motivasi kerja-riman k. harefa
TRANSCRIPT
PAPER I
MOTIVASI KERJA
MATA KULIAH : MSDM STRATEJIKDOSEN :Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU
OLEH :NAMA :RIMAN K.HAREFANPM :12.A2.022JURUSAN :ADMINISTRASI PUBLIKPRODI :MANAJEMEN SUMBER DAYA
APARATUR (MSDA)
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASILEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
JAKARTA 2012
MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN
Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul
karena merasakan perlunya untuk memenuhi kebutuhan. Apabila
kebutuhannya telah terpenuhi, motivasinya akan menurun. Kemudian
berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan
tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun.
OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan
maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan
manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi.
Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai
pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan
mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi
lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya.
Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua
pekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai
tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya
kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian,
meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok,
maupun organisasi.
Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun
kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu
membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk
memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi
perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan
manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya.
B. Pengertian Motivasi
Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve”
yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau
MotivasiKerja
RimanK.Harefa1
berperilaku. Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau
“needs” atau “want”. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia
yang perlu ditanggapi atau di respons.
Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Di antaranya adalah Robert
Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk
bertindak. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar, tetapi
sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa
kekuatan yang berbeda. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk
menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi.
Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang
ada dalam diri seseorang yang memberi daya, memberi arah dan memelihara
tingkah laku. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan
mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior
(Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, 2001). Manajer perlu memahami proses
psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada
penyelesaian sasaran organisasi.
Sedangkan Stephen P. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai
proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha
terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas
menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi
tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha dilakukan
dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus
dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai
dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama
seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan
menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.
Sementara itu, Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (2003) berpendapat
bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan
(arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia
menuju pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan
atan energi di belakang tindakan. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan
yang dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga
MotivasiKerja
RimanK.Harefa2
atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai
tujuan.
Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah:
1. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya
melakukan tindakan (George R.Terry)
2. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan, diarahkan dan
dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler, 1968; Vroom
1964).
3. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam
kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana
halnya kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja
untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Steers).
4. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked
from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila
terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth
Blanchard 1982:18).
Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan
proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa
sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan
organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P.:2008).
Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi
merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan
organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi
kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan intesitas. Bila seseorang
termotivasi, ia akan mencoba kuat. Tujuan organisasi adalah upaya yang
seharusnya. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil
tertentu tampak menarik. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana
dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah
pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan
dimaksud.
Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada
MotivasiKerja
RimanK.Harefa3
pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi
meliputi unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan
intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan.
Untuk melepaskan potensi pekerja, organisasi cepat bergerak dan pola
“command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent”
(nasihat dan persetujuan), sebagai cara memotivasi. Perubahan sifat ini
dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai
pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk
pekerjaan buruk.
Motivasi bersifat jangka panjang. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada
bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja
berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung
jawab seluruh pekerjaan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa
yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat
membantu mereka. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk
memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia
yang penuh kompetisi.
Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap
serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Beberapa
teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan
perangsang yang tepat, orang akan bekerja baik dan positif. Manajer perlu
berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan
motivasional.
Kebutuhan
Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai
berikut:
1. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan
makan, minum, tempat tinggal, dan bebas dan sakit. Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan
hidup.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa4
2. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu
kebutuhan akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya
keselamatan.
3. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan
teman, afiliasi, interaksi dan cinta.
4. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri
dan penghargaan dari orang lain.
5. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan
untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi,
kemampuan dan keterampilan.
Teori Motivasi
Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) ; yaitu
hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi, maka
kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dalam setiap manusia terdapat lima
tingkat kebutuhan:
1. Fisiologis, antara lain: rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan
perumahan), seks dan kebutuhan lain.
2. Keamanan, antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap
kerugian fisik dan emosional.
3. Sosial mencakup: kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik dan
persahabatan.
4. Penghargaan, mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri,
otonomi dan prestasi, dan faktor hormat, Eksternal seperti: status,
pengakuan dan perhatian.
5. Aktualisasi diri, yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu
menjadi, mencakup: pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan
pemenuhan diri.
Teori X dan Teori Y
Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011):
1. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja,
malas, tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar
berprestasi.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa5
Teori X, (empat pengandaian):
a. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai
kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.
b. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa,
diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain
yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit
saja.
2. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja, kreatif,
berusaha bertanggungjawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri.
Pada dasarnya manusia itu positif, (empat pengandaian):
a. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti
istirahat atau bermain.
b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika
mereka janji terlibat pada sasaran.
c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik, bahkan
mengusahakan tanggung jawab.
d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan)
tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik
dan mereka yang berada dalam posisi manajemen.
Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat manusia, motif
dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis
dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan
kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok:
Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan yang
menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau
tidak ada. Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini
apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan
dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan
MotivasiKerja
RimanK.Harefa6
menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan
meningkatkan prestasi karyawan.
Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak
baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas
terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian
memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi
tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor higiene dan juga disebut
faktor pemeliharaan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini
mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor
pemeliharaan, karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan
rasa tidak puas.
Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi:
1. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan
kepada karyawan.
2. Supervisi yang memuaskan.
3. Kondisi kerja, termasuk kondisi ruangan.
4. Hubungan antar pribadi.
5. Penghasilan yang mencukupi.
6. Status, kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi
karyawan yang bersangkutan.
7. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan
karyawan.
Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi:
1. Perasaan berprestasi.
2. Pengakuan.
3. Pekerjaan menantang.
4. Pertumbuhan dan perkembangan.
5. Peningkatan tanggung jawab.
Teori Motivasi Higiene
Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik
dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor ekstrinsik dikaitkan
dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011).
MotivasiKerja
RimanK.Harefa7
Teori ERG
Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan
teras: eksistensi, keterhubungan dan pertumbuhan.
Teori Kebutuhan Mc Clelland
Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002):
1. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli
berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk
sukses.
2. Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orang-
orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa
dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.
3. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland)
Teori Evaluasi Kognitif
Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara
intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi
keseluruhan (Sedarmayanti : 2011).
Teori Penentuan Tujuan
Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene
Broadwater (Sedarmayanti : 2011).
Teori Penguatan
Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori
penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan
konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011).
Teori Keadilan
1. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka
dengan masukan/keluaran orang lain, kemudian berespons untuk
menghapuskan setiap ketidakadilan.
2. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan
jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka, tetapi juga akan
hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa8
3. Secara historis, teori keadilan bertokus pada keadilan yang
dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara
individu. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan
prosedural, keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi dan ganjaran.
Teori Harapan
Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011),
memfokuskan pada tiga hubungan:
1. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu
yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja.
2. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini
bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya
keluaran yang diinginkan.
3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran
organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu
dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu.
Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu
bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti
keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi
individu.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak
kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata
melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri.
Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang
perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku
pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau
diinginkan.
1. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa
bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak
percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha
mereka mungkin berkurang.
2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu
bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan
MotivasiKerja
RimanK.Harefa9
penghargaan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan
bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan
hasil yang diinginkan.
3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan
bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para
karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana
mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi.
Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan
kebutuhannya. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga
kerja yang puas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada
pengakuannya. Pada gilirannya, kemampuan untuk mencapai terletak pada
mempunyai pekerjaan yang menyenangkan, semakin banyak individual dapat
merasakan kepuasan atas kemajuan. Sebagai motivators adalah (a)
achievement (prestasi), (b) recognition (pengakuan), (c) job interest (minat
pada pekerjaan), (d) responsibility (tanggung jawab), dan (d) advancement
(kemajuan).
C. Membangun Motivasi
Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana
mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting.
Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo
2012) yaitu:
1. Menilai Sikap
Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap
bawahannya. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan
akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang
dijumpai.
Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku
motivasional. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas,
memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi, sehingga
dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Apabila kita mengutamakan
pekerjaan, maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan
mendapat keuntungan dan keberhasilan. Tetapi keberhasilan bukan hanya
MotivasiKerja
RimanK.Harefa10
sekadar mencapai sasaran tugas, tetapi juga tentang membangun tim yang
kreatif dan efIsien yang akan berhasil, bahkan meskipun kita tidak berada
di tempat. Untuk itu, gaya ‘share and collaborate’ mungkin lebih efektif dari
pada metode ‘command and control’ yang lebih bersifat otoriter.
Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti
penting mereka. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap
kesempatan, sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. Di
samping itu, manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah
dan pengendalian, dengan menggunakan manajemen kolaborasi.
2. Menjadi Manajer yang Baik
Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan,
tetapi good leaders (pemimpin yang baik), tidak perlu menjadi good
managers (manajer yang baik). Kepemimpinan hanya satu bagian untuk
menjadi manajer, dan manajer sukses memerlukan keterampilan
kepemimpinan, sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert
Heller, 1998).
Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai
karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja, (b) melakukan
kolaborasi dengan bawahan, (c) mempercayai orang, (d) loyal pada teman
sekerja, dan (e) menghindari ‘politik kantor’.
3. Memperbaiki Komunikasi
Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan
dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin.
Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa
yang ingin mereka ketahui. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan
seperti elektronik, pertemuan, jurnalisme internal, internal marketing, papan
pengumuman, dan telepon.
Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan
pandangan di antara anggota tim, memungkinkan manajer dan bawahan
bekerja bersama secara efektif. Bawahan perlu dijaga agar selalu
MotivasiKerja
RimanK.Harefa11
mendapat informasi, karena tanpa informasi dirasakan sebagal
ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi.
Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi
tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. Diskusi dapat
dilakukan secara formal maupun informal. Perlu dibuka kesempatan untuk
menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus.
Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya.
Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional.
Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi
dengan menegur bawahan. Untuk memotivasi, manajer perlu terlihat oleh
bawahan, dapat dihubungi, dan terkesan tidak terburu-buru.
Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan
terkena pengaruh dan keputusan manajer. Melibatkan pekerja pada tahap
awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat
membuat perbedaan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak
boleh terlibat dalam politik kantor. Mereka harus mengonsentrasikan diri
pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan
dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku.
4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan
Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima
kegagalan. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan ‘budaya tidak
menyalahkan’. Kesalahan harus dikenal, dan kemudian menggunakannya
untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang.
Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga, tidak hanya bagi
individu yang terlibat, tetapi juga bagi organisasi. Mengambil sikap
konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong
bawahan. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan,
tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang.
5. Memenangkan Kerja Sama
Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama,
yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan
dan mereka. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan, namun
MotivasiKerja
RimanK.Harefa12
perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Apabila
bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya, maka akan
cepat menjadi demotivasi. Sebagian pekerjaan manajer adalah
memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya
menjaga orang yang sangat baik. Dalam memberikan dukungan perlu
diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita
berikan.
Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang
sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama.
Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di
depan publik, memberi penghargaan tertulis, dan melalui pertemuan yang
meningkatkan moral.
6. Mendorong Inisiatif
Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif.
Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan
lingkungan yang mengenal kontribusi. Semakin banyak kita mengharapkan
orang, semakin banyak mereka memberi, selama kita mendukungnya.
Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri
apabila mungkin. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk
mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik.
D. Tindakan Memotivasi
Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi
perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka
sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya
pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua
organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani
organisasi.
Motivasi merupakan proses aktif yang didorong oleh
serangkaian tindakan yang dapat dikelompokkan dalam tiga
kelompok (John Baldoni, 2005), yaltu:
MotivasiKerja
RimanK.Harefa13
1. Energize (memberi daya), adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika
mereka memberikan contoh, melakukan komunikasi dengan jelas, dan
memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012).
a. Exemplify
Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. Pemimpin
yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi, misi,
dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Apa yang mereka lakukan
menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin
daripada apa yang dikatakan.
b. Communicate
Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan,
termasuk bagaimana pemimpin berbicara, menyimak, dan belajar.
Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus
mengomunikasikan visi, misi, dan tindak lanjut untuk menunjukkan
saling pengertian.
Orang perlu tahu apa yang dilakukan, tetapi mereka juga perlu tahu
bahwa pemimpinnya menyimak. Komunikasi mencakup lebih dair
sekadar suara pemimpin, tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig
dalam organisasi. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat
komunikasi dua arah.
c. Challenge
Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Pemimpin yang
membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai
tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Bagian
terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus
pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan
menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang.
2. Encourage (mendorong), adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk
mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan, coaching, dan
pengakuan (Wibowo 2012).
a. Empower
MotivasiKerja
RimanK.Harefa14
Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya
berasal dari orang lain. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan
bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat
mencapai hasil yang diharapkan. Pelepasan dan energi kolektif hanya
dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab
dan mendapat kewenangan untuk bertindak.
Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan
tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya.
Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena
menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri.
Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang
melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Pemberdayaan harus
mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi.
Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi.
b. Coach
Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan
dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka.
Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam
hubungan antara manajer dan pekerja. Cara terbaik untuk memelihara
hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Coaching
memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja
sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja
mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Coaching juga merupakan
permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan.
c. Recognize
Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali.
Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat
bahwa orang bekerja, di samping untuk mendapatkan penghasilan.
Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang
mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya.
Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian
MotivasiKerja
RimanK.Harefa15
mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Mereka juga mulai
membangun dasar budaya pengakuan.
3. Exhort (mendesak), adalah bagaimana pemimpin menciptakan
pengalaman berdasarkan pengorbanan dan inspirasi yang
mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur
(Wibowo 2012).
a. Sacrifice
Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan,
menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita
sendiri. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang
lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya,
maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka.
Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain.
Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam
pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan, yang keduanya
penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi.
b. Inspire
Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Karena motivasi
berasal dan dalam, bentuknya menjadi inspirasi diri. Proses ini
dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka.
Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang
melakukan hal yang benar bagi orang, sering berkomunikasi,
memberdayakan dengan penuh semangat, meng-coach secara
reguler, dan berkorban untuk orang lain.
E. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja
Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-
satunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan
model hubungan antara motivasi dengan kinerja.
Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci
yang memengaruhi motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan
kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada
pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas,
MotivasiKerja
RimanK.Harefa16
pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan
pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi.
Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses
motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih
termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan
dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan
dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang
memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.
Sebagai contoh, akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja
dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Sebaliknya, perilaku
termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup
sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara
efektif. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi.
Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan:
1. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku.
2. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi.
3. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja.
4. Motivasi adalah penting, tetapi bukan kontributor cukup
pada pencapaian kinerja.
Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada
kombinasi masukan individu, faktor konteks pekerjaan, motivasi, dan perilaku
termotivasi yang tepat. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan
kinerja mempunyai keuntungan. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan
mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang
buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Kepedulian akan hal
ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat
pekerjaan.
F. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas
bahwa motivasi dapat diperoleh melalui:
1. Needs (Kebutuhan)
MotivasiKerja
RimanK.Harefa17
Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis
yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Teori motivasi berdasarkan
hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan
bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological, safety, social,
esteem, dan self-actualization.
Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang
terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Karenanya manajer
disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau
pelaksanaan, dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru
muncul atau tidak terpenuhi. Dalam menghadapi downsizing atau
pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja,
organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah
untuk membantu pekerja mengatasi perasaan, emosi, dan kepentingan
finansial.
Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga
kebutuhan, yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi),
the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi), dan the need for power
(kebutuhan akan kekuasaan). ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer
adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi
berprestasi mereka. Selain itu, kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan
kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi, untuk
penempatan yang lebih baik.
Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada
perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan
berdasarkan kinerja. Akhirnya, manajer harus menciptakan tugas atau
tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara
positif dengan komitmen pada tujuan, yang pada gilirannya mempengaruhi
kinerja. Selanjutnya, tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan
kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja
menggunakan karakteristik high-achievers.
2. Job Design (Desain Pekerjaan)
MotivasiKerja
RimanK.Harefa18
Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah
konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan
kerja dan kinerja. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah
scientific management (manajemen saintifik), job enlargement (perluasan
kerja) ,job rotation (rotasi kerja), dan job enrichment (pengkayaan kerja).
Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan
menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang
paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Sebagai
konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Teknik ini
menjadi awal pengembangan teknologi assembly line.
Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung
konsekuensi positif maupun negatif. Sebagai konsekuensi positifnya,
efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Di sisi lain, pekerjaan yang
disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja, kesehatan
mental buruk, tingkat stres tinggi, dan rendahnya perasaan penyelesaian
dan pertumbuhan pribadi. Prinsip manajemen saintifik tidak
mengaplikasikan professional knowledge workers, dan tidak konsisten
dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja.
Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design
lainnya.
Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi
dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan
tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Banyak pendapat yang
mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Pendukung dan
job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja,
motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, penelitian menunjukkan bahwa
job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir
pada kinerja. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement
sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik
multiple job design.
Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan
spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Dari pada hanya mengerjakan satu
MotivasiKerja
RimanK.Harefa19
pekerjaan, pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau
Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi.
Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain,
manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi, sambil
memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Keuntungan lain
dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan
mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training
untuk melakukan pekerjaan berbeda. Pada gilirannya, cross training
memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu
mereka meningkatkan mobilitas.
Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene
Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Motivators merupakan
karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Sedang
hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan
ketidakpuasan kerja. Job enrichment adalah membangun prestasi,
rekognisi, menstimulasi pekerjaan, tanggung jawab dan kemajuan dalam
pekerjaan. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical
loading. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan
sama (horizotal loading), vertical loading memberi pekerja tanggung jawab
lebih banyak.
3. Satisfaction (Kepuasan)
Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai
segi pekerjaan seseorang. Definisi ini mengandung pengertian bahwa
kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. Orang yang relatif puas
dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih
aspek lainnya. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan
kepuasan kerja, maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan
konsekuensi dan kepuasan kerja.
Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan
penyebab kepuasan kerja, yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan),
discrepancies (ketidaksesuaian), value attainment (pencapaian nilai),
MotivasiKerja
RimanK.Harefa20
equity (keadilan), dan dispositional/genetic components (komponen
watak/genetik).
Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh
korelasinya dengan motivasi, pelibatan kerja, organizational citizenship
behavior, komitmen organisasional, ketidakhadiran, pergantian, perasaan
stres, dan kinerja. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas
lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja.
4. Equity (Keadilan)
Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana
orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau
hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). Komponen utama
terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan
outcomes. Sebagai inputs adalah pekerja, untuk mana mereka
mengharapkan hasil, termasuk pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan
usaha. Di sisi outcomes dan pertukaran, organisasi mengusahakan
pembayaran, tunjangan tambahan, dan rekognisi. Outcomes ini bervariasi
sangat luas, tergantung pada organisasi dan tingkatannya.
Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory
(Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada
manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja.
Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita
tentang kejujuran dan keadilan dilukai. (2) Menekankan perlunya bagi
manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang
jujur dan adil. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan
organisasi, prosedur, dan sistem reward, persepsi keadilan setiap pekerja
harus diperhitungkan. Orang merespons secara negatif ketika mereka
merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. (3) Manajer
mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja
berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan
penting. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan
yang memengaruhi kesejahteraan mereka. Untuk dapat
MotivasiKerja
RimanK.Harefa21
mempertimbangkan keputusan meningkatkan keyakinan bahwa
manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. Pada gilirannya, persepsi
perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan
membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. (5) Pekerja lebih
mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya
diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. (6)
Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota
kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. (7)
Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses
pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Pekerja menolak keadilan di
pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. (8)
Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan.
Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan
kerja. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan
monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal,
interview, atau survai sikap.
5. Expectation (Harapan)
Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi
dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012).
Dalam expectancy theory, persepsi memegang peran sentral karena
menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan
konsekuensi perilaku. Biasanya, expectancy theory dapat dipergunakan
untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua
alternatif atau lebih harus dilakukan.
Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep
kunci, yaitu expectancy, instrumentality, dan valence. Expectancy adalah
merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti
oleh tingkat kinerja tertentu. Instrumentality merupakan keyakinan orang
bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik.
Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang
ditempatkan orang pada hasil. Valence mencerminkan preferensi pribadi
kita. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan
MotivasiKerja
RimanK.Harefa22
tambahan uang atau rekognisi. Sebaliknya, stres kerja dan diberhentikan
akan menjadi valence negatif bagi banyak individu.
Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1)
mempertimbangkan nilai hasil pekerja, (2) mengidentifikasi kinerja baik
sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan, (3) memastikan
bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan, (4)
menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang
ditargetkan, (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar
untuk memotivasi usaha besar, dan (6) memonitor ketidakadilan dalam
sistem penghargaan.
Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1)
menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat
keputusan pengupahan sebagai rahasia, (2) merancang pekerjaan
menantang, (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian
kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama, (4)
memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan, monitoring, dan
memelihara harapan, instrumentalitas, dan hasil yang mengarah pada
usaha besar dan pencapaian tujuan, (5) memonitor motivasi pekerja
melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama, dan mengakomodasi
perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program
motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki, 2001:251).
6. Goal Setting (Penetapan Tujuan)
Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan
objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Dampak motivasional
dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Antara lain
dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa
banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus
ditugaskan setiap hari. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada
penyelesaian standar output. Kemudian goal setting berkembang menjadi
management by objectives, suatu sistem manajemen yang
menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, penetapan
tujuan, dan umpan balik.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa23
Menurut Locke, goal setting mempunyai empat mekanisme
motivasional, yaitu (1) Goals direct attention. Tujuan yang secara pribadi
bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang
relevan dan penting. (2) Goals regulate effort. Tidak hanya tujuan membuat
kita mengerti secara selektif, mereka juga memotivasi kita untuk bertindak.
Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Tingkat
usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. (3) Goals
increase persistence. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada
tugas selama perpanjangan periode waktu. Orang yang tekun cenderung
melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai
alasan untuk gagal. (4) Goals foster strategies and action plans. Tujuan
dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan
strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka
(Robert Kreitner and Angelo Kinicki, 2001).
G. KESIMPULAN
Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan
telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi
dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila
pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat
menjadi kepentingan manusia maupun organisasi.
Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses
perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Teknik memotivasi harus
dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi
sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan
untuk dapat membangun motivasi yaitu:
1. Menilai Sikap
2. Menjadi Manajer yang Baik
3. Memperbaiki Komunikasi
4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan
5. Memenangkan Kerja Sama
6. Mendorong Inisiatif
MotivasiKerja
RimanK.Harefa24
Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi
perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka
sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya
pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua
organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani
organisasi.
Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-
satunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan
model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Masukan individual dan
konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi.
Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat,
emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks
pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas, pendekatan
organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan
pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi.
Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses
motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih
termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan
dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan
dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang
memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa25
DAFTAR PUSTAKA
Asnawi Sahlan, Teori Motivasi. Jakarta: Studio Press, 2002.
Greenberg Jerald dan Robert A. Baron, Behavior in Organization. New Jersey: Prentice Hall, 2003.
Heller, Robert, Motivating People. London: Dorling Kindersley, 1998.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Companies, Inc, 2001.
Notoadmodjo Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineke Cipta, 2009.
Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, Inc, 2003.
Saydam Gouzali, Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta: Djambatan, 2005.
Siagian Sondang P., Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineke Cipta, 2002.
Siagian Sondang P., Filsafat Administrasi. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008.
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju, 2011.
Wibowo, Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers, 2012.
MotivasiKerja
RimanK.Harefa26