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MODULO 2: ANÁLISIS Y LIDERAZGO DE PROYECTOS

POR DONDE EMPEZAR

Las metas establecidas a través de las relaciones de los socios locales no tratan de

sustituir o anteponerse a las metas específicas particulares. Lejos de esto, la relación

entre socios locales ofrece perspectivas complementarias, mayor conocimiento en

base a la experiencia de las personas u organizaciones en relación y la posibilidad de

mejores estrategias de acción.

Todos los beneficios resultantes de la relación entre socios locales dependen en gran

parte de nuestra capacidad de llevar a cabo una correcta implementación del modelo

de gobernanza compartido por diferentes socios. Para ello, es necesario que tanto

nosotros como nuestros socios nos respondamos a una serie de preguntas que

faciliten la articulación de nuestras relaciones en base a nuestros respectivos roles,

necesidades, objetivos,... pero, antes de nada, ¿Quiénes son nuestras/os socias/os?.

¡Pues eso dependerá de a qué problema tratemos de dar solución!. (¿Propiedad /

líder?).

• ¿Por qué nos unimos? Problema al que tratamos de dar respuesta u objetivos

que tratamos de conseguir.

• Para conseguir estos objetivos, ¿esta unión tiene ventajas respecto a trabajar

solos?.

• ¿Quiénes serían socios interesantes para alcanzar esa meta? Debemos listar a

posibles candidatos conocidos o por conocer.

• ¿Cómo puedo atraerles?

……………..… toolbox.originofspaces.com ………… 2017 …

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“Quien avanza creando algo nuevo, lo hace como un remero, avanzando adelante, pero

remando de espaldas, mirando atrás, hacia el pasado, hacia aquello existente, para poder

reinventar sus claves.” Jorge Oteiza

Por ejemplo:

En 2013, ZAWP creo FAST LAB en colaboración con el Ayuntamiento de Burdeos. Este evento

fue un espacio de conexión donde diferentes proyectos, personas, empresas y

administraciones públicas se dieron encuentro buscando el desarrollo de objetivos comunes.

Desde esta colaboración creamos el proyecto Erasmus+ El Origen de los Espacios.

Disfruta del vídeo:

Fast Lab 2013 Bordeaux - Bilbao


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QUIÉN Y QUÉ ES NECESARIO

Tanto los roles como las responsabilidades y las habilidades necesarias, han de ser

acordadas entre los socios desde el inicio de la relación. Esto forma parte de la base

compartida entre ambos socios junto con la misión, visión y programa de trabajo, que

también han de ser comunes.

Existen sin embargo otros elementos que, si bien no son iguales para cada socio, sí

es necesario que sean conocidos y aceptados por todos: las expectativas que cada

socio tiene de la colaboración, los objetivos de cada uno, las obligaciones, así como

las limitaciones de cada miembro.

Cada rol (líder, gestor/a, coordinador/a, administrador/a, consultor/a, colaborador/a,

…) tiene asociadas una serie de responsabilidades, no sólo relacionadas con los

objetivos de la colaboración sino también con las capacidades y habilidades de la

persona específica, sea ésta representante de una organización o participante

individual. Este último factor es importante tenerlo en cuenta por su influencia en el

desarrollo del proyecto y también por cómo afecta el hecho de que esas personas

puedan cambiar en el caso de representantes concretos de organizaciones.

Independientemente de las capacidades específicas necesarias para el desarrollo del

proyecto, son necesarias unas reglas que permitan tener un marco común de

funcionamiento y una monitorización-evaluación del proceso de colaboración. Del

mismo modo, es importante poseer ciertas capacidades de comunicación, empatía,

transparencia y gestión de conflictos.

En el marco del proyecto The Origin of Spaces #OOSEU, los roles de cada socio han

evolucionado en base a sus capacidades, siendo siempre previamente consensuado

entre todos los miembros del proyecto.

VALORES DE LA COLABORACIÓN LOCAL


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Debe existir un marco común compartido por todos los socios para evitar los conflictos

personales y profesionales y poder dedicar todas las energías posibles a los conflictos propios

del proyecto. Existen algunos elementos esenciales a tener en cuenta a la hora de establecer

una colaboración entre socios.

Tomemos algunas decisiones antes de que sea tarde:

• Transparencia: La regla de oro: “Debemos ser transparentes incluso para reconocer

que no vamos a ser transparentes”. Habitualmente, la transparencia se asocia a los

recursos, especialmente económicos, del proyecto. Sin embargo, la transparencia

tiene un carácter transversal y, entre otras cosas, debemos partir siendo

transparentes en cuanto a cuáles son las capacidades, tiempo mínimo, esfuerzo y

compromiso que estamos dispuestos a compartir cada uno de los miembros.

• Liderazgo: “Nuestra primera decisión ha de ser quién va a decidir y cómo.” Debemos

acordar si hay uno o más líderes y cuál es el peso de sus opiniones y decisiones.

Toma de decisiones horizontal, vertical, co-liderada, asamblearia. Definitivamente

esto tiene que ver con la visión y si ésta es grupal (consensuada o votada) o individual

(decision única).

• El plan es El Plan. Debe existir un “gran plan” claro, compartido, con fases y tareas.

En cualquier caso, no debemos obviar que los socios que comparten el “gran plan”

tienen sus propios planes particulares.

• Financiación: El talón de Aquiles de muchos de nuestros proyectos. Quién pone

cuánto cuando falta, quién se lleva cuánto cuando hay algo, cuál es la estrategia de

financiación (y su búsqueda) y cómo estos se comparten.

• Cooperar o competir. Estos conceptos están muy relacionados, a pesar de ser

absolutamente contrarios. De hecho hay que distinguir entre dos ideas (legítimas al

mismo nivel pero del todo opuestas): “cooperar por un bien común” y “cooperar para

competir en mejores condiciones”.

• Hacer lo correcto o hacer lo mejor. Son muchas las ocasiones en las que todos los

socios implicados en un proyecto son profesionales concretos que no están

relacionados con la comunidad sobre la que el proyecto está impactando. Tenemos

que estar conectados con la comunidad a la que afectamos o nuestro proyecto no

tendrá mucho sentido. Ambas miradas, profesional y comunitaria, son necesarias

para hacer un proyecto integral que tenga en cuenta a todos y todas.


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Consejos

• Empieza a planificar el proyecto.

• Debes comenzar a planificar las diferentes etapas y actividades del proyecto.

• Dónde involucrar a los miembros de tu equipo en la planificación y a quién de los

miembros de tu equipo involucrar.

• Un truco y un consejo es trabajar hacia atrás desde el objetivo final del proyecto.

Identifica todas las cosas que hay que poner en marcha y hacerlas.

“Los necesitas y aún no lo sabes.”

Herramientas

• Tormenta de ideas - Brainstorming: La clave para una lluvia de ideas es la cantidad,

no la calidad. Este es el primer paso en la fase de exploración de un nuevo proyecto,

por lo que es importante estar abierto a todas las ideas y posibilidades. Es una

manera de resolver problemas manteniendo una discusión en grupo y recopilando

información o ideas.

• Técnica tormenta escrita - Brainwriting Technique: Se desarrolló a finales de los 60's.

Funciona especialmente con las personas introvertidas.

• Lienzo del modelo de negocio - Business Model Canvas: Ayuda a averiguar cómo

hacer crecer idea(s).

• Modelado de procesos de negocio - Business Process Modelling: Business process

modelling: El modelado de procesos de negocio es la actividad de representación de

procesos de una organización; proceso que ayuda a analizar y mejorar un proyecto.

• Análisis de trayectoria crítica - Critical Path Analysis: Herramienta de gestión de

proyectos que utiliza análisis de red para ayudar a los directores de proyectos a

manejar operaciones complejas y sensibles al tiempo.

• Pensamiento el diseño - Design Thinking: Ayuda a resolver un problema o encontrar

mejores maneras de hacer el trabajo.

• Pensamiento el diseño - Design Thinking: Innovaçao em negocios.

• Dinamización de comunidades de práctica en relación con la co- (co-creación,

cooperación, corresponsabilidad) como UrbanBat (Invisibles y Alterotopiak) y

Hondartzan. ColaBoraBora.

• Diagrama de Causa y Efecto - Fishbone diagram – Cause and Effect Diagram,

Ishikawa Diagram: Técnica basada en un diagrama que ayuda a identificar todas las

causas probables de los problemas a los que se está enfrentando.

• Diagramas de flujo - Flow Diagrams: Diagrama que representa un flujo o conjunto de

relaciones dinámicas en un sistema.

• Diagramas de Gantt - Gantt Charts: Gráfico de barras horizontal desarrollado como

una herramienta de control de producción. Utilizado en la gestión de proyectos, un

gráfico de Gantt proporciona una ilustración gráfica de un programa que ayuda a

planificar, coordinar y rastrear las tareas dentro de un proyecto.

• Diagrama de innovación - Innovation Flowchart: Ofrece una visión detallada de las

distintas etapas de un proceso de innovación, enumerando las actividades, los

requisitos y los objetivos de cada etapa.


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• Desencadenantes de mejora - Improvement Triggers: Esta herramienta proporciona

una colección de preguntas que pueden usarse para ayudar a ver el trabajo de manera

un tanto diferente.

• Kooptel - Kooptel: Kit de diseño de itinerarios y metodologías para favorecer la

cooperación, desarrollado en colaboración con el Servicio de Innovación del

Departamento de Economía.

• Bucle de Aprendizaje - Learning Loop: Departamento de Promoción de la Diputación

Foral de Bizkaia - Regional Government of Bizkaia. ColaBoraBora. Esta herramienta

ayuda a definir el trabajo que se está llevando a cabo y lo que se va a realizar a

continuación.

• MindMeister - MindMeister: Mapa mental.

• Cuadrado Mágico: Este esquema representa la interrelación de los diferentes factores

y principales agentes que componen el desarrollo de proyectos en ZAWP. El marco

externo representa a los diferentes agentes y / o personas que de una forma u otra

interactúan con el conglomerado ZAWP: Ciudadanía, instituciones, empresas,

redes, ... El marco interno simboliza ampliamente los diferentes agentes y / o

personas que conforman ZAWP: Asociación Haceria Arteak (promotora de ZAWP),

proyectos residentes ZAWP (también conocidos como: Zawpers), colectivos o personas

en proyectos específicos de residencia, colaboraciones concretas, estudiantes en

procesos formativos,...

• Mapeo mental - Mind Mapping: Forma efectiva de obtener información. Es un medio

creativo y lógico de tomar y elaborar notas para trazar ideas.

• Personas - Personas: Ayuda a visualizar las características clave de las personas con

las que se trabaja.

• Patrocinio del proyecto - Project sponsorship: El patrocinio del proyecto es un rol

activo de la alta dirección, responsable de identificar las necesidades del proyecto,

problemas u oportunidades.

• Promesas & Mapa potencial - Promises & Potential Map: Ayuda a definir de forma

sencilla el valor añadido trazando la relación entre lo que se hace y para quién se hace.

• Ideación rápida - Rapid ideation: Método ágil para explorar direcciones y

oportunidades en un entorno transparente, para concentrarse en ideas y soluciones.

• Seis formas creativas para trabajar ideas - Six Creative Ways To Brainstorm Ideas:

Forma creativa para superar obstáculos cuando se generan ideas.


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• Análisis DAFO - SWOT Analysis: Ayuda a crear claramente un plan evaluando cómo se

está haciendo y cuáles serán las opciones.

Hazte las siguientes preguntas para descubrir tus necesidades organizacionales:

• ¿Compartes con tu(s) socio(s) lo que deseas alcanzar a través del compromiso? ¿lo

tenéis sobre la mesa?.

• ¿Tenéis una propuesta comercial única u objetivo común que involucra a cada socio

en los procesos?.

• ¿Qué hay para cada socio?. Trabajar en la misma dirección. Es saludable estar en

desacuerdo, aunque hay que tener en cuenta el objetivo común.

• Garantizar un compromiso que sea sostenible y manejable para cada organización

colaboradora. Necesario establecer un marco de tiempo y cantidad de recursos.

Recomendamos estimar un 20% más en estos cálculos debido a que pueden surgir

imprevistos.

• ¿Puedes coordinar la información y las acciones entre las organizaciones

involucradas?. Coordina un canal de comunicación y asegura el flujo de trabajo a

largo plazo.

• Pregunta por la situación de trabajo de cada socio, los equipos cambian pero el

proyecto continúa. Es por ello que es necesaria la transparencia con respecto a la

realidad de trabajo.

• ¿Tienes claro qué tarea tienes que hacer y qué harán tus compañeros de trabajo?.

• ¿Sabes con quién debes comprometerte para que este flujo de trabajo se pueda

llegar a acometer?.

Tomate un café y reflexiona sobre las necesidades de los usuarios finales:

• ¿Te estás asegurando de que lo que estás planeando, tratando de poner en marcha o

tratando de proporcionar satisface las necesidades y preferencias del público y/o de

los usuarios finales?.

• ¿A través de tu proyecto beneficias o impactas en la sociedad?. ¿O con alguna de las

actividades de tus interesados?

• ¿Tienes una visión común sostenible que involucre a cada uno de los socios en los

procesos?.

Por último, construyamos un diálogo efectivo.

Podríamos utilizar estos consejos que hemos creado basándonos en el "Diálogo con el

público."

Y no olvides. Siempre puedes contratar o recurrir a un facilitador para iniciar la conversación y

para recoger el contenido de manera útil.


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• ARTÍCULOS:

• Benefits of a Locally Based Community Business Partnership

• Local (social) enterprise partnership are stimulating local growth

o Grunewald, P. – Knowledge Creation in Multi-stakeholder processes: spaces

for change – Loughborough University, United Kingdom

o The Guardian News and Media Limited:

• 20 prerequisites for transparency

• 29 qualities for business leaders to create a sustainable society

• Businesses do – and should – play a role in creating a better society

• Can business hubs give entrepreneurs a head start?

• Can we create an ‘Economy for the Common Good’?

• Create a dream team with a business partner whose skills complement yours

• It’s time to revive public ownership and the common good

• Is there a place for personal values in leadership?

• Leadership for the future: diversity, creativity and co-creation

• Millennials want to work for employers committed to values and ethics

• Rediscovering leadership values at TedX

• Sustainability leadership requires a combination of masculine and feminine values

• LIBROS:

o Bennis, W. Spreitzer, G.M. Cummings, T.G – Future of Leadership (The

Jossey-Bass Business & Management) – (2001)

o Chapin, K. – Grow your handmade business: How to envision, develop, and

sustain a successful creative business – 9781603429894- Chapin Storey –

(2012)

o Collins, J. – Good to great: Why some companies make the leap and others

don´t – Random House Business Books – (2001)

o Covey, S.R. Roger Merrill, A. Merrill, R.R. – First Things First Paperback –

(1996)

o Gareth, M. – Images of Organization – (2006)

o Geddes, M. – Local Partnership: A Successful Strategy for Social Cohesion?.

European Research Report – University of Warwick – (1998)

o Geddes, M. – Making Public Private Partnerships Work: Building Relationships

and Understanding Cultures – (2005)

o Gardner, H. – Leading minds: An anatomy of leadership – Basic Books –

(1995)

o Kotter, J. – Leading Change – (2012)

o Kouzes, J. Posner, B. – The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary

Things Happen in Organizations – (2012)

o Innerarity, D. – Shared Values in a World of Cultural Pluralism – (2014)

o Martin, R.L. –The Design of Business: Why design Thinking is the next

competitive advantage – (2009).

o Nair, K. – A Higher Standard of Leadership: Lessons from the Life of Gandhi –

(1997)


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o Sinek, S. – Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action –

(2011)

o Vicere, A.A. Fulmer, R.M. – Leadership by Design – (1998)

o Robinson, K. – Out of our minds: Learning to be creative – Capstone – (2001)

• INVESTIGACIÓN:

o Sorrentino, M. – Evaluating Local Partnership Incentive Policies: Roadmap of a

Research Project – Brunel University – (2011)

o Raisiene, A. – Conceptualization of Inter-Organizational Partnership Structural

Mode – ISSN 2029-2872 (online) – (2010)

o Graziano, P. and Vesan, P. – New Modes of Governance: Explaining Local

Partnership Consolidation – (2008)

• VIDEOS

• 22 Qualities That Make a Great Leader

o TED Conference – 5 ways to lead in an era of constant change – ¿Quién dice

que el cambio debe ser arduo?. El experto en cambio organizacional Jim

Hemerling opina que adaptar un negocio en un mundo de constante evolución

puede ser vigorizante en vez de agotador. Subraya cinco imperativos centrados

en poner a la gente en primer lugar, para convertir la reorganización de las

empresas en una tarea de empoderamiento y energía.


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