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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO” SEDE BARCELONA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
Profesor: Integrante:
Ing. Carlos Alcalá LUIS CHIQUE C.I: 16.927.850
Asignatura:
Sistemas I
Barcelona, Agosto 2013
INDICE
Pág.
Introducción………………………………………………………….. 3
Capítulo I Marco Teórico
Concepto de Planificación Estratégica……………………. 4
Proceso de Evolución de la Planificación Estratégica ….. 5
Inicios de la Planificación Estratégica.………………….… 7
Historia y Evolución de la Planificación Estratégica….… 8
Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica 11
Importancia de la Planificación Estratégica……………….. 12
Pasos de la Planificación Estratégica……………………… 12
Otros aspectos de la Planificación Estratégica…………… 18
Planificación Estratégica de la Empresa………………….. 19
Conclusión…………………………………………………………… 20
Bibliografía…………………………………………………………… 21
Anexos……………………………………………………………….. 22
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta monografía es complementar mi conocimiento
profesional con respecto al tema sobre la planificación estratégica la cual se
ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los
años, su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar donde el concepto
estratégico ha sido utilizado durante siglos.
También estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información. En
general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias
que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las
oportunidades externas.
MARCO TEÓRICO
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTATÉGICA
La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos
militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de
marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede
ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como
el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma
genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas
áreas.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los
dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área
financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan
estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos
planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos
pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el
plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política,
social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo.
La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con
cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para
formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de
un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y
a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener,
situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso
previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo,
se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propósitos puede crear una escalera de consecución.
PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
RAÍCES ETIMOLÓGICA: ESTRATEGIA:
Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego
stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y
que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no
conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia
ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro
El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de
poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Bailaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse
la atención del gobernante: 1) analizar cuidadosamente los hechos pasados
y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios
que le han traído.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación
en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
Fracasos"[2] y 3)"..La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y
de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que
teme"[3]. Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también
explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen
gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los
precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba
el pensamiento estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los
cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.
INICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la
teoría del juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales
son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". La planeación
estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así
mismo las primeras formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de
producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus
desajustes con el medio ambiente.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición
de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores
del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la
aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se
percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre
los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro.
Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en
un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de
los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso
(estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido
conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años
intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando
cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos
incorporados para obtener una solución. En aquel tiempo, las empresas más
importantes fueron principalmente las que desarrollaron
HISTÓRIA Y EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Para la década de los 50´ las primeras formas de negocios y otros
tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron
a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que
llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como
originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la
firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la
solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis
racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos
fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico)
entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y
la firma podía proceder a implementarla.
En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha
ido experimentando cambios rápidos y dramáticos. Debido a una
comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio
ambiente y de los procesos incorporados para ponerle remedio. Dando como
resultado, el problema parece mucho más complejo de lo que parecía hace
veinte años.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación
estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además
supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención
permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante
revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión
que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.
Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del
60, el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases.
Década del 60' Década del 70' Década del 80' Década del 90'
Planeación para
un período de
estabilidad y
crecimiento
Planeación para
empresas en
situación de
ataque.
Planeación para
recortes y
racionalización
Planeación para:
1.Crecimiento
rentable
2.
Desnormatizacion
y privatización
3.Mercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década
Proyecciones LP
Presupuestos 5
años
Operativos
detallados
Estrategias para
el crecimiento y
la diversificación
Estrategias
explícitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratégicas
Proyección
explorativa
Planeación para
el cambio
sociopolítico
Simulación de
estrategias
alternativas
La alta Gerencia
esta a cargo de la
estrategia.
Enfoque total del
negocio;
elaboración y
puesta en marcha
de la Estrategia
Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia.
Compromiso de
los funcionarios a
todos los niveles
Inversiones
masivas en
nuevas
Tecnologías
Alta importancia a
los factores del
entorno
Uso de
tecnologías
informáticas
Incremento del
calculo de
riesgos
Altas velocidades
en la renovación
del conocimiento
Altas velocidades
en adquirir y
perder ventajas
competitivas
Principales técnicas por década
Proyección
tecnológica
Planeación de
fuerza laboral
Presupuestación
Planeación de
escenarios
Apreciación del
riesgo político
Proyección
Creación de
escaños
competitivos
Filosofías y
objetivos
Formación de
Liderazgo
Benchmarking
Holistica
gerencial
del programa
Análisis de
vacíos
Matriz de
producto mercado
social
Evaluación de
impacto
ambiental
Análisis de
portafolio de
negocios
Curvas de
experiencia
Análisis de
sensibilidad
y riesgo
Presupuestación
base cero
empresariales
explícitos
Portafolios de
tecnologías y
recursos
Empleados
propietarios de
acc.
Entrenamiento
interno de
mercadeo y
servicios
Programas de
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos
internas y
externas
Inteligencia
emocional
Mejoras
continuas
Cuadro de
indicadores
NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a
corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro
perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que
pueden contribuir a lograrlos.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Con la planificación estratégica, se desarrolla una visión de lo que se
quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo
que se quiere decir y a donde se quiere llegar.
La importancia de la planificación estratégica consiste, en establecer
un camino bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente
en el presente y orientar su futuro.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es
lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en
un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda
la organización.
PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Se emplean al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis
describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan
la evaluación del proceso. No existen en administración recetas únicas ni
consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre será posible sugerir, opinar y cuestionar.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no
lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se
define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su
entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto
tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un
concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una
empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta
pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir
con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios
esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la
definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el
autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar
la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la
planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación
y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno
definen las opciones disponibles para la administración de la corporación.
Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un
ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le
permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto
del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad,
economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es
necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega
tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la
existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización,
es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los
cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al
mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad
abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben
verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque
amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una
organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización .
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la
organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación,
liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver
si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
¿Qué destrezas tienen los empleados?
¿Contamos con la tecnología necesaria?
¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y
suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de
dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en
aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es
decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier
recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si
la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente
cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar
antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se
extinguirían rápidamente.
PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las
oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado
en la literatura administrativa como "Análisis FODA". , el mismo puede ser
interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar
las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa,
puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en
el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa
una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En
consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y
revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la
estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como ¿Son realistas?
¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si
se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección
de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es
preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para
hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de
misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento
de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de
"propósitos" y de hecho muchos consideran que el término "misión" es
meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de
decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde
precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea
capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su
contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las
necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que
constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede
tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia
puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de
la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de
la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor
estrategia es precisamente la competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva,
pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho
que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se
encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos
en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o
principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de
implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una
como la otra.
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos
en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión.
No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia
contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias?
¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la
estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás
en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que
los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se
enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de
largo plazo para sus compañías u organizaciones. Será necesario
puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son
ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte
esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero
también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es
necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.
OTROS ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Se pueden incluir los siguientes:
Identificación de todos los recursos disponibles- personales,
materiales, tecnológicos, oficinas, asistencia;
identificación de aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo por
contratistas o asistencia externa;
identificación de otras agencias y organizaciones que cuentan con
atribuciones formales en el proceso y establecimiento de sistemas
efectivos de coordinación;
establecimiento de un proceso adecuado de revisión después de cada
actividad importante;
creación de programas de capacitación para el personal;
preparación de los sistemas más adecuados para la elaboración de
presupuestos y el control de costos.
Es fundamental hacer una revisión general de las necesidades a fin de
asegurar un campo de juego parejo y tan practicable como sea posible para
todos los contendientes.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
La planificación estratégica es indispensable para que la empresa
pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del
mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. La
formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la
empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la
fijación de metas preliminares y restricciones.
La planificación comercial es uno de los pilares básicos sobre los
que se va a sostener el Plan de Empresa: La planificación comercial es una
parte de la planificación estratégica de la empresa, que tiene la finalidad de
desarrollar los programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing
de la empresa.
Para que los objetivos se cumplan, la empresa deberá organizar todos
los medios disponibles y establecer las correspondientes estrategias.
CONCLUSIÓN
La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial
que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización
actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez
establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la
ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.
Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara
definición de que se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y cuál es el
camino más conveniente a seguir para alcanzar esa meta.
Los objetivos se fijan como un mecanismo para hacer operativa la misión,
indicarían junto con las metas, la parte más visible del elemento filosófico de
la misión. Las estrategias se diseñan y justifican porque señalan en qué y
cómo hacer para lograr esos objetivos, aprovechando de la mejor manera las
oportunidades y enfrentando en forma efectiva las amenazas.
BIBLIOGRAFIA
Referencias de Internet
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caracteristicas-De-Una-
Estrategia/5393413.html
http://eldocentedehoy.org/sitio/index.php?option=com_content&view=article&i
d=6:planificacion-concepto-y-dimensiones&catid=14:planificacion&Itemid=39
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml
http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
http://webdelprofesor.ula.ve/ingenieria/luz/materias/relaciones_industriales/ad
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http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/
Metodologia/Administracion%20de%20Proyectos1.pdf
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html
http://www.monografias.com/trabajos81/estrategia-administracion/estrategia-
administracion.shtml
ANEXOS PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
