módulo de proyectos
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OCIOEDUCATIVOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICADEL ECUADOR SEDE AMBATOMÓDULO DE
INVESTIGACIÓNEDUCATIVA
EL MARCO LÓGICO Y EL ENFOQUE INTEGRADO
EN LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS
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TABLA DE CONTENIDOSIntroducción............................................................................................................
Objetivo de! te"to................................................................................................
PRIMERA UNIDAD...............................................................................
#LA SITUACI$N SOCIAL % LOS &'O%ECTOS &A'A EL DESA''OLLO(.....................
). L* itu*ci+n oci*! , !o -ro,ecto -*r* e! de*rro!!o....................................
).). Introducci+n..........................................................................................
)./. Lo -ro,ecto oci*!e...........................................................................
).0. Se -ueden e!i1in*r !* de2cienci*.......................................................
).3. L* 4eti+n de! cic!o de un -ro,ecto........................................................
).5. E! en6o7ue inte4r*do..............................................................................
SEGUNDA UNIDAD.............................................................................................
8LAS 9ASES DEL CICLO DE UN &'O%ECTO8............................................................
/.). L* ei 6*e de! cic!o de un -ro,ecto.......................................................
/.).). L* -ro4r*1*ción..................................................................................
/.)./. L* identi2c*ción...................................................................................
/.).0. L* intrucción.......................................................................................
/.).3. L* 2n*nci*ción.....................................................................................
/.).5. L* ejecución.........................................................................................
/.).:. L* ev*!u*ción.;.....................................................................................
/./. 9*ctore 7ue deter1in*n e! <"ito de un -ro,ecto.......................................
/./.). Adecu*d* -!*ni2c*ción........................................................................
/
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/././. E! e7ui-o co1-etente , con buen* vo!unt*d.......................................
/./.0. Su2ciente c*-*cid*d or4*ni=*tiv*.......................................................
/./.3. &rob!e1* re*!e *bord*do -or e! -ro,ecto.......................................
/./.5. 'e-eto de !o co1-ro1io de !* di6erente -*rte.........................
0; *n>!ii de itu*ci+n.......................................................................................
0.). Condicione -revi*................................................................................
0./. An>!ii de -rob!e1*.............................................................................
Di*4r*1* de -rob!e1* ?eje1-!o@..........................................................
Di*4r*1* de -rob!e1* ?eje1-!o@..........................................................
0.0. An>!ii de objetivo...................................................................................
Di*4r*1* de !o objetivo ?eje1-!o@..........................................................
Di*4r*1* de !o objetivo ?eje1-!o@.........................................................
0.. An>!ii de etr*te4i*................................................................................
An>!ii de !* etr*te4i* ?eje1-!o@...........................................................
An>!ii de etr*te4i* ?eje1-!o@...............................................................
0.5. &!*ni2c*ci+n................................................................................................
0.5.). Introducci+n.......................................................................................
E! 6or1*to de!1*rco !+4ico...............................................................
0.5./. Decri-ci+n de! 1*rco !+4ico ...........................................................
Objetivo e-ec2co............................................................................
'eu!t*do.......................................................................................
Activid*de.......................................................................................
Indic*dore objetiv*1ente veri2c*b!e.............................................
0
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Medio..............................................................................................
Coto...............................................................................................
Lo u-ueto...................................................................................
0.5.0. L* !+4ic* de !* intervenci+n..............................................................
Identi2c*ción de !* !ó4ic* de !* intervención...................................
L+4ic* de !* intervenci+n.................................................................
Identi2c*ción de! objetivo e-ec2co..............................................
Identi2c*ción de !o objetivo 4ener*!e........................................
Identi2c*ción de reu!t*do............................................................
Identi2c*ción de !* *ctivid*de....................................................
Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( )..................................
0.:. Lo u-ueto.............................................................................................
Lo u-ueto.............................................................................................
A-reci*ci+n de !o 6*ctore e"terno..........................................................
Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d(/..............................................
CUARTA UNIDAD.................................................................................................
Lo 6*ctore de vi*bi!id*d objetivo e-ec2co...................................................
3. Lo 6*ctore de vi*bi!id*d..............................................................................
3.). cu>ndo e conider* 7ue un -ro,ecto e vi*b!eF..................................
Eje1-!o 1ejor*1iento de !* eco!*rid*d 0.............................................
3./ !o indic*dore objetiv*1ente veri2c*b!e.............................................
3.0 !* 6uente de ver2c*cion........................................................................
Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( 0..........................................
3
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L* condicione -revi*..........................................................................
3.3 recuro , coto de un -ro,ecto............................................................
3.5 !o *ctore de !* intervencion..................................................................
Eje1-!o #1ejor*1iento de !* eco!*rid*d( 3...........................................
3.:. Crono4r*1* de *ctivid*de...................................................................
Crono4r*1* de *ctivid*de..................................................................
M*rco !ó4ico -*r* !* -reent*ción de -ro,ecto....................................
QUINTA UNIDAD.................................................................................................
#LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESA''OLLO DE UN &'O%ECTO(.....................
L* to1* de deciione en e! de*rro!!o de un -ro,ecto.....................................
5.). &rinci-io bico...................................................................................
5./. L* -rinci-*!e deciione 7ue H*n de to1*re.....................................
5./.). L* -ro4r*1*ción...........................................................................
5././. L* identi2c*ción............................................................................
L* intrucción.....................................................................................................
5./.3. L* 2n*nci*ción.............................................................................
5./.5. L* ejecución.;...............................................................................
5./.:. E! e4ui1iento.............................................................................
5./. !* ev*!u*ción.................................................................................
5.0. Nueve re4!* bic* en !* to1* de deciione.....................................
SEXTA UNIDAD................................................................................................
Lectur* co1-!e1ent*ri*.................................................................................
:./. TJr1ino de re6erenci* -*r* e! concuro de -ro,ecto -*r* e!1ejor*1iento de
5
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*1biente !*bor*!e en !* re-Kb!ic* de cHi!e........................................
:.0. Có1o H*cer 7ue 6uncione !* *d1initr*ción de -ro,ecto...................
9uente e-eci*!e de di2cu!t*de......................................................
:
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&'ESENTACIÓN
El Marco Lógico es, en la actualidad, una importante herramienta para el diseño y
evaluación de proyectos. Si bien nació como una exigencia de las agencias de
cooperación que financian proyectos de desarrollo, ha sido asimilado y aprovechado,
en general, por los procesos de formación de personal que trabaa en proyectos de
desarrollo porque proporciona elementos obetivos que contribuyan al diseño de un
proyecto desde la realidad obetiva.
!gualmente, el Marco Lógico contribuye a que el equipo, dirigido por el gerente de unproyecto, piense estrat"gicamente al momento de diseñarlo, estableciendo los
impactos que se espera y la forma de medirlos desde el propio equipo, lo cual supera
la tradicional concepción de que la evaluación, para que sea v#lida tiene que ser
externa, cuando en verdad es un componente de la calidad y eficacia que sebe ser
asimilado naturalmente al interior del equipo y empleada como una herramienta para la
toma de decisiones.
Este texto, unto con la compilación reali$ada sobre %iseño de proyectos y el texto
sobre el Mapa Estrat"gico, constituyen un conunto de materiales muy &til para el
'rograma de Maestr(a porque enfati$an, simult#neamente, en una visión humanista de
los participantes y en el conocimiento y aplicación de herramienta t"cnicas, una
estrategia de transformación de vida de las comunidades y organi$aciones.
Sin embargo, es fundamental reiterar que, como en todas las a"reas del conocimientos
y, particularmente, en los #mbitos t"cnicos, hay una multiplicidad de modelos,
herramientas y formatos que se encuentran a disposición de los participantes en las
diversas fuente de consultas, a las cuales los remitimos para ampliar y colocar otros
aportes en este y en todos los temas que se desarrollan a lo largo de la Maestr(a en
)erencia de 'royectos Educativos y Sociales.
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INT'ODUCCIÓNLa iniciación de una nueva era en la vida de la humanidad, en la que el conocimiento y
la información ha ido reempla$ando progresivamente el papel que ugaban los recursos
naturales, la fuer$a de trabao y aun el propio capital en la generación de la rique$a y
en la distribución del poder en la sociedad, ya no es una utop(a porque la sociedad del
conocimiento y la información ha aparecido de una manera tan contundente que esta
modificado los patrones del comportamiento de la sociedad, las relaciones entre los
grupos humanos, los mecanismos de poder y la autoridad en fin, todos los elementos
que hacen posible la creación de un nuevo paradigma cultural.
Este nuevo paradigma cultural est# signado por el desarrollo extensivo de la tecnolog(ainform#tica y telem#tica, por el amplio uso de la biotecnolog(a y por la intensiva
producción y distribución de conocimientos e informaciones, los cuales pueden llegar
hasta los m#s remotos confines de la *ierra o a los grupos humanos m#s apartados e
ignorados de la manera m#s f#cil y gratuita y tratar los temas y los asuntos de la m#s
amplia variedad y los aspectos m#s insospechados. Seg&n +lvin *ofler, Los
conocimientos y las informaciones son infinitamente ampliables, no se desgastan, sino
que al contrario pueden producir m#s conocimientos e informaciones.
La sociedad del conocimiento tambi"n va a modificar a corto pla$o de organi$ación del
trabao, porque hay la tendencia y reempla$ar las tradicionales pir#mides
organi$acionales- en las que el personal menos calificado estaba en la base y era el
mayoritario, pero tambi"n era el que obten(a menos salarios, en tanto que
progresivamente la pir#mide se iba acortando, es decir, permit(an que un menor
n&mero de personas con mayores calificaciones y menores salarios estuviese en la
c&spide.
oy se piensa que la inteligencia no puede estar concentrada sólo en la c&spide de lapir#mide sino que debe estar distribuida equitativamente en todos los estadios del
proceso, sea este social, cient(fico o productivo. Esta nueva concepción permite que el
teido de las relaciones de la autoridad no tenga una concepción vertical, sino que se
privilegien las relaciones hori$ontales, de manera que se forman espont#neamente
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redes disciplinarias o interdisciplinarias en las que predominas los principios de
solidaridad, de trabao compartido y de cooperación interna.
%e esta forma se produce un proceso de mayor igualdad entre los miembros de un
sector incluido por la tecnolog(a, as(, las unidades de producción del conocimientos se
convierten en subconuntos homog"neos de un proceso creativo mucho m#s amplio.
Sin embargo, los cient(ficos sociales han prevenido la posibilidad de una gran
contradicción que puede producirse en el sistema, que es la de generar
simult#neamente fenómenos de igualdad y desigualdad de mayor homogeneidad y
mayor diferenciación. Estos fenómenos se originar#n fundamentalmente por dos
factores, el uno es el relativo a los niveles de acceso a la educación o a las
posibilidades de recibir una educación de mayor o menor calidad y el segundo son lasoportunidades de empleo.
/n elemento que hace posible la eliminación o atenuación de estos enfoques
discriminatorios es la mayor disponibilidad de información y conocimientos, puede ser
una de las bases estrat"gicas de una acción social m#s efica$ para el logro de la
usticia. 'or ello, se piensa que las instituciones educativas, los educadores, los
intelectuales y los que, en general forman parte del sistema educativo ocuparan un
lugar central en los procesos de producción y distribución del conocimiento y la
información y, por lo tanto podr#n definir muchas orientaciones de estos proceso
sociales.
+ uicio de 0uan 1arlos *edesco Este an#lisis ponen en evidencia la importancia
crucial que adquieren hoy la definición de pol(ticas educativas que garanticen a todos
una educación de muy buena calidad. *ener acceso a una educación de este tipo se ha
convertido en la condición necesaria de cualquier estrategia de cohesión social, de
participación pol(tica, de ingreso al mercado de trabao y desarrollo de las
competencias b#sicas que 2permitan a cada uno la construcción de sus opciones devida3. 4 el mismo autor señala que5 Ser# preciso desarrollar con m#s fuer$a que
nunca la confian$a en la capacidad de aprendi$ae de todas las personas,
particularmente de aquellas que nacen en contextos de pobre$a y precariedad social3.
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Sin embargo los mismos cient(ficos sociales han advertido sobre la posibilidad de la
creación de un mundo bipolar, en el que, por un lado, se den todos estos fenómenos
de gran difusión y utili$ación conocimiento y la información, por otro, inmensas capas
de seres humanos sin ninguna posibilidad de acceso a los elementos que hacenposible el bienestar humano, es decir, sin los servicios b#sico indispensables, sin
posibilidades de empleo, con ingresos que apenas permiten la sobrevivencia. La
contradicción estar(a en que la aldea global3 no es para todos, los controles para
acceso a los pa(ses desarrollados se multiplican, la inform#tica, los sat"lites, la
biotecnolog(a, los avances de la gen"tica y todos los elementos que constituyen la
esencia del nuevo milenio siguen siendo privilegio de unas "lites.
La cooperación internacional, exteriori$ada en la posibilidad de que algunos
excedentes financieros de los pa(ses ricos sean utili$ados en beneficio de los m#s
necesitados, pretende, por un lado, atenuar los grandes desniveles existentes entre
pa(ses ricos y pobres, pero tambi"n es una oportunidad 2para poner en pr#ctica
tambi"n ciertos fundamentos de la solidaridad internacional. El criterio de la
cooperación externa no es el de ofrecer dadivas que sirvan para paliar las necesidades
del momento, sino permiten el crecimiento de las comunidades m#s pobres, meorar
los sistemas educativos, ampliar los servicios de salud, organi$ar meor los sistemas
previsionales, a fin de que estas comunidades aprendan a utili$ar bien sus recursos,
propendan al uso de mecanismos y estrategias de organi$ación comunitaria, tomen
conciencia de sus potencialidades y, por medio de la cooperación, sean capaces de
dar el salto definitivo para romper los c(rculos de la pobre$a y la desesperan$a.
El instrumento que se ha generali$ado para hacer efectiva la cooperación internacional
y a&n la de car#cter interno, es el de la elaboración de proyectos para el desarrollo, los
cuales permiten abordar los problemas m#s sensibles de las comunidades mediante un
proceso de planificación y de uso ordenado y racional, de los recursos de la
cooperación, con el apoyo de una contraparte que permiten valori$ar los activos conlos que cuenta el grupo beneficiario.
En el contexto del proceso de redacción de proyectos para el desarrollo, la elaboración
de un M+617 L8)!17 ha sido adoptada por la mayor parte de organismos
internacionales, los mismos que han encontrado en esta metodolog(a un sistema
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coherente de identificación de los problemas y de b&squeda de las soluciones
apropiadas para los mismos.
Esta metodolog(a que nació en la d"cada de los años setenta con los auspicios de los
organismos internacionales, como el +!% y el 9anco !nternacional de %esarrollo, se ha
extendido profusamente por todas las agencias de desarrollo, al punto que la mayor
parte de ellas tiene su propia versión. !nicialmente se aplicó a proyectos productivos y
de construcción de infraestructura b#sica, pero luego se ha utili$ado para planificar
proyectos sociales, de modo que hoy tiene una utilidad en todos los campos de la
actividad humana.
La /nión Europea publicó en :;;< un Manual titulado )estión del 1iclo de un
'royecto, un Enfoque !ntegrado y Marco Lógico3 el cual ha tenido una ampliautili$ación en todo el proceso de cooperación y asistencia t"cnica que ofrece este
organismo. El documento que se presenta a continuación ha sido elaborado sobre la
base, tanto de la estructura, como de la conceptuali$ación del Manual de la /nión
Europea. Esta influencia se debe a que el autor de este documento trabao por algunos
años como contraparte de un proyecto que la /nión Europea llevó a cabo en +m"rica
Latina. Sin embargo, es conveniente aclarar que todas las explicaciones y los eemplos
que se presentan en este documento son producto de la experiencia del autor en el
diseño y eecución de proyecto para el desarrollo.
El documento que se pone a consideraciones de los lectores tiene un doble propósito,
por un lado, busca ofrecer instrumentos de trabao para que quienes preparan los
proyectos puedan contar con una documentación de f#cil acceso y de lectura
comprensiva, pero, adem#s, tiene la intención de preparar el elemento humano
especiali$ado para la elaboración y diseño de proyectos, puesto que nuestro pa(s
pierde muchos recursos porque no sabe utili$ar apropiadamente la cooperación
internacional y cuando esta llega, lo primero que hacen los financiadores o
responsables de los proyectos es contratar t"cnicos extraneros para que los diseñen
siguiendo los lineamientos de los organismos internacionales, cuando esa tarea podr(a
estar perfectamente en manos de t"cnicos nacionales.
=uito, :> de Septiembre de ?@@: EL +/*76
))
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OBETIVOS DEL TETO
• 'roponer el desarrollo del M+617 L8)!17, como instrumento de trabao y un
m"todo de an#lisis que permite presentar en forma sistem#tica y coherente los
obetivos y sus relaciones de causalidad con los problemas, los resultados y las
actividades de un proyecto.• /tili$ar el Enfoque !ntegrado en la elaboración de proyectos para definir los
supuestos exteriores y las condiciones previas, as( como los elementos internos
que hacen posible el cumplimiento de los obetivos.• %esarrollar un eemplo de aplicación de la metodolog(a del M+617 L8)!17 en un
caso correspondiente al sistema educativo ecuatoriano.• 7frecer a los participantes el uso de una metodolog(a y terminolog(a especiali$ada
en el diseño y elaboración de proyectos educativos y sociales.
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&'IME'A UNIDAD
LA SITUACIÒN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA ELDESARROLLO
OBJETIVOS ESPECÌFICOS
Los maestrantes ser#n capaces de5
• !dentificar la importancia de los proyectos educativos y sociales frente a la
problem#tica que afecta a grandes grupos poblacionales de la sociedad actual.• !dentificar las deficiencias m#s frecuentes que se cometen en la elaboración y
eecución de proyectos para el desarrollo educativo y social.• +nali$ar el planteamiento del enfoque integrado en el diseño y elaboración de
proyectos educativos y sociales.
2. LA SITUACIÒN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL DESARROLLO
2.1. INTRODUCCIÒN:
%ebido a la crisis que vive la sociedad 2posmoderna, los problemas sociales se han
agravado a tal punto que la acción del Estado es cada ve$ menos eficiente para
atender los grandes requerimientos de la población, es evidente el creciente deterioro
de la calidad de la vida y el proceso progresivo de empobrecimiento de grandes
conglomerados de la población nacional.
Esta situación se identifica claramente por la aparición de fenómenos sociales en los
que se envuelven numerosos grupos humanos, con la continua migración de
ecuatorianos al exterior en busca de meores condiciones de vida, la eclosión de un
poderoso movimiento ind(gena que reclama mayores reivindicaciones para meorar sus
condiciones actuales, la limitada capacidad adquisitiva que tiene un gran porcentae dela población nacional y otros fenómenos de la misma naturale$a.
Esta problem#tica ha generado, a su ve$, graves deterioros en las acciones sociales
del gobierno y de las organi$aciones dedicadas a las actividades de bienestar social-
una educación p&blica de (nfima calidad, un sistema de salud que no cubre las
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m(nimas exigencias, un sistema de seguridad social en bancarrota, una disminuida
participación de la ciudadan(a en las acciones de meoramiento comunitario, un
sistema salarial inusto y que no cubre las m(nimas necesidades humanas de la mayor
parte de asalariados y una alta tasa de desempleo y subempleo que afecta no sólo alas capas menos instruidas sino tambi"n a importantes grupos de profesionales.
6esulta muy ambiguo y demasiado inusto decir que estos fenómenos obedecen
&nicamente a la posmodernidad. M#s bien las causas que han generado esta
dram#tica situación se puede identificar en los procesos neoliberales de achicamiento
del Estado que ha deado sin su puesto de trabao a miles de ecuatorianos, el pago del
servicio de una deuda externa cada ve$ m#s grande que consume m#s de un
cincuenta 2por ciento del presupuesto del estado, la acción delictiva de un grupo de
banqueros y pol(ticos corruptos que se ha llevado al exterior un cuantioso monto de
los ahorros de la población económicamente activa y la fuga de capitales nacionales y
extraneros frente a la incertidumbre económica del sistema financiero.
Si a ello se agregan ciertos fenómenos que son propios de la posmodernidad, como la
existencia de un mundo bipolar, cada ve$ m#s evidente, como el de que los pobres
cada ve$ son m#s pobres y son m#s y los ricos cada ve$ son m#s ricos y son menos, o
la existencia de ciertos fundamentalismos religiosos y pol(ticos excluyentes, podremos
afirmar que estamos frente a una de las mayores crisis de la historia del pa(s, en laque los procesos de solución se avi$oran lentos, a mediano y largo pla$o.
'ero creemos que el comien$o de este milenio se ha caracteri$ado tambi"n por
traernos algunos elementos positivos que ayudar#n a meorar las condiciones de vida.
/no de dichos elementos es el uso cada ve$ m#s extendido de la tecnolog(a, en
especial de la tecnolog(a de las comunicaciones, como los sat"lites, el internet, las
computadoras, las cuales se han transformado en elementos comunes de la vida
cotidiana y han permitido acortar muchos procesos, meorar los (ndices de rendimiento
y fortalecer las actividades acad"micas, administrativas, cient(ficas y de todos los
órdenes de la existencia humana.
7tra de las grandes conquistas de la humanidad de fines de milenio pasado es el
reconocimiento de la alteridad, como el reconocimiento de la existencia del otro, el
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descubrimiento de los dem#s con sus historias personales, con sus filosof(as, con sus
fortale$as y debilidades. Esta filosof(a determino la identificación de la diversidad
"tnica y cultural, lo cual ha significado un cambio en la concepción de las sociedades,
puesto que de una sociedad unitaria blanco mesti$a, en la que se reconoc(aexclusivamente el papel protagónico del hombre blanco se ha pasado el
reconocimiento de la sociedad multicultural, multi"tnica, multilingAe, en la que se ha
iniciado un proceso de revalori$ación de las culturas originarias.
%entro de esa b&squeda de la diversidad se ha puesto especial inter"s en la
preservación de la biodiversidad, como un concepto destinado a rescatar el h#bitat en
el que el hombre es una de las partes interactuantes del equilibrio ecológico. Sin
embargo, ha cumplido hasta el momento un papel depredador, por la acción nociva y
contaminante que ha desempeñado. La cuestión del medio ambiente se ha convertido
en un asunto cuya importancia es ampliamente reconocida. Los factores ecológicos no
pueden ser omitidos y en algunos proyectos resultan fundamentales.
7tro de los aspectos es el tratamiento de los asuntos de g"nero, por considerar capital
la participación de la muer en las acciones del desarrollo- las actuales 2pol(ticas est#n
diseñadas para facilitar el acceso de la muer a los factores de producción y a los
servicios de apoyo, se trata de permitir que la muer sea un sueto de cr"dito en los
sistemas financieros nacionales, puede acceder a los m#s altos niveles del sistemaeducativo, tenga posibilidades de alcan$ar la propiedad de la tierra, pueda conseguir
empleo en la mismas condiciones del hombre. Esta actitud asumida por las
sociedades actuales y materiali$adas a trav"s de la ley y disposiciones favorables a la
muer se denomina la pol(tica de equidad de g"nero.
%entro de estas grandes l(neas de filosof(a del desarrollo se pueda mencionara la
corriente m#s extendida para descentrali$ar los procesos administrativos y financieros
a las unidades regionales, locales e institucionales. La organi$ación del Estado ha
sufrido un vuelco considerable, puesto que hoy se reconoce el valor y la capacidad que
tienen las instancias que est#n leos del centro pol(tico y administrativo para buscar los
mecanismos de autogestión y para llevar su propio proceso de desarrollo. Esta
autonom(a ha llegado hasta el nivel institucional, basta citar de la corriente educativa
):
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que surca el continente para permitir que cada institución escolar promueve y lleve a
cabo su propio proyecto de desarrollo pedagógico.
7tro de los aspectos que privilegia la pol(tica del desarrollo es el relacionado con la
salud. El mundo de comien$os de este milenio con su bipolaridad ha tra(do varias
paradoas, mientras la investigación biotecnológica ha permitido combatir
acertadamente muchas enfermedades se ha alargado la posibilidad de vida en la
mayor parte de pa(ses del planeta y se ha meorado de calidad de vida de muchos
estratos de la sociedad actual.
'or otro lado, en cambio, por efectos de la extrema pobre$a o de la promiscuidad en
que viven muchas personas, se han extendido muchas pandemias, han reaparecido
enfermedades que se creyeron eliminadas definitivamente. Lo cual ha creado lanecesidad de mirar la salud humana con muchas precauciones y atender
preferentemente a los grupos sociales m#s desfavorecidos.
1.2. LOS PROYECTOS SOCIALES
Brente a este compleo panorama, los seres humanos han ideado estrategias que
permiten atacar estos grandes males, uno de ellos la acción previsional. Se han
desarrollado <imamente teor(as que contribuyen, por una parte, a optimi$ar los pocos
recursos existentes y por otro a desarrollar de manera planificada las capacidadesoperativas para resolver los problemas acuciantes que afectan a la humanidad de este
comien$o del milenio.
Cos referimos a los procesos de planificación estrat"gica y las teor(as relativas a la
elaboración y evaluación de proyectos sociales los cuales se eecutan profusamente y
sirven para utili$ar meor los recursos, especialmente de la cooperación internacional. +
pesar de que el desarrollo de los proyectos ha tenido su impacto desde la d"cada de
los años sesenta, su utili$ación sigue vigente, con la novedad de que en los <imos se
han depurado los procesos, se han incorporado nuevas t"cnicas, adem#s, la utili$ación
de la tecnolog(a informativa ha permitido que se disponga de una mayor información
estad(stica, m#s detallada, vera$, oportuna, precisa, lo cual ha servido para minimi$ar
los riesgos de equivocaciones y lograr mayores aciertos en los resultados que se
alcan$an.
)
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=u" es un proyecto socialD Es un espacio de planificación participativa y de desarrollo
social destinado a solucionar una problem#tica identificada con anterioridad y que se
aplica a una población determinada don la finalidad de conseguir unos obetivos,
mediante el uso de diverso recursos y de una metodolog(a y de unas estrategias quese consideran adecuadas
1.3. SE PUEDEN ELIMINAR LAS DEFICIENCIAS
En los <imos años algunas agencias de desarrollo como la /nión Europea han ideado
la )estión del 1iclo del 'royecto3 que tiene como propósito principal intentar la
eliminación de las principales deficiencias que se producen en el desarrollo de un
'royecto y que originan malos resultado.
Las experiencias en el desarrollo del os proyectos revelan los tipos de deficiencias5
• Es posible que, durante la preparación y eecución de las intervenciones, no se
tenga en cuenta uno o varios factores indispensables para que el proyecto se
realice "xito.• =ue durante el ciclo de los proyectos, no exista la disciplina necesaria para tomar
las decisiones en los momentos oportunos3.• El primer punto se refiere a las posibles omisiones de algunos elementos
importantes para el proceso de la eecución del proyecto, tales como5• Co tomar en cuenta las pol(ticas nacionales, ni sectoriales o locales que existen en
contexto de esa problem#tica. 'ara evitar aquello, previamente se deben conocer
los planes de desarrollo, estudiar las propuestas gubernamentales, de organismos
privados e internacionales en la materia, conocer los 2puntos de vista de los
gobiernos locales sobre el tema, estudiar la bibliograf(a existente en dicha tem#tica
revisar la información period(stica publicada en los <imos meses, efectuar
entrevistas con entendidos en la materia, conocer la información recopilada en
!nternet y otras estrategias que permitan obtener la m#s amplia información posible
para desentrañar los motivos principales por lo que ha adoptaron esas pol(ticas en
la materia de estudio.• =ue se est#n eecutando proyectos de igual naturale$a con el apoyo de otros
organismos nacionales o internacionales, en cuyo caso se duplican las acciones y
)
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a veces los responsables de los proyectos se disputan la clientela de los mismos,
con grave deterioro de la imagen de cada uno de ellos.
• =ue el planteamiento de los obetivos no sea claro o que estos no tengan una base
realista. En un buen proyecto todos los obetivos deben plantearse pensando
siempre en el beneficio social y destinado a resolver los m#s agudos problemas de
las poblaciones m#s vulnerables.
• =ue no se haya distinguido entre los obetivos y los medios o las actividades que se
van a reali$ar.
• =ue no tome en cuenta el empleo de las tecnolog(as apropiadas, en especial de
aquellas que han sido ideadas y probadas tradicionalmente por grupos depoblaciones marginales o el uso de los recursos renovables del medio. En especial
se debe considerar la gran rique$a de recursos de los cuales disponen nuestras
poblaciones para que en la eecución de los proyectos se pueda considerar esa
producción cono una fuente de recursos y como una posibilidad de meorar los
niveles de ingreso de la población mas pobre.
• =ue no se respeten los valores sociales y culturales de las poblaciones a las cuales
van dirigidas las acciones de un proyecto. *odas las acciones de car#cter social
deben respetar los elementos de la idiosincrasia local, las manifestaciones
culturales de esos grupos, las historias cercanas, todo lo cual constituye el
patrimonio intangible de una sociedad y que es cuidado y preservado por los
diferentes segmentos de población.
• El desarrollo de un proyecto debes constituirse en una buena oportunidad para
fortalecer las capacidades de gestión de los grupos locales, puesto que en un
proyecto se trata de que las personas, a mas de atender los temas propios de la
naturale$a del proyecto, aprendan a tomar decisiones, sean capaces de establecer
consultas con los dem#s miembros, desarrollen competencias en el maneo de
personal el fortalecimiento de la pol(ticas de relación interinstitucional y sean
capaces de negociar con los otros para obtener meores beneficios de sus acciones
y hacer respetar sus derechos.
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• En un buen proyecto se debe velar por la salud económica y financiera de todo el
proceso, no solamente cuando se eecuta el mismo, sino fundamentalmente
cuando ha finali$ado la participación financiera exterior. Se considera que un
proyecto es sustentable o sostenible, cuando terminada la intervención de otrosorganismos de desarrollo que lo han apadrinado es capa$ de continuar eerciendo
su influencia y ofreciendo beneficios a la población obetivo.
• En un buen proyecto hay que prevenir los posibles riesgos que se corran,
pensando siempre que toda acción innovadora conlleva dificultades, a veces se
puede afectar los intereses de otros grupos o personas particulares, hacer daño no
previstos a ciertos lugares aledaños a la acción, perturbar el normal
desenvolvimiento de actividades rutinarias, resentir las relaciones cotidianas de
ciertos grupos de personas. Estos y otros efectos muchas veces no se toman en
cuenta en el contexto global del proyecto, la idea es que se prevea el impacto que
esta tendr# en el entorno para buscar a su debido tiempo las soluciones m#s
aconseables a fin de evitar problemas que sin haberse previsto pueden dificultar al
proyecto en s( mismo.
• El segundo punto se refiere al maneo del proyecto, en si mismo y a las
posibilidades de cometer errores en su propia concepción.
• +probar algunas ideas del proyecto que no sean validas es decir que no sean
confiables, que no sean consistentes, esto es que no resistan la presión de la
realidad lo cual significa intentar trabaar son falsos supuestos, con lo cual el
proyecto se invalida desde el inicio. Se deben establecer ideas realistas, posibles
de llevarse al campo de los hechos, susceptibles es eecutarse aun en condiciones
desfavorables o adversas. Las ideas centrales de un proyecto y pueden probarse
en cualquier terreno con iguales resultados.
=ue los estudios de factibilidad se basen en datos errados o falsos, lo cual se puede
evitar por medio del estudio de otros proyectos similares, o un amplio conocimiento de
la realidad o el an#lisis de la situación con la base bibliogr#fica existente.
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=ue los proyectos se financien sin haber estudiado todos los detalles ni haber
profundi$ado sus referentes de costo beneficio, su factibilidad t"cnica o económica o la
previsión de sus resultados. Lo cual implica en todos los aspectos5 social, económico,
pol(tico, administrativo y de prestigio institucional.
'uede acontecer que no se haga el suficiente seguimiento en que medida se est#n
cumpliendo los obetivos del proyecto y si estos verdaderamente benefician a las
poblaciones previstas inicialmente.
Esta situación impide que se tomen las decisiones necesarias para el desarrollo del
proyecto.
+ veces se reali$an adaptaciones o reorientaciones sin reali$ar las suficientes
evaluaciones o sin tener todas las evidencias de esa necesidad, lo cual tambi"n se
convierte en un riesgo de imprevisibles consecuencias se efectuaron todas las
investigaciones necesarias, muchos planteamientos obedecen a esos estudios y no es
posible cambiarlos sin tener en cuenta cada uno de dichos factores.
Muchas experiencias de los organismos financieros en especial de la banca multilateral
y de las organi$aciones encargadas de los temas de desarrollo en el mundo entero nos
impulsan a decir que se pueden meorar la concepción y eecución de un proyecto, en
especial si se sigue un marco lógico y unas l(neas directrices de la F)estión del 1iclo
de un '674E1*7F.
1.. LA GESTIÒN DEL CICLO DE UN PROYECTO
La )estión del 1iclo de un 'royecto es un instrumento al servicio de los responsables
de este trabao, que permite ver al proyecto como un todo, es decir como un proceso
unitario e integrado, en el que hay un hilo conductor que va desde la gestación de la
primera idea, hasta la evaluación del impacto que se reali$a despu"s de varios años de
finali$ada la intervención.
*ambi"n se podr(a decir que este es un m"todo de trabao relativamente sencillo que
permite determinar con mayor claridad los factores que coincidan el "xito de un
proyecto. *ampoco se puede decir que5 F Co es ni una panacea ni una solución
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milagrosa a los problemas que surgen cotidianamente durante la eecución de la ayuda
al desarrollo. Su eficacia depender# del rigor con que se apliqueF.
Seg&n esta teor(a, todos los documentos que se elaboran en las etapas previas o de
estudio deben servir de base para las decisiones que toman los responsables durante
todo el ciclo, sin que se produ$can variaciones de ninguna naturale$a. Esa permanente
referencia ha permitido que se denomine enfoque integrado. Entonces se trata de un
sistema elaborado tras varios procesos de an#lisis y concertación que vincula la teor(a
y la practica y se llama FMarco LógicoF.
El m"todo de )estión del 1iclo del proyecto integra los an#lisis de los factores de
viabilidad y su influencia den las actividades y en la factibilidad del proyecto en
preparación. /no de los aspectos de mayor importancia en el desarrollo de esteproceso integrado es la participación activa de las personas encargadas de decidir,
planificar como una de las condiciones b#sicas para obtener buenos resultados,
disminuir los tiempos de preparación y alcan$ar con mayor facilidad los consensos
necesarios para el desarrollo del proyecto.
Esto elementos permiten concebir la esperan$a de aumentar la eficacia de los
proyectos en los próximos años.
1.!. EL ENFOQUE INTEGRADO
El Enfoque !ntegrado es un m"todo para la gestión de la diferentes fases del proyecto,
por medio de este se puede desarrollar apropiadamente cada una de ellas, al tomar en
cuenta las seis principales fases de un proyecto se anali$an y de viabilidad que deben
aplicarse a los largo de todo el ciclo.
La coherencia es esa relación lógica entre la teor(a y la pr#ctica, pero tambi"n se
puede decir que es la relación armónica entre las diferentes etapas, estableciendo un
alcance y secuencia entre cada uno de los procesos que se viven al interior del
proyecto. *ambi"n es una relación entre causas y consecuencias, a partir de las cuales
se plantean los diferentes component
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IDENTIFICACIÓN
SEGUNDA UNIDAD
"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"
OBJETIVOS ESPECIFICOS5
Los participantes ser#n capaces de5
• 6econocer las fases del ciclo de un proyecto, como elementos que permiten una
optima utili$ación de los procesos de planificación de los recursos.
• !dentificar los factores que determinan el "xito de un proyecto para procurar el buen
aprovechamiento de los recursos.
• 'rocurara la utili$ación de las t"cnicas de mayor significado en el proceso de
diseño y planificación de los proyectos.
2.1. LAS SEIS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO
/0
INSTRUCCIÓNEJECUCIÓN
EVALUACIÓN
PROGRAMACIÓN
FINANCIACIÓN
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Las entidades financieras procuran seleccionar los meores proyectos sociales o de
inversión social, es decir los de mayor bondad relativa y hacia los cuales se debe
destinara preferentemente los recursos disponibles.
Este es un proceso que se da por fases, en el texto se plantea un modelo bastante
utili$ad. Estas fases son aproximaciones sucesivas que permiten definir el problema
por resolver. En cada fase de estudios se requiere de una profundi$ación creciente,
hasta adquirir la certidumbre respecto a la conveniencia de la eecución del proyecto.
7tra ventaa del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo se destine un
m(nimo de recurso. Esto es as( porque si enana etapa se llega a la conclusión de que
el proyecto no es viable t"cnica o económicamente, carece de sentido continuar con
las siguientes. 'or tanto se evitan gastos y esfuer$os innecesarios.
El paso de una fase a otra debe ser obeto de una decisión expresa y con pleno
conocimiento de causa. Se debe basar en estudios y documentos relativos a cada una
de las seis fases del ciclo y la decisión debe ser tomada por los responsables del
proyecto perteneciente a la entidad financia dota de fondos o a la administración del
pa(s o de la entidad beneficiaria.
2.1.1. L# P$%&$#'#()*+. Es un proceso de generación y an#lisis de las ideas
centrales sobre las cuales gira el proyecto. Estas ideas surgen como consecuencia de
las necesidad insatisfechas, de las pol(ticas establecidas en un plan general de
desarrollo de los planes regionales, provinciales, $onales o locales, tambi"n pueden
aparecer como consecuencia de otros proyectos que se encuentran en estudio o en
eecución y que requieren complementarse con otras acciones que se pueden llevar a
cabo en campos distintos. *ambi"n puede ser producto de las pol(ticas de desarrollo o
de crecimiento institucional o de la eecución de investigaciones insatisfechas o de
inventarios de recursos naturales.
En el planteamiento y an#lisis del problema corresponde definir la necesidad que se
pretende satisfacer o se trata de resolver. Se necesita establecer su magnitud, conocer
a quienes afectan las deficiencias detectadas Ggrupos, sectores, regiones o la totalidad
del pa(sH. Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del
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problema, verificando la confiabilidad o la pertinencia de la información utili$ada. %e tal
an#lisis surgir# la especificación precisa del bien que se desea o del servicio que se
pretende dar.
+s( mismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas b#sicas de solución
del problema, de acuerdo con los obetivos predeterminados.
6especto a la idea del proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar
diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio o profundi$ar este.
2.1.2. L# ),-+)/(#()*+.- Es la primera aproximación organi$ada a las ideas del
proyecto, las cuales se expresan en obetivos, resultados actividades, con el fin de
determinar si se pueden proceder o no al estudio de factibilidad del proyecto. Si la
respuesta es afirmativa se proceder# a la definición de los t"rminos de referencia del
estudio.
En esta fase corresponde estudiar los antecedentes que permiten tomar un uicio
respecto a la conveniencia o factibilidad t"cnicoeconómica de llevar a cabo la idea del
proyecto.
En la evaluación se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto
para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situación Fsin el proyectoF, esdecir, prever que suceder# en el hori$onte de evaluación si no se eecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, anali$ar la viabilidad t"cnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles t"cnicamente. Es esta fase
corresponde, adem#s, evaluar las alternativas t"cnicamente factibles.
En los proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementación, cabe avan$ar directamente al diseño o
anteproyecto de ingenier(a de detalle.
En suma en la identificación se efect&a el estudio del perfil del proyecto para adoptar
algunas de las siguientes decisiones.
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• 'rofundi$ar el estudio en los aspectos del proyecto que los requieren. 'ara facilitar
esta profundi$ación conviene formular claramente los t"rminos de referencia.
• Eecutar el proyecto cono los antecedentes disponibles en esta fase o sin ellos,
siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la
conveniencia de materiali$ado.
• +bandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella, y
• 'ostergar la eecución del proyecto.
2.1.3. L# I+0$(()*+.- 1onsiste en un examen interno sobre la pertinencia del
proyecto y su coherencia con las pol(ticas sectoriales. En esta fase se examinan endetalle las alternativas consideradas m#s convenientes, las que fueron determinadas
en general en la fase anterior.
'ara la elaboración del informe de factibilidad de un proyecto deben anali$arse en
detalle los aspectos identificados en el perfil, especialmente los que inciden en la
rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen5 aH el
mercado- bH la tecnolog(a- cH el tamaño y la locali$ación- dH las condiciones de orden
!nstitucional y Legal.
1onviene plantear primero el an#lisis en t"rminos puramente t"cnicos, para despu"s
seguir con los económicos. +mbos an#lisis permiten calificar las alternativas u
opciones de proyectos y, como consecuencia de ello, elegir la que resulte m#s
conveniente con relación a las condiciones existentes.
Luego se debe minimi$ar la variación esperada de sus costos y beneficios. 'ara ello es
primordial la participación de especialistas, adem#s de disponer de información
confiable.
Los estudios de factibilidad deben orientarse hacia el examen detallado y preciso de la
alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. +dem#s, debe afinar
todos aquellos aspectos y variables que puedan meorar el proyecto, de acuerdo con
sus obetivos, sean estos sociales o de rentabilidad.
/:
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/na ve$ que el proyecto ha sido caracteri$ado y definido debe ser optimi$ado. 'or
optimi$ación se entiende la inclusión de todos los aspectos relacionados con la obra
f(sica, capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel t"cnico y
administrativo que su operación requiere, las fuentes y los pla$os para elfinanciamiento.
1on la etapa de factibilidad termina el proceso de aproximaciones sucesivas en la
formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y an#lisis de la información.
En informe de factibilidad es la culminación de la formulación del proyecto y constituye
la base de la decisión de la eecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las
instituciones financieras, a los responsables de la implementación económica globalregional y sectorial.
Los t"rminos de referencia, como se ha visto en varias lecturas y textos de la Maestr(a
con algunas variaciones incluyen los siguientes aspectos5
:. !ntroducción5
Se indica el comien$o del estudio, su ra$ón de ser y su naturale$a, en este caso
su factibilidad.
?. 7betivos del Estudio5
/na descripción de los principales problemas que deben se estudiados.
<. istorial y contexto del proyecto5
Se refiere a los antecedentes, los proyectos sobre el mismo tema que est#n en
eecución, los problemas complementarios existentes en la tem#tica central.
I. 1uestiones que deben estudiarse5
/na referencia a los problemas centrales que se tratan de atender con este
proyecto.
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>.'lan de trabao5
Se indica la metodolog(a del estudio y las personas adecuadas con las que se
pueden contar para el an#lisis de la problem#tica.
J. Expertos5
Se incluye el perfil general de los expertos que se requiere contratar.
K. !nformes5
Se indica el tipo de informes que deben elaborarse se determinan los responsables, los
pla$os de entrega, los destinatarios y a cargo de quienes est#n la aprobación de los
informes.
. %uración del estudio5
Se indica el pla$o para la reali$ación de este estudio previo.
2.1.. L# F)+#+()#()*+.- 1onsiste en la redacción definitiva del proyecto y su
propuesta de financiación. Se refiere al conunto de acciones, tr#mites y dem#s
actividades destinadas a la obtención de los recursos necesarios para financiar el
proyecto, en la forma o proporción definida en los estudios previos. 'or lo general serefiere a la obtención de pr"stamos.
En el caso de los organismos internacionales o multilaterales de financiamiento. Suele
existir un examen por parte del comit" de financiación, se espera luego un dictamen
favorable de dicho comit"- la decisión de financiación por la parte institucional, la
redacción y firmar de dicho acuerdo por ambas partes y la presentación de garant(as
en el caso de los pr"stamos. 7bviamente, cada organi$ación o agencia nacional o
internacional tienen sus propias pol(ticas, que deben ser conocidas por los interesados
antes de emprender en el diseño de un proyecto destinado a una instancia
determinada.
En el caso de obras f(sicas, se anexan los conocidos estudios de ingenier(a que
consisten en el conunto de diseños y c#lculos detallados para la construcción, montae
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y puesta en marcha. )eneralmente se refieren a planos de estructura, planos de
instalaciones el"ctricas e hidr#ulicas, los cuales son elaborados por arquitectos,
ingenieros civiles, el"ctricos y sanitarios que son requeridos para otorgar la licencia de
construcción. %ichos estudios se reali$an despu"s de la fase de preinversión, en ra$ónde su elevado costo y a que podr(an resultar inservibles en el caso de que el proyecto
no sea factible, otra ra$ón es que deben se lo mas actuali$ados posibles al momento
de ser eecutados.
Esta etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos t"cnicos del proyecto, sino
tambi"n actividades financieras, ur(dicas y administrativas.
En la aprobación del proyecto se toman en cuenta los aspectos de mayor peso, por
eemplo, que exista una pol(tica de equidad de genere, favoreciendo la participación dela muer, ya sea como eecutora de las acciones planificadas o como beneficiaria de los
resultados esperados. *ambi"n se efect&an estudios para determinar el impacto
ambiental, procurando favorecer el equilibrio ecológico. %e igual forma, se procura una
descentrali$ación de las acciones permitiendo que las poblaciones con mayores
(ndices de pobre$a o marginalidad puedan acceder a los beneficios del desarrollo.
2.1.!. L# E-(()*+.- 1onsiste en la reali$ación del proyecto mediante ala
aplicación de los medios y la tecnolog(as que constan en el diseño original y que
figuran en los acuerdos de financiación, con el fin de alcan$ar los resultado y los
obetivos espec(ficos del mismo.
'ara la eecución del proyecto es necesario elaborar y presentar un plan operativo y
administrativo. En algunos proyectos que funcionan en virtud de cr"ditos del exterior se
organi$an unidades eecutoras, a fin de permitir que le personal tenga una dedicación
exclusiva a la tem#tica del proyecto y que esa unidad tenga la suficiente autonom(a
como para no depender de la contingencias pol(ticas, personales o de otra (ndole y
garantice el cumplimiento de los obetivos propuestos.
En los proyectos de magnitud existe una etapa de pilotae o de prueba que consiste en
desarrollar algunas estrategias en grupos poblacionales pequeños con un efecto
demostrativo, o en un conunto de actividades necesarias para determinar las
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deficiencias, los defectos o las imperfecciones de la instalación de una infraestructura
de producción, a fin de reali$ar las correcciones del caso y poner Fa puntoF la empresa
para el inicio de la producción normal.
%ependiendo de la naturale$a y magnitud del proyecto, en esta etapa se dan varias
subfases, despu"s de la demostración o pilotae, estas son5 la concienti$ación de los
actores del proceso mediante acciones de difusión de capacitación de la filosof(a del
proyecto. La otra es una etapa de aplicación de las metodolog(as, las tem#ticas, las
tecnolog(as y los materiales acordados a fin de ir logrando las adaptaciones necesarias
y definir su utili$ación extendida o tomar decisiones en cuanto a los posibles cambios
que se puedan operar. Binalmente hay una subfase de desarrollo en la que se extiende
el proceso a toda la población beneficiaria.
En esta etapa hay un seguimiento o monitoreo del proyecto, que consiste en un
acompañamiento externo a fin de detectar las posibles dificultades, apoyan los
procesos que presenten mayores controversias, impulsan el desarrollo de acciones
delicadas, identificar los puntos cr(ticos de la eecución en cuanto a tiempos, costos,
recursos humanos o materiales, adem#s de fortalecer la acciones d"biles y brindar
asesoramiento t"cnico cuando las dificultades excedan los limites presupuestados.
'or otro lado, esta acción de seguimiento permite identificar las fortale$as para
tomarlas como referencias en el desarrollo de proyectos similares y difundir la bondad
de los resultados en beneficio de los usuarios.
Se elaboran informes de seguimiento, estos son periódicos, una ve$ al año, o cada
semestre. Estos informes tiene como fin la configuración de un balance cr(tico de los
avances del proyecto con respecto a la reali$ación de sus obetivos y de las
posibilidades de tener una eficacia duradera para los grupos destinatarios, una ve$
finali$ado el proyecto.
Este balance se centra en los factores m#s importantes que puedan poner se centra
en los factores m#s importantes que puedan poner en peligro la viabilidad del proyecto.
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Si se diera un peligro real, habr# que precisar en el informe las posibles acciones
correctivas para meorar las perspectivas de viabilidad. En el informe anual de
seguimiento y evaluación.
'aralelamente se dan trabaos de control, supervisión o asistencia t"cnica general,
destacados por los organismos de inversión y que siguen sus propias pautas, pero que
en general est#n destinados a comprobar el nivel de desarrollo de las actividades
previstas.
+lgunos proyectos se eecutan por etapas, por eemplo5 la organi$ación de una
/niversidad se va eecutando por programas, de manera progresiva. En principio la
eecución de otras etapas depender# de los resultados del seguimiento y evaluación de
las etapas precedentes.
2.1.. L# E4#5#()*+.6 Es un an#lisis de los procesos, de los resultados y de los
efectos del proyecto durante su eecución y una ve$ terminado este, con el fin de
reorientarlo o tambi"n para formular recomendaciones que puedan servir para
proyectos similares en el futuro
La evaluación que se reali$a en la fase de eecución se llama evaluación intermedia y
puede efectuarse a la mitad o al final de una de las etapas del proceso.
Se puede reali$ar cuando el proyecto ha terminado su eecución y se denomina
evaluación final.
+ños despu"s de terminado el proyecto se trata de conocer el nivel de efecto que tuvo
este y se reali$a una evaluación de impacto, se denomina evaluación a posterior o ex
post facto.
1ada evaluación deben anali$ar las repercusiones del proyecto, su contribución al
obetivo general y su grado de reali$ación en relación con el cumplimiento de losobetivos espec(ficos y los resultados. %eben formularse conclusiones y
recomendaciones ya sea para la misma intervención o para proyectos an#logos en el
futuro.
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/n buen proyecto no puede depender de un solo instrumento, por bueno y efica$ que
este sea, adem#s de que se necesita aplicarlo con seriedad y competencia. El "xito
depende de varios factores, como5 una planificación adecuada y realista, un equipo
competente y con buena voluntad, una suficiente capacidad organi$ativa, una buenaidentificación de los 2problemas abordados por el 'royecto, un respeto por los
compromisos de la diferentes partes y otros factores, como la efectiva contribución de
los beneficiarios del proyecto, el apoyo de la sociedad civil organi$ada, la utili$ación de
las metodolog(as y tecnolog(as m#s apropiadas y el optimo uso de los recursos del
miedo.
2.2.1. A,-(#,# 95#+)/(#()*+. 'arte de un planteamiento muy riguroso para
identificar de manera realista los problemas, determinar con claridad y precisión los
obetivos, establecer las metodolog(as m#s convenientes, organi$ar los equipos del
trabao, formulara los repuestos y controlar los tiempos. La elaboración de los
documentos del proyecto no puede considerarse como un eercicio formal y
tecnocr#tico, sino como un resultado de an#lisis realista efectuado como todo el rigor
que amerita el tratamiento de un problema identificado.
2.2.2. E5 -)9% (%'9--+- ; (%+ <-+# 4%5+#,.- Es uno de los
factores m#s importantes en el "xito de un proyecto porque el planeamiento y
eecución del mismo no pueden depender de la improvisación, la base delreclutamiento del personal debe ser capacitado en el asunto y su formación en las
t"cnicas m#s avan$adas en el desarrollo de acciones rem"diales para la solución de
los problemas identificados. %e contar con especio alistas, se requiere que estos
tengan un compromiso de car#cter social, que puedan poner toda su voluntad al
servicio de la causa, que sean capaces de sentir del frustraciones de los grupos
desfavorecidos, que tengan una capacidad de identificación con los m#s d"biles y que
tenga una solida base "tica para manear los recursos con pulcritud y responsabilidad
social.
2.2.3. S/()-+- (#9#(),#, %$&#+)=#)4#.- /n proyecto de cierta magnitud
requiere del establecimiento de algunas reglas fundamentales de trabao, habr(a que
determinar manuales de procedimiento, fiar normas, responsabilidades y atribuciones
de los funcionarios y t"cnicos que maneen los sistemas administrativos, directivos,
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operativos, financieros y log(sticos. %e manera que no queden vacios en el desarrollo
de la gestión. *odas estas precauciones en el campo del personal deben aplicarse con
el mismo fundamento al maneo de los recursos financieros y materiales, de modo que
se configura toda una pol(tica gerencial.
2.2.. P$%<5-'#0 $-#5-0 #<%$,#,%0 9%$ -5 9$%;-(%.- En el desarrollo de
un enfoque integrado se requiere disponer de suficientes datos confiables y proceder a
la fase de an#lisis de la situación, en ese estudio del problema debe ser realista,
concreto, muy obetivo para mimar las dificultades in apasionamiento, el problema no
puede ser mal elegido, porque cuando se aplique el marco lógico aparecer#n las
contradicciones y los vacios que no podr#n cambiarse ni reempla$arse. Muchos
problemas aparecen con gran magnitud, pero cuando se anali$an con detenimiento y
aplicando ciertas t"cnicas conocidas en los procesos de planificación resulta que no
tienen la magnitud con que se miraban al inicio o que los verdaderos problemas son
otros.
2.2.!. R-09-% ,- 5%0 (%'9$%')0%0 ,- 5#0 ,)>-$-+-0 9#$-0.- Es un
elemento de vital importancia, en especial cuando existen t"rminos contractuales que
comprometen el nombre y prestigio institucional. Estos compromisos pueden ser de
diferente naturale$a, relativo a la calidad de los procesos, por eemplo5 el ofrecimiento
de algunos productos que alcancen ciertos est#ndares. *ambi"n relativos a las fechasde entrega, hasta tal d(a se entregaran tales y tales resultados. +dem#s, relacionados
con el volumen de tales o cuales productos. *odo lo cual implica un esfuer$o, una tal
dedicación, un problema y su nivel de profundidad y de incidencia en la vida de las
poblaciones.
!dentificar los elementos de una situación futura, expresada en los obetivos de un
proyecto y clasificarlos seg&n su orden de importancia.
%istinguir las caracter(sticas que tiene cada uno de los elementos de un proyecto, entre
un obetivo general, obetivo espec(fico, medios de verificación y supuestos.
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36 AN?LISIS DE SITUACIÒN
3.1. CONDICIONES PREVIAS
'ara que un proyecto pueda cumplir apropiadamente con sus cometido, se deben
conocer las necesidades reales y los problemas m#s significativos del grupo al que va
dirigida la acción principal, para lo cual se requieren de un an#lisis adecuado de la
situación. Este an#lisis de la situación permite que se cono$can de manera obetiva las
condiciones que existen en el entorno. 1uando esto se da es posible pensar en las
alternativas validas que permiten idear su solución y tomar las decisiones apropiadas y
oportunas.
Los an#lisis de la realidad pueden tener diversos matices, dependo del inter"s y las
necesidades que tengan los grupos afectados. 1uando existen diferentes visiones y
versiones en los problemas conviene confrontarlos promedio de actividades de
validación consistentes en seminarios, ornadas de reflexión, mesa redondas y otros
eventos, en los que los grupos interesados puedan poner de manifiesto sus puntos de
vista y llegar a ciertos consensos que permiten la adecuada intervención del proyecto.
/na de las formas m#s usuales de anali$ar la realidad es por medio de estudios o
investigaciones de expertos, las cuales pueden efectuarse como un requisito previo a
la reali$ación del proyecto o se pueden utili$ar estudios anteriores efectuados por universidades, organi$aciones no gubernamentales y otras entidades para obtener la
información necesaria para este trabao. En todos los pa(ses hay organi$aciones
p&blicas y privadas que se dedican a la reali$ación de estos an#lisis de la realidad.
Los estudios reali$ados por los investigadores servir#n para identificar algunas posibles
respuestas a las preguntas formuladas, servir#n, adem#s, para tomar conocimiento de
los elementos m#s significativos que intervienen en un problema, el grado de magnitud
que este tiene frente a la vida de las poblaciones, las intervenciones anteriores en el
mismo tema y otros aspectos. Sin embargo, es posible que las poblaciones no
compartan se requiere que en las actividades de validación intervengan los expertos e
investigadores y los representantes de las comunidades involucradas. Lograr una
visión compartida de los problemas ser# el obetivo central del responsable del
proyecto en este momento.
05
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La imagen de la realidad permitir# una formulación sana y aceptada por todos los
miembros de la población obetivo.
En este proceso inicial se 2pueden encontrar tres etapas claramente identificadas5
• El an#lisis de los problemas para configurara la imagen de la realidad actual.
• El an#lisis de los obetivos que es una imagen del futuro y de una situación
superada
• El an#lisis de las estrategias que es un sistema de comparaciones entre los
diferentes grupos de obetivos de acuerdo con su naturale$a.
Estas tres etapas tienen el lugar en la fase de identificación, puesto que permiten
escoger el conunto de obetivos que deben precisarse de manera m#s detallada en la
fase de instrucción del proyecto.
'ara que un proyecto responda a las necesidades m#s sentidas de la población se
debe anali$ar mediante un proceso 2participativo la situación actual, esto es un listado
principal de los problemas compartidos, luego efectuar una selección de los obetivos
formulados y finalmente establecer la estrategia m#s conveniente para lograr la
solución de los problemas detectados, temas que est#n desarrollados en el texto sobremapa Estrat"gico y en la compilación reali$ada sobre %iseño de 'royectos, materiales
de apoyo elaborados para la Maestr(a en )erencia de 'royectos Educativos y
Sociales. alga la oportunidad para reiterar la necesidad de enla$ar los diferentes
aprendi$aes de los participantes en la aplicación de nuevos conocimientos.
1omo puede deducirse de lo expresado anteriormente en estas etapas hay una
actividad de comunicación y cooperación permanente con os grupos beneficiarios.
'ero no se trata solamente de la participación responsable, tampoco solo de
involucrarlos en el an#lisis de la situación, sino adem#s de hacerlos participes en la
determinación de las posibles soluciones y en la toma de decisiones sobre los
aspectos cruciales del proyecto.
0:
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Esta forma de trabao tambi"n capacita a la personas e instituciones participantes en la
formulación de los proyectos para que puedan continuar posteriormente las labores en
forma independiente y resolver por s( mismos los problemas que se presenten con
posterioridad.
1uando una comunidad ha sido tomada en cuenta en estas etapas del proyecto se
sentir# parte del mismo y contribuir# efectivamente en el desarrollo de sus acciones.
3.2. AN?LISIS DE PROBLEMAS.
La /nidad 1oordinadora de 'royectos ME1 N 9!% concibe como problemas a las
condiciones existentes que afectan a los intereses y necesidades de las personas,
grupos e instituciones, por tanto, es una situación considerada como deficiente e
insatisfactoria por parte de los participantes.
En el an#lisis de problemas se trata de establecer la magnitud de los mismos y la
relación causa N efecto entre ellos, este an#lisis se visuali$a por medio de un
diagrama que se llama El #rbol de 'roblemas3 porque se escoge un problema central
y se van identificando las causas de los mismos, de manera que parece que de un
tronco principal se desprenden varias ramas, que, a su ve$, dan lugar a otras de
menor proporción. Existe, entre muchos conocidos, un procedimiento para trabaar en
grupos con esta t"cnica5
aH Se establece la tem#tica central sobre la cual va versar el eercicio, esta puede ser
la insatisfacción por la baa calidad de la educación, la falta de profesionales en
ciertas ramas de actividad, el escaso nivel de oferta educativa, la falta de
materiales para la enseñan$a y cuantos asuntos m#s preocupen a los educadores
y a la población en general.
bH 'ara la definición del problema cada participante deber# anotar en una tareta el
aspecto que se identifique como problema central. En cada tareta se procurar#
identificar un solo problema, de la manera m#s clara, a fin de que pueda ser visto
por los dem#s participantes
0
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cH Los participantes discuten y llegan a un acuerdo para identificar el problema
central, este debe ser aceptado por todos como tal, para lo cual se requiere que
est" planteado de manera clara y con el menor n&mero posible de palabras.
dH !dentificado el problema central, se trata luego de buscara las causas esenciales y
directas que provocan este problema, ellas son escrita en taretas y colocadas en
forma hori$ontal debao del problema central. Se dibuan l(neas de relación entre el
problema y las causas identificadas.
eH Luego se identifica un segundo, tercero y hasta cuarto nivel de causa,
considerando que las anteriores son efecto de otras, de manera que en cada nivel
se identifica un problema con sus causas, lo que provoca una relación de causa y
efecto para cada planteamiento.
fH 1uando se agotado el an#lisis, se trata de establecer la consistencia que explique
las relaciones de causas y efecto entre los diferente s niveles de apreciación. Esta
an#lisis se reali$a de abao hacia arriba y en sentido inverso. Lo importante es
encontrar la lógica de cada uno de los momentos a fin de establecer una
coherencia y un relación racional de cada planteamiento con los dem#s.
0
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'679LEM+ 1EC*6+L
'rimer
Civel
Segundo Civel
*ercer
Civel
1uarto
Civel
0
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1+/S+S EBE1*7S
arios organismos, por eemplo la /nión Europea, para lograr un meor an#lisis de
problemas recomiendan un procedimiento metodológico que permite5
%efinir con precisión el marco y tema del an#lisis
+nali$ar los grupos interesados
+nali$ar la situación que plantea problemas.
!dentificar y clasificar los problemas por orden de importancia.
isuali$ar las relaciones causa N efecto en un diagrama.
'ara esta organi$ación el an#lisis de problemas consiste en el establecimiento de las
relaciones causa efecto entre los factores negativos de una situación existente. 1on
este an#lisis se pretende identificar los obst#culos reales, importantes y prioritarios
para los grupos implicados.
3
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DIAGRAMA DE PROBLEMAS @EJEMPLO
EBE1*7
3)
BAO NIVEL DE ESCOLA'IDAD DELOS ECUATO'IANOS
'ED ESCOLA'INSU9ICIENTE
EDUCACION DE BAACALIDAD
9ALTA DECONDICIONES
ACE&ATABLES ENLAS ESCUELAS
MAEST'OS CONBAA
CA&ACITACION&'O9ESIONAL
9ALTA DEA&O%O DE LACOMUNIDAD
LOCAL
9ALTA DE'ECU'SOS&A'A L AEDUCACION
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DIAGRAMAS DE PROBLEMAS @EJEMPLO
EBE1*7
3/
ESCASEP DE &'O9ESIONALES EN
LA 'AMA DE ING. DE &ET'OLEOS
9ALTA DECENT'OS DE9O'MACION DE&'O9ESIONALES
9ALTA DE INTE'ESENT'E LOS
ESTUDIANTES &O'
TENDENCIA ASEGUI'
&'O9ESIONES T'ADICIONALES.
9ALTA DEIN9O'MACION
SOB'EO&CIONES
&'O9ESIONALES
9ALTA DE&OLITICA
&QBLICA ENMATE'IA DE9O'MACION
DE ''RR
9ALTA DE'ECU'SOS9INANCIE'OS
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3.3. AN?LISIS DE OBJETIVOS.
1uando se ha llegado a una identificación clara de la situación problem#tica existente
mediante el an#lisis de los problemas se inicia la conceptuali$ación prospectiva
consistente en el planteamiento de una situación futura que se expresa en los obetivos
que servir#n para hacer frente a los problemas identificados.
Los obetivos describen la situación futura que se establecer# cuando se hayan
resuelto los problemas. Se requiere identificar y clasificar los obetivos en orden de
importancia, pero adem#s se necesita diferenciado de los medios y establecer una
relación entre los fines o propósitos y los medios que se utili$aran.
%e la situación negativa que se identifica en el diagrama de problemas se da paso a
una situación positiva que se expresa en los obetivos. 'or eemplo5 /na baa tasa de
escolaridad3 se convierte en Meorar la tasa de escolaridad3.
La presentación de los obetivos en diagramas permite, por un lado identificarlos,
luego, establecer su orden de importancia y por ende su prioridad y finalmente
determinar la relación existente entre los obetivos y los medios.
En el planteamiento de obetivos se puede presentar una situación, que en ciertas
#reas es muy frecuente, y es que algunos obetivos no pueden lograrse por medio del
proyecto que se planifica, en cuyo caso es necesario hacer una adecuada selección.
'or eemplo, el meoramiento de la tasa de escolaridad no podr# conseguirse sino con
el concurso de diversos elementos de pol(tica institucional en la que existan buenos
recurso financieros, una determinación pol(tica de las autoridades educativas, la
creación de una buena infraestructura, la capacitación de grandes grupos de
docentes y otras acciones.
En tales circunstancias muchos obetivos pueden resultados poco realistas, por lo que
ser(a necesario plantear otro tipo de soluciones o abandonar este problema tan
compleo y circunscribirlo a ciertas acciones m#s puntuales en un proyecto de menor
compleidad.
30
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1uando se formulan los obetivos se debe procurar que estos sean realistas,
susceptibles de cumplirse en las condiciones de trabao en las que se llevar# a cabo el
proyecto, que sean desechables, esto es, que tengan una finalidad social, que su
reali$ación implique un real meoramiento de la calidad de la vida, de las condicionesde trabao, y un cambio de la situación personal y social de la poblaciones
beneficiarias.
En s(ntesis, hay que decir que el #rbol de los problemas se convierte en un #rbol de
obetivos. Seg&n esto, los aspectos negativos se transforman en positivos. 'ara
reali$ar esta tarea se necesita trabaar de arriba hacia abao, es decir, se inicia el
trabao en el problema central que se transformas en el obetivo general, en tanto que
las causas de los problemas se transforman en los obetivos espec(ficos.
Esta transformación puede presentar ciertas inconsistencias o no reflear una relación
lógica entre los elementos del proceso, en cuyo caso conviene hacer una revisión
anterior, es decir, buscar las causas de las dificultades para efectuar las respectivas
correcciones, con lo cual se trta de eliminar todo riesgo de falsas interpretaciones y de
planteamientos incorrectos
33
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DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS @EJEMPLO
FIN
ME%!7S
35
MA%O' NIVEL DE ESCOLA'IDAD
O9E'TA DE UNAEDUCACION DE
INC'EMENTO DE LAINSTITUCIONES
ESCUELASEN
CONDICION
MAEST'OSCA&ACITADOS
&A'A SU
&A'TICI&ACION
DE LACOMUNIDAD
MA%O'ES'ECU'SOSDESTINADOS A
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DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS @EJEMPLO
FIN
ME%!7S
ME%!7S
3:
MA%O' NUME'O DE&'O9ESIONALES 9O'MADOS ENING. DE &ET'OLEOS
C'EACION DE CENT'OSDE 9O'MACION
MA%O' INTE'ESESTUDIANTIL EN LA
CA''E'A DE
ADO&CION DE&OLITICAS
&QBLICAS EN''RR
NUEVO INTE'ES&O' CA''E'A
&'O9ESIONALESNO
MA%O'IN9O'MACION
SOB'ECA''E'AS
&'O9ESIONALES
OBTENCION DE'ECU'SOS9INANCIE'OS
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3.. AN?LISIS DE ESTRATEGIAS.
En esta oportunidad se trata de identificar las diferentes estrategias que posibiliten el
cumplimiento de los obetivos espec(ficos, para ello se trata de seleccionar la estrategiam#s apropiada para este propósito.
Siguiendo el modelo propuesto, en el diagrama de los obetivos, los diferentes
conuntos de obetivos de la misma naturale$a se denominas estrategias, se trata en
estas circunstancias de escoger la meor o meores estrategias.
'ara la selección de las estrategias se utili$a una serie de criterios que tienen que ver
con la disponibilidad de los recursos con el maneo de los tiempos, con las
probabilidades de "xito, con las prioridades que tiene el proyecto y con la mismapertinencia de la estrategia propuesta.
3
SELECCIÓN DE EST'ATEGIAS
&E'IODO&E'TINENCIA
&'OBABILIDAD&'ESU&UESTO
&'EVISION
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Los criterios para la elección de las estrategias deben ser determinados por las partes
comprometidas en el tema, en especial los órganos de decisión, esto es, el gobierno
que efect&a el pr"stamo respectivo para el desarrollo del proyecto, la entidad
financiadora de los fondos y el elemento m#s importante que es la poblaciónbeneficiaria.
1omo regla general, la selección de las estrategias se reali$a una ve$ que se ha
definido el obetivo espec(fico, que en definitiva es el que se pretende alcan$ar por
medio de la eecución del proyecto. 'ara hacer esa selección se comparan varios
obetivos del mismo nivel que el obetivo espec(fico. 1uando el obetivo especifico
pertenece a un tercer o cuarto nivel Gde acuerdo con la ubicación del problema que lo
originoH quiere decir que el proyecto ser# m#s limita, en tanto que si es de un primero o
segundo nivel contara con un mayor n&mero de componentes, en consecuencia se
llevara a cabo en un mayor tiempo, deber# con un mayor presupuesto y requerir# de
un mayor dotación de personal.
1uando la estrategia ha sido seleccionada se da inicio a la elaboración propiamente tal
de proyecto, esto es se da inicio al diseño del mismo. 'ara la elaboración del amor
lógico la estrategia escogida figura en primer lugar, en la primera columna con que se
identifica el marco lógico.
Si existen varios obetivos espec(ficos se requiere elaborar varios marcos lógicos, lo
cual da la idea de las existencias de un programa, que es la suma de varios proyectos
con una identidad propia.
3
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AN?LISIS DE LAS ESTRATEGIAS @EJEMPLO
ME%!7S
ES*6+*E)!+ %E 179E6*/6+ ES*6+*E)!+ %E ME076+M!EC*7 %E L+
1+L!%+%
3
MA%O' NIVEL DE
O9E'TA DE UNAEDUCACION DE
INC'EMENTODE LA
ESCUELAS ENCONDICIONESACE&TABLES
MAEST'OSCA&ACITADOS
&A'A SU
&A'TICI&ACION
DE LACOMUNIDAD
MA%O'ES'ECU'SOSDESTINADOS A
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AN?LISIS DE ESTRATEGIAS @EJEMPLO
ME%!7S
ME%!7S
ES*6+*E)!+S %E '7L!*!1+S 7B!1!+LES ES*6+*E)!+ '+6+ L+
'79L+1!7C ES*/%.
5
MA%O' NUME'O DE&'O9ESIONALES 9O'MADOS EN
MA%O' INTE'ES
ESTUDIANTIL EN LACA''E'A DE&ET'OLEOS
C'EACION DE CENT'OS
DE 9O'MACION
NUEVO INTE'ES&O' CA''E'A
&'O9ESIONALESNO
T'ADICIONALES
ADO&CION DE&OLITICAS
&QBLICAS EN''RR
OBTENCION DE'ECU'SOS9INANCIE'OS
MA%O'IN9O'MACION
SOB'ECA''E'AS
&'O9ESIONALES
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3.!. PLANIFICACIÒN
3.!.1. INTRODUCCIÒN
'ara la /nión Europea el marco lógico es un conunto de concepto
!nterdependientes que describen de modo operativo y en forma de matri$
los aspectos m#s importantes de un proyecto. Esta descripción permite
verificar si el proyecto ha sido instruido correctamente. *ambi"n facilita el seguimiento y
proporciona una evaluación m#s satisfactoria.
El marco lógico permite que se estructure el contenido de una intervención presentado
en forma sistem#tica y lógica de los obetivos, resultados y actividades de unaintervención y sus relaciones de causalidad, que constituyen el principio de una lógica
vertical. Esta estructuración sólo ser# posible cuando se efectu" un an#lisis profundo
de los datos disponibles, como son5 los problemas, los obetivos y las posibilidades.
+ m#s de esta lógica entre actividades y obetivos, tambi"n se toman en cuenta los
factores externos, que constituyen los supuestos y que influyen en la reali$ación
satisfactoria del proyecto.
'or <imo, los obetivos y resultados se precisaran describiendo los indicadores y sus
fuentes de verificación que sean necesarios para obtener la información sobre estos
obetivos y resultados. Los medios y los costos se indican en la <ima hilera
correspondiente a las actividades.
5)
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EL FORMATO DELMARCO LÒGICO
5/
RI&OTESIS
9UEN; TES DEVE'I9I;
INDICADO'ESOBETIVAMENTE
LOGICA DELAINTE'VEN;
ACTIVIDADES
'ESULTADOS
OBETIVOS
ES&ECI9ICOS
COSTOSMEDIOS
OBETIVOS
GENE'ALES
CONDICIONES
&'EVIAS
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1on la elaboración de esta matri$ se intenta disminuir la cantidad de trabao que tienen
las personas que elaboran los proyectos y las que se hacen cargo de su eecución en
las diferentes etapas. La concisión, aplicabilidad y funcionalidad de esta matri$
permiten que se puedan elaborar con mayor facilidad los informes de eecución y que
estos se puedan comprender con mayor facilidad.
La mirada de esta matri$ permite obtener algunas ganancias, una de ellas es que es de
f#cil observación, en consecuencia, cada uno de los responsables del proyecto puede
f#cilmente identificar los procesos que se desarrollan y mirar el proyecto dentro de un
contexto. La otra ventaa es que se puede establecer una relación causal y ubicar las
acciones que se han previsto dentro de una lógica, lo cual tambi"n facilita la discusióny el an#lisis de cada aspecto del proyecto.
%entro del modelo citado se dice 3Es, por lo tanto, un instrumento que permite ver
claramente cómo va a evolucionar la intervención, qu" estrategia se va a seguir y que
medios se van a utili$ar. %urante el seguimiento y la evaluación, este mismo marco
lógico sirve de punto de referencia para anali$ar los resultados y el impacto de la
intervención.
3.!.2. DESCRIPCIÒN DEL MARCO LÒGICO
La matri$ que se ha graficado cuenta con cuatro columnas y cuatro casillas en cada
columna, cada una de las casillas representa un elemento diferente del proceso y el
cruce entre columnas y casillas permite identificar las relaciones que se dan entre los
diferentes elementos, pero adem#s de esas secuencia y concatenación existe una
graduación, lo que significa que las casillas de arriba representan aspectos de mayor
erarqu(a que van baando conforme corresponden a aspectos de menor nivel.
La primera columna corresponde a la lógica de la intervención y en la primera casilla.
Se explicitan los obetivos generales, luego los espec(ficos, etc.
Objetivos enerales5 son los propósitos de nivel superior de un proyecto, reflean una
situación ideal o el futuro en un estado positivo. Estos obetivos no son alcan$ados
50
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exclusivamente con el desarrollo del proyecto, se requiere de otros proyectos y otras
acciones para lograr su cumplimiento. Lo evidente es que el proyecto contribuya a su
reali$ación.
Los obetivos generales se cumplen a largo pla$o, tambi"n es frecuente que existan
varios obetivos generales en un mismo proyecto. En nuestros eemplos Mayor nivel
de escolaridad y Mayor n&mero de 'rofesionales formados3 son obetivos generales
porque no se alcan$aran exclusivamente con el proyecto y su cumplimiento se logra
en el largo pla$o.
O<-)4% E09-(/(%! a diferencia de los obetivos generales, el obetivo espec(fico
se cumple con la reali$ación del proyecto, adem#s, sus eecutores pueden percibir que
se est# cumpliendo cuando el proyecto se lleva a la pr#ctica. 1on el obetivo espec(ficose trata de conseguir beneficios duraderos a la población o al grupo destinatario al que
va dirigido o el proyecto. +s( mismo, en nuestros eemplos los obetivos espec(ficos
son5
!ncremento de la instituciones escolares3 y 1reación de centros de formación3 Los
cuales pueden cumplirse con la reali$ación del proyecto y puede ser percibidos por Los
eecutores.
R-05#,%0: son el fruto de las actividades reali$adas, los cuales, en su conunto,
suponen la consecución del obetivo espec(fico. En los proyectos sociales, a diferencia
de los obetivos que son intangibles, los resultados son visibles, se manifiestan en
acciones concretas, por eemplo5 profesores capacitados, investigaciones reali$adas,
estudios elaborados, selección d personal efectuada, presupuestos de operación
asignados, creación de !nstituciones decretadas, edificios construidos.
A()4),#,-0! son las acciones que se llevaran a cabo en el proyecto para alcan$ar
los resultados, eemplo5 la organi$ación de seminarios y otras acciones para capacitar profesores, la puesta en marcha de concursos de m"ritos profesionales para
seleccionar personal, la elaboración de decretos para la creación de centros, la
formulación de pensum de estudios.
53
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En la segunda columna se presentan los indicadores obetivamente verificables.
I+,)(#,%$-0 %<-)4#'-+- 4-$)/(#<5-05 Se trata de una descripción
operativa de los obetivos y los resultados expresados en t"rminos de cantidad y
calidad de un producto para el grupo destinatario, con la indicación del tiempo en que
se lograra obtener este resultado y el lugar en el que se lo podr# observar,
Eemplo5 asta febrero del año ?@@< se tendr# una matr(cula equivalente al ;JO de la
población en edad escolar. asta mar$o ?@@I se habr# capacitado al >@Ode los
profesores de 1iencias Caturales en t"cnicas de educación activa. asta abril del año
?@@? se habr# contratado a un grupo de ?@@ profesores especialistas en %esarrollo
1urricular. asta enero del año ?@@? se contara con la propuesta curricular para el
funcionamiento de los centros de estudios.
M-,)%0! son materiales y no materiales, son los elementos necesarios para llevar a
cabo las actividades planificadas, figuran en la <ima casilla de la matri$. Los medios
materiales pueden ser los recursos did#cticos y audiovisuales, la bibliograf(a
consultada, el material inform#tico y otros. En tanto que los medios no materiales son
los insumos, es decir son las condiciones previas para el desarrollo de una actividad,
los conocimientos sobre los cuales van a versar los sistemas de capacitación, los
perfiles de los profesores seleccionados, los estudios efectuados.
En la tercera columna se presentan las fuentes de verificación.
Buentes de verificación5 !ndican en lugar y la forma en que obtienen las informaciones
sobre la reali$ación de los obetivos y los resultados. Eemplos5 !nformes de actividades
del proyecto correspondiente al año ?@@?. 1ontratos elaborados por la oficina de
6ecursos umanos. Estad(sticas colectadas por el Sistema Cacional de Estad(sticas.
%ecretos de creación de los centros de estudios.
C%0%0! se refieren tanto a las fuentes de financiamiento, que en un proyecto
importante pueden contar con la cooperación internacional, m#s los aportes que
ofrecen el gobierno nacional y las contribuciones que pueden los gobiernos locales o
las poblaciones beneficiarias. 'or eemplo5 @O aporte del 9anco !nteramericano de
55
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%esarrollo, :@O contraparte del )obierno Cacional y :@O aporte de la institución
beneficiaria.
En la cuarta columna se presentan los supuestos.
L%0 09-0%05 Son los factores externos que no est#n suetos a la influencia
directa del proyecto, pero que son muy importantes para alcan$ar los obetivos tanto
generales como espec(ficos. Eemplos5 +probación del 1ódigo de la Ciñe$ por parte del
)obierno Cacional. 1recimiento de la población en edad escolar. 1reación de varias
universidades en la $ona de influencia del proyecto. +probación de la Ley de
Educación.
Los supuestos se seleccionan para cada una de las casillas correspondientes a las
actividades, los resultados, el obetivo especifico y las condiciones previas al desarrollo
del proyecto.
3.!.3. LA LÒGICA DE LA INTERVENCIÒN
"e#inición!
La primera columna es la lógica de la intervención que indica la estrategia de la base
misma. Se trata del conunto de etapas de la intervención que deben llevarse a la
pr#ctica para contribuir al cumplimiento de los obetivos generales5
1uando existen los medios se pueden efectuar las actividades.
1uando se han efectuado las actividades se pueden lograr los resultados
1uando se han alcan$ado los resultados se puede concretar el obeto espec(fico
1uando se han cumplido el obetivo espec(fico se puede contribuir al cumplimiento del
obetivo general
I,-+)/(#()*+ ,- 5# 5*&)(# ,- 5# )+-$4-+()*+! 'ara elaborar la columna
denominada lógica de la intervención3 se procede de la siguiente manera5
5:
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Se copian los obetivos que figuran en el diagrama en los respectivos niveles
correspondientes a la lógica de la intervención.
Se estudian e identifican otras posibilidades que pueden luego transformarse en
resultados o actividades.
LÒGICA DE LA INTERVENCIÒN
790E*!7S %E C!EL
S/'E6!76 + L7S =/E
SE 17C*!69/4EC 17C
L+ !C*E6EC1!8C
790E*!7S %E L+ '67'!+
!C*E6EC1!8C
f6/*7 %E L+S +1*!!%+%ES
17C1E9!%+S '+6+ +L1+CP+6
EL 790E*!7 ES'E1QB!17
ME%!7S M+*E6!+LES
4 C7 M+*E6!+LES '+6+
*+6E+S 6E+L!P+%+S 6E+L!P+6 L+S
ME%!+C*E L+ +1*!!%+%ES
!C*E6EC1!8C
5
OBETIVOS GENE'ALES
OBETIVO
ES&ECI9ICO
'ESULTADOS
ACTIVIDADES
MEDIOS
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I,-+)/(#()*+ ,-5 O<-)4% E09-(/(%:
Se parte del an#lisis del diagrama denominado %iagrama de 7betivos3 del cual se
elige un obetivo situado en la parte superior de la cadena. 'ara elegir este obetivo
conviene comparar entre si todos los obetivos existentes en ese diagrama.
El obetivo elegido debe cumplir alguno o varios de estos requisitos5 ser prioritario para
el gobierno nacional, para el gobierno local o para el grupo destinatario Gdepende del
alcance del proyectoH, ser factible de reali$arse en las condiciones en las que se
eecutar(a un proyecto y requerir de una intervención del exterior.
Si se diera el caso de otros obetivos del mismo nivel que cumplan con iguales
requisitos, se puede elaborar un segundo marco lógico, del cual se puede desprender
otro proyecto que podr(a ser eecutado por la misma organi$ación o por otras de la
misma naturale$a.
I,-+)/(#()*+ ,- 5%0 %<-)4%0 &-+-$#5-0:
%e la misma manera como se procede con el obetivo especifico, se procede a
seleccionarlo de los obetivos situados en la parte superior del diagrama y que describa
de manera realista la perspectiva con que se llevar a cabo la intervención. Es preferible
tener un solo obetivo general, al cual se contribuya con la eecución del proyecto.
I,-+)/(#()*+ ,- $-05#,%0:
/tili$ando el mismo diagrama de obetivos se seleccionan aquellos que condu$can a la
reali$ación del obetivo espec(fico, por tanto, estos se convierten en resultados.
S i la suma de todos estos resultados es insuficiente para cumplir con el obetivo
especifico, se agregan otros complementarios de las posibilidades y riesgos de la
situación espec(fica.
I,-+)/(#()*+ ,- 5#0 #()4),#,-0:
*odas las actividades se deben formular en infinitivo. *ambi"n se escogen del
diagrama de los obetivos, se toman en cuenta aquellos que conducen a la reali$ación
de los resultados. !gualmente que en casi anterior, si las actividades son insuficientes
5
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:
ESTABLECE'ESTIMULOS A CA''E'ADOCENTE
MA%O' NIVELDOTA' A LASESCUELAS MAT.EDUCATIVO
INC'EMENTOINSTITUCION
O9E'TA EDUC .DE CALIDAD
MEO'A'IN9'AEST'UCTU'AESCOLA'
&A'TICI&ACION
COMUNITA'IA
'ECU'SOS
DESTINADOSEDUCACION
ESCUELAS EN
CONDICIONESACE&TABLES
MAEST'OS CA&ACITADOS
&A'A SU DESM&EO
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3.. LOS SUPUESTOS.
Las hipótesis describen las condiciones m#s significativas para la reali$ación
satisfactoria del proyecto, pero no est#n bao el control de este. Lo cual quiere decir que son elementos que est#n fuera del control de los proyectos.
/na hipótesis pretende responder a la siguiente pregunta53R1u#les son los factores
externos que la intervención no controla y que dificultan que la misma tenga efectos
duraderosD3
Las hipótesis se explican gr#ficamente de esta forma5
LOS SUPUESTOS
:)
OBETIVOS
GENE'ALES
SU&UESTO
SU&UESTO
OBETIVO
ES&ECI9ICO
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Este esquema puede leerse de la siguiente manera5
Las actividades se inician una ve$ que se re&nan las condiciones previas.
Las actividades reali$adas y los supuestos a este nivel conducen a la
reali$ación de los resultados.
Los resultados obtenidos y los supuestos a este nivel conducen al obetivo
espec(fico.
El obetivo especifico y los supuestos a este nivel conducen a la reali$ación de
los obetivos generales.
<.J.:. Los supuestos se identifican de la siguiente manera5
:/
'ESULTADOS
SU&UESTO
ACTIVIDADESCONDICIONES
&'EVIAS
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:. Los obetivos que no se incluya en el proyecto y que consten en el respectivo
diagrama, pero que sean importantes parar la reali$ación del mismo, podr#n
constituirse en supuestos.
?. Estos obetivos identificados se pueden situar en forma de factores externos en
su nivel adecuado.
<. Se procede a identificar otros factores externos que no figuren en el diagrama
pero que sean necesarios para que el proyecto tenga "xito.
I. Se anali$an los factores externos identificados seg&n su importancia y sus
probabilidades de "xito.
>. Binalmente se verifican en las cuatro etapas, empe$ando por la sección
condiciones previas3 si el proceso es efectivamente lógico y completo.
APRECIACIÒN DE LOS FACTORES EXTERNOS
$Es i%&ortante el #actor e'terno(
Co incluir en el marco lógico
REs probable que se realice Gpor tercerosHD
'r#cticamente seguro Co incluir en el marco lógico
:0
NOSI
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9astante probable !nscribir el factor externo
1omo hipótesis en el marco
Lógico Gcuarta columnaH
!mprobable R'uede concebirse de
nuevo la intervención para influir en este factorD
1oncebir nuevamente En este caso se trata de una
hipótesis negativa.
+ñadir actividades y resultados El proyecto no tiene
sentido.
:3
NOSI
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EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD2
:5
INDICADO'ESOBETIVAMENTEVE'I9ICABLES
SU&UESTOS
9UENTES DEVE'I9ICACION
LOGICA DEINTE'VENCION
MEO'A EN ELNIVEL DEESCOLA'IDADOBETIVOS
MEO' O'GANIPACIÓN DE LAGESTION EDUCATIVA
O9E'TA DE EDUCA;
CION DE CALIDADOBETIVOSES&ECI9ICOS
ADO&CION &OLITICASEDUCATIVAS
MAEST'OSCA&ACITADOS &A'A
EL DESEM&EO'ESULTADOS
A&'OBACION &LAN DECENAL DEEDUCACION
ESCUELAS ENCONDICIONESACE&TABLESACTIVIDADES
MEO'A DEL &'ESU&UESTO DEEDUCACION
MEO'A' LOSSISTEMA DE9O'MACION
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17C%!1!7CES
'6E!+S
::
ESTABLECE'ESTIMULOS A CA''E'ADOCENTE
DOTA' A LASESCUELAS MAT.EDUCATIVO
A&'OBACION DE LALE% DE EDUCACION
MEO'A'IN9'AEST'UCTU'AESCOLA'
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CUARTA UNIDAD
LOS FACTORES DE VIABILIDAD OBJETIVOS ESPECÌFICOS:
Los participantes ser#n capaces de5
!dentificar con claridad y precisión los factores de viabilidad de un proyecto.
6econocer y utili$ar con propiedad los factores obetivamente verificables y las
fuentes de verificación de un proyecto.
Establecer los c#lculos de costos, de tiempos y de responsabilidades del
proyecto.
+plicar las t"cnicas de elaboración de cada uno de los elementos que forman
parte de la lógica de la intervención de un proyecto.
. LOS FACTORES DE VIABILIDAD
.1. CU?NDO SE CONSIDERA QUE UN PROYECTO ES VIABLEH
Se considera que un proyecto es viable o tiene sostenibilidad propia cuando es
capa$ de continuar beneficiando al grupo poblacional destinatario aun cuando
la ayuda financiera exterior haya finali$ado total o parcialmente.
En la preparación y eecución del proyecto se deben tener en cuenta varios
factores de viabilidad5
aH La existencia de pol(ticas p&blicas, sean estas de car#cter social educativo o
cultural que apoyen el desarrollo general del sector en el que se desenvuelve el
proyecto.
bH El uso de tecnolog(as apropiadas que contribuyan a la utili$ación de losrecursos del medio, que permitan la ocupación de la mano de obra local y que
potencien las capacidades propias en el uso de tecnolog(as o innovaciones
propias de las comunidades destinatarias.
:
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cH La protección del medio ambiente como un elemento que permite defender el
entorno de los aspectos contaminantes. En unos proyectos esta tem#tica puede
ser primordial y en otras complementarias, pero debe ser tenida en cuenta en
todos los casos, en especial en los que tienen que ver con la construcción deinfraestructura, como carreteras, oleoductos y otros sistemas de distribución
que atraviesan amplios espacios naturales.
dH Los aspectos socioculturales relacionados con la equidad de g"nero,
consisten en desarrollar pol(ticas y estrategias que permitan ofrecer igualdad de
oportunidades a hombres y mueres sin distinción de su g"nero.
*radicionalmente en el sistema educativo, la muer ha estado marginada de
muchas de las oportunidades que ofrece el sistema, tal el caso de que el mayor
(ndice de analfabetismo est# en el sexo femenino, y m#sa&n en mueres que
pertenecen a estratos socioeconómicos baos. %e igual manera, las
posibilidades de acceso a ciertas carreras universitarias han sido planificadas
pensando &nicamente en los hombres. /n proyecto con un marcado inter"s
social debe tomar en cuenta la capacidad que acceso que debe ofrecer a la
muer.
'ero tambi"n, es conveniente tomar en cuenta que haya un buen porcentae de
mueres entre quienes participen en la planificación y eecución de los proyectos.
eH la capacidad de gestión institucional, es otro de los elementos que determina la
viabilidad del proyecto.
Se explicó en p#ginas anteriores que muchos proyectos fracasan por la escasa
capacidad de gestión que tienen las instituciones. El refuer$o de la capacidad gerencial
puede ser uno de los resultados de un proyecto. 7tro elemento de gran importancia es
el proceso de descentrali$ación y autonom(a que permite que los centros distantes del
poder pol(tico y económico vayan asumiendo responsabilidades que antes seconcentraban en las capitales, sin dar oportunidad de participación a las poblaciones
m#s aleadas
:
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fH los factores económicos y financieros tienen una gran incidencia en la eecución de
los proyectos. los estudios que se reali$an sobre rentabilidad social y económica, as(
como la estimaciones de costobeneficio, hacen que se prevean los resultados
tangibles de un proyecto y su efecto social en el desarrollo de las comunidades. Esnecesario tambi"n establecer la viabilidad económica y financiera del proyecto despu"s
de su eecución con el aporte externo, para conocer gastos de funcionamiento,
depreciación de activos, costos de mantenimiento y las responsabilidades económicas
suplementarias, que tienen relación con los costos internos posteriores a la
intervención for#nea.
+l aplicar los anteriores criterios de viabilidad no hay que olvidar las caracter(sticas
propias del proyecto y de su contexto, as( como la necesidad de dotarlo de una
flexibilidad suficiente en el momento de la concepción y la eecución. +s( mismo hay
que tener en cuenta las posibles meoras de las capacidades administrativas, t"cnicas
y de mantenimiento, que resulten del proceso de desarrollo.3
En la elaboración del Marco Lógico del proyecto hay que tener en cuenta estos
factores de viabilidad, una forma sencilla de saber si estos factores han sido tomados
en cuenta, es haciendo las siguientes preguntas5
aH R1u#les son las pol(ticas educativas o sociales que orientan el desarrollo del
proyectoDbH R%e qu" manera se han incorporado ciertas tecnolog(as apropiadas al
proyectoDcH Rse ha tomado en cuenta el tema de la protección ecológica en el proyectoDdH RSe han incorporado pol(ticas y estrategias relacionadas con la equidad de
g"nero en el diseño y eecución del proyectoDeH RSe ha tomado en cuenta la participación de la muer en el equipo responsable
del diseño y eecución del proyectoDfH RLa eecución del proyecto del proyecto permitir# un mayor desarrollo de la
capacidad gerencial de la institución encargada de eecutarloDgH Este proyecto impulsa los proyectos de descentrali$aciónDhH RSe ha considerado la relación costobeneficio para diseñar y eecutar el
proyectoDiH R1u#les son los elementos de rentabilidad social que se han tomado en cuenta
para eecutar el proyectoD H R1u#l es el nivel de sostenibilidad futuro del proyectoD
:
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El an#lisis de estas y otras preguntas permitir# enriquecer el planteamiento del
proyecto, añadiendo resultados y actividades a la Lógica de !ntervención. *ambi"n
se podr(a dar el caso de incrementar los supuestos y las condiciones previas y
finalmente puede surgir la necesidad de profundi$ar los estudios en las cuestionesplanteadas y que dar(an como resultados otras actividades, mas resultados y el
incremento de ciertos supuestos complementarios.
Estas modificaciones pueden llevar a revisar tambi"n los obetivos, tanto el general
como el espec(fico, con la condición de lograr que se mantenga o que se refuerce
la coherencia entre las diferentes etapas del proceso.
7tra situación que puede presentarse despu"s de este an#lisis es que se formulen
algunas recomendaciones y sugerencias para la eecución, por eemplo5 tener encuenta la designación de un importante porcentae de mueres en el equipo eecutor
del proyecto, o puede solicitarse un criterio ecológico de una organi$ación
especiali$ada previamente a la construcción de una obra de infraestructura o la
reali$ación de estudios acerca de las actividades que se mantendr(an una ve$ que
haya finali$ado la parte esencial de la ayuda exterior.
En nuestro eemplo relacionado con el Meoramiento de la Escolaridad3 despu"s
de los an#lisis de los factores de viabilidad se podr(an plantear las siguientes
actividades5
Meorar los sistemas de formación docente para los maestros y maestras3
%otara las escuelas de material educativo producido en el medio3
Meorar la infraestructura escolar respetando el equilibrio ecológico3
'ero adem#s se podr(a agregar otras actividades relacionadas con5
+uspiciar el desarrollo de la autonom(a escolar entre los centros educativos3
7rgani$ar los procesos de descentrali$ación escolar3
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1omo se podr# advertir los agregados que se encuentran subrayados se
incorporaron despu"s del an#lisis de los factores de viabilidad.
EEM&LO MEO'AMIENTO DE LA ESCOLA'IDAD 0
)
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.2 LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Estos son descriptores que indican las caracter(sticas de calidad, cantidad,tiempo,, beneficiarios, ubicación, ventaas, impacto y otras aspectos que se
obtienen una ve$ que se cumplen los obetivos y se alcan$an los resultados
despu"s de la aplicación de un determinado proyecto. )eneralmente se combinan
estos elementos como5 tiempo y cantidad, tiempo y beneficiarios, beneficiarios y
ubicación y otros. Lo importante es que cubran los aspectos m#s significativos, que
puedan medirse de una manera confiable y que reporten resultados v#lidos y
correctos, en función de lo diseñado previamente.
Los indicadores obetivamente verificables sirven para u$gar la pertinencia y
viabilidad del obetivo espec(fico y los resultados. +l esclarecer las condiciones y
circunstancias en que estos se llevan a cabo, permiten efectuar un seguimiento que
asegure la confiabilidad de los obetivos, los resultados y las actividades, con lo
cual todos los elementos principales de un proyecto se someten a una evaluación.
En s(ntesis, con eluso de los indicadores se logra5
; 1omprobar la pertinencia del obetivo espec(fico y de los resultados,; acer un seguimiento del obetivo espec(fico, de los resultados y de las
actividades.
/tili$ando la metodolog(a anterior, con los !ndicadores obetivamente erificables se
puede responder a las siguientes preguntas5
R 1u#l es la calidad de la oferta educativa que se proponeD
R 1u#ntos maestros se han capacitadoD
R=u" porcentae de maestras se ha capacitadoD
R1u#les son las condiciones en las que se encuentran las escuelasD
R =u" elementos se han incorporado a los sistemas de formación docenteD
/
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R=u" est(mulos se han establecido en la carreara docenteD
R%e qu" material educativo se ha dotado a las escuelasD
Rel material de dotación se ha dotado localmenteD
R1u#ntas obras de infraestructura se han eecutadoD
RSe respeta el equilibrio ecológico en la construcción de obras de infraestructuraD
REn cu#ntas escuelas se ha establecido la autonom(a escolarD
R=u" medidas se han tomado para la descentrali$ación educativaD
+ partir de estas y otras preguntas se elaboran los indicadores obetivamente
verificables, los cuales, en su formulación, tienen que ser m#s detallados y hacerse
m#s operativos en la etapa de eecución.
/n criterio b#sico para la formulación de los indicadores obetivamente verificables a
cada nivel es que los que corresponden a niveles m#s elevados son cualitativos y los
que corresponden a niveles menos elevados son cuantitativos. +s(, los que
corresponden al obetivo general son cualitativos, en tanto, los que corresponden a las
actividades Kyy a los resultados son m#s cuantitativos.
+ continuación algunos eemplos de indicadores obetivamente verificables para las
actividades y los resultados.
; asta febrero del año ?@@< se tendr# una matr(cula equivalente al ;JO de la
población en edad escolar.; asta mar$o del ?@@I se habr# capacitado al >@O de los profesores de
1iencias Caturales en *"cnicas de educación activa.; asta abril del ?@@? se habr# contratado a un grupo de ?@@ profesores
especialistas en %esarrollo 1urricular.; asta enero del ?@@? se contar# con la propuesta curricular para el
funcionamiento de los centro de estudios.
0
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; Si est#n a disposición de los responsables de la evaluación.; Si se pueden obtener a bao costo o con gatos ra$onables.
EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 3
L#0 (%+,)()%+-0 9$-4)#0 son factores externos que influyen en la reali$ación
de una intervención, generalmente son elementos importantes de pol(tica
contextual que ofrecen las condiciones favorables para la eecución de un proyecto,
5
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tambi"n pueden ser elementos derivados de fenómenos naturales y sociales o
procesos de desarrollo que influyen positivamente en la vida de ciertas
comunidades y que se constituyen en antecedentes cercanos en la reali$ación de
un proyecto.
Eemplos5 la aprobación de una determinada Ley crea condiciones favorables para
la reali$ación de algunas acciones que pueden generar un proyecto, el
descubrimiento de un recurso natural como el petróleo, la producción masiva de
ciertos bienes de exportación o ciertos fenómenos como la migración constituyen
antecedentes favorables y en consecuencia son las condiciones previas para un
proyecto.
. RECURSOS Y COSTOS DE UN PROYECTO
Los recursos pueden ser monetarios y no monetarios, todos los cuales son
necesarios para desarrollar las acciones planeadas dentro del proyecto, los
recursos monetarios son los aportes financieros que constituyen el presupuesto
operativo del proyecto. Estos aportes financieros pueden dividirse en tres grupos,
el uno es el de la cooperación externa que proviene de pr"stamos o donaciones de
las agencias nacionales o extraneras de cooperación , el segundo grupo es el
aporte financiero nacional, el cual representa la contraparte exigida por la
cooperación para el desarrollo de los proyectos y finalmente est# el aporte local,
que corresponde a las asignaciones ofrecidas por los grupos beneficiarios o las
entidades que act&an como receptores de la cooperación.
La suma de todas estas aportaciones constituye el presupuesto de operación del
proyecto, el cual debe contener tres grandes rubros, que son5
; Los gastos de personal, los que corresponden a los sueldos y salarios del
personal directivo, t"cnico y administrativo del proyecto. Estos gastos de
personal incluyen los beneficios sociales estipulados en las leyes nacionales.; Los gastos corrientes que corresponden a la adquisición de insumos, pago de
servicios b#sicos, como lu$, agua, tel"fono, internet, arrendamiento de locales,
gastos de materiales y otros.
:
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; Los gastos de capital corresponden al as inversiones, que tienen que ver con la
compra de activos, construcción de edificios y otras obras de infraestructura.
Los recursos no monetarios corresponden a los recursos humanos y materiales
indispensables para lograr la eecución del proyecto. Los recursos materiales se
refieren a las facilidades f(sicas que generalmente ofrece la contraparte como su
contribución a la intervención planificada, estos aportes tienen que ver con los
locales, oficinas, aulas de clase, as( como el equipamiento necesario, las
facilidades inform#ticas y de comunicación que se ponen a disposición del
proyecto.
%e igual manera, hacen parte de los recursos materiales, las fuentes bibliogr#ficas
de información colectada, los estudios recogidos sobre el tema sustantivo, lasbases de datos existentes en la materia y todas las referencias informativas que
apoyen el desarrollo de la acción.
1uando los aportes monetarios de la contraparte son reducidos se sugiere
valori$ar o cuantificar estas aportaciones no monetarias que facilitan el desarrollo
del proyecto. )eneralmente el aporte local debe constituirse en un :@O del costo
presupuestado globalmente.
.! LOS ACTORES DE LA INTERVENCION
La compleidad del proyecto permite que exista una importante cantidad de actores
en toda intervención.
Estos actores pueden ser quienes negocian el proyecto, quienes lo financian,
quienes lo diseñan y hacen todos los estudios previos , quienes lo eecutan,
quienes lo eval&an y efect&an el seguimiento y finalmente quienes se benefician de
este.
Lo lógico es que sean diferentes personas que eecuten las correspondientes
tareas en los diversos momentos, a pesar de que se requiere una base de personal
directivo y t"cnico que apoye todo el proceso desde el inicio hasta el fin. 'ero es
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Las responsabilidades operativas deben estar expresadas en cuadro diseñado a
propósito, que estable$ca las tareas concretas a efectuarse.
EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD
.. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
'ara establecer un adecuado control del tiempo se estila elaborar un cronograma de
actividades, en el cual se grafican las actividades principales a efectuarse y los tiempos
en los que se cumplir#n, dependiendo de la magnitud del proyecto, se pueden
establecer fechas tope para el inicio y la terminación de cada actividad, pero tambi"n
se acostumbra colocar en el diagrama los meses o los trimestres de inicio y
terminación.
En esa misma l(nea se puede elaborar un cronograma general y luego diagrama de
cumplimiento por cada etapa.
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7tro m"todo como se propone
en otros textos de esta misma
maestr(a, para establecer con
mayor precisión lasnecesidades del tiempo es el M"todo 'ert, o M"todo del camino 1r(tico, por el cual se
establece gr#ficamente la sucesión de actividades a desarrollarse y en el caso de
actividades simult#neas se fia el camino m#s apropiado para la eecución de las
acciones. Este es un m"todo m#s preciso que asegura el cumplimiento sucesivo de
cada etapa. En la lectura correspondiente al art(culo de 0ohn SteTart, ya referido, se
menciona el tema en referencia con el correspondiente gr#fico.
C'ONOG'AMA DE ACTIVIDADES
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)
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MARCO LÓGICO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS
/
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QUINTA UNIDAD
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
)os &artici&antes ser*n ca&aces de!
+&render a to%ar decisiones necesarias , o&ortnas &ara solcionar
&roble%as e se &resenten en el desarrollo del &ro,ecto.
Identi#icar los ele%entos e /acen &osible e na decisión sea conveniente
&ara el &roceso de dise0o del &ro,ecto. 1econocer las decisiones %*s I%&ortantes e corres&onden a las
di#erentes #ases del &ro,ecto.
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO.
!.1. PRINCIPIOS BSICOS
La planificación y eecución de un proyecto suponen la toma de una serie de
decisiones que son determinantes para la continuidad de cada una de las etapas y la
puesta en marcha de todo el proceso. Sin embargo, la toma de decisiones no es un
asunto f#cil, en relación con este tema se pueden mencionar varios aspectos.
; /na buena decisión tiene que mirar sobre todas las cosas el bien superior, es
decir promover la solución de un problema que afecte el desarrollo de un
conglomerado humano, o la b&squeda del meoramiento de las condiciones de
vida de amplios grupos sociales, o la adopción de pol(ticas comunes que se han
puesto en pr#ctica en otros ambientes con resultados satisfactorios. ay que
mencionar que una decisión no puede tomarse sobre la base de
consideraciones pol(ticas o de coyunturas espec(ficas. *ampoco debe obedecer
a intereses personales o de pequeños grupos. 7casionalmente se conoce que
tal o cual proyecto se decidió para atender un determinado requerimiento
personal o familiar o de un cierto grupo pol(tico. %ecisiones de esa naturale$a
van en contra del inter"s colectivo, por una parte, y por otra revelan que los
recursos del estado o de la cooperación internacional no est#n cumpliendo con
los fines para los cuales se asignaron.
0
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; /na buena decisión tiene que tomarse despu"s de un an#lisis detallado de al
situación problem#tica despu"s de una serie de estudios e investigaciones
sobre el tema en referencia, despu"s de una amplia reflexión sobre los costos
de la inversión, sobre el beneficio que traer# a la población obetivo, sobre lamagnitud de los problemas o situaciones a resolverse, sobre las posibilidades
de utili$ación de las metodolog(as, materiales o tecnolog(as necesarias para
atender el propósito del proyecto, sobre la bondad de los resultados que se
esperan. /na decisión sobre un proyecto no puede ser fruto de la
improvisación, tampoco se la puede tomar despu"s de un an#lisis somero,
porque se corre el riesgo de cometer muchos errores, de asumir posiciones que
no son las correctas o porque los escasos recursos de los que se dispone no se
los puede arriesgar en decisiones equivocadas.; /na buena decisión tiene que tomarse por consenso y no ser fruto de la
iluminación de una sola persona. 1uando una decisión es compartida con otras
personas, con otras instancias, permite que se le asuma de manera compartida,
de modo que hay una corresponsabilidad que asegura la buena participación de
otros estamentos o personas de la institución. 'ara quKe esto ocurra se debe
someterla al an#lisis grupal, al estudio colectivo, para ello se utili$an talleres de
validación, ornadas de reflexión u otras estrategias de divulgación y de
conocimiento que hacen posible la difusión de las ideas que conllevan el
desarrollo de un proyecto. Co someterlo a dicho an#lisis puede significar la
muerte prematura de la idea, puesto que las personas cuando no se sienten
consultadas no asumen la responsabilidad de los procesos y autom#ticamente
se convierten en sus enemigos o detractores que boicotean las ideas
planteadas.; /na buena decisión debe ser v#lida, quiere decir debe ser leg(tima, esto es
tomado en las instancias y por las personas a quienes corresponde decidir.
)eneralmente en toda organi$ación hay un poder leg(timo para la toma de
decisiones y hay un poder real, que recae en personas que eercen muchainfluencia sobre los decisores. Sin embargo, cuando al decisión no es asumida
en el nivel correspondiente hay el riesgo de que se la cuestione y se dude de su
legitimidad y de su valor dentro del proceso administrativo.; /na buena decisión debe ser oportuna, debe tomarse en el momento apropiado
y en las condiciones en las que beneficie a la población obetivo, Co hacerlo a
3
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su tiempo puede significar perder una magn(fica oportunidad para resolver un
problema que ha estado intocado por mucho tiempo y que en el futuro no se lo
podr# resolver, puesto que a veces las condiciones favorables no vuelven a
repetirse. La decisión oportuna es el meor acierto de un administrador. /nadecisión es oportuna cuando se al toma en el momento m#s apropiado, es
decir, cuando est#n dadas las condiciones para que el proyecto tenga "xito, lo
cual significa que se cuenta con el visto bueno de los pol(ticos, cuando los
financiadores demuestran disposición favorable, cuando los miembros de al
organi$ación est#n comprometidos con su eecución, cuando hay una petición
de los posibles beneficiarios. 1omo se observar#, es muy dif(cil tener todas
estas condiciones a su favor, por ello, asa es la oportunidad para eecutar un
proyecto.; /na buena decisión debe basarse en una información vera$, relevante y
necesaria, la cual combinada con los aspectos de tipo cualitativo le facilitan al
administrador la elección de la meor alternativa que contribuya a crear las m#s
amplias condiciones para el desarrollo del proyecto. El uso de la tecnolog(a
actual, como la inform#tica, los sat"lites, la comunicación en l(nea y todos los
procesos cient(ficos permiten tener una información m#s detallada, m#s
precisa, lo cual puede contribuir a que las dIecisiones sean m#s certeras y, por
otro lado, ayuda a reducir la incertidumbre que se genera al considerar
potenciales resultados que no est#n garanti$ados sino con el desarrollo de un
buen proyecto.
!.2. LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE AN DE TOMARSE
!.2.1. LA PROGRAMACIÓN.- esta etapa consiste en identificar la valide$ del
proyecto, lo cual significa preguntarse si este est# de acuerdo con la programación
nacional, regional o seccional. /n proyecto es v#lido cuando atiende necesidades
sentidas de la población, cuando guardad concordancia con las pol(ticas generales o
locales en el desarrollo de esa tem#tica. Si la pol(tica estatal en materia educativa est#
destinada a ampliar la cobertura del sistema y a universali$ar la educación b#sica,
ser#n v#lidos todos los proyectos que tienen que ver con la creación de escuelas y
colegios, con la ampliación de la infraestructura, con la formación y reclutamiento
masivo de profesores. 'ero si la pol(tica estatal en esa materia educativa quiere
5
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privilegiar la calidad de la educación, ser#n v#lidos los proyectos relacionados con la
capacitación de los docentes, con el meoramiento de sus condiciones de trabao, con
el desarrollo de proyectos educativos institucionales, con la adquisición de material
educativo, con la atención de los niños de sectores vulnerables.
1uando se ha respondido satisfactoriamente a los cuestionamientos relacionados
con la valide$ de la idea o a la concordancia de esta con las pol(ticas nacionales, se
puede iniciar el planteamiento de los t"rminos de referencia para los estudios de
pre factibilidad. Si la idea del proyecto no concuerda con las pol(ticas nacionales o
sectoriales en la materia hay que eliminarla puesto que no se inscribe en la
programación.
!.2.2. LA IDENTIFICACIÓN.- En este momento el planificador debepreguntarse si es necesario estudiar la situación en que se desarrollar# el futuro
proyecto, lo cual significa mirar las condiciones internas de la organi$ación. En este
punto conviene conocer qu" experiencia tiene la organi$ación en el maneo de
proyectos similares o de acciones relacionadas con la tem#tica. Esta etapa
tambi"n se caracteri$a porque es un proceso de selección de alternativas b#sicas
o de estrategias en la solución de un problema determinado, as(, en el caso de un
proyecto de alfabeti$ación, se puede plantear varias alternativas estrat"gicas5 una,
el desarrollo de una campaña de alfabeti$ación, con obetivos a corto pla$o y conacciones intensivas hasta lograr la formación de los iletrados5 dos, el desarrollo de
un p programa de alfabeti$ación con obetivos a mediano pla$o y con el desarrollo
de acciones progresivas, hasta que se elimine el problema- y, tres, un proceso de
universali$ación de la escuela primaria, con obetivos a largo pla$o y con acciones
focali$adas a favor de la niñe$.
En el estudio de pre factibilidad se establecen los aspectos t"cnicos del proyecto,
como son5 las estrategias seleccionadas, la locali$ación del proyecto, el tamaño
del mismo, las tecnolog(as a utili$arse, las necesidades del personal y otros
aspectos relacionados con su operación. 1ada una de estas acciones implica una
decisión, la cual debe ser tomada con mucho acierto para lograr una buena
identificación de los elementos del proyecto.
:
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LA INSTRUCCIÓN.- En esta etapa una pregunta es si es factible o no el
proyecto, esta factibilidad tiene que ver con la reali$ación del mismo, en primer
lugar conviene reali$ar del mismo, en primer lugar conviene reali$ar un estudio de
costo N beneficio, en el cual se deben incorporar tres elementos importantes queson los costos monetarios, los costos sociales y los costos de oportunidad, pero
tambi"n se deben incorporar los beneficios económicos, sociales y culturales o
pol(ticos de una acción. En un proyecto de eliminación o atenuación de los fracasos
escolares que se reflean en la deserción escolar, la repitencia y la falta de dominio
de las destre$as b#sicas del aprendi$ae, como son, las capacidades de leer,
escribir o desarrollar c#lculo matem#tico, se pueden identificar los tres costos, los
costos monetarios que son los que se originan desde el Estado, las familias y a
veces los propios estudiantes y que no generan ning&n beneficio en el caso del@os desertores o que tienen limitados beneficios para quienes repiten los grados o
cursos. Los costos sociales tienen que ver con las escasas posibilidades frente a la
vida, frente al trabao que tienen los que desertan del sistema o son excluidos del
mismo, y el costo de oportunidades significa que si esos recursos o esos esfuer$os
hubieran sido canali$ados de otra forma hubieran generado otros resultados de los
cuales se hubiera beneficiado la sociedad.
En esta etapa no hay que tomar muchas decisiones, pero aquellas que son
necesarias son las m#s importantes para el desarrollo de la acción.
Luego conviene tener en cuenta aspectos de la demanda social, es decir, hasta
qu" punto la sociedad o la comunidad beneficiaria aprecia la necesidad del
proyecto. Muchas comunidades rurales aprecian m#s la construcción de una iglesia
antes que la construcción de un camino vecinal o la llegada del agua potable. 7tras
comunidades que no tienen ni lu$, ni agua, ni caminos, ni medios de
comunicaciones, cuando se les pregunta que les hace falta, contestan que nada.
En estas circunstancias, los promotores de un proyecto deben constituirse enpromotores de las ideas, en personas que ayudan en la toma de conciencia de las
necesidades.
Los estudios de costos m#s los elementos recogidos con anterioridad deben
finali$ar con el diseño del proyecto y una propuesta de financiamiento, en la que se
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identifiquen las probables fuentes, como son5 el Estado, los organismos regionales,
provinciales o locales, la cooperación internacional, el apoyo de la empresa
privada, las comunidades locales o un componente mixto que tome en cuenta
varias fuentes financieras.?>
2.3.4. LA FINANCIACIÓN.- E l proyecto con la respectiva propuesta de
financiamiento se presentan ante los organismos o entidades encargadas
de la provisión de recursos, en esta etapa de las decisiones se toman
particularmente fuera de las instancias correspondientes a la eecución del
proyecto. La principal decisión consiste en seleccionar adecuadamente los
organismos ante los cuales se presentar# el proyecto.
En esta etapa se caracteri$a por ser un proceso de negociación, en el cual esnecesario vender la bondad del proyecto ante los financiadores, lo cual implica
convencerlos de los beneficios sociales, económicos, culturales y a&n monetarios
que este conlleva.
Muchas veces el proyecto se presenta ante diversos organismos. Co
necesariamente todos estos tienen iguales puntos de vista, lo cual a veces implica
hacer modificaciones al documento a fin de adecuarse a los requerimientos de los
financiadores. 1ada entidad financiera tiene su propio esquema de presentación.
En la mayor parte de los existen fechas l(mite para la presentación. En ocasiones
se necesita sacrificar alg&n elemento del proyecto a condición de lograr una
aproximación conveniente con los financiadores. Sin embargo es necesario
preguntarse5 Rasta qu" punto es conveniente sacrificar aspectos principales de
un proyecto con tal de conseguir el financiamientoD. En algunos proyectos de
construcción de carreteras, oleoductos, t&neles y otras obras de infraestructura,
Rasta qu" punto se puede permitir la destrucción de los ecosistemas por una obra
f(sica que puede tener limitados beneficios socialesD
?> /niversidad del Corte G?@@:H +ula virtual. La toma de %ecisiones 1olombia
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*odos los financiadores exigen que un proyecto tenga una contraparte local, lo que
significa hacer un inventario y una valoración de las aportaciones propias, como
son el tiempo de dedicación de los funcionarios y t"cnicos que estar#n a
disposición del proyecto, los locales, mobiliarios, materiales u obras deinfraestructura f(sica que estar#n destinados al proyecto, as( como los servicios
b#sicos que s utili$ar#n en el mismo, es el caso de servicios p&blicos de agua,
electricidad, tel"fono, internet y otros que servir#n de apoyo. El conunto de esos y
otros elementos que puede poner la comunidad se valori$a y se considera como el
aporte local en beneficio del proyecto.
Esta etapa finali$a con la redacción y celebración de un acuerdo de financiamiento,
generalmente lo redactan los t"cnicos del organismo financiero. Los responsables
del proyecto deben tomar las respectivas precauciones para que el acuerdo
contenga los elementos principales que hacen la parte medular del proyecto. La
<ima decisión en esta etapa ser(a la de R1onviene firmar un acuerdo que no toma
en cuenta algunos aspectos centrales del proyectoD
7tra preocupación que puede surgir es la de saber5 R1onviene firmar un acuerdo
en el que se reconocen elevados salarios y altos beneficios sociales a los t"cnicos
contratados por la financiadora con un m(nimo aporte para la eecución del
proyecto en s( mismoD?J
?J 'S+* . G?@@:H Etapas del 1iclo de ida de Los 'royectos. )obierno de ene$uela.
!.2.!. LA EJECUCIÓN.6 Esta etapa que consiste en poner en marcha el proyecto
aprobado y financiado, consiste en desarrollar todas las acciones previstas en el
proyecto, como llevar a cabo lo eventos de capacitación, eecutar las investigaciones
previstas, construir la sobras de infraestructura, publicar los libros necesarios. *odo
esto depende de la naturale$a del proyecto.
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+qu( pueden surgir algunas dificultades propias de la contratación de los estudios
previos con la realidad, los cuales a veces no se corresponden. Las decisiones
tendr(an que responder a las siguientes preguntas5 REs necesario reali$ar
adaptaciones al proyecto sin modificar los obetivos espec(ficosD /na buena decisióndeber(a tomar en cuenta diferentes escenarios5 :H =u" pasar(a si se modifican los
obetivosD ?H =u" pasar(a si no se modifican estosD )eneralmente una modificación
provoca efectos en cascada, e<s decir, el cambio de un obetivo, modifica ciertas
actividades y la falta de estas genera otros efectos, como el no contar con resultados
inicialmente previstos. En ese caso el proyecto se convierte en un gran aedre$. En
este momento la toma de decisiones se vuelve crucial. La consulta con los t"cnicos y
funcionarios es una de las estrategias m#s aconseadas. 4 la decisión debe ser el fruto
de un madurado an#lisis y de una profunda reflexión sobre los aspectos de mayor importancia.
!.2.. EL SEGUIMIENTO.- 1uando los proyectos se llevan a cabo en pla$os
mayores, como cinco o seis años, la etapa de monitoreo y seguimiento es muy
necesaria y una de las etapas representativas, porque implica un proceso de
acompañamiento que hace posible el cumplimiento fiel y seguro de las actividades y
fases en los pla$os previstos. En este proceso tiene mucho que ver la experiencia
alcan$ada en los primeros años, en los cuales se han podido probar los t"cnicos, las
metodolog(as, los materiales y a&n los tiempos de eecución. En este caso las
decisiones se toman para saber si se contin&an con las mismas tecnolog(as, el mismo
personal, los mismos materiales. Estas decisiones podr(an asegurar el desarrollo del
proyecto sin ninguna reorientación o la de proceder a estructurar los cambios que la
experiencia aconsea. Este <imo caso es m#s frecuente u permite una optimi$ación de
los recursos destinados al proyecto.
!.2.K LA EVALUACIÓN.- 'uede reali$arse en varios momentos, es un proceso
permanente que asegura la realimentación del proyecto, puesto que sus resultados
permiten hacer los reaustes necesarios para el buen desarrollo de las acciones
previstas. Las evaluaciones intermedias han de ser sucesivas, despu"s de reali$ada
cada actividad, despu"s de utili$ada una metodolog(a, despu"s de usado un material.
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Existe una evaluación final que permite u$gar todo el proceso y los resultados
alcan$ados y una evaluación a posteriori que se eecuta para saber el nivel de impacto
que se ha logrado con la eecución del proyecto. En este caso, la evaluación se
convierte en un importante y necesario instrumento para la toma de decisiones, porquelos responsables del proyecto cuando tienen una información vera$ y obetiva sobre lo
que pasa a cada momento pueden asumir sus responsabilidades al decidir sobre los
aspectos no que est#n funcionando apropiadamente o fortalecer las actividades
cuando se ha probado la bondad de una tecnolog(a o de un determinado elemento. +l
finali$ar el proyecto se podr(a decidir si vale la pena concebir en el futuro proyectos
similares, en el caso positivo si es posible hacerlos sin grandes modificaciones. En
otras circunstancias habr(a que preguntarse si al modificar algunos aspectos centrales
de su concepción se podr(an obtener mayores logros, tanto en calidad, como encantidad. Binalmente si los resultados no ameritan los recursos y esfuer$os invertidos,
habr(a que evitar otras experiencias similares.?K
!.3. NUEVE REGLAS BSICAS EN LA TOMA DE DECISIONES
6obert eller, autor de %ecisión MaUers3 GE.' %uttonH sugiere seguir las siguientes
reglas b#sicas para tomar decisiones5
:. Involcre en el asunto o problema a resolver a todas las personas relevantes,
desde el inicio.3. Tenga n solo asnto a resolver, trabae en "l, desarróllelo completamente.
Co trate de matar varios p#aros de un tiro.5. Obtenga6 en #or%a concertada6 la %a,or cantidad de in#or%ación , de
consejos sobre los aspectos relevantes a la decisión y utilice tambi"n esa
información concertadamente.4. To%e la decisión bas#ndose en lo que conoce y no en lo que teme. +poye su
decisión m#s en los resultados positivos esperados que en las posibles
consecuencias negativas.
2. Concrete la decisión en un plan comprensivo, que sea conocido por todos losinvolucrados y que cubra tanto las consecuencias esperadas del "xito como del
fracaso.7. Con#i8 la eecución de la decisión a gente competente, que no tenga
responsabilidades en conflicto con la decisión.
)
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9. "eje que el personal operativo a cabo, sin interferencias, la implementación de
la decisión.:. Si ocrre na #alla seria6 comience a revisar el proceso y trate de hacer
adaptaciones o tome una nueva decisión.
;. Solo abandone la decisión cuando est" claro que sus obetivos no puedenser alcan$ados.
39 /C!WC E/67'E+ G:;;<H )estión del 1iclo de ida de un 'royecto. E )uyot,
9ruselas.
/
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SEXTA UNIDAD
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identi#icar en las lectras los conce&tos , criterios %*s re&resentativos en el
dise0o6 ejección , evalación de los &ro,ectos edcativos , sociales. 1econocer en la &r*ctica ciertas %etodolog<as , t8cnicas sales en el
desarrollo d &ro,ectos. +&licar los &rinci&ios , #nda%entos teóricos sobre el %arco lógico , el
en#oe integrado de &ro,ectos a las circnstancias de la realidad nacional.
7. )ECT=1+S.
7.>. E) C=ENTO "E) P1O?ECTO E"=C+TIVO INSTIT=CION+) 3;
PO1! NICO)+S B=EN+VENT=1+
=uerido 6ector5
6ecib( su amable carta en la que me pide que le cuente el 1uento del '.E.!,3 para ver
si as( se le quita el miedo y se facilita el trabao en su comunidad educativa.
?; en 1olombia el 'royecto educativo !nstitucional G'.E.!H se lleva a cabo como un
mecanismo de autonom(a institucional, dentro de la pol(tica del plan %ecenal de
educación. Es una estrategia muy comentada y apreciada por los diferentes
estamentos de la educación colombiana. Las universidades ofrecen cursos de
capacitación para la elaboración del '.E.!. y el Ministerio de Educación premia
anualmente a los meores '.E.!.
/sted tiene ra$ón5 nada se puede hacer en la vida sin un cuento y cada cosa tiene su
punto.
'ues bien, el cuento del '.E.!. Es "ste.
5
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/na ve$ vino a visitarme un amigo para darme cuenta de su proyecto matrimonial.
; /sted conoce bien a mi prometida, mir#ndole a los oos. *an pronto terminó su
mensae le fui respondiendo con el movimiento de la cabe$a que no. =ue no
cre(a para nada en su proyecto.; R1ómoD, me preguntó sorprendido, Rusted no cree lo que yo le digoD, RCo
cree que esta muer me har# feli$DEvidentemente estaba confuso. 1reyó que yo hab(a conocido algo de su novia
que nunca hab(a llegado a sus o(dos. 'ero pronto iba a salir del error.; Co, no lo creo N le repet( ya con palabras. Co creo que lo que usted espera, que
su predicción, tenga una garant(a segura.; R'or qu"D, d(gamelo todo, expl(queme, por favor, R'or qu" piensa as(D; Es muy sencillo, le die. Co es nada de lo que usted supone. 4o no s" de su
prometida algo que usted no sepa. Esc&cheme. Es usted mismo el que acabade darme la clave. 4 añad( estas palabras, acerc#ndome como si fuera un
secreto.; Si usted me hubiera dicho, por eemplo5 yo estoy seguro de que voy a ser feli$ a
esta muer, entonces le aseguro que no tendr(a reservas, incluso apostar(a die$
a uno que su proyecto se cumplir(a5 usted ser(a feli$. 'orque le digo, y cr"ame5
nadie est# destinado a hacer feli$ al otro, al amante, al cónyuge, al hio, al
disc(pulo, al colega, al compañero, de trabao.; 6ecuerde siempre el poema de 7ctavio 'a$-
; 'ara que pueda ser e de ser otro,Salir de m(,9uscarme entre los otros3.6ector amigo, este es el cuento del '.E.!.
El '.E !. Co es el texto escrito. Co es el formulario que pueda comprarse para llenarlo.
El '.E.!. es un matrimonio3, es un proyecto comunitario que sólo se escribe vivi"ndolo,
ensayando, vivirlo. El '.E.!5 es al misma comunidad educativa que se proyecta en el
espacio y en el tiempo, o sea que se organi$a y se reali$a en su fin. 'or eso cada '.E.!.
es &nico, es uno solo.
'ero adem#s est# la otra parte del cuento. Este matrimonio3 del '.E.!5 no lo va a hacer
feli$ a usted, no lo reali$ar# como rector, como educador, como profesional y como ser
:
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humano, si usted no tiene entre cea y cea, como mira, como propósito, hacer feli$ al
otro, al maestro, lograr que "l se realice en el '.E.!., porque sólo as( va a lograrse el
obetivo final- hacer feli$ al muchacho, al alumno.
4 ahora le hago una propuesta5 vu"lvase a leer con clama, despacio, el +rt(culo :J del
%ecreto :J@, sobre la 7bligatoriedad3. Sobre todo rel"ase el <imo p#rrafo.
6ecapitule. B(ese como all( se dice, en esencia, que su '2.E.!. se va reali$ando en la
medida en que se integra la comunidad educativa en la !nstitución. En otras palabras,
que el '.E.!. se escribe haci"ndolo. Esto significa que en general se van a presentar en
las fechas fiadas sólo '.E.!. ?aceptables3 o provisionales3 y que en el curso del año
lectivo, organi$ando cada una de las instancias de la comunidad educativa, su '.E.!. va
a ser verdad, va a echar a andar.
4 le doy al o(do una clave para empe$ar5 en el contenido : de su '.E.!., +rt(culo :I del
%ecreto, usted no necesita inventar los principios y fundamentos de los cuales all( se
habla. Esos est#n en la ley )eneral, art(culo >5 Bines de la educación. *ampoco
necesita copiarlos, sólo decir cómo los va a volver materia de estudio en la institución5
eso es lo importante.
4 hay algo m#s. Est# el compromiso de hacer encuestas a padres de familia, docentes,
l(deres locales, etc.- sobre sus propios principios3 y fundamentos3 para orientar la
acción de su comunidad. En esencia de lo que se trata, en cada uno de los :I
contenidos de su '.E.!. es medir la distancia entre los lineamientos que da la ley
)eneral y las condiciones concretas de su institución en el contexto, local en que ella
vive.
En definitiva, los :I contenidos son sólo :I propuestas, que /sted con su comunidad
educativa hace al Ministerio de educación Cacional para garanti$ar cómo se pone a
andar la Ley )eneral en el mundo humano y cultural de su colegio. 'or eemplo, en el
contenido ? usted no va a descifrar de una ve$ por todas el problema de la institución ysus or(genes, sólo va a decir cómo se puede identificar esto, seg&n se experiencia y
cómo lo identificar# meor en el próximo año.
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Le voy a decir qu" es lo m#s importante5 conf(e en su proyecto, es &nico, es el refleo
de su comunidad educativa. 'or tanto, h#galo viviendo con ella.
4 lo otro. Sea amigo, individualice a cada uno de los directivos, administrativos, y
docentes de su equipo, piense que cada uno debe ser feli$, reali$arse, para que su
'.E.! funcione. +s(, los docentes har#n lo mismo con los muchachos. %e esta manera,
y sólo as(, se construye la comunidad educativa.
Su amigo.<@
<@ 9uenaventura, C!17LXS, G:;;>H EC La +legr(a de Enseñar3 CY ??
Bundación 6estrepo 9arco, 9ogot#. 1olombia.
.2. TRMINOS DE REFERENCIA PARA EL CONCURSO DE PROYECTOSPARA EL MEJORAMIENTO DE AMBIENTES LABORALES EN LAREPBLICA DE CILE.
Objetivos enerales!
Elevar el nivel de las condiciones materiales de higiene y seguridad del ambiente
laboral que permitan meorar la calidad del trabao y el aporte de los funcionarios alproceso de moderni$ación de los servicios p&blicos, orient#ndolo al personal
perteneciente a los escalafones de administrativos, t"cnicos y auxiliares.
!ncentivar el funcionamiento de los 1omit"s 'aritarios de igiene y Seguridad y
estimularlos como instancia de participación y di#logo entre funcionarios, dirigentes y
directivos, en torno al tema de los ambientes laborales.
1onstituir una herramienta de diagnóstico de los ambientes laborales al interior de los
servicios p&blicos.
!dentificar los principales problemas que afectan al ambiente de trabao directo con la
participación de los funcionarios a trav"s de los 1omit"s 'aritarios de igiene y
Seguridad.
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%iseñar soluciones a los problemas detectados, a trav"s de los 1omit"s paritarios de
higiene y seguridad, efectuando una priori$ación de los mismos.
%esarrollar los proyectos seleccionados, optimi$ando el uso de los recursos
disponibles y el cumplimiento de los pla$os propuestos para la eecución de los
proyectos.
!ncentivar la elaboración de programas anuales de prevención de riesgos de
accidentes de trabao y enfermedades profesionales, diseñados por los 1omit"s
'aritarios de higiene y Seguridad.
Princi&ales Caracter<sticas del Progra%a!
'ara su eecución en el año ?@@@ el 'rograma de Meoramiento de +mbientes
Laborales G'M+LH cuenta con un presupuesto de Z:@@.@@@. 1ada proyecto que postule
no podr# requerir de un financiamiento con cargo al 'rograma superior a Z?.@@@
'odr#n postular los servicios beneficiarios de la asignación de moderni$ación a que se
refiere el +rt. ? de la Ley CY :;.>><
Los proyectos que postulen deber#n estar destinados a satisfacer requerimientos que
se austen a los siguientes lineamientos5
; Solución de problemas que tengan relación con el ambiente de trabao.; Superación de deficiencias de espacios comunes de trabao.; 'riori$ación en la satisfacción de necesidades b#sicas, incluidas medidas de
higiene y seguridad que sirvan para la prevención de riesgos de trabao.; 'royectos orientados a al reali$ación de actividades de prevención de riesgos
de accidentes de trabao y enfermedades profesionales.; Co se consideran los proyectos orientados a la recreación y esparcimiento
como tampoco a la adquisición de equipamiento computacional, y en general,
todos aquellos que no se vinculen con los ambientes directos de trabao.
Los 1omit"s 'aritarios de igiene y seguridad de cada servicio ser#n responsables
de detectar los problemas y formular los proyectos, los que ser#n enviados a la
Subsecretar(a del *rabao por el 0efe de Servicio. /na ve$ aprobado uno o m#s
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proyectos, los comit"s 'aritarios de higiene y seguridad ser#n los encargados de
efectuar la supervisión y chequeo del estado de avance de los mismos.
Los postulantes al 'M+L ?@@@ deber#n acompañar los siguientes documentos5
Bormulario de postulación
Encuesta de Evaluación %iagnóstica
+cta del 1omit" paritario de igiene y Seguridad que postula el proyecto
+cta de selección del proyecto presentado en el 'M+L
El n&mero de proyectos a presentar por servicio se determinar# la conformidad a la
dotación total de los funcionarios de cada uno de ellos, de acuerdo a la siguiente
escala5
/n proyecto por servicio para :>@ funcionarios
%os proyectos por servicio para :>: a I@@ funcionarios
*res proyectos por servicio para un total superior a :@@@ funcionarios.
El 'M+L se ha diseñado para que el <>O de los recursos del programa est"ndestinados a financiar preferentemente proyectos en regiones.
Los proyectos aprobados deber#n eecutarse completamente durante el año ?@@@
Princi&ios orientadores!
'riori$ación consistente y responsable en la elaboración de los proyectos, en el sentido
de que intenta satisfacer necesidades que constituyen una escala piramidal, en cuya
base se encuentran los problemas b#sicos del personal con relación a su ambiente detrabao, los que adem#s deber#n tener baos costos de mantención considerando que
estos ser#n asumidos por el servicio dentro del marco del presupuesto normal.
'articipación de los 1omit"s 'aritarios de igiene y seguridad en al definición de los
problemas, formulación y seguimiento de los proyectos.
)
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'riori$ación por los siguientes tipos de proyectos5 aquellos que formen parte de la
planificación anual y[o consistan en actividad de prevención de accidentes del trabao y
riesgos profesionales- aquellos que no hayan sido beneficiados en años anteriores,
aquellos que inviertan en infraestructura en propiedades fiscales.
Supervisión y evaluación permanente, para lo cual se consideran en el proceso tres
etapas, a saber5
; Evaluación diagnóstica; Evaluación del estado de avance; Evaluación final
Estas evaluaciones estar#n a cargo de la Subsecretar(a del *rabao con la finalidad de
anali$ar el "xito del programa en cuanto a la eecución de los proyectos
estión de Progra%a!
La subsecretaria del *rabao tendr# a su cargo las siguientes actividades5
Env(o de los antecedentes de postulación a los servicios durante el mes de abril.
6ecepción de los proyectos hasta el :J de unio.
1omunicación a los respectivos 1omit"s 'aritarios de "l o los proyectos seleccionados,durante el mes de ulio.
!nformación a la %irección de 'resupuesto de los proyectos seleccionados, indicando
el nombre y obetivo del proyecto, as( como el monto financiado con cargo al
programa.
6ecepción de informes sobre el estado de avance y evaluación final de cada uno de
los proyectos, los que deber#n ser remitidos a la Subsecretaria del trabao entre los
meses de octubre y diciembre.
Evaluación final y seguimiento de los proyectos destinados a determinar el "xito del
programa n cuanto a la eecución de los proyectos beneficiarios.
))
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%irección de 'resupuesto. Elaboración en el mes de agosto de los decretos para
incorporar en el presupuesto de cada servicio los fondos correspondientes al proyecto
aprobado.
0efe de servicio. 'ostulación de los proyectos propuestos y aprobados por los
1omit"s paritarios de igiene y Seguridad.
Eecución de los proyectos de meoramiento de ambientes laborales aprobados. Ser#
responsabilidad exclusiva del efe de servicios cumplir con las normas legales y
reglamentarias que establecen los procesos administrativos para la eecución del
proyecto.
G1oti$aciones, recepción de obras, pagos, garant(as, etc.H
Evalación , Segi%iento!
Env(o por parte de los efes de servicio a la subsecretar(a del *rabao de los proyectos
postulantes al programa, de acuerdo al modelo establecido.
Evaluación de los proyectos. La Subsecretaria del trabao conformar# una 1omisión
*"cnica que se encargar# de estudiar los proyectos y proponer su selección.
Selección de los proyectos5 para efectos de la selección de proyectos se aplicar# unapauta con los siguientes criterios5
; 7betivos del proyecto; 1obertura y caracter(sticas de los funcionarios beneficiarios directos del
proyecto.; 'orcentae de aporte del servicio al financiamiento del proyecto.; 1ostos de mantención u operación posterior al proyecto.
'la$os de entrega.
Lugares y direcciones.
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.3. CÓMO ACER QUE FUNCIONE LA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS
0ohn SteTart<:
1on respecto a la organi$ación, la administración de proyectos exige que se designe a
un hombre, el gerente del proyecto, con responsabilidad en la planeación detallada, la
coordinación y los resultados finales del proyecto. Se escoge, por lo com&n, en los
niveles medios de al gerencia y se lo proporciona un equipo que, a menudo, no cuenta
con m#s de una media docena de hombres para un proyecto de die$ millones de
dólares.
<: SteTart, 0ohn M. MaUing 'roect Management VorU3 en 9usiness ori$ont, :;
Los miembros del equipo, reclutados de los diversos departamentos funcionales
involucrados en el proyecto, responden directamente ante el gerente del mismo-
durante el programa, el gerente tiene autoridad para insistir, en la planeación, profunda
libertad para oponerse a suposiciones y obetivos de los departamentos funcionales, y
responsabilidad de supervisar todos los esfuer$os que tengan influencia sobre la
adecuada conclusión del proyecto.
%entro de los l(mites de dicho programa, la responsabilidad y la autoridad del gerente
son inter funcionales, como las de gerencia superior para la compañ(a en su conunto-
m#s, a pesar de esa similitud, sus funciones no pueden superponerse adecuadamente
sobre la carga normal de trabao de un eecutivo superior. *odas las compañ(as que
cono$co y que han tratado de asignar la responsabilidad operacional de administración
de un proyecto compleo a un gerente de división, han descubierto que este se siente,
muy pronto, abrumado por los detalles. La mayor(a de los proyectos exigen
decisiones m#s numerosas y r#pidas que el trabao de rutina y, por lo com&n, secarece de precedentes claros al respecto. +s(, un gerente general que trate de
administrar uno de sus propios proyectos, raramente dispondr# de gu(as apropiadas
para reali$ar estimaciones confiables de tiempo y costos, establecer un control de
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costos en puntos clave o fiar obetivos adecuadamente detallados para cada
departamento- al carecer de antecedentes, se ve obligado a inventarlos.
Este procedimiento puede tomar mayor tiempo que aquel que puede permitirle la
división, sin proporcionar verdaderamente al proyecto la atención concentrada que
requiere, as(, descubrir# que est# dedicando m#s de la mitad de su tiempo de trabao
al intento hecho de administrar un proyecto que representa menos de la d"cima parte
del presupuesto anual de su división, mientras que el desempeño divisional en su
conunto, se est# descuidando peligrosamente- por esa ra$ones, pocos proyectos
pueden administrarse adecuadamente a tiempo parcial.
La esencia de administración de proyecto es que atraviesa la estructura normal de la
organi$ación y a menudo entra en conflicto con "sta. %urante el desarrollo delproyecto, hay personal de muchos niveles y numerosas funciones, que contribuye con
este. 'uesto que, por lo com&n, se requieren all( decisiones y acciones de un gran
n&mero de campos funcionales al mismo tiempo, las principales interdependencias y el
fluo principal de información del proyecto no son verticales sino laterales. la
información ascendente y descendente es relativamente escasa en un proyecto bien
administrado- de hecho cualquier intento reali$ado para enviar de un modo coherente
la información necesaria es un campo funcional hacia arriba, hasta otro campo, por
medio de cauces convencionales, puede obstaculi$ar el proyecto y destruir losprogramas de tiempo.
Los proyectos se caracteri$an tambi"n por los proyectos laterales de trabao
excepcionalmente firmes, que requieren actividades y decisiones estrechamente
relacionadas, de individuos situados en diferentes departamentos funcionales, por
eemplo, durante las tareas de desarrollo de u producto importante, un ingeniero de
diseño trabaar# en forma m#s estrecha con el gerente de ingenier(a de procesamiento
y el de producción de mercadotecnia, con los miembros superiores de su propio
departamento, necesitar# tener sentido com&n y tolerancia para salir adelante en la
contienda que plantean los recursos disponibles, como el tiempo de la unidad de
pruebas o de ayuda de especialistas metal&rgicos, sin dañar las relaciones que puedan
tener una importancia excepcional para su carrera.
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Co obstante, de manera necesaria, un proyecto posee una dimensión vertical, adem#s
de la hori$ontal, puesto que quienes participan en varias de sus etapas, sobre todo
quienes toman las decisiones t"cnicas que determinan los costos, deben acudir a sus
superiores en busca de dirección. +dem#s, los cambios frecuentes de los proyectossubrayan la necesidad de mantener a los eecutivos superiores informados del estado
corriente de los proyectos.
FUENTES ESPECIALES DE DIFICULTADES
Caturalmente, los gerentes de proyectos enfrentan algunos problemas poco habituales,
al tratar de dirigir y armoni$ar las diversas fuer$as que intervienen en las situaciones
concomitantes. La observación sugiere que sus principales dificultades proceden de
tres fuentes5 incertidumbre de la organi$ación. 'resiones desacostumbradas para latoma de decisiones y vulnerabilidad ante los errores de la gerencia superior.
Incertid%bre en la organi@ación
Muchos gerentes de proyectos, reci"n designados, descubren que sus relaciones de
trabao con los directores de los departamentos funcionales no han sido claramente
definidas por la gerencia superior. R=ui"n asigna el trabao al analista de finan$asD
R=ui"n decide cu#ndo deben pedirse materiales importantes antes de que este firme
el diseño del productoD R=ui"n decide si debe o no retrasarse la presentación de losdiseños para reducir los costos unitariosD R=ui"n determina la cantidad y prioridad de
las pie$as de recambioD *odas estas decisiones corresponden de manera vital al
gerente del proyecto, quien, con frecuencia, debe forar sus propios lineamientos para
ocuparse de ellos. + menos que lo haga con habilidad, las cuestiones tendr#n
probabilidad de resolverse en inter"s de departamentos individuales y a expensas del
proyecto como un todo.
%ebido al n&mero de decisiones o aprobaciones que pueden necesitarse en el curso
de un proyecto importante, y el n&mero de departamentos que tienen inter"s en cada
una de ellas, existen siempre innumerables posibilidades de conflictos
interdepartamentales. +dem#s de resolver esos conflictos, el gerente del proyecto debe
hacer coincidir los programas internos de cada departamento con los del proyecto-
evitar los problemas de t#ctica que pudieran crear atolladeros- acelerar las actividades
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de un departamento para compensar los retrasos d otros y mantener el proyecto dentro
de los costos predeterminados. +dem#s, deber# hacer todo esto por s( solo, con poca
o ninguna dirección, la cual habitualmente reciben los gerentes de l(nea.
Presiones insitadas &ara la to%a de decisiones!
Los castigos severos por los retrasos obligan a menudo al gerente del proyecto a
basar sus decisiones en pocos datos, anali$ados apresuradamente. En un gran
proyecto, en el que un d(a de retraso puede costar die$ mil dólares tan solo en salarios,
dif(cilmente puede retrasarlo todo durante una semana para efectuar un an#lisis que le
ahorrar(a a la compañ(a cinco mil dólares- debe efectuar con rapide$, incluso si ello
implica una decisión intuitiva que pueda exponerle a las cr(ticas de los eecutivos
funcionales, que lo considerar#n irresponsable e imprudente. Las decisiones desacrificar tiempo a favor del costo por calidad o por tiempo, son comunes en la
mayor(a de proyectos, y el gerente debe tomar esas decisiones sin temor5 por ende,
resulta evidente que necesita el respaldo de la gerencia superior.
Vlnerabilidad /acia los errores co%etidos &or la gerencia s&erior.
+unque los eecutivos superiores raramente puedan darle al gerente del proyecto tanta
dirección y respaldo como recibe su colega de l(nea, pueden echar a perder f#cilmente
el "xito del proyecto por falta de conciencia, intervenciones poco oportunas o caprichos
personales. Los daños que puede causar la ignorancia de un eecutivo superior sobre
la situación de un proyecto, se ilustrar muy bien por medio del eemplo siguiente5 un
gerente de proyecto, esfor$#ndose en cumplir con un pla$o que ya se hab(a hecho
imposible por el retraso inicial del gerente general para aprobar la proposición,
descubrió que la cooperación funcional era cada ve$ m#s dif(cil de obtener- que los
directores funcionales se hab(an convencido Gcorrectamente, en realidadH de que
carec(a de la confian$a del gerente general . sin que lo supiera, dos directores de
departamentos a los que hab(a presionado para que aceleraran las operaciones ensus respectivas entidades, se hab(an queado ante el gerente general, el mismo que
hab(a apoyado sus queas.
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Mientras tanto, el gerente del proyecto hab(a estado demasiado ocupado, procurando
que se hiciera el trabao, para poder protegerse contra la gerencia superior. 1omo
resultado de ello se perudico gravemente al proyecto.
+CCIAN EJEC=TIV+ 1E=E1I"+
%ebido a la gran diversidad de proyectos y al a falta de una terminolog(a com&n para
las t"cnicas relativamente nuevas de la administración de proyectos, las reglas
espec(ficas y &tiles son de modo virtual, imposibles de formular, sin embargo, cabe
derivar algunas indicaciones &tiles, a partir de la experiencia de la industria de la
construcción, la aeroespacial y un puñado de compañ(as de otras (ndoles.
)inea%iento >! de#inición del objetivo!
+l reali$ar actividades con las que est#n poco familiari$ados, a un ritmo r#pido, quienes
participan en el proyecto pueden salirse con facilidad de los cauces correctos o dear
de cumplir con sus compromisos, con el resultado de que ser# necesario, qui$#, volver
a reali$ar varias etap@as del proyecto. 'ara reducir esos riesgos, la gerencia debe
esclarecer los obetivos del proyecto en forma previa, mediante5 aH la definición de las
intenciones de la propia gerencia al emprender este- bH un bosqueo del alcance del
mismo, o sea, la identificación de los departamentos, las compañ(as, las funciones y
el personal involucrado y el grado aproximado de su participación- y cH una descripción
de los resultados finales y efectos permanentes, si existen, sobre la compañ(a o la
diversión.
"e#inición de las intenciones de la gerencia!
R=u" ra$ones tiene la empresa para iniciar el proyectoD
R=u" motivos tiene la gerencia superior para reali$arloD
Es conveniente la comprensión com&n de las respuestas a esa preguntas, por tres
ra$ones distintas5 en primer lugar, permitir# al gerente del proyecto capitali$ar las
oportunidades para\ meorar los resultados del mismo. +l conocer las ra$ones que
tiene la gerencia superior para construir una nueva planta, por eemplo, podr# sopesar
el costo Gde una sola ve$H de poner en marcha la planta, en función de las ventaas
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continuas, de los costos m#s baos de producción o las de (ndole competitiva que
puedan obtenerse mediante la introducción temprana de los productos. En segundo
lugar, una clara definición de las intenciones ayudar# a evitar los descuidos
perudiciales que, de otro modo, parecer(an poco importantes a los gerentes de nivelesinferiores y podr(a n no resultar evidente para los eecutivos superiores. 1ierta
compañ(a no obtuvo pedidos repetidos de un producto &nico porque el equipo del
proyecto, al no conocer las intenciones del presidente, consideró su trabao tan solo de
acuerdo con la satisfacción de sus compromisos de tiempo y costos, sin preocuparse
de desarrollar el mercado. En tercer lugar, una definición de las intenciones del
proyecto ayudar# a evitar desequilibrios de los esfuer$os alto nivel de la gerencia
media, como cuando se reali$an en forma desesperada para satisfacer un pla$o,
desperdiciando, mientras tanto, las oportunidades que se presentan para reducir loscostos.
Indicación del alcance del &ro,ecto!
R=u" unidades de la organi$ación de la compañ(a participar#n en el proyecto y hasta
qu" puntoD R=u" relaciones sensibles con los clientes, privados o del gobierno, debe
cultivar cuidadosamente el gerente del proyectoD Mediante al cristali$ación de las
respuestas y su comunicación a la organi$ación, el eecutivo superior responsable
har# que resulte mucho m#s f#cil para el gerente del prIoyecto trabaar con losdepartamentos funcionales y obtener la información que necesita.
"escri&ción de los resltados #inales!
Los administradores superiores que se hayan pasado varias horas anali$ando un
proyecto propuesto, pueden pasar f#cilmente por alto el hecho de que los gerentes del
nivel medio, encargados de su eecución, carecen de perspectivas apropiadas sobre
este. /na descripción expl(cita de cómo funcionar# una nueva planta cuando est" en
plena producción, cómo modificar# realmente las relaciones con los clientes unareorgani$ación de las ventas o cómo se coordinar#n las actividades de la planta mayor
despu"s de una fusión, dar# a los gerentes de nivel medio una visión mucho m#s clara
de lo que se incluir#n y lo que de tales se espera.
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)inea%iento 3! estableci%iento de na organi@ación del &ro,ecto!
'ara una compañ(a organi$ada funcionalmente, el "xito en la administración de un
proyecto implica el establecimiento, por la duración de este, de un compromiso viable
entre dos conceptos diferentes de organi$ación. Los ingredientes b#sicos de ese
compromiso son5 aH designación de un gerente experimentado para que se ocupe del
proyecto a tiempo completo- bH organi$ación de las funciones de administración del
proyecto, de acuerdo con las responsabilidades- cH asignación de un n&mero limitado
de hombres, al equipo del proyecto, y dH mantenimiento del equilibrio del poder entre
los directores funcionales y el gerente del proyecto. +l tomar esas disposiciones ser#
preciso romper algunas reglas de administración generalmente aceptada, adem#s de
que se producir#n inevitablemente ciertas fricciones en la organi$ación- no obstante.
Los resultados, de acuerdo con el "xito del proyecto, deben superar con mucho,
dificultades e inconvenientes.
"esignación de n gerente e'&eri%entado. +unque la experiencia anterior del
gerente del proyecto puede haberse limitado a un campo funcional simple de la
empresa, debe poder funcionar en el proyecto como si fuera un gerente general en
miniatura- no solo debe mantenerIse al tanto de lo que ocurre, sino desempeñar
tambi"n el papel de abogado del proyecto, incluso para un gerente h#bil esa tarea no
ser# f#cil- por ende, es importante designar a un individuo cuyas capacidadesadministrativas y cuya competencia en las relacione personales se hayan puesto de
manifiesto de manera convincente en la pr#ctica.
Organi@ación de las res&onsabilidades del gerente del &ro,ecto. 'uesto que el
cambio es esencial en la organi$ación, la gerencia debe tratar de preservar, siempre
que sea posible, las relaciones establecidas que facilitan los progresos r#pidos bao
presiones. La experiencia indica que es conveniente que la gerencia superior delegue
en el gerente del proyecto par>te de sus responsabilidades de planeación del mismo,
de resolución de conflictos entre departamentos funcionales, de facilitación de ayuda
para resolver problemas de los directores funcionales y de los supervisores de los
progresos. Esas responsabilidades podr# desempeñarlas meor un gerente de proyecto
de tiempo completo, adem#s, el hecho de que son normalmente parte del trabao de
los eecutivos, ayuda a establecer su posición- sin embargo, un gerente general no
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deber# delegar ciertas responsabilidades , tales como la supervisión de reali$aciones
que sirvan como etapas, la resolución de las disputas relacionadas con el proyecto
entre los gerentes superiores , o la evaluación del desempeño en el proyecto de los
gerentes de los departamentos funcionales. Esta <ima responsabilidad afectademasiado a las carreras de los individuos como para que se pueda delegar en uno de
sus iguales.
%urante el proyecto, el gerente del mismo deber# aceptar tambi"n ciertas
responsabilidades que corresponden normalmente a los directores de los
departamentos funcionales, entre estas se incluye la responsabilidad de revisar los
proyectos en función del programa, la organi$ación, la formulación y la aprobación de
un plan de proyectos- la observación del desempeño de costos del proyecto y, en lugar
de los directores de departamento involucrados normalmente, la evaluación del tiempo
y los costos. +simismo el eecutivo superior deber# animar al gerente del proyecto a
que diria las actividades cotidianas de todo el personal funcional involucrado a tiempo
completo- sin embargo, los directores de los departamentos funcionales conservar#n la
responsabilidad de la calidad del desempeño t"cnico de sus subordinados as( como
por las cuestiones que afecten a sus carreras.
)i%itación del ei&o del &ro,ecto. Los efes de los departamentos funcionales
pueden considerar al gerente del proyecto como un competidor potencial. +l limitar eln&mero de hombres que figuran en el equipo del proyecto, se alivia este problema y se
facilita la participación del gerente respectivo en las cuestiones intra funcionales-
adem#s, los hombres transferidos desde sus propios departamentos funcionales
pueden perder sus fuentes internas de información y considerar cada ve$ m#s dif(ciles
el reali$ar las cosas en forma r#pida e informal.
anteni%iento del eilibrio del &oder. 'uesto que el gerente del proyecto se
ocupa del cambio, mientras que el gerente del departamento debe administrar
eficientemente los procedimientos de rutina, ambos entran con frecuencia en conflictos
activos. +unque debe anim#rseles para que resuelvan esas disputas sin apelar
constantemente a las autoridades superiores, su superior com&n deber# actuar veces
como mediador, de otro modo, los resentimientos y las frustraciones obstaculi$ar#n los
progresos del proyecto y dear#n un legado duradero de animosidades y amargura. +
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menudo, los conflictos a corto pla$o pueden resolverse a favor del gerente del
proyecto, mientras que los de largo pla$o se inclinaran en beneficio de los gerentes
funcionales. Este compromiso contribuye a reducir las fricciones, a hacer que se realice
el trabao y a tomar disposiciones para la eventual división del proyecto en fases.
)inea%iento 5! instalación de controles del &ro,ecto.
+unque utili$an los mismos datos brutos que los informes de rutina, los controles
especiales del proyecto sobre tiempo, costo y calidad son muy diferentes en cuanto a
su exactitud, oportunidad y utili$ación, normalmente se superponen sobre la estructura
ya existente de información, con la duración del proyecto, abandon#ndose a
continuación. Existe una relación crucial entre el tiempo del proyecto y los costos.
El proyecto en cuestión ten(a que complementarse en veinte meses, en lugar de los
veinte y medio programado en os c#lculos preliminares. El gerente del mismo que se
encontraba en limitaciones in(ciales estrictas de fuer$a del trabao, calculó el costo del
avance de dos semanas en varias etapas del proyecto. +l enfrentarse a la evidencia
de los costos que pod(a ahorrar, la gerencia superior aprobó la petición del gerente
para una r#pida aceleración. El proyecto concluyó dos d(as h#biles antes de la fecha
de los veinte meses, con un costo de solo seis mil dólares por encima de las
estimaciones in(ciales. Sin controles que relacionen claramente el tiempo con los
costos, las compañ(as aceleran con demasiada frecuencia los proyectos, en sus
etapas finales, con costos enormes y totalmente innecesarios.
Control del tie%&o! 1asi de manera invariable, alguna forma de programación de red
proporciona el meor control de tiempo para un proyecto. 1omo medio para la
planeación gr#fica de una empresa complea, de tal modo que puedan establecerse
programas para el an#lisis y el control, la programación de red se inicia con la
construcción de un diagrama que reflee las interdependencias y las necesidades de
tiempo de las tareas individuales que constituyen un proyecto. Exige planes de trabaoya preparado sobre el proyecto, con todo detalle programando cada uno de los
elementos del plan y utili$ando controles para asegurarse de que se cumpla con
requisitos y pla$os.
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%esde el principio cada uno de los gerentes que participan en el proyecto debe tra$ar
una lista de todas las tareas que debe eecutar su respectiva unidad para reali$ación
del mismo, a continuación el gerente del proyecto deber# anali$aIr cada una de esas
listas de manera detallada con los supervisores departamentales respectivos, con el finde establecer la secuencia de las tareas en el proyecto, en relación con los otros
departamentos. + continuación, cada gerente y superviso deber# prepara una lista de
la información que necesitara de los otros departamentos, indicando los datos que le
hallan habitualmente con retraso. Esas listas dar#n al gerente del proyecto no solo
indicios respecto al punto al que las planeación es completa en os otros departamentos
sino tambi"n un medio para descubrir y prever la mayor de las inconsistencias, las
actividades mixtas o la planeación inadecuada que podr(a reducirse en otra forma.
+ continuación despu"s de planear su propio papel en el proyecto, deber# ped(rsele a
cada departamento que se comprometa en una estimación del tiempo requerido para
cada una de sus actividades concomitantes, suponiendo que se le proporcione a
tiempo la información requerida. %espu"s de esto se construye la red completa, se
austa donde es necesario, con el acuerdo los directores de departamento involucrados
y se revisa, para ver si corresponde a la lógica.
/na ve$ establecido el programa general, debe celebrarse reuniones semanales o
quincenales de revisión, con el obeto de revisar los progresos en función de loprogramado. El control tiene que ser riguroso, sobre todo al principio, cuando se
establece invariablemente la tonalidad del proyecto. +s(, los primeros compromisos que
se cumplan deber#n exigir una acción correctiva inmediata.
En la programación del camino critico una de las principales t"cnicas de redes, el
diagrama es similar, en principio, la que se presenta en la figura como un proyecto
hipot"tico simple5
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En el diagrama, cada flecha representa una tarea definida, con un comien$o claro, un
final y un requisito de tiempo, que pueden delegarse en un supervisor o un gerente
simple. 1ada circulo o módulo G a excepción del primeroH representa la conclusión de
una tarea- por eemplo, la denominada +, podr(a ser ?definición3 del obetivo delproyecto3. El n&mero : indica que el tiempo asignado para su conclusión es un d(a.
La disposición de las flechas es significativa, tal como se tra$a aqu(, 9 depende de a- o
sea, que no se puede iniciar 9, mientras no se concluya +. de manera similar c no
podr# iniciarse antes de concluir 9. as( mismo, mientras que 9 y E pueden comen$ar
en momentos distintos, ninguna desea actividades podr(a iniciarse en tanto no se
completen E y B. as( pues, este diagrama es de secuencia y dependencia.
El tiempo requerido por el proyecto corresponde a la trayectoria m#s larga a trav"s dela red, desde el principio hasta la conclusión, de acuerdo con los requisitos de tiempo
asociados a cada tarea. En el diagrama anterior + E B ) es la ruta cr(tica, para
satisfacer el programa general, cada una de esas tareas debe iniciarse en cuanto
concluya la anterior, finali$ando dentro del tiempo que se le ha asignado- para acortar
el programa ser# preciso acelerare una o m#s tareas situadas en la ruta cr(tica.
ay variedades m#s compleas de programación de redes. El m"todo de la ruta critica
calcula tanto el programa normal como el de aceleración G y los costosH para un
proyecto.
Las t"cnicas de revisión y evaluación de programas G'E6*H permiten la utili$ación de
estimaciones m<iples de tiempo para cada actividad. El costo 'E6* suma las
estimaciones de costos, como lo indica su nombre. El 6+M'S es la distribución de
recursos y programación de proyectos m<iples, agrega los <imos refinamientos para
la asignación de recursos limitados a las actividades en competencia en uno o m#s
proyectos- sin embargo, todo ello reposa en el concepto b#sico de redes que
subrayamos antes.
Control de costos-. Las t"cnicas de control de costos de proyectos, aunque no se
hayan formali$ado todav(a en el mismo sentido que los controles de tiempo, no son
m#s dif(ciles de instaurar cuando se siguen las etapas siguientes5
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aH %ivisión del resumen tota de costos en paquetes de trabao.bH Establecimiento de informes de compromisos, para los encargados de
la toma de las decisiones t"cnicas.cH +ctuación de acuerdo con los datos oportunos y aproximados de los
informes.dH 1oncentración del talento en las oportunidades y en los problemas
principales.
La administración de un proyecto acelerado de quince millones de dólares puede ser
dif(cil incluso para los gerentes superiores y muy experimentados. 'ara un supervisor
de primera l(nea, la tarea de administrar un proyecto de >@@.@@@ dólares puede ser
igualmente dif(cil. Cinguno de esos gerenteIs podr# tomar decisiones sanas, a menos
que las dimensiones de costos de trabao se dividan en porciones de tamaño
comprensible.
Los compromisos de costos de un proyecto se formulan al un(sono con el personal
t"cnico de cada una de las #reas involucradas, que son los que toman las decisiones
para emprender cierto tipo de acciones- por eemplo- en el desarrollo de nuevos
productos de costos se comprometen y crean de diversos modos, cuando un
departamento decide agregar una innovación a sus trabaos, cuando el de ingenier(a
decide crear una pie$a nueva- cuando un t"cnico en procesos agrega operaciones
extras a alg&n procedimientJo- cuando los gerentes de distribución prefierenincrementar el inventario, etc. Sin embargo, los informes convencionales de
contabilidad no muestran los efectos de costo de esas decisiones, hasta que es
demasiado tarde para volver a tomarlos en consideración. 1on el fin de permitir que el
gerente del proyecto estime cuando comience a salirse del control los costos y tome
las disposiciones correctivas necesarias de manera decisiva, deber#s evaluar el efecto
aproximado de costos de cada una de las decisiones t"cnicas, en otras palabras,
recibir# informes de compromiso de costos en cada una de las etapas de toma de
decisiones.
1asi sin excepciones, la experiencia demuestra que el ?@O de los esfuer$os relativos a
los proyectos representan, al menos, el @O de los costos comprometidos por la
compañ(a. 1on la ayuda de una división adecuada de costos e información actual
sobre los compromisos de costos, el gerente del proyecto, incluso despu"s de que
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dicho proyecto se haya iniciado, podr# retirar personal de las actividades menos
importantes, con el fin de concentrar m#s esfuer$os donde se obtengan mayores
beneficios, en el sentido de la reducción de costos. En esta forma, una compañ(a
reduo sus costos de introducción de un producto en m#s de un millón de dólares,entre la fecha en que se obtuvieron los primeros planos y aquellas en que se ensambló
la primera m#quina.
Control de calidad. La experiencia con una gran variedad de proyectos Gintroducción
de nuevos productos, construcciones de nuevas plantas, cambios en las
organi$aciones, etc. ;indica que el control eficiente de la calidad de los resultados es
una de las dimensiones cruciales para el "xito de un proyecto. El control de calidad
comprende tres elementos. %efinición de los criterios de desempeño, expresión de los
obetivos del proyecto, en t"rminos de normas espec(ficas de calidad, y supervisión del
progreso hacia esas normas.
La necesidad de definir criterios de desempeño, aunque reconocida universalmente,
por lo com&n se pasa por alto en la pr#ctica- sin embargo esos criterios de claridad
pueden definirse con bastante facilidad, simplemente en t"rminos de las expectativas
de los eecutivos superiores con respecto a las ventas promedio por vendedor, la
penetración en el mercado de una l(nea de productos, la proporción entre el personal
de oficina y los obreros de producción, el tiempo de procesamiento de las solicitudesde los clientes, etc. Si es posible, esas expectativas deber#n expresarse en forma
cuantitativa- por eemplo, los eecutivos superiores podr(an esperar que el proyecto
reduera los costos de transporte de emergencia del :>O al >O de los costos totales de
expedición o bien podr(an esperar una reducción del <@O de los costos de inventario,
despu"s de la instalación de un sistema mecani$ado de control.
'uesto que el alcance de esas metas de calidad es un proceso gradual, el gerente delproyecto deber# revisar los progresos hacia ellas con el gerente general, mensual o
trimestralmente, a lo largo de la duración del proyecto. + veces, habr# pocos cambios
notables- en otros casos resultar#n evidentes ciertas importantes desviaciones de lo
esperado- en este caso como en el de los controles del tiempo y costos, dar#
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enormemente la importancia de la acción r#pida para asegurar que se satisfagan los
obetivos.
+"INIST1+CIAN "E )+ EC=+CIAN D=+N+.
los gerentes comunes de una empresa comercial, que reciben su primera asignación
de administración de un proyecto, descubren que es dif(cil le auste a su nuevo papel
anómalo y llegan inclusive a desmorali$arse. +l carecer de una autoridad real de l(nea,
deben dirigir, persuadir o eercer coacciones constantes sobre sus iguales, durante un
per(odo inicial de cambio, que siempre resulta grave.
1on demasiada frecuencia, en esas primeras semanas dif(ciles, recibe muy poco
apoyo de la gerencia superior- en lugar de ello, se lo critica por no reaccionar con
rapide$ ni producir resultados m#s tangibles.
'uede culp#rsele por fallas en un plan que, por causa de gerencia superior haya tenido
que apresurarse para completarlo tan solo unos d(as antes de la iniciación del
proyecto. Los dirigentes superiores deber#n reconocer que la designación y el eercicio
de presiones sobre gerentes de proyecto no es suficiente, al proporcionar el necesario
respaldo desde el principio, hacer que las perspectivas amplias de la empresa se
apliquen sobre el plan general del proyecto y dar a los gerentes del proyecto libertad en
cuanto a los detalles de eecución, los eecutivos superiores pueden real$ar
considerablemente sus perspectivas de su gran "xito.
7tro punto cr(tico se presenta en el momento de la conclusión del proyecto, cuando
sus resultados se vuelven hacia la organi$ación regular y el gerente del proyecto y su
equipo deben regresar a sus asignaciones permanentes. En virtud de su experiencia
inter funcionales obtenida bao presión, el gerente del proyecto madura con frecuencia
en el curso de un proyecto, para convertirse en un gerente m#s valioso- sin embargo
puede obtener dificultades para desacelerarse hasta alcan$ar el ritmo normal de laorgani$ación - su trabao rutinario le parece menos atractivo de acuerdo con su
alcance, su autoridad y las oportunidades que recibió para contribuir a los fines de la
empresa- adem#s, incluso los meores gerentes de proyecto podr#n alcan$ar
raramente los obetivos de su proyecto, sin ganarse el antagonismo de algunos
)):
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miembros de la gerencia, qui$# los mismos eecutivos a los que corresponder# tomar
decisiones relativas a su futuro. En un caso, un gerente que hab(a hecho que un
proyecto importante saliera del caos para alcan$ar un "xito inexplicable, se deó
marchar al acabar el proyecto, debido que al reali$ar esa proe$a no hab(a podidoevitarse el antagonismo de un gerente de división. Esas dificultades e insatisfacciones
a menudo conducen al gerente del proyecto, cuando este termina, a buscar alg&n
empleo meor, dentro fuera de la compañ(a.
'ara retener y obtener beneficios del personal gerencial superior desarrollado en el
terreno f"rtil de entrenamientos que proporcionan los proyectos, los eecutivos
superiores deben estar conscientes de esos problemas humanos .al reconocer el
desarrollo del gerente del proyecto, ayud#ndole a reaustarse al ritmo m#s lento de la
organi$ación normal y encontrando medios para utili$ar adecuadamente su mayor
experiencia y su madure$ de uicio, la compañ(a podr# obtener beneficios adicionales
considerables a trav"s de cada proyecto adecuadamente administrado.
))
8/15/2019 Módulo de Proyectos
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A&A?A1eric*n &,cHo!o4ic*!
Aoci*tion@
R=u" es +'+D
Combre5 +merican 'sychological +ssociation G+'+H
La +merican 'sychological +ssociation G+'+H es una organi$ación cient(fica fundada
en :;? por ). Stanley all. oy cuenta con m#s de:>@,@@@ miembros.
El manual de publicación +'+3
+merican 'sychological +ssociation. Publication Manual of the American Psychological
Association GSixth EditionH. Vashington, %1 5 +merican 'sychological +ssociation,
?@@;.
• El Manual de 'ublicación de la +'+ fue creado en :;?;, inicialmente, con el
nombre de !nstrucciones relacionadas con la preparación de trabaos3H
• 'resenta una serie de recomendaciones para la preparación y presentación de
trabaos cient(ficos.
• Est# dividido en cap(tulos y cada uno de ellos aborda elementos desde el tema
hasta la publicación del manuscrito.
• La Jta. edición del Manual comprende nueve cap(tulos5
1ap(tulo :5 1ontenido y organi$ación de un trabao
1ap(tulo ?5 La expresión de las ideas y la claridad en el lenguae
1ap(tulo <5 El estilo editorial de las revistas +'+
1ap(tulo I5 La lista de referencias
1ap(tulo >5 !nstrucciones para la preparación de los trabaos que ser#n
presentados para su publicación
1ap(tulo J5 !ndicaciones para otro tipo de trabaos de divulgación cient(fica
1ap(tulo K5 'rocedimientos para considerar la publicación de trabaos de
))
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divulgación cient(fica
1ap(tulo 5 'rograma de publicaciones de la +'+
1ap(tulo ;5 9ibliograf(a sobre la historia del Manual de 'ublicaciones de la
+'+- referencias de las fuentes utili$adas en la quinta edición y lecturassugeridas.
Ciencias e tili@an el estilo +P+
El estilo de citas de la +'+ es uno de los m#s empleados en la comunidad cient(fica,
especialmente, para las ciencias sociales5 Educación, 'edagog(a y %id#ctica,
'sicolog(a, LingA(stica, 'sicolingA(stica, Sociolog(a, 'arapsicolog(a, etc.
1evistas e tili@an el estilo +P+En la actualidad, m#s de :@@@ revistas cient(ficas, en el mundo, utili$an este manual
como gu(a de estilo.
+lgunos portales actuali$ados, disponibles de manera gratuita en la !nternet son5
:. ] ?@:@ +merican 'sychological +ssociation
K>@ Birst Street CE, Vashington, %1 ?@@@?I?I?
*elephone5 @@<KI?K?:- ?@?<<J>>@@. *%%[**45 ?@?<<JJ:?<
?. 'urdue 7nline Vriting Lab5
http5[[oTl.english.purdue.edu[oTl[resource[>J@[@:[
<. *he 9asics of +'+ Style GtutorialH5
http5[[TTT.apastyle.org[learn[tutorials[basicstutorial.aspx
I. +'+ Style Essentials5
http5[[TTT.vanguard.edu[uploadedfiles[psychology[apastyleessentials.pdf
Fentes!
• ?@@ +merican 'sychological +ssociation
+'+ Service 1enter ^ K>@ Birst Street, CE ^ Vashington, %1 ^ ?@@@?I?I?
'hone5 @@<KI?K?: ^ ?@?<<J>>:@ ^ *%%[**45 ?@?<<JJ:?< ^ Bax5 ?@?
<<J>>@?
• +ME6!1+C 'S417L7)!1+L +SS71!+*!7C. +paStyle.org. Style tips _en
l(nea`. +'+. ?@@>. @ de abril de ?@@ http5[[TTT.apastyle.org[styletips.html
))
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 120/165
• +merican 'sychological +ssociation. APA Style Guide to Electronic References.
?@@K. @ de abril de ?@@ http5[[TTT.apa.org[ournals[Tebref.html
• El /so del Bormato de la +sociación 'sicológica +mericana3 G+'+HG+ctuali$ado
de la >a ediciónH. 9asado en la publicación de 'urdue /niversity 7nline3. @<de abril de ?@@ http5[[TTT.gestaosocioambiental.net[os:.:.:@[anexos[El
O?@/soO?@delO?@BormatoO?@deO?@laO?@+'+.doc
• olesas, Mabel. L+ 1!*+ %71/MEC*+L. Elementos y eemplos de referencias
en los estilos de la ML+ y de la +'+3. Coviembre de ?@@:. !CS*!*/*7 %E
!CES*!)+1!7CES )!C7 )E6M+C!. B+1/L*+% %E 1!EC1!+S
S71!+LES. /C!E6S!%+% %E 9/EC7S +!6ES +6)EC*!C+. @; de abril de
?@@ http5[[TTT.iigg.fsoc.uba.ar['ublicaciones[1%![Lacitadocumental.pdf
•
Mar(n +., Ernesto !. Xngel ). 6incón ). y 7scar +. Morales. EL M+C/+L %E'/9L!1+1!WC +'+3 +L +L1+C1E %E *7%7S. <: de mar$o de ?@@
http://webdelprofesorula!e/odontologia/oscarula/publicaciones/articulo"#pdf
• Merlo ega, 0os" +ntonio. Estilos de citas y referencias de documentos
electrónicos3.B+1/L*+% %E *6+%/11!WC 4 %71/MEC*+1!WC
/C!E6S!%+% %E S+L+M+C1+. Re!ista Espa$ola de %ocumentaci&n
'ient(fica, oct)dic *+### !ol +-, n .: .-).01 -" de mar2o de +##
http://e3librisusales/merlo/escritos/citashtm
•
6eseña de Publication Manual of the American Psychological Association de +ME6!1+C 'S417L7)!1+L +SS71!+*!7C. Educere, abrilunio, año[vol.
, n&mero @?>. /niversidad de los +ndes, M"rida, ene$uela, p.?I. @ abril
de ?@@ http5[[redalyc.uaemex.mx[redalyc[pdf[<>J[<>J@?>?I.pdf
+ continuación, se presentan algunas normas pr#cticas elaboradas de acuerdo con el
Manual de estilo de la +merican 'sychological +ssociation G+'+H, en su > edición
G?@@:H G76!EC*+1!7CESH.
Cita de re#erencias en el te'to
:. El ator del trabao
^ "oc%enta su estudio a trav"s del texto.
^ Identi#ica al autor y fecha de los recursos investigados.
)/
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 121/165
^ Per%ite que el lector localice las fuentes de información en la lista de referencias al
final del trabao.
?. 7bras de n ator . *res casos
• El autor est# integrado en el texto5 se incluye solamente el año de publicación
del art(culo entre par"ntesis. Eemplo5
%e acuerdo con Mel"nde$ 9rau 3G6 el trabao afecta los estilos de ocio...
• El apellido y fecha de publicación no est#n integrados en el texto- ambos
elementos se incluyen entre par"ntesis, separados por una coma. Eemplo5
En un estudio sobre la influencia del trabao sobre los estilos de ocio H
el8nde@ Bra6 3G.
• +pellido y fecha forman parte de la oración- rara ve$- en tal caso no llevan
par"ntesis. Eemplo5
En el año 36 el8nde@ Bra estudió la relación entre los estilos de ocio y
el trabao
<. 7bras con varios atores
• "os atores5 se citan los dos apellidos cada ve$ que ocurre la referencia en el
texto.
• Tres6 catro o cinco atores
^ Se citan a todos los autores, la primera ve$. Eemplo5
6am(re$, Santos, +guilera y Santiago G:;;;H encontraron que los
pacientes...
^ En las citas posteriores, se escribe solamente el apellido del primer autor
m#s la frase Fet al.F y el año de publicación. Eemplo5
)/)
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 122/165
6am(re$ et al. G:;;;H concluyeron que
• Seis o %*s atores
%esde la primera ve$, se cita solamente el apellido del primer autor, seguido por la
frase Fet al.F y el año de publicación que aparece en el texto.
Sin embargo, en la lista de referencias, se mencionan los apellidos de todos los
autores.
"os o %*s obras &or di#erentes atores en una misma referencia5 se escriben los
apellidos y respectivos años de publicación separados por un punto y coma dentro de
un mismo par"ntesis3 G76!EC*+1!7CES, ?@@JH. Eemplo5
En varias investigaciones +,ala6 >;;4 Conde6 >;;7 )ó&e@ , 0o@6 >;;;G
concluyeron que...
I. Citas te'tales
• 1itas textuales cortas Gmenos de I@ palabrasH5 se integran en el texto y entre
comillas. Eemplo5
FEn estudios psicom"tricos reali$ados por la /niversidad de 1onnecticut, se
ha encontrado que los niños tienen menos habilidades que las niñasF GBerrer,
:;J, p. I>IH.
• 1itas textuales de 4 ó %*s &alabras5 se destacan en el texto en forma de
bloque, sin el uso de comillas. Sangr(a de cinco espacios Gfunción de *ab si
se usa un procesador de textoH. Eemplo5
Miele G:;;<H encontró lo siguiente5
El Fefecto de placeboF que hab(a sido verificado en estudio previo, desapareció cuando
las conductas fueron estudiadas de esta forma. Las conductas nunca fueron exhibidas
)//
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 123/165
de nuevo a&n cuando se administran drogas verdaderas. Estudios anteriores fueron
claramente prematuros en atribuir los resultados al efecto de placebo. Gp. ?KJH.
1e#erencias bibliogr*#icas
^ En orden alfab"tico &or a&ellido del autor e incluyendo las iniciales de ss
no%bres.
^ Sangr<a de cinco espacios, a partir de la segunda l(nea de cada entrada en la lista.
^ *(tulos de revistas o de libros, en letra it#lica- en el caso de revistas, la letra it#lica
comprende desde el t(tulo de la revista hasta el n&mero del volumen Gincluye las comas
antes y despu"s del n&mero del volumenH.
^ =n sólo es&acio despu"s de cada signo de puntuación.
Ti&os de 1e#erencias
En este documento se describen los tipos de referencias m#s comunes y eemplos de
cada una de ellas.
*ipos de referencias3. /niversidad de +licante. @J de +bril de ?@@J
http5[[TTT.ua.es[ice[redes[*!'7S%E6EBE6EC1!+SO>9:O>%.pdf
Fente &rinci&al!
76!EC*+1!7CES S796E L+S C76M+S %E '/9L!1+1!WC %E +6*Q1/L7S3.
ltima +ctuali$ación5 ?@ de mar$o de ?@@J. /niversidad de +licante. @J de +bril de
?@@J http5[[TTT.ua.es[ice[redes[normasarticulo.htmlG+daptaciónH.
"irecciones de inter8s &ara la elaboración de in#or%es cient<#icos en el *%bitoedcativo.
'#gina oficial de la estilo de publicación de la +merican 'sychological +ssociation. @K
de +bril de ?@@J
http5[[TTT.apastyle.org[
Los protocolos de la +'+ para citar fuentes electrónicas est#n en evolución. 'ara
)/0
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 124/165
una información m#s reciente, consultar el v(nculo al sitio de la
+'+ , que se actuali$a regularmente. @K de +bril de ?@@J
http5[[TTT.apastyle.org[elecref.html
Cormas +'+ sobre material num"rico, estad(stico y matem#tico. @K de +bril de ?@@J
http5[[TTT.um.es[analesps[apaestad[index.html
Otras #entes!
Estilo de %ocumentación +'+3. 6evisado en mar$o de ?@@I. alencia 1ommunity
1ollege. East 1ampus Library. @> de abril de ?@@J http5[[sp
eastlrc.valencia.cc.fl.us[page.cfmDpageid<;;
olesas, Mabel. L+ 1!*+ %71/MEC*+L. Elementos y eemplos de referencias enlos
estilos de la ML+ y de la +'+3. noviembre de ?@@:.!CS*!*/*7 %E
!CES*!)+1!7CES )!C7 )E6M+C! B+1/L*+% %E 1!EC1!+S S71!+LES.
/C!E6S!%+% %E 9/EC7S +!6ES +6)EC*!C+. @J de abril de ?@@J
http5[[TTT.iigg.fsoc.uba.ar['ublicaciones[1%![Lacitadocumental.pdf
Estilo de doc%entación +P+ &ara libros
)ibro con n solo ator
^ )on$#le$ 0., 0. G?@@@H. 4isi&n por 'omputador . Madrid, España5 'araninfo.
)ibro con dos o %*s atores
^ Mart(n del 9r(o, 9. y San$, M. + G?@@?H. Redes 5euronales y Sistemas %ifusos G? da
Ed.H. M"xico %.B, M"xico5 +lfaomega.
^ 'adrini, B. y Lucheroni, M. *. G:;;JH. El gran libro de los aceites esenciales .
9arcelona, España5 %e ecchi.
)/3
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 125/165
)ibro con %*s de tres atores
^ Sellti$, 1., 0ahoda, M., %eutsch, M. y 1ooU, S. V. G:;KJ M6todos de in!estigaci&n
en las relaciones sociales Gva Ed.H. Madrid, España5 6ialp.
"os o %*s libros &or el %is%o ator
^ 1leveland, V. S. G:;;IaH. 7he elements of graphing data . Summit , C0 5 obart
'ress.
^ 1leveland, V. S. G:;;IbH. 4isuali2ing data . Summit, C05 obart 'ress.
^ eTlett, L. S. G:;;JH. Paradigmas occidentales . Cueva 4orU5 Mondadori.
^ eTlett, L. S. G:;;;H. 8a nue!a l&gica del siglo 99 . Cueva 4orU5 Mondadori.
Tradcción
^ Malhotra, C. . G:;;KH. n!estigaci&n de Mercados ;n enfo<ue pr=ctico . G*rad. . de
'arresH. M"xico %.B., M"xico5 'renticeall. G7riginal en ingl"s, :;;JH.
^ Cunnally, 0. y 9ernstein, !. G:;;>H. 7eor(a psicom6trica G< ra Ed.H. G*rad. 0. +.
el#sque$H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill. G7riginal en ingl"s, :;;IH.
Trabajo en na antolog<a
^ Miller, 0.). y Miller, 0. L. G:;;?H. 1ybernetics, general systems theory, and living
systems theory. En 6. L. Levine y . E. Bit$gerald GEds.H, Analysis of dynamic
psychological systems Gpp. ;<IH. Cueva 4orU5 'lenum 'ress.
^ *an, +. G:;;IH. *To Uinds. En 1. 0. erburg G1omp.H, >ursel!es among others G? nd
ed., pp. ?IJ?>JH. 9oston , M+ 5 9edford 9ooUs of St. Martin s 'ress.
Buente5
)/5
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 126/165
Landeau, 6ebeca.F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos en &blicaciones
+rt<clo de na &blicación se%anal o bise%anal
^ 6ees, M. G?@@?, Mar$o ?>H. /na tierra dividida. 7ime , :>;, ?K?;.
+rt<clo de na &blicación %ensal o bi%ensal
^ 1eci, S. G?@@:, +gostoH. !ntelligence5 *he surprising truth. Psychology 7oday , <IGIH,
IK><.
^ S#nche$, +. G?@@@, MayoH. 9ogot#5 La capital m#s cercana a las estrellas.
Geomundo, +., ? @?;.
+rt<clo de na &blicación acad8%ica con &aginación contina
^ 1arnevale, %. y 7lsen, B. G?@@<, 0unio :<H. oT to succeed in distance education.
7he 'hronicle of ?igher Education , pp. +<:+<?.
+rt<clo de na &blicación e en%era las &*ginas de cada edición &or
se&arado
^ #sque$, M. +. G:;;;H. *oTard a neT agenda for the study of religion in the +mericas
. @ournal of nteramerican Studies and orld Affairs , I:GIH, :?@.
+rt<clo sin #ir%ar
^ *he neT healthcare lexicon. G:;;<, +gosto[SeptiembreH. 'opy Editor , . , :?.
)/:
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 127/165
Edición es&ecial de na revista
^ Voodside, +. ). GEd.H. G?@@?H. Electronic marUeting _Edición especial`. @ournal of
Business Research, >>.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos de &eriódico
+rt<clo de n &eriódico
^ Lugo, 7. G?@@>, : de febreroH. iernes de un +ndariego. Cuinto %(a , pp. ?K.
^ !E[+CS+ G?@@>, ; de septiembreH. 'residente de /crania disolvió el gabinete E8
5A'>5A8 , pp. +[:J.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
Estilo de doc%entación +P+ &ara art<clos de enciclo&edia
+rt<clo de enciclo&edia
)/
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 128/165
^ 1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgos
ergara.
+rt<clo #ir%ado de enciclo&edia
^ Llorca, 1. G:;;:H. 6evolución Brancesa. En Gran enciclopedia RA8P Gol. ?@, pp.
?<K?I:H. Madrid5 Ediciones 6!+L'.
+rt<clo de enciclo&edia de C"
^ Enciclopedia *em#tica Multimedia G?@@@H. El porvenir a merced del a$ar. En 'iencias
adi!inatorias, _1%67M`. Madrid, España5 B) Editores _?@@I, I de febrero`.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
Estilo de doc%entación +P+ &ara recrsos en C"
+rt<clo sin ator
^ Biblioteca M6dica %igital G?@@@H _1%67M`. 9uenos +ires, +rgentina5 *eleSalud
_?@@?, : de unio`.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
)/
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 129/165
Estilo de doc%entación +P+ &ara recrsos es&eciali@ados
Santa Biblia
^ El manual de la +'+ indica que no es necesario incluir referencia bibliogr#fica para
las grandes obras cl#sicas, como los escritos griegos, romanos y la 9iblia. Sólo se
incluyen referencias en el texto.
^ G+ristóteles, trans. :;<:H
^ : 1or. :<5: Gersión Est#ndar 6evisadaH
+bstracts
^ 1uando la referencia es un resumen o abstract de la fuente original, debe ponerse la
palabra 6esumen o +bstract entre par"ntesis cuadrados despu"s del t(tulo5
^ 1halon, S., %elionancassel, S., 9el$ung, 1., )uilloteau, %., Leguisquet, +. M.,
9esnard, 0. 1 . et al. G:;;H. %ietary fish oil affects monoaminergic neurotransmission
and behavior in rats _+bstract`. 7he @ournal of 5utrition, "+, ?>:??>:;.
^ 1uando la referencia es un resumen o abstract de una fuente secundaria, debe
citarse la fuente secundaria y la fecha de extracción5
^ Slate, 0. 6. G:;;H. Sex differences in V!S1!!! !=s5 *ime for separate normsD
@ournal of Psychology, "-+, JKKJK;. +bstract extraido el <: de enero, ?@@@ de la base
de datos de 'syc!CB75 :;;J:;;, ?@@@, +bstract :;;::J@:@.
Video
^ Estos pueden ser pel(culas, programas de *, video o cualquier otro medioaudiovisual. En general, se debe señalar al productor o director, o ambos, poner en
par"ntesis cuadrados el tipo de medio y la ciudad de origen Gen el caso de las
pel(culas, se pone el pa(s de origenH Eemplos5
)/
8/15/2019 Módulo de Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 130/165
^ Scorsese, M. G'roductorH Lonergan, . GEscritor[%irectorH. G?@@@H. Dou can count
on me _'el(cula`. Estados /nidos5 'aramount 'ictures.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual.
Estilo de doc%entación +P+ &ara diccionarios , enciclo&edias
"iccionarios
^ Pe<ue$o 8arousse lustrado G:;KH. M"xico %.B., M"xico5 Larousse.
^ 6eal +cademia Española G:;;?H. %iccionario de la lengua espa$ola G?: ra Ed.H
Madrid, España5 Espasa1alpe.
Enciclo&edias
^ 1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgos
ergara.
Buente5
Landeau, 6ebeca. F)u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficasF. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual.
Có%o doc%entar en el cer&o del trabajo
)0
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Citas te'tales
Te'tal corta Gmenos de I@ palabras, entre comillas dentro del p#rrafoH
^ n ator
^ con 8n#asis en el contenido
Eje%&lo!
FLos sistema de visión por computador suelen ser una parte de un
sistema global. +s( las taretas de entradasalida ayudan a efectuar laintegración del sistema con el resto de los dispositivos instalados5
robots, autómatas programables, cintas transportadoras, actuadores,
etc.F G%e La Escalera, ?@@: Gp. :?H.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Te'tal corta
^ n ator
^ con 8n#asis en el ator
Eje%&lo!
)0)
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6ivas G:;>H dio5 F1uando el hombre ra$ona sobre el principio de
libertad y ve que su persona est# sueta a normas de conducta no
tolerables es cuando empie$a a rebelarseF Gp. :K>H.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Te'tal corta
^ de tres atores
Eje%&los!
+lternativa aG!
)on$#le$, )uti"rre$ y Vilson G:;KH señalan que juna mirada al
hori$onte suele ser la meor manera de interpretar el futuro de cada
ser vivientek Gp.>JH.
+lternativa bG!
Las situaciones compleas jabundan de circunstancias aminof#sicas
y resultan en alternativas minimi$adoras del propóleo industrialk
GSillas, Veisberger, y Vilson, :;K, p. <IH.
Buente5
)0/
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 133/165
Estudios de 'eriodismo. Cormas de publicación3. ?? de septiembre de ?@@>.
http5[[TTT?.udec.cl[periodismo[general['aggen['ublicaciones[Estudios[Estudios[+ne
xo[+nexoCormas.htm +daptado.
Te'tal corta
^ 8n#asis en el contenido
^ %*s de tres atores
Eje%&lo!
FEn todos los niveles, la familia es la institución m#s importante por
medio de la cual el sistema de clases se reproduceF GVorsley et al.,
:;K;, p. :IKH.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado
Te'tal corta
^ de n libro tradcido
^ #ec/a original de la &blicación#ec/a de la tradcciónG
Eje%&lo!
)00
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 134/165
FEl obetivo principal de la investigación causal es obtener evidencias
respecto a las relaciones de causa y efecto.F GMalhotra, :;;J[:;;K ,
p. ;KH.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Te'tal larga6 8n#asis en el contenido
La cita larga Gm#s de I@ palabrasH se escribe sin comillas, en un p#rrafo propio y con
una sangr(a de cinco espacios desde el margen i$quierdo3 G LandeauH.
Eje%&lo!
+l final de 8ord of the lies , 6alph y los otros muchachos
se dan cuenta del horror de sus acciones5
*he tears began to floT and sobs shooU him. e gave
himself up to them noT for the first time on the
island _...` is voice rose under the blacU smoUe
before the burning TrecUage of the island- and
infected by that emotion, the other little boys began
to shaUe and sob too G:JH.
Buente5
- Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
)03
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alleo, 6a&l. 'autas para la escritura acad"mica3. ?@@??@@<. /C!E6S!%+%
+C%!C+ S!MWC 97LQ+6. Ecuador. ?I de septiembre de ?@@>.
http5[[TTT.uasb.edu.bo[stsraaula:[meuasb?@@<.pdf
Te'tal larga
^ %*s de tres atores
^ 8n#asis en el contenido6
Eje%&lo!
Sangr<a de cinco es&aciosG.
/na ve$ redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser#
una idea &til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura b#sica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccióndefinitiva. GSellti$ et al., :;J>, p. >@<H.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Te'tal larga
^ %*s de tres atores
)05
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http://slidepdf.com/reader/full/modulo-de-proyectos 136/165
^ 8n#asis en el contenido6
Eje%&lo!
Sangr<a de cinco es&aciosG.
/na ve$ redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser#
una idea &til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura b#sica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redacción
definitiva. GSellti$ et al., :;J>, p. >@<H.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Cando se agrega algo e no corres&onde al te'to del ator6
• debe ponerse entre par"ntesis cuadrados y no redondos.
Eje%&lo!
FEste diseño Kdise0o con &ost&reba Lnica%ente , gr&o de
controlM incluye dos grupos, uno recibe el tratamiento experimental y
)0:
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el otro no Ggrupo de controlHF.
El par"ntesis redondo corresponde a la cita- el cuadrado es
agregado.
Buente5
9adal, Mauricio. F Elaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican
'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com.<: de +gosto de ?@@>.
http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado
Cando se o%ite &arte del te'to en la cita 6
• el texto omitido se reempla$a con HG
Eje%&lo!
FLa incorporación de la muer al mercado del trabao HG es la
acción explicativa m#s importante en la configuración modal de la
familia chilenaF GMuño$, 6eyes, 1ovarrubias 7sorio, :;;:, p. ?;H.
*ambi"n puede ser5
Muño$, 6eyes, 1ovarrubias y 7sorio G:;;:H señalan que Flaincorporación de la muer al mercado del trabao HG es la acción
explicativa m#s importante en la configuración modal de la familia
chilenaF Gp. ?;H. Si son dos p#ginas, se pone Gpp. ?;<@H.
)0
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Buente5
9adal, Mauricio. F Elaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican
'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com.<: de +gosto de ?@@>.
http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.
Cita dentro de na cita
^ se encierra entre co%illas si%&les
Eje%&lo!
Vorsley Vorsley G:;K;, p. <:<H examinó la conservación de la
identidad5
La tercera generación, sin embargo, era abiertamente americana, y
por tanto no se avergon$aba- comen$aron a aprender la lengua
ancestral y a visitar la tierra natal Sobre ello expuso )ellnerG:;JI H5 )os nietos intentan recordar lo e los /ijos intentan
olvidar. Gp. :J<H.3
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : de
Septiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1ita
O?@textual +daptado.
Citas en otro idio%a
Se debe traducir la cita y en la nota a pie de p#gina se reproducir# el texto original,
aclarando que la traducción es del autor del trabao3 *orres, )on$ale$ 9onorinoH.
)0
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Eje%&lo!
Es el extraño, el literalmente otro, al que tengo que negar como tal,
para existir como yo mismo5 es por el hecho mismo de ser ya que
excluyo al otro- el otro es el que me excluye siendo "l. Lo que excluye
siendo yo3 K4M
Buente5
*orres, Silvia y +dina )on$ale$ 9onorino. Manual de 1itas 9ibliogr#ficas3. ? edición,?@@I. /1ES. ?I de septiembre de ?@@>.
http5[[TTT.uces.edu.ar[bedelia[manualbiblio.phparticulos
Citas no te'tales
Los datos completos de las referencias se encuentran en la p#gina de 6eferencias
9ibliogr#ficas .
=n +tor
+pellido del autor y año de la publicación.
Eje%&los!
Con 8n#asis en el ator
on@*le@ =resti 3G describió la aldea global como una
comunidad sin fronteras donde los lugares se parecen cada ve$ m#s.
)0
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Buente5
Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión
?@@<H. ;@;:. +daptado.
=na obra sin ator
^ el t<tlo de la obra to%a el lgar del ator .
^ La primera ve$, se escribe el t(tulo completo.
^ Las siguientes veces, se abrevia si es largo.
Eje%&los!
GLos enanitos verdes se aparecen a menudo, ?@@@H. - la&ri%era ve@.
GLos enanitos verdes, ?@@@H. - las sigientes veces.
Buente5
9adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.
"os atores
Biguran ambos autores
)3)
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Eje%&los!
Se encontró que los sondeos pol(ticos son influidos por elencuestador
cuando "ste se identifica como partidario de un candidato G Nnnall,, Bernstein, :;;I, p#gina. I?<H.
Dern*nde@ , Prieto G:;;@, cap. ?H confirmaron el hecho.
Buente5
Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;. +daptado.
"os obras de dos atores con el %is%o a&ellido &ero e son di#erentes&ersonasG del %is%o a0o
Se coloca la inicial del nombre para diferenciarlas.
Eje%&lo!
Mergusen, 4. G:;;:H
Mergusen, S. E. G:;;:H
Buente5
9adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.
"os atores con el %is%o a&ellido en a0os di#erentes
)3/
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Se incluyen las iniciales con los apellidos y se escriben en orden alfab"tico.
Eje%&los!
+. M. )on$#le$ G:;;>H y M. 1. )on$#le$ G:;;H encontraron que...
Supusieron G+. M. )on$#le$, :;;> y M. 1. )on$#le$, :;;H...
Buente5
Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a
)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;. +daptado.
Tres a cinco atores
La primera ve$, se mencionan a todos los autores. %espu"s, solamente al primeroseguido de et al
Eje%&los!
Pastor Soriano6 Civera olla , Tortosa il G?@@@H identificaron... ->a. ve@.
Pastor Soriano et al . G?@@@H identificaron... - 3a. ve@.
Pastor Soriano et al . identificaron ... -des&8s dentro del %is%o&*rra#o.
arios autores han concordado en resaltar la importancia de este
aspecto elitista de la elaboración complea Cegala , Brnner6 >;:9Cegala6 >;:: Pereira6 >;;G y por lo tanto, esta postura aparececomo dominante del c(rculo central.
)30
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Varios atores dentro del &ar8ntesis
Se ponen en el mismo orden alfab"tico en que se presentan en las 6eferencias9ibliogr#ficas.
Eje%&lo!
Estudios demuestran GMetcalf, :;;<- Cunnally y 9ernstein, :;;IH...
Buente5
Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;@. +daptado.
Se cita a otro ator cita de citaG
Eje%&lo!+sa Berger citado &ar )o@ano6 36 &. 4G afirma que miembros declases espec(ficas tienen caracter(sticas en com&n.
Buente5Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.
Tradcción de na obra original en otro idio%a
Eje%&los!^ G+ristóteles, trad. :;<:H. No se conoce el a0o de la obra original^ G0ames, :;@[:;<:H. Se conoce la #ec/a de la &blicaciónoriginal
)35
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Buente59adal, Mauricio. FElaboración de referencias y citas seg&n las normas de la +merican'sychological +ssociation G+'+H, > EdiciónF. Monograf(as.com. <: de +gosto de ?@@>.
http5[[TTT.monografias.com[apa.shtml +daptado.
anscrito in8dito
Eje%&lo!La información relativa a diversos modelos cuantitativos servir# paraque el administrador general obtenga m#s conocimiento en lo que serefiere a las relaciones entre el modelo y los problemas del mundoreal T/eotisto6 >;::6 in8ditoG.
Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.
Citas de art<clos de revistas o &eriódicos +dem#s del apellido, se pone el año y laGsH p#ginaGsH.
Eje%&lo!
Bairlamb aclaró que hubo recha$o para su implantación G?@@:, pp. +!, +JH.
Buente5Montemayor ern#nde$, Mar(a elia , Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico 5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.
Otros eje%&los &ara Citas de art<clos de revistas o &eriódicos
+rt(culos de revistas o periódicos %ensales llevan^ el año y mes separados por coma5 >;;56 JnioG.
+rt(culos de revistas o periódicos diarios o se%anarios llevan
)3:
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Montemayor ern#nde$, Mar(a elia, Mar(a 1onsuelo )arc(a *reviño, 4olanda )ar$a)orena en Gu(a para la in!estigaci&n documental M"xico5 *rillas, ?@@?, Greimpresión?@@<H. ;:. +daptado.
Cita de n lgar en la red6 &ero no n doc%ento es&ec<#ico
Eje%&lo!
+ltavista.com es un sitio que facilita el acceso al tema o informaciónque usted necesite en internet /tt&!QQQ.altavista.co%G.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.
Cita de &rogra%as de co%&tadora
Eje%&lo!
Los principales paquetes estad(sticos conocidos hoy en d(a son elSPSS y el initab, ambos disponibles en VindoT, Macintosh y/C!.
Buente5
Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.
)3
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Fente electrónica bicada en otro te'to
Eje%&lo!
Mosteller citado en Rebb6 Ca%&bell , on@*le@6 >;95G afirma quesu investigación le lleva a considerar categor(as notables a losesp&reos y finantes.
Buente5
Estudios de 'eriodismo. Cormas de publicación3. ?? de septiembre de ?@@>.http5[[TTT?.udec.cl[periodismo[general['aggen['ublicaciones[Estudios[Estudios[+nexo[+nexoCormas.htm +daptado.
Otras citas de #entes
Co%nicación &ersonal! cartas6
correo electrónico6
%ensajes6entrevistas
Eje%&lo! 0. endric co%nicación &ersonal6 > de %ar@o6 >;:3G ...
... . )inares6 co%nicación &ersonal6 >7 de jlio6 3>H.
Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citasbibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.
)3
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Cita de regla%entos6 reglas , órdenes ejectivas!
Eje%&lo! El 1egla%ento de Ejección , Evalación del Trabajo Final34G se utili$a en las escuelas afiliadas a los decanatos de estudiosde pregrado de la /niversidad Metropolitana , 1aracas.
Buente5Landeau, 6ebeca. )u(a breve para la presentación de referencias y citas
bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas. +ctuali$ación5 abril ?@@>. : deSeptiembre de ?@@>. http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual +daptado.
)a lista de #entes o 1e#erencias
$8 contiene(
En conunto, las obras utili$adas para elaborar el trabao de investigación
^ las obras citadas35 las que aparecen en el cuerpo del trabao
^ las obras consultadas5 las que no aparecen en el cuerpo del trabao, pero queayudaron3 GValter ?J<H a comprender el tema.
'or separado
^ la lista de las obras citadas3
^ la lista de las obras consultadas3
Buente5
ValUer, Melissa- traducción de 0os" +. +lvare$. '&mo escribir trabaFos de
in!estigaci&n 9arcelona 5 )edisa, ?@@@.
$Có%o se organi@a(
Cormalmente, en orden alfab"tico
)5
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1asos especiales G 7ssa 'arra H5
/n mismo autor con varios trabaos5 ordenarlos por fecha empe$ando por la m#santigua.
/n autor con obras que tienen la misma fecha de publicación5 orden alfab"tico seg&nel t(tulo de la obra.
/n autor tiene una obra en solitario. Luego es coautor de otra5 se menciona primero alautor en solitario.
Los autores son corporaciones5 ocupan el lugar alfab"tico que les corresponde. Seescribe el nombre completo de la organi$ación.
7bra sin autor5 ocupan el lugar alfab"tico que les corresponde, de acuerdo con la
primera letra de su t(tulo.
Buente5
7ssa 'arra, Marcela. '+/*+S '+6+ 1!*+6 *E*7S 4 +1E6 L!S*+S %E6EBE6EC1!+S SE)C L+S C76M+S %E L+ +ME6!1+C 'S417L7)!1+L
+SS71!+*!7C G+'+H G?da edición en españolH3. 9ogot#, Bebrero de ?@@<. ?; deseptiembre de ?@@>. http5[[debu.uniandes.edu.co[src[client[files[pautas.pdf - cfr %(a$,
+urelio y 0os" Luis Molina. *1C!1+S %E !CES*!)+1!WC EC +C*67'7L7)Q+S71!+L 4 1/L*/6+L3. 6evisado ?.@K.?@@>. ?; de Septiembre de ?@@>.http5[[seneca.uab.es[antropologia[lm[1riteriosdecitafinal.doc
Eje%&lo de 1e#erencias +P+
+ continuación se presenta una serie de esquemas de referencias con eemplos de suaplicación. 1ada referencia comien$a con una sangr(a francesa, es decir, la primeral(nea con el margen i$quierdo de acuerdo al utili$ado en el resto del texto y lasrestantes l(neas con una sangr(a de cinco espacios. En la bibliograf(a del informe sedea una l(nea completa o un interlineado a :,> l(neas entre cada referencia.
>. )ibros
Ele%entos de re#erencia de n libro co%&leto
)5)
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+utor[editor Gaño de publicaciónH. 7(tulo del libro GediciónH GvolumenH. Lugar depublicación Gciudad, pa(sH5 editor o casa publicadora.
Para n art<clo o ca&<tlo dentro de n libro editado
+utor[editor Gaño de publicaciónH. *(tulo del art(culo o cap(tulo. En 7(tulo de la obra
Gn&meros de las p#ginasH GediciónH GvolumenH. Lugar de publicación Gciudad, pa(sH5editor o casa publicadora.
Eemplos de referencias a libros
=n ator
)on$#le$ 0., 0. G?@@@H. 4isi&n por 'omputador . Madrid, España5 'araninfo.
"os atores
Mart(n del 9r(o, 9. y San$, M. + G?@@?H. Redes 5euronales y Sistemas
%ifusos G?
da
Ed.H. M"xico %.B, M"xico5 +lfaomega.
'adrini, B. y Lucheroni, M. *. G:;;JH. El gran libro de los aceites esenciales.9arcelona, España5 %e ecchi.
)5/
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Catro atores6 octava edición
Sellti$, 1., 0ahoda, M., %eutsch, M. y 1ooU, S. V. G:;KJ M6todos de
in!estigaci&n en las relaciones sociales Gva Ed.H. Madrid, España5 6ialp.
Sin ator
7he blueboo: a uniform system of citation G:>va Ed.H G:;;:H. 1ambridge,EE//5 arvard LaT 6evieT +ssociation.
Ca&<tlo en n libro
Sampieri ern#nde$, 6., 1ollado Bern#nde$, 1. y Lucio 9aptista, '. G<ra Ed.HG?@@IH. 6ecolección de los datos. En Metodolog(a de la in!estigaci&n Gpp.
<I<I;:H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill.
Tradcción
Malhotra, C. . G:;;KH. n!estigaci&n de Mercados ;n enfo<ue pr=ctico.G*rad. . de 'arresH. M"xico %.B., M"xico5 'renticeall. G7riginal en ingl"s,:;;JH.
Cunnally, 0. y 9ernstein, !. G:;;>H. 7eor(a psicom6trica G<ra Ed.H. G*rad. 0. +.el#sque$H. M"xico %.B., M"xico5 Mc)raTill. G7riginal en ingl"s, :;;IH.
)50
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)ibro e no se encentra en es&a0ol
'omerol, 0. 1h. G:;;<H. 'hoi3 multicritHre dans lIentreprise. _Selecciónmulticriterio en la empresa`. 'ar(s, Brancia5 E6MES.
+tor cor&orativo
B/C%+1!WC ME!1+C+ '+6+ L+ 1+L!%+% *7*+L, +. 1. G:;H. Primer
in!entario me3icano: esfuer2os y procesos para la calidad total . M"xico %.B.,
M"xico5 B/C%+ME1+.
El ator es el %is%o editor
+merican 'sychological +ssociation G:;<H. Publication manual of the American
Psychological Association G<ra Ed.H Vashington, %1., EE//5 +utor.
S'SS, !nc. G:;H. SPSS)9 ;serIs )uide G<ra Ed.H 1hicago, EE//5 +utor.
+tor e reLne varios trabajos de di#erentes atores
SchTart$man, S. G1omp.H G:;KKH. 76cnicas a!an2adas en ciencias sociales.9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.
+rt<clo en n libro de congreso
)53
8/15/2019 Módulo de Proyectos
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Marsh, S. G:;;IH. 7ptimism and pesimism in trust. En beramia 0. 4
'ongreso de nteligencia Artificial G1omp.H Gpp. ?J?;KH. 1aracas,
ene$uela5 Mc)raTill.
Serie6 el %is%o ator en el %is%o a0o
im, 0.7. y Mueller, 1h. G:;K aH. ntroduction to factor analysis. Sage/niversity 'aper. Serie5 =uantitative +pplications in the Social Sciences, CY.:<. 9everly ills, EE// y Londres, !nglaterra5 Sage 'ublications.
im, 0.7. y Mueller, 1h. G:;K bH. actor analysis: statistical methods and
practical issues. Sage /niversity 'aper. Serie5 =uantitative +pplications inthe Social Sciences, CY. :I. 9everly ills, EE// y Londres, !nglaterra5 Sage'ublications.
Obras del %is%o ator en el %is%o a0o
Mora y +rauo, M. G:;K:aH. El an#lisis de relaciones entre variables, la puesta aprueba de hipótesis sociológica. 9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.
Mora y +rauo, M. G:;K:bH. Medici&n y construcci&n de (ndices. 9uenos +ires, +rgentina5 Cueva isión.
Enciclo&edia6 todos los volL%enes
1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona, España5 +rgosergara.
)55
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Colección
6oth, !. G:;K?H. Gu(a para la redacci&n de trabaFos cient(ficos. 1aracas,ene$uela5 /niversidad 1entral de ene$uela. G1olección +vance I?.Ediciones de la 9ibliotecaH.
)uerra, 6. G:;>H. Matem=ticas modernas. 9arcelona, España5 Latina.G1olección 7mega Co. <H.
"iccionario
Pe<ue$o 8arousse lustrado G:;KH. M"xico %.B., M"xico5 Larousse.
6eal +cademia Española G:;;?H. %iccionario de la lengua espa$ola G?:ra
Ed.H Madrid, España5 Espasa1alpe.
Enciclo&edia6 todos los volL%enes
1abanne, '. G:;;<H. ?ombre, 'reaci&n y Arte Gols. :>H. 9arcelona,España5 +rgosergara.
T8r%ino de#inido en na enciclo&edia
)5:
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+ntropolog(a G:;;?H. En Enciclopedia ?isp=nica Gol. :, pp. <K<<H.entucUy, EE//5 Encyclopedia 9ritannica.
3. Pblicaciones &eriódicas
+rt<clo de revista cient<#ica
+utor Gaño de publicaciónH. *(tulo del art(culo. 7(tulo de la re!ista, !olumen Gn&mero dela ediciónH, n&mero de las p#ginas.
Eemplos de referencias a revistas
+rt<clo de revista6 vol%en 3
6am(re$, 7. G:;<H. Las ideas de sistemas de )eorge 0. lir y sumetodolog(a. Re!ista de la Escuela de ngenier(a de Sistemas, + , <K>@.
+rt<clo de revista6 &*ginas discontinas
9oston, 9. 7. G:;;?, noviembreH. 'ortraying people Tith disabilities5 toTarda neT vocabulary. 7he Editorial Eye, "J , :<, JK.
+rt<clo de revista6 vol%en 56 edición nL%ero 3
'arra, 6. E. y )on$#le$, +. G:;;IH. Magnetismo en aleaciones met#licasdiluidas. 'E5'A, -G?H, JKKI.
)5
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Eje%&lar co%&leto de na revista6 con editor
)authierillars GEd.H. G:;K<H. 7pinions et scrutins5 analyse math"matique_C&mero especial`. Math6mati<ues et Sciences ?umaines, .-.
+rt<clo de revista en i%&renta
)endry, ). GEn imprentaH. !nteligencia natural vs. inteligencia artificial'ongreso de n!estigaci&n y 'reaci&n ntelectual Boli!ariano.
+rt<clo de &eriódico
+utor Gfecha mostrada en la publicaciónH. *(tulo del art(culo. 5ombre del peri&dico, pp.n&meros de p#ginas.
Eemplos de referencias a periódicos
+rt<clo de diario
Lugo, 7. G?@@>, : de febreroH. iernes de un +ndariego. Cuinto %(a, pp. ?K.
!E[+CS+ G?@@>, ; de septiembreH. 'residente de /crania disolvió elgabinete El 5A'>5A8, pp. +[:J.
)5
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5. edios electrónicos
1omo medio electrónico se contemplan los documentos en formato electrónico, basesde datos y programas de computadoras, tanto accesibles en l(nea como si est#n en unsoporte inform#tico tal como discos, cintas magn"ticas, %%, 1%67M u otros.
/na referencia de una fuente por !nternet, debe contener, por lo menos, el autor, elt(tulo o un procedimiento del documento, una fecha de publicación, actuali$ación y[orecuperación, y un locali$ador uniforme de recursos G/6LH. Este es el elemento m#simportante. Si no est# bien citado no se puede hallar el material mencionado.
'or eemplo, los componentes de un /6L son los siguientes5
http5[[TTT.esgrima.net[competencia[ul@>[deporte.html
"oc%entos electrónicos6 bases de datos , &rogra%as de co%&tadoras
+utor[responsable Gfecha de publicaciónH. 7(tulo GediciónH, _tipo de medio`. Lugar depublicación5 editor. 6ecuperado el \especifique la fecha de acceso, de \especifique lav(a
Eemplos de referencias a documentos electrónicos
+rt<clo en na revista e'clsiva de Internet
ern#nde$, M. E. G?@@I, > de eneroH. Par<ue 5acional A!ile$o, _en l(nea`.1aracas, ene$uela5 /niversidad 1entral de ene$uela. 6ecuperado el ; deagosto de ?@@I, dehttp5[[cenamb.rect.ucv.ve[siama$[dicciona[canaima[canaima?.htm
)5
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"oc%ento en l<nea6 con res&onsable
7rganismo +utónomo de Museos y 1entros G:;;;, I de ulioH. Museo de la'iencia y el 'osmos, _en l(nea`. *enerife, España5 *ruillo, V. M.6ecuperado el ?< de unio de ?@@>, de http5[[TTT.mcc.rcanaria.es
"oc%ento en l<nea6 sin ator. Si no se identi#ica al ator6 se co%ien@a lare#erencia con el t<tlo del doc%ento
+merican 'sychological +ssociation G?@@<, ?K de mar$oH. Electronic 6eference_en l(nea`. Vashington, EE//. 6ecuperado el > de abril de ?@@>, de
http5[[TTT.apastyle.org[elecref.html
Ceurosciences Systmes Sensoriels G?@@<, ?? de octubreH. Lyon, Brancia51C6S /M6>@?@. 6ecuperado el ? de septiembre de ?@@>, de
http5[[olfac.univlyon:.fr[
Parte de n doc%ento en C"-1O6 con res&onsable
Enciclopedia *em#tica Multimedia G?@@@H. El porvenir a merced del a$ar. En
'iencias adi!inatorias, _1%67M`. Madrid, España5 B) Editores _?@@I, Ide febrero`.
"oc%ento en C"-1O6 sin ator
Biblioteca M6dica %igital G?@@@H _1%67M`. 9uenos +ires, +rgentina5*eleSalud _?@@?, : de unio`.
):
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So#tQare en disco
Corusis, M. 0. G:;H. SPSS/P' ad!anced statistics, v?.@, _softTare decomputadora en disco`. 1hicago, EE//5 S'SS !nc
Base de datos6 sin ator
'entro de n!estigaci&n y %ocumentaci&n 'ient(fica G:;;;, :; de eneroH, _basede datos`. Madrid, España5 1onseo Superior de !nvestigaciones 1ient(ficas.
6ecuperado el ?? de febrero de ?@@@ de
http5[[TTT.cindoc.csic.es[prod[psedisoc.html
So#tQare en C"-1O6 sin ator. Con locali@ación , no%bre de la organi@ación
S7A7S7'A G:;;?H, _softTare de computadora en 1%67M`. *ulsa, EE//5
StatSoft*M.
+rt<clo en &blicaciones &eriódicas electrónicas
+utor Gfecha mostrada en la publicaciónH. 7(tulo del art(culo. Combre de la publicación_tipo de soporte`, volumen, n&meros de p#ginas o locali$ación del art(culo. 6ecuperadoel \fecha de acceso, de \especifique la v(a
Eemplos de referencias a publicaciones periódicas electrónicas
+rt<clo de revista
):)
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'ereira, 0. E. G?@@@, mayoH. Apostando al futuro. 6EL! _en l(nea`, C >.6ecuperado el > de unio de ?@@@, de http5 [[TTT.reli.org
+rt<clo de &eriódico %ensal
1#mara 7ficial de 1omercio e !ndustria de Madrid G?@@@, unioH. Seminario
sobre 'roacia y encuentro empresarial . 1omercio !ndustria _en l(nea`.6ecuperado el < de unio de ?@@@, de http5[[TTT.camaramadrid[es
+rt<clo de diario
)al#n, L. G?@@>, I de abrilH. 'on el Papa desaparece tambi6n su c(rculo polaco.EL '+!S _en l(nea`. +ño . C&mero :@.:J>. 6ecuperado el < de abril de?@@>, de http5[[TTT.elpais.es[indice.htlm
)e, en l<nea
8ey sobre el derecho de autor G:;;<, : de octubreH. Leyes de ene$uela. En)aceta 7ficial C I.J< _en l(nea`. 6ecuperado el <@ de unio de ?@@>, de
http5[[comunidad.derecho.org[pantin[legis.html
"oc%ento dis&onible en n sitio Reb de na niversidad
Sede eb de los profesores de la ;5ME7 . 6ecuperado el ? de mayo de ?@@>,de
http5[[profesor.unimet.edu.ve[profesor[admin[admin.asp
):/
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4. Otras re#erencias
Trabajo de grado
)uerra, . y Lópe$, 0. +. G?@@<H. Sistema de Seguridad %igital . *rabao degrado, !ngenier(a de Sistemas, /niversidad Metropolitana, 1aracas,ene$uela.
)óme$, 1. y el#sque$, M. E. G?@@@H. 'ontrastaci&n emp(rica de los modelos
de selecci&n de &ptimos de cartera !ersus las restricciones de la 8ey de
Pensiones en 4ene2uela. *rabao de grado, Maestr(a en Binan$as,/niversidad Metropolitana, 1aracas, ene$uela.
anscrito no &blicado
'aniagua, M. G:;H. An=lisis del comportamiento del comprador y !endedor
industrial . Manuscrito no publicado, Escuela Superior de 1omercio y +dministración, !nstituto 'olit"cnico Cacional. M"xico %. B., M"xico.
)e,
Ley 7rg#nica del *rabao G:;;KH. En )aceta 7ficial Co. >:>? Extraordinario. 'oderLegislativo de ene$uela.
1egla%ento
6eglamento de Eecución y Evaluación del *rabao Binal. 1onseo +cad"mico, 6euniónC <<: G:? de febrero de ?@@IH, /niversidad Metropolitana, 1aracas, ene$uela.
Co%nicaciones &ersonales! cartas6 %e%orandos6 %ensajes
):0
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M. %orta Gcomunicación personalH G?@@I, :I de octubreH.
Correo electrónico
Emisor Gdirección electrónica del emisorH Gfecha del mensaeH. *(tulo del mensae.1orreo electrónico enviado a5 destinatario Gdirección electrónica del destinatarioH.
6. argas Grvargascantv.netH G?@@I, : mar$oH. 6eservación hotel. 1orreoelectrónico enviado a5 otel ea GUea?@@@cantv.netH.
Trabajo no &blicado , &resentado en n evento
endric, S. G?@@>, febreroH. Aplicaciones educati!as de las 7eor(as de Piaget y
4igotsy . *rabao presentado en el 1olegio de 'rofesores, 1aracas, ene$uela.
anscrito de circlación li%itada con cita de na niversidad
6am(re$, +. G?@@IH. Problemario de =lgebra lineal: ciencias administrati!as. G+puntesde clase disponibles en el %epartamento de 'ublicidad, /niversidad +mericana,1aracas, ene$uelaH
Buente5
1uadro elaborado con base en los datos de Landeau, 6ebeca. )u(a breve para lapresentación de referencias y citas bibliogr#ficas3. /niversidad Metropolitana 1aracas.
+ctuali$ación5 abril ?@@>. : de Septiembre de ?@@>.http5[[medusa.unimet.edu.ve[procesos[referencias.html1itaO?@textual
Fente general del doc%ento!http5[[serviciosva.itesm.mx[cvr[formatoapa[categorias.htm
):3
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BIBLIOG'A9A1X6%EC+S +ntonio Luis y otros G?@@@H El Maestro 'rotagonista del 1ambio
Educativo3 1onvenio +ndr"s 9ello, 1orporación *ercer Milenio. 9ogot#.9riones )uillermo G:;;>H 'reparación y Evaluación de 'royectos Educativos
1onvenio +ndr"s 9ello. 9ogot#./nión Europea G:;;<H Manual de )estión del 1iclo de un 'royecto.
+louf[)roupe B.E. )uyot. 9ruselas1+66!WC 0aramillo, Babi#n y otros G?@@:H La )erencia y Los Cuevos
Escenarios Sociales3. +BEB1E.1onvenio +ndr"s 9ello G?@@@H +s( se Enseña la istoria 9ogot#3.E6CXC%EP, 0uanita de G:;;H Xreas 'rogram#ticas del %esarrollo3 E9[
'67%E1, =uito.*E*+4, 0aime 0os" Mar(a. G:;;>H 1riterios para la 1onstrucción del 'E!3.
Editorial Magisterio de 9ogot#