modul 3 - europetour · 2018. 2. 1. · modul 3 – strategisches marketing im kulturtourismus 9...

WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

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MODUL 3

STRATEGISCHES MARKETING

FÜR DEN KULTURTOURISMUS

IM LÄNDLICHEN RAUM



IM KULTURTOURISMUS

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Dieses Trainingsmodul ist Teil einer Serie an Trainingsmodulen für den Kulturtourismus, welche in der

Erasmus+ Strategischen Partnerschaft EUROPETOUR entwickelt wurden. EUROPETOUR ist eine

europäische Initiative, die darauf abzielt, das ökonomische Potenzial herausragender Kulturschätze

Europas zu erschließen und die ländlichen Gebiete bei der Erschließung sämtlicher Chancen des

Kulturtourismus zu unterstützen.

Mehr Informationen (in englischer Sprache): http://www.europetour.tips

Fotonachweis: Wolfgang Eisenreich, Kees Grootswagers, Elena Paschinger

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Projektnummer: 2015-1-DE02-KA202-002325

http://www.europetour.tips/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/



IM KULTURTOURISMUS

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Inhaltsverzeichnis

Strategisches Marketing im Kulturtourismus ........................................................................... 9

Lernziele ................................................................................................................................... 9

1.0 Strategisches Marketing .............................................................................................. 11

Übung 1: Strategisches Marketing: Vorher - Nachher ............................................... 13

2.0 Methoden für Strategische Analyse ............................................................................. 15

2.1 SWOT Analyse ........................................................................................................ 15

2.2 Situationsanalyse .................................................................................................... 16

2.3 Destinationsanalyse ............................................................................................... 16

2.4 Wettbewerbsanalyse .............................................................................................. 17

2.5 Marktanalyse ...................................................................................................... 1718

2.6 Marketingposition & Imageanalyse ....................................................................... 18

2.7 Marketingplan-Analyse .......................................................................................... 18

2.8 Bewohner-Analyse ............................................................................................. 1819

2.9 Zusammenfassung .................................................................................................. 19

Übung 2: Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ..................................................... 20

3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus ......................................................................... 22

3.1 Vision & Mission ..................................................................................................... 22

3.2 Corporate Identity .................................................................................................. 26

Übung 3: Mission Statement....................................................................................................... 27

4.0 Strategieentwicklung ................................................................................................... 29

4.1 Entwicklungsstrategien .......................................................................................... 29

4.2 Wettbewerbsstrategien ......................................................................................... 30

4.3 Kundenstrategien ............................................................................................... 3031

Checkliste Besucherumfrage .................................................................................. 3233

Übung 4: Welche Strategien nützen Sie? ................................................................................ 3637

BEST PRACTICE ................................................................................................................... 3738

Best Practice 1: Champing – Unterkunft für Kultur- und Kirchenliebhaber ........... 3738

Best Practice 2: Textiles Zentrum Haslach ............................................................. 3839

Best Practice 3: Beispiel Verhaltenskodex ............................................................. 3940

EUROPETOUR - Qualifizierung für europäischen Kulturtourismus im ländlichen Raum .. 4041

10 Partner – 8 europäische Regionen – gemeinsame Ziele ............................................... 4243



IM KULTURTOURISMUS

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Strategisches Marketing im Kulturtourismus

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens oder

einer touristish ausgerichteten Einrichtung. Die Hauptaufgabe besteht darin, die aktuelle Situation

der vermuteten Entwicklung anzupassen.

Dieses Modul konzentriert sich auf die strategischen Aspekte des Marketing für den Kulturtourismus

in ländlichen Gebieten.

Lerneinheit 1 Grundlagen des strategischen Marketings

Lerneinheit 2 Methoden der strategischen Analyse

Lerneinheit 3 Strategische Ziele im Kulturtourismus

Lerneinheit 4 Strategieentwicklung

Lernziele

Am Ende dieses Moduls werden Sie die verschiedenen Schwerpunkte für strategisches Tourismus-

marketing kennen.

Sie wurden in strategisches Denken eingeführt.

Sie werden wissen, welche Arten von strategischen Analysen für Ihr Unternehmen oder Ihre

Einrichtung am besten geeignet sind.

Sie werden verstehen, wie die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele mit Ihrer Vision und Mission

verbunden ist.

Sie lernen den Unterschied zwischen Vision Statement und Mission Statement.

Sie werden sehen, dass Corporate Identity mehr als nur Design ist.

Sie können über eigene Strategien nachdenken und diese entsprechend anpassen.

Sie lernen die Komponenten Ihres Strategie-Mixes kennen.



IM KULTURTOURISMUS

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Lerneinheit 1

Grundlagen des

Strategischen

Marketings



IM KULTURTOURISMUS

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1.0 Strategisches Marketing

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens. Im

Rahmen dieses Moduls werden auch kulturelle Institutionen als "touristische Unternehmen"

angesehen. Das klingt seltsam, aber in der Tat bieten Kultureinrichtungen wie Museen, Sammlungen,

Orchester oder Theater ihren Besucherinnen und Besuchern, also ihrem Publikum, einen bezahlten

Service oder bezahlte Produkte. Der Ausdruck "Unternehmen" enthält eine ökonomische Dimension,

die konsequent gewählt wird, da die Mehrheit der Produkte und Dienstleistungen im Kulturbereich

nicht kostenlos angeboten wird.

Die Hauptaufgabe besteht nun darin, Ihre aktuelle Situation der vermuteten Entwicklung und den

angestrebten Zielen Ihres Unternehmens anzupassen. Solche Strategien können mit

zukunftsorientierten Schutzschienen für das tägliche Management eines touristischen Unternehmens

verglichen werden, um die kurzfristigen Taktikmanöver zu beherrschen.

Das Ergebnis des strategischen Marketings ist ein Marketingkonzept, das drei verschiedene Ebenen der Konkretisierung beinhaltet: 1. die Ziele als Zukunftsszenario (der zukünftige Ort) 2. die Strategien als Struktur (der Weg zu diesem Ort) 3. den Marketing-Mix als Prozess (das Fahrzeug in Bewegung setzen)

Strategien sind langfristige Entscheidungen oder Spezifikationen, die die Rahmenbedingungen Ihrer

Organisation oder Zielpolitik bestimmen, in der Regel mit einem Zeitrahmen von fünf bis zehn

Jahren. Sie sind weitreichend, und bestimmen Strukturen.

Kurzfristige Marketing-Planung ist Taktik-Marketing und deckt einen Zeitrahmen von etwa einem

Jahr. Es bezieht sich auf bestimmte definierte Maßnahmen und Details.

Weder kurz-, mittel- noch langfristiges Marketing ist völlig starr und irreversibel; es muss ständig auf

Erfolg geprüft und an die jeweilige Marktentwicklung angepasst werden. So schnell wie der

Geschmack der Gäste sich verändert, müssen sich auch Marketingstrategien verändern.

Strategisches Denken und Handeln ist eine Kombination aus

1. angewandten Kenntnissen über Marketing-Management-Know-how

2. logisches Denken durch logische Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse 3. Kreativität durch richtige Wege für die Zukunft und deren Koordination.



IM KULTURTOURISMUS

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Strategisches Kulturtourismusmanagement führt zum Handeln, anstatt zu reagieren!

Die grundlegenden Merkmale des strategischen Denkens sind:

• visionäres Denken: künftige Möglichkeiten erkennen

• differenziertes Denken: anders als die Konkurrenz sein, Innovation statt Nachahmung

• Vorteile denken: auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen

• richtungsweisendes Denken: Suche nach Möglichkeiten für die Zukunft, um alternative Wege zu

finden, wie man das Ziel erreicht

• potenzielles Denken: Erkennung und Verständnis von Einflussfaktore

Diese verschiedenen Aspekte des strategischen Denkens haben zu einer Reihe von verschiedenen

Strategie-Bausteinen geführt. Die bekanntesten sind

• Alleinstellungsmerkmal

• Strategische Geschäftseinheit

• Strategische Erfolgslage

• Vergleichende Wettbewerbsvorteile

Die grundlegende strategische Aufgabe ist es, diese Strategiebausteine für Ihre Produkte und

Dienstleistungen zu erkennen und zu entwickeln.



IM KULTURTOURISMUS

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Übung 1: Strategisches Marketing: Vorher - Nachher

Diese Übung ist vor allem für Sie geeignet, wenn Sie gerade anfangen, sich Gedanken zu Ihrer

kulturtouritichen Strategie zu machen:

Schritt 1:

Bevor Sie die folgenden Einheiten studieren, notieren Sie sich, welche strategischen

Marketingaktivitäten Sie bisher unternommen haben.

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______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Schritt 2:

Erstellen Sie nach Abschluss der Einheit einen Plan, welche Aktivitäten Sie in naher Zukunft gewillt

sind, zu übernehmen.

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

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IM KULTURTOURISMUS

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Lerneinheit 2

Strategische Analyse



IM KULTURTOURISMUS

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2.0 Methoden für Strategische Analyse

Je nach Art Ihres Unternehmens können Sie verschiedene Analyse-Arten verwenden. In dieser Einheit

werden wir Ihnen die nützlichsten Methoden für strategische Analysen vorstellen, die dazu

beitragen, die interne und externe Ausgangsposition Ihres Unternehmens, sowie dessen

Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen.

2.1 SWOT Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein häufig verwendetes Planungsinstrument, das einen Kontext untersucht,

indem sie die (S)Trengths, (W)Eaknesses, (O)pportunities und (T)hreats, als Stärken, Schwächen,

Chancen und Herausforderungen untersucht. Die Analyse beurteilt Herausforderungen und Chancen

sowohl intern als auch extern.

(Grafik: Sam Thatte Presentation Design)

Intern:

Stärken. Welche Vorteile hat meine Einrichtung / mein Unternehmen gegenüber anderen?

Beispiele: Einzigartige Werte in Bezug auf Kultur, Geschichte, Umwelt, aufgebaute

Infrastruktur, Qualität, Betrieb, Geschäftsumfeld, Community-Unterstützung und Buy-In,

Vielfalt von Angeboten, Schnäppchen, Namenserkennung, Personal, Zugänglichkeit,

staatliche Unterstützung, etc.

Schwächen. Was könnte dazu beitragen, die Besucher an den Wettbewerber zu verlieren?



IM KULTURTOURISMUS

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Beispiele: Schlechter Transport, unsichere Gegend, zuwenig Infrastruktur, viele Stechmücken

während der Hochsaison, Konflikte zwischen lokalen Akteuren, schlechter Produktzustand,

etc.

Extern:

Chancen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie nutzen?

Beispiele: Entwicklung von Reise-Trends, Änderungen in der Demographie günstig für das

Ziel, Änderung der wirtschaftlichen Situation des Betriebes, etc.

Bedrohungen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie gefährden?

Beispiele: Eröffnung neuer, hart umkämpfter Destinationen, Rezession, neues Gesetz, das

hohe Visumgebühren für Besucher verlangt, Budgetabbau von öffentlichen Mitteln, etc.

Die Tourismuslandschaft ändert sich ständig, nach außen wie nach innen. Die SWOT-Analyse

kann, wenn sie richtig verwendet wird, Aufmerksamkeit und Reflexion auf den Kontext

richten, die möglicherweise übersehen oder unterschätzt werden. Die Ergebnisse können zu

einem erheblichen Zündstoff für weiteres Zielmarketing werden.

2.2 Situationsanalyse

Als nächstes sollten Sie die Stärken und Schwächen Ihrer kulturtouristischen Einrichtung oder Ihres

Unternehmens identifizieren. Die sechs Schlüsseltechniken, die Sie für die Durchführung der

Situationsanalyse verwenden können, sind:

1. Ziel- oder Produkt- / Produktentwicklungsanalyse

2. Wettbewerbsanalyse

3. Besucher - Marktanalyse

4. Vermarktungsposition und Zielbildanalyse

5. Marketingplananalyse

6. Residentanalyse

2.3 Destinationsanalyse

Eine Zielanalyse (auch manchmal als Produktanalyse bezeichnet) ist eine sorgfältige Einschätzung der

Stärken und Schwächen Ihrer Kulturorganisation oder der touristischen Destination, welche sie

umgibt; idealerweise basierend auf Inputs aus einer Vielzahl von Quellen innerhalb und außerhalb

der Destination.



IM KULTURTOURISMUS

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Sie sollten eine Reihe von Kriterien für die Analyse entwickeln. Als Beispiel zeigen wir Ihnen die

Kriterien des Travel and Tourism Competitiveness Report 2011 des Weltwirtschaftsforums. Es listet

folgende vierzehn Kriterien für die Rangliste der Länderregionen auf:

1. Richtlinienregeln und Vorschriften

2. Umweltverträglichkeit

3. Sicherheit

4. Gesundheit und Hygiene

5. Priorisierung von Reisen und Tourismus

6. Luftverkehrsinfrastruktur

7. Bodenverkehrsinfrastruktur

8. Tourismus-Infrastruktur

9. ICT-Infrastruktur

10. Preiswettbewerbsfähigkeit in der Reise- und Tourismusbranche

11. Personalmanagement

12. Affinität für Reisen und Tourismus

13. Natürliche Ressourcen

14. Kulturelle Ressourcen.

2.4 Wettbewerbsanalyse

Eine wettbewerbsorientierte Analyse ist ein weiteres wichtiges Element der Kulturtourismusplanung

und -forschung. Die meisten Konkurrenten variieren je nach Zielmarkt. Daher ist es am besten, wenn

man die Konkurrenzanalyse länderspezifisch segmentiert. Zum Beispiel kann eine Organisation eine

andere Gruppe von Konkurrenten für Business-Kongresse und Meetings haben, als sie es für

individuelle Vergnügungsreisende tut.

Sie sollten eine gute Wahrnehmung Ihrer Konkurrenten haben, aber die beste Quelle sind die

Besucherinnen und Besucher selbst. Gäste zu befragen, um andere Ziele oder Anbieter zu ermitteln,

die sie für ihre Reisen betrachteten, ist eine Möglichkeit, den Wettberwerb zu analysieren. Eine

weitere Option ist die Verwendung eines Fokusgruppenansatzes, bei dem ehemalige oder potenzielle

Gäste einen Konsens über die engsten Wettbewerber erreichen. Seien Sie kreativ, um

herauszufinden, welche Art von Erfahrungen Ihre Besucherinen und Besucher mit konkurrierenden

Institutionen hatten: Sie könnten auch herausfinden, dass ein Konkurrent ein Partner zu einem

bestimmten Thema sein könnte!

2.5 Marktanalyse

Von Zeit zu Zeit, d.h. alle zwei bis drei Jahre, sollten Sie eine Besucheranalyse durchführen. Die

Kategorien von Informationen, die diese Analyse liefern sollte, umfassen:

demographische und sozioökonomische Merkmale Ihrer Zielgruppen



IM KULTURTOURISMUS

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Reisemerkmale (z. B. Auslösezwecke, Aufenthaltsdauer, Unterbringung und

Transportverbrauch usw.)

Vorherige Besuchsmuster (Anzahl und Zeitpunkt der vorherigen Reisen)

Überlegungen in punkto Wiederkehr

Aktivitätsbeteiligung an Ihrem Zielort

Reiseinformationen, die für die Reise zum Ziel verwendet werden

Mediennutzung (TV, Zeitungen, Zeitschriften, Internet / SociaI Media, etc.)

Reise-Zufriedenheit

Vorlieben und Abneigungen

Vorgeschlagene Verbesserungen am Zielort

2.6 Marketingposition & Imageanalyse

Sie müssen versuchen, Ihr Bild in den Köpfen bisheriger und potenzieller Besucher zu verstehen.

Beurteilen Sie die aktuellen Offline- und Online-Marketingaktivitäten Ihrer Organisation und wie Sie

diese gegenüber der Konkurrenz durchführen. Leider wird diese Art der Nachforschung nur selten

durchgeführt.

Es ist ziemlich schwierig für Sie als (vergleichbar) kleine kulturelle Institution oder Tourismusbetrieb in

einer kleinen Gemeinde oder Dorf, eine solche Forschung zu machen. Aber Sie können beipielsweise

Ihre Kommun oder die Regionalregierung um Daten und Analysen bitten, um Ergebnisse für Ihre

eigene Institution abzuleiten.

2.7 Marketingplan-Analyse

Die Marketingplan-Analyse beinhaltet eine objektive Bewertung Ihrer Marketingpläne. Dies geschieht vor

allem durch die Bewertung und Messung der Effektivität und des Ergebnisses des bisherigen Marketingplans.

Die Gesamtbewertung der Performance der letzten Periode gegenüber den Vermarktungszielen muss drei

Schlüsselfragen beantworten:

Wie effektiv war der letzte Marketingplan?

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten?

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten nicht?

Seien Sie ehrlich! Versuchen Sie herauszufinden, welche Aktivitäten nicht funktionieren, und fragen Sie

Kolleginnen und Kollegen, Freunde und Freundinnen zu ihrer Meinung. Es könnte ein sehr überraschendes

Ergebnis geben. Die Bewertung früherer Marketingaktivitäten und -programme sollte die Antworten auf diese

Fragen liefern.

2.8 Bewohner-Analyse



IM KULTURTOURISMUS

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Einige Destinationen oder Tourismusanbieter gehen einen Schritt weiter und führen Umfragen zum

touristischen Stimmungsbarometer in ihren Gemeinden durch. Dies ist besonders wichtig, wenn der Tourismus

einen sehr großen Anteil an der lokalen Wirtschaft darstellt und der Alltag der Bewohnerinen und Bewohner

stark von ihm geprägt ist.

2.9 Zusammenfassung

Das wichtigste Ergebnis all dieser Analysen gibt Ihnen ein klareres Verständnis dafür, wie sich Ihre Institution

oder Ihre Destination von ihren Konkurrenten unterscheidet, und wie sich dies in Ihrer Marketingstrategie

widerspiegeln wird. Die Wettbewerbsstrategie (siehe Einheit 4 dieses Moduls) zielt darauf ab, anders zu sein

und diese Unterschiede frühzeitig in Ihrer Marketingplanung zu identifizieren.

Manchmal werden diese Unterschiede als "Alleinstellungsmerkmale" (USP), "nachhaltige

Wettbewerbsvorteile" (SCA) oder "differenzierte Wettbewerbsvorteile" bezeichnet. Ein nachhaltiger

Wettbewerbsvorteil bedeutet, dass Sie nachstehende Vermögenswerte und / oder Fähigkeiten haben:

Sie sind für Besucher wertvoll.

Sie sind unter den aktuellen und potenziellen Konkurrenten in Ihrer näheren Umgebung selten.

Sie können nicht leicht kopiert werden.

Es gibt keine strategisch gleichwertigen Substitute für Ihre Werte oder Fähigkeiten.



IM KULTURTOURISMUS

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Übung 2: Schritt für Schritt zur

eigenen Strategie

Bilden Sie sich Ihre eigene Meinung / Strategie!

1 Wie sehen Sie sich, Ihr Unternehmen, Ihre Dienstleistungen und Produkte jetzt und in Zukunft?

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2 Worin bestehen die Hauptunterschiede zur Konkurrenz?

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3 Wie stellen Sie sich Ihr Angebot in fünf Jahren vor?

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4 Welche Faktoren werden diese Entwicklung beeinflussen?

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Wenn Sie mehrere, unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, kann es hilfreich sein,

diesen Fragebogen mehr als einmal und unter verschiedenen Gesichtspunkten auszufüllen.

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IM KULTURTOURISMUS

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Lerneinheit 3

Strategische Ziele im

Kulturtourismus



IM KULTURTOURISMUS

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3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus

Eine der größten Herausforderungen in der Strategieentwicklung im Kulturtourismus besteht darin,

die Unternehmensziele mit denen der übergeordneten, touristischen Destination zu vereinbaren.

Innerhalb dieser sogenannten „Makro-Ziele“ sollten die „Mikro-Ziele“ Ihres Unternehmens liegen,

wenngleich dies mitunter Einschränkungen in der operativen Ausrichtung und Entwicklung bedeutet.

Ein einziges Hotel würde Schwierigkeiten haben, wenn es versucht, ein bestimm-tes Zeichen zu setzen, um junge Motorradreisende zu erreichen. Wenn die Destination unter dem Motto „Sanfter Tourismus“ vermarktet wird, dann sollten die einzelnen Anbieter entsprechende operative Ziele formulieren, z.B. Ökologisches Hotelmanagement mit Elektro-Fahrradverleih. Mitglieder eines touristischen Vereins müssen auch die Ziele dieser Dachorgani-sation respektieren und ihr Ziel der Profitmaximierung mit den regionalen Zielen von z.B. Kulturtourismus oder Qualitätstourismus vereinbaren.

3.1 Vision & Mission

Die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele ist eng mit Ihrer Vision und Mission verbunden.

Ein Vision Statement ist ein spannendes Bild von Ihrer Organisation, in dem alle Mitarbeiter zur Zu-

sammenarbeit ermutigt werden sollen, um diese Zukunft zu erreichen. „Visioning“ ist am erfolgreich-

sten, wenn es partizipativ ist und wenn es ein Bild schafft, das alle gesonderten Visionen der beteilig-

ten Personen integriert. Um eine Vision zu mobilisieren, die Ressourcen zu mobilisieren - denn das ist

der ultimative Zweck einer Vision - muss sie bei jedem, der es als Teil seiner Zukunft sieht, einen ge-

meinsamen, höheren Sinn finden. Erst dann kann eine starke Vision Menschen dazu motivieren, zu-

sammenzuarbeiten, um zu erreichen, was sonst nicht erreichbar wäre.

Leider enthalten viele Visionen oft nur kurze, langweilige, bedeutungslose Mischungen von Schlüs-

selwörtern, die von den verschiedenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern beigetragen wurden. In-

folgedessen kann sich niemand mit einer solchen sterilen Aussage identifizieren und es schlägt als

Projektentwicklungswerkzeug fehl.



IM KULTURTOURISMUS

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Vision Statement oder Leitbild - was kommt zuerst? Wenn Sie ein neues kulturelles / touristisches Geschäft gründen, ein neues Pro-jekt starten oder wenn Sie planen, Ihre aktuellen Produkte und Dienstleistun-gen neu zu gestalten, wird die Vision-Anweisung zuerst formuliert, da sie das Leitbild und den Rest Ihres strategischen Plans leiten wird. Für ein etabliertes Unternehmen, in dem die Mission etabliert ist, führt die Mis-sion häufig die Vision und den Rest des strategischen Plans für die Zukunft.

Das Leitbild kann als der rote Faden oder das Rahmenwerk für alle Aktionen betrachtet werden. Es

besteht aus mehreren Sätzen. Jeder von ihnen formuliert eine deutliche Aussage. Die Summe aller

Sätze ergibt eine vollständige Beschreibung des Status quo zum jetzigen Zeitpunkt und in der Zu-

kunft.

Ein Leitbild ist mehr als ein Slogan, es ist detaillierter und gibt mehr Platz für Informationen.

Der Stil, der Inhalt und die Terminologie der Missionsanweisungen können erheblich variieren. Einige

sind sehr lang und detailliert, während andere kürzer und auf den Punkt gebracht sind. Manche kon-

zentrieren sich auf ein bestimmtes Publikum (Mitglieder oder Besucher), während andere mit meh-

reren Publiken im Kopf geschrieben werden. Es gibt keine "Rechte" oder "Unrechte", wie es darge-

stellt werden soll oder was es enthalten sollte. Alles hängt von der entsprechenden Unternehmens-

kultur ab.

In der Praxis sollte ein Leitbild folgende Aussagen umfassen:

• Einige Anzeichen für das Unternehmen, mit dem sich Ihre Organisation beschäftigt

• Angabe des realistischen Marktanteils oder der Marktposition, auf die Ihre Organisation zielt

• Eine kurze Zusammenfassung der Werte und Überzeugungen Ihrer Organisation in Bezug auf

Ihre wichtigsten Stakeholder, wie z. B. Gäste

• eine Angabe über das Eigentum

• Ihre Einstellung zur gesellschaftlichen Verantwortung, die sich auch in einem "Verhaltensko-

dex" ausdrücken lässt. Der Kulturtourismus sollte hier auch Aspekte der Nachhaltigkeit ein-

beziehen.



IM KULTURTOURISMUS

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Wirksame Mission Statements Klar artikuliert: Das Leitbild sollte so einfach zu verstehen sein, dass die lo-kalen und regionalen Akteurinnen und Akteure sowie Besucherinnen und Besucher klar dessen Grundsätze und Werte verstehen. Die Aussagen müssen spezifisch genug sein, um Auswirkungen auf das Verhalten von Einzelpersonen zu haben. Relevant: Das Leitbild sollte in Bezug auf Geschichte, Kultur und gemein-same Werte innerhalb Ihrer Organisation angemessen sein. Die Mission sollte nicht zu breit und nicht zu eng sein. Zu breit kann zu fehlender Fo-kussierung führen, zu eng könnte bedeuten, dass wichtige Faktoren über-sehen werden. Flexibel: Ein unverändertes Leitbild ist in der Lage, als treibende Kraft zu handeln, die Ihre Organisation in die Zukunft führt. Position: Das Leitbild sollte so geschrieben sein, dass es Engagement inspi-riert und Ihre Partner fördert. Person: Das Leitbild sollte Ihre Organisation in ihrer Individualität und Ein-zigartigkeit reflektieren.

Dauerhaft: Das Leitbild kann nicht ständig verändert werden, da dies verwirrend wäre. Es sollte für mehrere Jahre bestehen bleiben. Demnach sollte es so geschrieben werden, damit eine flexible Anpassung und Wei-terentwicklung möglich ist.



IM KULTURTOURISMUS

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Mission Statement versus Vision Statement

Mission Statement Vision Statement

Info Das Mission Statement erklärt, WIE Ziele erreicht werden sollen. Es steckt ab, wie Kunden angesprochen und Werte innerhalb des Teams gelebt werden sollen, um Ziele zu erreichen.

Das Vision Statement legt fest, WO Ihr Unternehmen steht, es beschreibt die Werte eines Unternehmens und seiner Kultur.

Antworten Es gibt Antworten auf die Frage, “Was machen wir (anders als die anderen)?”

Es gibt Antworten auf die Frage, „Wo möchten wir sein?”

Zeitspanne Das Mission Statement beschreibt den Weg der Gegenwart zur Zukunft.

Das Vision Statement beschreibt die Zukunft.

Funktion Es beschreibt grobe Unter-nehmensziele, ist intern und widmet sich Aufgaben wie Erfolgsdefinition, Führungs-kraft, sowie dem Umgang mit Aktionären.

Es beschreibt, wo Sie Ihr Unterneh-men in einigen Jahren sehen, inspi-riert Sie zu Ihren besten Handlungen und fördert Ihre Motivation.

Veränderung Ihr Mission Statement mag sich verändern, doch Ihren grundsätzlichen Unterneh-menswerten sollten Sie stets treu bleiben.

In dem Maße, wie Ihr Unternehmen wächst, mögen Sie geneigt sein, Vision und Mission anzupassen. Hü-ten Sie sich aber davor, zu viel an Ihren unternehmerischen Grundsätzen zu verändern.

Ein Statement entwickeln

Was machen wir heute? Für wen? Was ist der Nutzen? Warum tun wir, was wir tun: Was, für wen, und warum?

Wo möchten wir in der Zukunft hin? Wann wollen wir sie erreichen? Und wie?

Tipps für ge-lungene For-mulierungen

Grundsatz und Werte des Unternehmens: Wer sind die Hauptkunden des Unter-nehmens? Worin besteht die Verantwortung ihnen gegen-über?

Klarheit bei der Zukunftsbeschrei-bung, leicht zu merkende Wörter, realistische Ziele die mit den Unter-nehmenswerten und deren Kultur in Verbindung stehen.

Quelle : http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement (engl. Original)

http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement



IM KULTURTOURISMUS

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3.2 Corporate Identity

Ihre Vision und Ihre Mission sind integraler Bestandteil Ihrer Identität. Die sogenannte „Corporate Identi-

ty“, ist ein zentrales Element in der Vermarktung und Erreichung strategischer Ziele. Ihre kulturelle oder

touristische Organisation steht für ein einheitliches und klares Bild, welches sie von ihren Konkurrenten

unterscheidet; z.B. "Jung, progressiv" oder "verhaftet, konservativ".

Das am weitesten verbreitete Missverständnis ist, dass es bei Corporate Identity nur um das Design

geht

geht.

Illustration: Freyer: Tourismus Marketing, Oldenburg Verlag, München 2011

Corporate Identity besteht aus drei Komponenten:

1. Corporate Design: Das visuelle Erscheinungsbild Ihrer Organisation. Es handelt sich um wiederkehren-

de identische oder ähnliche Elemente wie Logo, Schriften, Farben, die in allen Kommunikationen er-

scheinen (Buchstaben, Plakate, Flyer, Internet etc.).

2. Unternehmensverhalten: Das Verhalten, wie Aktionen durchgeführt werden, z.B. "Der Gast ist König".

Es sollte kohärent im Umgang mit allen Bereichen, ob als Anbieter, Arbeitgeber, in sozialen Aspekten

und im Umfeld der Organisation gelebt werden.

3. Unternehmenskommunikation: Die Umsetzung Ihrer Corporate Identity in die Innen- und Außenumge-

bung.

Mehr über Corporate Identity finden Sie zudem in Modul 5.



IM KULTURTOURISMUS

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Einige Fragen zur Formulierung der Vision:

Wie sehen Sie Ihr Ziel in der Entwicklung des Kulturtourismus?

Was möchten Sie sehen?

Was ist ein akzeptables Maß an Veränderung in Ihrer Gemeinde?

Wie viel von welcher Art von Tourismus-Entwicklung passt mit Ihrem Bild der Zukunft zusammen?

Wie sehen Sie den künftigen Zustand des Kulturtourismus?

Übung 3: Mission Statement

Lesen Sie die Mission des Geschäftsführers von Tourism Australia und versuchen Sie, Ihre eigene Vision

/ Mission Statement zu erstellen. Sie finden den Link am Ende dieses Moduls im Best Practice Bereich.

Besprechen Sie es mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und setzen Sie es in Ihrer Organisation

um.



IM KULTURTOURISMUS

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Lerneinheit 4

Strategieentwicklung



IM KULTURTOURISMUS

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4.0 Strategieentwicklung

Angesichts der vielfältigen Marketinganforderungen für den Kulturtourismus in ländlichen Gebieten

benötigen Sie bei der Entwicklung Ihrer Marketingstrategie einen integrativen Ansatz. Eigentlich

müssen Sie mehrere Arten von Strategien berücksichtigen und entwickeln, die da lauten:

• Entwicklungsstrategien,

• Wettbewerbsstrategien,

• Kundenstrategien.

Das Ergebnis dieser strategischen Möglichkeiten ist Ihr Strategie-Mix.

Viele kulturelle touristische Institutionen und Destinationen führen ein undifferenziertes Marketing

durch. Sie adressieren den ganzen Markt, ohne zu wissen, wen sie mit ihrer Strategie erreichen

möchten und wie. Sie wollen mit einer oder einer geringen Anzahl von Produkten so viele

Besucherinnen und Besucher wie möglich erreichen. Solches Massenmarketing funktioniert nicht

einmal mit großen Reisebüros, Reiseveranstaltern und großen Destinationen. Denn globale

Strategien ("alle für alle") tragen das Risiko eines fehlenden Profils, welches das Angebot in weiterer

Folge austauschbar macht. Für den Kulturtourismus ist Massenmarketing ein absolutes "no go" und

der Markt würde Sie schnell bestrafen, wenn Sie es versuchten.

Deshalb ist es gerade für kleinere Organisationen in ländlichen Gebieten besser, wenn Sie sich für

selektives oder differenziertes Marketing entscheiden. Mit diesem Ansatz haben Sie den Vorteil, dass

Sie in Ihrem Markt wirklich kompetent sind. Sie werden in der Lage sein, Alleinstellungsmerkmale zu

entwickeln, und ihren Konkurrenten einen schwierigeren Zugang zu diesem Markt bereiten.

Der Vorteil eines solchen Ansatzes besteht darin, dass dieser keine Marktanalyse oder

Marktforschung erfordert.

4.1 Entwicklungsstrategien

Viele Menschen befürchten, dass strategische Operationen alles "neu und anders" machen wollen.

Allerdings bauen die meisten Strategien auf bestehende Angebote auf und zielen darauf ab,

zukünftig eine Position auf dem Markt zu sichern. Es gibt mehrere Möglichkeiten:

• Wachstumsstrategie: Diese hängt von Ihren Ressourcen ab und ist oft durch die bestehende

Infrastruktur sowie durch ökologische oder soziale Grenzen begrenzt.

• Stabilisierungsstrategie: Wegen der oben erwähnten Einschränkungen ist es oft wichtig, an

die Aufrechterhaltung des gleichen Volumens und an qualitatives Wachstum zu denken. Ein

Museum könnte damit zwar nicht die Anzahl der Besucherinnen und Besucher erhöhen, aber

sein Einkommen beispielsweise durch einen attraktiven Museumsladen steigern.



IM KULTURTOURISMUS

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• Schrumpfstrategie: Das muss kein Zeichen der Verteidigung oder Krise sein.

Versorgungsengpässe können zu höheren Preisen und damit zu besseren wirtschaftlichen

Ergebnissen führen.

Eine weitere Entwicklungsstrategie ist die Timing-Strategie: Es macht einen großen Unterschied,

wenn Sie ein Pionier und der/die Erste auf dem Markt sind oder wenn Sie einen Markt betreten,

der von Gästen bereits akzeptiert wurde.

4.2 Wettbewerbsstrategien

Hier sehen Sie Ihre eigene Marktposition gegenüber Ihren Mitbewerberinnen und Mitbewerbern.

Je nach Situation können Sie sich für mehr aggressive oder mehr kooperative Strategien

entscheiden, und zwar je nachdem, ob Sie Ihren Marktanteil vergrößern oder verteidigen wollen.

In aggressiven Strategien werden Sie Ihre eigenen Stärken nutzen, z.B. durch:

• Qualitätsführerschaft: Sie nutzen Ihre Erfolgsposition oder Ihr Alleinstellungsmerkmal als

Vermögenswert.

• Kostenführerschaft: Wenn Sie Vorteile gegenüber Ihrem Konkurrenten haben, dann können

Sie aggressive Preisstrategien einsetzen, aber das ist keine qualifizierte Option für den

Kulturtourismus.

Sie können sich auch für eine Nischenstrategie entscheiden, in der Sie versuchen, Preisvorteile zu

erlangen.

Die „Ich-auch“ Strategie: Diese Strategie liegt zwischen aggressiven und kooperativen Strategien

und gilt in entwickelten Märkten, die genügend "Platz" für mehr Anbieterinnen und Anbieter

bieten, als ausreichend erprobt und erfolgreich.

In vielen Fällen bevorzugen die Anbieter eine Kooperationsstrategie: Mehrere - meist gleich große -

Anbieter versuchen, gemeinsam den Markt zu etablieren. Sie treten in Kooperation, formen

Netzwerke und strategische Allianzen und erzielen beim gemeinsamen Einkauf und Werbung

Kostenvorteile. Für den Kulturtourismus ist dies die günstigste Strategie.

4.3 Kundenstrategien

Diese Strategien befassen sich mit der Marktsegmentierung nach Zielgruppen. Segmentations-

kriterien können entlang verschiedener Kriterien durchgeführt werden:

• Sozio-demographische Segmentierung

• Segmentierung nach Reisearten

• psychographische Segmentierung.



IM KULTURTOURISMUS

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Eine andere Möglichkeit könnte sein, Ihren Markt nach dem Hauptgrund für die Reise zu segmen-

tieren:

• Freizeit- und Freizeitreisen

• Freunde und Verwandte besuchen

• Geschäftsreisen

• Abenteuer, kulturelles Erbe und Erlebnisreisen und natürlich,

• kulturelle Interessen

Diese Gruppen haben Auswirkungen auf die Dauer des Aufenthalts, die Intensität der Reise, die

Bereitschaft, Geld auszugeben, sowie die allgemeine Auswahl der Aktivitäten.

Die Märkte können dann durch zusätzliche tourspezifische Methoden wie Demographie,

Psychographie und Ausgabenmuster oder Verhaltensweisen segmentiert werden. Schauen Sie sich

dazu die Besucherumfrage auf den folgenden Seiten an!

Die Methoden der Segmentierung werden oft kombiniert, um reiche und nuancierte Besucherprofile

zu schaffen, die eine noch gezieltere Vermarktung und Produktentwicklung ermöglichen. Mit

anderen Worten, je mehr Vermarkter über die gewünschte Erfahrung wissen, desto mehr sollten sie

ihre Produkte und Werbung verfeinern, um die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen eines

einzelnen Gastes zu erfüllen.

Hier ist ein Beispiel: Backer Spielvogel Bates Advertising entwickelte drei Marktsegmente, die aus

demografischen, psychografischen und Verhaltensqualitäten bestehen:

Quelle: Solimar 2011



IM KULTURTOURISMUS

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Checkliste Besucherumfrage

(Modifiziert auf Basis von: „Tourism Destination Management. Achieving sustainable and competitive

results.“ (Quelle: http://lms.rmportal.net/course/category.php?id=51)

http://lms.rmportal.net/course/category.php?id=51)



IM KULTURTOURISMUS

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IM KULTURTOURISMUS

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IM KULTURTOURISMUS

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Übung 4: Welche Strategien nützen Sie?

Beschreiben Sie für jede der folgenden Strategien, was Sie in Ihrer Organisation nutzen?

Entwicklungsstrategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Wettbewerbsstrategien ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Aggressive Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Kooperative Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Me-too-Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Kundenstrategien________________________________________________________

________________________________________________________________________

.



IM KULTURTOURISMUS

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BEST

PRACTICE

Best Practice 1: Champing – Unterkunft für Kultur- und Kirchenliebhaber

Warum ist dies ein gutes Beispiel?

Der britische Churches Conservation Trust („Stiftung Kirchenerbe“) hat ein Unterkunftsmodell

entwickelt, das ein ganz besonderes Übernachtungserlebnis und den Kirchenerhalt einzigartig

kombiniert: "Champing" bedeutet Übernachtungen in historischen Kirchen zu Campingbedingungen

und wird derzeit in drei atmosphärischen alten Kirchen in England angeboten. Die

Übernachtungsgäste schätzen die sinnliche Erfahrung der nächtlichen Kühle, die Stille der Kirchen

und die umliegende Natur. Kerzen dienen als atmosphärische Beleuchtung, die Geräusche der Nacht

verdichten das Raumerlebnis der Kirchen. Morgens erwartet die Gäste ein großzügiges

Landfrühstück.

Champing-Kirchen sind eine Zeitreise zurück in die angelsächsische Geschichte. Sie sind besondere

Orte, um die jahrhundertealte Kultur Englands, das regionale Kulturerbe und die Kunstfertigkeit der

Gläubigen vergangener Jahrhunderte zu entdecken. Damit eröffnet sich die Möglichkeit eines

direkten Beitrags des Tourismus zur Erhaltung der historischen Kirchen.

Der Churches Conservation Trust kooperiert mit den örtlichen Pfarreien und ihren Kirchen-

gemeinden.

Nähere Informationen: https://www.visitchurches.org.uk/visit/champing.html

https://www.visitchurches.org.uk/visit/champing.html



IM KULTURTOURISMUS

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.

Best Practice 2: Textiles Zentrum Haslach

Warum ist dies ein gutes Beispiel?

Neben der etablierten Tradition als Leinenweberei hat sich die österreichische Stadt Haslach (2.350

Einwohnerinnen und Einwohner) im ländlichen Mühlviertel in den vergangenen 20 Jahren einen

Namen als zeitgenössisches Textilzentrum gemacht, zusammengefasst unter dem (Marketing)Namen

"Textile Kultur Haslach". Bereits 1990 trat eine Gruppe von Textil-Enthusiasten zusammen, um eine

Plattform für die zeitgenössische Verbreitung von diversen Textilien und deren Produktion zu

schaffen und den internationalen Austausch zu fördern. Die Grundidee war es, neue Impulse an

einem Ort mit Textilwurzeln zu stimulieren, indem sie hochqualifizierte Textildesigner und –

designerinnen und Künstlerinnen und Künstler aus dem Ausland einladen, vor Ort kreativ tätig zu

werden. Eine Überbrückung zwischen Kunst und heimischer Industrie sollte geschaffen werden, und

die lokale Bevölkerung wurde in verschiedenen öffentlichen Aktionen eingebunden. Mittlerweile

befindet sich das Museum mit zahlreichen Aktivitäten in einem ehemaligen Leinenproduktions-

zentrum. Aktivitäten im ganzen Jahr sind eine Attraktion für Gäste aus Österreich, Deutschland und

der nahen Tschechischen Republik. Der bekannte Webermarkt wird nun monatlich von 10.000

Besuchern an einem Wochenende im Juli besucht!

Das Textilzentrum besteht aus fünf Partnern: einer Weberei, einem Verein, einem Sozialunter-

nehmen, einem Bildungszentrum und einer Produktionseinheit für kleine Produktreihen. Es wird von

öffentlichen Institutionen und privaten Einrichtungen unterstützt. Das Zentrum verfügt zudem über

ein Netzwerk von Freunden und Sponsoren mit aktiven oder finanziellen Beiträgen.

Produkte und Dienstleistungen: Ausstellungen, Führungen, Kurse, Webermarkt, Kooperation mit

einer Universität, einheimischen Bauern und Produzenten.

Nähere Informationen: http://www.textiles-zentrum-haslach.at

http://www.textiles-zentrum-haslach.at/



IM KULTURTOURISMUS

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Best Practice 3: Beispiel Verhaltenskodex

Warum ist dieses Beispiel ein Best Practice?

Vision Statement des Geschäftsführers von „Tourism Australia“: „Wenn Sie in einer größeren Organi-

sation arbeiten, können die Ansichten und die Vision des Managements nicht auf alle Mitarbei-

terinnenund Mitarbeiter durch direkten und täglichen Kontakt übertragen werden. Dieser Verhal-

tenskodex umfasst deshalb alle Aspekte der professionellen Zusammenarbeit:

• Unternehmenswerte und Verhaltensweisen, ethisches Verhalten, ethische Entscheidungsfindung

• Respekt für das Gesetz, Belästigung, Mobbing und Diskriminierung, Meldung von Fehlverhalten

• Verhaltensweisen, Verhalten in sozialen Medien

• offizielle Information, Macht und Privilegien, geistiges Eigentum

• offizielle Einrichtungen, Ausrüstung und andere Ressourcen

• Regierungsbeziehungen, politisches Material und Aktivitäten

• Interessenkonflikte, Sekundärbeschäftigung

• Unterhaltungsausgaben und Arbeitsessen

• Nichteinhaltung, Annahme des Codes“

Das gesamte Dokument können Sie hier abrufen:

https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*&

spf=1

https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*&spf=1https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*&spf=1



IM KULTURTOURISMUS

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EUROPETOUR - Qualifizierung für europäischen Kulturtourismus im

ländlichen Raum

Europas Städte und Regionen sind voller einzigartiger Kulturschätze, die Gäste aus aller Welt anziehen.

Gerade in den ländlichen Räumen finden sich herausragende Kulturerbe-Stätten wie Schlösser, Burgen

und historische Gärten, lebendiges Brauchtum, historisches (Kunst)handwerk, Kunst- und Kulturfestivals

von Klassik bis Avantgarde. All dies ist wie geschaffen für attraktive Angebote für kulturell interessierte

Gäste.

EUROPETOUR zielt auf die Verbesserung der beruflichen Weiterbildung von Akteurinnen und Akteuren

im ländlichen Raum, um sie für kulturtouristische Angebote zu qualifizieren. Zehn Einrichtungen und

Netzwerke (aus Kultur, Tourismus, Berufsqualifizierung, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaftsförde-

rung) aus Deutschland, Belgien, Bulgarien, Rumänien, Österreich, Polen und Spanien tragen dazu ihre

Erfahrungen zusammen und entwickelten gemeinsam dieses Schulungsprogramm. Besondere Berück-

sichtigung fanden darin die professionelle Nutzung sozialer Medien und das online-Marketing von kul-

turtouristischen Angeboten.

Interessiert am Erfahrungsaustausch oder einer aktiven Einbindung? Die beiden deutschen Projektpart-

ner sind Kultur und Arbeit e.V. (Bad Mergentheim), die Touristikgemeinschaft Heilbronner Land (Heil-

bronn) und die Mitglieder des kulturtouristischen KIRA-Netzwerks für Heilbronn-Franken. Mehr:

www.europetour.tips

Kontakt: Dr. Karin Drda-Kühn Kultur und Arbeit e.V. Goethestr. 10 · D-97980 Bad Mergentheim Tel. 0049 7931 56 36 374 · Fax 0049 7931 99 27 31 www.kultur-und-arbeit.de · [email protected] Tanja Seegelke – Sandra Holte

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V. Lerchenstraße 40 · D-74072 Heilbronn Telefon 0049 7131 994-1390 · Telefax 0049 7131 994-1391 www.HeilbronnerLand.de · [email protected]

In Österreich steht der österreichische Projektpartner Kreativreisen Österreich für Fragen und zum

Austausch zur Verfügung.

Kontakt:

Hermann Paschinger · Mag. (FH) Elena Paschinger Kreativreisen Österreich Straßfeld 333 · A-3491 Straß im Straßertale Tel. +43 2735 5535-0 · Fax +43 2735 5535-14

www.kreativreisen.at · [email protected]

http://www.europetour.tips/http://www.kultur-und-arbeit.de/mailto:[email protected]://www.heilbronnerland.de/mailto:[email protected]://www.kreativreisen.at/mailto:[email protected]



IM KULTURTOURISMUS

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Kultur und Arbeit e.V. – Association Culture & Work, Deutschland

Future for Religious Heritage, Belgien

Klosterland network/ City of Mysliborz, Polen

Kreativ Reisen Austria, Österreich

Bukowina Tourism, Rumänien

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V., Deutschland

Marche Region, Italien

SRECD – Region of Cantabria, Spanien

http://www.kultur-und-arbeit.de/http://www.frh-europe.org/http://www.klosterland.de/http://www.kreativreisen.at/http://www.bucovinaturism.ro/http://www.heilbronnerland.de/http://www.regione.marche.it/http://www.srecd.es/



IM KULTURTOURISMUS

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10 Partner – 8 europäische Regionen – gemeinsame Ziele

EUROPETOUR zielt darauf ab, Wissen und Ressourcen von zehn verschiedenen Partnern in Europa zu

verknüpfen, die Kultur, Tourismus, Weiterbildung, lokale und regionale Behörden, Wirtschaftsförde-

rung und kulturtouristische Netzwerke in acht Regionen vertreten.

Die EUROPETOUR-Partnerschaft dankt allen Unterstützerinnen und Unterstützern in ihren Einrich-

tungen und Regionen für die Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit, die Bereitstellung von

Bild- und Quellmaterial und die Teilnahme an Veranstaltungen, in denen die EUROPETOUR-

Trainingsmaterialien getestet wurden.

Mehr: www.europetour.tips

https://www.facebook.com/EuropeTourTips

#EuropeTourTips

Stand: Oktober 2017

E-C-C Verein für interdisziplinäre Bildung und Beratung, Österreich

INI-Novation, Bulgarien
http://www.europetour.tips/https://www.facebook.com/EuropeTourTipshttp://www.e-c-c.at/http://www.ini-novation.com/

modul 3 - europetour · 2018. 2. 1. · modul 3 – strategisches marketing im kulturtourismus 9...

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