motivacijske tehnike
TRANSCRIPT
Veleučilište u Slavonskom Brodu
Seminarski rad iz kolegija Upravljanje znanjem i inovacijama
__________________________________________
Motivacijske tehnike
Studentica: TIHANA DANKIĆMatični broj indeksa: 770M
Vlastoručni potpis: ______________________ Mentor: doc.dr.sc. Željko Požega
Asistent: Marko Martinović, mag.ing.Tomislav Ćosić, dipl.ing.Mirko Cobović, univ.spec.oec.
U Slavonskom Brodu, svibanj 2010.
SADRŽAJ
1. UVOD
Uslijed razvoja ljudskih potencijala i novih uloga čovjeka u svim društvenim
procesima, nameće se uloga razvoja i upravljanja ljuskim potencijalima. Pri tome,
menagement ljudskih potencijala prvenstveno stavlja zanimanje na motivaciju i
zadovoljstvo uposlenika. Samo kvalitetan motivacijski sustav može omogučiti da se iz
uposlenika dobije njihov makimum koji u svojoj konačnici donosi napredak u poslovanju,
veću učinkovitost i samim tima napredak i razvoj tvrke te povečanje njezine
konkurentnosti na tržištu i povečanje vrijednosti.
Do sada se smatralo kako nije potrebno motivirati uposlenike, jer oni rade najbolje
što mogu, no razvojem koncepta motivacijskih sustava i motivacijskih tehnika i strategija,
postaje uočljivo kako ipak postoji mogučnost upravljanja ljudkim potencijalima i
resursima. Kompletna ideja1 motivacije uposlenika za veću učinkovitost i poboljšanje
kvalitete nastaje nakon Drugog svjetskog rata za potrebe razvoja Japanske ekonomije, kada
je na nagovor Homera Sarasohna i Charlesa Protzmana, W. Edwards Deming uveo
statističke metode kontrole proizvodnje i kontole u 4 koraka. Tada se prvi put spominje
Kaizen metoda2 koja oslobađa ljudski potencijal i dopušta pojedincima da oslobode ono što
je u njima. Takvom motivacijom kod uposlenika automatski se povečava kvaliteta i time
povećava konkurentnsot tvrtke. Nestane li želja za dokazivanjem radnika, sputa li se
kreativnost, nestat će i visoka kvaliteta obavljenog posla.
Iz potrebe za motivaciju uposlenika za postizanje veće motivacije, kvalitete rada i
poboljšanja ukupnog poslovanja tvrke, razvija se potreba za istraživanjem i razvojem
motivacijskih tehnika uposlenika. Posljedica toga je razvoj znanosti koja se naziva
upravljanjem ljudskih potencijala, a prvenstveni joj je zadatak istražiti ljudski potencijal,
kako ga izvući na površinu, i zadovoljiti ljudske potrebe, te posložiti aktivnosti koje se
mogu promjeniti da bi se postigao cilj. Prvi koji su počeli primjenjivati tehniku motivacije
svojih uposlenika bili su u upravi „Toyota Production System, TPS“ gdje su primjenili
metodu krugova kvalitete (PDCA3) koja u potpunosti oslobađa ljudski potencijal.
Kako bi se postigli svi ciljevi koji su postavljeni pred tvrku i zaposlenike, i iz
1 http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen 2 Skripta sa predavanja Upravljanje kvalitetom, Doc.dr.sc. Biserka Runje, strana 403 http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA
1
uposlenika iozvukao maksimum njihove kreativnosti, potrebno je poznavati motivacijske
tehnike, u kojim uvjetima omigućuju kvalitetan motivacijski sustav koji ni nakon nekog
vremena ne gubi svoj smisao.
2
2. ŠTO JE MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKE TEHNIKE?
Motivacija4 je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U
okviru managementa motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti
želje i nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za
organizaciju.
Pri tome, danas poznajemo tri osnovne kategorije motivacije, a one su :
1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih
potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama.
Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reagiraju, ali ne tumače način i vrste akcije koje
ljudi moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe.
2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno
za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba, potreba za moći,
potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za
moći pridat će i veliku pažnju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom
potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za
postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje
neuspjeha.
3. Teorije vanjskih poticaja i očekivanja naglašavaju važnost i utjecaj okruženja
na ponašanje pojedinca i njihovo reagiranje.
Bez obzira na to koji motiv ih pokreće, motivirani ljudi ulagat će više napora u
svom radu od onih koji nisu adekvatno motivirani. Kao posljedica toga, krajem 20.stoljeća
počinju se pratiti motivi uposlenika i njihove potrebe.
Motivacijskim tehnikama nastojimo u uposlenicima probuditi potrebu za davanjem
sve od sebe, izazvati ponašanje prema cilju zadovoljenja potrebe. Pri tome, motivacija
zaposlenih nije isključivo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već
ponašanje poželjno od strane tvrke.
I sami smo svjesni, da naše ponašanje i aktivnosti, a samim time i učinkovistosti,
prvenstveno ovise o našoj psihičkoj motiviranosti da nešto napravimo. Svrha menadžera
koji upravlja ljudskim potencijalima je shvatiti složenost i osobnost uposlenika, ovisnost
pojedinih okolnosti tvrke, i u skladu s time, odaberu motivacijske tehnike koje će dati
4 http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija 3
najpoželjnije rezlutate. Pri tome, menadžer mora spoznati pojedinačne razlike i potrebe
ljudi, te pravilno individualiziranje nagrade s radnim učinkom i postizanjem cilja.
Ako uposlenike potičemo na kreativnost pri radu, stvaralaštvo, veću odgovornost i
obaveze, te omogućimo napredovanje, dajemo im stimulaciju za stvaralaštvo i ostvarujemo
njihov puni potencijal. Automatizmom se otvara mogućnost pune angažiransti zaposlenika
i time stvara racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Pri tome,
menadžeri moraju sami spoznati koju motivacijsku tehniku (financijsku ili nefinancijsku)
koristiti, i okolnosti u kojima se sve odvija da bi ostvarili svoju inventivnost.
4
2.1. VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA
Jedinstvene podjele motivacijskih tehnika nema, jer je to vrlo kompleksna i složena
materija. Sama motivacija uposlenika je osobnog kataktera, ali raspoznajemo nekoliko
osnovnih tehnika.
Slika 2.1: Motivacijske tehnike
Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/Image1.gif
Uočljivo je da se motivacija dijeli na financijski i nefinancijski dio, pri čemu ona
može biti izravna i neizravna. Motivi se dijele na vanjske i unutarnje. U vanjske motive
ubrajamo stvari kao npr., sustav plaća, uvjeti rada, rukovođenje a unutrašnje poput
obrazovanja i napredovanja.
Daljnjim istraživanjem motivacije uposlenika, ustanovljeno je da prvo moramo
riješiti vanjke motive radi postizanja prosječne proizvodnosti, a zatim uključiti unutrašnje
činioce radi postizanja veće motiviranosti i nadprosječne proizvodnosti.
5
2.1.1. MATERIJALNE KOMPENZACIJE
Materijalne motivacijske tehnike ili financijska kompenzacija sastavljena je od
različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog
položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad5.
Pri tome financijski (materijalni) oblik motivacije dijelimo u dvije osnovne
kategorije:
1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda
zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca. (Tablica 1.)
Tablica 2.2.1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
IZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
RA
ZIN
A
Poj
edin
ac
- plaća
- bonusi i poticaji
- naknade za inovacije i poboljšanje
- naknade za širenje znanja i fleksibilnosti
- ostali poticaji
- stipendije i pkolarine
- studijska putovanja
- specijalizacije
- plaćene odsutnosti i slobodni dani
- automobil ili mobitel kompanije
- menagerske beneficije
Pod
uzeć
e
- bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća
- udio u profitu
- udio u vlasništvu
- mirovinsko osiguranje
- zdravstvena zaštita
- životna i druga osiguranja
- naknade za nezaposlenost
- obrazovanje
- godišnji odmori
- božičnica i drugo
- skrb o djevi i starijima
Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
Izravne materijalne kompenzacije donose nagradu za rad, dok one neizravne
donose beneficije pri zapošljavanju unutar neke tvrke i nisu ovisne o radnom učinku i
uspješnosti.
Ako promatramo materijalnu kompenzaciju s razine poduzeća, uočljivo je kako
materijalne nagrade uposlenika ovise o organizacijskoj razini i distribuiraju se na temelju
5 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp6
uspješnosti poduzeća i ostvarenja postavljenih ciljeva. Velika je važnost da menadžeri
shvate ljudsku složenost i osobnost kako bi izbjegli zamku pogrešne primjene motivacijske
tehnike, pri čemu je potrebno komunikaciju i organizaciju prilagoditi situaciji poduzeća.
Najbolje bi bilo kombinirati više motivatora i na taj način utjecati na sve dimenzije rada i
povećati učinkovitost i produktivnost radnika.
Uz kombinaciju različitih čimbenika, jako je važno paziti da ne dođe do nesklada
između predanosti zaposlenika zadatku (ukoliko je motivacija isključivo na individualnoj
razini moguć je razvoj negativne konkurencije i razranja tima unutar tvrke, ali isto tako i
napredak pojedinaca na pojedinim sektorima koji napreduju u skladu sa svojim radom) i
odanosti zaposlenika tvrtci (organizacijska kultura i nagrade su bazirane na uspješnosti
tima).
Materijalna motivacija je jedan od osnovnih motivacijskih tehnika. Ovisi isključivo
o organizaciji, njezinoj politici i praksi. O ovoj vrsti motivacije isključivo odlučuje
pojedina organizacija na temelju svoje politike i prakse, i u tim slučajevima napredovanje,
simboli statusa, priznanja, plača i ostali vidovi materijalne kompenzacije vidljiv su
mehanizam podjele nagrade i vrednovanja rada u tvrtci.
2.1.1.1. Plaća kao faktor motivacije za rad
Jedan od osnovih načina kako zaposlenike motivirati na rad je novac, odnosno
plača koju primaju za svoj rad. Ali isto tako, novac kao motivacija za sobom povlači
mnogobrojne probleme kao poremećaj odnosa među zaposlenicima i odnos pojedinca
prema radu, ali isto tako nakon nekog vremena novac prestaje biti motiv za rad i nužno ne
vodi povećanju proizvodnosti.
Kako bi izbjegli najstarije zamke plaće kao motivacijskog sredstva, menadžeri
moraju imati u vidu postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plačanja na
efikasnost individualnog rada i radni učinak prema sljedećim točkama:
1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na
koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagrađivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim
posljedicama radnog ponašanja,
4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni
napor koji se ulaže,
7
5. povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i
poboljšanje radne uspješnosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u
usporedbi s drugima, i
7. razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi
stimulirale dobar rad6.
Naknadu unutar poduzeća razlikujemo u 3 oblika, a to su plača, nagrada i
beneficija.
Plaću pri tome definiramo kao svotu novca koju je poslodavac dužan isplatit osobi
u radnom odnostu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega, te je u nju
uključeno 5 komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodatci, naknade i udio u
dobiti. U slučaju novca kao motivacijske tehnike, kroz plaću je najbitniji stimulativni dio
plaće te dodatci na plaću.
Osnovni dio plaće se definira vrednovanjem posla koji se obavlja. Razlikuju
se četiri postupka vrednovanja poslova:
a) ‐ postupak rangiranja s jednom rang - listom za sve poslove odnosno zahtjeve
b) ‐ postupak platnih grupa
c) ‐ postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang ‐ listom za svaki zahtjev
d) ‐ bodovni postupak
Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova.
(Tablica 2.)
Tablica 2.: Metode i postupci vrednovanja poslova
Metode klasifikacijeMetode kvalitativne analize
Sumarne AnalitičkeRangiranje Postupak rangiranja s jednom
rang - listom za sve poslove odnosno zahtjeve
Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang - listom za svaki zahtjev
Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak
Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
a) Postupak rangiranja s jednom rang‐listom karakterizira sumarno rangiranje poslova
bez sistemske analize pojedinih, parcijalnih obilježja poslova. Nakon što se izvrši
6 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp8
popis poslova koji će se međusobno uspoređivati, izrađuje se rang‐lista u kojoj je
najviši rang za najsloženiji posao, a posljednji rang za najjednostavniji posao.
Postupak rangiranja provodi se opisom poslova, uporabom kartica i usporedbom
parova
b) postupkom platnih grupa se sumarno rangiraju poslovi unutar prethodno određenog
broja platnih grupa, a provodi se kroz etape pripremanja klasifikacijske skale,
određivanja broja platnih grupa, opisivanja platnih grupa, svrstavanja pojedinih
poslova u odgovarajuće platne grupe
c) postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang‐listom podrazumijeva da se
prilikom rangiranja ne polazi od sumarne procjene, već od rangiranja svakog
pojedinog zahtjeva unutar određenog posla
d) bodovni postupak se temelji na analizi rada s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i
stupnjeva intenziteta u tom zahtjevu da bi se svakom od tih stupnjeva dodijelio
određeni broj bodova. Zbrajanjem bodova po stupnjevima intenziteta dobije se broj
bodova za svaki posao.
Stimulativni dio plaće je onaj dio plaće koji zaposlenika stimulira na određene
rezlutate rada. Cilj sustava stimuliranog plaćanja je poticanje i osiguravanje kontinuiranog
ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka. Stimulativni dio plaće se uvijek
utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla te se razlikuju:
1. stimulativni dio plaće na temelju učinka (proporcionalni, degresivni, progresivni
i diferencijalni)
2. stimulativni dio plaće na temelju premija – obračunava se na temelju rezultata
ekonomiziranja proizvodnim čimbenicima (za količinu, za kvalitetu, za uštede, za rokove,
za iskorištenje, za pažljivost i sl.)
ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih
parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i zaposlenika.
No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orijentirano na isključivo i stalno
povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i
opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova.
Ovaj se dio plaće uvijek utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla, pa
tako postoji:
9
1. Stimulativni dio plaće po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i
vremenskoj normi, te
2. Stimulativni dio plaće po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno trošenje
raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.
Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu imati
štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:
1. dodatak za rad u smjenama,
2. dodatak za rad noću,
3. dodatak za prekovremeni rad,
4. dodatak za povremeno teže uvjete rada,
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.
Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih
za uspješnost poslovanja poduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u
poduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.
Četiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:
1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,
2. sistemi direktnog udjela u dobiti,
3. sistemi dioničarstva zaposlenih, i
4. sistemi štednje zaposlenih.
Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda
nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada određeni
postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka
novonastale vrijednosti.
Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg
stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu.
Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću svrstavaju u tri grupe:
1. naknade plaće,
2. novčane pomoći,
3. razne beneficije.
10
Naknade plaće, kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću,
isplaćuju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili plaću da su radili, kao npr. za vrijeme bolovanja,
godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi, i dr.
Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi o
učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema
za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih
uvjeta radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne
aspekte motivacije. Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko će ih moći najbolje platiti.
Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž poduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna
radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su važni. Iako osobni dohodak
spada među materijalne faktore motivacije, može imati djelomično utjecaj i moralnog motivatora.
Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer su
motivacija i plaća usko povezane. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske odnose,
a što znači da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s
izvršenjem.
Relativne vrijednosti poslova i struktura plaća daju podlogu i opći okvir za razvoj
stimulativnog sustava materijalnog nagrađivanja.
Danas su najpopularniji sustavi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se
povećanje plaće, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na procjeni
radne uspješnosti.
11
Slika 2.1: Naziv slike (Times New Roman, 12, Bold, Centrirano, Before 6pt, After 12pt) Izvor: Izvor
12
2.2. NAZIV PODPOGLAVLJA
Podpoglavlje ne otvara novu stranicu. Naziv podpoglavlja piše se fontom Times
New Roman, 14, Bold, sva slova velika, Before 24pt, After 18pt, prored 1.5. Tablice u
dokumentu moraju biti numerirane i poravnane sa lijevim rubom. Numeriranje tablica
identično je numeriranju slika. Opis tablice piše se iznad tablice.
Tablica 2.1: Naziv tablice (Times New Roman, 12, Bold, Lijevo poravnato, Before 6pt)
Izvor: Izvor
Nakon tablice ostaviti jedan redak prazan i nastaviti sa tekstom. Referenciranje
tablica identično je referenciranju slika. Tablica 2.1 prikazuje, itd.
2.2.1. Naziv podpoglavlja
Podpoglavlja mogu imati svoja podpoglavlja. Numeriraju se arapskim brojevima,
slijedno (2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, ...). Naziv podpoglavlja piše se fontom Times New Roman,
12, Bold, Before 18 pt, After 18pt, prored 1.5. Matematičke formule potrebno je označiti
arapskim brojevima, poravnato sa desnim rubom (2.1, 2.2, 4.1). Za kompleksnije izraze
preporučamo korištenje equatuion editora. Izraz treba biti centriran.
(2.1)
Referenciraju se identično kao slike i tablice. Korištenjem relacije (2.1) dobiva
se....
13
3. ZAKLJUČAK
Cijeli dokument treba numerirati arapskim brojevima. Numeriranje se izvodi u
desnom donjem kutu, počevši od broja 1. Prva numerirana stranica je Uvod. Svaki od
navoda u literaturi potrebno je referencirati barem jednom u tekstu. Referenciranje se
označava na slijedeći način: ako je jedan autor - (Jović, 1997), dva autora - (Matko i
Kelemen, 2002), više od dva autora - (Medak i sur., 1999). Ako se referencira internet
adresa u uglate zagrade stavlja se broj naveden u popisu literature [5], [16].
Zaključak je posljednje numerirano poglavlje. Nakon zaključka slijedi poglavlje
literatura koje nije numerirano.
Nakon toga slijede prilozi. U prilog se obično ubacuju velike tablice, slike i slično.
14
LITERATURA
[1] Prezime, I., Naslov knjige, Izdavač, Grad, 1997
[2] Matko, M., Kelemen, N., Utjecaj strujanja fluida u tankim cijevima, vol. 2., no. 3., pp. 23-
39,2002
[3] Medak, L., Jagnjić, Z., Jović, F., Brzi algoritmi rekurzije, in Ferdo, A., Eds., Proceedings of 16th
International Conference on Algorithms, ALG'1999, Paris, France, July 13-15., 1999, pp.202-207.
[4] www.ailife.com (14.04.2010.)
15
PRILOZI
16