mvnos – a revolução celular baseada em serviço · econômica, bradesco, itaú, sercomtel, ctbc...
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MVNOs – A Revolução Celular Baseada em Serviço
Nuno GomesRicardo HobbsWilliam Yuen
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1Booz & Company
SUMÁRIO EXECUTIVO
Quando a penetração de telefonia celular já ultrapassa ampla-mente os 100% nos principais mercados da América Latina, nota-se agora os primeiros lançamentos de operadoras móveis virtuais (MVNOs). Estas empresas oferecem normalmente ser-viços diferenciados a nichos de consumidores do mercado celular, que não podem ser atendidos de uma forma diferenciada pelas operadoras existentes (MNOs). As suas ofertas incluem preços atrativos, serviços inovadores e uma experiência ao usuário pensada nas necessidades específicas de grupos mais restritos de consumidores-alvo. A entrada das operadoras virtuais teve impactos em todas as zonas do Mundo, o que forçosamente se espera que seja replicado aqui na América Latina. Neste momento do desenvolvimento das comunicações celulares da nossa região, é fundamental que todas as entidades envolvidas – atuais operadoras, potenciais investidores (MVNOs ou MVNEs) e reguladores – entendam qual a dinâmica do negócio MVNO, tirando lições valiosas de outros mercados, bem como o papel que se espera que cada um desempenhe.
Para as MVNOs e seus investidores,os fatores críticos de sucesso são a ca-pacidade de entregar uma proposta de valor focada e diferenciada, utilizando um modelo de custos lean, através de um canal de distribuição eficiente e, na medida do possível, alavancando um acordo vantajoso com uma MNO. Para esta última, o desafio é o de antecipar a dimensão da mudança competitiva em seu negócio atual e decidir, de maneira preventiva, como participar do negócio, tentando maxi-mizar, como sempre, o valor gerado,transformando aquilo que parece
ser uma ameaça, numa tremendaoportunidade de gerar uma relaçãosimbiótica com MVNOs vencedores.
Finalmente, os reguladores devemcontinuamente assegurar o acessoao mercado por parte de playersque contribuam para a melhoria doserviço ao usuário final, com umagama de serviços mais ampla, sempregarantindo que a abertura dasredes das MNOs seja baseada emtermos comerciais aceitáveis paraambas as partes.
Booz & Company2
Uma MVNO (operadora de serviço móvel por meio de rede virtual, em inglês) é uma empresa que oferece serviços de telecomunicações móveis sem possuir seu próprio espectro de radiofrequência ou rede física. Em sua essência, ela vende serviços móveis ao alugar a capacidade de uma MNO (operadora de rede móvel, em inglês). As MVNOs têm múltiplos modelos de negócio, que podem ser categorizados de acordo com seu nível de propriedade de infraestrutura técnica e atividades ao longo da cadeia de valor. Por exemplo, MVNOs revendedoras de serviços focam exclusivamente em atividades comerciais e dependem completamente das MNOs para suas necessidades de rede e de TI. Alternativamente, uma MVNO completa tem suas próprias plataformas de TI – ela depende da MNO apenas para o acesso via
rádio e para alguns elementos de roteamento e funcionalidade de rede (ver Quadro 1).
O sucesso das MVNOs até o momento vem da sua agilidade – elas podem acessar mercados que as operadoras móveis maiores muitas vezes não conseguem ou não querem acessar (devido à falta de interesse, ou, por vezes, devido a modelos de negócios e organizações rígidas). As MVNOs geralmente oferecem uma proposta de valor baseada em amplo conhecimento e no entendimento comportamental do seu segmento-alvo de clientes. Isso permite que elas ofereçam serviços adequados aos seus segmentos-alvo, como maior acessibilidade dos serviços, preços mais baratos, planos de chamadas internacionais ou conteúdo e aplicações inovadoras.
Fonte: Booz & Company
Quadro 1 MVNOs podem operar dentro de uma gama de capacidades ao longo da cadeia de valor
Atividades da MNO
Atividades da MVNO
MVNO completa
MVNO prestadora de serviço
Revendedor
Acessode rádio
Rotea-mento
Aplicati-vos eserviços
Fatura-mento
Ativaçãode clientes
Serviçosao cliente
Marketing Vendas edistribui-ção
Desenvol-vimentode marca
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O MERCADO DE MVNOS PARA A AMÉRICA LATINA
3Booz & Company
Fonte: Booz & Company
O racional de criação de uma MVNO parte da possibilidade de agregar valor ao mercado, e não apenas incorporar mais um player. Em poucas palavras, uma MVNO basicamente deve apresentar complementaridade de proposta de valor da MNO.
Além disso, a empresa que decide tornar-se uma MVNO também tem que ter claros os seus motivadores para entrar neste jogo de gigantes, e saber como podem agregar a oferta de serviços de telecom à sua principal oferta de valor dentro do seu negócio (ver Quadro 2).
Um ponto crucial é o perfeito entendimento de quando se tornar uma operadora de telecom frente a negociar descontos para redução de custos de telefonia, o que é uma jus-
tificativa fraca para avançar na ideia de se tornar uma MVNO – nesses casos, um acordo de atacado (whole-sale) indexado ao volume consumido apresenta melhores resultados.
A entrada das MVNOs na região pode catalisar o mercado ao estimu-lar ainda mais a penetração dos cartões SIM e baixar os preços. Desta forma, os players de telecom já esta-belecidos precisarão determinar suas estratégias com relação às MVNOs. Com os parâmetros corretos, ambos os lados podem ganhar – além do benefício para os usuários!
As MVNOs podem ter sucesso ao desenvolver estratégias de mercado e ofertas de serviços que atraiam uma fatia limitada e bem definida do mer-cado de telecom. As MNOs podem gerar ganhos incrementais ao tirar
proveito da capacidade de telecom subutilizada. No entanto, sob as condições erradas, essa relação sim-biótica pode gerar um desequilíbrio, resultando em uma guerra de preços desnecessária que pode erodir ainda mais as margens do negócio. Até o momento, o mercado de MVNOs na América Latina tem se apresentado tímido, mas há indicadores de que o mercado esteja maduro para elas. A experiência de mercados mais maduros indica que, com o tempo, as MVNOs terão uma participa-ção de mercado razoável. Vimos a proliferação das MVNOs na Europa na última década – alguns países da Europa ocidental agora têm mais de 30 MVNOs, com uma participação de mercado agregada de 10% a 15%.
Quadro 2 Existem uma série de posicionamentos exitosos para as MVNOs
SEGMENTO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
Marcas fortes Relativo êxito em casos em que uma marca extremamente forte e conhecida está por trás, geralmente alavancando ativos concretos – distribuição ou conteúdos
Virgin na França e Inglaterra e M6 na França
Varejistas Extremamente bem sucedidos quando realizados por entidades críveis e confiáveis, já que se alavancam em distribuição e marca
Aldi, Carrefour, Tesco
Étnico/regional Muitas vezes um nicho interessante, já que MNO tipicamente não podem atacar tais nichos e operadoras não convencionais têm acesso único a canais de distribuição e conteúdos não convencionais
Lebara, Tracfone, Mobisud
Básicos baseados em internet
Exemplos extremamente bem sucedidos foram lançados de uma maneira bem enfocada, tipo start-up e centrado em oferta somente online e SIM-only Internet-based
Simyo
Extensões fixo-móvel Marca forte, rede e tecnologia são fatores-chave Tiscali Itália
Cooperações de cobertura geográfica
Eficazes para criar sinergias entre operadores com cobertura geográfica complementar (roaming nacional e internacional)
Transatel
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Movimentos Recentes e Potencial do Mercado de MVNO
Em fevereiro de 2011, a Porto Seguro anunciou a criação da sua empresa de telecom, no modelo MVNO com a TIM e a DATORA Telecom. A Porto Seguro Telecom passaria a ser a primeira MVNO no Brasil.
Outras empresas já manifestaram interesse em tornar-se MVNOs, entre elas Correios, Carrefour, Pão de Açúcar, Estácio, Banco do Brasil, Caixa Econômica, Bradesco, Itaú, Sercomtel, CTBC e GVT.
A expectativa do regulador é de que em 5 anos o mercado de MVNO no Brasil possa atingir 15% de penetração, um patamar superior à média de outros países.
Em países como México e Chile, onde existem operações recentes de MVNO, o crescimento ainda é tímido, mas com potencial para os próximos anos.
Outros países como Argentina e Colômbia estão na iminência de terem suas primeiras operações de MVNOs.
Fonte: Booz & Company
Quadro 3 As MVNOs entraram no mercado europeu em um estágio muito anterior ao que entraram na América Latina
Fonte: Booz & Company
É claro, há importantes diferenças entre os mercados de telecom da Europa e da América Latina. Na Europa, as MVNOs chegaram muito antes, em alguns casos em países com taxas de penetração de 50% e níveis de preço altos. Até mesmo no mercado de telecom mais desenvolvido da Europa a receber sua primeira MVNO, a penetração era de 118%, ainda menor que alguns dos mercados da América Latina (ver Quadro 3). Esse fato pode dificultar ainda mais o lançamento com êxito de MVNOs nessa região e vai exigir cuidado extremo no desenvolvimento da proposta de valor ao mercado.
Apesar das diferenças na maturi-dade dos mercados, o histórico comparativamente longo das opera-doras virtuais na Europa oferece algumas lições importantes para as MVNOs e para seus investidores na América Latina.
PENETRAÇÃO CELULAR QUANDO LANÇADA PRIMEIRA MVNO(MERCADOS EUROPEUS SELECIONADOS)
PENETRAÇÃO CELULAR QUANDO LANÇADA PRIMEIRA MVNO(MERCADOS LATINO-AMERICANOS SELECIONADOS)
Noruega
50%
Dinamarca
67%
França
72%
Holanda
73%
Alemanha
104%
Bélgica
118%115%
Argentina
141%
Colômbia
96%
México
69%
Chile
103%
Brasil
MARKET SHARE CAPTURADO VERSUS ANOS DESDE O LANÇAMENTO
Anos desde o lançamento de MVNOs 0 1 2 3
097 8
2
14
12
4
10
4
Suíca
Bélgica
Itália Portugal
França
Holanda
Estados Unidos
Reino Unido
EspanhaÁustria
8
6
5 6Mar
ket s
hare
cap
tura
do
(%)
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO PARA AS MVNOS
É importante para as MVNOs e seus investidores potenciais entender as formas nas quais o modelo de negó-cios das MVNOs diferem do modelo tradicional de telecomunicações móveis. As MVNOs, em qualquer mercado, têm pelo menos quatro fatores-chaves de sucesso: 1. Oferecer uma proposta de
valor diferenciada e focada: Uma das principais vantagens competitivas das MVNOs é ter um conhecimento amplo do seu segmento de mercado, o que permite a elas atender a este segmento de forma muito mais pessoal e relevante que as MNOs de grande escala. O exemplo mais visível é a Virgin Mobile, que opera no Reino Unido e outros mercados e atende ao segmento jovem por meio de marketing
inovador e forte conteúdo digital (sob a marca Virgin Media). Outro exemplo é a Turkcell Europe, uma MVNO lançada recentemente na Alemanha para atender à grande comunidade de expatriados turcos que existe naquele país. A marca opera na rede da Deutsche Telekom e oferece uma vantagem clara em tarifas para chamadas internacionais, roaming, conteúdo e centrais de atendimento com agentes de idioma turco. O conhecimento da empresa sobre o mercado turco dá a ela uma posição diferenciada e focada que seria muito difícil para as MNOs incumbentes replicar.
A experiência das MVNOs na Europa também mostra clara-mente que esta proposta de valor não pode ser baseada apenas em preço. As marcas que construíram seus negócios exclusivamente com base em tarifas mais baixas sofreram com as ferozes guerras de preços. Nestas situações, as MNOs quase sempre ganham, devido aos seus recursos finan-ceiros maiores e escala.
2. Criar uma organização enxuta com uma estrutura de baixo custo:
Como seus segmentos de mercado de nicho são pequenos, as MVNOs não são capazes de adquirir assi-nantes em volume suficiente para estabelecer economias de escala. Conforme discutido anteriormente, os padrões de excelência no mer-cados de MVNO mais saudáveis da Europa ocidental indicam uma participação de mercado coletiva de 15%. Dessa forma, as MVNOs bem-sucedidas devem ter como objetivo alcançar um modelo de negócios viável com base em uma pequena participação de mercado. Outras métricas financeiras são igualmente mais baixas – enquanto as margens de EBITDA para as MNOs incumbentes geralmente estão na faixa de 30% a 40%, as MVNOs geralmente têm margens entre 10% e 20%.
Neste contexto, é fundamental que as MVNOs mantenham uma orga-nização enxuta com custos baixos e variáveis sempre que possível. Elas devem avaliar cada elemento da sua cadeia de valor e determi-nar a estratégia ideal para entregar estes elementos, incluindo tercei-rização, formação de parcerias, e a compra de serviços da MNO.
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3. Desenvolver canais de vendas e distribuição eficazes: Sem uma rede de distribuição sólida, até mesmo uma MVNO com um público leal e conteúdo premium poderá não ter sucesso. As MVNOs devem assegurar que seus produtos e serviços sejam altamente visíveis e imediatamente acessíveis para o segmento de consumo que têm como alvo. Produtos como cartões SIM, bem como esforços de marketing no ponto de venda e de merchandising, devem estar disponíveis nos canais certos. Como exemplo, considere a ESPN Mobile, uma MVNO que tem como foco o público fanático por esportes, com uma proposta de valor que consiste em conteúdo de esportes de alta qualidade a preços premium. O empreendimento foi lançado sem uma rede de distribuição instalada – a ESPN não estabeleceu parcerias com o varejo e subestimou a dificuldade e o tempo que seria necessário para estabelecer sua própria rede. Como seus produtos e serviços não estavam facilmente acessíveis, a ESPN Mobile não teve sucesso.
4. Estabelecer um acordo viável de compra no atacado com a MNO: Um acordo de compra no atacado com a MNO está entre os fatores
mais críticos para o sucesso de uma MVNO, porque tem impacto imediato na viabilidade de todo o empreendimento. Especificamente neste estágio de desenvolvimento do mercado, enquanto muitos reguladores na América Latina ainda precisam estabelecer um marco regulatório para estes acor-dos, as MVNOs devem negociar seus próprios acordos favoráveis e robustos com as MNOs. Os termos devem ir muito além das estraté-gias de preço e incluir provisões claras sobre aspectos operacionais e qualidade de serviço, pois ambas afetam a capacidade da MVNO em atender aos seus clientes.
Em resumo, as principais questões a serem negociadas são:
• O escopo de serviços a ser entregue pela MNO, incluindo transmissão e disponibilidade de sinal, ativação e cobrança, vendas e distribuição, atendimento ao cliente entre outros.
• O processo de cooperação e organização, incluindo pontos de contato, órgãos de tomada de decisão, procedimentos de transferência de decisões para instâncias superiores, gestão de mudanças e planos de emergência, entre outros elementos.
• A estratégia de preços – como tarifação retail-minus (baseado em um desconto sobre o preço de mercado), cost-plus (baseado no valor de custo adicionado de margem) ou atacado – e as condições sob as quais os termos do acordo podem ser revisados.
• O plano de implementação, incluindo os acordos de nível de serviço (SLAs), monitoramento e geração de relatórios de indicadores-chave de desempenho e outros dados, plano de trabalho de implementação, gerenciamento de fraude, intercâmbio de documentação e treinamento.
Geralmente, as MVNOs preferem um acordo de tarifação retail-minus com a MNO, que permita que a sua estrutura de custo se ajuste com a queda dos preços de mercado (o que inevitavelmente acontece ao longo do tempo no mercado de telecom móvel). No entanto, raramente as MNOs oferecem um acordo de preços retail-minus. Geralmente, elas optam por cobrar preços por altos volumes no atacado, com uma margem calculada para garantir que a MVNO não tenha uma vantagem significativa de preços no mercado.
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O PAPEL CRESCENTE DAS FACILITADORAS E AGREGADORAS (MVNE E MVNA)
A proliferação das MVNOs abriu caminho para o surgimento de for-necedores terceirizados conhecidos como facilitadoras de redes virtuais móveis (Mobile Virtual Network Enablers, ou MVNEs), ou, também, como agregadoras de redes virtuais móveis (MVNAs). Estes fornece-dores servem como um elo entre as operadoras móveis incumbentes e as MVNOs, lidando com aspectos técnicos e de outras naturezas dos seus acordos de serviços compar-tilhados. Ao trabalhar com várias operadoras virtuais, eles são capazes de estabelecer economias de escala em suas plataformas de tecnologia. Isso permite às MVNOs reduzir seus custos operacionais e o investimento inicial, reduzindo assim a base de assinantes de que precisam para atin-gir a lucratividade. Isso, por sua vez, leva a uma microssegmentação ainda maior do mercado. As referências de mercado indicam que as MVNOs apoiadas por MVNEs exigem significativamente menos assinantes para alcançar a lucratividade, quando comparadas ao modelo de MVNO independente. Como exemplo, a Simyo, uma MVNO que oferece serviços móveis simplificados na Alemanha e em outros mercados europeus, mantém os custos baixos ao terceirizar sua plataforma de tecnologia para uma MVNE.
Já para as operadoras incumbentes, o modelo MVNE permite que elas
foquem melhor nas suas principais competências de operar uma grande rede móvel e atender seus clientes, enquanto a MVNE terceirizada pode focar no elo com a MVNO e atender aos clientes indiretos. Os serviços que as MVNEs ofe-recem variam amplamente, mas muitas oferecem serviços de ponta a ponta, de aspectos técnicos para vendas a suporte à distribuição. Esta tendência em direção a ofertas mais abrangentes está sendo impulsionada pela presença de muitas marcas no mercado com acesso diferenciado a segmentos de nicho específicos, mas com pouco ou nenhum conhecimento de telecom. Em alguns casos, as MVNEs buscam de forma proativa tais marcas intocadas e oferecem a elas serviços completos da cadeia de valor de telecom à la carte, possibili-tando um “go-to-market” imediato como um revendedor.
Por exemplo, os clubes de futebol podem, potencialmente, capitalizar a fidelidade dos seus torcedores e oferecer serviços móveis, conteúdo específico e aplicações relacionadas ao time. Estes clubes normalmente não buscariam adquirir capacidades de telecom ou de investir em infraestrutura de telecom. No entanto, uma MVNE pode oferecer a eles serviços de telecom de forma imediata, incluindo vendas e marketing, tornando essa abordagem uma opção viável.
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Casos de Sucesso de MVNOs
Ao longo de mais de dez anos desde a primeira implantação de uma MVNO, houve muitos casos de sucesso. Hoje, existem mais de 600 MVNOs estabelecidas no mundo todo. Vamos evidenciar dois exemplos típicos de MVNOs.
O primeiro exemplo é de empresas já estabelecidas em seus negócios, em geral players de varejo, que se estabelecem como MVNOs. Podemos citar dentre estas empresas, a Virgin no Reino Unido e a Aldi na Alemanha. Ambas as empresas possuem marca, reputação e canais de distribuição estabelecidos. Os desafios para estas empresas é embarcar em um negócio totalmente distinto, com a necessidade de garantir qualidade de serviço, a fim de não prejudicar sua marca e reputação.
A Virgin Mobile, a fim de ganhar escala rapidamente, adotou uma estratégia agressiva de entrada orientada a churn (portabilidade, tarifas mais baixas e vendas de cartões SIM). E a partir de ofertas simplificadas, a Virgin Mobile conseguiu consolidar-se no mercado com participação em torno de 7%.
Já a Aldi buscou estabelecer importantes parcerias a fim de assegurar a oferta de serviços com qualidade – Medion (fornecedora de produtos eletrônicos) e E-plus (MNO). Aliado a ofertas simplificadas e acessíveis tornou-se a principal MVNO com foco em mercado massivo.
O outro exemplo é de empresas que não possuem base de clientes e canais de distribuição estabelecidos. Estas empresas, via de regra, não partem com quase nenhuma alavanca pré-estabelecida. É o caso da Movida nos Estados Unidos, que ingressou em 2005 em um mercado já bastante maduro.
A Movida, uma empresa do Grupo Cisneros de mídia e TV Latino- Americano, alavancou suas raízes regionais e buscou estabelecer foco no público-alvo latino (estabeleceu-se inicialmente nos 3 Estados com grande presença de latinos). Comunicação com o cliente em espanhol, ofertas de planos de longa distância para países da América Latina e oferta de conteúdo étnico foram as bases para ganhar grande adesão junto às comunidades latinas, obviamente aliadas à política de tarifas baixas e ofertas simples.
A Movida precisou aliar-se ao Walmart para garantir acessibilidade, uma vez que não possuía rede de distribuição.
Estes exemplos ilustram bem as dificuldades e alavancas usadas para o estabelecimento de MVNOs em mercados já maduros, quer para empresas tradicionais, quanto para new ventures.
9Booz & Company
É essencial que as MNOs entendam, que uma vez iniciado o movimento das MVNOs, não é possível pará-lo – e neste caso, mais vale estar preparada e aproveitar as melhores oportunidades, que deixar escapar bons negócios para a concorrência. É certo que a entrada de novos competidores em um mercado sempre será considerada prematura pelos incumbentes, mas por isso mesmo sugerimos uma metodologia de 4 passos que ajuda a sistematizar a abordagem e o aproveitamento das oportunidades que surgem com as MVNOs (ver Quadro 4).
1. Definir a Estratégia: Nessa etapa as MNOs devem definir sua abor-dagem holística ao negócio das
virtuais, revisando sua estratégia de wholesale e eventualmente modificando seu modo de atuação nesse mercado. Dependendo do posicionamento que queiram ter, o modelo de governança das relações com as MVNOs deve também ser delineado nessa fase.
2. Avaliar e Negociar com as MVNOs candidatas: Para cada uma das MVNOs candidatas, a operadora deve aferir o seu potencial enquanto negócio wholesale, bem como a complementariedade da proposta de valor da virtual com a sua. As variáveis e metodologias de negociação devem assegurar que os interesses da MNO sejam atendidos e as possibilidades de sucesso da virtual, maximizadas.
3. Definir o Plano de Implementação e Lançar: Nessa fase deve definir-se o modelo operativo que rege a relação com a MVNO (e/ou MVNE), desenvolver-se as adap-tações necessárias aos sistemas para poder alojar a virtual e seus
parceiros de tecnologia. Caso seja necessário, recomenda-se o desen-volvimento e implementação de uma nova unidade de negócio com staff próprio, totalmente dedicado ao negócio das virtuais.
4. Gerir a Operação com a MVNO e Revisar a Cooperação: Finalmente deve-se assegurar a entrega dos serviços contratados com a MVNO, medir o seu desempenho, revisar periodicamente a cooperação entre as duas entidades, bem como identificar áreas de melhoria. De acordo com o contrato entre as partes, periodicamente, deve efetuar-se uma revisão das tarifas, dependendo da evolução das mesmas no mercado.
Essa metodologia permite que a MNO possa entrar no negócio, captando as MVNOs que mais se adequam à sua estratégia, de modo a reforçar seu posicionamento competitivo no mercado.
OS PASSOS FUNDAMENTAIS PARA AS MNOS
Quadro 4 As MNOs devem seguir quatro passos para decidir as parcerias com potenciais MVNOs
2DEFINIR A ESTRATÉGIA
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3
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Fonte: Booz & Company
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A NECESSIDADE DE REGULAÇÃO ADEQUADA
Os reguladores têm um papel-chave a desempenhar para o crescimento das MVNOs. Depois de uma primeira onda de liberalização no mercado, em que as operadoras alternativas começam a competir com as incumbentes usando seu próprio espectro e infraestrutura, as MVNOs podem entrar em uma segunda leva – garantindo assim maior concorrência e escolha do consumidor nos seus mercados, o que é atraente para os reguladores. Outra razão pela qual as MVNOs têm forte apelo junto aos regula-dores é o fato de a regulação das MVNOs ser relativamente simples, dependendo extensivamente das forças do mercado – diferentemente da regulação das MNOs, que é complexa e impulsionada princi-palmente pela escassez de espectro, os substanciais custos de capital envolvidos, e o impacto fundamen-tal que as telecomunicações têm na teia econômica e social de qualquer
mercado. Várias considerações podem ajudar a assegurar um setor de MVNO saudável e sustentável. Primeiro, os reguladores devem determinar a melhor hora para intro-duzir MVNOs nos seus mercados. O timing ideal depende primariamente do nível de saturação do mercado, conforme medido pela penetração móvel, e do nível de concentração de mercado, conforme medido pela distribuições dos players existentes em um determinado mercado. Outra consideração é o período de carência, de fato ou estipulado no espectro da licença, do qual as MNOs geralmente se beneficiam nos primeiros anos da operação. O período de carência permite que elas acumulem um considerável retorno sobre o investimento nas suas despesas substanciais com espectro e redes. Embora não haja regras gerais sobre os limites de saturação e concentração que um regulador pode designar como gatilhos para abrir seus mercados à competição baseada em serviços, apresentar as MVNOs cedo demais pode incomodar as MNOs incumbentes e pode não gerar o impulso desejado na concorrência. Por outro lado, reguladores que hesitarem muito antes de autorizar as MVNOs podem acabar esperando em vão, porque as MNOs podem
sempre se apoderar da regulação sobre as MVNOs e lançar suas próprias MVNOs, como submarcas ou em parceria com as principais marcas globais.
Uma vez que os reguladores tomam a decisão de permitir a existência de MVNOs, eles precisam lidar com o marco de licenciamento. O marco pode ser abrangente – restrito no desenho e similar aos usados para as MNOs – ou pode ser apenas um marco de vendas, posicionado inteiramente no âmbito de um acordo comercial, sob praticamente nenhuma diretriz regulatória. O primeiro deverá gerar MVNOs avançadas com forte apoio financeiro e operacional, enquanto o último deverá abrir caminho para MVNOs menores de vários tipos. No último caso, os reguladores podem optar por focar na regulação das MVNEs, e deixar a governança dos relacio-namentos MVNE-MVNO para os acordos comerciais. Os reguladores também podem ter de lidar com o aspecto de varejo das MVNOs para assegurar a concorrência justa e não abusiva entre os players do mercado.
O regulador também deve con-siderar a estrutura de receitas e custos das MVNOs ao definir as condições de mercado.
11Booz & Company
Aspectos Regulatórios na América Latina
Brasil: regulamentação específica publicada em novembro de 2010 caracterizando 2 modelos de MVNO – Credenciado, como um Revendedor, e Autorizado, como uma MVNO Completa, podendo ser também um MVNE/MVNA por poder firmar contratos com outros Credenciados. No caso dos Autorizados, taxas como FISTEL ficam a cargo da MVNO.
Chile: primeiro país a autorizar MVNOs na América Latina.
Primeiras licenças solicitadas em 2005, sendo que em 2006 o órgão regulador estabeleceu que as MVNOs precisariam somente possuir autorização para prestar serviços móveis. Primeira MVNO efetivamente em 2009 (Telsur).
México: não possui regulamentação específica para MVNOs apesar de possuir lançamento de MVNOs desde 2008. A alavanca regulatória que permite a implementação de MVNO sem regulamentação específica baseia-se no fato de uma carrier que já possua licença para prestação de serviços poder revender capacidade ociosa de outras carriers (exemplo, Maxcom, carrier licenciada, revende capacidade ociosa da Movistar).
Argentina: não possui regulamentação específica para MVNOs. Fecosur (sob a marca Nuestro Móvil), federação das cooperativas de empresas de telecom e MVNO (através da rede da Telecom Personal), possui autorização para ofertar serviços de telecom em geral. Fecortel, outra federação de cooperativas, também buscou tornar-se MVNO através da Telecom Personal. Entretanto, hoje busca ofertar serviços móveis em sua própria rede.
Costa Rica: sob processo recente de abertura de mercado de telecomunicações, sem regulamentação específica para MVNOs. Concessão de autorizações de operação de telefonia móvel em geral (3 MVNOs – TuYo, FullMóvil e Virtualis – e 2 MNOs – Claro e Movistar).
Colômbia: regulamentação específica em desenvolvimento pelo órgão local (CRC), em fase de consulta pública. Acordos entre as MVNOs já sendo estabelecidas (ETB, UNE EPM e Uff! Movil, todas a partir da rede da Tigo).
MVNO semregulamentaçãoespecífica
RegulamentaçãoMVNO
Brazil
México
Costa Rica
Chile
Argentina
Colômbia(1)
Brasil
Casos em que demasiadas taxas incidam sobre a receita bruta, podem inviabilizar qualquer tipo de MVNO mais sofisticada, limitando-se os lançamentos a revendedoras focadas em baixo preço, ou a players que já tenham ativos em outros negócios e cuja participação no sucesso do negócio da MVNO não seja remunerado (ex. canais de distribuição ou conteúdo a preços menores ou gratuitos).
No caso do Brasil, as taxas FISTEL, que já incidem e penalizam forte-mente a conta de resultados das MNOs, podem inviabilizar MVNOs mais sofisticados, por não conse-guirem operar a margens que permi-tam o retorno do investimento em clientes de baixo ARPU e optar por ser somente Autorizados.
Finalmente, os reguladores devem estabelecer um marco de apoio para orientar as MNOs e asMVNOs durante o processo de nego-ciação de preços e comprano atacado, incluindo aspectos técnicos como qualidade do serviço e portabilidade numérica.
Isso é feito para assegurar a remu-neração rápida e justa para ambos os lados. Em geral, os reguladores devem limitar estas regras àquelas que padronizam as preferências dos consumidores em grande escala e garantem um mercado competitivo no geral. Detalhes adicionais sobre o relacionamento MNO-MVNO devem ser deixados para o acordo comercial entre ambos os lados.
1 Regulamentação em desenvolvimento
Booz & Company12
CONCLUSÃO A entrada de MVNOs e sua dissemi-nação na América Latina já começou e representa uma dinâmica irrever-sível, acarretando mudanças profun-das no setor das telecomunicações.Fundamentalmente, essa nova competição, que deverá basear-se em serviço, vem associada a um conjunto de desafios para os incumbentes, investidores e reguladores que devem rapidamente fazer um esforço para antecipá-los e incluí-los em suas propostas de valor. De qualquer modo, as oportunidades subjacentes são também muito significativas, tanto para os atuais intervenientes no negócio – operadoras e clientes – como para os novos entrantes na perseguição do objetivo de dinamizar um mercado já saturado. Os clientes em particular têm muito a ganhar com uma oferta mais ampla, provavelmente mais adequada a suas necessidades e desejos e uma melhor experiência de serviço. Todos os intervenientes no negócio de MVNO terão de tomar, no curto prazo, uma
série de decisões estratégicas que lhes permitam responder da melhor maneira à ascensão dos novos players no mercado, podendo para isso basear-se em experiências aprendidas de outras regiões. Em particular as MVNOs devem desenvolver uma proposta de valor focada nas necessidades do seu público alvo, para ser atendido de forma inovadora e convincente. As MNOs devem encarar a entrada de MVNOs como uma oportunidade para estimular o seu negócio, buscando as MVNOs mais promissoras e que melhor complementem a sua estratégia, antes que suas competidoras o façam. Finalmente os reguladores devem adotar uma função de facilitadores, criando as condições de negócio necessárias, incluindo revisão de práticas adotadas até agora, para satisfazer tanto players existentes quanto novos entrantes na sua busca de um melhor serviço para o usuário de comunicações celulares.
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Sobre os Autores
Nuno Gomes é Principal da Booz & Company, baseado em São Paulo e um dos líderes da prática de Telecomunicações, Mídia e Tecnologia na região. Possui 11 anos de experiência em consultoria, tendo condu-zido projetos em 18 países, contando com vasta experiên-cia na América Latina. Seu foco é essencialmente em estratégia e operações, lançamento e turnarounds de operadores e produtos, precificação baseada em valor, bem como atendi-mento multicanal a clientes.
Ricardo Hobbs é Principal da Booz & Company baseado em São Paulo. Tem 11 anos de experiência em vários países da região, sendo um dos líderes da prática de CMT na América Latina. Trabalha com empresas de tecnologia e telecomunicações, com ênfase em estratégia, novos negócios, marketing e vendas, e operações.
William Yuen é consultor sênior da Booz & Company em São Paulo. Possui larga experiência em telecomunicações e mídia, tendo conduzido projetos de estratégia, operações e regulatórios, acompanhando o setor de telefonia fixa e móvel desde a privatização até os mais recentes movimentos de consolidação e integração do setor.
©2012 Booz & Company do Brasil
A Booz & Company é uma firma de consultoria de gestão líder no mundo, que apóia as principais empresas, instituições governamentais e organizações internacionais.
Nossa firma é a mais antiga empresa de consultoria em funcionamento, a primeira a usar o termo “consultor de negócios”, e a única a prestar serviços de primeira linha tanto para o setor público como para o privado em todo o mundo.
Hoje, com mais de 3.300 funcionários em 60 escritórios ao redor do globo, aportamos visão e conhecimento, profunda especialização funcional e uma abordagem prática para desenvolver capacitações e gerar impacto real. Durante quase um século, temos trabalhado em estreita colaboração com nossos clientes para criar e entregar vantagem essencial. O relatório independente White Space classificou Booz & Company a # 1 entre as empresas de consultoria no âmbito “a melhor liderança de idéias”, em 2010.
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