módulo 8 - gestão do conhecimento e competências profa. dra. cristiane froehlich...

Módulo 8 -Gestão do Conhecimento e Competências

Profa. Dra. Cristiane [email protected]

Novembro/2014

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Apresentação Cristiane Froehlich

• Doutora em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), com doutorado sandwich no Programa de Doutorado em Sociologia Econômica e das Organizações do Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa - Portugal (2014). Mestre em Administração - UNISINOS (2006). Especialista em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos - UNISINOS (2003). Graduada em Pedagogia - UNISINOS (2002). Professora da FEEVALE (Novo Hamburgo - RS) e da UNISINOS (São Leopoldo - RS). Coordenadora dos Cursos de Pós-Graduação Especialização em Gestão de Recursos Humanos e Especialização em Gestão Empresarial Ênfase em Serviços da FEEVALE. Professora de Cursos de Pós-Graduação nível Especialização e MBA. Consultora Empresarial. Áreas de pesquisa e atuação: comportamento organizacional; gestão de pessoas; competências; sustentabilidade e inovação sustentável.

• Currículo Lattes: • http://lattes.cnpq.br/8931658058297667 • E-mail: [email protected]• Telefone (51) 35911122 r.2228

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1. Competências organizacionais e individuais;

2. Modelo de gestão de competências;

3. Contextualização do conhecimento e da gestão do conhecimento

4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e

mensuração do conhecimento;

5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da

memória técnica das organizações;

6. Metodologias/indicadores de mensuração do conhecimento

Agenda

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1. Competências organizacionais e individuais

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Evolução da abordagem sobre competências

- Competência essencial (core competence);

- Competência organizacional;

- Competência funcional;

- Competência individual;

- Competência gerencial;

- Competência coletiva.


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Competência essencial

- O conceito de competência essencial foi introduzido

pelos autores C. K. Prahalad e Gary Hamel com a

publicação do artigo “The Core competence of the

corporation” na Harvard Business Review em maio-

junho de 1990.

- Livro “Competing for the future” em 1994.


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Competência essencial

- A competência essencial refere-se às capacidades e atividades mais

elevadas da organização que são chave para a sobrevivência da empresa

e centrais para sua estratégia. Os clientes reconhecem como

diferenciadora e gera vantagem competitiva.

- A competência essencial representa as aprendizagens, tanto em nível

pessoal como organizacional, que são percebidas como a expertise da

organização.


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Competência organizacional

- A denominação competência organizacional surgiu devido o conceito de

competência essencial ser aplicado somente em organizações líderes de

mercado e de grande porte, que gerou um certo desconforto nas demais

empresas.

- Autores preferiam denominar as competências em nível estratégico de

competências organizacionais em vez de essenciais.


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Competência organizacional

- O conceito de competência organizacional consiste em alinhar as

estratégias organizacionais com as práticas de gestão para se obter os

resultados desejados (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013).

- Drejer (2000) afirmou que a competência de uma organização é

constituída de quatro elementos e suas interações: inovação e tecnologia,

pessoas, estrutura e processos, cultura.


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Como identificar e desenvolver competências organizacionais?

Recursos Práticas organizacionais

Capacidades da

organização

Competências

Percepção dos clientesAdaptado de Hafeez, Zhang e Malak (2002).

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Como identificar e desenvolver competências organizacionais?

- Questões norteadoras para análise dos recursos:

• Valor: o recurso é valoroso para a empresa? Agrega valor?

• Escassez: o recurso é raro? Ou pode ser facilmente encontrado ou

desenvolvido?

• Apropriabilidade: eu consigo retirar e reter o valor que o recurso possui?

• Durabilidade: o recurso é durável?

• Replicabilidade: é fácil de imitar?

- Ainda: tem valor para o cliente? O que diferencia dos concorrentes? É

possível expandir?


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Competência funcional

- Competência funcional ou intermediária se refere aos processos e permite

o alinhamento das diversas atividades de cada área da empresa.

- Quanto mais a empresa compartilhar as ideias sobre os processos e

rotinas com seus colaboradores, maior será o grau de compreensão deles

sobre como as atividades são realizadas, o que contribui para consolidação

dessa competência (ULRICH; LAKE, 1990).


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Competência funcional

- A competência funcional deve ser pensada a partir da seguinte questão:

- Como os processos organizacionais e gerenciais das áreas funcionais de

uma empresa devem contribuir para a estratégia de negócios, isto é, para

a competência organizacional?


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Competência individual

- O estudo sobre a competência individual foi introduzido por David C.

McClelland, publicou em janeiro de 1973 na Harvard University o artigo

“Testing for competence rather than for intelligence”.

- Introdução do conceito do CHA.

- “Competências são os inputs de uma pessoa” (conceito americano).

- “Competente é a pessoa mais qualificada devido o seu estoque de recursos

obtidos por meio do aumento de sua qualificação”.


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- O estudo sobre a competência individual avançou em 1986 com Guy Le

Boterf (conceito francês).


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- “A competência está situada no centro de três eixos: pessoa (biografia e

socialização), formação educacional e experiência profissional”.

- A competência consolida-se por meio do saber agir responsável,

reconhecido como tal pelos outros; implica saber como mobilizar, integrar

e transferir conhecimentos e recursos num contexto determinado (LE

BOTERF, 1986).


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As competências individuais englobam:

Com

port

amen

tos

Obse

rváv

eis

Conhecimentos AtitudesHabilidades

Compreensão de conhecimentos e

técnicas

Aptidão e capacidade de

realizar

Postura e modo de agir

Saber Poder Querer

Desempenho

Aplicação

Competências


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- O estudo sobre a competência individual avançou com o sueco Jörgen

Sandberg, publicou o artigo “Understanding human competence at work:

an interpretative approach”, no Academic of Management em 2000.

- O conceito de competências compreende a interação entre as pessoas,

considera o desenvolvimento das competências um processo construído

coletivamente. Para isso, as pessoas deveriam encontrar um sentido para

suas ações e para o seu desenvolvimento. A noção de competência é

construída a partir do significado do trabalho.


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- No Brasil, destacou-se o conceito de competência individual introduzido

por Joel Dutra nos anos 2000.


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- “As pessoas possuem determinado conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes, mas o simples fato delas o possuírem não garante

que a organização beneficie-se diretamente dele. O indivíduo pode ter um

potencial que jamais será desenvolvido se não for aplicado”.

- “Competência é a capacidade de aplicar o conhecimento no contexto, ou

seja, o sujeito percebe as demandas do contexto e age sobre ele

(entrega)”.

Joel Dutra


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- Em síntese:

- As competências podem ser entendidas como o processo contínuo e

articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades

e atitudes, onde o indivíduo é responsável pela construção e consolidação

de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com

outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos

sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua

capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da

organização, da sociedade e a si próprio (autorealização). (BITENCOURT,

2001).

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Competência gerencial

- No contexto gerencial, o conceito começou a ser construído com Richard

Boyatzis. O autor publicou em 1982 o livro “The competent manager: a

model for effective performance”.

- O modelo do autor baseia-se na explicitação de 21 atributos que norteiam

a construção de um perfil ideal de gestor.


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Competências Atributos

Metas e gestão pela ação 1) Orientação eficiente2) Produtividade3) Diagnóstico e uso de conceitos4) Preocupação com impactos (proativo)

Liderança 5) Autoconfiança6) Uso de apresentações orais7) Pensamento lógico8) Conceitualização

Recursos humanos 9) Uso de poder socializado10) Otimismo11) Gestão de grupo12) Autoavaliação e senso crítico

Direção de subordinados 13) Desenvolvimento de outras pessoas14) Uso de poder unilateral15) Espontaneidade

Foco em outros clusters 16) Autocontrole17) Objetividade perceptual18) Adaptabilidade19) Preocupação com relacionamentos próximos

Conhecimento especializado 20) Memória21) Conhecimento especializado

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Competência coletiva

- A origem da competência coletiva teve início com os estudos sobre

equipes semiautônomas e estudos da corrente sociotécnica que reflete

sobre o sentido do trabalho e os processos coletivos (Tavistock Institute).

- Foco funcional e social. A vertente funcional examina a formação das

competências de uma organização a partir da composição de

competências de suas áreas funcionais. A vertente social aborda a

competência construída por um conjunto de pessoas a partir de sua

interação social.


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Conceito de competência coletiva

- Competência coletiva refere-se à mobilização de pessoas, recursos e

estratégias em torno de um objetivo comum. Caracteriza-se pela urgência

de um tipo de competência que não é a simples soma dessas pessoas,

recursos e estratégias, mas algo maior e que pode gerar, além de

resultados mais efetivos, maior comprometimento e sentimento de

pertença para as pessoas envolvidas nesta ação coletiva (BITENCOURT;

AZEVEDO; FROEHLICH, 2013).


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Processo de desenvolvimento da competência coletiva

SensemakingEntendimento compartilhado

Competência coletiva

Socialização

Adaptado de Sandberg e Targama (2007).


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Relação entre competências individuais e competências organizacionais

- As competências individuais dão forma às competências organizacionais e

as sustentam;

- As competências organizacionais servem de parâmetro para a seleção e

para o desenvolvimento das competências individuais;

- As competências organizacionais e as individuais influenciam-se

mutuamente e precisam estar alinhadas a fim de contribuir para a

vantagem competitiva da organização.

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Como identificar e desenvolver as competências individuais?

- Quem são os profissionais de nossa empresa?

- Quais são as competências individuais almejadas para fortalecer os negócios da

organização hoje e no futuro?

- Quais são as estratégias que permitem aproveitar o potencial das pessoas?

- Dispomos das competências para atingir os objetivos do negócio?

- O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na busca de novas

competências?

- Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa empresa?

- Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que

permitem identificar talentos em potencial?

- Temos um sistema de remuneração que atenda os diferentes interesses?

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2. Modelos de gestão de competências

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Modelos de gestão de competênciasHay-Macber DDI Funcional

Desenvolvido pelo Hay Group (2010). O modelo contempla as competências que diferem quem realiza com mais precisão a tarefa, é uma comparação dentro da organização tendo como análise os diretores e CEOs da organização. O modelo se concentra nas competências que diferenciam aqueles que melhor realizam a missão dada. São comparados desempenhos internamente.Para que se possam identificar as competências que serão alvo de estudo poderá recorrer-se a entrevistas de comportamento.

Desenvolvido pela Deloitte Touche Tohmatsu (2010). É um modelo que baseia-se na comparação de competências entre empresas com o mesmo core business. Observa-se como outras organizações aplicam as competências para uma maior produtividade. O modelo é centrado nos conceitos de conhecimento, habilidade e atitude, articulados para atingir níveis de aplicação que variam de iniciação, passando por desenvolvimento e aplicação até chegar à excelência na produção de serviços ou produtos. Desse modo, baseia nas teorias de benchmarking.

É a habilidade que um funcionário possui em desempenhar a mesma função em diferentes circunstâncias com a mesma produtividade. Tem como objetivo a identificação de qual é o desempenho necessário dentro de uma empresa para que se consiga manter o nível necessário e esperado de produtividade e qualidade. Este modelo baseia-se na análise e descrição de funções e considera que as competências são observáveis através dos seus comportamentos.

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Modelo de gestão de competências (funcional)

- O modelo trata do conjunto de ferramentas, instrumentos e processos

metodológicos voltados a gestão estratégica de pessoas.


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Modelo de Gestão de Pessoas por Competências – Integração dos Processos do Sistema de Recursos Humanos

Desenvolver pessoas

Aplicar pessoas

Atrair pessoas

Reter pessoas

Competências organizacionais Competências das pessoas

Processos de RH Descrição do perfil de competências por função, gestão de carreiras, avaliação de competências, processo de feedback, elaboração do PDI,identificação de talentos e sucessores.

Remuneração (folha de pagamento), benefícios, qualidade de vida no trabalho, ergonomia, pesquisa interna de clima,endomarketing.

Educação corporativa para educação continuada: e-learning, treinamento, desenvolvimento das competências das pessoas e organizacional, coaching,gestão das mudanças.

Recrutamento e seleção por competências, socialização do novo funcionário, acompanhamento funcional, desligamento e outplacement.

Sistema de Informações Gerenciais

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Missão, Estratégias, Objetivos e Metas

Identificação e definição de competências essenciais e individuais

Formulação do Perfil de Competências Ideal individual e grupal, segmentados por Área Hierárquica ou por Sistemas Operacionais

Gestão por Competência

s

Análise das Competências

Valorização das Pessoas

Identificação dos Gaps

Adequação de Perfil

Envolvimento Gerencial

Coerência com o

negócio

Plano de Ação

Etapas de implantação de um modelo de gestão de competências

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- Conscientização e comprometimento da direção da empresa;

- Cronograma das etapas da implantação;

- Capacitação dos envolvidos;

- Definição das competências do negócio da empresa;

- Definição das possibilidades de carreiras e das funções necessárias;

- Mapeamento das competências das funções atuais;

- Validação das competências das funções e desenho do mapa de

competências;

- Construção das faixas salariais e política de remuneração;


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- Sistema de gestão( software);

- Identificação das competências dos funcionários por meio de avaliação das

competências;

- Feedback;

- Identificação dos talentos internos;

- Desenvolvimento das competências do funcionário;

- Mensuração dos indicadores.


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Sobre competências2. Modelos de gestão de competências

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Contextualização do conhecimento

- Reconhecimento do conhecimento como um ativo intangível estratégico e

a necessidade de ações gerenciais sistemáticas para sua promoção;

- A organização baseada no conhecimento requer do gerente um

desempenho gerencial associado à transformação do conhecimento em

algo produtivo, ou seja, ele deve aumentar o rendimento daquilo que é

conhecido tanto pelo indivíduo como pelo grupo (DRUCKER, 1993).


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Conceito de conhecimento

- O conhecimento é o resultado da interpretação e da aplicação de uma

informação disponível que altera o referencial de uma pessoa. O

conhecimento consiste de verdades e crenças, perspectivas e conceitos,

julgamentos e expectativas, metodologias (WIIG, 1993).


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Tipos de conhecimento

Perspectiva cognitiva:

- Conhecimento declarativo = se relaciona com o “o que”, com o descrever

algo.

- Conhecimento procedural = se relaciona com o “como” algo acontece ou

como algo é desempenhado.

- Conhecimento causal = se relaciona com o “por que” algo ocorre.

(ZACK, 1999).


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Tipos de conhecimento

Perspectiva epistemológica:

- Conhecimento prático = conhecimento tácito.

- Conhecimento teórico = conhecimento explícito.

* Como centro da gestão do conhecimento está a prática de transformar o

conhecimento tácito em explícito para todos os níveis da organização.

(POLANYI, 1983).


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Conhecimento tácito

- É pessoal e difícil de formalizar, dificultando sua transmissão e

compartilhamento;

- Está enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, em suas

emoções e valores.

Nonaka e Takeuchi (1997)


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Conhecimento explícito

- É formal, sistemático e facilmente comunicado;

- É transmitido por meio de métodos sistemáticos, como manuais e

relatórios.

Nonaka e Takeuchi (1997); Angeloni (2008)


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Contextualização da gestão do conhecimento

- Principais pesquisadores sobre gestão do conhecimento: Karl Wiig, Karl

Eric Sveiby, Hiroyuki Itami, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.

- Com os avanços dos estudos sobre GC na década de 1990, dois caminhos

foram sendo definidos: visão baseada em gestão de pessoas e visão

baseada na tecnologia da informação.


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- Na visão baseada em gestão de pessoas, a GC é percebida como um

processo resultante de um conjunto de competências dinamicamente

envolvidas com o conhecimento através das pessoas. Quando o

conhecimento é entendido como processo, o investimento nas pessoas

proporcionará melhores resultados para a organização.


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- Na visão baseada na tecnologia da informação, os profissionais estão

voltados ao desenvolvimento de ferramentas como sistemas de

gerenciamento da informação, inteligência artificial, etc. Nesta visão, o

conhecimento é visto como um ativo gerenciável e deve receber

investimento para adequada produção, armazenamento, acesso a dados e

informação.


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Processo e Ferramentas de Retenção do Conhecimento

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4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento

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Geração/criação do conhecimento

- A criação do conhecimento organizacional ocorre a partir de uma

combinação do conhecimento tácito e do explícito.

- Como combinar o conhecimento tácito e o explícito para gerar o

conhecimento?

- A partir de processos de interação social que estimulam o

desenvolvimento da competência coletiva. Essa etapa é conhecida como

“conversão do conhecimento”.

4. Geração, mapeamento, distribuição, compartilhamento e mensuração do

conhecimento

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Geração/criação do conhecimento

- Para gerar/criar novos conhecimentos por meio da combinação do

conhecimento tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997; 2008)

elaboraram o Modelo SECI que contempla:

- Socialização: de tácito para tácito;

- Externalização: de tácito para explícito;

- Combinação: de explícito para explícito;

- Internalização: de explícito para implícito.


conhecimento

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Modelo SECIProcessos Descrição

Socialização Compartilhamento do conhecimento tácito entre os indivíduos. Envolve captura de conhecimento pela proximidade física, como a interação direta entre fornecedores e consumidores.

Externalização Expressão do conhecimento tácito em formas compreensíveis, tais como palavras, conceitos, figuras de linguagem, visual, diálogo que facilite o entendimento.

Combinação Combina conhecimento explícito em explícito pela comunicação, difusão e sistematização do conhecimento. Novos conhecimentos geram diálogos para fins de consensos próprios para decisões práticas.

Internalização Conversão do conhecimento explícito em tácito. Requer que o individuo identifique-se com conhecimentos relevantes para si. Aprender fazendo: o conhecimento explicitado deve ser incorporado na ação prática.

Takeuchi e Nonaka (2008)

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Modelo SECI: espiral do conhecimento

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Resultado SECI

- A combinação dos conhecimento, ou seja, o resultado da SECI cria o

conhecimento sistêmico.

- O conhecimento sistêmico gera novas tecnologias, e a sua internalização

produz o conhecimento operacional.

- Após ter sido completada, a espiral deve ser iniciada novamente para

aumentar o nível de conhecimento da organização (NONAKA; TAKEUCHI,

1997). Ambiente ba contexto de compartilhamento do conhecimento.


conhecimento

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Mapeamento do conhecimento

- O mapa do conhecimento aponta onde e com quem deve-se procurar o

conhecimento necessário e objetiva:

- Possibilitar que o conhecimento seja extraído, estruturado e utilizado por

outras pessoas da empresa, transformando-o em conhecimento explícito;

- Indicar as pessoas onde podem ser encontrados os detentores de

conhecimentos tácitos;

- Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento do

conhecimento.


conhecimento

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- O mapa do conhecimento visa reduzir a perda do conhecimento crítico, é

tida como um dos problemas centrais das empresas, considerando que os

mesmos não necessariamente estão a disposição no momento em que se

necessita.

- O mapa do conhecimento reduz esse problema capturando o

conhecimento e a expertise dos funcionários antes que eles deixem a

empresa, em casos de transferências ou mudança de cargo.


conhecimento

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- Para elaborar o mapa do conhecimento, pergunta-se: Quais são os

conhecimentos críticos? Que conhecimentos os funcionários têm e onde

obtêm os conhecimentos que necessitam?

- Faz-se um levantamento de necessidades considerando 3 níveis de análise:

organizacional, de tarefa e individual.

- Monta-se um mapa público a partir de vários mapas particulares. Pode ser

um guia, quadro ou lista em que são relacionados os conhecimentos

importantes da organização.


conhecimento

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Criação/mapeamento/distribuição/compartilhamento do conhecimento

- A GC propõe que para a distribuição e o compartilhamento do

conhecimento ocorrerem de maneira sistematizada, as empresas devem

definir os conhecimentos que devem ser disseminados e para quem

(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

- É possível criar, mapear o conhecimento, distribuí-lo e compartilhá-lo por

meio de diferentes métodos apresentados a seguir:

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Métodos para criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento

- Mentoring;

- Coaching;

- Comunidades de prática;

- Páginas amarelas;

- Bases de conhecimento;

- Revisão estruturada de processos;

- Workout;

- E-learning;

- Educação corporativa.


conhecimento

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- Mentoring: o conhecimento de um funcionário experiente é transmitido

para um funcionário menos experiente em busca por determinado

conhecimento, foco no saber e nas habilidades.

- Coaching: trata-se de um programa de crescimento e desenvolvimento

profissional, planejado de orientação, suporte e acompanhamento do

coach que visa alavancar as potencialidades de seu treinando. Foco no

saber, habilidades e atitudes.


conhecimento

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- Comunidades de práticas: são grupos interdisciplinares de pessoas

internas e externas à organização unidas em torno de um interesse comum

para troca de experiências entre diversos níveis de experiência, faixa

etárias fortalecendo a rede de integração entre os profissionais.

- As comunidades de práticas preservam o conhecimento tácito, o

conhecimento é produzido de modo dinâmico, diferente de um banco de

dados ou manual. O ambiente estimula a criatividade e a inovação.


conhecimento

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- Páginas amarelas: são listas eletrônicas que contém informações sobre

conhecimentos organizacionais e consiste em um buscador interno onde

se encontram as pessoas com determinados conhecimentos específicos

(especialistas).

- Podem ser comparadas a um banco de dados e possuem mecanismos de

busca que permitem a realização de pesquisas por tópico ou palavra-chave

para identificação do local em que o conhecimento está armazenado.


conhecimento

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- Bases de conhecimento: visa registrar todo conteúdo, informações, ideias,

experiências, lições aprendidas e melhores práticas formalmente. Esses

conhecimentos podem ser armazenados em bancos de dados, bibliotecas,

fóruns de discussão, etc.

- A intranet é uma ferramenta de formação e estabelecimento das bases de

conhecimento, podendo ser considerada centralizadora do conhecimento

que se encontra espalhado pela empresa.


conhecimento

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- Revisão estruturada de processos: analisa o que e porque ocorreu algo para que o

processo possa ser melhor realizado pelos participantes e pelos responsáveis.

- O exército americano utiliza essa prática, em cada equipe de combate, após uma

ação de combate, são apresentadas as opiniões em sentido formal para identificar e

aprimorar o processo de guerra ocorrido (After Actions Review). A sua utilização foi

alargada às empresas, como uma ferramenta de gerenciamento de conhecimento e

uma forma de construir uma cultura de responsabilidade.


conhecimento

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- Workout: é uma técnica para resolução de problemas, na qual o tomador

de decisão submete a um grupo um problema. O grupo deve apresentar

três opções de solução, para que o tomador de decisão escolha qual delas

utilizar. Caso ele não opte por nenhuma, o grupo retoma os trabalhos.


conhecimento

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- E-learning: visa promover eventos de capacitação para distribuição e

compartilhamento do conhecimento entre o público interno e externo da

organização.

- Educação corporativa: é o conjunto de práticas educacionais que visa o

desenvolvimento contínuo das competências individuais alinhadas com as

competências da organização.


conhecimento

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Outras práticas para criar/ mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento

- Gestão de Relacionamento com Clientes; - Café do conhecimento;

- Banco de Dados de Fornecedores; - Blogs;

- Benchmarking; - Ambientes colaborativos;.

- Registro e Disseminação de Lições Aprendidas; - Contratação de novas pessoas.

- Banco de Competências;

- Grupos de Especialistas;

- Comunicação Institucional;

- Elaboração de Cenários Prospectivos;

- Normalização e Padronização;

- Eventos de Criação e Seleção de Ideias;

- Memória Organizacional/Museu;

- Redes sociais;

- Boletins eletrônicos; diretórios;

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Por que criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento é difícil?

- Quando os locais, as divisões e as funções estão focados em maximizar

suas próprias realizações e recompensas;

- A cultura valoriza as habilidades técnicas e a criação de conhecimento

acima do compartilhamento do conhecimento;

- A síndrome do “não foi inventado aqui” e a carência de aprendizado

prático fora de um grupo pequeno;


conhecimento

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Por que criar/mapear/distribuir/compartilhar o conhecimento é difícil?

- A falta de contato, relacionamentos e de perspectivas comuns entre

pessoas que não trabalham lado a lado;

- A confiança demasiada no compartilhamento dos conhecimentos

explícitos mais do que tácitos;

- Não permitir ou recompensar as pessoas por despenderem um tempo

aprendendo, compartilhando e ajudando os outros que estão fora do seu

departamento.

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5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações

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Gerenciamento do conhecimento

- O gerenciamento do conhecimento se refere ao processo sistemático e

organizado, para gerar/criar, distribuir, compartilhar e mensurar os

conhecimentos tácitos e explícitos dos funcionários para que outros

colaboradores possam fazer uso deles para serem mais eficientes e

produtivos no seu trabalho.

- Uma das principais funções do gerenciamento do conhecimento é

preservar a memória organizacional.

5. Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica

das organizações

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O que é preciso para gerenciar o conhecimento?

- Definir a gestão e elaborar um planejamento para gestão do

conhecimento.

- Quais os métodos que serão utilizados para captar e criar novos

conhecimentos?

- Como os conhecimentos criados serão armazenados?

- Como serão codificados e catalogados?

- Como serão distribuídos e compartilhados?

- Como os conhecimentos serão mantidos atualizados?

- Como serão mensurados? Quais os indicadores?

- Como os colaboradores serão engajados para ter uma participação

efetiva?

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Memória técnica organizacional

- A memória técnica organizacional pode ser definida como sendo um

sistema de conhecimentos e habilidades, o qual objetiva a preservação e o

armazenamento de percepções e experiências em um momento

posterior aos acontecimentos, para que possam ser futuramente

recuperadas.

- É uma prática que visa criar um histórico técnico de referência para os seus

procedimentos de trabalho, por meio da transformação dos

conhecimentos dos seus colaboradores em conhecimentos patrimoniais da

organização. Possibilita armazenar o conhecimento tácito explicitado.

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- A principal vantagem da utilização da memória técnica como prática de

gestão do conhecimento consiste:

- As atividades e experiências realizadas com sucesso no passado podem ser

utilizadas em situações no presente e no futuro, evitando desta forma o

surgimento e acontecimento de possíveis erros (SOLTERO, 2012).


das organizações

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- A memória técnica organizacional é construída pelos métodos de

geração/criação e distribuição/compartilhamento de conhecimentos com

uso da tecnologia da informação, constituindo um sistema de memória

organizacional (SMO).

- Ex: bibliotecas digitais, bases de conhecimento, repositórios de suporte à

decisão, boletins eletrônicos, diretórios, etc.


das organizações

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Barreiras para criação da memória técnica organizacional

- Barreiras culturais e técnicas dificultam a construção de memórias organizacionais;

- O comportamento do trabalhador dificulta a captação do conhecimento, pois o

medo da perda de poder ou a segurança no trabalho proporcionado pelo

conhecimento especializado tornam o trabalho de explicitação uma tarefa

complexa e que merece atenção por parte da equipe responsável pela memória

organizacional;

- Embora os benefícios da memória organizacional sejam reconhecidos, não é

um processo padrão nas organizações. As organizações relutam em investir tempo

e dinheiro, em uma nova tecnologia cujos benefícios são difíceis de mensurar.


das organizações

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Como formar a memória técnica organizacional?

- O processo de formação da memória organizacional e reutilização do

conhecimento é formado por 4 constructos (SPILLER, 2005):

- Retenção;

- Manutenção;

- Recuperação;

- Reutilização.


das organizações

80

Constructo Descrição

Retenção Relaciona-se com tópicos como a explicitação, codificação, registro, indexação e classificação do conhecimento, apoiado por uma visão de uso futuro e preocupação com o próximo. Nesta etapa deve-se registrar e inserir o conhecimento no sistema de memória organizacional.

Manutenção Relaciona-se com a preservação, atualização e descarte seletivo de informações registradas, o que demanda a designação de responsáveis o controle de revisão, averiguação da qualidade do conteúdo registrado, organização e fácil acesso.

Recuperação Relaciona-se com o processo de busca de referências anteriores para resolver problemas presentes, esta busca deve ser facilitada por ferramentas informatizadas. Se a busca for bem sucedida, tem-se a recuperação que é completada ao avaliar a aplicabilidade no presente.

Reutilização Refere-se ao reuso do conhecimento existente na organização e fecha o ciclo da memória organizacional quando justifica a sua utilidade. Esse constructo esbarra em conflitos, como “criar soluções inéditas versus replicar soluções que podem ser próprias ou de terceiros”.

82


83

Modelo do Balanced Scorecard

- O objetivo principal do BSC não é avaliar a GC, mas avaliar a organização

como um todo. Desta forma, o modelo puro não permite mensurar as

etapas do processo de GC, permite, no entanto, avaliar os resultados do

negócio que são impactados pela GC.

- O modelo faz com que os indicadores criados estejam relacionados aos

objetivos de negócio da organização.


84

VISÃ

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IRA

Ser reconhecido pela sociedade e pelos médicos como Sistema de Saúde de referênciaem soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade econômica e social.

Aprimorar processos de qualidade e consolidar a cultura de segurança nas unidades do SSMD

Implantar o modelo de gestão médica

Consolidar o Sistema Integrado de Informação clínica e gerencial

Desenvolver oportunidades para negócios adjacentes

Ampliar a capacidade instalada e qualificar a estrutura tecnológica da rede de hospitais

próprios

Cumprir Orçamento Base Zero nos Hospitais do Litoral

Promover uma Gestão austera do caixa, para assegurar a estabilidade da operação, da execução do Projeto Futuro e

da lucratividade

Realizar austera política de redução de custos e despesas

Fortalecer o relacionamento com os Clientes e a percepção de Valor dos Serviços e da Marca Mãe de Deus

Fortalecer a imagem dos Hospitais e Serviços do SSMD

Consolidar a Escola Superior de Saúde

Consolidar o Projeto Social como modelo de Parceria Público Privada para atendimento ao SUS, alinhado com as estratégias governamentais de saúde, de forma complementar e sustentável

Aumentar as receitase a capacidade de cobrança

Cumprir Orçamento Deficit Zero, pactuado com gestor publico, nas unidades publicas sob gestão

CLIENTES

MERCADO

Desenvolver novo modelo de negócio para serviços diagnósticos

Desenvolver os Institutos e Especialidades como Unidades de

Negócio

Acreditar os Hospitais e Serviços do SSMD

Qualificar os processos de Atendimento aos Clientes

Qualificar os Recursos Humanos para os processos: Qualidade e Segurança, Atendimento aos Clientes e econômico-financeiros

Qualificar os Recursos Humanos para o cumprimento das Estratégias do SSMD

Capacitar as Pessoas para o programa de humanização e espiritualidade nas unidades do SSMD

Aumentar a oferta de Serviços

Aumentar a lucratividade da operação

Fidelizar os Clientes, dentro dos princípios técnicos, de humanização e de espiritualidade do SSMD

Garantir a Lucratividade e a geração de Caixa necessária para estabilidade da operação e da execução do Projeto Futuro

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Exemplos de indicadores para mensuração da GC

- Quantidade de grupos de discussão sobre inovação de processos ou

produtos;

- Quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional;

- Quantidade de mensagens ou documentos armazenados no sistema;

- Número de usuários cadastrados que utilizam o sistema;

- Qualidade do conhecimento armazenado;

- Avaliação de expertise para verificar a qualidade;

- Quantidade de edições ou atualizações feitas;

- Grau de atualização do conhecimento;

- Feedback dos usuários;


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Exemplos de indicadores para mensuração da GC

- Quantidade de comunidades de prática ativas;

- Estatísticas de uso da memória organizacional;

- Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação

interna disponíveis;

- Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos

e/ou produtos e/ou serviços;

- Estatísticas de utilização do sistema;

- Número de ideias ou patentes.


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Mensuração de metas de conhecimentoNível Meta Medição

Normativo - Criar condições para as metas estratégicas e operacionais orientadas para o conhecimento.- Buscar uma cultura consciente do conhecimento.- Obter o comprometimento da alta direção.

- Análise da cultura.- Observação do comportamento da alta direção.- Análise de credibilidade.

Estratégico - Determinar o conteúdo do conhecimento essencial organizacional.- Definir o banco de competências desejadas.- Desenvolver as competências.

- Medição de indicadores de conhecimento.- Análise do banco de competências.- Balanced Scorecard.

Operacional - Traduzir as metas normativas e estratégicas de conhecimento em termos concretos.- Garantir que as intervenções sejam apropriadas para o nível em que são feitas.

- Controle de treinamento com metas claras para transferência do aprendizado.- Medição do uso de sistemas, como intranet.

Probst, Raub e Romhardt

88

Outros modelos de mensuração

- EVA (Economic Value Added): é uma medida econômica que representa o

ganho real a partir da utilização dos ativos da empresa.

• Fluxo de caixa gerado pela organização (depois dos impostos) – custo total

dos ativos da organização = ganho real a partir dos ativos.

- British Standards Institute (BSI): avalia a GC por meio de 6 dimensões

constituídas de indicadores qualitativos e quantitativos: financeira, de

inovação, de processos, de pessoas, de clientes e de serviços.


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- Skandia Navigator: avalia os ativos em que o valor da empresa é dado

pelo capital financeiro somado ao capital intelectual, que é composto pelo

capital humano, estrutural e relacional.

- Canadian Management Accountants (CMA) e o Intellectual Management

Capital Group (IMC): criaram uma lista de indicadores que podem ser

utilizados para mensuração.


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- COST (Customer, Organization, Suppliers, Technology): utiliza a base da

melhoria continua de Deming e o ciclo do PDCA - capturar/criar

conhecimento (P), compartilhar conhecimento (D), mensurar os resultados

(C), aprendizagem e melhoria (A).

- Technology Broker: o capital intelectual é constituído pelos ativos de

mercado, ativos humanos, propriedade intelectual e ativos de

infraestrutura.


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- Sveiby: mensura a habilidade da empresa em relação a 3 perspectivas –

crescimento/renovação, eficiência e estabilidade através de indicadores

voltados para a competência das pessoas, estrutura interna e externa.

- Knowledge Management Maturity Model (KMMM): avalia o nível de

maturidade da organização. Propõe 5 níveis: 1 – estágio inicial; 2 –

gerenciado; 3 – definido; 4 – quantitativamente gerenciado; 5 – otimizado.


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Comparação dos modelos de mensuração Modelos Vantagens Limitações Formato Perspectivas

EVA Fácil obtenção Não permite análise dos elementos individuais

Indicador baseado em informações financeira

Financeira

BSC Abordagem ampla e apresenta relações de causa e efeito

Abrangência da interpretação, elaboração complexa

Indicadores balanceados entre as perspectivas

Financeira, clientes, processos, aprendizado e crescimento

Skandia Perspectiva do passado e do futuro, avaliação abrangente

Elaboração complexa e subjetividade alta

Indicadores de processos e de resultados em cada uma das perspectivas

Financeiro, clientes, processos, ambiente e pessoas

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COST Alinhamento com o conceito de melhoria contínua

Subjetividade na avaliação, complexidade de levantamento das informações

Indicadores de processos e de resultados em cada uma das perspectivas

Organização, clientes, fornecedores e tecnologia

Technology Broker

Análise profunda e qualitativa, permitindo identificar padrões e comportamentos

Subjetividade na avaliação, complexidade de levantamento das informações

Questionário para cada uma das perspectivas

Ativos de mercado, humanos, de infraestrutura, propriedade intelectual

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Monitor de ativos intangíveis

Permite entender a relação das competências e das estruturas internas e externas

Complexidade na elaboração

Indicadores de processos e de resultados para as perspectivas

Crescimento e renovação, eficiência e estabilidade

KMMM Grande abrangência. Avaliação de maturidade e evolução.

Complexidade na avaliação ao longo do processo. Subjetividade. Exige profissionais especializados na forma e avaliação.

Identificação de nível de maturidade.

Estratégia, ambiente, pessoas, colaboração, liderança, estrutura, tecnologia e processos.

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“O conhecimento é um recurso estratégico para o desenvolvimento de

qualquer país. Os portadores desse recurso são as pessoas.” - Peter Drucker.

“Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um carregando um

pão, e, ao se encontrarem, eles trocam os pães, cada homem vai embora

com um. Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada cada um

carregando uma ideia, e, ao se encontrarem, eles trocam as ideias, cada

homem vai embora com duas. Sempre que possível troque ideias,

conhecimentos, pois elas esclarecem, acrescentam, ajudam, evoluem…

ainda que você não precise, servirão para o outro. ” – Ditado Chinês.

Muito Obrigado!!!

Profa. Dr. Cristiane Froehlich [email protected]

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Acesse:

96

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EXTENSÃO

Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo GMAP|Unisinos. Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação.

Apresentação à Equipe de TrabalhoNovembro 2014

Programa de Capacitação Gerencial Trensurb

módulo 8 - gestão do conhecimento e competências profa. dra. cristiane froehlich...

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