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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu” em MBA em Gestão
Empresarial
Maria Isabel Salustiano de Souza
EMPREENDEDORISMO
LINS – SP
2012
MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA
EMPREENDEDORISMO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA Gestão Empresarial sob a orientação das Professoras Especialistas Ana Beatriz Lima e Ma Jovira Maria Sarraceni.
Lins – SP
2012
Souza, Maria Isabel Salustiano
Empreendedorismol / Maria Isabel Salustiano de Souza. – – Lins, 2012.
51p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós-Graduação” em “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2012.
Orientadores: Ana Beatriz Lima; Jovira Maria Sarraceni
1. Empreendedorismo. 2. Inovação. 3. Pequenas Empresas. 4. Riscos. 5. Crescimento Organizacional. I Título.
CDU 658
S716e
MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA
EMPREENDEDORISMO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial.
Aprovada em: ___/___/___
Banca Examinadora:
Profª. Ana Beatriz Lima
Especialista em Administração pelo Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium.
_______________________________________________________________
Profª Ma Jovira Maria Sarraceni
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP
_______________________________________________________________
Lins – SP
2012
MENSAGEMMENSAGEMMENSAGEMMENSAGEM
SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM
CORAGEM DE CORAGEM DE CORAGEM DE CORAGEM DE IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO
DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER
SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS,
E UTILIZÁE UTILIZÁE UTILIZÁE UTILIZÁ----LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS
MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO
DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.
MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA
AGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOS
AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA
CONSTANTE EM MICONSTANTE EM MICONSTANTE EM MICONSTANTE EM MINHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS
MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE
CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E
SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA
CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR
OBJETIVO.OBJETIVO.OBJETIVO.OBJETIVO.
“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”
MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA
DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO
AOAOAOAOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVO
JOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOS, AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE
TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS
PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E
JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM,
TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO
APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE
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TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.
MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA
RESUMO
Atualmente as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para obter um destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência. Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços, de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da administração do caixa. O planejamento estratégico não pode se transformar apenas na formalização de metas que sucedem ano após ano. A formação empreendedora pode ser caracterizada por situações que contribuem diretamente para que esta ação aconteça. O empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos, sabendo olhar além das dificuldades, com foco no melhor resultado. Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras, baseados no planejamento de uma organização, intervêm no planejado e propõem mudanças. Empreender é, acima de tudo, uma atitude mental que engloba a motivação e a capacidade de um indivíduo, isolado ou integrado num objetivo de produzir um novo valor ou um resultado econômico. O empreendedor, em resumo, é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades, ele transforma idéias em realidade para benefício próprio e para benefício da comunidade. Palavras-chave: Empreendedorismo. Inovação. Pequenas Empresas. Riscos. Crescimento Organizacional.
ABSTRACT
Currently the organizations possess great necessity you search and you develop professionals with enterprising profile, which had you the fact of these, you be the responsible ones will be the modifications, innovative creations and visões you get to bigger prominence and positive differentiation front you the competition. Strategical planning is the identification of competitive factors of market and internal potential, you reach goals and plans of action that result in advantage front you the competition, on the basis of the systematic analysis of the environment of performance foreseen will be one determined period. The small planning assists and average companies you get success in reorganization or growth situations you surpass crises. Among others points, it assist the companies you defines the growth strategies, of determination of the price of venda of its products and/or services, of analyze of the yield of the business, the elaboration of budgets and the administration of the box. Strategical The planning cannot be changedded only into the formalização of goals that succeed to year to year to after. The enterprising formation can be characterized by situations that contribute directly that only this action happens. Optimistical The entrepreneur develops an paper inside of the organization, capable you the internal face and eXternal obstacles, knowing you look at beyond the difficulties, with resulted focus in optimum. The entrepreneurs ploughs visionary, endowed with realistic ideas and innovative, based in the planning of an organization, they intervine in the planned one and they to consider changes. You undertake is, above all, the mental individual attitude that engloba the motivation and the capacity of an, isolated or integrated in an objective you produce new value or economic result. The entrepreneur, in summary, is the person who obtains you make the things you happen, therefore is endowed with sensitivity will be the businesses, clinks financial and capacity you identify possibilities, it transforms ideas into reality will be to proper benefit and benefit of the community. Keywords: Entrepreneurship. Innovation. Small Business. Risk. Organizational Growth.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sucesso Empresarial
Figura 2: Vantagens Competitivas
Figura 3: Micro Empresa e Brasil
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Número de Estabelecimentos Por Porte
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES: Banco Nacional do Desenvolvimento
BRICK-AND-MORTAR: Tijolo e Cimento
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CRC-SP: Conselho Regional de Contabilidade do estado de São Paulo
EUA: Estados Unidos da América
GEM: Global Entrepreneurship Monitor, na sigla em inglês
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPOS: Initial Public Offering – Oferta Pública Inicial de Ações
IPTU – Imposto Territorial Urbano
MPE: Micro e Pequenas Empresas
MPME: Micro, Pequenas e Médias Empresas
NASDAQ: Bolsa de Valores de Empresas de Tecnologia nos Estados Unidos
PONTOCOM: Empresas Baseadas na Internet
SEBRAE-SP: Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
TLIF: Taxa de localização, Instalação e Funcionamento
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................... 10
CAPÍTULO I – PERFIL DO EMPREENDEDOR ....................................... 12
1 INICIATIVA EMPRESARIAL .......................................................... 12
1.1 Definição de empreendedorismo .................................................... 12
1.2 Perfil para se tornar um empreendedor de sucesso ....................... 13
1.3 Desenvolvimento de um novo negócio ........................................... 15
1.3.1 Novo negócio com base em conceito existente .............................. 15
1.4 Oportunidades na internet............................................................... 16
1.5 Vantagens competitivas.................................................................. 18
CAPÍTULO II – O SUCESSO DAS PEQUENAS EMPRESAS.................. 19
2 PEQUENAS EMPRESAS................................................................ 19
2.1 Definição de pequenas empresas.................................................... 19
2.2 Sucesso das pequenas empresas ................................................... 21
2.3 Mercado virtual ................................................................................ 23
2.4 Empresa real na internet.................................................................. 23
2.5 Empresas em comunidade virtual.................................................... 24
2.6 Competência gerencial .................................................................... 25
2.7 Globalização .................................................................................... 26
CAPÍTULO III – PROCEDIMENTOS PARA MONTAR UMA PEQUENA
EMPRESA ................................................................................................. 28
3 COMO MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA............................... 28
3.1 Planejamento para abrir uma empresa............................................ 28
3.2 Conceitos básicos para abertura da pequena empresa................... 29
3.3 Etapas para registro da empresa..................................................... 30
3.4 Estatística de crescimento das pequenas empresas ....................... 31
3.5 Histórias de sucesso........................................................................ 33
3.5.1 O uso das placas de silício .............................................................. 33
3.5.2 Mensagens instantâneas ................................................................. 34
3.5.3 A história do fundador da cacau show ............................................. 41
CONCLUSÃO............................................................................................ 46
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 47
ANEXOS.................................................................................................... 49
10
INTRODUÇÃO
O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e
competência para criar, abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.
Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras.
Além disso, desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de
enfrentar obstáculos internos e externos.
O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. (DEGEN, 1989, p.2).
Empreendedorismo de maneira geral vem sofrendo diversas mudanças.
Relacionado a práticas inovadoras os empreendedores são encontrados, nas
casas, em comunidades, dentro de organizações ou até mesmo no meio de
uma assembléia sindical, ou seja, em qualquer lugar onde existam pessoas.
A globalização atual aponta, não só para alternativas econômicas
inovadoras, mas, principalmente, em estratégias de promoção do
desenvolvimento que estimulem e, de certa forma, dependam do
empreendedorismo. Assim é o desenvolvimento territorial, que, ademais,
realiza uma abordagem que parte do local para o global reforça o planejamento
produtivo pela própria comunidade, com aproveitamento das vocações e
potenciais.
A característica básica do empreendedor é ter espírito criativo e
pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas
soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do
empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da
preocupação com a melhoria do produto.
O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou
forçado pelas circunstâncias. Age para expandir o negócio a novas áreas,
produtos ou serviços. Aproveita oportunidades fora do comum para começar
um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistência.
O principal requisito para o sucesso empresarial é a existência, por parte
do empresário, de uma conduta empreendedora, ou seja, a capacidade de
11
identificar oportunidades e transformá-las em projetos exeqüíveis, para os
cenários percebidos, com o mínimo de risco. Assumir riscos é inerente ao
estado de ser empreendedor.
A globalização apresenta oportunidades para as pequenas empresas
devido à flexibilidade e agilidade destas.
Os resultados preliminares sugerem que elas podem se especializar em
pequenos nichos, empreender atividade com menor custo ou se diferenciar dos
grandes concorrentes nacionais e multinacionais.
Estes posicionamentos são possíveis já que os pequenos apresentam
estrutura enxuta, flexível e ágil.
A ausência da burocracia e a atitude empreendedora são apontadas
como fatores competitivos nas pequenas empresas.
O mercado aberto sugere novas oportunidades, entretanto, aumenta a
competição doméstica devido à entrada de novos concorrentes internacionais.
Este processo exige das empresas locais, principalmente das pequenas, um
posicionamento estratégico eficiente para competir neste cenário.
As pequenas organizações são mais ágeis que as grandes corporações
e isto permitem entregar as inovações com maior rapidez ao mercado, além de
reagir aos fatos imprevistos de maneira imediata. Estas pequenas empresas
são gerenciadas pelo seu proprietário, o que possibilita tal flexibilidade e
agilidade ambiente econômico atual brasileiro e em um cenário globalizado.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento:
As ações empreendedoras garantem o sucesso das pequenas
empresas?
Será realizada uma revisão bibliográfica sobre as ações
empreendedoras com base nas seguintes linhas teóricas, dos autores:
DORNELAS, J.C.A, DOLABELA, F, SALANI, E, SEBRAE-SP.
A pesquisa abrangerá o período de 2002 a 2012.
A pesquisa apresenta-se estruturada em três capítulos sendo:
O Capítulo I: aborda o perfil do empreendedor
O Capítulo II: o sucesso das pequenas empresas
O Capítulo III: procedimentos para montar uma pequena empresa
Por fim, serão apresentadas referências e a conclusão.
12
CAPÍTULO I
PERFIL DO EMPREENDEDOR
Fonte: Blog Universo Universal, 2012
Figura 1: Sucesso Empresarial
1 INICIATIVA EMPRESARIAL
1.1 Definição de Empreendedorismo
Segundo Dolabela (1999), o empreendedor é alguém que define por si
mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer,
ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer
ter. Desta forma, consegue dedicar-se intensamente, já que seu trabalho se
confunde com o prazer.
Contudo, não se considera empreendedora uma pessoa que, adquira
uma empresa e não introduza qualquer inovação, mas somente gerencie o
negócio.
O empreendedor é capaz de desenvolver uma visão, mas não só.
Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,
convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável
no futuro.
13
Um dos principais atributos do empreendedor é identificar
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio
lucrativo. Não é indispensável que ele possua os meios necessários à criação
de sua empresa. Mas deve ser capaz de atrair tais recursos, demonstrando o
valor do seu projeto e comprovando que tem condições de torná-lo realidade. O
dinheiro é visto pelo empreendedor como uma medida de desempenho, como
meio para realizar os seus objetivos, mas raramente como objetivo em si
mesmo.
O empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econômico,
gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade. Por estar
constantemente diante do novo, o empreendedor evoluiu através de um
processo iterativo de tentativa e erro; avança em virtude das descobertas que
faz, as quais podem se referir a uma infinidade de elementos, como novas
oportunidades, novas formas de comercialização, vendas, tecnologia e gestão.
O empreendedorismo é visto como um ramo de administração de
empresas.
O estudo do comportamento do empreendedor é fonte de novas formas para a compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas e de realização pessoal. Sob este prisma, o empreendedorismo é visto também como um capo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construção da liberdade humana (DOLABELA, 2000, p.21).
Segundo Dolabela (2000), empreender é um processo existencial, sem
regras nem dicas. O indivíduo deve se conhecer, ter auto-estima, ser proativo,
definir um sonho e construir a concepção de futuro para então identificar
oportunidades.
A grande questão é que os estudantes não são preparados para
empreender.
O sistema tradicional de formação para emprego não trabalha o
autoconhecimento, a auto-estima, a emoção, o sonho, a intensidade,
exigências do mundo empreendedor.
1.2 Perfil para se tornar um empreendedor de sucesso
Para Gianini (2012), o Brasil é onde mais se abrem novos negócios no
mundo, mas também o país com a maior taxa de falência de empresas com até
14
três anos de vida. Segundo levantamento realizado pela organização
internacional GEM (Global Entrepreneurship Monitor, na sigla em inglês),
12,3% dos brasileiros com idade entre 18 e 64 anos têm negócio próprio. Em
segundo lugar, estão os Estados Unidos, com 9,8% e em terceiro a Austrália,
com 8,1%.
Mas outra pesquisa, desta vez realizada pelo Sebrae-SP, constatou que,
de cada 100 micro e pequenas empresas abertas no Estado, 62% fecham até o
quinto ano de vida. Também nesse caso, somos os primeiros do ranking,
seguidos por Portugal (44%) e Estados Unidos (40%).
Muitos são os fatores que devem ser avaliados antes de se decidir abrir
um negócio. Entre eles, está o espírito empreendedor. “Empreendedor é quem
sabe identificar oportunidades e transformá-las em negócios viáveis”, afirma o
diretor-superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella.
Algumas características do empreendedorismo são decisivas para quem
pretende se aventurar no mundo dos negócios. Segundo o diretor do Sebrae,
há aspectos da personalidade de um empreendedor que são importantes para
o sucesso do negócio.
Mas a dinâmica do funcionamento dessas características no pequeno
empresário pode ser ensinada ou aprendida.
Segundo Gianini (2012), o perfil do empreendedor destaca-se da
seguinte forma:
a) gostar de assumir riscos;
b) saber aproveitar bem as oportunidades;
c) conhecer o ramo em que pretende atuar;
d) ter facilidade no tratar das pessoas;
e) ter senso de organização;
f) saber tomar decisões;
g) ter jogo de cintura para se sair bem em situações de risco;
h) saber delegar responsabilidades;
i) é motivado e tem amor pelo que faz;
j) saber lutar por idéias;
k) saber perder e ganhar e não ter medo do fracasso e
l) ser ambicioso e ter visão de sucesso.
15
1.3 Desenvolvimento de um novo negócio
Segundo Maximiano (2010), muitas pessoas, ao andar pela cidade,
podem apenas ver multidões, fachadas e anúncios, enquanto um
empreendedor percebe o que está por trás disso: fluxo de pessoas com
inúmeras motivações, todas indo e vindo de algum compromisso, compras e
vendas, movimentação de bens, faixas etárias e tipos de comércio, entre outras
informações.
Os indivíduos são atraídos para o empreendimento por inúmeros incentivos poderosos, ou recompensas. Essas recompensas podem ser agrupadas, visando a simplicidade, em três categorias básicas: lucro, independência e um estilo de vida prazeroso. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004, p.6).
Ele enxerga a riqueza circulando e as oportunidades.
As Oportunidades estão associadas à criação de valor para as pessoas,
e não necessariamente com preços baixos, pois, se vale a pena, as pessoas
pagam o preço que é pedido. Evidências disso são a expansão do mercado do
luxo e as filas de espera para a aquisição dos novos produtos de alta
tecnologia de comunicação pessoa.
Maximiano (2010), salienta que muitas empresas são iniciadas quando
empreendedores desenvolvem idéias para novos produtos e serviços. Não são
apenas os produtos de alto conteúdo tecnológico que tem potencial para o
sucesso. Na verdade, com freqüência chegam ao mercado produtos e serviços,
triviais ou criativos, com tecnologia de domínio público ou sem nenhuma
sofisticação tecnológica, mas que nem por isso deixam de ser competitivos.
1.3.1 Novo negócio com base em conceito existente
Segundo Maximiano (2010), há também pessoas que iniciam um
empreendimento com base em velhos conceitos. Por exemplo, se alguém abre
uma padaria, a idéia não é nova e o empreendedor não criou algo inovador,
mas o negócio representa um risco financeiro. Além disso, o proprietário está
desenvolvendo algo onde nada existia, Essa pessoa é um legítimo
empreendedor, embora o novo negócio não tenha nascido da criatividade ou
da inovação.
16
Um exemplo conhecido é o da Gol linhas aéreas, que atua em um ramo
de alta tecnologia e altos investimentos, no qual os concorrentes enfrentam
dificuldades. O criador da Gol, no entanto, com base em uma estratégia de
baixo custo e preço, conseguiu criar uma empresa de grande sucesso,
superando todos os riscos potenciais. A idéia não era nova quando a Gol foi
fundada, em 2001. A Southwest Airlines, em 1971, inventou o conceito e
tornou-se a maior empresa aérea de baixo custo do mundo. A Rynair, da
Irlanda, criada em 1985, para atender a comunidade irlandesa dentro do Reino
Unido, começou a seguir o modelo Southwest em 1991. Em 2010, a Ryanar
operava 362 rotas em 22 países.
Na cidade de Puebla, no México, foi criada, em 2009, a Companhia Pink
Taxi. Como sugere o nome, trata-se de uma empresa que oferece carros
exclusivamente para mulheres, durante as 24 horas do dia. Todos os carros da
empresa são cor-de-rosa tem kits de beleza, GPS e botões de pânico, para que
as mulheres se sintam seguras. Os táxis são conduzidos apenas por mulheres,
para que as clientes não corram o risco de serem assediadas por motoristas do
sexo masculino. Serviços similares já existem em Londres e Teerã, quando a
Pink Taxi foi criada. Assim como as companhias aéreas e as de táxis
introduzem inovações no manejo das frotas e em operações, a padaria pode
introduzir inovações nos produtos, na apresentação, no atendimento ou em
qualquer outro aspecto de suas operações, para ganhar competitividade.
1.4 Oportunidades na internet
Segundo Dornelas (2008), tudo era maravilhoso e sem limites no mundo
das pontocom (empresas baseadas na internet) na segunda metade da década
de 1990 até o fatídico 11 de março de 2000, que ficou conhecido como o
estouro da bolha das empresas pontocom na Nasdaq (bolsa de valores de
empresas de tecnologia nos Estados Unidos). Já faz parte da história, mas seu
impacto e as conseqüências para o empreendedorismo da nova economia
permanecerão por muitos anos.
Oportunidade é uma idéia que está vinculada a um produto ou serviço
que agrega valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou da
diferenciação. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda de cliente,
17
representando um nicho de mercado. Ela é atrativa, ou seja, tem potencial para
gerar lucros, surge em um momento adequado em relação a quem irá
aproveitá-la, o que a torna pessoal, e durável e baseia-se em necessidades
insatisfeitas (DOLABELA, 1999).
Para Dornelas (2008), no auge das pontocom (1999-2000), o sonho de
muitos jovens era alcançar a aposentadoria com menos de 30 anos de idade,
ganhando muito dinheiro e curtindo a vida. Isso tudo foi motivado pelos
constantes casos de sucesso de jovens empreendedores americanos que
criaram um site na garagem de casa e, em menos de um ano, mudaram de
vida, ou melhor, tornaram-se empreendedores no papel, com muitas ações de
empresas com valores de mercado extraordinários, mas em muitos casos sem
um único centavo de receita.
Continuando com o mesmo autor, esta explosão da internet ocorrida nos
Estados Unidos ocorreu também no Brasil, com a imprensa sempre mostrando
jovens empreendedores com sinônimo de sucesso nos negócios. O sinônimo
de sucesso era conseguir o dinheiro do capitalista de risco. Infelizmente, para
muitos oportunistas, esse foi o principal objetivo: conseguir captar o dinheiro
inicial, depois alguém pensava se a empresa iria crescer. Mas isso mudou
rapidamente. No período compreendido entre 11 de março de 2000 a 9 de
outubro de 2002 o índice Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na
história. O número de IPOs (Initial Public Offering – Oferta Pública Inicial de
Ações) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001.
A valorização excessiva das empresas pontocom no mercado norte
americano e, por conseqüência, nos demais mercados mundiais mostrou-se
insustentável e a bolha estourou. Muitas empresas baseadas na internet
começaram a falir tanto nos Estados Unidos como na Europa, e também no
Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreendedores,
começaram a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os
investimentos maciços recebidos e a ausência de receita dessas empresas.
A maioria não conseguiu e suas empresas fecharam as portas ou foram
adquiridas por outras (DORNELAS, 2008).
Os empreendedores interessados em ingressar nesse ramo de negócio,
jovens ou não, devem ter em mente que só o trabalho árduo e competente lhes
trará a recompensa financeira e pessoal, criando uma pontocom da qual
18
possam se orgulhar gerando empregos, novas formas de fazer negócio,
inovando e promovendo o crescimento do país, sem especulação
(DORNELAS, 2008).
1.5 Vantagens competitivas
Segundo Maximiano (2010), ao avaliar a concorrência, o empreendedor
deverá buscar as seguintes informações principais: número de competidores, o
alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e suas
vantagens competitivas.
Para Maximiano (2010), vantagens competitivas são atributos do produto
ou serviço, ou das empresas que os fornecem, que motivam a preferência do
mercado ou cliente. Uma vantagem competitiva está ligada a diferencias que
proporcionam ganho material ou psicológico para o consumidor. Preço baixo é
a vantagem competitiva da companhia aérea Ryanair e das canetas vendidas a
R$ 1,00 nos cruzamentos; para o comprador da caneta Montblanc e do relógio
Rolex, o preço é secundário. As vantagens competitivas variam desde o custo
menor de produção, e da maior eficiência e preço mais baixo, a um formato
criativo ou a uma imagem de exclusividade e luxo. Seja qual for, o fator de
atração e preferência dos clientes é o que permite à empresa superar os
competidores, estabelecer sua marca e fortalecer sua identidade.
Fonte: Luciano Vicenzi, 2010, p.1 Figura 2: Vantagens Competitiva
19
CAPÍTULO II
O SUCESSO DAS PEQUENAS EMPRESAS
2 PEQUENAS EMPRESAS
Fonte: SEBRAE, 2011
Figura 3: Microempresa e Brasil – União Perfeita
2.1 Definição de pequenas empresas
Segundo Longenecker, Moore, Petty (2004), especificar qualquer padrão
de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário
porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. Os
20
legisladores, por exemplo, podem excluir as pequenas empresas de certas
regulamentações e especificar dez empregados como o limite. Além disso, uma
empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada com empresas
maiores, mas “grande” quando comparada com menores. A maioria das
pessoas, por exemplo, classificaria postos de gasolina, restaurantes locais e
lojas locais de varejo de proprietários independentes como pequenas
empresas. Do mesmo modo, a maioria concordaria que os principais
fabricantes de automóveis são grandes empresas. E as empresas entre esses
tamanhos seriam classificados como grandes ou pequenas com base em
pontos de vista individuais.
As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem
enormemente em sua natureza e importância de um setor para outro. Ao
pensar sobre sua contribuição econômica, é preciso identificar os setores mais
importantes e observar os tipos de empresas pequenas que funcionam nesses
setores.
Para Longenecker, Moore, Petty (2004), os oito setores principais e seus
respectivos exemplos de pequenas empresas são os seguintes:
a) comércio atacadista – empresas atacadistas de medicamentos,
postos de petróleo bruto;
b) construção – contratantes de edificações gerais, contratantes
elétricos;
c) comércio varejista – lojas de ferragens, restaurantes;
d) serviços – agências de viagens, salões de beleza;
e) finanças, seguros e imobiliárias – agências locais de seguros,
empresas corretoras de imóveis;
f) mineração – empresas de areia e cascalho, minas de carvão;
g) transporte e utilidades públicas – empresas de táxis, estações locais
de rádio e
h) manufatura – padarias, oficinas.
Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas
contribuem inquestionavelmente para o bem estar econômico da nação. Elas
produzem uma parte substancial do total de bens e serviços. Assim, sua
contribuição econômica geral é similar àquela das grandes empresas. As
pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam
21
mais do que versões em miniatura das grandes corporações. Elas oferecem
contribuições excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos,
introduzem inovações, estimula a competição, auxiliam as grandes empresas e
produzem bens e serviços com eficiência.
2.2 Sucesso das pequenas empresas
Antes de saber sobre tendências de mercado é bom corrigir as
pendências da empresa.
Para Salani (2012), o sucesso do negócio depende de seis fatores
fundamentais:
a) pessoas;
b) liderança;
c) ousadia;
d) fluxo de caixa;
e) layout e
f) benchmarking.
De acordo com Salani (2012), os empresários de pequenas empresas
devem estar atentos em ter bons funcionários, buscar produtos diferenciados,
ter controle financeiro para investir sem medo e tratar bem os fornecedores.
Saber liderar a equipe, investir mais dentro da própria loja do que fora
dela, e principalmente, conhecer o que há de melhor no mercado para
diferenciar o negócio.
O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. (DORNELAS, 2005, p 32).
Muitas são as definições que encontramos por aí sobre sucesso, mas a
verdade é que cada um de nós sabemos exatamente quando e como se sente
vitorioso. Independentemente das impressões pessoais, existem hábitos e
competências reconhecidamente necessários para obtermos resultados na
busca para o sucesso. São eles: capacidade de negociação, trabalhar em
equipe, falar em público, administrar o tempo, relacionar-se com as pessoas,
liderar e aprender constantemente. Acima de tudo, o sucesso é ser feliz.
Acreditar que podemos atingir objetivos, aproveitando recursos, correndo
22
riscos, sendo bem-sucedido, é uma atitude que deve ser renovada todos os
dias e criar o próprio sucesso. (SUCESSO EMPRESARIAL....,2012)
O sucesso de um negócio passa pela capacidade do empreendedor de
buscar o diferente, o quase-impossível. E só quem supera o medo de ousar é
capaz de conseguir isso. Quanto mais difícil, melhor.
O ditado mostra que, quando o brasileiro sonha em montar um novo
negócio ou quer criar um mercado, a fé e a vontade são, na maioria das vezes,
suas únicas armas para vencer.
Mas isso já não é novidade e o Brasil está entre os países mais
empreendedores do mundo.
O empreendedor brasileiro é tão ousado como qualquer outro no mundo.
Isso porque empreender no Brasil é lutar contra tudo e contra todos.
Ninguém gosta de microempresa e pequena empresa no Brasil.
Nosso empreendedor é extremamente mais audacioso do que qualquer
outro, destaca Fernando Dolabela, consultor mineiro que tem seu método de
ensino de Empreendedorismo usado em mais de 250 instituições de ensino do
Brasil.
O governo não gosta porque não existe um sistema de compras públicas
voltado para essas empresas, o empregado gosta de trabalhar numa grande
empresa e até as mães preferem ver seus filhos trabalhando num emprego
estável (O BRILHO DA OUSADIA...., 2012).
Acredita-se que o Brasil encontra obstáculos para empreender porque
tudo depende muito do capital social localizado no lugar onde as pessoas se
reúnem para resolver seus problemas. Sem isso, diz ele, sem democracia e
sem um foco nas redes, não existe empreendedorismo.
Os projetos feitos no Brasil têm fluxos de poder dentro de uma hierarquia
muito definida. O problema é da estrutura social e não basta investir dinheiro.
O capital de risco, por exemplo, só vai pegar quem está no topo da
pirâmide, afirma. Segundo Dolabela, nenhum empreendedor em todo o mundo
gosta de assumir riscos. Para ele, a questão é mal colocada, já que o
empreendedor é aquela pessoa que sabe que existe risco em cada ação
humana e tenta reduzi-lo criando mecanismos como o plano de negócios para
aliviar os perigos (O BRILHO DA OUSADIA...., 2012).
23
2.3 Mercado virtual
Segundo Dornelas (2008), um dos modelos mais clássicos baseia-se na
construção de revendas ou de empresas de varejo na Web, que vendem
produtos ou serviços. Vendas são efetuadas em processos automáticos e
algumas vezes em leilão. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido
criadas exclusivamente no mundo virtual.
Para Dornelas (2008), as empresas virtuais destacam com as seguintes
características:
a) empresa puramente virtual: são empresas que foram criadas a partir
da Web, não existem no mundo real. O exemplo mais clássico é o da
empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando
livros e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de
produto. Essas empresas criaram em ambiente virtual adequado à
nova mídia, mas com o volume de acesso e consequentemente de
pedidos, passaram a ter que se preocupar com questões comuns aos
negócios reais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade de
produto e;
b) brick-and-mortar (tijolo e cimento): são empresas de varejo que já
estão presente no mundo real e passam a atuar no mundo virtual. A
grande vantagem é que estas empresas já possuem posicionamento,
marca e, principalmente, clientes. Em geral, as operações são
distintas entre a empresa virtual e a real, mas as campanhas de
comunicação costumam ter muita sinergia, por exemplo. Magazine
Luiza, Ponto Frio.
2.4 Empresa real na internet
Segundo Dornelas (2008), são empresas existentes no mundo real que
passa, a expor e comercializar seus produtos na Web. Uma das grandes
vantagens deste tipo de modelo é que um pequeno investimento pode reduzir
custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As
empresas já possuem clientes ativos e bem definidos, o que não exige alto
investimento em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma
24
série de tecnologias que podem ajudar a empresa a melhorar sua performance
financeira. Algumas dessas tecnologias são citadas diariamente na mídia e no
meio empresarial: Customer Relationship Management, eProdurement,
eCommerce, Marketiplace, entre outras. Um exemplo bastante interessante é o
que tem ocorrido com o mercado de educação e treinamento. Muitas
empresas, tem criado estruturas virtuais e vendido suas soluções com preços
competitivos se comparados com os cursos e treinamentos presenciais, ou
seja, novos entrantes, novas soluções e novos mercados sendo criados.
2.5 Empresas em comunidade virtual
Segundo Dornelas (2008), nos últimos anos as comunidades tem se
intensificado na internet para vários nichos de públicos, estratificados por
gênero, idade, hábitos e costumes. Além de proporcionar um ponto de encontro
entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de
negócios que tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas
entendem e usam a internet, e os empreendedores mais antenados com a
realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo
de comunidades em curto espaço de tempo. O grande diferencial das
comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor,
enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual.
Dornelas (2008), diz que a web colaborativa permite à coletividade
construir estruturas aparentemente caóticas que, na verdade, proporcionam um
todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por
exemplo, Facebook, Youtube, Wikipédia, Secondlife, Orkut).
Segundo o mesmo autor, muitos negócios puramente on-line vão
continuar a surgir, mas o mais comum será a junção de competências do
mundo real com complementos possíveis apenas no mundo virtual.
A tendência dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos
clientes, focando em nichos específicos, cada vez com características mais
peculiares. Aqueles empreendedores que souberem antever essas mudanças
e criarem produtos e serviços baseados na web para esses nichos poderão ser
bem sucedidos.
25
Isso já se tornou fato, haja vista a crescente proliferação das
comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e também
empresariais), da troca de informação e conteúdo entre os participantes dessas
comunidades (vídeo, som, documentos e jogos).
Uma outra tendência irreversível, que já é realidade na verdade, é a
integração das mídias, TV, internet, celular etc. Aplicativos e formas mais
eficazes de comunicação e utilização dessas tecnologias serão muito bem-
vindas e terão espaço no mercado.
O mercado crescente de jogos e simuladores tem mostrado outro como
promissor para aqueles interessados em atuar com tecnologia e internet.
Apesar dos exemplos recentes de negócios equivocados criados com foco na
internet, essa mídia continuará a ser um celeiro de oportunidades, dos mais
promissores e desafiadores dos últimos tempos.
2.6 Competência gerencial
Maximiano (2010) conceitua que o sucesso de uma empresa é medidor
por meio de indicadores que se organizam em uma cadeia de causas e efeitos.
O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivíduo que cria algo único, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft, que revolucionou o mundo como sistema operacional Windows. No entanto, a maioria dos empreendedores cria negócios já existentes, não deixando de ser bem-sucedidos por isso.(DORNELAS,2008, p. 23).
Segundo Maximiano (2010), o indicador mais importante de sucesso é o
desempenho financeiro, que depende da satisfação do cliente e da eficiência
dos processos. A satisfação do cliente depende da qualidade dos produtos e
serviços, que depende, entre outros fatores, do desempenho das pessoas.
No final das contas, tudo depende da competência gerencial do
empreendedor.
Os gestores passam boa parte do tempo liderando pessoas e tomando
decisões. Esses papéis desdobram-se em competências gerenciais.
Ter competências gerenciais significa transformar conhecimentos,
habilidades e atitudes em resultados, por meio das pessoas (Picchiai, D, 2012).
Segundo Dornelas (2005), de nada adianta identificar uma oportunidade,
criar um protótipo de um produto, o mercado se espetacular e promissor, o
26
empreendedor ter desenvolvido um bom plano de negócios, se ele e sua
equipe não estiverem à altura do negócio que está sendo criado.
2.7 Globalização
Segundo Maximiano (2010), atualmente, o mercado internacional é a
fonte de oportunidades de crescimento para muitas empresas e não é mais
exclusividade das grandes empresas que já tem presença marcante no
mercado nacional. São duas as atividades básicas que uma empresa pode
realizar em nível internacional: comercializar bens e serviços entre países e
investir em outros países.
Para Maximiano (2010), se levar os negócios de uma empresa para o
nível global representa novas oportunidades, também oferece novos desafios.
A empresa amplia seu ambiente externo, tendo de enfrentar problemas com a
legislação, a moeda, a conjuntura econômica e a cultura de cada país para o
qual exporta, do qual importa ou no qual investe.
Para competir no mercado global, é preciso investir em padrões
internacionais de excelência, como a ISSO 9000.
A lista dos desafios a enfrentar é extensa e inclui o domínio de idiomas e
os problemas logísticos entre muitos outros.
A busca por posições estratégicas nas pequenas empresas, que
superem a posição adotada pelas grandes corporações, é um grande desafio
empresarial e ditará a direção futura dos negócios, seja para o sucesso, seja
para o fracasso (AS ESTRATÉGIAS....2012).
Entretanto, a identificação das referidas posições requer uma
compreensão muito profunda das fontes de vantagens competitivas e das
ameaças que o processo de globalização traz, além dos benefícios que os
clientes procuram ao adquirir um produto ou serviço.
Vários pequenos negócios aparentemente promissores e bem
posicionados atingiram objetivos muito diferentes dos esperados, causando
grandes e irreversíveis prejuízos às empresas (AS ESTRATÉGIAS.....2012).
Após o processo de abertura do mercado brasileiro, iniciado na década
de 90, o número de falência de pequenas empresas aumentou
27
consideravelmente, conforme dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e
Pequenas Empresas – SEBRAE.
Segundo esta mesma instituição, metade das pequenas empresas pede
falência antes de completar dois anos devido à forte concorrência atual,
elevada carga tributária e falta de acesso a financiamento.
No atual cenário de globalização e hiper-competição entre organizações,
torna-se necessário analisar e compreender as estratégicas das pequenas
empresas para se posicionar diante deste contexto. Este ambiente apresenta
ameaças e oportunidades a este conjunto de empresas, maior empregador do
Brasil, exigindo estratégias eficientes para manter sua competitividade.
Procura-se identificar e refletir sobre as ações tomadas pelas pequenas
empresas para se proteger e ao mesmo tempo, para ganhar mercado diante da
presença dos novos concorrentes internacionais.
A crescente globalização e transformação dos mercados permitem que
as empresas ampliem sua atuação local para a aldeia global, onde os clientes
são mais exigentes e esperam que suas expectativas sejam atendidas através
de produtos e serviços voltados às suas necessidades específicas (AS
ESTRATÉGIAS....2012).
28
CAPÍTULO III
PROCEDIMENTOS PARA MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA
3 COMO MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA
3.1 Planejamento para abrir uma empresa
Para Gianini (2012), o próprio negócio, terá muito mais
responsabilidades e coisas a fazer. Primeiro alerta: prepare-se para ser o
primeiro a chegar e o último a sair.
Mas, se o tamanho do desafio não assusta, saiba por onde começar. É
fundamental trocar informações, pedir palpites e conversar com pessoas
experientes do mercado, afirma o administrador e dono de editora Símon
Szacher.
Também é preciso entender os concorrentes. Ignorar a concorrência
pode ser fatal para o negócio.
Para abrir um negócio, é necessário definir o ramo de atuação
(comércio, indústria ou prestação de serviço). É fundamental procurar um bom
contador. Só ele será capaz de fazer um planejamento tributário e fiscal para
empresa, afirma o vice-presidente do Conselho Regional de Contabilidade
(CRC-SP), Gildo Freire de Araújo.
Cada pessoa deve trabalhar no ramo com que tem afinidades e
conhecimentos. Ou seja: trabalhar com aquilo que sabe fazer.
Depois de estudar o público-alvo, o empresário vai definir quais produtos
e serviços serão oferecidos.
A partir disso, é possível saber qual o investimento necessário para
começar, afirma o diretor-superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella.
O local onde ficará o estabelecimento deverá ser próximo de onde estão
os clientes e os fornecedores, pois, se os custos para transportar a mercadoria
forem muito altos, poderão deixar os preços dos produtos pouco competitivos.
Szacher alerta para a importância de escolher e pagar bem os funcionários.
29
Eles são o diferencial. Nesse caso, o plano de negócios faz diferença, pois
ajuda a definir o número e o perfil dos funcionários, além de como deve ser
obtido o lucro.
O plano permite definir de quanto será o lucro do empreendimento e o
tempo que vai levar para que ele venha, explica Tortorella, pois, 50% do
sucesso do negócio depende do caráter comportamental do empreendedor”,
diz o diretor-superintendente do Sebrae.
O empresário pouco experiente se esquece do planejamento financeiro,
do fluxo de caixa e do capital de giro e imagina que ser empresário é ser livre,
ter tempo para si e para a família ganhando muito dinheiro, resume o dono de
lanchonetes, Elbrick Botelho, que faliu mesmo com um negócio promissor.
Botelho voltou alguns passos antes de recomeçar: frequentou cursos
sobre administração e atendimento ao consumidor.
Mas, hoje, tem duas lanchonetes em ritmo de crescimento constante e
mais consistente.
3.2 Conceitos básicos para abertura da pequena empresa
No momento da escolha do nome da futura empresa, é aconselhável
procurar a Junta Comercial local, para certificar-se de que não existe outra
empresa com nome igual ou semelhante no mesmo ramo de negócios.
Evitam-se, assim, aborrecimentos futuros.
Não copie nomes ou marcas já existentes, pois existem legislações
específicas sobre o assunto.
A documentação vai depender do tipo de empresa (sociedade ou firma
individual) e das exigências dos órgãos do Estado ou Município.
Antes de partir para as etapas seguintes, providencie a documentação
inicial, de acordo com as seguintes orientações: declaração de empresa
individual adquira os formulários em papelarias e preencha os dados
solicitados; contrato social, no caso de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada, o contrato social deve conter os seguintes itens
básicos: objetivo social da empresa (finalidade); o capital e valor das cotas de
responsabilidade de cada sócio; quem vai assinar pela empresa; retiradas e
30
pró-labores dos sócios; imprevistos na dissolução da sociedade; sede da
empresa e documentos dos sócios.
Do contrato social, deverá constar a assinatura de um advogado inscrito
na Ordem dos Advogados do Brasil e de duas testemunhas, que não podem ter
qualquer grau de parentesco com os sócios.
Documentos: cópias autenticadas do CPF e da carteira de identidade,
cópia autenticada do comprovante de residência, contrato de locação ou
escritura de propriedade, cópia do IPTU – Imposto territorial urbano relativo à
sede da empresa.
Para se obter a licença prévia de funcionamento e vigilância sanitária,
consulte a Prefeitura, a qual deverá verificar se a empresa poderá ser aberta
no local desejado, de acordo com a lei de zoneamento urbano.
Consulte também o órgão ambiental de sua cidade sobre a aprovação
do local, em termos ambientais.
O objetivo é avaliar se o ramo de atividade é compatível com o endereço
e a situação do imóvel.
Não alugar ou adquirir imóvel antes de verificar a viabilidade do
funcionamento.
É aconselhável consultar previamente toda a legislação referente ao seu
negócio. A exigência de documentos varia muito, de acordo com os seguintes
aspectos: ramo de atividade; tipo de empresa (sociedade comercial ou firma
individual); região geográfica; Estado e, às vezes, até mesmo de um Município
para outro.
3.3 Etapas para registro da empresa
Providenciar o registro de sociedade comercial e o enquadramento como
micro-empresa ou pequena empresa.
A Junta Comercial fornecerá as informações sobre os documentos e
procedimentos necessários.
Em Brasília, após a criação do Fácil – Central de Atendimento
Empresarial, todos os órgãos responsáveis pela abertura de empresas estão
no mesmo local.
A sede do Fácil situa-se na Junta Comercial de Brasília.
31
Nesta etapa, deverá ser providenciada a inscrição no Cadastro Nacional
de Pessoa Jurídica (CNPJ).
Esta inscrição deve ser feita após o arquivamento do contrato social na
Junta Comercial.
Procurar a Prefeitura Municipal, para retirar o alvará de funcionamento.
Levar a documentação anterior. Para cumprir esta etapa, é preciso ter o
registro da Junta Comercial, o CNPJ e a aprovação prévia do local.
Verificar junto à Prefeitura o valor da Taxa de Recolhimento Anual - TLIF
Taxa de Localização, Instalação e Funcionamento.
3.4 Estatística de crescimento das pequenas empresas
Hoje, o estado de São Paulo tem 22 habitantes para cada micro e
pequena empresa, enquanto os EUA tem 10 habitantes para cada MPE, a Itália
tem 15, e a Espanha, 17 (EMPRESAS DE MICRO....2012).
A expectativa é que em 2020, São Paulo tenha 17 habitantes para cada
MPE, aproximando-se da taxa atual de países mais empreendedores, como
Espanha e Itália.
Pesquisas de opinião dos empreendedores sobre temas relevantes da
atualidade, da economia, ou problemas que possam afetar o desempenho das
micro e pequenas empresas.
Por exemplo, formas de financiamento, inovação e competitividade,
informatização e gestão de custos.
Tendências e cenários em relação a variáveis que devem influenciar a
evolução das micro e pequenas empresas paulistas.
A Pesquisa Cenários 2020, aponta também as atividades com maior
presença e com maior índice de crescimento dentro dos setores.
No comércio, destacam-se as atividades de varejo de vestuário, que
representa 9,9% do setor e tem um aumento de 4,9% ao ano no número de
MPEs; varejo de materiais de construção, com participação de 6,5% e
crescimento médio anual de 3,1%; e comércio de autopeças, que tem 6,6% de
participação relativa no setor e cresce 3,4% ao ano.
Outro destaque do estudo é a forte expansão do número de MPEs de
serviços. (EMPRESAS DE MICRO....2012).
32
Tabela 1: Número de Estabelecimentos por Porte
Fonte: Ministério do Trabalho, 2011
Conforme tabela 1, o número de estabelecimentos por porte, micros e
pequenas empresas são responsáveis pelo aumento do número de postos de
trabalho criados no país. A conclusão consta de análise feita pelo Ministério do
Trabalho. As pequenas e médias empresas (MPEs) são fundamentais para
promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as
condições de vida da população. Os indicadores desse segmento empresarial
demonstram sua importância na economia, não só no Brasil, mas em todo o
mundo.
33
3.5 Histórias de sucesso
3.5.1 Uso das placas de silício
Em 2008, Nelson Colaferro vendeu sua concessionária de automóveis
em Ribeirão Preto (SP) e saiu pelo mundo atrás de uma idéia de negócio
original.
Sua intenção era encontrar um produto que já tivesse sido testado no
exterior, mas ainda fosse inexplorado no Brasil.
Em viagem à Alemanha, conheceu a tecnologia fotovoltaica: placas de
silício que captam a luz do sol e a transformam em energia elétrica.
Ao retornar ao Brasil, percebeu que poderia explorar esse nicho, já que
a energia fotovoltaica corresponderia à necessidade de um grupo de
consumidores que se preocupam com a preservação do planeta.
Depois de fechar uma parceria com a Suntech Power, empresa chinesa
especializada em equipamentos para captação de energia solar, Colaferro
criou a Blue Sol ao lado dos dois filhos — José Renato, 26 anos, e Luis Otavio,
23. Com um investimento de R$ 1 milhão, a empresa começou a operar no
início de 2010, quando Colaferro passou o comando do negócio para os
herdeiros, permanecendo como conselheiro.
Coube a José Renato e Luis Otavio criar uma rede com 23
representantes, abrir escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro, além da
sede em Ribeirão Preto, e investir R$ 3 mil na divulgação da empresa em
redes sociais. “Os projetos atendiam desde clientes que queriam usar a energia
solar para abastecer a casa inteira até quem precisava de apenas um poste
para iluminar uma área na fazenda em que a rede elétrica não chegava”. Em
2011, a Blue Sol alcançou 815 clientes cadastrados e faturou R$ 1,5 milhão.
O Brasil tem um mercado potencial neste segmento de 30 milhões de
residências expectativa era faturar R$ 5 milhões.
Uma casa que consome R$ 150 por mês em energia elétrica precisaria
ser abastecida por um sistema fotovoltaico avaliado em R$ 16 mil.
Como não seria mais necessário gastar com energia elétrica após a
instalação, estima-se que esse custo seria amortizado em cerca de nove anos.
34
No entanto, com a expansão do uso da energia fotovoltaica, a previsão
da Blue Sol é que o custo da tecnologia caia 10% ao ano até 2015.
Os sócios José Renato e Luis Otavio instalam módulos fotovoltaicos em
uma residência de Ribeirão Preto. São painéis com dimensões que variam de 1
m² a 2 m², compostos de materiais semicondutores — o principal é o silício.
Ao receber os raios solares, as placas convertem a energia dos fótons
em energia dos elétrons: o movimento dessas partículas é o que gera a
corrente elétrica.
3.5.2 Mensagens instantâneas
Depois de perder tempo e dinheiro em seus primeiros empreendimentos,
Eric Ries decidiu usar sua experiência para criar um sistema que garantisse o
sucesso de quem está começando. Neste artigo exclusivo, ele conta o passo a
passo dessa jornada.
Sentados diante de um computador em seus dormitórios, os
universitários brilhantes inventaram o futuro. Imbuídos de novas tecnologias e
entusiasmo juvenil, foram capazes de criar uma empresa do nada.
Há dez anos e diversas startups atrás, fundaram a primeira empresa.
A intenção dos empresários era criar um sistema que permitissem aos
universitários compartilhar seus currículos on-line com possíveis
empregadores. No início perceberam que o negócio poderia fracassar. Diante
dessa situação os sócios ficaram desesperados.
Em 2001, a bolha das empresas pontocom havia estourado, e já haviam
investido todo dinheiro. Tentaram desesperadamente levantar mais capital,
mas não conseguiram.
Era como uma cena de separação de um filme de Hollywood: chovia e
discutiram muito no meio da rua.
Não conseguiram nem mesmo concordar a respeito do melhor caminho,
e, assim, separaram em direções opostas. Como metáfora do fracasso, essa
imagem dos dois, perdidos na chuva separando aos poucos a perseverança
não levaram ao sucesso. E o que é pior: as promessas que foram feitas aos
funcionários, amigos e familiares se realizaram. E todas aquelas pessoas que
35
achavam que eles estavam errados ao tentar abrir um negócio por conta
própria, estavam certas.
A dura realidade é que a maioria das startups fracassaram.
Grande parte dos novos produtos, não faziam sucesso.
No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro
persistiam.
Há algo muito atraente na versão moderna do sujeito que sai da
pobreza para a riqueza. Se tivessem o produto certo, o triunfo seria inevitável.
Se construíssem a empresa, o sucesso viria.
Quando fracassassem, teriam uma desculpa pronta: não estavam no
lugar certo na hora certa; não teriam o produto mais adequado.
Depois de mais de dez anos como empreendedor, passou a rejeitar essa
linha de pensamento.
O sucesso de uma startup não era conseqüência, de bons genes ou de
estar no lugar certo na hora certa.
O sucesso da startup poderia ser construído seguindo o processo
correto, o que significava que poderia ser aprendido, o que significava que
poderia ser ensinado.
Em 2004, um grupo de empreendedores criaram uma empresa. Eles
tinham uma visão: queriam mudar a maneira pela qual as pessoas se
comunicassem on-line usando uma nova tecnologia denominada avatares.
O fundador e diretor de tecnologia dessa empresa, a IMVU.
Neste ponto de carreiras, o empresário e seus sócios estavam
determinados a não cometer os mesmos erros do passado.
Então, fizeram o contrário do que recomendaria a teoria.
Apesar dos inúmeros reveses, os métodos que desenvolveram ao longo
do tempo na IMVU se tornaram a base para um movimento de
empreendedores ao redor do mundo.
Essa metodologia representava uma nova abordagem para criar
inovação contínua. Era chamada de startup enxuta. Um plano brilhante.
Os cinco fundadores da IMVU estavam decididos a encontrar a melhor
estratégia para o negócio.
Cada um havia participado de empreendimentos anteriores que
fracassaram, e não queriam repetir a experiência.
36
Nos primeiros dias, as principais preocupações estavam relacionadas às
seguintes perguntas: “O que devemos desenvolver e para quem?”; “Em qual
mercado poderemos ingressar?”;Qual mercado poderemos dominar?”.
Decidiram entrar no segmento das mensagens instantâneas (MI).
Em 2004, esse mercado tinha centenas de milhões de clientes, a maioria
dos quais não pagavam pelo serviço.
Grandes empresas, como AOL, Microsoft e Yahoo usavam suas redes
MI como porta de entrada para outros serviços, além de ganhar algum dinheiro
com anúncios.
Segundo o senso comum, era praticamente impossível introduzir uma
nova rede de MI sem investir pesado em marketing. Na IMVU, a estratégia era
desenvolver um produto que combinasse ao apelo de massa das mensagens
instantâneas com a alta receita gerada pelos games eletrônicos.
Já que era quase impossível levar ao mercado uma nova rede de
mensagens, decidiram tornar o produto compatível com as redes existentes.
Os clientes seriam capazes de bater papo on-line usando seus avatares
da IMVU sem ter de trocar os provedores de MI, nem aprender a lidar com uma
nova interface.
Além disso, não teriam de convencer seus amigos a trocar de rede. Para
eles esse último ponto era fundamental.
Cada comunicação por mensagem instantânea incluiria um convite para
se associar à IMVU. O produto seria basicamente viral, espalhando-se em
todas as redes de MI existentes como uma epidemia.
Para que isso acontecesse, era fundamental que fosse compatível com
o maior número possível de redes.
Como diretor de tecnologia, era responsabilidade, entre outras coisas,
desenvolver o software que suportaria as diversas redes de MI.
Como a verba era limitada, estipularam um prazo de seis meses para
lançar o produto. Era um cronograma extenuante, mas estavam determinados
a cumpri-lo. O projeto era tão complexo e tinha tantas variáveis que, para
cumprir o prazo, seria necessário fazer diversas concessões.
Não mediram palavras: a primeira versão era terrível. Passaram horas
intermináveis discutindo quais defeitos consertariam.
37
Foi uma época assustadora: tinham esperança de que o produto fosse
um sucesso, mas estavam com medo de lançar um programa ruim. Seis meses
depois, tensos e com desculpas engatilhadas, apresentaram o site ao público.
E então nada aconteceu! Os medos revelaram-se infundados, pois
ninguém sequer testou o produto.
Nos meses seguintes, trabalharam para melhorar a rede de MI. Fizeram
melhorias, consertaram os defeitos de programação e introduziram mudanças.
No entanto, apesar dos esforços, apenas uma quantidade mínima de pessoas
se dispuseram a comprar o produto.
Conversando com os clientes no desespero, começaram a trazer-los ao
escritório para fazer testes de usabilidade.
Colocaram uma garota de 17 anos diante de um computador e disseram:
“Experimente esse novo produto, é o IMVU”.
Ela escolheu seu avatar, customizou a imagem e disse: “Isso é bem
divertido”. Então, falaram: “Tudo bem, chegou o momento de baixar o plug-in
de mensagem instantânea”. Ela perguntou: “O que é isso?”
“Bem, é uma coisa que interage com o cliente”, responderam.
Ela olhou confusa, mas, como estava na sala, foram capazes de
convencê-la. Ela fez o download do produto, e então pediram: “Convide uma
das suas amigas para bater papo”. Ela respondeu: “De jeito nenhum. Ainda não
sei se essa coisa é bacana”.
Como aquele havia sido o primeiro teste, pensaram: vamos chamar
outros usuários. Quem sabe é diferente? Então, o segundo cliente chegou e
disse a mesma coisa. Depois, o terceiro.
Estava claro que havia algo errado.
Com base nesse feedback, decidiram incluir uma nova ferramenta no
produto: com o ChatNow, o usuário poderia se conectar com qualquer pessoa
no mundo, com apenas um clique.
De repente, as pessoas começaram a falar: “Isso é muito divertido!”
Eventualmente, um desses clientes encontrou alguém na rede de quem gostou,
e disse: “Quero adicioná-lo à minha nova lista de amigos. Como eu faço
isso?”.Eles disseram “Você não precisa de uma nova lista de amigos. Pode
usar as listas que já utilizava em outras redes”. A resposta foi aterradora. “É
claro que não vou fazer isso! Imagine se vou colocar um estranho junto com
38
meus amigos. Perceberam que o conceito tinha problemas. A suposição de
que os clientes desejariam utilizar o IMVU com seus amigos antigos estava
errada. O que eles queriam era fazer novos amigos.
Passo a passo, os clientes haviam destruído a estratégia inicial,
aparentemente brilhante.
Foi tudo um desperdício? Gostariam de poder dizer que foi o primeiro a
perceber o erro. Mas, na realidade, foi o último a admitir que havia um
problema. Ele havia trabalhado duro no software que permitiam que o produto
interagisse com outras redes de mensagens instantâneas.
Se abandonassem a estratégia original, quase todo o trabalho seria
jogado fora. Ele perguntava: levando em conta que o trabalho havia se
revelado um desperdício de tempo e energia, a empresa não teria tido melhor
sorte se tivesse passado os últimos seis meses bebericando drinques numa
praia?
Com o fato de que, se não tivessem desenvolvido esse primeiro produto,
nunca saberiam qual percepção os clientes teriam dele, e jamais teriam
descoberto que a estratégia estaria errada. Há um pouco de verdade nisso: o
que aprenderam naqueles primeiros meses colocaria a empresa no caminho
certo.
Atualmente, a IMVU tem receitas anuais de mais de US$ 50 milhões, e
os clientes criaram mais de 60 milhões de avatares.
Durante algum tempo, a idéia de que haviam aprendido com os erros
fizeram se sentir melhor. Mas algumas perguntas ainda o incomodavam. Se o
objetivo era conhecer as percepções dos clientes, por que o processo
demoraria tanto? Teriam que aprender com rapidez se não tivessem tão
concentrados no desenvolvimento do produto.
Criaram um software que podia dar suporte a mais de uma dúzia de
redes de mensagens instantâneas. Aquilo era realmente necessário.
Poderiam ter tido o mesmo feedback dos clientes com menos da metade
das redes, com apenas três ou uma. Poderiam ter descoberto o erro das
suposições sem desenvolver nada.
Em outras palavras: os esforços criaram valor e desperdiçaram valor.
Aprenderam a enxergar os desperdícios e eliminá-los sistematicamente
39
permitindo que a empresa enxutas como a Toyota dominassem setores inteiros
do mercado.
O pensamento enxuto definiu valores como algo que “proporcionariam
benefício ao cliente”; todo o restante seriam desperdício.
No entanto, numa startup, nem sempre seria possível saber quem é o
cliente e o que ele considera um benefício.
Nesse caso, precisavam de uma nova definição de valor.
O progresso real que fizeram nos primeiros meses da IMVU foi aprender
o que cria valor para os clientes — em outras palavras, o que eles realmente
querem.
Aprenderam rápido que a aprendizagem é uma unidade essencial do
progresso das startups, qualquer esforço que não era absolutamente
necessário para aprender o que os clientes querem deveria ser eliminado.
Como fazer isso? Construindo o que chamaram de produto mínimo viável.
O PMV ajudavam os empreendedores a iniciar o processo de
aprendizagem mais rápido possível.
Ao contrário de um protótipo ou teste de conceito, um PMV não era
projetado apenas para responder a perguntas técnicas.
Seu objetivo era testar hipóteses fundamentais do negócio.
Às vezes, os produtos mínimos viáveis eram percebidos como baixa
qualidade pelos clientes.
Mas, quando isso acontecia, era uma oportunidade para descobrir quais
atributos teriam importância para eles. Isso era melhor do que a mera
especulação, pois forneciam uma sólida fundação empírica sobre o que
fabricassem. Ocasionalmente, porém, os clientes reagiriam de modo muito
diferente.
Diversos produtos conhecidos foram lançados num estado de “baixa
qualidade”, e os clientes gostaram muito deles.
Nos primeiros dias do IMVU, os avatares ficavam parados em um lugar,
incapaz de se movimentar pela tela. Ainda não tinham enfrentado a difícil tarefa
de criar a tecnologia que permitiam aos avatares passear pelo ambiente virtual.
Na indústria do videogame, eles costumavam se mover de modo fluido
enquanto caminhavam, evitando obstáculos e criando um itinerário inteligente
até o seu destino. Jogos de computador de grande sucesso, como The Sims,
40
da Electronic Arts, funcionavam com base nesse princípio. Não quiseram
lançar uma versão com recurso de baixa qualidade e, assim, optaram por
apresentar avatares estáticos.
O feedback dos clientes foram muito consistente: eles queriam mover
seus avatares. Para eles, isso era má notícia, pois significava que teriam de
gastar uma quantidade considerável de tempo e dinheiro numa solução similar
à dos games.
Antes disso, porém, decidiram fazer uma experiência. Modificaram o
produto para que o cliente pudesse clicar no lugar onde queriam seu avatar.
O avatar desaparecia e, então, reaparecia um instante depois no novo
lugar. A grande surpresa foi que eles começaram a receber o feedback positivo
do cliente.
Quando pediam que os usuários mencionassem as coisas que mais
gostavam no programa IMVU, o tele-transporte estava entre as três primeiras.
Essa solução barata superou em desempenho diversos recursos que levariam
muito mais tempo e dinheiro para produzir.
Os clientes não se importaram com a quantidade de tempo que um
produto levaria para ser desenvolvido.
A única coisa que importava era que satisfizessem suas necessidades.
Os clientes preferiram o recurso do tele-transporte porque permitiam que
chegassem ao destino mais rápido possível. Em retrospecto, faria sentido.
A onerosa abordagem do mundo real era vencida facilmente por um
recurso excelente do mundo da fantasia.
Em sua essência, a startup era uma catalisadora que transformava
idéias em produtos e serviços.
Quando os clientes interagissem com esses produtos e serviços, eles
gerariam retorno.
O feedback é tanto qualitativo (do que eles gostam e não gostam) como
quantitativo (quantas pessoas utilizam e consideram que têm valor).
Os produtos que uma startup desenvolviam eram, na verdade,
experimentos, que teriam como objetivo aprender a construir uma empresa
sustentável.
Cada experimento seguia um processo de três etapas: construir, medir,
aprender
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Para muitas pessoas, a formação profissional enfatizava uma dessas
etapas.
Para os engenheiros, o importante era aprender a construir coisas com
eficiência.
Outros empreendedores concentravam suas energias em métricas.
Na verdade é que nenhuma das três etapas, sozinha, teriam grande
importância.
Em vez de se concentrar nelas individualmente, era preciso reduzir o
tempo total para atravessar as três fases.
Dessa maneira, poderiam evitar muito do desperdício que assolavam as
startups de hoje.
O método da startup enxuta era criar empresas eficazes do ponto de
vista financeiro, pois permitiam que os empreendedores percebessem com
mais rapidez quando era hora de pivotar — ou seja, mudar de direção —,
gerando menos desperdício de tempo e dinheiro.
Chamavam esse ciclo de “construir, medir, aprender”, porque as
atividades acontecem em sequência.
O planejamento funcionaria na ordem inversa: descobriram o que
precisavam aprender, descobriram o que precisavam medir para obter
conhecimento, e, em seguida, descobriram que produto precisava construir
para executar o experimento e obter a medição.
Como seriam as organizações, se todos adotassem os princípios da
startup enxuta? Em primeiro lugar, todos insistiram para que as suposições
sobre o que os clientes queriam que fossem expostas claramente e testadas
rigorosamente.
Além disso, procuravam eliminar o desperdício, e não construiriam
castelos de areia. Reagiram aos fracassos e reveses com honestidade e
desejo de aprender, e não com recriminações e cobranças. E, acima de tudo,
deixaram de desperdiçar o tempo das pessoas.
3.5.3 A história do fundador da cacau show
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A empresa nasceu quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um
rapaz de família humilde, filho de pai tecelão e mãe vendedora de produtos de
beleza em domicílio, começou a revender chocolates de uma indústria.
Na primeira Páscoa, em 1988, ele vendeu, além de outros produtos, dois
mil ovos de 50g. Porém, quando chegou à fábrica, ele descobriu que cometera
um enorme engano, por não conhecer o suficiente a linha de produtos da
empresa que, na verdade, não fabricava ovos de 50g e não teria condições de
fabricá-los antes do domingo de Páscoa para honrar as vendas efetuadas.
Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e em não perder o pedido,
o estudante, então com 17 anos, comprou a matéria prima necessária e
procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa.
Em uma loja especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia
chocolates caseiros e que veio a ser a primeira funcionária da CACAU SHOW.
Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes do produto em barras
para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa.
Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho
devido ao prazo de entrega apertado, foi possível honrar todas as
encomendas. Essa operação gerou um lucro líquido de aproximadamente US$
500. Depois da experiência, Alexandre percebeu que havia um mercado muito
pouco explorado de chocolates artesanais e resolveu investir nisso.
Com esse capital inicial, a empresa iniciou suas atividades no mês de
outubro de 1988 no bairro da Casa Verde, em São Paulo.
O empreendimento se estabeleceu em uma pequena sala de 12 m² da
empresa de seus pais, vendedores de produtos da Avon e potes da
Tupperware, que inicialmente foi cedido sem custo por seis meses.
Após esse período inicial, ele passou a pagar aluguel.
Nessa época, o processo de produção era bem precário: ele e o amigo
produziam e saíam vendendo as guloseimas em padarias, contando também
com a ajuda de alguns poucos revendedores.
Porém, foi preciso mudar a estrutura de distribuição, pois, para o tipo e o
custo do produto vendido, ficava muito caro o sistema de comissões e de
prazos de pagamento habituais ao canal de venda domiciliar.
43
Foi nesta época que Alexandre optou por atender diretamente a
pequenos pontos-de-venda, como bares e lanchonetes, sem contar com a
intermediação de atacadistas ou distribuidores.
A experiência de sair vendendo pessoalmente, de loja em loja, foi
considerada insubstituível pelo empresário, pois graças a ela, sabe exatamente
como se vende, conhece profundamente o mercado e o perfil dos
compradores, as dificuldades e oportunidades encontradas, podendo, portanto,
preparar seus vendedores da melhor maneira para o dia-a-dia nas ruas.
Além de vender o produto, buscou também informações técnicas: como
fabricar, conservar, embalar, e assim por diante.
Nesta busca de aperfeiçoamento da qualidade, fez cursos de vários
tipos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedores e revendedores de
chocolates em barra até cursos tipicamente voltados para donas de casa.
Um momento difícil para a empresa ocorreu no verão de 1992. Como é
natural e ocorre em todos os verões com produtos à base de chocolate, a
venda dos produtos da marca caiu acentuadamente.
O produto parou de rodar no ponto de venda e, devido à sua curta vida
útil, começou a estragar. Todos os produtos deteriorados foram trocados sem
qualquer ônus para o varejista.
Até aí era uma situação tradicional de verão, quando freqüentemente é
necessário “colocar dinheiro” na empresa; foi então que a crise se instalou,
porque não havia caixa suficiente para cobrir as despesas.
Mais uma vez, Alexandre não ficou parado, reclamando, nem saiu atrás
de empréstimos para cobrir as despesas.
Ao contrário, buscou oportunidades de longo prazo.
Como o fim do ano se aproximava, comprou uma máquina para fazer
panettones, e vendeu-os; montou quiosques em feiras de natal para oferecer
não só seus chocolates, mas também produtos adequados à temperatura do
verão, como salgadinhos e sucos, adquiridos de terceiros: ou seja, quando a
situação de seus produtos se complicou, a empresa mudou, rápida e
temporariamente, sua oferta ao mercado para poder suprir os problemas e sair
em boas condições.
A primeira loja só veio em 2001, construída em um pequeno espaço de
40 metros quadrados, na cidade de Piracicaba, no interior paulista.
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Pouco depois, ainda neste ano, a empresa implantou o sistema de
franquia. Era o que faltava para dar consistência à empresa.
Nos anos seguintes foram inauguradas centenas de lojas em várias
cidades brasileiras.
Em 2005 a empresa ganhou o prêmio de “Melhor Franquia do Ano”, na
categoria Cafeteria e Confeitaria. Somente em 2006 fez o primeiro anúncio em
televisão.
Em 2007, para dar conta da expansão, a empresa abandonou sua antiga
fábrica de cinco mil metros quadrados, na capital paulista, e inaugurou uma
nova unidade de 17 mil metros quadrados em Itapevi, interior de São Paulo.
O novo empreendimento consumiu um investimento inicial de R$ 15
milhões.
Para a produção de trufas, carro-chefe da rede, a CACAU SHOW conta
com a maior máquina de fabricação de trufas da América do Sul, com
capacidade para produzir uma tonelada de trufas por hora.
Em meados deste ano a CACAU SHOW se tornou a maior rede de lojas
de chocolates finos do mundo, ao ultrapassar em número de lojas a americana
Rocky Mountain.
E o crescimento não parou por aí: em 2008, inaugurou 234 novas lojas;
e no ano de 2010 atingiu a marca de mil lojas abertas.
O sucesso dos últimos anos também foi amparado pelos constantes
lançamentos e serviços inovadores, como por exemplo, a implantação do
famoso café espresso em alguma de suas lojas; a realização do Festival das
Trufas, onde ao comprar 9 unidades a décima sai totalmente grátis; a criação
de kits para datas comemorativas, incluindo o Dia dos Namorados, que em
2010 continha um livro Kama Sutra de bolso, creme de massagem sabor trufa
(comestível) e plaquinhas de chocolate ao leite com posições do Kama Sutra;
além de novos produtos como Fondue; o chocolate quente, que é servido no
inverno; o Tablete +Leite, que traz 28% de cacau e é feito com leite de alta
qualidade com quase o dobro da quantidade dos outros chocolates, resultando
em uma textura cremosa do leite, que acentua o sabor e faz com que o produto
derreta na boca mais facilmente; e o montebello, uma deliciosa “montanha” de
marshmallow coberta com o puro chocolate ao leite, disponível nos sabores de
coco queimado, tradicional, maracujá e coco, além dos sabores sazonais e
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limitados como milk-shake, papaia com cassis, mousse de limão e frutas
vermelhas.
Em pouco mais de duas décadas, a CACAU SHOW cresceu
enormemente e se tornou uma deliciosa história de sucesso ao inaugurar um
nicho de mercado até então inexplorado.
Com lojas e embalagens semelhantes às de marcas de primeira linha, aliou
uma imagem de sofisticação a um preço mais baixo.
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CONCLUSÃO
Atualmente o mercado de trabalho procura ajustar um determinado
conjunto de habilidades e competências através da apreensão de
conhecimento, do saber científico e tecnológico, do saber fazer, de habilidades
operacionais e do saber ser, atitudes indispensáveis nas decisões.
A qualificação, organização, dedicação e a capacidade de assumir riscos
e de inovar no negócio, são algumas das qualidades positivas observadas no
empreendedor. O planejamento, que se conclui como uma ferramenta
essencial ao negócio, além de garantir mais segurança ao empreendedor,
prevê uma análise futura da empresa. O bom gerenciamento também conta
para o sucesso e manutenção da empresa, garantindo decisões mais firmes e
assertivas. Os recursos utilizados nas pequenas empresas e o gerenciamento
da mesma, também justificam o sucesso. A determinação e captação dos
recursos necessários a uma empresa, é uma fase importante e requer atenção
por parte do empresário, que definirá quem o ajudará na administração, que
recursos utilizará, bem como a quantidade que lhe será necessária.
O empreendedor precisa ter ao lado pessoas com características
diversas para enriquecer sua equipe, ter um novo olhar sobre o mundo à
medida que presencia a evolução.
O profissional com perfil empreendedor é disciplinado, exigente e
perseverante, pois, não é só o talento que está em jogo, mas a vontade, o
objetivo e o desejo de alcançar resultados.
Fica demonstrado que a pergunta problema foi respondida atendendo
assim os objetivos propostos neste estudo, afirmando a possibilidade de
futuras pesquisas sobre o tema apresentado.
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REFERÊNCIAS
A HISTÓRIA de alexandre tadeu da costa fundador da cacau show. [s.d; s.l]
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ANEXOS
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ANEXO A – Grupo expressivo de pessoas que tiveram de enfrentar sérias adversidades até conseguir abrir seu negócio.
Fonte: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, (2012)