na nivou preduzeĆa
TRANSCRIPT
![Page 1: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/1.jpg)
STRATEGIJE STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU PREDUZEĆA
Đorđe Kaličanin
![Page 2: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/2.jpg)
STVARANJE VREDNOSTI U ODNOSU PREDUZEĆA I NJEGOVIH POSLOVNIH JEDINICA
2
• Pravci rasta: – Rast (intenzivni rast i/ili
diversifikacija) – Stabilizacija – Povlačenje
• Strategija za nivo preduzeća – izbori: – Biznisi – Geografska područja – Opseg lanca vrednosti
![Page 3: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/3.jpg)
• Stvaranje vrednosti na nivou preduzeća: 1. Uvećanje vrednosti na nivou
PJ 2. Dodavanje vrednosti u
aktivnostima eksternog rasta 3. Dodavanje vrednosti u
restrukturiranju
![Page 4: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/4.jpg)
Menadžerski vrh preduzeća dodaje vrednost PJ: • Kreiranje vizije • Omogućavanje
sinergije • Mentorisanje • Obezbeđenje usluga i
resursa štabnih funkcija • Intervenisanje
4
Menadžerski vrh preduzeća uništava vrednost PJ: • Visoki troškovi štabnih funkcija • Smanjenje fleksibilnosti PJ • Nejasna ocena performansi PJ • Postavljanje neodgovarajućih ciljeva • Ne sprečava nerentabilna ulaganja na
nivou PJ • Postavlja nekompetentne menadžere
na nivou PJ • Insistira na saradnji PJ i gde nema
osnova za to • Nema kompetencije/resurse • Pogrešno procenjuje M&A i alijanse • Pogrešno dezinvestira iz PJ
![Page 5: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/5.jpg)
Tri roditeljska pristupa:
1. Portfolio menadžer 2. Menadžer sinergije 3. Menadžer razvoja poslovne jedinice
![Page 6: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/6.jpg)
Portfolio menadžer
• Agent akcionara • Identifikuje mete, pripaja, dezinvestira • Niski troškovi štabnih funkcija • Veća autonomija PJ
![Page 7: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/7.jpg)
Menadžer sinergije • U poslovnom portfoliju su PJ između kojih postoji sinergija • Izvori (oblici) poslovne sinergije:
– Širenje know-how – Zajedničko korišćenje materijalne aktive – Jačanje pregovaračke snage – Koordinisane strategije PJ – Uštede u troškovima zaliha, razvoja proizvoda
• Izvori (oblici) finansijske sinergije: – Niži troškovi internog finansiranja (niža cena kapitala) – Raspoloživa novčana sredstva za realokaciju iz jednih PJ u druge PJ – Poreske uštede
![Page 8: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/8.jpg)
Predrasude u vezi sa sinergijom: • Visoka verovatnoća
sinergije • Neophodna
intervencija vrha • Posedovanje veština
za sinergiju • Isključivo pozitivni
efekti saradnje PJ
8
Menadžerski vrh pomaže razvoj sinergije: • Predočavanje izvora
sinergije menadžerima PJ • Procena vrednosti sinergije • Motivisanje na sinergiju • Veštine i resursi za razvoj
sinergije
![Page 9: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/9.jpg)
Menadžer razvoja poslovne jedinice
• Sopstvenim kompetencijama dodaje vrednost PJ • Izazovi:
– Kakve su sposobnosti menadžerskog vrha preduzeća? – Šta sa PJ sa iznadprosečnim performansama?
![Page 10: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/10.jpg)
Ko je najbolji vlasnik nekog posla? • Ako postoji bolji vlasnik, PJ treba da bude prodata (dezinvestiranje) • Dezinvestiranje nije znak slabosti, već kontinuelna aktivnost
kombinovana sa akvizicijama: dinamički portfolio menadžment • Životni ciklus najboljeg vlasnika:
– Osnivači posla – Fondovi smelog kapitala – Širi krug akcionara + nezavisni odbor direktora (nakon IPO) – Divizija unutar velikog preduzeća – Fond privatnog kapitala kao vlasnik divizije – Veliko preduzeće koje obuhvata PJ sa snažnim brendovima u granama
sa sporom stopom rasta
![Page 11: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/11.jpg)
PORTFOLIO MATRICE
1. Rast/učešće i Atraktivnost grane/snaga posla 2. Matrica roditeljstva 3. Matrica profitabilnosti grane/konkurentska
pozicija posla 4. Matrica rast/prinos
![Page 12: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/12.jpg)
12
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG)
NA SLICI ORIGINALNA MATRICA
![Page 13: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/13.jpg)
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG)
![Page 14: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/14.jpg)
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG) NA SLICI MODIFIKOVANA MATRICA
![Page 15: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/15.jpg)
15
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG) idealno kretanje proizvoda i gotovine
![Page 16: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/16.jpg)
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE Preporučene strategije
![Page 17: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/17.jpg)
PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (BCG) – Šta se promenilo od 1982. do 2012?
![Page 18: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/18.jpg)
BCG: današnji fokus treba da bude
• Ubrzati proces prolaska biznisa kroz ž.c.grane • Uravnotežiti istraživanje i eksploataciju
(inovacije, brzo testiranje, efikasna eksploatacija, brzo dezinvestiranje)
• Rigorozno birati (metodi i tehnike analize) • Meriti i upravljati ekonomičnošću
eksperimentisanja (troškovi pod kontrolom i dr.)
![Page 19: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/19.jpg)
Portfolio matrica atraktivnost grane/snaga posla (The industry attractiveness-business strength matrix ili GE-McKinsey)
• Atraktivnost grane određuje se preko sledećih faktora: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost grane, stanje tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, socijalna, ekološka, politička i pravna pitanja
• Snaga posla određuje se sledećim faktorima (kritični faktori uspeha): tržišno učešće, prodajna operativa, marketing, servis potrošača, istraživanje i razvoj, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije, odnos kvalitet/pouzdanost, menadžerske kompetencije
![Page 20: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/20.jpg)
Portfolio matrica roditeljstva (The heartland matrix – Ashridge portfolio matrix)
Matrica fer vrednosti
![Page 21: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/21.jpg)
Portfolio matrica roditeljstva (The heartland matrix – Ashridge portfolio matrix)
![Page 22: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/22.jpg)
Matrica roditeljstva
![Page 23: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/23.jpg)
STIL KONTROLE • Pitanje samostalnosti PJ
u donošenju strategijskih odluka
• Stil finansijske kontrole najbolji prema: maržama, ROE i ROIC
• Stil strategijske kontrole najbolji prema: poboljšanju ROE i ROIC
• Nalazi favorizuju M&A
![Page 24: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/24.jpg)
Portfolio matrica profitabilnost grane/konkurentska pozicija posla (Market economics/competitive position matrix) • Svaki predlog nove strategije se testira prema kriterijumu da li će nova
strategija doprineti većem dugoročnom rastu ekonomskog dobitka u odnosu na postojeću strategiju
EP = BE x (ROE – COE) gde je: EP – ekonomski dobitak BE – knjig. vrednost sopstvenog kapitala ROE – stopa prinosa na sopstveni kapital COE – cena sopstvenog kapitala
EV = EP/(COE – g) + BE gde je: EV – vrednost sopstvenog kapitala g – stopa rasta dobitka
![Page 25: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/25.jpg)
Poređenje ostvarenog ekonomskog dobitka i vrednosti sopstvenog kapitala po PJ
![Page 26: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/26.jpg)
Portfolio matrica profitabilnost grane/ konkurentska pozicija posla
Dva su ključna strategijska pokretača:
• profitabilnost grane (market economics): grana čija je prosečna stopa prinosa iznad prosečne cene kapitala na nivou privrede ima prednost grane
• konkurentska pozicija posla (competitive position): konkurentska prednost ili konkurentski hendikep iskazano ekonomskim performansama. Preduzeća koja imaju iznad prosečan raspon performansi imaju konkurentsku prednost, a preduzeća čiji je raspon performansi ispod proseka u grani imaju konkurentski hendikep.
![Page 27: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/27.jpg)
• Vrednost za akcionare zavisi od: 1. Izbora grane (taj izbor opredeljuje 50-75% ekonomskog
dobitka preduzeća) 2. Izbora načina konkurentskog pozicioniranja (25-50%)
• Zaključak: prvo birati granu, a onda način konkurisanja
• Razmotriti još i: – Koliki ED ostvaruje svaki konkurent i cela grana? – Šta su trenutni pokretači ED? – Šta će uticati na pokretače ED u budućnosti? – Koja će stopa rasta ED biti u budućnosti i za koliko godina?
![Page 28: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/28.jpg)
Izbor Zlatne strategije (gold strategy threshold) • Uslovi za izbor strategije koja maksimira vrednost za
vlasnike: 1. Prag finansijskih performansi (ostvariti ED) 2. Prag strategijskih performansi (ED naše PJ raste brže od
proseka grane) 3. Zlatni prag (izbor strategijske alternative koja daje najveći
doprinos rastu vrednosti sopstvenog kapitala)
• Na nivou celog preduzeća opšti je cilj maksimalni konsolidovani ED i rast prihoda svih PJ koje su izabrale svoje zlatne strategije
![Page 29: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/29.jpg)
![Page 30: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/30.jpg)
Portfolio matrica rast/prinos (Growth/return matrix)
![Page 31: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/31.jpg)
STVARANJE VREDNOSTI PUTEM DIVERSIFIKACIJE • Obuhvatanje proizvoda i usluga koji se razlikuju od postojećih proizvoda i
usluga u proizvodnom programu • Različiti ciljevi diversifikacije kroz istoriju:
– 1950-te i 1960-te: nastanak konglomerata – 1970-te: finansijska sinergija (upravljanje novčanim tokovima u poslovnom
portfoliju) – 1980-te: restrukturiranje/dekonglomerizacija – 1990-te: diversifikacija zasnovana na ključnoj kompetentnosti – 2000-te: stvaranje vrednosti za akcionare
• Motivi: 1. Rast 2. Smanjenje rizika 3. Stvaranje vrednosti za akcionare
![Page 32: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/32.jpg)
STVARANJE VREDNOSTI PUTEM DIVERSIFIKACIJE • Tri testa ulaska u novi posao:
1. Test atraktivnosti grane 2. Test troškova ulaska 3. Test opšteg poboljšanja
• Tipovi diversifikacije: – Povezana: horizontalna i vertikalna – Nepovezana (konglomeratska)
• Danas su često zastupljeni kombinovani tipovi • Divizije međusobno nepovezane, a PJ u njima povezane
![Page 33: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/33.jpg)
Pokretači stvaranja vrednosti u diversifikaciji:
• Ekonomija širine • Prenošenje
kompetencija sa vrha • Superiorni interni
procesi • Uvećanje tržišne snage
33
Pokretači uništavanja vrednosti u diversifikaciji:
• Rizik – ulazak u nepoznato • Disperzija rizika (umesto da
akcionari to čine) • Menadžerske ambicije
![Page 34: NA NIVOU PREDUZEĆA](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022012501/617b0e620f8b8858c8410f69/html5/thumbnails/34.jpg)
Vertikalna integracija – pokretači stvaranja vrednosti:
• Smanjenje troškova inputa • Rast prihoda od prodaje
(obim i cene)
34
Vertikalna integracija – pokretači uništavanja vrednosti:
• Rast troškova inputa • Urušavanje kvaliteta • Povećanje rizika (sve zavisi od
finalnih proizvoda)
• Kako iskoristiti prednosti i izbeći slabosti vertikalne integracije? • Kvazi-vertikalna integracija • Seljenje aktivnosti (outsourcing)