MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MAESTRIA EN DIRECCIN Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Profesor: Guillermo Duffoo Hart

Objetivo del Curso

Desarrollar en el participante la comprensin de los distintos aspectos organizacionales que influyen en la gestin de las personas, mejorando la capacidad de anlisis y toma de decisiones en situaciones en las que se ven afectados los mismos, asumiendo el rol de gestin activa de los sistemas humanos de su empresa.

2

Motivacin y Comportamiento Organizacional

Motivacin: Puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo. (I. Chavenato)

Comportamiento Organizacional: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupo y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos en la eficacia de la organizacin. (S. Robins)

3

Evolucin en la Gestin del talento Humano.

La Gestin del Talento Humano ha pasado por grandes cambios desde que formalmente se tom a la organizacin como objeto de estudio cientfico.

Particularmente, el inters por estudiar al Talento Humano comenz con los primeros estudios de tiempos y movimientos en los que los trabajadores eran considerados simples piezas de la maquinaria llamada organizacin, reemplazables, intercambiables y carentes de emociones que pudieran influir sobre su desempeo.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano

Con el paso del tiempo, se fueron formulando nuevas hiptesis y teoras.

Algunas de ellas se preocupaban por determinar la influencia de los factores ambientales en la productividad de los trabajadores.

Otras buscaban definir los orgenes de la motivacin basndose en la escala de necesidades de los trabajadores.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano.

Al hacer esta sencilla revisin histrica observamos que los modelos de gestin del Talento Humano estuvieron adecuados a:

las caractersticas estructurales de los mercados,

de las organizaciones y,

la visin, la imagen y el rol que jugaba el hombre dentro de la sociedad y de sus instituciones.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano.

Si bien, en tiempos pasados, los sistemas tradicionales de gestin podan resultar pertinentes para la organizacin, con el transcurrir del tiempo stos quedaron obsoletos.

Las empresas y los mercados cambiaron radicalmente, la competitividad se acrecent, los conocimientos, la informacin y la innovacin tecnolgica hicieron lo mismo.

Atentando as contra la posibilidad de consecucin de las funciones y planes estratgicos de las organizaciones quienes atraviesan dificultades para mantenerse vigentes.

CARACTERSTICAS DE LAS

ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

ORGANIZACIN QUE

APRENDE

ORGANIZACIN FLEXIBLE

ORGANIZACIN

MOLECULAR

ORGANIZACIN

PROACTIVA

ORGANIZACIN DE

ALIANZAS

ORGANIZACIN VIRTUAL

ORGANIZACIN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

Polticas

Son las pautas, criterios o postulados que la organizacin reconoce como vigentes y aplicables a las personas

que conforman la misma, a travs de los distintos sistemas de recursos humanos, dentro del marco cultural de

la empresa.

POLTICAS

Se

lec

ci

n

Fo

rmac

in

Bie

nes

tar

RR

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L.

Co

mp

en

sa

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n

Co

mu

nic

ac

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es

Re

ten

ci

n, ...

CONSIDERACIONES DE LAS PRINCIPALES POLTICAS DE RR.HH.

POLTICAS DE

RR. HH.

FORMACIN Y DESARROLLO

Competencia? Multihabilidad?

Gestin de Conocimiento?

SELECCIN A cualquier nivel?

Reclutamiento Interno?

Competencia o Cargo?

COMPENSACIN

A resultados? Beneficios Adicionales?

Qu niveles?

RELACIONES LABORALES

Relacin con el sindicato?

Enfoque de Negociacin?

BIENESTAR Clima?

Cultura? Familiares? Jubilados?

Qu polticas identifico en mi empresa?

Cules considero las ms importantes por impactar positivamente en el personal ?

Cules considero las ms impopulares por impactar negativamente en el personal ?

CASO: BEST CORPORATION

Anlisis en equipo y Debate

12

LECTURA: HBR, 2010 (DAVENPORT, HARRIS &SHAPIRO)

Anlisis en equipo y Debate

13

Clima Organizacional

Toda organizacin posee su propio y nico clima que la distingue de otras organizaciones.

Su conocimiento puede ser la herramienta ms eficiente para mantener o mejorar la productividad

Constituye una de las dimensiones de mayor impacto en el comportamiento organizacional.

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD (20 aos de estudio)

Estilo de sus lderes

Clima Laboral

RESULTADOS

70 % 3

0 %

PRICE WATERHOUSE COOPER - 2005

UNIVERSIDAD DE TARAPAC - 2006

Clima Organizacional

Necesidad de Diagnosticarlo

Cmo ?

Medicin

Para qu?

Conocer la actitud de los trabajadores

Conocer su grado de satisfaccin en el empleo.

Mantener o elevar la motivacin y la productividad.

Qu medir?

Nivel de pertenencia

Calidad de la empresa

Objetivos

Calidad de la direccin

Aspectos Vinculados a la Empresa:

Aspectos Vinculados al Trabajo:

Ambiente fsico

Equipos y tiles de oficina

Atencin a necesidades en el trabajo

Aspectos Vinculados con las Relaciones y Jerarquas

Calidad y capacidad de los superiores y compaeros de trabajo

Planeamiento del trabajo

Liderazgo

Atencin a reclamo

Aspectos Vinculados a las Comunicaciones Comunicacin formal

Comunicacin ascendente y descendente

Comunicacin horizontal

Comunicacin informal

Aspectos Varios

METODOLOGA DE MCO

1. Medicin y Anlisis 2. Presentacin de Resultados

4. Planes de Mejora Aprobados 3. Propuestas de Planes de Mejora

5. Implementacin de Acciones 6. Auditorias y Seguimiento

Anlisis de encuesta, tabulacin y anlisis de resultados.

QU HACE A UN LDER?

Liderazgo y Gerencia.

La funcin del lder en la organizacin: ser una persona capaz de crear un ambiente de confianza y de unidad en la empresa, equipos y su entorno.

Antonio Argandoa IESE (2009)

Y cmo debe ser el lder?

David Ulrich (2009) Kouzes y Posner (2005)

Ser estratega para poder modelar el futuro

Desafiar el proceso

Ser ejecutador para asegurar que las cosas sucedan

Inspirar una vision compartida

Ser reclutador para captar el mejor talento disponible

Habilitar a otros para actuar

Ser desarrollador de capital humano para construir la siguiente generacin de la empresa

Servir de modelo

Invertir en uno mismo Brindar aliento

23

24

NIVELES DE LA SUPERVISIN

Alto

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo AltoInters por los resultados

Inte

rs p

or la

gen

te

Cmodo y agradable. Se hacen

intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos

que puedan causar inconvenientes

se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la

situacin del trabajo

Logro de calidad. Las personas trabajan

juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus

logros con el estndar ms alto posible.

Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los

actos que ejerzan influencia en los resultados

Neutralidad de no hacer nada.

Forma de encarar el problema, asociada con poco inters.

Cargndole el santo a otro y un hbilmente camuflado hacer poco

o nada

Producir o morir. Pueden

obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado

a largo plazo, este sistema motiva

a la gente a sabotear el sistema o, cuando menos, hace disminuir

la disposicin a contribuir

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar

el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede

lograrse algn progreso, pero solo dentro de las

normas y ordenamientos de la compaa

L I D

E R

A Z

G O

GERENCIA

Adaptado de Blake & Mouton

LIDERAZGO Y GERENCIA

Gerencia fuerte y dbil en las empresas vs. Liderazgo

MUY POCAS

II

DEMASIADAS I

DEMASIADO POCAS

III

DEMASIADAS IV

GERENCIA

dbil fuerte

dbil

fuerte

L I D

E R

A Z

G O

Adaptado por G.Duffoo

Qu es la Motivacin?

Puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo.

Necesidad (tensin)

Conducta dirigida al objetivo

Incentivo (objetivo logrado)

Tensin reducida

Motivacin

Factores higinicos de las condiciones laborales

de la organizacin

Necesidades humanas

Motivadores

Factores higinicos de las condiciones laborales

Sueldos y beneficios

Infraestructura

Equipos

Factores higinicos de la organizacin

Polticas de la organizacin Claridad en las expectativas Suficiente cantidad de reglas Buena planificacin del trabajo Reuniones efectivas Competencia leal Manejo adecuado de la informacin Justicia Crtica constructiva Ser visible a las gerencias

NECESIDADES MOTIVADORES

Actividad Diversin, accin, variedad

Propiedad y poder Empowerment, responsabilidad y capacidad para elegir

Afiliacin Interaccin social, trabajo en equipo

Uso de capacidades Uso de fortalezas, aprendizaje, tolerancia al error

Logro Medicin, metas, retos

Reconocimiento Retroalimentacin, seguimiento

Significado Integrar la funcin como parte de un todo; metas importantes

La Motivacin en el trabajo

Ausencia de Motivador

Ausencia de FH

DESMOTIVA

Presencia de Motivador

Presencia de FH

MOTIVA NO MOTIVA

CASO: CONSULTORA S.A.

Anlisis en equipo y Debate

32

TRABAJO EN EQUIPOS

Identifica los factores higinicos presentes en tu empresa.

Identifica los principales motivadores presentes en tu empresa.

Si pertenecen a diferentes empresas, definan y comparen, establezcan las comunes.

VALORACIN DE LA DIVERSIDAD

Dualidad Hemisfrica

Visin del comportamiento humano en las organizaciones sobre bases neurofisiolgicas.

Lgico

Analtico

Cuantitativo

Fctico

Holistico

Intuitivo

Sintetizador

Integrador

Planificado

Organizado

Detallado

Secuencial

Emotivo

Interpersonal

Sensitivo

Corporal

Modelo de Cerebro Multidominante de Ned Herrmann

Estilo de Pensamiento Cognitivo

Estilo de Pensamiento Emotivo

Estilo de

Pensamiento

Realista

Estilo de

Pensamiento

Idealista

A D

B C

PIENSA

ACTUA

SIENTE

ACTUA

SIENTE

PIENSA

SIENTE

ACTUA

PIENSA

ACTUA

PIENSA

SIENTE

PROCESO DE PENSAMIENTO EMOCIN - ACCIN

Niveles de comunicacin

Fluidez y libertad

Comportamiento tribal

Refuerzo

Sinergia

Confrontacin

Menor

dificultad

Mayor

dificultad

7% sola dominancia

60% doble dominancia

30% triple dominancia

3% cudruple dominancia o Multidominante

Estadsticas:

CULTURA ORGANIZACIONAL

41

CULTURA ORGANIZACIONAL

Percepcin comn mantenida por los

miembros de la organizacin.

Sistema de significados compartidos y que

distingue a una organizacin de otras.

Valores, Historias, Creencias, Smbolos, Hroes, Rituales, Lenguaje

DEFINICION DE CULTURA

CULTURA DOMINANTE

La Cultura Dominante expresa los

valores centrales que comparte la

mayora de miembros de la organizacin.

SUB CULTURAS

Se desarrollan en las organizaciones para reflejar

situaciones o experiencias comunes que los trabajadores

enfrentan: reas, departamentos, ubicacin geogrfica.

Incluye los valores centrales de la dominante ms los

valores adicionales especficos de los miembros del rea

o departamento.

CULTURA FUERTE

Culturas en las que los valores centrales se sostienen

con intensidad y se comparten ampliamente

Ms miembros aceptan valores centrales = cultura ms fuerte

Cultura fuerte y bien orientada = mayor satisfaccin en el puesto de trabajo

CMO CAPTAR LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN ?

Hay 7 caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia:

1.Innovacin y toma de riesgos: grado en el que se alienta a los T

2.Atencin al detalle: grado en que se espera que el T demuestre

precisin, anlisis y atencin.

3.Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia enfoca en los

resultados en lugar de tcnicas o procesos.

4.Orientacin hacia las personas: grado en que las decisiones de la G

toman en cuenta el efecto de los resultados en los T

5.Orientacin al equipo: grado en que las actividades estn

organizadas alrededor de equipos en lugar de individuos.

6.Energa: grado en que la gente es emprendedora y competitiva, no pasiva.

7.Estabilidad: grado en que las actividades prefieren mantener el

status quo vs. la insistencia en el crecimiento.

Stephen Robins, Comportamiento Organizacional

Cultura Nacional vs Cultura

Organizacional

PREGUNTA: La cultura nacional anula la cultura de la organizacin?

Ejemplo: Es ms probable que las instalaciones de IBM en Lima

refleje la cultura criolla o la cultura corporativa de IBM?

RESPUESTA: Las investigaciones indican que la cultura

nacional tiene un mayor impacto en los empleados que

la cultura de su organizacin

Geert Hofstede

Cmo se forman las Culturas

Organizacionales?

Filosofa de los

fundadores

de la organizacin

Criterios

de

seleccin

Alta Gerencia

Socializacin

Cultura

Organizacional

Valores Centrales

Stephen Robins, Comportamiento Organizacional

Criterios de Seleccin:

El proceso de seleccin mantiene la cultura,

al sacar del camino a aquellos individuos

que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

Alta Gerencia:

Las acciones de la Alta Gerencia tienen un gran impacto

en la Cultura de las Organizaciones.

Con lo que dicen y forma de comportarse, los principales

ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo.

Si toman riesgos

Grado de libertad que conceden

Vestimenta apropiada

Se tolera o se castiga el error

Qu acciones redituarn en trminos de reconocimiento

Actuaciones pblicas, internas, comits, etc.

Respeto por sus colaboradores

Socializacin:

La etapa crucial de la socializacin es el momento de

ingreso en la organizacin.

Esto es: cuando la organizacin busca moldear al recin

incorporado.

La organizacin estar socializando a cada empleado,

quiz no tan explcitamente, durante toda su carrera en

la organizacin.

Esto constituye el mantenimiento de la Cultura.

Cmo aprenden los trabajadores la cultura?

Las creencias, historias o ancdotas, los rituales,

los smbolos materiales y el lenguaje.

Creencias: Lo que interpretamos de la realidad.

Historias: el discurso, lo que se cuenta, relata acerca de lo que ocurre en la

empresa, acontecimientos importantes, ancdotas, reducciones, reorganizaciones,

reacciones o errores pasados, cmo se relacionan entre jefes y subordinados.

Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores

claves de la organizacin. Indican qu metas son importantes, qu gente es

importante y cual no lo es.

Smbolos materiales: Comunica quien es importante, igualitarismo o

diferenciacin en el trato.

Lenguaje: Siglas, jerga, terminologa propia del negocio y/o de la empresa.

Una vez asimilada acta como denominador comn que une a los miembros de una

cultura o subcultura determinada.

CASO: FARMACIAS EL ANGEL

Anlisis en equipo y Debate

53

Nadie puede baarse dos veces con la misma agua de un ro.

Herclito

GESTIN DEL CAMBIO

El que sobrevive no es el ms fuerte ni el ms inteligente en su especie, sino el que mejor se adapta al cambio

Charles Darwin, 1859

CRISIS Y CAMBIO

Vivimos en una poca competitiva y cambiante que exige de las personas una gran flexibilidad. Pero llegar a ser flexible y abierto al cambio no es fcil: implica modificar hbitos arraigados en las conductas personales .

David Fischman

RESISTENCIA AL CAMBIO

No hay nada ms difcil de manejar ni nada mas peligroso que implementar que el inicio de los

cambios. El innovador hace enemigos a todos

aquellos que prosperan bajo el antiguo orden y solo

un apoyo tibio vendr de aquellos que se vern

favorecidos con el nuevo orden

MAQUIAVELO (1469 1527)

Proceso Humano - Ciclo del Cambio

Estabilidad, Energa,

Vigor, Actitud Mental

Positiva Integracin

Desarrollo de

habilidades y

mecanismos para

enfrentar el cambio

Esperanza,

Exploracin, Visin

positiva

Rechazo

Rabia

Miedo

Shock Negacin

Resistencia, Quiebre

emocional, Renuncia a

la empresa PUNTO DE

CAMBIO

Tiempo

Los Lderes - Elementos Clave

El poder de hacer que se produzca el cambio corresponde por derecho propio a la direccin de la empresa.

A la direccin le corresponde sealar el camino, articular la visin y dar ejemplo.

La mejora en las comunicaciones iniciada por la direccin ha de tener una alta prioridad.

Claves para Gestionar la Adecuacin a los Nuevos Procesos

Presin para el cambio

Una clara visin

compartida

Incentivos alineados

Capacidad para cambiar (habilidades y recursos)

Pasos concretos e

implementables

ADECUACION

Baja prioridad poca accin

Comienzo rpido, diluye esfuerzo

Cambio gradual (muy lento)

Ansiedad,

frustracin

Esfuerzos intiles

=

=

=

=

=

=

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

GESTIN DEL DESEMPEO Y RETROALIMENTACIN

CAMBIO DE PARADIGMA

Evaluar desempeo

Gestionar desempeo

Tres pasos clave en la evaluacin de

desempeo

Definir el puesto y

asegurarse de que

tanto el supervisor como

el supervisado estn

de acuerdo.

Retroalimentacin:

comentar el desempeo

y los progresos del

evaluado

Evaluar el desempeo

en funcin del puesto

Para qu nos sirve la Evaluacin de

Desempeo

Mejora la actuacin futura de las personas

Permite gestionar el Talento

Mejora los resultados de la organizacin

En sntesis, Evaluacin del

desempeo

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2003.

Secuencia de una evaluacin de

desempeo

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Huamnos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.

Descripcin del puesto

Cumplimiento de

objetivos

Comportamientos

observados

Evaluacin de desempeo

Reunin de

retroalimentacin

Registro de la entrevista

de retroalimentacin

El qu hace

Cmo lo hace

Esquema de un programa de

administracin por objetivos

Metas de la

organizacin

Metas del

departamento o rea

Acuerdo sobre

metas y su medicin

Revisiones

Intermedias

Revisin Final

Se efectan

cambios

Los colaboradores

proponen metas

Los supervisores

plantean metas

Revisin del

desempeo

de la

organizacin

METAS = OBJETIVOS

Cules comportamientos?

1 12

Ejercicio en evaluacin

Comportamientos

observables dentro

del periodo en

evaluacin

LA RETROALIMENTACIN:

Para lograr que la retroalimentacin

tenga un impacto positivo y permanente

necesitamos expresar lo que sentimos,

pensamos y deseamos con sinceridad

y claridad.

Condiciones: LA RETROALIMENTACIN:

El emisor de la retroalimentacin es confiable.

La retroalimentacin se transmite con buenas intenciones

El momento y las circunstancias de la retroalimentacin son adecuados.

La retroalimentacin se ofrece de manera personal e interactiva

El mensaje de la retroalimentacin es claro, especfico

La retroalimentacin es til para el receptor.

Tcnica de retroalimentacin S C I

La tcnica S C I es efectiva porque es simple. Al dar retroalimentacin describe la situacin, describe el comportamiento que ha observado y explica el impacto que el comportamiento ha tenido.

Tcnica de retroalimentacin S C I

Centrar y aclarar la situacin especfica en la cual ha ocurrido el comportamiento.

Ser especfico es clave al recordar una situacin.

Cuantos ms detalles puedas utilizar para recordar la situacin, ms claro ser el mensaje.

Es el paso ms importante y tambin el ms frecuentemente omitido.

El comportamiento puede ser a veces difcil de identificar y describir.

Evitar usar adjetivos que describen personas pero no las acciones de esa persona.

Captar y describir no slo lo que las personas dicen o hacen , sino cmo se dice y hace.

El impacto a comunicar es tu reaccin a un comportamiento.

Reconoce delante del colaborador el efecto emocional que su comportamiento ha tenido en ti.

De esta forma ests compartiendo un punto de vista y pidindole al colaborador que vea ese comportamiento desde tu perspectiva.

Centrar la

Situacin

PASO 2 PASO 3

Describir el

Comportamiento Transferencia

del Impacto

PASO 1

El mes pasado, cuando inspeccionbamos la nueva

planta y t convocaste a los supervisores

El viernes ltimo por la noche, en el cctel por el nuevo director de marketing, cuando este te pidi que le adelantaras los planes .

En las presentaciones que realizamos a los interesados sobre el presupuesto de inversin tecnolgica, recordars que en cada oportunidad te mencion especficamente que cambiaras lo referente a los plazos de implementacin

Centrar la

Situacin

PASO 1

Te reclinaste en tu silla, escribiste notas cuando otras personas hablaban, y luego distes tus opiniones al grupo repitiendo lo que ya haba dicho otro ejecutivo

Hablaste al mismo tiempo que hablaba otra persona

Bostezabas con frecuencia, cerrabas los ojos una y otra vez y mirabas por la ventana

Sonreste en varias oportunidades y asentas con la cabeza

PASO 2

Describir el

Comportamiento

Cuando en las reuniones que tuvimos con los proveedores me dijiste que mis inquietudes acerca de los plazos de entrega de los productos eran pretensiosos para llegar a un buen acuerdo, me sent desautorizado

Me sent realmente cmodo con tus comunicaciones, me daban seguridad en cuanto a lo que estabas haciendo y cmo lo estabas haciendo

Carla, no me haces ningn comentario sobre los informes de campo que pido se corrijan para las presentaciones en el comit , y siendo t la supervisora responsable. siento que no encuentro el apoyo necesario

PASO 3

Transferencia

del Impacto

PASO FINAL EN LA RETROALIMENTACIN

ACUERDOS

Objetivos a alcanzar:

Qu har diferente

Cmo lo har

Cundo lo har

Seguimiento

CASO: UN DA DE FURIA

Anlisis en equipo y Debate

77

ANLISIS DE MI ORGANIZACIN

Visin aplicativa de los conceptos tratados en el curso