modulo gestion humana para mipymesmodulo … · busca transferir conocimientos básicos a los...
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MODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMES
HORA ACTIVIDAD
CRONOGRAMA
8: 00 - 8:30 am
Presentación - Expectativas
9:00 am Generalidades del área de Gestión Humana- Contextualizacion9:00 am Generalidades del área de Gestión Humana Contextualizacion9:30 am Proceso de Selección - Generalidades10:00 am Refrigerio10 15 R i i ió R l t i t P l ió V ifi ió10:15 am Requisición, Reclutamiento, Preselección, Verificación, 1:00 pm Almuerzo2:00 pm Entrevista EEC – Referenciacion, Visita Domiciliaria,
C ió I d ióContratación, Inducción4:00 pm Refrigerio4:15 pm Retención – Bienestar
5: 15 pm Salud Ocupacional6:30 pm Cierre
OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO
El M d l “L G tió H PYMES”El Modulo “La Gestión Humana para PYMES”, busca Transferir conocimientos básicos a los
Gerentes y Empresarios de pequeña y mediana y p p q yempresa relacionados con la gestión del Talento
humano, de manera que tengan herramientas para ingresar el personal idóneo, retener al personalingresar el personal idóneo, retener al personal
competente, motivar a los colaboradores, y realizar acciones que les permitan aprovechar y desarrollar
los talentos humanos en beneficio de lalos talentos humanos en beneficio de la organización.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANOORIGENES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO
TEORIA ADMINISTRATIVA CARACTERISTICA
Teoría Científica ClásicaFrederick Taylor (1856-1913)
Aplicación de los métodos científicos de análisis y solución de problemas. Énfasis en eficiencia, especialización. Personas = Manosp
Escuela de Relaciones HumanasElton Mayo (1920- 1930)
El grupo afecta al individuo, la dirección reconoce la necesidad de cooperación entre grupos para logro de las metas. Énfasis en necesidades sociales Personas = Manos +corazón
Teoría General de los sistemas Bertanlanffy (1960)
Organización como un sistema abierto que interactúa con el entorno
La Teoría Z Empleo a largo plazo. La organización se debe tomar ti di d ll d l t l t d lOuchi (1981) tiempo y dinero para desarrollo de los talentos de la organización
La organizaciones que aprendenPeter Senge (1990)
Conceptos de pensamiento sistémico, dominio de personal, modelos mentales, visión compartida. Org. Con aprendizaje generativoaprendizaje generativo
La Inteligencia EmocionalDaniel Goleman (1995)
No solo el CI y formación técnica cuenta, es importante la IE es decir capacidad para captar las emociones propias y del grupo y conducirlas hacia un resultado positivopositivo
EVOLUCION DE LAS AREAS HUMANAS EN COLOMBIAEVOLUCION DE LAS AREAS HUMANAS EN COLOMBIA
CARACTERISTICA
1920 - 1940 Manejo paternalista a los empleados. Costumbres de los “terratenientes” de cuidar su genteUtilización de la religión para uso del poder
1950- 1960 Conciencia de baja productividad y competitividad, entonces influencia de teoría de Taylor (admcion. Científica), y ad. de procesos
1970- 1980 Por el afán del convertir a las empresas mas productivas se olvido al trabajador. En este momento entonces se retoma al ser humano, se entiende a la organización como un sistema, programas de bienestar social y mejoramiento del clima organizacional Posteriormentesocial y mejoramiento del clima organizacional. Posteriormente conceptos de Calidad Total por la llegada de la globalización
1990 – hacia el f t
IE- Aprendizaje Continuo. Liderazgo participativo, equipos de alto di i t j d d i ió t d l i lfuturo rendimiento, mejora de procesos de comunicación en todos los niveles.
Mayor interés en la comprensión del ser humano en una dimensión de dllo y crecimiento
ANEXO 1
ANEXO 2
Señor Empresario queSeñor Empresario qued h l R d h l R puede hacer por el Recurso puede hacer por el Recurso
Humano?Humano?
Que se hace??Que se hace??
Por que??
Para que??
A Quienes??
Que beneficios trae??
Que hace el área de gestión humana??
11 C d t i b lC d t i b l1.1. Comprende y toma acciones sobre el Comprende y toma acciones sobre el comportamiento organizacionalcomportamiento organizacional
2.2. Reclutamiento y Selección de personalReclutamiento y Selección de personal2.2. Reclutamiento y Selección de personalReclutamiento y Selección de personal3.3. Capacitación y Desarrollo de personalCapacitación y Desarrollo de personal4.4. Administración y Seguimiento del personalAdministración y Seguimiento del personal
PORQUE COMPRENDER ELPORQUE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
•La vida laboral transcurre en grupos•Nos ayuda a desarrollar •La vida laboral transcurre en grupos•Nos ayuda a desarrollar
capacidades necesarias para ser lideres
•Nos permite desarrollar habilidades
capacidades necesarias para ser lideres
•Nos permite desarrollar habilidades •Nos permite desarrollar habilidades para diagnosticar y actuar
•Comprendemos el impacto de
•Nos permite desarrollar habilidades para diagnosticar y actuar
•Comprendemos el impacto de Comprendemos el impacto de nuestro comportamiento en los demás
Comprendemos el impacto de nuestro comportamiento en los demás
CAMBIOS QUE DEBE TENER EN CUENTA…CAMBIOS QUE DEBE TENER EN CUENTA…
MITOSMITOS REALIDADESREALIDADES•Las máquinas, el capital, la
geografía constituyen la ventaja competitiva
•Las personas talentosas constituyen la ventaja
competitivaC t j t l t d C t j t l t ti•Contar con mejor talento puede
resultar importante•Contar con mejor talento tiene
una inmensa importancia•Los empleos escasean •Los talentos escasean
L látil•Los empleados son leales y los empleos estables
•Las personas son volátiles y asumen compromisos a corto
plazo•La gente necesita Compañías •Las Compañías necesitan gente•La gente necesita Compañías •Las Compañías necesitan gente
•Las personas aceptan el paquete normal que se les ofrece •Las personas exigen mucho más
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
DIVERSIDADDIVERSIDAD
R G Raza, Genero, Aspectos étnicos
Capacidades y Cualidades Físicas
Rasgos de PersonalidadRasgos de Personalidad
Temperamentos
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Factores organizacionales
Est. PolíticasEstilos de Dirección
EfectosAlta o Baja
productividadTensiónProcesos
EstrategiasObjetivos
Comunicación
Clima Organizacional
TensiónAlta o baja Moral
SeguridadEstabilidadPertenenciaLiderazgo
Las PersonasC á t
Pertenencia
CarácterPersonalidad
ConocimientosSentimientos
SENOR GERENTE: EL PERSONAL…. UN RECURSO CRITICO!
PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
Revizar siste. Requerimientos Requerimientos de las personas
Numero de EmpleadosHabilidades requeridasq
Disponibilidad
Por donde empezar?Por donde empezar?
11 Si su empresa tiene planeacion estratégica revise losSi su empresa tiene planeacion estratégica revise los1.1. Si su empresa tiene planeacion estratégica, revise los Si su empresa tiene planeacion estratégica, revise los objetivos de la misma que se relacionen con el recurso objetivos de la misma que se relacionen con el recurso humanohumano
2.2. Evalúe las características de su organizaciónEvalúe las características de su organización3.3. Tenga en cuenta las capacidades organizacionalesTenga en cuenta las capacidades organizacionales4.4. Analice que esta haciendo , como lo esta haciendo, que de Analice que esta haciendo , como lo esta haciendo, que de
eso le esta funcionando y que no.eso le esta funcionando y que no.55 Que quiere lograr y quien lo puede hacerQue quiere lograr y quien lo puede hacer5.5. Que quiere lograr y quien lo puede hacerQue quiere lograr y quien lo puede hacer6.6. Defina que tipo de personal requiere.Defina que tipo de personal requiere.7.7. Escoja las opciones estratégicas mas adecuadas para que el Escoja las opciones estratégicas mas adecuadas para que el
talento humano de su empresa cumpla con las expectativas talento humano de su empresa cumpla con las expectativas d d ñ idd d ñ idde desempeño requeridode desempeño requerido
SELECCIÓN DE PERSONALSELECCIÓN DE PERSONAL
E dEs un proceso de CONTRASTACIÓN
t l t í ti d lentre las características del candidato, las exigencias del
cargo, el área de trabajo y la
O i ióOrganización.
PORQUE MEJORAR SUS PORQUE MEJORAR SUS PROCESOS EN SELECCIONPROCESOS EN SELECCION
OPORTUNIDADES PERDIDAS –VENTAS QUE NO SE CONCRETAN, ,PROCESOS QUE NO SE MEJORAN, OBJETIVOS QUE NO SE CUMPLEN
ANIMO BAJO MIENTRASOTROS LUCHAN
POR LEVANTAR LA BAJA EN EL NEGOCIO
CLIENTES INSATISFECHOS QUE
PUEDEN NO DARLE EN EL NEGOCIO PUEDEN NO DARLE UNA SEGUNDA OPORTUNIDADDINERO DESPERDICIADO
EN CAPACITACION Y DESARROLLO
BAJA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD MIENTRAS HAYAUN INDIVIDUO CON BAJO DESEMPEÑO EN EL ROLDESEMPEÑO EN EL ROL
CAMBIOS EN SELECCION
ÓÓ ÓÓSELECCIÓN DEL PASADOSELECCIÓN DEL PASADO SELECCIÓN ACTUALSELECCIÓN ACTUAL
Búsqueda de personas obedientes Búsqueda de personas creativas i dSe realizaba un Diagnostico
Se miraba lo negativo de cada persona
Se identificaban las debilidadesS b b tit d
e innovadorasSe realiza un pronostico
Se mira lo positivoSe identifican Potencialidades
S b C t iSe buscaban aptitudes Se buscan Competencias
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
•Generación de la vacante•Definición perfil del cargop g•Reclutamiento: Consecución de candidatos•Preselección: Análisis de la hoja de vidaPreselección: Análisis de la hoja de vida•Pruebas psicotécnicas•Entrevista•Visita domiciliariaVisita domiciliaria•Verificación: Referencias personales y laborales•Exámenes Médicos•Exámenes Médicos•Comité de selección•Decisión•Contratación•Contratación
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓND fi i ió d l fil d lDefinición del perfil del cargo
CONTENIDO RESULTADOS( Q é d b l ?)
COMPETENCIAS(¿Qué debe hacer?) (¿Qué debe lograr?) (¿Cómo debe lograrlo?)
FUNCIONES/ TAREAS/ RESPONSABILIDADES
CRITERIOS DE ÉXITO
COMPORTAMIENTOS
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
• CUESTIONARIOS• CUESTIONARIOS• OBSERVACION• ENTREVISTAS• REGISTRO DEL
EMPLEADO
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Definición del Perfil del Cargo:
Identificación del CargoObjetivos del CargoIdentificar cual es la contribución a la misión de la
i ióorganizaciónCompetencias RequeridasUbicación JerárquicaFunciones Principales del Cargo: Que hace, Como l h P hlo hace, Para que se hacePrincipales Relaciones: internas y externas - con que cargo y para queResponsabilidades: presupuesto, personas a cargoT d D i iToma de Decisiones
PERFILES
Anexo 3
FORMATOFORMATO
DESCRIPCION DEL
CARGO
Talento y Competencias
C1 C2C1 C2
C3C3
El El talentotalento puede ser medido y desarrollado, puede ser medido y desarrollado, porque las competencias pueden ser medidas y porque las competencias pueden ser medidas y
desarrolladasdesarrolladas
PREMISAS PARA HABLAR DE COMPETENCIAS..
En cada cargo algunos empleados se En cada cargo algunos empleados se g g pg g pdesempeñan en forma mas efectiva que otrosdesempeñan en forma mas efectiva que otros
Al comparar sus empleados, los mas efectivos Al comparar sus empleados, los mas efectivos realizan las actividades de forma diferente y realizan las actividades de forma diferente y
presentan características distintaspresentan características distintaspp
Para identificar características que aseguran un Para identificar características que aseguran un d ñ it l j t di l d ñ it l j t di l desempeño exitoso, lo mejor es estudiar a los desempeño exitoso, lo mejor es estudiar a los
empleados mas efectivosempleados mas efectivos
Qué es una Competencia Laboral?
“Es la capacidad demostrada de una
persona para aplicar conocimientos,
habilidades, actitudes y
“Característica de personalidad o
conjunto de
Se entiende por competencias el conjunto
decaracterísticas de una
persona que estánexperiencia, en el desempeño de sus
responsabilidades; esta competencia, le permite
jhábitos observables
que llevan a un desempeño superior o más
persona que están relacionadas directamente con una buena ejecución
en unadeterminada tarea o puesto
obtener el resultado esperado de su trabajo y contribuir al logro de los Objetivos Corporativos
pefectivo”” de trabajo. Esta palabra
tiene más de 25 años de ser utilizada con este
contenido (R. E. Boyatzis: The Competent Managerpropuestos”
Martha AllesHay Group
The Competent Manager, 1982).
COMPETITIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los recursos Las personas son losLos recursos humanos son los
activos más valiosos d l i i
Las personas son los principales activos sólo
en la medida enque aportan, con sus
de las organizaciones modernas
(Besseyre Des Horts,
q p ,competencias, al logro de
las metas, al cumplimiento de la ( y ,
C. H.: Vers une Gestion Stratégique
des Resources
misión, a la realizaciónde la visión de las
organizaciones donde l bdes Resources
Humanies, 1990).laboran.
Atributos de la Competencia
S b HS b HSaber HacerSaber HacerConocimientosConocimientos
(Experticia)SE LO QUE ES UN COMPUTADORSE LO QUE ES UN COMPUTADOR
PoderPoder HacerHacerSE LO QUE ES UN COMPUTADORSE LO QUE ES UN COMPUTADOR
Habilidades Habilidades
QuererQuerer HacerHacer
(Destrezas)(Destrezas)PUEDO MANEJAR EL COMPUTADORPUEDO MANEJAR EL COMPUTADOR
QuererQuerer HacerHacerConductasConductas
(Actitudes (Actitudes –– Valores)Valores)COMO MANEJO EL COMPUTADOR COMO MANEJO EL COMPUTADOR
(RAPIDO DESPACIO SEGURO (RAPIDO DESPACIO SEGURO (RAPIDO, DESPACIO, SEGURO, (RAPIDO, DESPACIO, SEGURO, INSEGURO)INSEGURO)
COMPETENCIAS
• Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior.
• Estas características están asociadas a conductas que se observanobse v
Competencias
MODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIASMODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIAS
Son necesarias Son necesarias pero no suficientespero no suficientespp
Son más fáciles Son más fáciles de desarrollarde desarrollar
Predictoras del Predictoras del Predictoras del Predictoras del Éxito Éxito
a largo plazoa largo plazoMás difíciles Más difíciles
de desarrollarde desarrollar
Atributos: Spencer y Spencer 1993
MODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIASMODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIAS
ORIGENES DE LA COMPETENCIA
Las competencias que una persona demuestra están altamente
influenciadas por los motivos, (Necesidad subyacente que orienta a
l t )la persona a actuar)
Encuesta!
LOGROLOGROA NIVEL DE A NIVEL DE A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTAS
PENSAMIENTOSPENSAMIENTOSA NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTAS
Se fija objetivos desafiantes. Se fija objetivos desafiantes.
Toma riesgos moderados (no lo más fácil noToma riesgos moderados (no lo más fácil noSuperar a los demásSuperar a los demás
Crear estándares internos de Crear estándares internos de excelenciaexcelencia
Toma riesgos moderados (no lo más fácil, no Toma riesgos moderados (no lo más fácil, no lo más difícil) y mejora al máximo en todos los lo más difícil) y mejora al máximo en todos los aspectos de su vidaaspectos de su vida
Pide opinión en la forma más frecuente yPide opinión en la forma más frecuente yexcelenciaexcelencia
Crear planes de desarrollo Crear planes de desarrollo profesional a largo plazoprofesional a largo plazo
Pide opinión en la forma más frecuente y Pide opinión en la forma más frecuente y específica posible, para realizar mejor su laborespecífica posible, para realizar mejor su labor
Modifica su comportamiento en base a la Modifica su comportamiento en base a la información obtenida y se irrita cuando noinformación obtenida y se irrita cuando noinformación obtenida y se irrita cuando no información obtenida y se irrita cuando no puede obtener información sobre resultadospuede obtener información sobre resultados
Prefiere trabajar con expertos en vez de con Prefiere trabajar con expertos en vez de con amigosamigosamigosamigos
AFILIACIONAFILIACION
A NIVEL DE A NIVEL DE PENSAMIENTOSPENSAMIENTOS
A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTASTiene amistades claramente definidasTiene amistades claramente definidas
Establecer relaciones estrechas y Establecer relaciones estrechas y amistosasamistosas
Ver con preocupación la posibleVer con preocupación la posible
Tiene amistades claramente definidasTiene amistades claramente definidas
Mantiene contacto con amistades. Ej: escribe Mantiene contacto con amistades. Ej: escribe cartas prolongadas, hace llamadas prolongadascartas prolongadas, hace llamadas prolongadas
P fi t ñ d Ej iP fi t ñ d Ej iVer con preocupación la posible Ver con preocupación la posible separación o ruptura de relacionesseparación o ruptura de relaciones
Prefiere estar acompañado. Ej: unirse a Prefiere estar acompañado. Ej: unirse a clubes, grupos, organizaciones sociales o pasar clubes, grupos, organizaciones sociales o pasar mucho tiempo con la familiamucho tiempo con la familia
Consuela y escucha las necesidades de losConsuela y escucha las necesidades de losConsuela y escucha las necesidades de los Consuela y escucha las necesidades de los demásdemás
Prefiere situaciones en las que se coopere Prefiere situaciones en las que se coopere antes de competirantes de competirantes de competirantes de competir
PODERPODER
A NIVEL DE A NIVEL DE A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTASPENSAMIENTOSPENSAMIENTOS
CO UC SCO UC S
Tomar medidas fuertes, que Tomar medidas fuertes, que dd
Busca posiciones de liderazgoBusca posiciones de liderazgo
Influye en la gente para que cumplan sus Influye en la gente para que cumplan sus expresen poderexpresen poder
Prestar apoyo, ayuda o consejos Prestar apoyo, ayuda o consejos sin que sean solicitadossin que sean solicitados
tareastareas
Sirve de ejemplo, adiestra, enseña y/o Sirve de ejemplo, adiestra, enseña y/o capacita a los demáscapacita a los demás
Buscar impresionar a los demásBuscar impresionar a los demás Participa activamente en actividades políticasParticipa activamente en actividades políticas
Utiliza información para controlar a los demásUtiliza información para controlar a los demás
Actúa en pro de su prestigioActúa en pro de su prestigio
CARDINALESCARDINALES(CORPORATIVAS) CORE
COMPETENCES
Clasificación de
Competencias
ESPECÍFICAS(TECNICAS DE EFECTIVIDAD LABORAL)
GRUPOS DE COMPETENCIASEfectividad PersonalAuto conocimiento
A fi
Cognitivas
Pensamiento Analítico
De logroOrientación al LogroPlaneación y SeguimientoAuto-confianza
Auto-control
Integridad
Pensam. Conceptual
Conocimientos
Técnicos
Planeación y Seguimiento
Iniciativa
Búsqueda Información
Comportamiento- fracasosTécnicos
Innovacion
Ayuda y Servicio De Influencia Gerenciales
Sensibilidad Interpersonal
Orientación Hacia el Cliente
Conocimiento
Organizacional
Impacto e Influencia
Desarrollo de Personas
Dirección de Personas
Trabajo en EquipoImpacto e Influencia
Desarrollo de
Relaciones
Trabajo en Equipo
Liderazgo
COMPETENCIAS DEL FUTURO
Razo. Estratégico
Lid
ALTA DIRECCION
FlexibilidadIntroducción al
cambio
Gerentes de Línea
Liderazgo para el cambio
Gestión de las relaciones
Sensibilidad InterpersonalDelegación
Trabajo en equipoj q pAdaptabilidad
Flexibilidad Cap. Aprendizaje
Búsqueda de Información
EMPLEADOS
Motivación hacia el trabajo bajo presión
de tiempoColaboración
Orientación al cliente
NIVELES DE UNA COMPETENCIANIVELES DE UNA COMPETENCIA
LasLas competenciascompetencias puedenpueden observarseobservarse aa travéstravés dede conductasconductas queque seseorganizanorganizan enen escalasescalas dede complejidadcomplejidad crecientecreciente..
ALTOALTO
BUENO BUENO SUPERA EL SUPERA EL ESTANDARESTANDAR
MINIMO NIVEL MINIMO NIVEL REQUERIDO POR EL REQUERIDO POR EL CARGOCARGO
INSATISFACEINSATISFACE
Un Ejemplo: Orientación al ClienteUn Ejemplo: Orientación al ClienteConoce Conoce
adecuadamenteadecuadamente
Representa los Representa los intereses del cliente intereses del cliente
dentro de la dentro de la o gani acióno gani ación
adecuadamente adecuadamente las expectativas las expectativas de los clientes. de los clientes. Solo se siente Solo se siente
bien, cuando el bien, cuando el organización. organización.
Ejecuta acciones que Ejecuta acciones que se requieren para se requieren para
lograr la satisfacción lograr la satisfacción del mismo.del mismo.
cliente manifiesta cliente manifiesta que sus que sus
expectativas han expectativas han sido superadas.sido superadas. Realiza seguimiento a la Realiza seguimiento a la
id d d l liid d d l linecesidad del cliente. Es necesidad del cliente. Es servicial en momentos servicial en momentos
críticos.críticos.
Responde Responde inmediatamente a inmediatamente a
los clientes. los clientes. Soluciona los Soluciona los
problemas queproblemas queproblemas que problemas que puedan presentarse.puedan presentarse.
PORQUÉ TRABAJAR CON COMPETENCIAS EN SELECCIÓN
VENTAJASVENTAJAS
P i d d di jPeriodo de aprendizaje
EMPLEADOS CON POTENCIAL
ERRORES DE PROMOCION O SUCESIONO SUCESION
PORQUE TRABAJAR CON COMPETENCIAS EN PROMOCIÓN
LA CLAVE!
EL EL COMPORTAMIENTO
PASADO ES UN GRAN PREDICTOR DE
COMPORTAMIENTOS FUTUROSFUTUROS
Una competencia es un conjunto de atributos de unapersona ...
*Motivación, Actitudes, *Auto-conceptop*Conocimientos*Habilidades
Que se manifiesta en comportamientos que son ...
*Definibles*Definibles*Observables*Medibles
Que están causalmente vinculados con un desempeñosuperior en un puesto determinado
OBSERVANDO LASOBSERVANDO LAS COMPETENCIAS
ANEXO 4
LiderazgoPensamiento analítico
ProductividadProductividadAuto confianza
ResponsabilidadComunicación Interpersonal
Servicio al clienteServicio al clienteOrientación al logro
Pensamiento conceptualAutocontrol
Trabajo en equipoTrabajo en equipoCapacidad de aprendizaje
Desarrollo de personasTolerancia a Presión
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
•Generación de la vacante•Definición perfil del cargo•Reclutamiento: Consecución de candidatos•Preselección: Análisis de la hoja de vida•Pruebas psicotécnicas•EntrevistaVisita domiciliaria•Visita domiciliaria
•Verificación: Referencias personales y laborales•Exámenes Médicos•Comité de selecciónComité de selección•Decisión•Contratación
RECLUTAMIENTO
Proceso de atraer el mayor ynumero posible de personas, con las competencias necesarias, para que soliciten los puestos vacantes en la organización.
Fuentes internas
Fuentes externasFuentes externas
RECLUTAMIENTO
R l iReclutamiento Interno Reclutamiento Externo
Motivación del personal Inyección de nuevos talentos
Ventajas
pCapitalización del talento humanoAumento del sentido de pertenenciaProyección de personal
yIncremento de nuevas ideasApertura a los cambiosManto. De la competitividady p
Conocimiento de la cultura, normas y procedimientos
p
Riesgo de seguir la rutina Es un proceso costoso
Desventajas
g gDisminución de la innovaciónDificultad para la introducción de cambios
pProduce demoras en la adaptación a la cultura organizacionalDesventajas
Disminución de competitividad Genera desmotivación a los empleados antiguosRequiere inversión en entrenamientoentrenamiento
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Presentaciones en Universidades
Avisos Clasificados:Periódicos y
Páginas Web
UniversidadesRevistas
Especializadas
MeMedios de dios de los cuales los cuales se vale se vale una organización parauna organización para atraer atraer candidatos adecuados a suscandidatos adecuados a sus
necesidadesnecesidadesBase de Datos
Interna
Estilo Head Hunter
necesidadesnecesidades
Bolsas de Empleo (Internet)
Reclutamiento Interno
Redes de ApoyoInstituciones EducativasEducativas
Referidos
PRUEBAS PSICOTECNICAS
“Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, las habilidades y otras características de un individuo en
órelación con otros” Sherman, Snell 1999.
TIPOS:
Pruebas de Habilidades cognoscitivasPruebas de Habilidades cognoscitivas
Pruebas de habilidades psicomotrices
Inventarios de personalidad
Inventario de intereses
Pruebas de conocimiento
Pruebas de capacidad física
EJEMPLOS DE
PRUEBASPRUEBAS..
ENTREVISTA
Es un espacio de i t l ió tinterrelación entre una
persona que desea ingresar a una g
organización y una organización que desea vincular a una personavincular a una persona
ASPECTOS MAS COMUNES QUE SE INDAGAN
Información familiarPersonal- Personal
Logros AcadémicosExperiencia laboral: Responsabilidades
Y LogrosMotivación hacia Motivación hacia
el cargo y la empresa
IDENTIFICACION IDENTIFICACION
DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS
IDENTIFICACION IDENTIFICACION
DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS
ENTREVISTA DE ENTREVISTA DE EVENTOS EVENTOS
CONDUCTUALESCONDUCTUALES
ENTREVISTA DE ENTREVISTA DE EVENTOS EVENTOS
CONDUCTUALESCONDUCTUALESDE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES CONDUCTUALES
EEC EEC
CONDUCTUALES CONDUCTUALES
EEC EEC
MINIMIZA MINIMIZA EVALUACIONES EVALUACIONES SUBJETIVAS Y SUBJETIVAS Y PREJUICIOSPREJUICIOS
ETAPAS DE LA ENTREVISTA Y ASPECTOS PARA CONSIDERARASPECTOS PARA CONSIDERAR
PREPARACION DE LA ENTREVISTA
◊◊Destine un lugar apropiado: Destine un lugar apropiado: Entrevistado cómodo y Entrevistador Entrevistado cómodo y Entrevistador i i t ii i t isin interrupcionessin interrupciones
◊◊Conozca el puesto y las Conozca el puesto y las competencias requeridas para el competencias requeridas para el p q pp q pmismomismo
◊◊Estudie la Hoja de vidaEstudie la Hoja de vida
◊◊Puede tener algunas preguntas Puede tener algunas preguntas preparadas y áreas en las que va a preparadas y áreas en las que va a indagarindagar
ETAPAS DE LA ENTREVISTA
INICIACION DE LA ENTREVISTA
SALUDE CON CALIDEZ SALUDE CON CALIDEZ
Preséntese, Rompa el hielo, Información amena:
DESCRIBA EL PLAN DE DESCRIBA EL PLAN DE ENTREVISTA ENTREVISTA Información amena:
clima, oficina, etc. Muestre sincero Interés.
Explique el propósito
Explíquele en que consistirá la entrevista,
proporciónele información básica del
Confianza
cargo a ocupar y de la empresa – Comuníquele el interés de responder
sus inquietudes y el q ymomento a responderlas
ETAPAS DE LA ENTREVISTA
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
DESCRIPCION DEDESCRIPCION DE
RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
DESCRIPCION DEDESCRIPCION DE
RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADESENFOQUESE EN EL ENFOQUESE EN EL
ULTIMO CARGOULTIMO CARGOENFOQUESE EN EL ENFOQUESE EN EL
ULTIMO CARGOULTIMO CARGORESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES Y CONTEXTO Y CONTEXTO
RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES Y CONTEXTO Y CONTEXTO
“Cuales fueron tus “Cuales fueron tus
ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO
principales principales responsabilidades en el responsabilidades en el
cargo, los retos, los pro y cargo, los retos, los pro y los contra”los contra”los contralos contra
En algún momento te voy a En algún momento te voy a interrumpir y te voy a pedir interrumpir y te voy a pedir que me describas con lujo que me describas con lujo d d t ll i dd d t ll i dde detalle: reuniones de de detalle: reuniones de trabajo, proyectos etc.”trabajo, proyectos etc.”
IDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEINVESTIGUEINVESTIGUE
ENTREVISTAIDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS COMPETENCIAS INVESTIGUE: INVESTIGUE: 1.1. EVENTO EVENTO EXITOSOEXITOSO2.2. NO EXITOSONO EXITOSO
S d b i i l did d i i hSe debe invitar al candidato a recordar situaciones que haya protagonizado en su experiencia laboral en los 2 últimos años
Se pide relato con un comienzo, un nudo y un final claro.Ej: “Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente“Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación recienteEj: Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente
(últimos dos años) en la cual (últimos dos años) en la cual USTEDUSTED haya logrado unos haya logrado unos resultados positivos”resultados positivos” Cuéntame la situación como si me contarás una película y me relatarás lo que hiciste, lo que dijiste y lo que pensaste.
• Se solicita al aspirante que hable en primera persona en singular.Las preguntas deben orientarse hacia la obtención de• Las preguntas deben orientarse hacia la obtención de información codificable = hechos: pensamientos, contexto, acción, sentimientos
INVESTIGUEINVESTIGUE
ENTREVISTAINVESTIGUE: INVESTIGUE: 1.1. EVENTO EXITOSOEVENTO EXITOSO2.2. NO EXITOSONO EXITOSO
Pensamientos: “Que estabas pensando en ese momento?”
Contexto; “Háblame de la situación, Quien estabaContexto; Háblame de la situación, Quien estaba involucrado, cual fue el resultado?, etc.”
Acción;” Que dijiste, Que hiciste?”Sentimientos: “Como te sentiste cuando eso
ocurrió?”
PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER MAS INFORMACION!!MAS INFORMACION!!
PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER MAS INFORMACION!!MAS INFORMACION!!
Quiénes estabanInvolucrados?
Qué hizousted?
Qué llevo a la situación? Cuál fue el
l d ?“HAY QUE IR MAS ALLA DE
LO QUE LA GENTE DICE QUE resultado?LO QUE LA GENTE DICE QUE HACE Y DESCUBRIR
REALMENTEREALMENTE LO QUE HACE.”
Qué pensó? Qué sintió?
“LO QUE DICE LA GENTE DE SUS PROPIAS
HABILIDADES TIENE POCA CREDIBILIDAD SI NO SEQué pensó? Qué sintió?CREDIBILIDAD SI NO SE VINCULA A CONDUCTAS CONDUCTAS
OBSERVABLESOBSERVABLES.”
INDAGUE COMPORTAMIENTOS!
REGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónTécnica de la EEC, para analizar la data en Técnica de la EEC, para analizar la data en la entrevista, con el fin de identificar la entrevista, con el fin de identificar evidencias de competenciasevidencias de competencias
Codificable No codificableFrases en primera persona, Frases en donde el singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó, sintió
entrevistado usa “nosotros” “el y yo”, “nuestro equipo”
Reconstrucciones especificas de diálogos
Frases como: “lo que yo hago”, usualmente yo”, lo que yo haría”
Frases que vinculen el “yo” y que el entrevistado describa su participación
Frases acerca de lo que el entrevistado puede hacer en el futuro.
Anexo 5
CIERRECIERRECIERRECIERREIndíquele al candidato que van llegando al Indíquele al candidato que van llegando al final de la entrevistafinal de la entrevistafinal de la entrevistafinal de la entrevista
Revise la información si le falta indagar Revise la información si le falta indagar algoalgo
Infórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del proceso
Agradézcale su tiempoAgradézcale su tiempo
Despídase cordialmenteDespídase cordialmente
PRACTICA!
REFERENCIA LABORALREFERENCIA LABORAL
Proceso de confirmación y análisis de la informaciónanálisis de la información
suministrada por el candidato en relación con
l t i /sus empleos anteriores y/o referencias personales
ANEXO 6
VISITA DOMICILIARIA
Objetivo:
VISITA DOMICILIARIA
Objetivo:Conocer el ambiente sociofamiliar y económico
d l len que se desenvuelve el candidato. Parte del ultimo proceso para los candidatos que la Gerencia considera Elegibles.Característico de cadaCaracterístico de cada empresa. Importante: claridad sobre el objetivo
CONTRATACION
Decisión de ingreso de la persona a la organización.
P
CONTRATACION
Preguntas:Podrá esta persona adaptarse a la cultura
de la organización?Con que asignación salarial?PASOSPASOS:1. Remisión a examen medico de ingreso2. Elaboración y firma del contrato de
trabajo, especificando claramente el f i i d d bcargo, funciones, periodo de prueba y
clase de contrato3. Inscripción al sistema de seguridad
social (Pension, EPS, ARP)4 I i ió j d ió4. Inscripción a caja de compensación5. Expedición del carnet de trabajador6. Diligenciamiento del formato de datos
para la nomina7 H j d id i t li d7. Hoja de vida – ir actualizando
INDUCCION
Proceso mediante el cual
INDUCCION
se pretende que los nuevos empleados
conozcan y se identifiquenconozcan y se identifiquen con la compañía, el puesto
y el equipo de trabajo.Información sobre:-El cargo que va a desempeñar-La empresaP líti di i t b l-Políticas y procedimientos sobre el manejo del personal
-El reglamento Interno de trabajoLas prestaciones y beneficios-Las prestaciones y beneficios
INDUCCION
Porque es importante?1 F ilit l j t d l l d l i ió ( i d d
INDUCCION
1. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organización (ansiedad, integración, clima, base de motivación, compromiso y productividad)
2. Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas p p y pen el desempeño (productividad, definición del cargo y que se espera, normas claras, criterios de ascensos)
3. Reforzar una impresión favorable
ETAPAS:ETAPA 1 GH., Información de la compañía, productos y
serviciosETAPA 2 J f i di t á d t b j t d t b jETAPA 2 Jefe inmediato, área de trabajo, puesto de trabajo,
seguridad industrial. ExpectativasETAPA 3 GH y JI Evaluación y seguimiento del proceso de
induccióninducción
RETENCIONRETENCION
Ya no es suficiente con convocar a Ya no es suficiente con convocar a l j h ll j h llos mejores, ahora las empresas los mejores, ahora las empresas
deben buscar alternativas deben buscar alternativas inteligentes para retener a sus inteligentes para retener a sus
empleados talentososempleados talentososempleados talentososempleados talentosos
Las personasLas personas exigen cada vez másexigen cada vez másLas personasLas personas exigen cada vez más exigen cada vez más beneficios y los consiguen beneficios y los consiguen
POR QUE RETENER?POR QUE RETENER?
REDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACION
ALINEAR LA ORGANIZACIÓNALINEAR LA ORGANIZACIÓN
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Y INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIAEFICIENCIARETENER Y AUMENTAR MERCADORETENER Y AUMENTAR MERCADORETENER Y AUMENTAR MERCADO RETENER Y AUMENTAR MERCADO GANADOGANADO
COMO RETENER?COMO RETENER?
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
CAPACITACIONCAPACITACION
MOTIVACIONMOTIVACION
PLAN CARRERAPLAN CARRERA
PARTICIPACION Y/O COMUNICACIÓN PARTICIPACION Y/O COMUNICACIÓN DE DECISIONESDE DECISIONES
COMPENSACIONCOMPENSACION
JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!
NECESIDADES DE MASLOW
•Factores de estima internos
Necesidad de AutorrealizaciónNecesidad de Autorrealización
•Impulso para llegar a ser
Necesidades Necesidades SocialesSociales
(respeto a sí mismo, autonomía)
•Factores de estima externos(posición, reconocimiento, atención)
Necesidad Necesidad de Estimade Estima
•Impulso para llegar a ser aquello para lo cual uno tiene
la capacidad
•Aprovechamiento del potencial propioSocialesSociales
Afecto, Sentimiento de pertenencia, Aceptación,
Amistad
potencial propio
Cuando se satisface Cuando se satisface una parte importante una parte importante
de una de estas de una de estas
SeguridadSeguridad
Protección contra daños materiales y/o emocionales
necesidades, domina necesidades, domina la siguiente necesidadla siguiente necesidad
Necesidades FisiológicasNecesidades Fisiológicas
Hambre, Sed, Abrigo...Hambre, Sed, Abrigo...
y
, , g, , g
Una persona motivada rinde un 80 p% de su capacidad laboral. La
misma persona rinde un 30 % de su capacidad cuando está
desmotivada. Así se pierde un potencial increíble que además sepotencial increíble que además se suma al efecto multiplicador de la
desmotivación de su entornodesmotivación de su entorno
QUE PASA CUANDO NO HAY COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL?
•Rotación de Personal
•Ausentismo•Sentimientos
tinegativos y”contagiosos”
MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!10 formas económicas de motivar:10 formas económicas de motivar:1. Sea agradecido1. Sea agradecido2. Dedique tiempo a sus trabajadores2. Dedique tiempo a sus trabajadores3. Proporcione feedback (retroalimentación, 3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)información del proceso)4. Cuide el ambiente de trabajo4. Cuide el ambiente de trabajo5. Proporcione información sobre la empresa5. Proporcione información sobre la empresa6 I l l l d6 I l l l d6. Involucre a los empleados6. Involucre a los empleados7. Fomente la autonomía7. Fomente la autonomía8. Establezca alianzas con cada trabajador8. Establezca alianzas con cada trabajador9 Celebre los éxitos9 Celebre los éxitos9. Celebre los éxitos9. Celebre los éxitos10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea 10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.realizada.
CAPACITACION Y DESARROLLO
Programas de entrenamientoProgramas de entrenamientoProgramas de capacitación
Programas de desarrolloP d d ió f lProgramas de educación formal
Aspectos de un Plan de capacitación
CAPACITACION Y DESARROLLO
•Justificación•Objetivos generales •Política de capacitaciónPres p esto•Presupuesto
•Cubrimiento•Programas
Contenido de un Programa de Capacitación•Objetivos de aprendizaje•Contenido temáticoContenido temático•Metodología•Duración•Material de apoyoA h ARP! p y•Facilitador•Valor de la inversión•Seguimiento
Aproveche su ARP!
PARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONES
MOTIVACION A TRAVES DE AUTOESTIMAMOTIVACION A TRAVES DE AUTOESTIMA
OPORTUNIDAD DE INFLUIR EN UNA ACTIVIDAD ESTRATEGICA
GENERA UN PROFUNDO SENTIMIENTO DE “UTILIDAD” Y AUTOCONFIANZA PARA EL COLABORADOR
COMPENSACIONCOMPENSACION
“TODO AQUELLO QUE LAS PERSONAS “TODO AQUELLO QUE LAS PERSONAS RECIBEN A CAMBIO DE SU TRABAJO”RECIBEN A CAMBIO DE SU TRABAJO”
SUELDO + INCENTIVOS + PRESTACIONESSUELDO + INCENTIVOS + PRESTACIONES
CREATIVIDAD=ALTA INVERSIONCREATIVIDAD=ALTA INVERSION
Aliados Cumpleaños Mejor empleado
Fechas especiales
Almuerzosespeciales
ASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACION
COMPETITIVIDAD EXTERNACOMPETITIVIDAD EXTERNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SOPORTE FINANCIEROSOPORTE FINANCIERO
EQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNA
ASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACION
SALARIOSALARIO
3 FACTORES IMPORTANTES
DEBE SER AQUITATIVO:Percepción de salario justo, aporta=recibe
DEBE SER PROGRESIVODEBE SER PROGRESIVO:Mejora sus capacidades, progresar
DEBE SER SUFICIENTE:DEBE SER SUFICIENTE:Satisfacción de necesidades – acorde a la empresa
VALORACION DE CARGOSVALORACION DE CARGOSAnalizar y comparar el contenido de los cargos colocarlosAnalizar y comparar el contenido de los cargos, colocarlos
En orden de importancia o jerarquizacion, que sirva de base a unSistema de remuneración
Método de jerarquizacion: Cualitativo empresas pequeñas ordenar ascendente o Método de jerarquizacion: Cualitativo, empresas pequeñas, ordenar ascendente o descendente por alguna CaracterísticaMétodo de categorías predeterminadas: conjuntos de cargos con características comunes
Categoría 1 Cargos no calificados Trabajo rutinario que requiere poca presicion y experiencia limitada
Categoría 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y l e e ie i e e lalguna experiencia general y
especifica, tareas de variedad y algo de dificultad
Categoría 3 Cargos especializados Exigen capacidad analítica y g g p g p ycreatividad, para solucionar problemas técnicos complejos y dllar métodos
MOTIVE SU GENTE UTILIZANDO VIPMOTIVE SU GENTE UTILIZANDO VIP
Validación:Validación: Información:Información: Participación:Participación:Validación:Validación:Respeto a los Respeto a los empleados empleados como como
Conocer Conocer porque se porque se hacen las hacen las cosascosas
Empleados Empleados con control con control sobre la forma sobre la forma de hacer sude hacer su
personas personas Flexibilidad Flexibilidad para cubrir para cubrir laslas
cosas cosas Obtener Obtener información información interna interna
de hacer su de hacer su propio trabajo propio trabajo Intervención Intervención en las en las d i id i ilas las
necesidades necesidades personales personales
acerca de la acerca de la compañía. compañía.
decisiones decisiones que los que los afectan afectan
A QUIEN QUIERO RETENER?A QUIEN QUIERO RETENER?AA A+A+
CC
AA••Planear el siguiente Planear el siguiente
trasladotraslado••Proveer enseñanza Proveer enseñanza
A+A+••Planear varios trasladosPlanear varios traslados
••Asegurar que la Asegurar que la remuneración sea remuneración sea
ALTOALTO
••Dar la alertaDar la alerta••Proporcionar tutoríaProporcionar tutoría
••Considerar si esta en un Considerar si esta en un t i dt i d
adicionaladicional suficiente (estrategias de suficiente (estrategias de retención)retención)
AApuesto apropiadopuesto apropiado
BB••Dejarlos en su cargoDejarlos en su cargo
••Identificar próxima Identificar próxima oportunidad de desarrollooportunidad de desarrollo
••Dejarlos en su cargoDejarlos en su cargo
CC••RetirarlosRetirarlosBAJOBAJO
ALTOALTOBAJOBAJO
JEFES LIDERESJEFES LIDERES
Anexo 7Anexo 7
Ejercicio
DIRECTIVODIRECTIVODEMOCRATICODEMOCRATICODEMOCRATICODEMOCRATICO
AFILIATIVOAFILIATIVOAFILIATIVO AFILIATIVO COACHINGCOACHING
JEFES LIDERESJEFES LIDERES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
DIVERSIDAD
Integrar METAS DEL CLIENTEEMPLEADO Y ORGANIZACION
JEFES LIDERESJEFES LIDERES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Habilidades de LiderazgoComunicación:
ENCUESTA CLIMA
Comunicación:Mejor emisor y Mejor EscuchaEmpatia (Retroalimentación +
Critica positivaConflicto: Medio de Dllo
Clima OrganizacionalConflicto: Medio de Dllo
FormarCompensación justaSeguimiento objetivo
Organizacional
JEFES LIDERESJEFES LIDERES
EMPOWERMENT
Ayuda al Líder a Ayuda al Líder a aprovechar los conocimientos,
habilidades, experiencias y motivación de todos los
Mejorar la comunicaciónDar autonomía, indicando
limites de la mismaConformar equipos y motivación de todos los
miembros de una empresaConformar equipos
autodirigidos
JEFES LIDERES
RETROALIMENTACION
COMO???Mas descriptiva, menos evaluativaEspecifica y no generalN id d d l ib d ERRORES!Necesidades del que recibe y daEnfocada hacia la conducta, no hacia lo que no se puede hacer OportunaV ifi d l id d
ERRORES!Falta de claridad
Falta de disposición jefe (herir- solo conductas)
No relación de Verificada para asegurar claridadRelaciónela con objetivosPasos:Describir: “Estos es lo que he visto”R i “ Mi ió t t
No relación de retroalimentación con
comportamiento (Dignos de confianza, Deficiente
trabajo en equipo)Reaccionar: “ Mi reacción ante esto es”Evaluar: “creo que no es aceptable porque”
trabajo en equipo)
ENTREVISTA DE RETIROENTREVISTA DE RETIRO
Entrevista realizada a la persona que va a dejar la
empresa por razones voluntarias o involuntariasImportante para minimizarImportante para minimizar
sentimientos negativos con la organización
ANEXO 8ANEXO 8
GENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONALGENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONAL
QUE ES?QUE ES?Es la herramienta de gestión que permite establecer actividades de
prevención de accidentes y enfermedades de origen
profesional tendientes a mejorar las condiciones de trabajo, salud
y calidad de vida de los empleados de la empresa y
cumplir la legislación vigente de
Decretos 614 / 1.984, resolución 2013/ 1.986, 1016/ 1.989 y el decreto
l 1295/1994
salud ocupacional
ley 1295/1994
GENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONALGENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONAL
A través de que??A través de que??A través de que??A través de que??
De un Programa de Salud Ocupacional, De un Programa de Salud Ocupacional, i t l l ió j iói t l l ió j ióque consiste en la planeación y ejecución que consiste en la planeación y ejecución
de actividades de medicina, seguridad e de actividades de medicina, seguridad e higiene industrial , que tienen como higiene industrial , que tienen como
objetivo mantener y mejorar la salud deobjetivo mantener y mejorar la salud de
COPASOCOPASOPanorama de Factores Panorama de Factores
De RiesgoDe Riesgo objetivo mantener y mejorar la salud de objetivo mantener y mejorar la salud de los trabajadores en las empresas.los trabajadores en las empresas.
Debe haber un seguimiento de estas Debe haber un seguimiento de estas actividadesactividades
ggReglamento de Higiene y Reglamento de Higiene y
SeguridadSeguridad
actividades actividades
“LAS ORGANIZACIONES QUE QSOBREVIVIRAN EN EL FUTURO SERAN
LAS QUE DESCUBRAN COMO APROVECHAR EL ENTUSIASMO Y LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE DE LA
GENTE EN TODOS LOS NIVELES DE LAGENTE, EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN”
Peter SengePeter Senge
GRACIAS!GRACIAS!
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
•Pymes competitivas, Juan Carlos Ramirez, Estrategia y Dllo, 2005•Diccionario de comportamientos, Martha Alles, Diccionario de comportamientos, Martha Alles, 2004•Desarrollo del Talento Humano, Colección Pymes, Icesi-BID, 2001,•Cartilla Laboral 2007, Legis•Selección por competencias, Hay Group, 2005•La Inteligencia Emocional en la empresa 3ra edición Daniel Goleman, 2002