Kandidatuppsats

Höstterminen 2010

Handledare: Pamela Schultz Nybacka

English title: Motivation to Change

Motivation till förändring -En fallstudie om medarbetares motivation att övergå

till Lean på ett sjukhus i Sverige

Stephanie Rosvall

Sammanfattning Lean är en typ av managementmetod som går ut på att eliminera onödiga processer i en

verksamhet som ej tillför något värde till slutprodukten. På så vis skapas en effektivare

organisation samt ett flöde genom företaget (Womack, Jones & Roos, 1990). Lean har

sina rötter från produktionsverksamheter men har under senare tid börjat appliceras på

tjänsteverksamheter (Danielsson, 2009).

Flertalet studier visar på att personalens motivation under organisatoriska förändringarna

är en avgörande faktor för en att en lyckad förändring skall komma till stånd (Jones &

Mitchell, 2006). Föreliggande studie syftar till att undersöka vad som motiverade de

anställda på ett sjukhus i Sverige att gå över till Lean vid en implementering samt

anamma dess filosofi. Detta ställdes sedan mot ledningens uppfattning kring vad som

motiverade de anställda att anamma Lean. Den empiriska undersökningen anfördes likt

en fallstudie med en tolkande ansats.

Resultatet visade på att personal och ledning var relativt ense om vad som motiverade de

anställda att anamma Lean vid implementeringen. Några utmärkande avsnitt från

resultatet berörde bland annat att implementeringen stött på ett utbrett motstånd mot

förändring bland såväl personal som högsta ledning. Resultatet visade även på att

förståelse, delaktighet, information och teamwork var viktiga motivationsfaktorer för att

anamma Lean bland personalen.

Abstract Lean is a kind of management method, which primarily focus is to eliminate all the

unnecessary processes in the organization that does not contribute with any value to the

end product. By taking these actions a more efficient organization gets created and a

better flow through the company will be the result (Womack, Jones & Roos, 1990). Lean

has its roots in production, but in recent years has branched out into the service sector

with surprisingly good result (Danielsson, 2009).

Studies show that employee’s motivation in the work situation and during transformation

is a critical factor on succeeding with a successful implementation (Jones & Mitchell,

2006). This study aims to investigate what it was that motivated the employee, at a

Swedish hospital, to adopt the Lean philosophy during the implementation. Another area

the report will investigate was what the responsible management of the implementation

thought motivated the employees to adopt Lean. The empirical studies were conducted as

a case study.

The results showed that the employees and management were relatively unanimous on

what motivated the employees during the implementation to Lean. Some of the opposing

characteristically factors had to do with a wide opposition against organizational change.

The results also showed that understanding Lean, participating, information and team

work were important motivational factors to adopt Lean and its philosophy.

1

Innehållsförteckning

1 INLEDNING 3

1.1 INTRODUKTION 3

1.2 PROBLEMATISERING 3

1.3 SYFTE 4

1.4 FORSKNINGSFRÅGA 5

1.5 AVGRÄNSNINGAR 5

2 METOD 5

2.1 ÄMNESVAL 5

2.2 KVALITATIV OCH KVANTITATIV FORSKNING 6

2.3 INDUKTION KONTRA DEDUKTION 7

2.4 EMPIRI OCH TEORI 8

2.5 POSITIVISM KONTRA HERMENEUTIK 9

2.6 TOLKANDE FALLSTUDIER 10

2.7 INTERVJUER 10

2.8 URVALSMETOD 11

2.8.1 DELTAGARE OCH ANALYS 11

2.9 VALIDITET OCH RELIABILITET 12

2.9.1 KÄLLKRITIK 13

2.9.2 FORSKNINGSETIK 13

3 TIDIGARE FORSKNING 14

3.1 LEAN OCH DESS HISTORIK 14

3.2 FILOSOFI + VERKTYG= SANT 16

3.3 APPLICERAT PÅ TJÄNSTEVERKSAMHET 17

3.4 LEDNINGENS BETYDELSE 19

4 TEORETISKT RAMVERK 19

4.1 GENERELL PROCEDUR VID FÖRÄNDRING 20

4.2 PERSONALENS RESA GENOM FÖRÄNDRING 20

4.3 PERSONALENS BETEENDE OCH VIKTEN AV MOTIVATION 21

4.3.1 MOTIVATIONSTEORIER 22

5 RESULTAT 24

5.1 PERSONALENS MOTIVATION ATT ÖVERGÅ TILL LEAN 24

2

5.2 LEDNINGENS SYN PÅ PERSONALENS MOTIVATION 29

6 DISKUSSION 34

7 REFERENSER 44

BILAGOR 46

3

1 Inledning

Detta avsnitt inleds med en introduktion i Lean och dess centrala idéer. Kapitlet

utmynnar sedan i en problemformulering kring appliceringen av Lean på en

tjänsteverksamhet samt forskningsgapet som föreliggande studie ligger till grund för.

Avslutningsvis presenteras studiens syfte och avgränsningar.

1.1 Introduktion

Lean management har de senaste åren blivit ett otroligt populärt koncept för företag. Idén

är sprungen ur Toyotas produktionssystem (TPS) vilken bland annat går ut på att

eliminera processer i produktionsarbetet som ej bidrar med ett värde för slutprodukten

(Womack, Jones & Roos, 1990). Lean Production startade initialt i

produktionsverksamheter men har de senaste åren även börjat appliceras på

tjänsteverksamheter (Danielsson, 2009).

1.2 Problematisering

Eftersom Lean och dess koncept i mångt och mycket går ut på att eliminera onödiga och

tidskrävande processer samt öka nivån av resurssnålhet (Womack, Jones & Roos, 1990)

är det förståeligt att företagsledningar lovordar konceptet och dess implementering. Det

finns även likaså ett flertal studier på hur Lean brukas och har inverkan på de anställda i

produktionsföretag. de Treville och Antonakis (2002) föreslår bland annat att Lean till

och med kan öka motivationen hos anställda. En före detta anställd vid Toyota talar i

motsats till detta att Lean snarare bringar mer stress än motivation bland de anställda

(Mehri, 2006). Vissa studier inom ämnet har även visat på att anställdas arbetstillvaro

förändras till det negativa vid en implementering av Lean. Ett välkänt begrepp bland

kritiker till Lean är ‖management by stress‖, vilken påvisar att en implementering av

Lean och dess effektiviseringsåtgärder snarare tillför mer stress i arbetet (Parker, 2003).

I dagsläget finns det relativt få studier som visar på vilka effekter en implementering av

Lean har på medarbetare i tjänsteföretag. Övervägande del av forskningen inom området

har utförts på produktionsföretag eftersom det var i denna bransch idén skapades

(Danielsson, 2009). Den forskning kring implementering av Lean som har utförts i

tjänsteföretag pekar dock bland annat på att Lean kan skapa ett visst missnöje bland

personalen. Ett exempel på missnöje berör företeelsen att applicera en teori som är

4

formad utifrån ett produktionsföretag på ett tjänsteföretag. Detta kan skapa ett missnöje

då anställda upplever att implementeringen fört med sig fabriksliknande och omänskliga

arbetsförhållanden. Missnöjet kan i sin tur leda till att arbetsmotivationen sänks vilket står

i direkt konflikt med Leans koncept rörande mer effektiva organisationer (Bicheno,

2008).

På så vis är det en otrolig viktig uppgift för ledningen att motivera de anställda under en

implementering av Lean (Bicheno, 2008). Studier visar även på att personalens bristande

motivation kan bero på bristande information kring förändring vilket i sin tur kan

resultera i bristfälligt deltagande och engagemang (Schoutetens & Benders, 2004). Det

finns dock även studier, utförda på tjänstemän, som pekar på att en implementering av

Lean ökar personalens motivation (SEB, 2010).

Studiens frågeställning och syfte bottnar i det faktum att flertalet förändringsprocesser

tenderar att ej gå som det var tänkt (Meany & Pung, 2008). Eftersom flertalet

misslyckade förändringsarbeten grundar sig i att personalen ej anammar den nya filosofin

och uppvisar ett motstånd till förändring är det av vikt att försöka utreda vad som orsakar

dessa misslyckanden. Då ett stort antal studier visar på att motivation i arbetet är en

avgörande faktor för hur de anställda trivs och hur effektivt de arbetar (Hackman &

Oldham, 1980) är det högst relevant att undersöka dessa faktorer i anslutning till

förändringsarbeten.

1.3 Syfte

Det har blivit allt mer populärt att implementera Lean i tjänstesektorer och offentliga

organisationer likt kommuner, sjukhus och landsting i Sverige. Föreliggande studie syftar

till att genom en fallbeskrivning av ett sjukhus i Sverige gå djupare in på

förändringsarbetet och dess motivationsfaktorer. Valet av att utföra studien på ett sjukhus

bottnar i ett intresse av hur dess organisatoriska faktorer kan ha haft en inverkan på

implementeringen. Några intressanta omständigheter att titta närmare på är exempelvis

om sjukvårdens ofta stressiga arbetsklimat kan ha haft inverkan på förändringen.

Eftersom det aktuella sjukhuset har bett om att få bli behandlat konfidentiellt kommer

studieobjektet fortsättningsvis ej namnges utan refereras som ett sjukhus i Sverige.

Studien ämnar undersöka vilka faktorer som motiverade de anställda på ett större sjukhus

i Sverige att under förändringsprocessen till Lean anamma dess filosofi och

förhållningssätt. Studien har även för avsikt att undersöka vad den ansvariga personalen

för implementeringen av Lean tror motiverade de anställda att gå över till Lean. En

jämförelse kommer sedan att göras för att utröna om parternas uppfattningar kring

motivation är densamma eller om de skiljer sig åt. Fortsättningsvis i studien kommer den

ansvariga personalen för implementeringen att tituleras ‖ledningen‖.

5

Eftersom forskning kring Lean i tjänsteföretag är relativt sällsynt (Danielsson, 2009)

ämnar denna studie att kunna bidra med relevanta kunskapsbidrag kring personalens

motivation vid implementering av Lean, samt ledningens uppfattning kring motivation på

ett tjänsteföretag likt sjukhuset som avses undersökas. Det är dock av vikt att poängtera

att studien ej syftar till att sträva efter en generaliserbarhet utan fokus ligger på förståelse

och tolkning av personalens och ledningens upplevelser av motivation i

förändringsarbetet.

1.4 Forskningsfråga

Forskningsfrågan utmynnar således i;

Vad anser personal samt ledning motiverade de anställda att anamma Lean och dess

filosofi vid implementeringen?

1.5 Avgränsningar

Då tiden och resurserna för föreliggande studie har varit begränsade har avgränsningar

gjorts kring typ av verksamhet samt undersökningsdeltagare. Ett sjukhus fick således

väljas ut samt ett begränsat antal undersökningsdeltagare för att hålla tidramen.

2 Metod

I detta kapitel följer en beskrivning hur undersökningen är utformad och genomförd. Det

ges även en förklaring till val av forskningsansats och inriktning. Vidare beskrivs det hur

datainsamlingen har valts ut samt genomförts. Avslutningsvis följer ett avsnitt kring kritik

av metod, källor och tillvägagångssätt.

2.1 Ämnesval

Då det råder ett forskningsgap när det kommer till Lean i tjänsteverksamhet sett från ett

mer humanistiskt synsätt ämnar föreliggande studie att utforska detta område mer

djupgående. Ett angreppssätt som är intressant och som många gånger är en avgörande

faktor för framgång vid en implementering av Lean är personalens motivation att

anamma dess filosofi och verktyg. Föreliggande studie har således för avsikt att

6

undersöka personalens motivation till att övergå till Lean. Undersökningen kommer som

nämnt att ske på ett större sjukhus i Sverige.

2.2 Kvalitativ och kvantitativ forskning

Kvantitativa undersökningar syftar oftast till att undersöka ‖hur mycket‖ eller ‖hur

många‖ av någonting. Eftersom kvantitativa frågor är numeriska är det enbart möjligt att

undersöka egenskaper som är mätbara (Hartman, 2004). Enligt en kvantitativ metod

samlar forskaren systematiskt in data från ett utvalt område. Efter denna insamling

analyseras data med hjälp av diverse statistiska beräkningar vilka i sin tur utmynnar i ett

resultat som sedan antingen bekräftar eller dementerar dess föreliggande hypoteser.

Vidare brukar kvantitativa metoder utmärkas av tre mycket centrala begrepp då det talas

om att metoden syftar till att förklara predicera samt kontrollera. Den kvantitativa

metoden ämnar följaktligen förklara händelser genom att hänvisa till allmänna lagar. Den

syftar även till att predicera, de allmänna lagarna är nämligen till för att kunna förutse vad

som kommer att hända om vissa betingelser är uppfyllda. Dess sista huvudsakliga uppgift

inbegriper kontroll, eftersom det som kommer att hända kan räknas ut kan företeelser

även kontrolleras (Hartman, 2004).

Kvalitativa metoder kännetecknas av att innefatta frågeställningar och analysmetoder som

är språkliga och som i sin tur leder till ett resultat i form av en text av något slag. Ett

kvalitativt förhållningssätt lämpar sig för situationer där forskaren vill undersöka

deskription av kvalitativa egenskaper och variationer, begrepps- och teoriutveckling samt

förståelse av innebörd och mening. Kvalitativ metod syftar ofta till att förstå och tolka en

människas tankevärld. Det handlar således om att, så långt som möjligt, kunna se saker

och ting utifrån undersökningsdeltagarens synsätt. Inom kvalitativa metoder är det

således tolkningar av subjektiva fenomen som är det centrala. En kvalitativ metod

inbegriper likaså en djupgående tolkning av texten i sig. Till skillnad från det kvantitativa

synsättet som studerar enskilda mätbara variabler var för sig har det kvalitativa synsättet

ett omfattande helhetsperspektiv. För att kunna förstå komplexa sociala relationer är det

av stor vikt att kunna se denna helhet (Langemar, 2008).

Kvalitativ exploration inbegriper studier av områden där ingen eller mycket lite forskning

har bedrivits för att hitta relevanta och intressanta frågeställningar inom området

(Langemar, 2008). Denna faktor gör, tillsammans med det faktum att föreliggande studie

syftar till att på språklig väg undersöka personalens motivation, att studien klassificeras

likt en kvalitativ undersökning. Det centrala är även att förstå personalens upplevelser och

tolka detta, vilket likaså resulterar i att studien definieras som en kvalitativ undersökning.

7

2.3 Induktion kontra deduktion

Det finns två större strategier för hur forskare kan angripa en forskningsfråga på, genom

induktion eller deduktion. Den strategi som lämpar sig bäst är avhängigt forskningens

ämne, angreppssätt samt i viss mån undersökningens tidsram. (Langemar, 2008).

Det induktiva begreppet innebär att forskaren utifrån observationer analyserar resultatet

och därefter formar teorier. Det induktiva forskningsförfarandet går således ut på att

samla in data som sedan analyseras och utifrån analysen skapas i sin tur nya teorier. Det

är av stor vikt att observationerna ej styrs av någon teori eller förutfattad mening, utan

dessa skall vara teorineutrala. Vid analysen av de neutrala observationerna kan forskaren

finna att det råder relationer mellan de observerade företeelserna. Det är i sin tur dessa

relationer som formar nya teorier om generella relationssatser (Hartman, 2004).

Det finns dock viss kritik riktad mot detta angreppssätt. Det så kallade

induktionsproblement innebär i korthet att forskaren som dragit slutsatser utefter sina

observationer ej med säkerhet kan hävda att dessa är generella. Om ett antal observationer

pekar på att en viss företeelse föreligger behöver detta nödvändigtvis inte innebära att det

alltid är likt den observerade företeelsen. Då kvalitativa undersökningar ofta syftar till att

finna samband, det vill säga att de ofta har ett explorativt förhållningssätt samt att dess

primära syfte är att skapa teorier men ej att rättfärdiga dessa används det induktiva

angreppssättet med fördel. Eftersom kvalitativa undersökningar ej har som huvudsyfte att

eftersträva generaliserbarhet är induktionsproblemet mycket svagare när det kommer till

kvalitativa undersökningar (Langemar, 2008). En annan kritik berör det faktum att inga

observationer kan vara rent teorineutrala. Forskaren kan ej vara helt neutral från start då

vi alla bär runt på kognitiva mönster som formar vårt seende (Hartman, 2004).

Det deduktiva angreppssättet utgår till skillnad från det induktiva synsättet från redan

etablerade teorier. Ordet deduktiv betyder i detta sammanhang logiskt härledd. Forskaren

utgår således från teorier som är välkända och övervägda inom ett område för att sedan

deducera ner eller härleda dessa till hypoteser som i sin tur ska genomgå en empirisk

granskning. När väl hypoteserna är på sin plats återstår det för forskaren att

operationalisera begreppen för att dessa sedan skall kunna mätas empiriskt (Bryman,

2002). Metoden, som även går under namnet den hypotetisk-deduktiva metoden, tar fasta

på idén kring att det ej finns observationer som kan ske teorineutralt. Det gäller till

skillnad från den induktiva metoden att börja med att forma en hypotes vilken är en

generell relationssats, denna hypotes ligger sedan till grund för vilka observationer som

görs. Det gäller således att redan från början ha klart för sig vad som ämnas undersökas

(Hartman, 2004).

Efter att forskaren formulerat hypoteser och testat dem genom lämpliga observationer

inleds den slutliga fasen för att se om hypotesen stämmer överrens med föreliggande

teorier eller ej. Om hypoteserna ej skulle överrensstämma med eller strida mot

8

observationerna förkastas dem. Om de stämmer överrens kan detta leda till att teorin

utvecklas varifrån nya hypoteser ställd upp och så vidare (Hartman, 2004).

Invändningar som finns mot den hypotetiskt-deduktiva metoden är bland annat att

metoden ej på ett enkelt sätt kan användas för att påvisa huruvida hypoteser är falska. Låt

oss ponera att observationssatsen visar sig vara falsk, detta åskådliggör egentligen bara att

det antingen är hypotesen eller initialvillkoren som är falska. Denna metod kan således

visa sig vara otillförlitlig i de fall där initialvillkoren grundar sig på viss osäkerhet

(Hartman, 2004).

Då föreliggande studie har utgått från etablerade teorier kring förändringsarbeten och

motivation i arbetet har ett deduktivt angreppssätt legat till grund för undersökningen. De

etablerade teorierna har nämligen sedan utmynnat i en frågeställning som med hjälp av

empiriskt insamlat material har bekräftats eller dementerats.

2.4 Empiri och teori

Empirism innebär att alla våra trosföreställningar om den omkringliggande världen

rättfärdigas genom att en hänvisning till sinneserfarenhet sker. Det är således

sinneserfarenheten som ger kunskapen en grund. Empiri bygger på vetenskapliga

undersökningar av verkligheten, det vill säga undersökningar av det som kan observeras

antingen genom iakttagelser eller genom experiment. Det är således enbart det som

bekräftats erfarenhetsmässigt genom sinnet som betraktas som tillförlitligt (Hartman,

2004).

En vetenskaplig teori kan beskrivas som en samling satser som syftar till att skildra vad

som finns i världen samt vilka samband som råder. Satserna är på så vis av deskriptiv

karaktär, det vill säga att de är avsedda för att beskriva vad som existerar i världen. De får

således ej misstas för antaganden om att vara normativa eller preskriptiva. Med andra ord

föreskriver teorier ej vad som skall eller bör göras, teorier sätter inte heller upp normer

för vad som är rätt eller fel utan innehar enbart en beskrivande funktion (Hartman, 2004).

Föreliggande studie har kombinerat etablerade veteskapliga teorier kring Lean,

förändringsarbete samt anställdas motivation med en empiriskt utförd undersökning på ett

specifikt sjukhus. Studien inleddes som nämnt med välgrundade teorier kring området,

vilka redogjorde för såväl motsättningar som enigheter inom områdena. Utifrån dessa

teorier skapades sedan ett undersökningsmaterial som låg till grund för den empiriska

undersökningen på studieobjektet.

9

2.5 Positivism kontra Hermeneutik

Kunskapsteori behandlar ämnen som på vilket vis kunskapen är beskaffad samt vad som

egentligen kan betraktas som kunskap inom ett ämnes område. Det finns två

huvudsakliga grenar inom detta gebit som beskriver anskaffning av kunskap utifrån olika

synsätt (Langemar, 2008).

En kunskapsteoretisk ståndpunkt som härstammar från naturvetenskapen är positivism.

Denna filosofi förespråkar det naturvetenskapliga tillvägagångssättet då studier av den

sociala verkligheten skall genomföras. Några centrala idéer inom positivismen är bland

annat att det är enbart det som kan observeras via våra sinnen som räknas som kunskap.

Observationer är således något som är högt rankat då det enbart är genom denna metod

vetenskapliga fenomen kan upptäckas. Det är vidare relevant inom positivismen att finna

kausala samband och därmed finna en förklaring av verkligheten.

Inom positivism förekommer såväl induktiva som deduktiva inslag. Positivismen ser

nämligen på teorin som en funktion för att generera hypoteser som i sin tur kan prövas

vilket sedermera ligger till grund för ett ställningstagande kring dess lagmässiga

förklaringar. De induktiva inslagen återfinns i positivismens resonemang kring kunskap.

Filosofin menar nämligen på att kunskap uppnås genom att samla in fakta som i sin tur

skall utgöra grunden för lagmässiga regelbundenheter. Det strävas således efter att finna

generell kunskap utifrån det specifika (Andersson, 2006). En annan central idé inom

positivism är dess fokus på objektivitet. Det är högst relevant att vetenskapen är och

bedrivs värderingsfri (Bryman, 2002).

Hermeneutiken skiljer sig från positivismen på så vis att istället för att ha fokus på att

finna det generella strävar hermeneutiker att finns det specifika och särpräglade. Det som

utmärker hermeneutiken är även dess fokus på förståelse samt att finna en betydelse och

mening. Detta innebär även en strävan efter att förstå helheten. Eftersom mycket

forskning inom hermeneutiken innefattar komplexa sociala kontexter är det av vikt att få

en förståelse som sträcker sig utöver det närliggande. Det är således av vikt att uppnå en

helhetsförståelse för situationen (Andersson, 2006).

Förståelse och tolkningar kan sägas ske på tre olika nivåer inom hermeneutiken. För det

första innebär det en tolkning av själva texten i sig, det är i detta steg relevant att inte se

texten som en representation för något annat än sig själv. Tolkningar kan vidare göras av

subjektiva ting likt känslor och tankar hos individer. Något som går hand i hand med

ovanstående resonemang kring helhetsförståelsen är vikten av tolkningar av yttre mönster

och processer (Langemar, 2008).

En mycket central idé inom hermeneutiken är hur själva förståelsen anskaffas, denna

process brukar kallas för den hermeneutiska cirkeln. För att kunna uppnå en förståelse av

delarna måste även en förståelse av helheten komma till stånd. Denna process har ingen

10

början och inget slut, i denna spiralliknande process återkommer ständigt en ny förståelse.

Spiralen innebär således en växelverkan mellan förståelsen och den så kallade

förförståelsen. Förförståelsen inbegriper den förståelse vi har kring ett fenomen eller

ämne innan undersökningen. Denna förförståelse är viktigt för att människan

överhuvudtaget ska förstå omgivningen men kan även vara av ondo då den likaså

innehåller förutfattade meningar som hämmar tänket (Langemar, 2008).

Det är inte helt enkelt att placera in föreliggande studie i ett kunskapsteoretiskt fack

utifrån ovanstående resonemang. Då studien syftar till att undersöka vad som motiverar

personalen att gå över till Lean kan det möjligtvis vid första anblick verka som att det

hermeneutiska synsättet är att föredra då undersökningen kommer att innefatta tolkningar

av individers tankevärld. Ej att förglömma är dock den hermeneutiska spiralens

komplexitet. För att få till stånd en hermeneutisk underökning till fullo krävs en djup

förståelse och ingående tolkning av individers tankevärld och dess komplexa omgivning.

Eftersom spiralen innefattar att forskaren växelvis hanterar förståelse och förförståelse

krävs det såväl tid som resurser för att arbetet skall bli gediget. Med tanke på den

begränsade tidsramen för föreliggande studie kan undersökningen således ej fullt ut

räknas som rent hermeneutisk. Däremot passar studien väl in i beskrivningen av en

tolkande fallstudie som följer härnäst.

2.6 Tolkande fallstudier

En fallstudie är när en grundläggande studie utförs på ett specifikt objekt. Några exempel

som kan innefattas i fallstudier är studier av ett samhälle, en specifik familj, en person, en

viss händelse eller en hel organisation. En fallstudie kan ha som upplägg att observera,

förstå och tolka olika skeende och företeelser av det utvalda studieobjektet. Det är således

vanligt att forskaren har ett kvalitativt angreppssätt i denna typ av forskning eftersom

arbetet i många fall går ut på att genomför en intensiv och detaljerad granskning av ett

specifikt fall. Det kan dock även förekomma kvantitativa undersökningsmetoder i

fallstudier, ofta sker detta dock i kombination med en kvalitativ metod vilket resulterar i

en triangulering det vill säga en kombination av dem båda (Byrman, 2002).

2.7 Intervjuer

Kvalitativa intervjuer används med fördel då studien syftar till att undersöka människors

tankar, upplevelser, reflektioner, känslor, önskningar, åsikter, motiv och framtidsplaner

samt allt annat som inryms i en människans livsvärld. Det som är skillnaden mellan en

kvalitativ och en kvantitativ intervju är strukturering och utformningar av frågorna. I en

kvalitativ intervju har frågorna öppna svar medan det i en kvantitativ intervju finns ett

antal fasta svarsalternativ. I föreliggande undersökning har en semistrukturerad intervju

använts, detta innebär att det finns ett antal färdigformulerade frågor men att det under

intervjuns gång har dykt upp följdfrågor samt nya frågor (Langemar, 2008).

11

Då föreliggande studie har för avsikt att undersöka ett specifikt sjukhus samt personalens

motivation till att övergå till Lean passar dess syfte som nämnt in i ramen för en

fallstudie. Studien kommer vidare att ha en tolkande ansats det vill säga att intervjuer

kommer att utföras för att kunna förstå och tolka personalens motivation till förändring.

2.8 Urvalsmetod

Eftersom föreliggande studie har ett kvalitativt angreppssätt bör urvalsmetoden sträva

efter ett kvalitativt representativt urval, det vill säga de olika kvaliteter som finns bland

populationen. För att ta fasta på dess kvaliteter är det mest förmånligt att handplocka de

undersökningsdeltagare som kan ge den bästa informationen. Eftersom studien ej strävar

efter en generaliserbarhet behöver urvalet inte slumpas ut (Langemar, 2008).

Tillgänglighetsurval innebär att forskaren tar kontakt med nyckelpersoner som önskas

intervjuas och att dessa i sin tur tar ut andra deltagare som skulle kunna vara lämpliga för

undersökningen (Langemar, 2008). Föreliggande studie har inslag av såväl handplockat

urval som tillgänglighetsurval.

2.8.1 Deltagare och analys

Intervjupersonerna utgjordes av 3 män och 3 kvinnor mellan 28 och 50 år gamla som

samtliga på något vis genomgått implementeringen av Lean i organisationen. Intervjuerna

varade i 30-60 minuter förutom en intervju med ledningen som fick hållas på ca 20

minuter på grund av yttre omständigheter. Det skall poängteras att ledningen i

föreliggande studies resultat och diskussion inbegriper de personer som lett arbetet med

implementeringen av Lean i organisationen, dessa innehar inga chefs- eller

ledarpositioner i verksamheten.

Deltagare 1. Flödesägare för Lean, hör till ‖ledningen‖ i resultatet, innehar dock inga

mandat när det kommer till organisatoriska beslut. Arbetar 75 % som kirurg och

överläkare och 25 % med Lean. Har varit delaktig i förändringsarbetet på sjukhuset sedan

2006.

Deltagare 2. Huvudgestalten i implementeringen av Lean, hör till ‖ledningen‖ i resultatet,

innehar dock inga mandat när det kommer till organisatoriska beslut. Arbetar 50 % som

överläkare på medicinkliniken och 50 % med implementeringen av Lean. Har arbetat med

förändringsarbetet sedan dess början 2005.

12

Deltagare 3. Innehar övergripande ansvar för verksamhetsutvecklingen på sjukhuset, hör

till ‖ledningen‖ i resultatet. Beskriver att Lean är ett av de sätt genom vilka de når

övergripande mål. Har varit med sedan 2007 i förändringsarbetet.

Deltagare 4. Vårdchef för sjuksköterskor, hör till ‖personalen‖ i resultatet då deltagaren

ej är med och driver Lean och dess implementering i samma bemärkelse likt ovanstående

deltagare. Har varit med sedan förändringsarbetets början 2005.

Deltagare 5. Sjuksköterska, hör till ‖personalen‖ i resultatet. Har varit med under hela

förändringsarbetet.

Deltagare 6. Sjuksköterska, hör till ‖personalen‖ i resultatet. Kom in något år efter att de

först gått ut med förändringen, implementeringsarbetet var dock fortfarande i full gång.

Utifrån deltagarnas tillåtelse spelades intervjuerna in varpå ljudupptagningarna

transkriberades ordagrant. Intervjumaterialet lästes sedan igenom upprepade gånger för

att kunna kategorisera in resultatet i olika beröringspunkter samt extrahera de mest

väsentliga reflektionerna. Materialet presenteras under avsnittet resultat medan en analys

av de teoretiska bidragen och den empiriska undersökningen följer under analys.

2.9 Validitet och reliabilitet

I kvalitativ forskning innebär validitet saker som berör trovärdighet, kvalitet och

meningsfullhet, med andra ord undersökningars vetenskapliga värde. Det finns ett flertal

kriterier när det kommer till god validitet i kvalitativa studier. Förankring i data är

exempelvis ett kriterium som berör analysmetoden. En bra förankring i data innebär att

forskaren ej får utesluta relevant information men inte heller ‖lägga till‖ pusselbitar som

inte återfinns i studiens data. Förankringen inbegriper även att ej göra för långtgående

tolkningar, dess tolkningar skall således ha en god förankring i empirin (Langemar,

2008).

En annan aspekt av god validitet pekar på studiens meningsfullhet och användbarhet,

dessa två faktorer är viktigt att ha i åtanke då studien eftersträvar en god validitet.

Koherens innebär att studiens resultat som helhet är logiskt sammanhängande utan

motsägelser, det är med andra ord viktigt att beskrivningar och tolkningar av

datamaterialet är koherent. Perspektivmedvetenhet är även något som är viktigt när det

kommer till validitet, detta begrepp innebär att det som forskare gäller att vara medveten

om att en tolkning alltid utgår ifrån en position som kan påverka processen. Det gäller

således att vara medveten av detta samspel mellan position och forskningsprocess

(Langemar, 2008).

Eftersom föreliggande studie utförs likt en fallbeskrivning med en tolkande ansats kan

studiens externa validitet och generaliserbarhet naturligtvis ifrågasättas. Då resultatet

13

kommer att undersöka vad personalen på det specifika sjukhuset motiverades av vid

implementeringen kan studiens resultat ej generaliseras. Fokus ligger således inte att

åstadkomma en extern validitet utan det centrala är att förstå och tolka personalens

motivation. Däremot kommer det att strävas efter en hög interna validiteten utifrån

tillvägagångssätten ovan. En annan faktor att ha i åtanke när det talas om studiens

tillförlitlighet är när undersökningsobjektet, själva förändringen i organisationen i detta

fall, har skett. För studier som ämnar undersöka något fenomen som ligger långt tillbaka i

tiden kan denna faktor i sin tur ge ett snedvridet resultat då deltagarna ej har händelsen

aktuellt i minnet. Eftersom förändringen i föreliggande studie skedde relativt nyligen tros

denna faktor dock ej ha en inverkan på resultatet och dess tillförlitlighet.

2.9.1 Källkritik

När det kommer till att samla relevant information till litteraturstudien gäller det att vara

högst källkritisk. Att förhålla sig källkritisk genom hela processen stärker även den

föreliggande studiens tillförlitlighet. Att vara källkritisk innebär i praktiken att forskaren

ska ställa sig kritisk till källorna, informationen och dess ursprung (Bryman, 2002).

Vetenskapliga artiklar håller generellt sett högre nivå av tillförlitlighet än vad exempelvis

information taget från internet i form av forum, specialiserade hemsidor eller liknande.

Det gäller dock även att vara på sin vakt när det kommer till vetenskapliga artiklar. Bara

för att en artikel tituleras som ‖vetenskaplig‖ innebär detta inte att den nödvändigtvis

behöver vara tillförlitlig. Forskare kan exempelvis brista i objektivitet vilket snedvrider

resultatet, metodundersökningen i en studie är även avgörande hur pass tillförlitlig den är.

Det gäller således att ständigt hålla sig ifrågasättande till källors tillförlitlighet och

därmed användbarhet (Langemar, 2008). Med denna insikt i åtanke har litteraturen till

föreliggande studie noggrant granskats för dess trovärdighet och även användbarhet med

tanke på relevans till det aktuella ämnet.

2.9.2 Forskningsetik

Forskningsetik går i mångt och mycket ut på att sätta upp normer för förhållandet mellan

forskaren och undersökningsdeltagare. Det är av största vikt som forskare att ej utsätta

undersökningsdeltagare för någon som helst fara eller situationer som kan ge psykiska

eller fysiska konsekvenser. Forskningsetik grundar sig i fyra huvudkrav.

Informationskravet innebär att forskaren ska informera deltagarna om syftet med

forskningen. Samtyckeskravet går ut på att deltagarna i undersökningen har rätt att själva

välja huruvida de vill medverka eller ej. Konfidentialitetskravet belyser vikten av att

utlova konfidentiellt deltagande, det vill säga att personuppgifter ska behandlas på ett

sådant sätt att obehöriga ej kan ta del av dem. Nyttjandekravet tar till sist upp att

insamlade uppgifter från de deltagande enbart får användas i forskningssammanhang

(Vetenskapsrådet, 2002).

14

Samtliga ovanstående punkter har beaktats i föreliggande studie. Den kanske mest

relevanta punkten i studien handlar förmodligen om konfidentialitet. Anledningen till att

denna punkt står i centrum för de forskningsetiska principerna har att göra med studiens

relativt känsliga ämne. Att utröna vad som motiverar de anställda i en

implementeringsprocess av Lean kan möjligtvis uppfattas som ett känsligt ämne. För att

komma till djupet av problematiken krävs det således att forskaren betonar

konfidentialiteten. Detta resulterar sannolikt i att deltagarna känner sig mer avslappnade i

situationen och är på så vis mer öppna i deras respons. Det är även av vikt att

forskningsupplägget utformas på så vis att undersökningen ger så mycket som möjligt

utan att inkräkta på undersökningsdeltagarnas integritet eller liknande (Bryman, 2002).

3 Tidigare forskning

Detta avsnitt kommer att redogöra för Lean och dess historik, filosofi samt de mest

centrala verktygen. Något som är mycket centralt i Lean är att kunna se helheten, det är

således relevant för företag att förstå såväl filosofi som verktyg och tillvägagångssätt.

Därefter följer ett avsnitt kring en redogörelse om hur Lean och dess

produktionsursprung kan appliceras på dagens tjänsteverksamhet. Till sist skildras

ledningens betydelse vid en implementering av Lean i en tjänsteverksamhet.

3.1 Lean och dess historik

Womack, Jones och Roos (1990) myntar i sin bok begreppet Lean Production vilket är ett

begrepp som härstammar från en arbetsprocess som skapades i den japanska bilfabriken

Toyota. Författarna redogör i deras bok för Toyotas framgångssaga och vilka

framgångsfaktorer som kan tänkas ligga bakom.

Lean thinking bygger på fem grundprinciper som samtliga syftar till att eliminera onödiga

processer i verksamheten. En princip går ut på att det är kunden som avgör produktens

värde. Det är således viktigt att lyssna till kunden och dess behov för att sedan utforma

arbetet utefter dessa önskemål och på så vis specificera dess värde. En efterföljande

grundprincip går ut på att identifiera värdeströmmen. Värdeströmmen är ett

samlingsbegrepp som innefattar alla steg i en process för att färdigställa en produkt.

Denna process kan inbegripa alltifrån problemlösningen kring såväl produktens koncept

som produktion, informationshantering vilket innefattar alltifrån ordertagande till

leveransschema samt den fysiska förvandlingen, det vill säga processen från råmaterial

till den färdigställda produkten. Det centrala med att genomföra en sådan omfattande

15

kartläggning av processer likt ovan berör det faktum att spill och slöseri lätt kan

upptäckas, identifieras och elimineras (Womack, Jones & Roos, 1990).

Då ett värde har specificerats och värdeströmmen identifierats är nästa uppgift i Lean

thinking att skapa ett flöde. När onödiga processer eliminerats är det viktigt att ett

kontinuerligt flöde kommer på plats för att processerna ska bli så effektiva som möjligt. I

denna fas är det viktigt att ifrågasätta tidigare riktlinjer och tillvägagångssätt utifrån ett

flödestänk för att kunna införliva nya mer effektiva metoder. Det som eftersträvas i denna

process är att sudda ut gränser mellan avdelningar och funktioner eller mellan företag och

andra företag i värdekedjan. Det är således relevant att främja alla vägar som leder till

värdeskapande, det vill säga att även samarbeta med andra företag för att kunna nå det

ultimata flödet (Womack, Jones & Roos, 1990).

En annan viktig punkt kopplas återigen till kunden och dess önskemål, enligt Lean

thinking skall enbart det som kunden vill ha produceras. Metoden som belyser detta

scenario benämns pull och går ut att ingen i processen ska producera något förrän någon

efterföljande i processen efterfrågar det. Detta innebär följaktligen att lager och dylikt helt

bör undvikas, på så vis skapas effektivitet och lönsamhet (Womack & Jones, 1996).

Den sista grundpelaren berör eftersträvandet av perfektion. Ovanstående processer

samverkar i strävandet efter att eliminera onödiga processer vilket leder till att ledtider

kan förkortas, kunderna kan få det som de efterfrågar när det vill samt att produktionen i

sig kan effektiviseras nämnvärt. Det hela sammantaget utmynnar i filosofin att genom

små och ständiga förbättringar sträva efter perfektion (Womack & Jones, 1996).

Ovanstående resonemang kan illustreras likt figuren nedan.

Figur 1. Illustrerar fem grundprinciper i Lean Thinking. Figuren är egenutformad utifrån den engelska

versionen av Kennedy och Brewer (2005).

16

3.2 Filosofi + verktyg= sant

Bicheno (2004) poängterar att det är av vikt att Lean ej enbart betraktas som en

verktygslåda där företag kan välja fritt vad de vill införliva i organisationen och vad de

utelämnar. Det är således essentiellt att kombinera filosofin och dess bakomliggande tänk

med verktygen för att åstadkomma en fullständig tillika lyckad implementering.

Filosofin inom Lean innefattar som nämnt ett antal olika faktorer. Några mycket centrala

punkter berör det ovan nämnda värdet för kunden samt långsiktigheten och kontinuerliga

flöden. Något som dock även är mycket väsentligt i Lean är personalen i verksamheten.

Inom Leanfilosofin påpekas således relevansen av att bibehålla respekten för människan i

organisationen. För att få personalen att anamma filosofin hävdar Womack och Jones

(1996) att det är viktigt att skapa engagemang och teamwork bland personalen. För att

skapa engagemang krävs det att personalen är inblandade och delaktiga i samtliga delar

av processen, det är således viktigt att personalen är med på vad som sker i samtliga steg.

Det är även viktigt att avskaffa toppstyrningen, det är väsentligt att personalen känner sig

delaktiga samt att de känner en upplevelse av att företaget styrs av initiativ underifrån.

Personalen bör även få tillgång till relevanta utbildningar inom området så att de kan få

en förståelse för Lean och dess funktion. För att ytterligare motivera de anställda menar

Womack och Jones (1996) att incitament som bonus som är avhängigt lönsamheten kan

sättas in. På så vis strävar alla efter det gemensamma målet att skapa lönsamhet genom

effektivitet.

Det finns en hel uppsjö av olika verktyg som kan användas inom Lean. Kaizen är ett

centralt begrepp som härstammar från Toyota. Kaizen går ut på att ständigt genomföra

små förändringar i arbetsprocessen för att sträva efter en kontinuerlig förbättring. Genom

att anamma detta verktyg skall företaget undvika radikala förändringar som kan medföra

osäkerhet. Kaizen bidrar även till att organisationen uppmuntrar förändring vilket

förväntas bidra till att personalen även uppmuntras till att rapportera och reda ut fel i

arbetsprocessen. Målsättningen med Kaizen är att eliminera alla processer som förbrukar

resurser men som ej tillför något värde. Det är även av vikt att poängtera att denna

process inte enbart gäller den interna produktionen utan innefattar även leverantörer,

kunder samt personalens hälsa och välmående i organisationen (Chen et al., 2010).

Börnfelt (2009) påpekar även visualiseringens relevans i Lean. Detta är ett verktyg för att

kunna kommunicera arbetet med varandra på ett enkelt sätt. Rent praktiskt kan detta

visualiseringsverktyg utgöras av en whiteboardtavla eller liknande där diverse nyckeltal,

schema och diagram enkelt kan förmedlas till teamet (Womack & Jones, 1996).

Pettersson et al. (2009) understryker även relevansen av att visualiseringsverktyget görs

lättillgängligt för samtliga anställda i organisationen, på så vis kan alla vara med att

påverka vilket i sin tur även främjar och uppmuntrar förändringsarbetet.

Ett annat verktyg i förbättringsarbetet är ‖5- varför”. Detta verktyg går ut på att om det

uppstår ett problem skall det ställas frågor om varför problemet uppkom. Anledningen till

17

att verktyget tituleras efter 5 varför är på grund av att företaget måste gå till botten av

problemet. Låt säg att en fråga dyker upp angående problem A, varför? för att A beror på

problem B, varför existerar problem B? för att problem C påverkar B, varför påverkar C

problem B? Och så vidare. Med denna metod avser verktyget att gå till botten med

problemet och eliminera det från processen (Womack, Jones & Roos, 1990).

5S är även ett verktyg som brukas i Lean för att skapa ordning i organisationen vilket

resulterar i att den flyter på så effektivt som möjligt. Detta verktyg innefattar likaså

skapandet av rätt attityd som är väl så viktigt. Bokstaven S härstammar från den japanska

tituleringen av procedurerna. Översatt till svenska är dessa strukturera, sortera, hålla i

ordning arbetsmiljön, standardisera samt ett bibehållande av ordning. Dessa fem S görs

med fördel i kronologisk ordning det vill säga att arbetet inleds med att strukturera och

sortera processer samt renhållning av arbetsmiljön. Då dessa är på plats gäller det av få

till en standardisering av processerna så att dessa kan bibehållas i framtiden. I den

sistnämnda fasen är det väldigt viktigt att personalen har rätt attityd till förändringen.

Likaså här är det således betydelsefullt att personalen är motiverad till att förändra sin

arbetssituation till Lean (Pettersson et al., 2009).

3.3 Applicerat på tjänsteverksamhet

Eftersom Lean är sprunget ur produktionsrelaterade företag har det rått delade meningar

om hur lämpligt det är att implementera dess filosofi i tjänstesektorn. Studier visar dock

på att en implementering av detta slag kan skapa enorma fördelar för tjänsteverksamheter

(Bowen & Youngdahl, 1998). Bowen och Youngdahl (1998) poängterar att

tjänsteverksamheter ej bör förkasta Lean och dess filosofi enbart för att den ursprungligen

är utformad på produktionsverksamhet, tvärtom bör serviceföretag utnyttja dess tänk

genom att modifiera utformningen så att denna blir applicerbar på service. Författarna tar

upp en rad resonemang som styrker dess hypotes, bland annat redogör de för att denna

form av transformation (från produktion till service) har skett åtaliga gånger genom

tiderna. Författarna menar exempelvis att mycket av industrialiseringens tänk kring

processer, effektivitet, kvalitet och dylikt har sakta men säkert anammats av

servicesektorn och även legat till grund för enorma framgångar.

Bowen och Youngdahl (1998) tar upp en rad faktorer som de menar förenar produktions-

och serviceverksamhet när det kommer till användningen av Lean. Författarna menar att

de båda sektorerna närmar sig ett gemensamt paradigm som de titulerar

”Masskundanpassning”. Detta paradigm innehåller gemensamma faktorer som förenar

sektorerna när det kommer till Lean. Dessa är bland annat; Flexibilitet och ansvar, fokus

på individuella kunder, värdekedjans relevans, självbestämmande åt personalen,

förvaltning av kunskap inom företaget samt att främja en nätverkande organisation. Dessa

faktorer menar författarna är gemensamma för Lean i såväl produktionsverksamhet som i

en serviceverksamhet. På så vis är en implementering av Lean fullt möjlig i

18

servicesektorn då båda parter innehar samma fokus och mål (Bowen & Youngdahl,

1998).

Författarna menar vidare att utmaningen för en optimal framgång av Lean i

servicesektorn ligger i att finna den mest lämpliga blandningen av ovanstående service-

och produktionsteknologier för att åstadkomma den värdekedja som tillför mest värde för

kunden (Bowen &Youngdahl, 1998).

Radnor och Boaden (2008) går i linje med ovanstående i sin studie då även dessa stödjer

en implementering av Lean i serviceverksamheter. Författarna utreder ett flertal faktorer

som serviceverksamheter kan främjas av när det kommer till en implementering av Lean.

För det första poängterar författarna att även serviceverksamheter kan ha nytta av Lean

och dess effektivitetstänk. Teorin är även applicerbar på serviceverksamheter eftersom

personalen och dess lärande ställs i centrum vilket är högst relevant i serviceverksamheter

(Radnor & Boaden, 2008).

Författarna framhäver dock vikten av att skapa en underliggande förståelse kring Lean

innan en implementering. Utmaningen ligger således i att ej tro att Lean enbart är en

uppsättning av verktyg och processer för att få en mer effektiv verksamhet. Om ledningen

innehar en sådan uppfattning kring vad Lean innebär är en förändringsprocess av detta

slag dömt att misslyckas. Det är således relevant att även förstå dess bakomliggande

filosofi, en implementering av en förändring kräver nämligen att personalen och

organisationen som helhet anammar dess filosofi, kultur och förhållningssätt för att en

lyckad förändring skall komma till stånd (Radnor & Boaden, 2008).

Det finns dock studier som pekar på att en implementering av Lean kan leda till stress.

Womack och Jones (1996) redogör för en omständighet i sin bok som avspeglar hur Lean

kan frambringa stress. Författarna medger nämligen att det kan finnas vissa undantag

bland personalen som ej motiveras av idén att bli mer delaktiga i det dagliga arbetet.

Eftersom Lean innebär att personalen ska rapportera ständiga förbättringsalternativ flyttas

på så vis ansvaret från ledningen ner i organisationen. Författarna menar på att detta kan, i

vissa undantagsfall, leda till stress eftersom det även medför mer ansvar (Womack &

Jones, 1996). Denna idé bör även vara applicerbar på serviceverksamhet då den

inbegriper en central idé av Lean och dess filosofi.

Det finns även studier som pekar på att en applicering av Lean på en tjänsteverksamhet

kan inge mer stress i arbetet då det för med sig fabriksliknande förhållande. Förhållanden

i fabriker anses nämligen många gånger som mer inhumana på grund av att människan

och dess arbetsmiljö ej är det centrala, utan fokus har istället länge legat på produktion

och effektivitet (Bicheno, 2008).

19

3.4 Ledningens betydelse

Jones och Mitchell (2006) belyser i sin studie relevansen av förståelsen för att det är

personalen som skall genomföra en implementering av Lean. Detta är viktigt att ha i

åtanke när det kommer till en implementering. Författarna menar att ledningen många

gånger står i centrum för förändringsarbetet och tros även i många fall vara avgörande för

hur en implementering av Lean genomförs. Författarna belyser dock relevansen av att

förstå personalen i förändringsprocessen och vad dessa motiveras av, det är nämligen här

framgångsfaktorerna ligger. Det är för den sakens skull ej helt oviktigt hur ledningen

agerar under en implementering. Det är upp till ledningen att motivera och uppmuntra

personalen samt se till att förändringsarbetet fortgår (Jones & Mitchell, 2006).

För att få till en lyckad implementering visar studier på att vissa faktorer är speciellt

viktiga från ledningen. För det första är det högst relevant med en rak och ärlig

kommunikation. Det är således essentiellt att ledningen vid en implementering

kommunicerar med de anställda om vad Lean innebär, dess funktion, filosofi samt

målsättningar. Det är även viktigt att ledningen utformar ett välfungerande

utvärderingssystem. På så vis har de anställda möjlighet att vara delaktiga i det dagliga

arbetet samt förändringsprocesser. Eftersom ansvaret, genom en implementering av Lean,

fördelas ut i organisationen är det viktigt att även ledarskapet förhåller sig till detta på ett

korrekt sätt. Det är således centralt att ledare övergår från en funktion med stort ansvar till

en mer supportande funktion i en Leanverksamhet. Ledningen ska således stötta

medarbetare i deras arbete samt möjliggöra ett ständigt förbättringsarbete (Found &

Harvey, 2007).

4 Teoretiskt ramverk

Nedanstående avsnitt tar upp Lean utifrån en generell utgångspunkt och kommer även att

skildra en förändringsprocess likt Lean ur en mer övergripande synvinkel. Därefter

presenteras teorier kring anställdas beteende i en förändringsprocess. Efterföljande

avsnitt tar i sin tur upp relevanta teorier kring anställdas motivation i arbetet som även

är applicerbara på en implementering av Lean.

20

4.1 Generell procedur vid förändring

Övergången att börja arbeta med Lean kan i många fall medfölja osäkerhet och en

otrygghet bland personalen. Det finns diverse teorier som beskriver individers motstånd

till förändring. En studie av Meany och Pung (2008) har visat att 50-80% av alla

förändringsprojekt inte går som det var tänkt. Det finns dock studier som pekar på att

motivationen bland de anställda är en avgörande framgångsfaktor vid en implementering

av en förändring (Jones & Mitchell, 2006).

När det kommer till implementering av förändringar i verksamheter är det av vikt att vara

införstådd i det komplexa arbetet som ligger till grund för en organisationsförändring. Det

inbegriper således inte endast att implementera förändringen utan likaledes handlar det

om ett grundligt och omsorgsfullt arbete såväl före som efter själva genomförandet.

Relevanta avseenden att ha i åtanke är bland annat hur det kommer sig att organisationen

ska förändras, vilken sorts förändring det rör sig om, implementeringsarbetet i sig samt

vilka motstånd förändringen kan komma att stöta på i verksamheten. Det är dessutom

mycket relevant att se till hur förändringen kommuniceras inom organisationen samt hur

den kan ansluts till en vision (Palmer et al. 2006).

Det finns en uppsjö av olika teorier som föreslår diverse tillvägagångssätt i ett

förändringsarbete. Den teori som kan appliceras på Lean är teorin rörande kontinuerlig

förändring i processen. Denna karaktäriseras nämligen av att små och ständiga

förändringar har en stor effekt på organisationen i stort (Weick & Quinn, 1999), vilket

även är mottot för en implementering av Lean (Womack och Jones, 1996). Den

kontinuerliga teorin ses som konstant och föränderlig och inleds med en fas som kallas

frys in under själva förändringsprocessen. Denna fas är till för att göra sekvenserna

synliga samt visa mönster genom illustrering. Därefter inleds fas två vilken tituleras

balansera om, här är det av vikt att omtolka processerna och förändra sekvenserna. Det

sista steget, tina upp, avses för att improvisation skall återupptas samt att ett lärande skall

ske på nya vis (Weick & Quinn, 1999).

4.2 Personalens resa genom förändring

Det finns en rad olika teorier kring personalens beteende, upplevelser och reaktioner vid

organisatoriska förändringar. En utmärkande sådan som är väl applicerbar på

föreliggande studies syfte är Greys (2003) studie kring personalens motstånd till

förändring samt dess väg till acceptans. Grey (2003) menar på att personalen genomgår

fem faser vid en organisatorisk förändring. Den inledande fasen tituleras förnekelsefasen

och karaktäriseras av att personalen inte inser behovet av den aktuella förändringen. Den

efterföljande fasen utmärks av att personalen inser att en förändring kommer att ske men

att de försöker att undfly den, denna fas kallas försvarsfasen. I nästkommande fas,

21

förkastelsefasen, börjar personalen sakteligen bryta upp gamla stöpta rutiner medan de i

följande fas börjar anpassa sig till den nya ordningen. Internaliseringsfasen är den femte

och sista fasen i förändringsprocessen, denna fas karaktäriseras av att de nya idéerna från

förändringsarbetet har blivit rutin i organisationen (Grey, 2003).

Greys (2003) teori kring personalens reaktioner i förändringsprocesser utgår från att

individen har ett inbyggt motstånd till förändring. Hans antaganden förutsätter även att

personalens motstånd mot förändring så småningom kommer att utmynna i en allmän

acceptans bland personalen. Teorin redogör likaså om en förklaring till varför motståndet

ofta resulterar i en utbredd acceptans. Grey (2003) menar nämligen på att ihärdiga

motståndare kan få stigmatiserade reaktioner från organisationen eftersom envisa

motståndare beskrivs som rädda. Motståndare som ej efter en tid visar en acceptans för

förändringen anses av övriga i organisationen att befinna sig på en låg i nivå i

förändringsfaserna. Att bli betraktas som rädd och en eftersläpare i förändringen och

därav i behov av hjälp för att infinna sig i acceptansfasen är som anställd ingen

fördelaktig position. För att tvätta av sig dessa stämplar och återigen verka rationell och

normal kommer dessa envetna motståndare till slut infinna sig i ett läge av acceptans

(Grey, 2003).

4.3 Personalens beteende och vikten av

motivation

Vid en förändring i en organisation är det av stor vikt att ledningen har en förståelse för

personalens reaktioner och upplevelser. Om ledningen är väl insatt i hur personalen

kommer att reagera samt om de är insatta i det motstånd som kan uppkomma är det

avsevärt mycket lättare att hantera förändringen och få till ett lyckat resultat, både

organisatoriskt sett samt utifrån personalens välmående (Angelöw, 1991).

En teori som berör personalens beteende vid förändring i organisationer inbegriper

konformism och icke-konformism. Denna teori tar fasta på att personalen kan bete sig på

två olika vis i organisationen. Anställda kan antingen bete sig konformt, vilket innebär att

de är inställda på att följa de normer och regler som är rådande i organisationen (Ackroyd

& Thompson, 1991). Ackroyd och Thompson (1991) hävdar dock för att personalen ska

bete sig konformt krävs det att de motiveras på rätt sätt i arbetet.

Den delen av personalen som är icke-konforma och uppvisar ett motstånd till förändring

söker ständigt stabilitet och fasta, trygga rutiner. Icke-konform personal beskrivs även

som explicit konservativa och rädda för förändring. Det är således en naturlig del för

dessa att automatiskt reagera negativt vid en förändring och uppvisa ett motstånd

eftersom det finns en underliggande rädsla för störda rutiner (Ackroyd & Thompson,

1991).

22

Anställdas motstånd mot förändring betraktas, många gånger, som ett avgörande problem

vid en organisatorisk förändring (Ackroyd & Thompson, 1991). Ackroyd och Thompson

(1991) menar dock att dessa problem går att handskas med så länge ledningen är

medvetna och förstår personalens beteende samt motivationsfaktorer i arbetet. Angelöw

(1991) poängterar även vikten av att personalen vid förändringar ges möjligheten att

diskutera sina farhågor, rädslor och uppfattningar kring förändringen. Det är således

vikigt att ledningen anordnar forum för denna typ av kommunikation vid ett

förändringsarbete.

4.3.1 Motivationsteorier

Det har visats att motivationen hos de anställda är otroligt viktigt när det kommer till att

utföra ett bra arbete och att trivas på sin arbetsplats. Vid organisatoriska förändringar

räknas desslikes personalens motivation som en avgörande faktor för en lyckad

förändringsprocess (Jones & Mitchell, 2006). Nedan följer etablerade teorier kring

motivation i arbetet.

Författarna (Jacobsen & Thorsvik, 2002) definierar motivation likt följande; ‖ inre

psykologisk process i individen som skapar en drivkraft som får honom att handla, som

ger handlingen riktning och upprätthåller och förstärker handlingen‖ (sid. 292).

Frederick Hertzberg (1966) redogör för en tvåfaktorteori som har inverkan på personalens

motivation. Teorin gör en tydlig åtskillnad på arbetsinnehåll samt arbetssituation, teorin

inbegriper således två dimensioner som är oberoende av varandra. Å ena sidan redogör

författaren om så kallande motivationsfaktorer som innefattar sådant som har med

arbetsinnehåll att göra. Exempel på detta skulle kunna vara att personalen har kontroll

över deras arbetssituation samt att de ser ett resultat av sitt utförda arbete. Sedan redogör

Hertzberg (1966) för hygienfaktorer vilket innebär faktorer som har med personalens

arbetssituation att göra som exempelvis ekonomisk ersättning, arbetsmiljö samt

mellanmänskliga förhållanden. Hygienfaktorerna i sig skapar ingen motivation i arbetet,

om de dock saknas i arbetet kan de skapa vantrivsel.

Motivationsfaktorerna å andra sidan leder till trivsel (motivation) om de existerar men ej

till vantrivsel då de inte existerar. Den mest optimala kombinationen är då naturligtvis

såväl en hög hygienfaktor som en hög motivationsfaktor då individen både motiveras

samt har få klagomål. Arbetet bör enligt denna teori innehålla jobbrotation samt

arbetsberikning (Hertzberg, 1966). Hackman och Oldham (1980) går i linje med

Hertzberg när det kommer till de faktorer som är viktiga motivatorer, hur arbetet är

utformat är således en sammanlänkande faktor. Varierande arbetsuppgifter samt

möjligheten att utnyttja flera kompetenser i arbetet ses som två viktiga faktorer (Hackman

& Oldham, 1980). Att monetära belöningar gör att personalen trivs går även i linje med

Womack och Jones (1996) teori kring att bonus borde vara kopplad till lönsamheten då

denna fungerar som ett incitament för de anställda. Kritik som har riktats mot Hertzbergs

teori berör studiens generaliserbarhet. Studien är nämligen utförd på revisorer samt

23

ingenjörer vilket innebär att studiens resultat egentligen enbart kan appliceras på personal

i liknande positioner inom tjänstesektorn (Brooks, 2009).

McClelland (1967) hävdar att människor styrs utefter tre grundläggande behov, behovet

av makt, prestationer och samhörighet. Behovet av makt går ut på att personer vill utöva

makt över sin omgivning. Lite omskrivet innefattar detta behov även möjligheten att

bestämma över sin arbetssituation samt ha inflytande över denna. Behovet av

samhörighet inbegriper samarbete med kollegor, människan strävar alltid efter att vara

omtyckt av andra och prioriterar teamwork framför ensamarbete. Behovet som inbegriper

prestationer innebär att personer har ett behov att ständigt förbättra sin arbetssituation och

prestera bättre (McClelland, 1967). Dessa tre grundläggande behov bör vara applicerbara

på Lean och dess filosofi. Womack och Jones (1996) redogör nämligen bland annat för

vikten av att de anställda är delaktiga i sin arbetssituation. Teamwork och samhörighet är

även en viktig nyckelfaktor i Lean viket likaså en ständig förbättring av arbetssituation är.

Målteori innebär att när personal har gemensamt uppsatta mål tenderar det till att öka

motivationen och såväl även prestationen. Mål kan förvisso vara såväl självvalda som

tilldelade, framgångsnyckeln ligger dock i att personalen måste acceptera målen för att bli

motiverade (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Även här kan det dras relevanta paralleller med

en implementering av Lean, i denna process är det nämligen högst viktigt att personalen

accepterar samt anammar dess filosofi för att idén skall få genomslagskraft (Womack och

Jones, 1996). För att personalen skall anamma målen krävs det att målen upplevs rimliga

att ta sig an samt att ledningens sociala stöd är oerhört viktigt (Erez & Zidon, 1984).

Jacobsen och Thorsvik (2002) hävdar att den kanske viktigaste faktorn för att motivera

personal inbegriper kommunikation. Det är extremt viktigt för ledningen att kommunicera

med medarbetarna för att de ska känna motivation till arbetet. För att skapa ett intresse

och eliminera eventuella motstånd hos personalen har det visat sig att kommunikation är

högst relevant vid en implementering av Lean. Kommunikationen förmedlas med fördel

genom fysiska möten istället för skrivna dokument eller liknande (Zidel, 2006).

Empowerment samt deltagande är även två viktiga faktorer för motivation i arbetet.

Empowerment innebär att omfördela makten från toppen ut i organisationen. Denna

omfördelning vilken ökar personalens delaktighet har visat sig motivera de anställda och

höja prestationerna i arbetet (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Denna teori går i linje med

Womack och Jones (1996) teori kring att avskaffa toppstyrningen så att företaget styrs

efter initiativ underifrån. Empowerment inbegriper även en viktig faktor som berör det

faktum att nyckelinformationen i ett företag ofta ligger i humankapitalet, det vill säga

genom att ge personalen rätt till ett större deltagande i arbetet kommer även rätt expertis

på sin rätta plats (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Att en sådan stor del som 50-80% hör till misslyckade förändringsarbeten är högst

relevant att ha i åtanke vid en förändring (Meany & Pung, 2008). En kombination av

redogjorda motivationsteorier kring delaktighet, kommunikation och belöning samt

24

ovanstående förändringsprocess bör sannolikt åstadkommas för en optimal förändring

och implementering.

5 Resultat

I följande avsnitt presenteras sjukhuset i korthet varpå det empiriska materialet från

intervjuerna sammanfattas. Avsnittet kommer att inledas med en redogörelse kring

personalens upplevelser kring motivation i samband med implementeringen av Lean i

organisationen. Därefter följer ledningens uppfattningar rörande personalens motivation

till att övergå till Lean.

Studieobjektet som undersöktes är ett väletablerat akutsjukhus i Sverige. Sjukhuset drivs

sedan en tid tillbaka likt ett aktiebolag i privat regim. På sjukhuset finns följande

avdelningar; akutklinik, medicinklinik, ortopedklinik, kirurgklinik, anestesiklinik, smärt-

klinik, fysiologisk klinik, servicegrupp, samt röntgenklinik.

Intervjuerna ägde rum med personal och ‖ledning‖ från olika avdelningar på sjukhuset

som genomgått implementeringen av Lean vilken startade under 2005. Det skall även

poängteras att arbetet med implementeringen än idag fortgår på sjukhuset, Lean har

enbart implementerats på ett antal avdelningar. Förhoppningen är dock att sprida Lean på

fler avdelningar då de avdelningar som genomgått en implementering har blivit avsevärt

mycket effektivare, har bättre patientvård samt en bättre arbetsmiljö. Då det refereras till

högsta ledning och chefer i resultatet innefattar detta personer som sitter på ledande

befattningar och innehar mandat i organisatoriska beslut. Dessa är ej är med och bedriver

implementeringen av Lean i verksamheten i samma bemärkelse som ‖ledningen‖ i

föreliggande studie.

5.1 Personalens motivation att övergå

till Lean

Första intryck

Samtliga representanter från personalen beskrev att första intrycket av Lean var mycket

positivt. Det var dock inte förrän en tid in i förändringsarbetet som Lean blev känt i sin

rätta bemärkelse. Under år 2005 drog nämligen ett förändringsarbete igång som blev mer

allmänt känt som ett processarbete. Det var inte förrän ett par år in som såväl personalen

som ledningen blev varse om att arbetet som fortgick i processarbetet var precis i linje

med Lean och dess filosofi.

25

Personalen beskrev även att när Lean väl kom att införas i organisationen var situationen

så pass illa att en förändring av något slag var mycket välkomnat. Under denna period var

nämligen avdelningarna under ständiga överbeläggningar vilket i stor utsträckning

påverkade arbetsmiljön negativt. I samma veva var det en stor del av specialisterna som

valde att sluta. På grund av omständigheterna beskrev personalen Lean som en spännande

och välbehövlig insats, en av deltagarna som började arbeta på sjukhuset under

implementeringen av Lean uttryckte sin motivation till att övergå till Lean på följande

sätt:

”Wow, att få komma till en arbetsplats som vill förändra! Jag kom från landstinget

tidigare där vi försökte med mycket saker men ingenting hände. Så det var lite av en

wow-känsla att de här lyssnade på vad vi ville.”

Förståelse

När det kom till huruvida personalen hade en förståelse för Lean innan dess

implementering var samtliga tämligen ense om att en sådan fanns mer eller mindre ej.

Eftersom förändringsarbetet drog igång under 2005 utan någon koppling till Lean

upplevde personalen att processarbetet smalt ihop med införandet av Lean. Personalen

beskriver det snarare så att Lean och förståelsen för dess innebörd smögs sig in i arbetet

allteftersom. Innan Lean implementerades fanns således ingen utbredd full förståelse för

dess filosofi och innehåll. Personalen är dock enig om att det fanns en förståelse för dess

innebörd, det stod nämligen helt klart att ett införande av Lean skulle bland annat

medföra en bättre arbetsmiljö. Samtliga tror att en förståelse för vad som sker i

organisationen, vare sig det rör sig om en förändring eller implementering, är mycket

viktig för personalens motivation att anamma konceptet. En deltagare beskrev bristen på

förståelse på följande sätt:

”Innan vi började hade jag inte så bra koll på vad Lean var, utan det kom mer med tiden.

Vi hade någon föreläsning i Lean men jag undrar faktiskt om den inte kom en liten bit

in.”

Information

Deltagarna var eniga om vikten av att rätt och tillräcklig information når ut till

personalen. De var likaså samstämmiga kring att information är en avgörande faktor när

det gäller motivation att anamma en förändring. Om knapphändig information ges vid en

organisationsförändring är det sannolikt svårt att få med personalen. Samtliga deltagare

uppger att informationen kunde varit något bättre på sjukhuset. En av deltagarna beskrev

att de under implementeringens gång fick någon föreläsning samt att de fick spela ett

Lean-spel för att göra det mer praktiskt greppbart. Eftersom deltagaren var intresserad av

Lean och dess innebörd läste hon privat på om Lean och fick på så vis en god bild av dess

betydelse. Hon medger dock att det hade varit bra med mer information kring Lean

eftersom det är svårt att få ett grepp om dess koncept och innebörd annars.

26

En annan deltagare beskrev att informationen som gavs då personalen fick spela Lean-

spelet var väldigt motiverande. Efter spelet fanns det en spänning kring att få sätta spelet i

bruk. Hon medger dock att spelet har runnit ut lite i sanden och att något liknande hade

varit bra att ha igen för att hålla Lean ajour. Dessutom har inte alla haft möjlighet/intresse

av att gå på spelen än. På frågan vad detta berott på svarade en deltagare att många i

personalen dessvärre har svårt att fatta sig med sådana ‖konstiga saker‖ om det inte finns

något obligatoriskt tvång. I dagsläget är dessa spel tillgängligt för dem som är frivilligt

intresserade.

En deltagare från personalen beskrev även att ledningen initialt missade delen kring att ge

tillräckligt med information kring Lean, implementeringen och dess innebörd. I detta fall

fick ledningen backa bandet och börja om från början. Deltagaren poängterade vikten av

att personalen förstår varför det är viktigt med en implementering av Lean samt vad

personalen har för roll i det. Denna information lyckades dock ledningen bättre med

andra gången då det var med förankrat i organisationen.

Delaktighet och inflytande

Samtliga deltagare från personalen var eniga om att delaktighet och inflytande under

implementeringen var avgörande för hur pass motiverade de blev att anamma Lean. De

beskrev att en del av personalen blev utvalda att ingå i en så kallad processgrupp som

kom att arbeta aktivt med Lean under dess implementering samt efter. Det fanns även en

möjlighet för personalen att frivilligt anmäla sig till dessa grupper som avsåg att arbeta

med förändringar och idéer. En deltagare beskrev vikten av delaktighet likt följande:

”Jag är övertygad om att det inte hade varit så mycket input som man får från personalen

om vi inte hade haft denna möjlighet till delaktighet. Man hade inte fått det om de inte

kände att deras idéer fick något genomslag. Jag har jobbat på andra ställen där

personalen kommit med idéer men där det inte hänt något och då ger folk upp.”

Deltagarna beskrev även att det är av vikt som personal att förstå nyttan med införandet

och denna förståelse alstras ofta ur delaktighet. De menade även på att det är mycket

viktigt att ha en möjlighet att påverka och ha inflytande över sin arbetssituation. I

dagsläget testas personalens egna idéer i praktiken, ibland faller de inte väl ut medan de

andra gånger kan leda till utmärkta förändringar.

En av deltagarna beskrev att införandet av Lean har bidragit till att personalen har blivit

mer delaktiga i arbetet samt att de numera har inflytande över sin egen arbetssituation.

Innan Lean implementerades hade avdelningen veckovisa avdelningsmöten där

sjuksköterskor och undersköterskor medverkade. På dessa togs idéer, förslag och andra

saker upp för diskussion. Saken var dock den att dessa förslag på förbättringar och idéer

aldrig fick något genomslag. Vid införandet av Lean blev personalen bland annat

informerade om att förändringen skulle medföra mer inflytande och delaktighet. Detta har

nu besannats då personalen har såväl under implementeringen som efter haft möjlighet att

delta i förbättringsmöten.

27

Personalen beskriver även att det idag finns en tavla uppsatt på avdelningarna som

implementerat Lean. På denna sätter personalen upp förslag till förändringar och

förbättringar. Varje onsdag hålls ett Lean-möte för all personal som är inne och arbetar,

på detta möte avverkas sedan förslagen varpå de testas i praktiken. En av deltagarna

beskriver delaktighetens fördelar på följande vis:

”Avdelningen ovanför oss har ju inte infört det här så de är väldigt avundsjuka på just

dessa möten eftersom de faktiskt ger effekt. Vi har fått igenom ganska mycket därifrån.”

Samma deltagare beskriver även att anledningen till att den närliggande avdelningen inte

har implementerat Lean beror på ett utbrett motstånd mot förändring. På frågan om

motståndet har med Lean i sig att göra eller motstånd till förändring svarar hon motstånd

mot förändring i allmänhet. Många doktorer samt avdelningschefer har inte sett nyttan i

det och ignorerar därför möten och dylikt genom att utebli.

Teamwork och gemensamma mål

Den deltagande personalen stämmer alla i på att teamwork och gemensamma mål är

något som har motiverat dem i arbetet. En av deltagarna beskrev att det tidigare fanns ett

bra teamwork mellan undersköterskor och sjuksköterskor men att implementeringen av

Lean har medfört ett bättre teamwork mellan samtliga professioner. Tack vare att

personalen idag sitter mer tillsammans har ett mer sammansvetsat team skapats. En

deltagare beskrev även att de gemensamma målen har blivit mycket mer klara och tydliga

genom implementeringen vilket är motiverande i sig. En av deltagarna beskriver det som

att införandet av Lean har fört med sig en mer öppen och prestigelös kommunikation

vilket är väldigt viktigt för ett fungerande teamwork.

Motstånd

Samtliga deltagare från personalen kände sig som nämnt positivt inställda till en

implementering av Lean i organisationen. Däremot beskriver samtliga att de upplevt ett

motstånd mot förändring i sin omgivning. Det beskrivs bland annat att det alltid finns

personal som är rädda för förändring, all personal var förmodligen inte motiverade att

förändra eftersom de inte förstod nyttan av införandet. En av deltagarna beskrev

motståndet på följande sätt:

”… när man började vända på stenarna och hitta alternativa sätt som man skulle jobba

på, det störde ju en del personer eftersom det innebar att en del roller blev ifrågasatta.”

Ett annat motstånd som personalen kunde urskönja från sin omgivning i början berörde

det faktum att de blev tvungna att sitta tillsammans utifrån team. Eftersom sjukvården är

ett traditionellt samt många gånger professionsstyrt och hierarkiskt yrke uppkom det

motstånd då läkare, sjuksköterskor och undersköterskor blev tvungna att sitta

tillsammans. Motståndet upplevdes initialt från såväl sköterskor som läkare.

28

Eftersom Lean har införts i olika omgångar per avdelning på sjukhuset beskrevs detta

även ha legat till grund för uppkomsten av motstånd. En deltagare beskriver att motstånd

uppkom på en avdelning då ledningen hade försökt att kopiera införandet av Lean från en

annan avdelning där de lyckats bra. Eftersom avdelningarna skilde sig åt blev en

kopiering likt detta ej hållbar vilket skapade ett stort motstånd bland personalen. Deras

motstånd fick dock genomslagskraft då ledningen var tvungen att spola tillbaka bandet

och försöka genomföra implementeringen på nytt.

Social support och stöd från ledningen

Personalen var relativt enade när det kom till att social support och stöd från chefer hade

varit bristfällig initialt. Samtliga menade även på att det är högst relevant att chefer

uppvisar engagemang och delaktighet under förändringen för att personalen skall bli

motiverade att anamma det nya arbetssättet och mentaliteten. Personalen menade även på

att det är av vikt att de får tillräcklig support i form av resurser för att kunna möjliggöra

förbättringsarbeten.

En av deltagarna beskrev bland annat att den högsta ledningen hade verkat vara för

förändringen under hela implementeringen men att de hade kunnat vara mer delaktiga.

Deltagaren beskrev exempelvis avsaknaden av chefer på de så kallade processmötena likt

följande:

”… sen kanske ledningen ibland skulle varit mer delaktiga i mötena för att det skulle

kunnas tas mer beslut. Eftersom personalen saknade mandat att ta vissa beslut stannade

processen upp lite. Det är dock lite annorlunda nu då de är mer delaktiga.”

En annan deltagare beskriver även avsaknaden av stöd från den högsta ledningen. De som

har lett implementeringen av Lean (flödesägare samt Leanansvarig som tituleras

ledningen i föreliggande studie) har enligt personalen varit ett enormt stöd under

processen och motiverat de anställda. Dessa är dock inga officiella chefer och saknar

således chefspositionens efterföljande mandat. En av deltagarna beskriver däremot sin

närmaste chefs uppfattning av Lean och dess implementering med:

”Så där kan man inte göra”

Stress

När det kom till huruvida implementeringen av Lean lett till mer stress i arbetet eller ej

rådde det lite delade meningar. Den generella uppfattningen var dock att nivån av stress i

arbetet var avdelningsberoende. Två av deltagarna menade på att stress inte förekom i

någon större utsträckning. En av dessa poängterade däremot att stressen hade minskat

avsevärt. Deltagaren beskrev att hennes avdelning hade innan implementeringen varit så

extrem stressfull att införandet av Lean minskade detta avsevärt. Förvisso medger

deltagaren att när förändringen först sattes i bruk upplevde personalen det som stressigt

eftersom det var något nytt och en stor förändring. När det fortgått ett tag så avtog dock

stressen.

29

En annan beskrev att den nya delaktigheten och effektiviseringen ej lett till någon stress

eftersom det har skett på frivillig basis. Anställda som inte har varit intresserade av att

deltaga och engagera sig har inte behövt, på så vis undvikes även stress. Deltagaren

framhåller även vikten av att de som engagerar sig och deltar i förändringsarbetet bör

premieras med en högre lönenivå eller liknande.

En av deltagarna beskriver dock att stressen på deras avdelning har ökat avsevärt. Tanken

var att Lean skulle innebära ett lugnare tempo eftersom arbetet skulle effektiviseras.

Deltagaren menar dock på att då de effektiviserar arbetet skickar de hem patienter tidigare

varpå det blir luckor och öppna platser. Då platser skapas får de direkt in nya patienter

från akuten och eftersom implementeringen på avdelningen ovan ej har resulterat i ett

lyckat resultat så förblir de mindre effektiva. Detta menar deltagaren bidrar till att flödet

stoppas upp eftersom de inte kan slussa vidare patienter dit eller bli avlastade på det vis

som skulle behövas. Deltagaren beskriver ökningen av stress på följande vis:

”För oss har det blivit mer stress, för patienterna har det blivit bättre och för akuten har

det blivit bättre och det har ju egentligen blivit bättre för oss också men vissa dagar när

du omsätter många patienter, då har stressen ökat betydligt.”

På frågan om de skulle vilja återgå till situationen innan Lean och göra allt ogjort svarar

samtliga deltagare från personalen med ett rungande, absolut inte.

5.2 Ledningens syn på personalens

motivation

Första intryck

Samtliga deltagare från ledningen som alla har varit med och drivit implementeringen av

Lean i någon mening var överrens om att det initialt inte talades om Lean. Tidigare

arbetades det med ett förbättringsarbete där processer och förändringar låg i fokus. Det

var inte förrän år 2007 de började inse att det var Lean de höll på att implementera. Första

intrycket var positivt, det mest primära målet var att skapa en bättre arbetsmiljö med en

säkrare patientvård. Då det rådde en extrem överbeläggning mottogs den nya

förändringen väl av personalen överlag.

Information och förståelse

Deltagarna var eniga om att en förståelse för Lean och dess innebörd är viktigt för att en

lyckad implementering skall komma till stånd. En av deltagarna beskrev att

informationen till personalen dessvärre har skett på ett något ostrukturerat sätt. Att

exempelvis börja med ett Lean-spel utan att sätta det i ett koncept är att börja i fel ände.

Deltagaren menar emellertid att Lean-spelet i sig är en bra sak och har säkerligen

motiverat personalen, saken är dock den att när Lean-spelen var över visste inte

personalen vad de skulle göra med den nyvunna kunskapen. På så vis uteblir tyvärr den

30

tänkta effekten. En av deltagarna uttrycker förståelsen som finns i organisationen idag på

följande sätt:

”… jag tror fortfarande inte att det ens är 15 % som har förstått helheten på sjukhuset, så

är det […] vi har en lång väg att vandra”

När det kom till huruvida personalen hade fått tillräckligt med information ansåg samma

deltagare att så var fallet. Personalen har blivit inbjuden att gå på

inspirationsföreläsningar, arbetsplatsträffar samt att en del har fått åka på studiebesök.

Det gavs således mycket information men deltagaren menar dock på att lärandet och

förståelsen sker som bäst i den dagliga verksamheten. Deltagaren beskrev det på följande

sätt:

”Det största lärandet sker dock i den dagliga verksamheten med goda förebilder som

visar vägen och det är så vi drar det tyngsta lasset, jag föregår med gott exempel och

visar vägen och ger feedback på de som gör likadant.”

En annan deltagare hävdade i motsats till detta att personalen förmodligen inte fick

tillräcklig information under implementeringen, däremot fick de se resultatet av Lean

ganska fort vilket också är en viktig framgångsfaktor. Den tredje deltagaren menade på

att informationen kring Lean och dess implementering skedde strukturerat från topp till

botten. Först ut var högre chefer som blev informerade och utbildade i området, därefter

utbildades första linjens chefer genom både föreläsningar och Lean-spel. Därefter följde

medarbetarna. På frågan om deltagaren trodde att personalen fått tillräckligt med

information svarades följande:

”Jag tror att alla på någon nivå känner igen begreppet och jag tror att man har ett hum

om vad det handlar om. Sen tror jag att det är ett spann mellan de som vet väldigt lite och

de som vet väldigt mycket. Jag tror inte att det är helt okänt.”

Delaktighet och inflytande

Samtliga deltagarna från ledningen poängterade vikten av att personalen får vara

delaktiga i implementeringen och i arbetet i sig samt att ha inflytande över sitt egen

arbetssituation. En av deltagarna framhävde till och med delaktighet som ett de viktigaste

faktorerna för personalens motivation att anamma och följa förändringsarbetet. Samma

deltagare beskrev även vikten av inflytande på följande vis:

”Där det fungerar som bäst bestämmer man tillsammans med ledarskapet.”

Då medarbetarna tillsammans med ledarskapet får vara med och bestämma och ha

inflytande fungerar arbetet således som mest optimalt. En annan deltagare poängterade

delaktighet, grad av inflytande och dess relevans på ett liknande vis:

31

”Då det verkligen är medarbetarstyrt och byggt är det mer hållbart. Det tar kanske

längre tid att bygga det själv men det är mycket mer hållbart över tid än något som

planteras.”

Med detta uttalande menade deltagaren på att en organisation som byggs upp utifrån

medarbetarnas tankar, idéer och förbättringsförslag är mer hållbar än om chefer skall gå

in och detaljstyra allt. När medarbetare får inflytande i arbetet öka även dess motivation

och arbetsvilja. Deltagaren framhävde även att:

”… så länge det är personalen som är världsmästare på problemen i organisationen är

det ingen annan som ska eller kan göra jobbet. Det gäller att sätta det ’mindsetet’ och ge

dem verktygen för det.”

En av deltagarna uppger att de idag har, minimun var fjortonde dag, ett avstämningsmöte

med förbättringsgrupperna. I denna grupp skall det vara minst två personer med från varje

position eller profession. Alla ska således ha minst en ambassadör på plats för att få fram

dess grupps talan. Var fjärde vecka är ledningen med och idéer som personalen önskar

arbeta med tas upp. Tillsammans får dessa parter sedan komma överrens om vilka förslag

som bör premieras, dessa testas sedan för att se om de fungerar i praktiken. Därefter mäts

det varpå det sker en utvärdering. På frågan om detta funkar bra i praktiken svarar

deltagaren nej. Ledningen är fortfarande i full gång med att systemsätta Lean och dess

strukturer. Ibland visar sig detta arbete att vara något tunggrott på grund av diverse

motsättningar.

Teamwork och gemensamma mål

Deltagarna från ledningen var enade om att teamwork är en viktig faktor när det kommer

till motivation i arbetet. Under implementeringen av Lean har de anställda blivit mer

sammansvetsade då de arbetar i utvalda team. En deltagare menar på att detta har inte

bara motiverat personalen i arbetet utan även hjälpt till att bryta ner gamla inskränkta

hierarkier som finns inom sjukvården, allas tid och synpunkter är lika viktiga.

En av deltagarna poängterade speciellt vikten av mål. Deltagaren menade på att det är

genom målen resultatet nås. Det är således viktigt att skapa en målvision. Deltagaren

beskrev det likt följande:

”Om man får denna målkänsla om varför jag ska ta mig dit bort när jag har det ganska

bra här och motivationen varför jag ska flytta dit bort oavsett vem jag är då måste det

vara konkret och gripbart. För alla fungerar på samma sätt; ’Whats in it for me?’ Chef

som medarbetare. Man måste kunna få medarbetarna att se möjligheter och skapa en

förståelse, det är det viktigaste för att skapa viljan och drivet.”

Detta menade deltagaren nås genom att ledningen och chefer håller mantrat uppe,

undervisar och förklarar hela vägen igenom. Det är viktigt att leva som man lär för att

andra ska motiveras.

32

Motstånd

Samtliga deltagare från ledningen var eniga om att implementeringen av Lean stött på

motstånd bland personalen av olika anledningar. En av deltagarna uttrycker att detta

motstånd berodde på att ledningen hade tagit ett framgångsrikt koncept från en avdelning

och försökt kopiera samt implementera detta på en annan av sjukhusets avdelningar.

Anledningen till att det inte fungerade i detta fall berodde således på att personalen ej fick

vara delaktiga i att ta fram idéer, problem och hitta egna lösningar. Deltagaren beskrev att

detta motstånd handskades på följande vis:

”… det kanske var mer drivet av en person tidigare så vi har efter 2007 valt att vända på

det så att medarbetarna sitter i förarsätet och har ett mer öppet arbetssätt. På så sätt

breddar man det så det inte blev något konstigt utan öppna informationen så att alla på

sjukhuset skulle veta vad det här var och att alla skulle vara involverade och ha kunskap

om det. På alla nivåer.”

En annan deltagare menade på att svårigheten ligger i att människan är konstruerad att

göra enklas möjligast. Människan strävar efter snabba resultat och det ska inte vara för

krångligt filosofiskt, på så vis finns det en utbredd rädsla för förändring. Samma deltagare

menar på att motståndet även har berott på knappa resurser som bottnat i en

ledarskapsfråga. Under Lean-mötena på en avdelning har exempelvis undersköterskor,

sköterskor, vissa chefer och sekreterare varit frekventa besökare. Däremot har doktorerna

uteblivit och detta förklarar deltagaren berott på att de hade annat att göra. Det har inte

satts av tillräckligt med tid för doktorerna att avvika från den dagliga verksamheten. Detta

menar deltagaren på att det brister i förankringen. Denna bristande förankring har även

lett till ett utbrett motstånd bland personalen. Detta har dock lett till att ledningen för

implementeringen har fått ta ett steg tillbaka och tänka om. En av deltagarna uttrycker

detta på följande vis:

”… då förstod jag att jag måste få dem med mig för att kunna driva det här på något håll,

så jag fick ta ett omtag. Det är svårt också när de inte engagerar sig, när det finns en

motvilja till att överhuvudtaget befatta sig med det här.”

På frågan om hur ledningen skall gå tillväga för att nå ut till de i personalen som

motsätter sig förändringar svara en deltagare att genom tvång är inget hållbart. Ledningen

skall ej tvinga personer som inte är med på idén. Samma deltagare beskrev att vanligtvis

så flyttar motståndarna på sig eller så kryper de till korset. En annan deltagare beskrev

även hur ledningen kan handskas med motsättare:

”Om medarbetare säger att han eller hon inte följer spelreglerna på något sätt får man

glida in och ’daska till på fingrarna’. Men det är väldigt sällan eftersom många tycker att

det är jobbigt att bli tillsagda av sina egna medarbetare.”

Deltagaren menade på att vid de tillfällen då någon medarbetare klagar på att en kollega

ej följer nyuppsatta riktlinjer eller liknande är ledningen tvungna att gå in och säga ifrån.

33

Detta är dock väldigt ovanligt eftersom det är jobbigt att få tillsägelse. Det leder i

slutändan till, likt resonemanget ovan, att motsättarna ofta omvänds.

Ett annat motstånd som en deltagare upplevt berör mätning av verksamheten. För att

kunna effektivisera, standardisera och skapa flöde krävs det en mätning och utvärdering

av verksamheten. Detta har dock stött på motstånd i organisationen då många har tagit

denna process personligt. Vissa har även menat på att det ej går att mäta patientvård. Det

är dock viktigt som ansvarig för implementeringen att nå ut med syftet för mätningen

samt att det ej mäts personligt.

Socialt stöd och support

Samtliga deltagare menade på att stöd från ledningen och chefer under implementeringen

var viktigt för personalens motivation. En av deltagarna ansåg dock att stödet hade varit

lite bristfälligt från chefernas sida. På frågan om det är avgörande för personalens

motivation svarade deltagaren att det kan fungera ändå men att det inte kommer bli

hållbart i längden. En annan deltagare menade på att det har funnits ett stöd från chefer

under implementeringen. Deltagarens beskrev detta på följade vis:

”För våra chefer och blivande ledare och våra förstlinjechefer så har vi något som heter

coachande ledarskap där de tränar rent praktiskt på just att ge stöd. De har nu börjat

jobba på feedback på de dimensionerna som är viktiga.”

En av deltagarna menade att det har getts hundra procent stöd åt personalen. Det är av

stor vikt att stödja det som ska uppnås, annars får det inte genomslagskraft. Att ledning

och chefer bistår med stöd och support i Lean innebär även mer konkret ett ge personalen

resurser och möjligheter att genomföra förbättringar. Samma deltagare menade även på

att det i början är svårt att hitta resurser och utrymme för detta då alla arbetar hundra

procent redan. Detta uttryckte deltagaren på följande vis:

”I början blir det så att det sker på ’magic time’ eftersom alla spelar 100 % match.”

Ledningens betydelse

Två av deltagarna framhävde att det är högst viktigt att chefer är delaktiga under en

implementering av Lean. De båda framhävde även att för att få till en lyckad

implementering är det av vikt att besluten tas i högsta ledningen annars kan

implementeringen åstadkomma väl fungerande öar ute i organisationen, men detta är ej

hållbart i längden. Om högsta ledningen inte är med på det menar deltagarna på att Lean

kommer att dö ut. De menar vidare på att en implementering av Lean kräver en helt ny

typ av ledarskap. Det krävs att ledningen blir mer operativ, lämnar komfortzonen och

fokuserar mer på arbetssätt än resultat. Det är likaså relevant att chefer går från att vara

chef till att vara lärare i Lean. En av deltagarna uttryckte chefers betydelse på följande

vis:

”Om du som chef inte tar på dig manteln då gör inte medarbetarna det heller.”

34

Implementeringen på sjukhuset beskrivs ha gått till på så sätt att två överläkare på

sjukhuset tog på sig ansvaret att implementera och driva Lean. På så vis har den högsta

ledningen ej varit delaktiga på samma vis. Deltagarna menar på att detta har gett vissa

konsekvenser, implementeringen har blivit mer tunggrodd än vad den hade behövt vara.

Deltagarna medger att det hade varit enklare om högsta ledningen och chefer från början

varit med och förstått innebörden i Lean. De menar även på att de förståelsemässigt har

kommit en bra bit på vägen men att det är en bit kvar tills allmän acceptans och

engagemang.

Stress

Två av deltagarna från ledningen uppger att implementeringen av Lean har inneburit mer

stress på en specifik avdelning. En av deltagarna förklarar det som att det krävs att

ledningen breddar Lean till flera avdelningar så att det kan skapas ett flöde. Men efter

flertalet försök uppger deltagaren att en implementering av Lean på omkringliggande

avdelningar har misslyckas, förmodligen mycket på grund av kulturmotstånd från såväl

chefer som personal. Detta har i sin tur lett till att avdelningen som infört Lean och som

har effektiviserat sin verksamhet avsevärt ej får den stöd som behövs när det kommer till

flödet.

6 Diskussion

I detta avsnitt återges inledningsvis syftet i korthet. Därefter diskuteras resultatet i

relation till annan forskning inom området och teorier som tagits upp initialt i studien.

Egna reflektioner kommer även att presenteras löpande i texten. Avslutningsvis förs en

diskussion kring metoden vilken efterföljs av förslag på vidare forskning.

Syftet med föreliggande studie var att genom en fallstudie undersöka vad som motiverar

anställda att anamma Lean vi en implementering. Sedan avsågs detta att jämföras med

den ansvariga ledningens uppfattningar kring vad som motiverar de anställda att gå över

till Lean. Den empiriska undersökningen utfördes på ett sjukhus i Sverige där intervjuer

med såväl anställd personal som med den ansvariga ledningen för implementeringen

hölls.

Resultatet visade på att personal och ledning var relativt ense om vad som motiverade de

anställda vid implementeringen. Några utmärkande avsnitt från resultatet berörde bland

annat att implementeringen hade erfarit ett utbrett motstånd mot förändring bland såväl

personal som högsta ledning och chefer. Resultatet visade även på att förstålelse,

delaktighet, information och teamwork var viktiga motivationsfaktorer för att anamma

Lean bland personalen. En annan viktig aspekt i resultatet berörde det faktum att vissa

35

avdelningar hade upplevt att Lean fört med sig mer stress på grund av en misslyckad

implementering på angränsande avdelningar. Samtliga deltagare i studien var dock noga

med att poängtera att de ej för en sekund önskade att gå tillbaka till det traditionella

styrsättet.

Studier har visat på att personalens motivation är en avgörande faktor för att en lyckad

förändring i en organisation skall komma till stånd (Jones & Mitchell, 2006). Följande

avsnitt kommer således att redogöra för diverse motivationsfaktorer för personal i

samband med implementeringen av Lean på ett sjukhus i Sverige.

Information och Förståelse

Såväl personal som den ansvariga ledningen var eniga om vikten av att få till en förståelse

bland organisationens medlemmar för att skapa motivation till att anamma Lean.

Deltagarna menade även på för att en förståelse ska komma till stånd är det viktigt att

personalen får tillräckligt med information. Samtliga deltagare tog upp Lean-spelet och

dess lärorika upplägg. En av deltagarna från personalen uppgav även att hon blivit mer

motiverad till Lean efter att ha spelat detta spel. Detta går i linje med Jacobsen och

Thorsviks (2002) teori kring att en av de viktigaste motivationsfaktorerna vid en

förändring är att chefer kommunicerar med och informerar personalen. Deltagarna från

personalen framhävde även att kommunikationen och informationsutbytet som sker på

Lean-mötena är ovärderliga. De menade vidare på att visualiseringen av så kallade

‖förslagslappar‖ på Lean-tavlan fungerar utmärkt för att få en förståelse för helheten.

Detta går i linje med Börnfelt (2009) som påpekar visualiseringens relevans när det

kommer till att kommunicera med och informera personalen.

Resultatet påvisade dock en diskrepans när det kom till ledningens uppfattning kring den

information som erbjudits personalen och personalens uppfattning kring den information

som erbjöds. Somliga deltagare från ledningen framhöll att personalen hade erbjudits

tillräckligt med information då alla blivit inbjuda på diverse föreläsningar, en annan

deltagare från ledningen var dock mer tveksam till om personalen verkligen fått

tillräckligt med information.

I resultatet framgick dock att personalen var eniga om att de givits knapphändig

information kring Lean. Personalen menade på att det är av stor vikt att förstå varför det

är viktigt med en implementering av Lean samt vad personalen har för roll i det. Detta går

även i linje med Womack och Jones (1996) teori kring vikten av att tillgodose personalen

med relevanta utbildningar inom Lean för att de ska bli motiverade och anamma dess

filosofi. Innebörden av Lean upplevdes dock inte ha framgått initialt. En annan deltagare

från personalen menade förvisso på att ledningen informerade dem att det skulle leda till

en bättre arbetsmiljö och eftersom det var ett så pass desperat och akut läge med ständiga

överbeläggningar var denna information god nog initialt.

Att uppfinna ett spel som illustrerar vad Lean innebär är enligt mig en briljant idé. Att

genom deltagande och sociala interaktioner tillsammans bygga upp en förståelse för en

36

företeelse är säkerligen otroligt viktigt tillika motiverande. En deltagare från personalen

uppgav dock att spelet efter ett tag rann ut i sanden. Enligt min mening är det således

vikigt att följa upp denna typ av verksamhet så att medarbetarna får in en rutin samt att

sätta spelet i en kontext. Det vill säga förmedla hur lärdomarna från spelet ska användas i

praktiken.

När det kommer till information kan jag tänka mig att yttre faktorer har påverkat

mängden av information samt dess innebörd. Först och främst inleddes förändringsarbetet

utan en specifik titel, det var inte förrän två år senare som Lean kom på tal. Då gick dock

ledningen ut och gav information om Lean samt anordnade diverse utbildningar. Detta

har dock förmodligen haft inverkan på personalens uppfattning om grad av information.

Jag kan föreställa mig att informationen upplevdes som mer abstrakt när ledningen två år

in i förändringsarbetet gick ut med att det var en implementering av Lean det handlade

om. De eldsjälar som drivit Lean och dess implementering gjorde med all säkerhet så gott

de kunde med information till personalen men då något upplevs som lite abstrakt och

luddigt tror jag att människor har lätt att se förbi det.

Deltagarna från såväl personal som ledning uppger även att förståelsen för Lean ej var

fullkomlig under implementeringen och är än idag långt ifrån fulländad. En av deltagarna

från ledningen hävdar att det förmodligen inte ens är 15 % som har förstått helheten i

Lean. Randor och Boaden (2008) pekar i sin studie på relevansen att skapa en

underliggande förståelse kring Lean innan en implementering. Författarna hävdar att för

att en lyckad implementering ska bli verklighet krävs det att personalen förstår Leans

bakomliggande filosofi för att kunna anamma dess kultur och förhållningssätt. Detta går i

linje med resultatet av föreliggande studie då samtliga deltagare höll med om att en

förståelse för Lean och dess innebörd är avgörande för motivationen.

Information och förståelsen för Lean är tätt sammanhängande. Förståelse för ett ämne

eller en företeelse baseras, enligt min uppfattning, många gånger på viljan och

engagemanget att förstå. Personalen som jag fick möjligheten att träffa hade alla haft en

positiv inställning till Lean och antingen blivit utvalda eller anmält sig själva att ingå i

grupper som verkar för att förbättra och driva Lean. Samtliga hade även pluggat på lite

själva vid sidan av för att intresset för Lean och dess förutsättningar upplevdes

spännande. Jag antar således att skapa en förståelse är lite upp till var och en, ej att

förglömma är dock att denna förståelse bör skapas tillsammans med ledning, chefer,

kollegor och ens eget engagemang.

Delaktighet och inflytande

Såväl personal som ledning var samstämmiga när det kom till relevansen av delaktighet

och inflytande i arbetet. Samtliga var även eniga om att detta i allra högsta grad

påverkade personalens motivation i arbetet samt till att anamma Lean. En av deltagarna

från ledningen framhävde till och med att delaktighet är en av de viktigaste faktorerna för

personalens motivation i förändringsarbetet. Detta resultat går i linje med Frederick

Hertzbergs (1966) tvåfaktorteori rörande motivation i arbetet. Teorin menar bland annat

37

på att kontroll över arbetssituation samt att se ett resultat av sitt utförda arbete är två

viktiga faktorer när det kommer till motivation och trivsel i arbetet.

Deltagarna från personalen beskrev samtliga att delaktighet i arbetet var oerhört viktigt

tillika något som hade blivit avsevärt bättre under implementeringen. Ett exempel på den

ökade delaktigheten berör de möten som varje onsdag hålls på avdelningarna, här får

samtlig personal som arbetar den dagen möjlighet att, tillsammans med chefer, ta upp

förslag på förbättringar och dylikt. Tillsammans med chefer och ledning avgörs sedan

vilka förslag som ska sättas i praktik och vilka som ska sparas till ett annat tillfälle. Detta

arbetssätt kan liknas vid Jacobsen och Thorsviks (2002) teori kring Empowerment och

deltagande. Dessa är nämligen två faktorer som är viktiga för personalens motivation i

arbetet. Empowerment inbegriper att makten omfördelas från toppen till botten, som även

var fallet i föreliggande studie då personalen idag är med om att ta beslut. Denna

omfördelning ökar enligt teorin sedermera personalens delaktighet i arbetet vilket det

även gjort på det aktuella sjukhuset.

En av deltagarna från ledningen hävdade dock att delaktigheten på vissa avdelningar

kunde bli lite bättre. I detta fall rör det sig förvisso ej om att möjligheterna för delaktighet

inte finns utan bristen på delaktighet bottnar snarare i ett motstånd bland personalen.

Enligt min mening verkar kommunikation tillsammans med inflytande och delaktighet

vara de viktigaste faktorerna för motivation till att anamma en förändring. Om personalen

uteslutes är jag övertygad om att en organisatorisk förändring ej blir hållbar. Som en

deltagare från ledningen utryckte det;

”Så länge det är personalen som är världsmästare på problemen i organisationen är det

ingen annan som ska eller kan göra jobbet.”

Denna mening anser jag ringar in det mest centrala i och tanken bakom delaktighet.

Eftersom det är personalen som sitter inne med den dyrbara vetskapen om hur arbetet

verkligen fungerar i praktiken så faller det sig även självklart, enligt min mening, att det

är dessa som ska komma med förslag på förändringar. I enighet med tänket i Lean tror jag

att det är oerhört vikigt att fördela ut makten i organisationen för att få en motiverad

personal och oövervinnliga förslag till förbättringar.

Teamwork och gemensamma mål

Deltagarna från personalen kunde glatt rapportera att dess teamwork hade blivit avsevärt

mycket bättre under implementeringen av Lean. De menade även på att denna faktor var

motiverande och skapade en god arbetsmiljö. Deltagarna från ledningen instämde i detta

resonemang och framhöll bland annat det nyvunna teamworket inte bara hade lett till mer

motivation utan även bidragit till att bryta ner gamla hierarkier. Detta resultat går även i

linje med McClellands (1967) teori kring att människans styrs efter ett antal

grundläggande behov. McClelland menar nämligen på att människan har ett behov av

samhörighet och ett behov av att bli omtyckt av andra, personal prioriterar därför i regel

teamwork framför ensamarbete.

38

Då Lean bland annat går ut på delaktighet och förändringsarbeten kan jag tänka mig att

detta nya teamwork har en stor inverkan på verksamheten. En deltagare från ledningen

uppger bland annat att samtliga har något att säga till om idag, personal från samtliga

positioner har således en talan i förändringsarbetet. Detta bidrar enligt min mening inte

minst till ett mer sammansvetsande team men även till ett mer varierande förslag till

förbättringar än tidigare. Om förändringar angrips på ett mer nyanserat sätt än förut tror

jag inte bara att detta leder fram till bättre beslut utan även till ett starkare och mer

motiverat team.

Motstånd

Under intervjuerna var det förmodligen ämnet motstånd som väckte mest känslor och

upplevelser bland deltagarna. Såväl personal som ledning hade nämligen alla stött på

någon form av motstånd mot förändring. Personalen som deltog hade ej själva varit

motståndare men hade däremot erfarit kollegor och chefer som uttryckt sitt motstånd. Det

intressanta i denna aspekt berör det faktum att motståndet ej enbart fanns på personalnivå

utan det fanns även ett motstånd bland såväl mellanchefer som högsta ledning.

Personalen beskrev bland annat att den högsta ledningen samt närmaste chefer upplevdes

som motsträviga initialt. En annan deltagare nämnde även att chefer kunde varit mer

deltagande för att visa sitt engagemang. Detta går även i linje med somliga deltagares

uppfattningar från ledningen. Dessa hade nämligen även stött på motstånd från såväl

personal som högsta ledning och chefer under implementeringsarbetet. Det har förvisso

blivit bättre idag men ett visst motstånd finns fortfarande kvar i vissa delar av

organisationen.

Denna del av resultatet kan kopplas till Ackroyd och Thomsons (1991) teori kring

konformism och icke-konformism. De menar nämligen i korta drag att personal kan bete

sig konformt, det vill säga följa normer och regler som är rådande i organisationen. De

som uppvisar icke-konformism premierar stabilitet och fasta rutiner, de beskrivs även

som konservativa och rädda för förändring. Ackroyd och Thomsons (1991) poängterar

även att det är viktigt att personalen motiveras på rätt sätt i arbetet för att bete sig

konformt.

Motstånd mot förändring kan enligt min mening i detta fall möjligtvis bero på att personal

och chefer ej har sett nyttan i förändringen. Om det redan finns en inneboende rädsla och

konservatism mot förändringar och nya rutiner tror jag att det skall mycket till för att

dessa ska släppa sitt motstånd. Återigen vill jag även koppla in viljan, viljan att förändra.

Om en människa är förinställd på motstånd är det förmodligen svårt att se nyttan i en

förändring av något slag. Enligt min mening hänger det således på att ha ett öppet sinne

och våga diskutera såväl fördelar som nackdelar vid en organisatorisk förändring. Det är

dock utan tvekan en svår utmaning att som ansvarig för en förändringsprocess handskas

med de personer som enligt Ackroyd och Thomsons (1991) tituleras icke-konformta.

39

På frågan om hur ledningen handskas med detta motstånd svarar en deltagare att det ej

går att tvinga över personer. Tillslut så brukar motsättare krypa till korset eller flytta på

sig. Detta uttalande går i linje med Greys (2003) teori kring stadier en anställd går igenom

vid en organisatorisk förändring. Enligt denna teori går en anställd genom faser som

förnekelse, försvar, förkastelse, anpassning och internalisering. Detta kan liknas med att

motsättare tillslut kryper till korset då även teorin säger att personal går från motstånd till

acceptans.

En annan deltagare beskrev att vid motstånd får ledningen ibland gå in och säga ifrån,

detta sker dock väldigt sällan då människor tycker att det är jobbigt att bli tillsagda av

andra medarbetare och chefer. Även detta uttalande går i linje med Greys (2003) teori

kring motvillig personal. Grey menar nämligen på att motståndare kan få stigmatiserande

reaktioner från andra kollegor. Att upplevas som en envis motståndare är detsamma som

att liknas med en rädd eftersläpare. Attribut likt dessa menar Grey (2003) får motsträvig

personal att, så småningom, acceptera förändringen.

Denna teori är enligt min mening väldigt intressant. Om det nu ligger en relevans i Greys

teori hur kommer det sig då att sjukhuset än idag, 5 år senare, fortfarande slåss med

motstånd mot förändring? Det är säkerligen så att människor med tiden övervinns och

accepterar förändringar i organisationen för att över huvud taget ha en dräglig

arbetsvardag. Jag ställer mig dock frågan hur det kommer sig att det tagit så lång tid då

det för det första gjorts klart att verksamheter som genomgått Lean blivit avsevärt mycket

effektivare. Dessutom anses patientvården blivit mycket bättre. Vad göder då de

kvarvarande motståndarna? Varför blunda för ett framgångsrikt koncept? En av

deltagarna i personalen uttryckte till och med att det fanns en avundsjuka på dem från

andra avdelningar som ej implementerat Lean. En förklaring till denna, enligt min

mening, sega process kan ha att göra med strukturer. Sjukhus har länge varit relativt

hierarkiska med strängt fasta rutiner och klart uppdelade områden. Möjligtvis kan det ta

längre tid att införa en förändring i en sådan miljö där starka rutiner och fasta strukturer

har premierats länge.

Social support och ledningens betydelse

Såväl deltagare från personal som ledning var eniga om att support och stöd från

ledningen och chefer är en viktig faktor för personalens motivation vid en

implementering. Detta går i linje med Angelöws (1991) teori kring ledningens betydelse

vid en förändring. Angelöw menar nämligen på att ledningen måste ha förståelse för

personalens reaktioner och upplevelser för att en förändring ska bli lyckad. Jones och

Mitchell (2006) poängterar även att det är upp till ledningen att motivera och uppmuntra

personalen i förändringsarbetet.

Deltagarna från personalen menade på att supporten från en del chefer hade varit

bristfällig då det saknades engagemang och delaktighet. Personalen menade dock att de

hade fått ett enormt stöd från de som lett implementeringen, dessa hade nämligen stått för

såväl engagemang som motivation. Deltagarna från ledningen hade däremot lite delade

40

meningar i ämnet, vissa menade på att det getts tillräckligt med stöd medan andra menade

på att personalen förmodligen upplevde att stödet hade brustit. Found och Harvey (2007)

hävdar att en central faktor i förändringsarbete berör ledningens support. De menar

således på att det är högst relevant att ledare övergår från en ansvarsposition till en mer

supportande funktion. Det är ledningens uppgift att stötta medarbetare i deras arbete samt

möjliggöra ständiga förbättringar.

Enligt min mening visar såväl föreliggande studies resultat som tidigare forskning på att

det krävs ett helhjärtat stöd från högsta ledning och chefer om en lyckad implementering

ska komma till stånd. Personalen på sjukhuset uppger förvisso att de haft ett stort stöd

från ledningen som drivit implementeringen, det kan dock ifrågasättas om det har varit ett

tillräckligt stöd. Som det tidigare har redogjorts för arbetas det fortfarande med

implementeringen på sjukhuset, det jag ställer mig frågande till är om implementeringen

möjligtvis hade gått fortare och avgett bättre resultat om samtliga från högsta ledning och

chefer varit eniga och för förändringen. Forskning har visat på vikten av att chefer föregår

med ett gott exempel och på så vis uppmuntrar de anställda (Jones & Mitchell, 2006). Om

personalen upplever ett tvetydigt mottagande av förändringen från chefer antar jag att

detta även har inverkan på deras egen motivation. Enligt min mening är det förmodligen

en förutsättning att högsta ledning och chefer är med på förändringen och arbetar aktivt

med denna innan personalen till fullo kan anamma och acceptera Lean och dess

förändringar.

Stress

När det kom till frågan om implementeringen av Lean på något vis orsakat mer stress var

samtliga eniga om att en specifik avdelning hade drabbats av mer stress.

Implementeringen av Lean i sig rapporteras inte att ge mer stress, tvärtom. Lean har

medfört att stressen har minskat avsevärt på andra avdelningar. Stressen i detta fall verkar

bero på en typ av flaskhals där omkringliggande avdelningar implementerat Lean och är

således inte lika effektiva. Den drabbade avdelningen kan således inte slussa vidare

patienter då det behövs. Eftersom avdelningen efter implementeringen Lean har blivit så

pass effektiv har omsättningen på patienter även ökat vilket en av deltagarna som arbetar

på avdelningen uppger.

Detta kan sägas gå i linje med Parkers (2003) benämning av Lean, ‖management by

stress‖. Teorin går korthet ut på ett effektiviseringsarbete och mätningar av arbetet kan

leda till stress bland personalen. En deltagare från ledningen replikerar dock mot denna

teori, deltagaren menar på att om effektiviseringsarbetet har alstrat mer stress i

organisationen har den ansvariga ledningen missuppfattat poängen med Lean och även

misslyckats med implementeringen.

Enligt min mening kan stressen absolut handla om en flaskhals som stör flödet. Av

resultatet framgick även att den ansvariga ledningen för implementeringen försökt införa

Lean på angränsade avdelningar dock utan framgång. Motståndet på avdelningen har

nämligen varit för stort. Enligt min mening krävs det möjligtvis att ledningen tillsammans

41

med den högsta ledningen tar detta på allvar, ska välvillig personal som är öppen för

förändringar behöva lida för att dess kollegor vägrar att inställa sig för någon typ av

förändring? I min värld är detta en upp och ner vänd situation som bör ses över snarast

för att en förändring ska bli hållbar.

Sammanfattade reflektioner Sammanfattningsvis påvisade resultatet att ledning och personal var relativt eniga kring

vad som var viktiga motivationsfaktorer för medarbetarna att gå över till Lean under

implementeringen. Bland dessa faktorer framhölls information, förståelse, delaktighet,

inflytande, social support från ledning, team work samt gemensamma mål som viktiga

omständigheter. Däremot upptäcktes det en viss diskrepans mellan personalens och

ledningens uppfattningar när det kom till vilka faktorer som hade existerat under

implementeringen samt i vilket utsträckning.

Bland annat visade resultatet en skillnad kring uppfattningen av mängden information

som personalen fått. I denna fråga var personalen enig om att det tilldelats knapphändig

information medan somliga från ledningen ansåg att det givits tillräckligt med

information. Denna avvikelse kan möjligtvis enligt min mening till viss del förklara den

tröghet som implementeringen stött på. Om ledningen anser att det givits tillräckligt med

information medan personalen hävdar det motsatta uppstår ett gap som säkerligen kan

resultera i en mindre lyckad implementering. Enligt min mening är det således viktigt att

ledningen och chefer har en medvetenhet kring problematiken att nå ut med information i

en komplex organisation.

Social support var även en faktor som det rådde delade meningar om. Personalen hävdade

att support från högsta ledning och chefer hade varit bristfällig medan somliga från

ledningen uppgav att det getts tillräckligt med stöd. Likväl här är det enligt min mening

högst relevant att chefer och högsta ledning stöttar personalen för att en implementering

ska bli lyckad, inte minst eftersom det är personalen som ska föra förändringsarbetet

framåt. Samtliga deltagare från personalen uppgav dock att de fått ett bra stöd från

ledningen, således de personer som lett implementeringsarbetet.

Slutligen var det ämnet om motstånd mot förändring som väckte mest intresse och åsikter

bland samtliga deltagare. Det uppdagades nämligen att såväl personal som chefer och

högsta ledning hade öppet uppvisat ett motstånd till förändringen. Liksom flertalet studier

inom området påvisar är det denna faktor som ofta sätter stopp för ett förändringsarbete i

en organisation (Meany & Pung, 2008).

Enligt min mening är det mycket intressant hur personal och inte minst högsta ledning på

sjukhuset under en längre tid uppvisat ett motstånd till förändringen eller ignorerat dess

existens. Framförallt även efter att såväl siffror som kvalitativa undersökningar bland

personal och patienter påvisat framgångsrika och goda resultat. Frågan är då vad som gör

att motståndare, trots Leans goda resultat, bibehåller sin position. Enligt min uppfattning

är det säkerligen en kompott av flertalet faktorer som ligger till grund för detta motstånd.

42

Bland annat tror jag i enighet med Grey (2003) att det till stor del har med rädd,

konservativ och obenägen personal att göra. Som berörts tidigare är det även högst

relevant att chefer visar vägen för personalen att följa. Då delar av chefskapet uppvisar

motsträviga tendenser har detta med stor sannolikhet även inverkan på personalens

uppfattningar och attityder kring förändring.

Sedan antar jag även att sjukhusmiljöer i stort möjligtvis kan medverka att sätta käppar i

förändringens hjul. Sedan länge ingjutna hierarkier och strukturer har säkerligen en

bromsande funktion i implementeringen. Hierarkiska organisationers ofta medföljande

tröghet har nämligen med all säkerhet en inverkan på implementeringar likt Lean. En

annan möjlig faktor som berör sjukhusmiljöer är dess många gånger stressiga

arbetsklimat. Enligt min uppfattning kan ett stressigt klimat säkerligen ligga till grund för

att en implementering likt Lean misslyckas i organisationer eftersom personalen inte har

tid att förändra. Det måste initialt ske, som en deltagare från ledningen uttryckte det, ”På

magic time”. Frågan är när personal skall finna denna magiska tid till förändring.

Jag är dock övertygad om att så länge det finns starka förgrundsgestalter som arbetar för

att engagera och motivera personal kommer en lyckad och fulländad implementering av

Lean i organisationer med tiden bli verklighet.

Metoddiskussion

Eftersom studien syftade till att genom en tolkande fallbeskrivning undersöka personalens

motivation till att övergå till Lean vid en implementering på ett sjukhus kan resultatet ej

generaliseras. Fokus i studien har således legat på att tolka det aktuella studieobjektet och

analysera dess resultat. Den externa validiteten är således inte intressant i detta fall.

Däremot är den interna validiteten fortfarande viktig för att få en tillförlitlig studie.

Förankring i data är en av kriterierna för god intern validitet. I föreliggande studie har det

således strävats efter att uppnå en god förankring i data. Det har följaktligen strävats efter

att redovisa all relevant information dock utan att ‖fylla ut‖ eller lägga till egna

resonemang i resultatet. Det har ej heller gjorts för långtgående tolkningar av resultatet

utan egna reflektioner har varit väl sammanhängande med det empiriska materialet.

Föreliggande studie har även strävat efter att få ett logiskt sammanhängande resultat utan

motsägelser. Under studiens gång har fokus likaså legat på att inneha en

perspektivmedvetenhet, det vill säga att ha i åtanke att tolkningar alltid görs utifrån

forskarens egen referensram. Det har således varit viktigt att vara observant på detta

fenomen och inte låta det påverka studiens resultat.

En annan aspekt som talar för föreliggande studies validitet är dess meningsfullhet och

användbarhet. Studien har syftat till att undersöka ett högst aktuellt ämne där väldigt lite

forskning har bedrivits i dagsläget. Studien syftar även åt sjukhusets vägnar försöka tolka

och analysera personalens motivation, som i studier har visat sig vara avgörande för en

lyckad implementering (Bicheno, 2008).

43

Förslag på framtida forskning

En intressant aspekt att forska vidare på är ledningens betydelse vid en organisatorisk

förändring. Vad får det för konsekvenser om ledningen inte är eniga i sina beslut och inte

minst attityder mot förändring? Det hade varit intressant att gå in djupare på detta område

samt undersöka anledningen till motståndets begynnelse.

44

7 Referenser

Ackroyd, S. & Thompson, P. (1999). Organizational Misbehaviour. London: Sage

Andersson, S., (1979). Positivism kontra hermeneutik. Göteborg: Bokförlaget Korpen.

Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet. Lund: Studentlitteratur

Bicheno, J. (2008). Lean Handbok för Service och Tjänster. Revere.

Bowen, D., E. & Youngdahl, W., E. (1998). ―Lean‖ service: in defense of a production-line

approach. International Journal of Service Industry Management, 9, 207-225.

Brooks, I. (2009). Organizational Behavior - Individuals, Groups and Organization - 4th edition.

Harlow: Prentice Hall.

Bryman, A., (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber ekonomi.

Börnfelt, P.-O. (2009). Arbetsorganisation i praktiken - en kritisk introduktion till

arbetsorganisationsteori. Stockholm: SNS Förlag.

Chen, J. C., Lib, Y. & Shady, B. D. (2010). From value stream mapping toward a lean/sigma

continuous improvement process: an industrial case study. International Journal of Production

Research, 48, No. 4, 1069–1086.

de Treville, S., & Antonakis, J. (2002). The three "C-s" of motivation in lean production:

commitment, compliance or conflict? Working paper, Université de Lausanne.

Erez, M. & Zidon, I. (1984). Effect of goal acceptance on the relationship of goal difficulty to

performance. Journal of applied psychology, 69, 69-78.

Found, P. & Harvey, R. (2007). Leading the Lean Enterprise. Engineering Management, 40-43.

Grey, C. (2003). The fetish of change. Journal of Critical Postmodern Organization Science, 2.

Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. 2. Studentlitteratur,

Lund.

Jones, D. & Mitchell, A. (1996). Lean thinking for the NHS. NHS confederation.

Kennedy A. Frances., Brewer C. Peter (2005), Lean accounting: What’s It All About? Strategic

Finance, 87, 5, 26-34.

Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi- att låta en värld öppna sig. Liber

AB, Stockholm

Lennerlöf L. (1991). Människan i arbetslivet, Allmänna Förlaget, Stockholm

45

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading: Addison-Wesley Publishing.

Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande, från kunskapsteori till metodteori. Studentlitteratur,

Lund.

Herzberg, F. (1966). The motivation-hygiene theory. i F. Herzberg, Work and the Nature of Man.

World Publishing Co.

McClelland, D. (1968). Money as a motivator - some research insights. McKinsey Quarterly.

Meaney, M. Pung, C. (2008) McKinsey Global Survey Results: Creating organizational

transformations. McKinsey Quarterly.

Mehri, D. (2006). The darker side of lean: an insider’s perspective on the realities of the Toyota

Production System. Academy of Management Perspectives, 21-42.

Palmer, I., Dunford, R. & Akin, G. 2006. Managing organizational change: a multiple

perspectives approach. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Parker, S. K. (2003). Longitudinal effects of lean production on the employee outcomes and the

mediating role of work characteristics. Journal of Applied Psychology, 88, No. 4, 620-634.

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D., & Alsterman, H. (2009). Lean - gör

avvikelser till framgång! Bromma: Part Media.

Radnor, Z., & Boaden, R. (2008). Lean in Public Services—Panacea or Paradox? Public Money &

Management, 28, 3-7.

SEB. (2010). Årsredovisning 2009. Stockholm: Skandinaviska Enskilda Banken AB (publ).

Schouteten, R. & Benders, R. (2004). Lean Production Assessed by Karasek’s Job Demand-Job

Control Model, Economic and Industrial Democracy, 25(3) ss. 347-373

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Mineola, New York: Dover

Publications, Inc.

Vetenskapsrådet. Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning.

Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of

Psychology, 360-386.

Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your

Corporation. New York: Free Press.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine the Changed the World. New York:

Rawson Associates.

Zidel, T. (2006). A Lean guide to transforming Healthcare: how to implement Lean principles in

hospitals, medical offices, clinics, and other Healthcare organizations. ASQ Quality Press,

Milwaukee, Wis.

46

Bilagor

Intervjuguide -Personalen

Bakgrund

1. Vad har du för roll i organisationen idag?

2. Då du fick reda på att Lean skulle implementeras, vad var ditt första

intryck?

3. Vad var det som fick dig att känna dig positivt/negativt inställd till

förändringen?

4. Vilka förväntningar fanns vid införandet av Lean?

5. Upplevde du att du hade en förståelse för Lean och dess innebörd innan

implementeringen sattes i bruk?

6. Upplevdes införandet som väl genomtänkt?

7. Stötte ni på några problem vid införandet?

8. Minns du ungefär hur lång tid det gick ifrån det att ni fick reda på att Lean

skulle införas till dess att det sattes i bruk?

Implementering

9. På vilket sätt blev ni informerade kring Lean och dess implementering?

Gavs det tillräckligt med information?

10. På vilket vis fick ni i personalen vara delaktiga i själva

förändringsarbetet? Kändes det viktigt att få vara delaktig i arbetet?

11. Vad fick ni för slags support och stöd från ledningen under

implementeringen? Anser du att detta stöd var viktigt för din motivation

till Lean? Får ni mer stöd i det dagliga arbetet nu efter implementeringen?

12. Vad innebär det för dig att ha inflytande över det egna arbetet? Är det

viktigt för dig? Upplever du att Lean har inneburit mer inflytande?

13. Vad är ett bra teamwork för dig? Är det viktigt? Har teamworket

förbättrats efter Lean?

14. Har implementeringen inneburit att personalen har fler gemensamma mål?

är detta något som motiverar dig till att arbeta bättre?

15. Vad motiverar dig att göra ditt bästa i arbetet?

16. Minns du vad ledningen framhöll som incitament för personalen att gå

över till Lean?

47

17. Upplevde du att införandet av Lean frambringade mer stress i arbetet?

Erfarenheter? Konsekvenser?

18. Hur skulle du överlag bedöma Leans kvalitet i organisationen?

Intervjuguide -Ledningen

Bakgrund

1. Vad har du för roll i organisationen idag?

2. Vad var ditt första intryck av Lean?

3. Vad var motivationen till att införa Lean?

Implementering

4. Fanns det något motstånd mot förändring bland personalen initialt? Hur

handskades ni med det i så fall?

5. Uppstod några problem vid införandet? Vad skulle ni i så fall gjort

annorlunda?

6. Hur gick ni tillväga för att förankra Lean i organisationen?

7. Om du skulle nämna tre faktorer som du tror gjorde att personalen blev

mer motiverade att gå över till Lean, vad skulle det i så fall vara?

8. Ungefär hur lång tid det gick ifrån det att ni informerade personalen om

att Lean skulle införas till dess att det sattes i bruk?

9. Hur informerade ni personalen kring Lean och dess implementering?

10. Ansåg du att det gavs tillräckligt med information? Tror du tillräcklig

information var viktigt för personalens motivation?

11. På vilket vis fick personalen vara delaktiga i själva

implementeringsarbetet? Var personalen tillräckligt delaktiga under

implementeringen? Upplever du att personalen tycker att det är viktigt

med delaktighet?

12. Gav ni i ledningen någon form av support/stöd till personalen under

implementeringen och i så fall på vilket vis?

13. Upplevde du att support var viktigt för personalens motivation under

implementeringen? Anser du att det gavs tillräckligt med stöd till

personalen?

14. På vilket vis kan ledningen ge personalen mer inflytande över det egna

arbetet? upplever du att det är viktigt för personalen? Har personalen fått

mer inflytande efter Lean?

15. Hur skulle du beskriva ett väl fungerande teamwork bland personalen?

upplever du att Teamwork är viktigt för personalens motivation? Har det

blivit mer efter implementeringen?

48

16. Hur ser ni i ledningen till att personalen strävar efter samma gemensamma

mål? Arbetas det i större utsträckning efter gemensamma mål idag än

innan implementeringen? Är detta något som är viktigt för personalens

motivation?

17. Framhöll ni i ledningen några speciella incitament till personalen att gå

över till Lean innan implementeringen?

18. Har implementeringen av Lean frambringat någon form av stress bland

personalen?

19. Hur skulle du bedöma kvalitén på Leanarbetet idag? Blev det som

förväntat?

Stockholm University School of Business

106 91 Stockholm

Telephone: +46 (0)8 16 20 00

www.fek.su.se