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Modulo di Strategia

Alcuni concetti• Definizione di strategia

La strategia è l’arte della guerra, la gestione di un esercizio in una

campagna militare (Oxford Dictionary)

• Peculiarità

• Pianificazione strategica

• Strategia

• Management strategico

• In un azienda sanitaria, utilizzare un approccio gestionale del tipo management strategico significa avere costante attenzione all’ambiente istituzionale, cioè ai rapporti con il Ministero, la Regione, Enti Locali (sindaci), all’ambiente sociale, quindi con le associazioni di riferimento della cittadinanza e con il mondo non- profit, all’ambiente competitivo, cioè con le altre strutture sanitarie pubbliche e private operanti sul medesimo territorio, ecc.

• Questa attenzione si traduce in infos che vengono processate nella pianificazione strategica e producono scelte che influenzano la strategia aziendale

Collegamento con la programmazione, i l budgeting & controllo e con le scelte

organizzative aziendali

• Collegamento strategia e tattica

• Collegamento pianificazione e programmazione: è fondamentale per dare concretezza alle azioni di riposizionamento strategico dell’azienda e dà luogo a due tipi di controllo (controllo sul budget di breve periodo e controllo sulla strategia, orientato alla verifica del grado di raggiungimento preogressivo – e della permanente validità- del disegno – insieme di scelte- della strategia)

• Esiste poi una seconda area di relazioni che riguardano i rapporti tra struttura e strategia: ovvero sia le scelte strategiche vengono influenzate ed influenzano reciprocamente le scelte organizzative.

• Es. la costituzione di dipartimenti ospedalieri, la dislocazione dei poliambulatori territoriali, il mix di attività decentrate distrettualmente o accentrate in dipartimenti, sono tutte scelte che dipendono (se vincolanti) o possono produrre modificazioni (se opportunità) a partire da una determinata configurazione iniziale della struttura organizzativa aziendale.

L’integrazione tra i diversi vincoli-opportunità poste dall’ambiente esterno (cosa dovrei fare), da quello interno (cosa posso fare) e dalle finalità proprie dell’organizzazione (cosa voglio fare), avviene lungo il processo di pianificazione strategica , momento in cui i diversi attori aziendali coinvolti trovano le soluzioni (le scelte strategiche) per contemperare tali esigenze, talvolta coerenti, talvolta contrastanti.

Esistono diversi tipi di approccio al processo di pianificazione

1. Approccio progettuale

Teorizza un processo razionale che procede attraverso l’esplicitazione della missione e finalità aziendali, lo studio con appositi strumenti dell’ambiente esterno (minacce e opportunità) ed interno (punti di forza e debolezza), la definizione delle scelte strategiche che trova formalizzazione in un Piano Strategico Aziendale (di norma con riferimento ad un arco strategico temporale triennale)

2. Approccio istituzionalista

Sostiene come la strategia sia non tanto frutto di un processo esplicitamente razionale, quanto del tentativo o di emulare i comportamenti di altre organizzazioni di successo (i leaders) o di uniformarsi alle richieste (pressioni) dell’ambiente istituzionale e sociale (dovrei razionalmente chiudere un poliambulatorio nel comune X ma è il comune dell’Assessore e si è già costituito un Comitato dei cittadini…)

3. Approccio politico

Secondo cui la strategia è il risultato del configurarsi dell’esercizio del potere esterno e interno a protezione di interessi che sono di natura personale o partitica (dovrei ristrutturare gli spazi di pneumologia, punto di forza di alta qualità della mia azienda, ma il cardiologo, amico di… e fonte di introiti cospicui per l’azienda, vuole acquistare l’ultimo macchinario per l’emodinamica…)

4. Approccio incrementalista

Tale per cui, in maniera controllata, la strategia finisce per essere il risultato non di un disegno esplicito, ma la sommatoria di azioni di breve periodo che si susseguono secondo (si spera) un filo logico ispirato dalle finalità aziendali ( non pianifico esplicitamente lo spostamento nell’arco del triennio dell’attività di RO a quella di DH e DS, ma la produco attraverso scelte di programmazione annuale verificando poi ex post i risultati raggiunti ed aggiustando la mira per l’anno successivo). Negazione stessa dell’attività di pianificazione

5. Approccio imprenditoriale

In cui la strategia è il frutto dell’intuizione del leader carismatico, che senza basi razionali (dati certi) individua “a naso” la strada da percorrere per avere successo.

NotaIn un’azienda sanitaria, la scelta se ampliare i servizi offerti nel poliambulatorio del comune montano X (3500 abitanti) può basarsi su uno o più dei seguenti ragionamenti:

1. Valutazione razionale dei bisogni (domanda di prestazioni) della pop. e delle alternative legate alla localizzazione geografica (distanza da percorrere per altri centri);

2. Emulazione di quanto fatto dall’azienda USL vicina che ha aperto un ambulatorio in ogni paese con più di 3000 abitanti (anche per non sfigurare al tavolo regionale)

3. Pressioni del sindaco (amico e compagno di partito dell’assessore)

4. Formalizzazione di una situazione già in essere (vi sono un cardiologo ed un pneumologo che vi lavorano tre giorni alla settimana su indicazione del primario ospedaliero)

5. Intuizione per cui, pur in assenza di dati certi, è possibile presumere che il comune stia per avere un’esplosione demografica.

Ad eccezione delle organizzazioni semplici (imprese medio-piccole) dove l’approccio imprenditoriale rimane centrale, tutte le altre organizzazioni adottano un approccio progettuale quale base razionale per individuare e motivare le proprie scelte strategiche, le quali tuttavia vengono influenzate lungo il processo di pianificazione da motivazioni di ordine politico o istituzionalista o da un approccio incrementalista del tipo prova-errore per cui si attende a formalizzare una certa decisione.

Il modello di riferimento: l’approccio progettuale

1. Definizione della missione e principali finalità

Per un’azienda è ben diverso interpretare la proprio missione come “ la produzione di salute”, piuttosto che la “produzione dei servizi sanitari” o la “produzione di un bilancio in pareggio”. Ne conseguono priorità strategiche ben diverse: nel primo caso attenzione alla domanda di salute (approccio che recupera le indicazioni dell’ambiente esterno). Nel secondo caso l’attenzione all’offerta di servizi (rischio di essere autoreferenziali nel decidere cosa produrre). Nel terzo caso le scelte sono vagliate forzatamente alla luce del rapporto ricavi-costi che generano, preferendo servizi e attività che operano in equilibrio o massimizzano tale rapporto.

2. Analisi dell’ambiente esterno

3. Analisi organizzativa interna

4. Definizione delle scelte strategiche

5. Collegamento con l’attività di programmazione e budget annuale

Output del processo P.S.

Occorre distinguere due risultati:1.Immediato e spot è rappresentato dal Piano

Strategico Aziendale, che formalizza le diverse fasi in cui è composto il processo

2.L’attivazione del cosiddetto controllo strategico, ovvero sia dell’attività di costante monitoraggio del grado di raggiungimento della strategia deliberata e delle sue eventuali modifiche in corso se necessarie.

Controllo strategico

E’ un controllo feed-forward, anticipatore dei fenomeni che possono impedire il raggiungimento delle scelte volute.

Esiste una distinzione tra strategia deliberata e attuata effettivamente: la prima trova formalizzazione nel piano strategico, la seconda è data dalla combinazione tra la parte della strategia deliberata che trova concretizzazione ed un eventuale strategia emergente dettata dall’evolvere delle situazioni.

Importanza della continuità del processo di pianificazione.

Strumenti per la pianificazionestrategica

SWOT

La combinazione tra analisi ambientale ed organizzativa si definisce analisi SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)

Consente concettualmente di individuare le aree strategiche di intervento

Area delle opportunità e punti di forza: investire

Area delle minacce e p.di debolezza: evitare

Si tratta comunque di scelte che possono e devono far riferimento alla missione aziendale, per cui potrei dover investire in aree deboli e con forti pressioni ambientali. Es: si pensi ai servizi domiciliari quando già esistono sul territorio organizzazioni private a pagamento ben radicate che hanno sopperito all’assenza dell’azienda sanitaria e che ostacoleranno lo sviluppo.

Area p. forza e minacce: proteggere

Sottintende rischi che devono essere fronteggiati per preservare l’UO o l’area di attività aziendale messa sotto pressione, a meno che non si tratti di una minaccia non affrontabile. Es: la Regione stabilisce che per avere l’accreditamento occorrono standard tecnologici che l’Azienda non è in grado di garantire a tutte le sue UUOO eccellenti.

Area p. debolezza e opportunità: investire?

Es: la Regione promuove un finanziamento per la costruzione di un Hospice (centro residenziale di cure palliative. Struttura sanitaria residenziale per malati terminali).

Sul territorio dell’Azienda USL ne operano già due privati e accreditati in grado di soddisfare la domanda. Conviene finanziarsi le infrastrutture , ma poi dover reperire con i mezzi propri il personale, o meglio continuare ad appoggiarsi alle struttura già operanti? Diversa sarebbe la situazione nel caso in cui non ci fossero tali strutture.

Strumenti per l’analisi dell’ambiente esterno (opportunità e minacce)

• Stakeholder analysis

• PEST analysis

• Analisi del settore

• Costruzione degli scenari

• Mappe di posizionamento/percezione

Analisi degli stakeholder

identificare i portatori di interesse più rilevanti,ossia individuare gli stakeholder che riescono adesercitare un’influenza significativa ed essenziale perla realizzazione delle strategie.

accertare i loro interessi ed obiettivi rispetto allescelte strategiche che l’azienda deve formulare

valutarne l’impatto, ovvero analizzare l’influenzache ogni stakeholder può esercitare sullo spaziostrategico dell’azienda sia in senso positivo, disupporto alla realizzazione, sia in senso negativo, intermini di ostruzionismo.

Erogazione di determinati livelliquali-quantitativi di prestazioni•Garanzia dello sviluppodell’eccellenza•Garanzia di equilibrio economico-sostenibile•Garanzia del rispetto delle leggi e

•Fruizione di prestazionisanitarie di eccellenza•Accesso a percorsi di curaintegrati ed efficaci

•Efficiente utilizzo dellerisorse pubbliche•Garanzia di una struttura diofferta sanitaria adeguata aibisogni di salute

dei regolamenti da parte dell’IRCCS

Pazienti regionalied extraregionali

Livelli digoverno

sovraordinati

Comunità

IRCCS

Comunità diriferimento

Personale

scientifica

Fornitori

•Ricerca di eccellenza a livelloregionale, nazionale edinternazionale

•Garanzia del rispetto dellecondizioni contrattuali•Riferimento per sperimentazionee valutazione tecnologie

•Sviluppo professionale interno•Formazione e preparazione•Inserimento in un contestoorganizzativo funzionale

PEST analysis

Analisi dell’impatto sulla gestione strategicadell’azienda delle variabili riguardanti:

Politica (PSN, PSR e legislazione)Economia (trend macroeconomici e dinamichemicroeconomiche che influiscono sulla sanità)Società (variabili demografiche quantitative edepidemiologia; variabili qualitative riguardanti glistili di vita, la domanda etc.)Tecnologia

L’analisi mira ad evidenziare come questevariabili possano agire sullo sviluppostrategico aziendale, tenendo conto delle fortiinterdipendenze tra le stesse.

Variabili

Politica

Economia

Società

Ambiente sanitario

Regionalizzazione

Aziendalizzazione

Norme su ruolo unico delladirigenza medica

Aumento costi diacquisizione fattori produttividovuta all’aumentodell’inflazione

Aumento patologie cronichea seguito dell’aumento della

Impatto

Adozione modelliorganizzativi regionali

Responsabilizzazionesu uso risorse e risultati

Graduazione posizioni evalutazione del personale

Dinamiche di costodifficili da controllare

Generazione di deficit

Riprogettazionedell’assistenza territoriale e

popolazione anziana, non più ospedalieraseguita dalla famiglia

Minori parti a seguito deldecremento della natalità

Riprogettazione deipunti parto

Tecnologia Sviluppo delle ICT nelsettore sanitario (PACS,telediagnostica)

Re-ingegnerizzazionedei processi produttivi

Cambiamento dello stile“medico”

Mappe di posizionamento-percezione

Posizionano l’azienda o la macrostruttura rispetto ai propri competitor inrelazione ad alcune variabili che si ritengono rilevanti nella logicacompetitiva.

Ad es. efficienza operativa: proxi costo del lavoro/posto letto saturatocomplessità: peso medio ricovero ordinario

POTENZIALIENTRANTI

FORNITORI COMPETITORIDIRETTI

CLIENTI

SOSTITUTI

Analisi del settore

POTENZIALI

ENTRANTI

Minaccia da nuovi entranti Minaccia da poterenegoziale squilibrato

FORNITORI

Minaccia da poterenegoziale squilibrato

Minaccia da prodotti/servizisostituti

SOSTITUTI

CLIENTI

E’ l’analisi con cui graficamente si ricostruisce il quadro dei diretti competitori, dei potenziali entranti nel settore, dei potenziali sostituti, delle relazioni di potere nei confronti di clienti e fornitori.

Costruzione scenariCostruire scenari significa immaginare diversi possibili“futuri”, ossia diversi scenari, in modo da garantireflessibilità alla strategia.

1. Identificazione delle forze che possono modificare il corsod’azione dell’azienda, spingendola in differenti direzioni rispettoa quella voluta.

2. Elaborazione degli scenari a seconda di come tali forzepotrebbero agire sull’azienda

3. Le forze possono avere un impatto diverso sulla strategiaaziendale, molto spesso non si manifestano palesemente opossono essere difficili da quantificare, alcune di esse sono“predeterminate”, nel senso che non possono esserecontrollate.

4. Gli scenari elaborati devono essere inseriti nel processodecisionale strategico e, quindi, modificati o abbandonati aseconda che le condizioni ambientali rimangano compatibilidurante l’implementazione della strategia.

Ambiente interno: strumenti di analisi

Matrici di portafoglio:Boston Consulting GroupMc KinseyMatrice di Ansoff

Analisi ad hoc e check listAnalisi delle capacità e potenzialità dell’azienda in termini:

organizzativiprofessionaliproduttivifinanziariinfrastrutturalilogisticitecnologici...

Punti di forza e punti di debolezza

Analisi ad hoc

Analisi delle specializzazioni, al fine di individuaresovrapposizioni orizzontali/duplicazioni nelle attivitàe nelle risorse (ad es. sovrapposizione attivitàambulatoriale ospedaliera e specialisticonvenzionati, analisi primi 10 DRG)

Analisi delle interdipendenze, al fine di identificaresequenzialità verticali rispetto ai processi produttivi(diagnosi, cura, riabilitazione)

Analisi della professionalità del personale (ad es.competenze mancanti oppure su cui puntare)

Analisi della capacità produttiva (ad es. orari,mappatura sedi e tipologia produzione, liste d’attesa)

Analisi ad hoc

Analisi del livello di innovazione tecnologica(mappatura tecnologie e macchinari presenti)

Analisi delle dotazioni infrastrutturali

Analisi economiche e finanziare

Analisi ad hoc ospedale

UOPL RO(1)

PLDH/DS(2)

N. RO N. DH N. DS DM(3) (4) (5) (6)

PM(7)

T.OC. T.OP. LEA(8) (9) (10)

Chirurgia generaleChirurgia pediatrica

2714

12

752665

753

6176

9,55,0

1,50,9

73%64%

90% 20%58% 44%

Geriatria 23 2 888 166 0 9,6 1,4 102% 8% 8%Ortopedia 24 2 970 29 421 6,4 1,3 71% 82% 13%Ostetricia e ginecologia 14 4 1.385 185 527 4,1 0,8 111% 53% 3%OtorinoPsichiatria

1027

11

633842

56151

2380

5,610,7

1,01,1

98%91%

84% 35%0% 13%

Urologia 30 6 1.342 412 142 6,2 1,2 76% 70% 6%Anestesia e rianimazioneUtic

817

01

101782

0186

00

18,07,5

6,51,5

62%94%

29%40%

0%3%

Gastroenterologia 8 0 675 0 0 5,9 1,2 136% 5% 21%Anatomia patologica

Dialisi

Radiologia

Farmacia

Laboratorio

Pronto soccorso

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Analisi ad hoc ospedale

M-C DRG Descrizione N. casi PM DM DMN

MMCMCM

430389311372371379

PsicosiNeonati a termine con affezioni maggioriInterventi per via transuretrale, senza ccParto vaginale con diagnosi complicantiParto cesareo senza ccMinaccia di aborto

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

1,20,70,80,9

10,7

123,5

53,95,23,6

16,45,84,6

55,44,5

Esofagite, gastroenterite e miscellanea mal app diger eta' >17MM

183127

senza ccInsufficienza cardiaca e shock

xxxxxx

0,61,2

511

4,79

Colecistectomia senza esplorazione del dotto biliare comune,CC

198055

senza ccMiscellanea di interventi su orecchio, naso, bocca e gola

xxxxxx

1,20,8

53

5,63,2

Altri DRG chirurgici

Altri DRG medicixxxxyyyy

1,71

Analisi ad hoc territorio

La mappatura:I servizi offerti (che cosa)

Le sedi (dove)

Le attività (quanto)

I meccanismi di accesso (come)

Attività

Analisi ad hoc territorioObiettivo conoscitivo

Domanda territoriale

Offerta territoriale

Risorse di personale

Area cure primarie

Risorse impiegate

Dettaglio

•Caratteristiche del territorio e della popolazione•Evoluzione demografica ed epidemiologica prevista•Tipologia di utenti e della domanda•Comuni del territorio che hanno delegato/non delegato le attività sociali

•Numero sedi territoriali/ continuità assistenziale•Dislocazione territoriale•Distretti o dipartimenti a cui afferiscono le sedi•Accessibilità (Modalità di accesso e prenotazione)

•Servizi + deleghe del sociale e socio-sanitario integrato•Linee di prodotto/ Programmi di presa in carico integrata•Prestazioni “isolate”, ovvero non integrate in un percorso di presa in carico

•Personale dei servizi territoriali•Personale amministrativo dedicato•MMG/PLS•Personale ex SUMAI

•Numero MMG•Numero PLS•Numero SUMAI•Numero MCA•Associazionismo: numero di team/ équipe /gruppi / rete / associazioni•Altre forme organizzative delle cure primarie (cooperative, altro)•Livello di adesione all’associazionismo: % MMG/PLS che aderiscono a team/équipe /gruppi /altre forme organizzative della MG•Sperimentazioni organizzative con la MG in atto (avvio NCP, budget per i MMG,linee guida territoriali o ospedale-territorio; dimissioni protette)

•Spesa farmaceutica convenzionata esterna•Spesa per specialistica ambulatoriale•Tassi di ospedalizzazione per distretto

Schede di analisi strategica

Strumento per rilevare i possibili sviluppistrategici delle macrostruttureorganizzative

Dipartimenti gestionali

Aree clinico-scientifiche/dipartimentifunzionali

Area amministrativa e di staff

Area sanitaria ed assistenziale

Distretti

Schede di analisi strategica - Dipartimenti

Le schede perseguono un approccio di tipopartecipativo e possono essere compilatedalle UUOO facenti parte il dipartimentooppure da un gruppo di lavoro dipartimentaleinter-UUOO. E’ compito del capo-dipartimentoe dell’esecutivo di dipartimento produrne unasintesi che porterà alla definizione delle lineestrategiche di sviluppo del dipartimento.Le schede compilate a livello dimacrostruttura possono essere utili non soloper la definizione del piano strategico disviluppo della macrostruttura ma anche per ladefinizione del Piano Strategico Aziendale.

Schede di analisi strategica – Dipartimenti

Sezione AnagraficaSezione A – Analisi dell’ambienteesternoSezione B – Analisi dell’ambienteinterno e attività attualeSezione C – Sviluppi strategici


Sezione AnagraficaQuali UO fanno parte del dipartimentogestionaleDati strutturali (PL, medici, personaledell’assistenza)Quali UO sono coinvolte nei processi deidipartimenti funzionaliElementi di integrazione con gli altridipartimenti

Sezione A – ANALISI DELL’AMBIENTEESTERNO

A.1 Tendenze rilevantimira ad evidenziare lo stato attuale della ricerca e dell’assistenza inambito internazionale/nazionale e le prospettive di evoluzione nelmedio/lungo periodo. Rendere esplicite se vi sono delle innovazionitecnologiche, organizzative o di processo, emerse a livellointernazionale/nazionale, che possono essere recepite o che possonocostituire la base per lo sviluppo del dipartimento.

A.2 Utenza di riferimentosi occupa della definizione dei target di utenza ai quali si rivolge ildipartimento. In questa sezione vengono descritti (a) pazienti attuali,suddivisi per: patologia rilevante, genere, fascia d’età (minori, adulti,anziani), provenienza geografica (regionale, extra-regionale, nord,centro, sud, estero), categoria professionale; (b) pazienti potenziali,che possono essere distinti in: (1) nuovi utenti per le tradizionalipatologie/tecniche di cura, (2) nuovi utenti per nuovepatologie/tecniche di cura, (3) utenti che già si riferiscono allastruttura ma che a seguito dello sviluppo dei servizi e delle tecnologiepossono trovare ulteriore risposta ai propri bisogni di salute.

A.3 Rapporti con il sistema di offertarelazioni di collaborazione con altre istituzioni, aziende sanitarie eanalisi dei competitor


SEZIONE B – ANALISIDELL’AMBIENTE INTERNO

Descrizione sintetica delle macro-attivitàdel dipartimento (produzione, patologietrattate)Risorse dedicate (umane, tecnologiche,ecc.)Evidenziazione di eventuali criticità, colli dibottiglia, problematiche organizzative.

RisultatiScostamentiPrevisione

Matrice di AnsoffSVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE

Servizi/Prestaz.

Attuali Nuovi

Attuale

erogate

Gruppi diutenti/clienti

Minori

X Y

PENETRAZIONE DEL ESTENSIONE DELLA

SVILUPPODEL BACINO

UTENTI/CLIENTI

Futuro

Adulti

Anziani

...

MERCATO ATTUALE

AMPLIAMENTO DELBACINO UTENTI

GAMMA SERVIZI

DIVERSIFICAZIONEUTENTI + SERVIZI


SEZIONE C – SVILUPPI STRATEGICIDescrizione di eventuali sviluppi strategici per leattività tradizionali del dipartimento e per attivitàinnovative, collegandosi all’analisi ambientaleeffettuata nelle precedenti sezioni

Definizione delle risorse necessarie (già presenti)

Eventuali investimenti (risorse umane,organizzative, finanziarie, tecnologiche)

Indicazione del contributo dello sviluppo di questearee allo sviluppo strategico dell’intera azienda.

ESEMPIO: Scheda strategica “ortopedia generale e traumatologia”(dipartimento funzionale/area clinico scientifica)

SEZIONE ANAGRAFICA:Integrazione con quasi tutte le UUOO sanitarieaziendali

ANALISI AMBIENTALE ESTERNATendenze rilevanti a livello internazionale:biomateriali, nanotecnologie, causali delle infezioniosteo-articolari, microchirurgia.Pazienti potenziali: attrazione di pazienti conpatologie complesse su cui proporre trattamentiinnovativi, in particolare nel caso della microchirurgia.Nel settore della microchirurgia sono attive dellecollaborazioni con aziende sanitarie nazionali e istitutiinternazionali

RisultatiScostamentiPrevisione

Matrice di AnsoffSVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE

Servizi/Prestaz.

Attuali Nuovi

Attuale

erogate

Gruppi diutenti/clienti

Minori

X Y

PENETRAZIONE DEL ESTENSIONE DELLA

SVILUPPODEL BACINO

UTENTI/CLIENTI

Futuro

Adulti

Anziani

...

MERCATO ATTUALE

AMPLIAMENTO DELBACINO UTENTI

GAMMA SERVIZI

DIVERSIFICAZIONEUTENTI + SERVIZI

ESEMPIO: Scheda strategica “ortopedia generale e traumatologia”(dipartimento funzionale/area clinico scientifica)

ANALISI AMBIENTALE INTERNACriticità: la ricerca nel campo della microchirurgianon è accompagnata dall’assistenza sanitaria.Risorse presenti: l’azienda è già in possesso ditecnologie per la microchirurgia (microscopi, kitchirurgici).

SVILUPPI STRATEGICI:Investimenti richiesti: formazione o attrazionedall’esterno di due specialisti nella microchirurgia.Benefici per l’azienda: numero di nuovi pazienti cheafferiscono all’azienda per microchirurgia giustifical’investimento iniziale; sviluppo della ricerca inambito microchirurgico contribuisce all’eccellenzadell’azienda in campo nazionale ed internazionale.

Schede di analisi strategica – Areasanitaria ed assistenziale

OBIETTIVI:affrontare eventuali debolezze o criticitàintrinseche dell’area sanitaria ed assistenzialeper alcuni temi importanti riguardanti leoperationsfare dell’area sanitaria una componentefondamentale dello sviluppo strategico dell’interaazienda

Sono stati formati dei gruppi di lavorocomposti da medici di direzione sanitaria,personale dell’assistenza e personale“esperto” nelle varie tematiche.

Schede di analisi strategica –Area sanitaria ed assistenziale

Focus gruppi di lavoro:Percorsi pre operatori

Processi assistenziali in sala operatoria

Servizi diagnostici

Day Surgery

Modelli organizzativi dell’assistenza

Schede di analisi strategica – Area sanitariaed assistenziale

Sezione Anagrafica e attività esistentiUUOO coinvolte nel processoRicostruzione dei percorsi per aree di attivitàIndividuazione delle criticità organizzative (risorse umane estrumentali, logistica, formazione) e gestionali (turni, relazionicon unità di assistenza e unità di ricerca)

Sezione sviluppi strategiciInterventi organizzativiDefinizione delle risorse necessarie (già presenti)Eventuali investimenti (risorse umane, organizzative, finanziarie,tecnologiche)Esplicitazione benefici per l’area sanitaria e assistenziale ericadute sullo sviluppo strategico dell’azienda

ESEMPIO: Sale Operatorie

Sezione AnagraficaGruppo di lavoro: medico di direzionesanitaria, personale del servizio assistenza,caposala blocco operatorio.Unità coinvolte nel percorso: UUOOchirurgiche, terapia intensiva, servizianestesia, anatomia patologica, farmacia,immuno-trasfusionale, diagnostica perimmagini, centrale sterilizzazione, UUOOamministrative (economato, attivitàtecniche).


Principali criticità delle attività esistenti:Personalizzazione nella gestione delle attivitàoperatorie per divisione chirurgica, compresaattività libero professionale

Scarsa pianificazione del programma operatorio

Assenza di linee di indirizzo per la gestione dellecriticità (interventi chirurgici urgenti)

Assenza di percorsi operatori condivisi

Blocco operatorio nuovo con adeguate risorsestrutturali e tecnologiche e blocco operatorio daristrutturare


Sezione sviluppi strategici:Organizzativi/gestionali:

Definizione di percorsi operatori, stabilendo delle regole condiviseriguardanti: accesso, attività, percorsi, responsabilitàDefinizione di un a responsabilità complessiva sulla gestione delblocco operatorio (servizio sale operatorie sotto la direzionesanitaria)

Investimenti:Risorse umane sono adeguateRisorse strutturali da adeguare nel “vecchio” blocco operatorio(rientrano nel piano degli investimenti)Investimenti in sistemi informativi che permettano la gestione dellasala operatoria, la raccolta delle informazioni necessarie allacontabilità analitica e alla gestione delle richieste farmaceutiche edeconomali

Benefici per l’azienda:Gestione razionale ed efficace di una delle parti più rilevantidell’attività aziendale

Schede di analisi strategica –Staff e servizi amministrativi

La sezione anagrafica è stata compilatadalla direzione amministrativa

La sezione delle attività esistenti e deglisviluppi strategici è stata somministrata adogni UO amministrativa e la sintesi finaleha permesso l’elaborazione delle linee disviluppo strategico dell’area amministrativae di staff secondo un processopartecipativo

Schede di analisi strategica –Staff e servizi amministrativi (1/2)

Sezione Anagrafica e attività esistentiA.1 Elenco delle macro-funzioni enumero del personale dedicato

A.2 Elenco Progetti in corso/avviati

A.3 Elementi di integrazione:con altre UUOO amministrative e sanitariedell’azienda (clienti interni e fornitori interni)

con enti diversi dall’azienda

Schede di analisi strategica –Staff e servizi amministrativi (2/2)

Sezione B – Analisi dell’ambienteEvoluzione dell’ambiente interno (ad es. globalservice)Evoluzione dell’ambiente esterno (ad es. unioniacquisti, aree vaste, ecc.)

Sezione C – Ipotesi di sviluppo strategicoQuali cambiamenti devono essere attuati peradeguare la propria struttura organizzativa eoperativa all’evoluzione ambientale rispetto alla:

Reingegnerizzazione dei processi interniIntegrazione con le altre strutture organizzative

Quali sono gli strumenti a supporto di tali processi dicambiamento?

ESEMPIO

Sezione anagrafica:Esplicitazione clienti/fornitori interni

CLIENTI INTERNI FORNITORI INTERNI

Costruzione matrici di interdipendenza:tra le stesse UUOO amministrative e di staff

tra UUOO amministrative e altre articolazioniorganizzative dell’istituto

tra UUOO amministrative e altri enti

Matrice delle interdipendenze con articolazioni organizzative aziendali

DIR DIR DIR DIR UUOO SERVGEN SAN SCI AMM LAB SAN ASSIST FARMA

Risorse Umane

Bilancio

SIR

Attività economali

Patrim. Att. Tecn.

Am.vo Ricerca Scient.

Controllo di Gestione

URP

Affari Ist.li

Marketing

Delibere Segreteria DA

Prest. Econ. Ricovero

Prest. Ambulatoriali

Prevenzione

Educazione salute

Logistica, attr. e comfort

Biblioteca Scient.

Matrice delle interdipendenze con altri enti

Altre LivelloMinistero Aziende Istituzional Enti

RER salute Sanitarie Sovraziendale Pubblici Enti privati

Risorse Umane

Bilancio

SIR

Attività economali

Patrim. Att. Tecn.

Controllo di Gestione

URP

Affari Ist.li

Marketing

Delibere Segreteria DA

Prest. Econ. Ricovero

Prest. Ambulatoriali

Prevenzione

Educazione salute

Biblioteca Scient.

Servizio Gestione Personale

Criticità/

Opportunità

Necessità disoddisfare lerichieste dei clientiinterni in modoefficace edefficiente

Necessità dicoordinamentocon altre UUOO

Hp Interventi di sviluppo

- Riorganizzazione dellastruttura organizzativadell’UO RU con lasuddivisione in due aree(Area giuridica edeconomica)

Integrazione tra settoreformazione e il ServizioAssistenza

Integrazione della UOpersonale con UO CdG perdati su personale a fini delbudget

Integrazione tra i servizi incaso di preparazione diprogetti innovativi (es.Banca dell’Osso)

Come? (condizioni organizzative)

-Unificazione dei due settori “Assunzioni epiante organiche” e “Atti e certificazioni emobilità”

- Coinvolgimento del settore concorsipersonale del comparto, per costituire unsettore Macro, formato da due articolazioniovvero “Concorsi, verifica, sviluppo dellacarriera personale del comparto” e“Assunzioni, certificazioni e gestionedotazione organica”, ove si individuano icoordinatori. Le persone gerarchicamentesubordinate potranno – in un certo periodo ditempo - divenire fungibili, quindi garantireuna più ampia flessibilità nelle procedure direclutamento e assunzione

- Spostamento del settore Contenziosopresso UO Affari istituzionali

-Soppressione del settore “Personalemedico” con distribuzione dei compiti aglialtri settori

- Spostamento del Settore Formazione agliuffici di staff della direzione strategica

-Interventi formativi per il personale coinvoltonei processi di cambiamento

ESEMPIO

Linee di sviluppo strategico:Sviluppo organizzativo della lineamministrativa e degli staff (creazione diun ufficio staff con a capo un responsabiledegli staff, accorpamento di alcuni servizi)

Sviluppo di un nuovo sistema informativo-informatico a partire dalle matrici delleinterdipendenze

Schede analisi strategica

Vantaggi:Strumento flessibile ed adattabile al contesto.

Utilizzabile nella predisposizione sia del pianostrategico aziendale sia delle macrostrutture.

Si fonda su un approccio di tipo partecipativo allapianificazione strategica.

Criticità:Elaborare una sintesi di spinte strategichecontrapposte.

Tralasciare le problematiche di tipo operativo edevidenziare gli sviluppi a carattere strategico

L’Architettura del Piano Strategico Aziendale

1.

2.

3.

4.5.

Architettura del Piano Strategico

Logiche e principi di riferimentoStoria ed ereditàFunzioni del Piano StrategicoPrincipi e valoriMissionVisionMappa degli stakeholder

Contesto di riferimentoAmbiente esternoAmbiente interno

Linee di intervento strategicoPolitiche di sviluppo, ridimensionamento,riqualificazione, ecc. dei serviziSviluppo organizzativoMeccanismi operativiUlteriori leve strategiche

Piano degli investimentiPiano economico-finanziario


1. Logiche e principi di riferimento

Storia ed eredità

Funzioni del Piano Strategico

Principi e valori

Mission

Vision

Mappa degli stakeholder

Funzioni del Piano Strategico

punto di riferimento per le decisioni dimedio-lungo periodo

l’impegno che il management propone aipropri professionisti

uno dei principali strumenti dicomunicazione istituzionale (patto neiconfronti degli attori istituzionali diriferimento)

il messaggio che l’azienda propone allacollettività

Principi e valori di riferimento

Universalità dell’accesso

Eguaglianza ed imparzialità

Continuità assistenziale

Sviluppo economicamente sostenibile

Appartenenza al Sistema regionale

Partecipazione ai processi decisionali

Valorizzazione delle risorse umane

Mission

scopo distintivo e ragion d’esseredell’organizzazione:

Tipologia di attività

Tipologia di pazienti

Bacino d’utenza geografico

Priorità valoriali

Immagine aziendale

Mission AUSL PC

TUTELA DELLA SALUTE COME DIRITTO DICITTADINANZA E PRESA IN CARICO DEI BISOGNIDI SALUTE DEL CITTADINO, ESPRESSI IN FORMA

INDIVIDUALE O COLLETTIVA

ATTRAVERSO INTERVENTI APPROPRIATI DIPREVENZIONE, PROMOZIONE DELLA SALUTE,

CURA E RIABILITAZIONE, GARANTENDO I LIVELLIESSENZIALI DI ASSISTENZA, CONSOLIDANDO

L’INTEGRAZIONE TRA ASSISTENZA TERRITORIALEE OSPEDALIERA

IN UNA LOGICA DI CORRETTO ED ECONOMICOUTILIZZO DELLE RISORSE

Mission AO

GARANTIRE AD OGNI CITTADINO, IN QUALSIASICIRCOSTANZA, LA CURA PIÙ ADEGUATA AL

PROPRIO BISOGNO DI SALUTE

ATTRAVERSO LA PRATICA CLINICA INTEGRATA,L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA, LO SVILUPPO

DELL’ECCELLENZA A LIVELLO NAZIONALE NELLEAREE DI SPECIFICO INTERESSE

Mission AOU

IL PERSEGUIMENTO CONGIUNTO DI OBIETTIVI DIDIDATTICA, RICERCA E ASSISTENZA INCOERENZA CON GLI STRETTI LEGAMI

ISTITUZIONALI E FUNZIONALI CON L’UNIVERSITÀE LA FACOLTÀ DI MEDICINA

IN PARTICOLARE, ATTRAVERSO L’ATTIVITÀ DIASSISTENZA E IN CONDIZIONI DI AUTONOMIA,GARANTITA INNANZITUTTO E IN PRIMO LUOGODALLA CAPACITÀ DI MANTENERE UN SOLIDO E

DURATURO EQUILIBRIO ECONOMICO

L’AZIENDA VEDE COME SUA FINALITÀ PRINCIPALEQUELLA DI CONTRIBUIRE ALLE FUNZIONI DI

DIDATTICA E DI RICERCA CHECONTRADDISTINGUONO LA MISSIONE

DELL’UNIVERSITÀ

Mission IRCCS

L’IRCCS HA COME PROPRIA MISSIONE LA CURADELLE PATOLOGIE [MUSCOLO-SCHELETRICHE]

CON METODICHE INNOVATIVE E DI ALTASPECIALIZZAZIONE

IN QUANTO IRCCS È PARTE FONDANTE DELLA SUAMISSIONE LA RICERCA, PREVALENTEMENTETRASLAZIONALE, E LA FORMAZIONE NELLO

STESSO CAMPO BIOMEDICO

Vision

Ciò che l’azienda aspira ad essere nelfuturo e che costituisce il punto diriferimento per la definizione dellepriorità strategiche.

Rappresenta l’obiettivo ultimo,stimolante ed ambizioso, verso il qualeindirizzare le energie aziendali

VisionL’AZIENDA MIRA AD ESSERE:

- UNA DELLE PRIME IN EMILIA ROMAGNA, VISIBILE ERICONOSCIUTA

- AUTOREVOLE NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDERS SIANOESSI LE ISTITUZIONI LOCALI, REGIONALI O LA SOCIETÀ

- AUTONOMA IN QUANTO IN GRADO DI PERSEGUIRE UNEQUILIBRIO ECONOMICO SOLIDO E DURATURO.

- AL SUO INTERNO, SI PROPONE DI ESSERE UNA RETE PROATTIVADI SERVIZI SANITARI, CAPACE DI DARE RISPOSTE APPROPRIATE AIBISOGNI ESPRESSI ED EMERGENTI

- VERSO L’ESTERNO, DI FARE RETE CON LE STRUTTURE SANITARIEE SOCIO-SANITARIE PRESENTI IN RER

- UNA PALESTRA DI TALENTI E ATTRAENTE PER LEPROFESSIONALITÀ DI ALTO LIVELLO.

RUOLO RICONOSCIUTO DI HUB DELLA RETE MUSCOLO-SCHELETRICA REGIONALE

progressiva trasformazione dell’Istituto in struttura dedicata alle altetecnologie, con concentrazione della casistica complessa pianificata a

livello regionale secondo il modello hub and spoke, con reti integrate per iltrattamento della casistica a minore complessità presso altre sedi

COSTRUTTORE PROATTIVO DEL SISTEMA DI OFFERTA REGIONALE

attore primario e promotore di iniziative di innovazione in campo muscolo-scheletrico a livello regionale (anche a livello nazionale ed internazionale)

intensificando progressivamente relazioni inter-istituzionali al fine disviluppare reti professionali ed organizzative finalizzate al raggiungimento

degli obiettivi del SSR

LEADER IN CAMPO MUSCOLO-SCHELETRICO

attraverso la messa a regime della Banca del Tessuto Muscolo-Scheletrico e rivestendo un ruolo primario nella Medicina Rigenerativa

2.

3.

4.5.


Mission e Vision

Contesto di riferimentoAmbiente esterno

Ambiente interno Priorità di intervento

Linee di intervento strategicoPolitiche di sviluppo, ridimensionamento, riqualificazione, ecc.dei serviziSviluppo organizzativoMeccanismi operativiUlteriori leve strategiche

Piano degli investimentiPiano economico-finanziario (di rientro)

4. Piano degli investimenti

Piano degli investimentiInfrastrutturaliTecnologieFinanziamento degli investimenti

PERIODO 2006/2009

ISTITUTO DI RICERCA

OSPEDALE

ESTERNI

ATTREZZATURE E INFORMATICA

TOTALI

FINANZIAMENTIESTERNI

€

€

€

€

€

FONTI PROPRIE

€

€

€

€

€

TOTALI

€

€

€

€

€

5. Piano economico-finanziario (di rientro)

Milionidieuro

Piano di rientro€ 550

€ 530 Costi senza azionidi sostenibilità econom ica

€ 510

€ 490

€ 470

€ 450

€ 430C osti

€ 410

€ 390

€ 370

Finanziam ento

2002 2003 2004 2005 2006 2007

• Le azioni strategiche per il controllo della sostenibilità economica conducono neltempo ad una riduzione del divario tra i costi sostenuti e il finanziamento:

• Da un lato, il PSA contiene azioni per il contenimento dei costi (riduzione spesafarmaceutica, riduzione mobilità passiva, stabilizzazione costi del personale, ecc.)

• Dall’altro, le azioni di sviluppo strategico dei servizi sanitari non vogliono essereunicamente interventi che “generano spesa”; esse, infatti, contengono in gran parteleve implicite di razionalizzazione/liberazione risorse (ad esempio, azioni per ilgoverno della domanda: minori consumi inappropriati, maggiore appropriatezza deiricoveri, economie di scala)

Griglia per l’analisi di Piani Strategici Aziendali (1/2)

Caratteristiche generali PSA

Contenuti del pianostrategico

Funzioni del piano

Processo di pianificazione

Esterna

Interna

- Logiche e principi di riferimento- Analisi ambientale- Linee strategiche

- Interne- Esterne- Duplici

- Top down- Bottom up

Analisi ambientale

- Strumenti- Ambienti indagati

- Strumenti- Aree indagate

Griglia per l’analisi di Piani Strategici Aziendali (2/2)

Linee strategiche

-Mission e contenuti (tipologia di mercato, di domanda, areadi riferimento, filosofia organizzativa, immagine aziendale,

Strategie direzionali

Strategie adattive

Strategie di ingresso

Strategie di posizionamento

Strategie operative

Approccio per la definizione degliobiettivi strategici

ecc.)-Vision-Valori-Ecc.

-Espansione-Mantenimento-Riduzione

-Sviluppo interno (make)-Partnership (connect)-Acquisizione (buy)

-Differenziazione-Leadership di costo

-Strategie organizzative (struttura, meccanismi operativi,ecc.)-Strategie per le risorse umane-Strategie economico-finanziarie-Strategie di comunicazione/marketing-Ecc.

-Quantitativi-Qualitativi-Rimandati alla programmazione ordinaria-Ecc.

1.

2.

3.

5.

IntroduzionePremessaMissionIl percorso logico del piano

L’analisi organizzativaL’assetto organizzativoLe risorse umaneL’analisi dell’attivitàL’analisi dei proventiL’analisi della spesa

L’analisi dell’ambiente di riferimentoIl quadro epidemiologicoIl quadro istituzionaleIl quadro competitivo

OSPEDALE SACCO

4.

6.

La diagnosiI punti di forzaElementi di criticità

Le linee di azione strategicaLe scelte strategiche

Area sanitariaArea dei servizi di supporto

I dati quantitativi

1.

3.

ASL LA SPEZIA

Cosa intendiamo per piano strategico2.

4.

La diagnosiLa situazione economico-finanziariaIl settore ospedalieroIl settore territorialeIl settore amministrativoUn quadro d’insieme

Le linee di azione strategicaLa strategia di fondoLa definizione del livello di spesaLa nuova rete ospedalieraLe tre società misteUna nuova macrostruttura organizzativaIl rilancio del territorio: i nuovi distretti, l’innovazione perMMG/PLSIl riordino del settore amministrativoLo sviluppo degli strumenti manageriali

Conclusioni

Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (1/4)

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC

1. PREMESSA

1.1 Principi di riferimento

1.2 Cos’è il piano strategico

1.3 Le logiche del piano

2. NOTE METODOLOGICHE

3. ANALISI DEL CONTESTO

3.1 Analisi demografica e territoriale

3.2 Analisi epidemiologica

3.3 Aree critiche di approfondimento

3.3.1 Analisi della mobilità

3.3.2 Il sistema di finanziamento

4 VISION E POLITICHE

4.1 Le priorità e l’orientamento regionali

4.2 L’azienda e i suoi rapporti con l’ambiente

4.2.1 Politiche dell’accesso

4.2.2 Politiche dell’innovazione nei servizi4.2.3 Tutela delle fasce deboli

4.2.4 Politiche di governo della domanda

4.2.5 Politiche di difesa e sviluppo delle posizioni competitive4.2.6 Politiche dei rapporti di collaborazione e contracting out4.2.7 Rapporti con interlocutori e attori istituzionali


4.3 L’azienda come sistema4.3.1 Filosofia e modello organizzativo4.3.2 Le persone in azienda4.3.3 Gli strumenti di gestione4.3.4 Politiche di efficienza e razionalizzazione nell’uso delle risorse

5. PIANO DELLE AZIONI5.0 Presentazione5.1 Azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema5.2 Azioni di governo della domanda e dell’offerta

6. QUADRO DELLE COMPATIBILITÀ ECONOMICHE 2002-20066.0 Presentazione

6.1.1 Dinamica del deficit e raggiungimento del pareggio6.1.2 Dinamica delle principali voci di bilancio6.1.3 Dinamica delle principali voci di costo del bilancio


APPENDICE A: PIANO DELLE AZIONIA.0 IntroduzioneA.1 Promozione della salute e prevenzioneA.2 Riorganizzazione delle attività territorialiA.3 Attività ad elevata intensità assistenzialeA.4 Specialistica ambulatoriale e diagnostica strumentaleA.5 Comunicazione, informazione e coinvolgimento dei cittadiniA.6 Modernizzazione, innovazione e tecnologia

APPENDICE B: PIANO DEGLI INVESTIMENTIB.1 PremessaB.2 Le fasi della programmazioneB.3 La rete dell’offertaB.4 Piano pluriennale

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 2005-2007

I cambiamenti occorsi che influenzano il nuovo pianoNuove regole per il sistemaEvoluzione del contesto demograficoRisultati e realizzazioni dell’Azienda che condizionano il nuovopianoAnalisi dei consumi provinciali e distrettualiL’evoluzione della mobilità

Le strategieRafforzamento degli orientamenti strategici già perseguiti nelpiano 2002-04Orientamenti strategici di sviluppo del sistema dei serviziOrientamenti strategici sulle risorse umaneOrientamenti strategici di sostenibilità

Orientamenti strategici per gli investimenti


Le azioni di sviluppoEmergenzaAssistenza Ospedaliera: sviluppo di prodotti di rilevanza sovraziendaleAssistenza ospedaliera: sviluppo discipline critiche nel rapportodomanda/ offerta del territorioLe reti interneLe reti esterneIl territorio

La cronicitàLa prevenzione

Le azioni di governoQualità e AccreditamentoRisk ManagementGoverno dei rischi lavorativiLa comunicazione e il rapporto con i cittadiniGoverno delle risorse umaneFormazioneSviluppo dei sistemi informativi


Le azioni di sostenibilitàRiorganizzazione e riduzione del personale amministrativoTrasferimento in sedi di proprietà con riduzione delle spese peraffittiProposte congiunte con altre ASL emiliane e lombarde allerispettive Regioni di accordi di attuazione dell'intesainterregionale sulla mobilitàCentralizzazione dei laboratori e vendita di prestazioni per iprivatiCentralizzazione delle cucineMagazzini, logistica e distribuzione dei farmaciGare uniche di Area VastaRazionalizzazione distribuzione protesi e ausili territorialiConcentrazione di attività di degenza nei presidi ospedalieriSviluppo ingegneria clinicaRazionalizzazione dei trasporti interniReti di comunicazione telematica


Il piano degli investimentiInfrastrutturali

Tecnologici

Il finanziamento degli investimenti

Il piano di rientro pluriennale

Indice PSA AUSL Piacenza 2009-2011

Le premesseIl piano strategico 2009-2011L’empowerment degli stakeholder e del collegio didirezione

Lo stato attualeGli obiettivi raggiunti nel passatoIl posizionamento strategico dell’AUSL di Piacenza

Il quadro dei consumiApprofondimenti: la mobilitàApprofondimenti: produzione e consumo ospedaliero

Indirizzi regionali e localiLa mission e la vision dell’AUSL di Piacenza al 2011

Indice PSA AUSL Piacenza 2009-2011

Le linee strategicheL’ospedale di prossimità nelle reti hub and spokeLa rete territorialeLa rete sociosanitaria integrata per la cronicità e la non autosufficienzaL’azienda tecnologica e logisticamente avanzataProgrammare ad Area VastaClinical Governance e Risk ManagementPromuovere la sicurezza del lavoro nelle imprese del territorioLo sviluppo del capitale umanoLa matrice delle linee strategiche e delle dimensioni strategiche rilevanti

Le “macro” azioni per linea strategicaL’ospedale di prossimità nelle reti hub and spoke

La rete territorialeEcc.

Sostenibilità economico finanziaria

Il piano degli investimenti

e

Matrice di correlazione tra dimensioni strategiche rilevanti e linee strategiche.

Sviluppoorganizzativo

Messa in rete edintegrazione

EmpowermentStakeholders

SostenibilitàEconomica

ImpattoInvestimenti

L’ospedale diprossimità nelle retihub & spoke

La rete territoriale

La rete sociosanitaria

servizi percorsi

integrata per lacronicità e la nonautosufficienza

L’Azienda tecnologicalogisticamente

avanzata

Programmare ad AreaVasta

Clinical Governance eRisk Management

Promuovere lasicurezza del lavoronelle imprese delterritorio

Lo sviluppo delcapitale umano

Indice Piano Strategico IRCCS Rizzoli

Introduzione: motivazioni e premesse del piano strategico1. Una storia di successo, un presente di eccellenza, un piano

per un futuro di sviluppo importante e sostenibile2. Il senso del Piano Strategico3. Il cambiamento nella continuità4. La struttura del piano strategico

Parte I: fondamenti dello sviluppo strategico dello IOR1. La missione: un luogo di innovazione finalizzata

2. La visione: punto di riferimento e costruttore del sistema3. I principi ed i valori cui si ispira l’Istituto4. Il posizionamento strategico dell’Istituto Ortopedico Rizzoli5. Il punto di partenza

a. La ricercab. La clinica

c. La didattica e la formazione

5.6.

Parte II: Linee di intervento1. Sviluppo dell’attività caratteristica

1.1 L’oncologia muscolo scheletrica1.2 La chirurgia protesica

1.3 La computer aided medicine (impiego del calcolatore inmedicina)1.4 La Medicina Rigenerativa e la BTM1.5 L’Ortopedia generale e Traumatologia1.6 La Patologia Medica Ortopedica

2. Ruolo ed integrazione nel sistema regionale3. Interventi sulla struttura tecnico-produttiva

3.1 Area Assistenziale3.2 Area amministrativa e di supporto tecnico

4. Alcune questioni strategiche in divenireInterventi sulla comunicazione istituzionale

Capitalizzazione e diffusione dei risultati dell’attività diricerca traslazionale e clinica

Parte III: La leva organizzativa1. Un nuovo assetto dipartimentale2. La riqualificazione infrastrutturale

Parte IV: La leva gestionale1. Consolidamento dei sistemi di programmazione e controllo2. La formazione3. Valorizzazione e valutazione del capitale intellettuale4. La centralità del governo clinico5. I sistemi informativi

Parte V: Il piano economico finanziario per il triennio 2007 – 20091. Il governo delle dinamiche economiche di parte corrente2. Il piano degli investimenti

Post-fazione: dal piano al controllo strategico, dal mandato al bilanciodi missione

Gli strumenti dicontrollo strategico“a valenza esterna”

1

Strumenti di feedback strategico

“A valenza interna”: potenziale informativosi manifesta e rileva unicamente per gli“addetti ai lavori”

contabilità direzionale interpretata in otticastrategica;balanced scorecard

“A valenza esterna”: comunicazione erendicontazione nei confronti dellacomunità e degli stakeholders

strumenti di rendicontazione sociale

2

Limiti della contabilità economico-finanziaria

Il bilancio economico finanziario, seppur ingrado di chiarire (ma solo agli addetti ailavori) come sono state utilizzate le risorseeconomico-finanziarie dell’azienda apreventivo e consuntivo, non appare ingrado di comunicare il “valore” prodottodall’azienda stessa in termini di beneficiper la società e per i singoli stakeholders.

3

ACCOUNTABILITY“Esigenza di rendere conto da parte di coloroche hanno ruoli di responsabilità nei confrontidella società o delle parti interessate al lorooperato ed alle loro azioni” (Pezzani, 2003)

Nella PA il concetto di “accountability” si traducenella capacità di creare valore sociale edeconomico in modo correlabile al valore dellerisorse impiegate e darne conto alla società inmodo trasparente ed esaustivo.

4

1.

2.

3.

Strumenti di rendicontazione sociale

Bilancio sociale

Bilancio di mandato

Bilancio di missione

OBIETTIVI

Rendicontare impegni/obiettivi, risultatiraggiunti ed effetti sociali secondo unaprospettiva esterna

Costruire un dialogo con i portatori di interesse

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2.

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Possibili contenuti degli strumenti direndicontazione sociale

Confronto tra gli impegni/obiettivi previsti nel PianoStrategico Aziendale e azioni/risultati concretamenterealizzati

Quantificazione, coerente con i valori di bilancio, dellerisorse assegnate alle diverse categorie distakeholders (ad es. diverse categorie d’utenza)

Indicatori di outcome socio-sanitari influenzatidall’attività dell’ente

Giudizio degli stakeholders sull’operato dell’azienda(raccolto attraverso sondaggi, focus group, rilevazionidi customer satisfaction)

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6.

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8.

Bilancio sociale: caratteristiche1. Volontario

Annuale (logicamente e funzionalmente collegato al bilancio diesercizio)Fruibilità e leggibilità autonoma (dalle informazioni in essocontenute deve essere possibile il formarsi di un giudiziocomplessivo dell’azienda senza rimando ad altri documentiaziendali)Completo e selettivo (deve essere riferito a tutte le attivitàdell’ente senza informazioni di estremo dettaglio checauserebbero un appesantimento del documento)Finalizzato a leggere i risultati dal punto di vista esternoAffidabile (basato su dati ed informazioni oggettive everificabili)Ponte tra passato, presente e futuro dell’azienda (risultati aconsuntivo costituiscono la base per la pianificazione futura)Aperto e sottoposto a giudizio e dialogo da parte deglistakeholders

7

Bilancio di mandatoOrizzonte temporale: mandato politicoNel caso delle ASP si traduce nell’arco mandato delDGIl programma politico è rappresentato dagli indirizzidella Regione, contenuti nei Piani Sanitari regionali, edal Piano Strategico Aziendale che indica le priorità egli obiettivi dall’ASP in modo autonomo e in coerenzacon tali indirizzi.Le attività ed i risultati ottenuti dall’azienda sanitariasaranno sintetizzati e valutati complessivamente altermine del mandatoLa predisposizione di bilanci sociali annuali durantel’arco temporale del mandato favorisce e alimenta laredazione di un bilancio di mandato, ma non ècondizione indispensabile (anche le Aziende che nonhanno mai redatto bilanci sociali possono realizzareefficacemente un bilancio di mandato)

8

Bilancio di missione

Istituito dalla Regione Emilia Romagna con LR29/2004 (art. 6 comma 1). Prevede che le AziendeSanitarie presentino annualmente, unitamente albilancio d’esercizio, il “Bilancio di Missione”.

Finalità:Illustrare gli esiti dell’attività istituzionale svolta dall’aziendaSupportare in modo attivo e dinamico il sistema delle relazionifra l’azienda ed i suoi principali interlocutori istituzionali:Regione e Conferenza territoriale sociale e sanitaria

9

Bilancio di missioneIl bilancio di missione ha le stesse caratteristiche e logica difondo del bilancio sociale, ma è un documento:

Obbligatorioindividua come principali soggetti di riferimento e destinataridel documento solo due categorie di stakeholders: RegioneEmilia Romagna e Conferenze territoriali sociali e sanitarie

Il focus, quindi, è posto sulla rendicontazione del rispettodegli obiettivi istituzionalmente assegnati all’azienda daRER e Conferenza, in una logica più di “governance”regionale che di rendicontazione alla comunità.

La RER ha stabilito uno “schema tipo” di Bilancio dimissione in modo da rendere lo strumento confrontabile trale diverse ASP regionali, ma è comunque un documentoaperto, ossia è possibile integrare il quadro informativo alloscopo di illustrare meglio le performance istituzionaliconseguite dall’azienda e le peculiarità del contesto nel

quale opera10

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Bilancio di missione: la struttura

Presentazione del Direttore GeneraleContesto di riferimentoProfilo Aziendale

Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendaliAzioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, lecompetenze del personale e l’efficienza dellaprogrammazione

Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazioneProgetti per la ricerca e l’innovazione

Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionaleConclusioni del Direttore Generale

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1.

2.

3.

Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (1/2)Presentazione del Direttore Generale: il DG illustra le indicazioniritenute necessarie per poter fruire pienamente delle informazionicontenute nel documento. In particolare, vengono richiamate le finalitàperseguite attraverso la predisposizione del documento, le principaliintegrazioni apportate rispetto al modello standard, i principali eventi.

Contesto di riferimento: volto a cogliere caratteristiche e aspetti delterritorio di afferenza aziendale che incidono sulle scelte programmatorie,influenzano l’andamento dei consumi dei servizi, condizionano ilperseguimento degli obiettivi.

Profilo Aziendale: sono monitorati alcuni caratteri e specificità checontraddistinguono l’azienda nel sistema regionale, relativamente a: (1) lasostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale; (2) l’impattoeconomico (occupazionale e sulle imprese), sociale e culturale sulcontesto territoriale; (3) i livelli essenziali d’assistenza.

Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendali: i macro-obiettivi chel’Azienda si impegna a conseguire in coerenza con la pianificazioneregionale e gli indirizzi territoriali e le strategie attraverso le quali ha intesooperare e formulare una valutazione di quanto ha realizzato.

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Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (2/2)Azioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, le competenze del personalee l’efficienza della programmazione: si illustrano le scelte aziendali per lavalorizzazione delle competenze aziendali con riguardo alla partecipazione deiprofessionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa, ilrisk management, il sistema di valutazione delle competenze e la formazioneprofessionale.

Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazione: interventi realizzati e leazioni intraprese dall’azienda per potenziare o qualificare il sistema delle relazioni egli strumenti di comunicazione per i cittadini, gli utenti e le loro rappresentanzesociali ed istituzionali.

Progetti per la ricerca e l’innovazione: obiettivi di innovazione tecnologica,organizzativa e gestionale perseguiti, le principali iniziative di ricerca in corso diattuazione, gli investimenti connessi e i benefici attesi.

Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionale: costituisce una parte acontenuto non predeterminato, intendendosi con essa cogliere aspetti salienti e/osituazioni critiche, per il servizio sanitario regionale ed il governo aziendale.L’oggetto della sezione sono, quindi, le azioni e gli esiti conseguiti dall’azienda nelperseguimento di obiettivi che si riferiscono a “fasce di popolazione target” o “areetematiche” di particolare interesse sociale e sanitario. Ogni anno sarà scelta unaparticolare area di approfondimento.

Conclusioni del Direttore Generale: Il DG presenta ai destinatari del documentouna propria valutazione sull’azione istituzionale dell’azienda. Inoltre, il DG dovràevidenziare attraverso una “analisi degli scostamenti” quali sono state le modificherispetto agli obiettivi posti inizialmente.

IL BUSINESS PLANContenuti, processo e finalità

“Un uomo che haun’idea nuova è unosvitato finchéquell’idea non hasuccesso”

Nuova opportunità di business

Un’idea può trasformarsi in un’opportunitàdi business se:• fattibile• orientata alla creazione di valore• caratterizzata da un target/mercato certo• ha come oggetto:

Innovazione, nuovo servizio,miglioramento servizio esistente,imitazione servizio già esistente ma in unmercato non saturo

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Esempi

-Progetto di educazione alimentare in ambiente scolastico (finanziamenti, strumenti, fattibiltà, risorse…)-Lancio di un nuovo prodotto dietoterapeutico che soddisfi le esigenze nutrizionali di una fascia particolare di popolazione (es. pane senza glutine arricchito in fibra e con ridotto contenuto di grassi)

Come valutare idea di successo

E’ un’opportunità per la creazione di valore?Quali sono le principali incertezze? Sono gestibili?Ho il team adatto o lo devo costruire? Quali sono lefigure di cui ho bisogno?Qual è la formula imprenditoriale più adatta a rendereconcreta l’idea di business?Che caratteristiche ha la concorrenza nel settore?Il target di riferimento è sufficientemente ampio eaccetterà il nuovo servizio?Quali e quanti investimenti sono necessari? Entroquando i flussi di cassa consentiranno di coprire gliinvestimenti sostenuti?E’ possibile uscire dal business o trovare soluzionialternative?

Le leve della Formula “Imprenditoriale”

[adattamento da Coda, 1984]

La F.I. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

i “mercati” cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, ilsistema competitivo in cui è inserita l’azienda;il sistema degli attori sociali, a cui offre prospettive divalore/utilità e a cui chiede contributi e consensi, in relazione alleloro aspettative nei riguardi dell’azienda e al loro potere d’influiresulla vita della stessa;i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l’ offerta,ovvero il “sistema di prodotto” dell’azienda;l’assetto tecnico e logistico attraverso cui si realizza l’attività“produttiva”l’assetto organizzativo che consente all’azienda di svilupparequella certa offerta e di rapportarsi con gli attori sociali sulla basedi quella certa proposta progettuale d’insieme;

Nel governo strategico delle aziende la valutazionedella “Formula Imprenditoriale” occupa una posizionecentrale.La gestione strategica si distingue da quella“operativa” perché in luogo di assumere come “data”la filosofia organizzativa di fondo e di occuparsi difarla funzionare nel modo più efficiente, la mette indiscussione e ne cura (se del caso) il cambiamento.Quindi, qualsiasi attività di gestione strategica prendel’avvio dal cercare di capire quale è l’attuale Formula,di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelleloro linee di fondo, le eventuali necessità dirinnovamento della stessa.

NOTA:

Cos’è un business plan?

Il business plan è una descrizioneaccurata, coerente e concisa (30-40 pag.)dell’iniziativa imprenditoriale e delle sueaspettative.Riporta fatti concreti e dati quantitativi perdimostrare il potenziale dell’opportunitàimprenditorialeRiporta informazioni riguardo l’azienda el’imprenditore, la formula imprenditoriale,le prospettive economiche, i rischiconnessi

Perché scrivere un BP

Strumento di presentazionePer comunicare la nuova idea di business raccogliere risorse finanziarie (banche, finanziamentiagevolati) e umane

Strumento di analisi e di apprendimentoPer rendere concreta l’idea dell’imprenditore comprendere il business nella sua complessità

Per identificare incertezze e rischi anticipare glieventi per immaginare soluzioni alternative

Per favorire il controllo e la gestione del business piani di azione, risorse, milestones

• Il Business Plan è un documento che simula, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni d’investimento, supportate e motivate da un’analisi e da una valutazione accurata delle variabili fondamentali che incidono sulla riuscita di un’idea imprenditoriale.

• La simulazione preventiva degli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni d’investimento è un’operazione indispensabile che mira a verificare i rischi, l’effettiva opportunità dell’iniziativa nonché la sua fattibilità.

• I risultati economico-finanziari d’impresa, però, non sono altro che il naturale evolversi delle azioni imprenditoriali, nel contesto della rispettiva organizzazione aziendale e nel proprio mercato di riferimento, con i vincoli dettati dai mercati finanziari e dall’ambiente socio-economico che ci circonda.

125

E’ uno strumento per:

• pianificare l’evento• identificare e condividere gli obiettivi e le finalità• coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni• reperire fonti di finanziamento• una comunicazione completa ed efficace• fornire linee guida e vincoli per la pianificazione e

gestione operativa dell’evento • chiarire i ruoli nella struttura che gestisce l’evento

126

• Non bisogna confondere il Business Plan con i budget. Il budget è uno strumento del B.P., così come lo è il piano di marketing, l’analisi del punto di pareggio o qualsiasi altro strumento utilizzato per analizzare, misurare e valutare le variabili che incidono sulla vita d’impresa.

• Il B.P., nel caso diventi operativo, è, inoltre, lo strumento principe della gestione aziendale quotidiana, e un utile strumento del controllo a consuntivo della gestione trascorsa.

127

Il BP:

• Esplora tutti gli aspetti dell’operazione• Esamina le conseguenze di– Scenari alternativi– Strategie diverse

• Definisce i fabbisogni di risorse umane e finanziarie e le modalità di acquisizione

• Analizza la sostenibilità economica e la fattibilità finanziaria

• E’ uno strumento di apprendimento

128

Obiettivi e contenuti

BUSINESSPLAN

Comprensione ambiente esterno

Analisi di fattibilità finanziaria e di attrattività economica

investimento, (sia ampliamento di attività esistente, sia nascita

di nuova iniziativa)

Definizione vision e mission perseguita e obiettivi perseguiti

(business idea)

Formulazione scelte strategiche su mercato, prodotto,

tecnologie e determinazione piano operativo (modello

creazione valore)

Rappresentazione profilo di rischio (what if analysis e

scostamenti)

Definizione assetto organizzativo Valutazione fonti

di finanziamento

Articolazione annuale del piano

finanziario

Interpretazioneprevalente

Requisiti per un buon BP

• I format possono essere diversi ma è importante che il BP sia:– basato sui fatti– obiettivo– internamente coerente– ben scritto (chiaro)– sintetico – caratterizzato da una struttura e un formato coerente con i

destinatari del documento

130

3 ordini di domande

Che cosa?Sistema prodotto/servizio

A chi? Mercato/target di riferimento esistema competitivo

Come? Struttura aziendale eproiezioni economico-finanziarie

Sezioni del BP (1)

Executive summary visione di sintesi delprogetto imprenditoriale

1. L’impresa (ubicazione, storia, forma ecomposizione societaria, principali datieconomico-finanziari, legami/collaborazionicon altre aziende)

2. Il gruppo imprenditoriale (componenti ebackground, posizioni chiave)

3. Il mercato/target riferimento (dimensioni eprospettive di sviluppo della domanda,segmentazione del mercato, analisi deibisogni emergenti)

Sezioni del BP (2)4. La concorrenza (profilo dei principali

concorrenti, come superare barriereall’entrata, principali limiti dell’offerta deiconcorrenti, prodotti/servizi sostitutivi,concorrenti potenziali)

5. I fornitori (identificazione fonti diapprovvigionamento, caratteristiche fornitori,potere contrattuale)

6. Il prodotto/servizio offerto (descrizionebisogno da soddisfare – latente o consolidato,diffuso o concentrato –, caratteristiche delservizio core e accessorie, immagine, ecc.

Sezioni del BP (3)

7. Il piano di comunicazione/marketing(descrizione segmenti/target,comunicazione, previsioni quantitativesull’erogazione del servizio)

La segmentazione del mercato è essenziale per scegliere il posizionamento aziendale. I clienti non sono tutti uguali, hanno bisogni, aspettative e comportamenti diversi. Un compito fondamentale del Marketing è di scoprire le differenze che esistono tra gruppi diversi di clienti (segmentazione del mercato) per poi individuare quelli ai quali rivolgere la propria offerta. Naturalmente, la scelta del segmento da servire deve essere fatta tenendo conto dell’attrattività dei vari segmenti e della capacità competitiva che l’azienda può esprimere in ciascuno di essi.Riuscendo a soddisfare un determinato segmento di clientela in maniera molto precisa si ottengono dei grandi vantaggi:• ci si differenzia dalla concorrenza • si evita (o, almeno, si attenua) la logica della competizione sui prezzi • si migliora la redditività aziendale

Sezioni del BP (4)

8. La struttura aziendale (scelte di make,buy o connect, localizzazione, strutturaproduttiva – tecnologie, organizzazionespazi e logistica –, ricerca e sviluppo,struttura organizzativa, meccanismioperativi)

Sezioni del BP (5)

9. Le proiezioni economico-finanziarie (pianodegli investimenti e fonti, bilanci previsionali,principali indici di bilancio, prospetto dei flussidi cassa previsionale, punto di pareggio)

10. Assunzioni chiave e potenziali rischi(scenari di riferimento)

11. Rapporti con il destinatario del BusinessPlan (che cosa si offre, cosa si chiede)

12. Eventuali allegati (Curricula, schedetecniche, dettaglio costi e investimenti, ecc.)

Suggerimenti per la stesura del BP

Coinvolgere esperti esterni su aspetti critici chenon si è in grado di padroneggiareIl BP deve essere breve (mai più di 40 pag.)Organizzare e stendere BP in modo chiaro(copertina con titolo e contatti, indice, sequenzalogica paragrafi, grammatica corretta e frasichiare e concise, ecc.)Evitare esagerazioniSottolineare i rischi critici ed eventuali azionialternativeFornire evidenza delle competenze del teammanageriale

Un caso: organizzazione dell’ ambulatorio

nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del

paziente IMA (infarto miocardico acuto)

138

Il processo di pianificazionestrategica

• Generazione dell’idea• Fattibilità e coerenza strategica• Prima verifica• Business Plan• Seconda verifica• Implementazione

139

Un format per un percorso integrato di riabilitazione

cardiologica (riabilitazione nutrizionale)

• Executive summary• Presupposti e storia• Scopi e obiettivi del servizio • Fabbisogni e strutture• Impatti sull salute• Aspetti etici e di good practice• Struttura organizzativa • Gestione del servizio e strutturazione manageriale• Piano di comunicazione• Piano finanziario e analisi economica• Analisi dei rischi• Monitoraggio della performance• Benefici per i diversi stakeholder• Appendici

140

141

Executive summary

• Scopo del Business Plan: organizzazione ambulatorio nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del paziente IMA (infarto miocardico acuto)•Fabbisogno risorse (dietista esperto, team multidisciplinare esperto)• Esperienza pregressa nel centro ospedaliero• Management e rete di contatti nelle ASL/centri di cura privati/associazioni dei pazienti o di volontariato• Breve descrizione delle attività e dei benefici associati/indotti(outcome del paziente inserito nel percorso multidisciplinare, rispetto al pz seguito dal singolo specialista)• Implicazioni operative in caso di attivazione servizio/percorso• Timelines/Milestones

Presupposti e storia

• Storia e background della struttura• Riconoscimenti, attività di ricerca, didattica,

prevenzione• Organizzazione dell’ U.O.• Amministrazioni e autorità coinvolte• Opportunità economiche, sociali e di sviluppo• Livello di integrazione con i servizi territoriali (presa

in carico del pz, continuità assistenziale)• Percorsi già attivi, esperienza pregresse

142

Scopi ed obiettivi

• Finalità strategiche fondamentali• Obiettivi degli stakeholder• Risultati attesi (riduzione incidenza eventi ischemici acuti-

prevenzione primaria-, miglioramento outcome pz )

143

Fabbisogni e strutture• Impianti e strutture• Trasporti,• Sicurezza• Infrastruttura comunicativa• Ospitalità• Volontari

Impatti sulla salute

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1. Pazienti in carico2. Popolazione a rischio3. Educazione alla salute (medicina di iniziativa)4. imprese operanti nel settore alimentare, wellness-

wellbeing5. sanità

Etica e good practice

145

Il Business Plan dovrebbe contenereuna sezione dedicata alla affermazionedelle pratiche eccellenti ed eticamente corrette ,attingendo alle linee guida internazionali

Struttura organizzativa

146

• Definizione contratti• Attribuzione responsabilità e definizione deleghe• Gestione rapporti con supporter e partner• Gestione relazioni con gli sponsor/ fornitori

Gestione del servizio:Management

147

• Risorse umane e loro competenze• Ruoli e responsabilità• Reporting • Incentivi, premi e retribuzioni• Organigramma• Definizione rapporti di linea e staff• Identificazione aree di debolezza e sostituti• Timetable

Fattori di rischio

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Rischio:• Operativo• Organizzativo• Reputazione• Legale• Finanziario• Terze parti

Monitoraggio dei risultati

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• Misurazione delle performance • Programmazione delle attività• Responsabili controllo e reporting• Obiettivi finanziari, operativi • Orizzonte temporale

Allegati

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• Glossario• Organi di governo• Linee guida (guidelines)• Organigramma• Budget• Piano di marketing• Analisi dell’impatto economico• Piano di sviluppo economico• Impatto sulla popolazione/outcome

Analisi scenari• Individuazione dell’orizzonte temporale• Formulazione ipotesi e stima distinta costi/ricavi nei

diversi anni• Analisi sensitivity: stima del caso base, del caso

peggiore e del migliore

151

modulo di strategia. alcuni concetti definizione di strategia la strategia è larte della guerra, la...

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