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Modelos de Gestión para Centros Culturales

(Documento de trabajo)

Moira Délano Urrutia1

A.- PRESENTACION:

Este documento de trabajo presenta una metodología simple para construir modelos de gestión cultural para centros culturales de cualquier escala y es un material de apoyo a los múltiples gestores que en Chile tienen la misión de desarrollar proyectos de equipamientos culturales en sus localidades. La Unidad de Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes quiere compartir con ustedes este manual para apoyarlos en su tarea cotidiana de propiciar el desarrollo cultural armónico de sus territorios. Este documento les permitirá situarse, orientar su rol y tener claridad sobre las dimensiones que tiene el trabajo de los gestores culturales, como individuos de “pensamiento” y “acción”, tal como lo platea el abogado, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales 2009 y asesor en materias culturales del ex Presidente Ricardo Lagos, Agustín Squella: “pero de lo que se trata más bien no es elegir entre una y otra categoría, sino de conseguir que los hombres de pensamiento se comporten como hombres de acción y los hombres de acción se comporten como hombres de pensamiento”2. Esta afirmación está plateada en términos genéricos, ya que indistintamente del ámbito de trabajo del gestor cultural, lo relevante es cómo enfrenta y desarrolla su tarea, sea ésta en unidades administrativas y territoriales dependientes de un municipio, en colectivos artísticos o en instituciones privadas, como una Fundación o Corporación que depende de una empresa privada que quiere cumplir con su “responsabilidad social empresarial”, o reparticiones en entidades públicas, como universidades, organismos estatales, bibliotecas u otras similares, o simplemente gestores individuales y/o asociados en torno a un proyecto específico, que de manera independiente y autónoma, quieren enfrentar y realizar una labor de “gestión cultural” eficiente en y para su entorno.

Este oficio, el de “gestor cultural”, es “una nueva profesión en debate”3, tal como plantea el destacado académico español Alfons Martinell4, quien define el trabajo en el ámbito cultural como la gestión de la “complejidad”

1Texto preparado por Moira Délano Urrutia, Licenciada en Arte y Diplomada en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del Rosario en Bogotá, Colombia y Comunicación Organizacional de la Universidad San Sebastián de Chile para la Unidad de Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, agosto 2009. 2 Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”, Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003. 3 Referencia de la Asociación de Profesionales de la Gestión Cultural de Cataluña, 2001. 4 Alfons Martinell, Titular de la Cátedra UNESCO y Presidente de Interarts, 2001.

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por tener que trabajar con lo intangible y que reafirma la idea de desarrollar simultáneamente el pensamiento y la acción. Así también, quien mejor define el concepto de gestión cultural es el economista colombiano Winston Licona5, citado en el libro del gestor cultural chileno Arturo Navarro6, en el que afirma: “La gestión hace referencia al diligenciamiento o tramitación de algo, pero para nuestro caso valen más diferentes acepciones, esto es, la de gesta como hazaña, aventura o hecho memorable, porque lo cultural está casi en el ostracismo en un mundo excluyente, inmediatista y amante de lo efímero, tecnocrático y tecnotrónico como el nuestro. La gestión cultural es una “obra de quijotes” que no tiene los grandes dividendos de otros sectores económicos, sociales o políticos, por lo tanto, exige altas dosis de imaginación, paciencia, perseverancia. La gestión cultural hace referencia también a la gestación como concepción, preparación y desarrollo de algo. Es, en el sentido vital, una postura de acción (a la manera de engendrar una criatura), porque en un mundo que juega más a la homogeneización, a la copia, a la improvisación, a la pseudoconcreción, exige intentar cierta originalidad, motivación, planificación y lucidez para la generación desde espacios a procesos donde florezcan la diversidad de expresiones, representaciones e interpretaciones simbólicas que suelen navegar a cierta marginalidad. La gestión cultural hace referencia, además, al gesto, entendido como el guiño o mímica que comporta un semblante o aspecto lejos de la apariencia, para insertarse en la búsqueda de una mejora transparente de la calidad de vida, a través de una dimensión ética más digna, referencial y ciudadana”7.

Es en este contexto de la gestión cultural, entendida como una tarea de procesos que aportan al desarrollo cultural de un territorio y de un conjunto de personas, que abordaremos el concepto de “planificación estratégica” como una herramienta fundamental en el diseño y gestión de centros culturales. En este caso será una guía metodológica para apoyar el diseño y materialización de éstos en un contexto definido, donde dichos espacios tengan un sentido claro de necesidad e impacto y no sólo como instrumentos o herramientas para la consecución de recursos para materializar acciones puntuales. Este documento aportará los elementos metodológicos para la construcción intelectual y operativa de estos “proyectos culturales”, los que sin duda se transformarán en el espacio comunitario de desarrollo de una zona determinada.

5 Winston Licona, economista, académico y Director del Diplomado en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del Rosario en Bogotá, Colombia. 6 Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006. 7 Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”, Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y Europa, Cartagena de Indias, septiembre de 2004.

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B.- CONTENIDOS: 1.- Introducción “Modelo de Gestión para Centros Culturales” 2.- ¿Qué entendemos por centro cultural? 3.- ¿Qué se espera de un centro cultural?

¿Qué se espera además de un centro cultural? 4.- ¿Cómo crear un centro cultural? 5.- ¿Qué entenderemos por Planificación Estratégica?

Síntesis del proceso de planificación Etapas de la planificación

6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural 7.- ¿Qué es un plan de gestión cultural? = DOCUMENTO ESCRITO 8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión cultural de un centro cultural 9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centro cultural 10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestión para un centro cultural: 10.A.- Diagnóstico para el Modelo de Gestión:

10. A.1.- Diagnóstico: del territorio Contexto del desarrollo cultural regional Contexto comunal Instituciones y agentes locales culturales Institucionalidad cultural municipal Instituciones y agentes públicos y privados relacionados Existencia y dotación de infraestructuras locales Caracterización de la demanda artística Caracterización de la demanda cultural Análisis FODA comunal

10. A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor ¿Qué es la Cadena de Valor? Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural Eslabones de la Cadena de Valor local

Formación Creación Producción

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Distribución e Intermediación Servicios creativos e insumos Divulgación y crítica especializada

10.A.3.-Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructura

10.B.-Análisis y conceptualización del Modelo de Gestión: Componentes del proceso de planificación estratégica Declaración de misión y visión Para construir la visión de la organización Características fundamentales de la visión Preguntas claves para la definición de misión Definición de los objetivos Esquema de formulación de objetivos

10.C.- Planificación del Plan de Gestion Cultural:

10.C.1.-Estrategias y líneas de acción 10.C.2.- Marketing Mix

Comunicaciones efectivas 10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo 10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos:

Presupuesto Tipos de costos

10.C.5.- Sistema de control y evaluación Evaluación:

Evaluación de resultados Evaluación de proceso Evaluación de impacto Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores

Indicadores: definición e importancia Indicadores de desempeño Indicadores y objetivos Indicadores y medios de verificación Evaluabilidad de la intervención Objetivos, indicadores y metas

11.- Anexos 12.- Bibliografía

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1.- Introducción: Para diseñar, construir, desarrollar e implementar un “proyecto cultural” con sentido y no solo como un mecanismo para conseguir recursos es fundamental definir quiénes somos, desde dónde enfrentamos o miramos nuestro accionar, qué queremos intervenir, por qué queremos modificar una situación real que observamos, qué queremos plantear como alternativa y cómo creemos que nuestra propuesta realmente resuelve, aunque sea en parte, esa realidad que vemos y conocemos. Los cuestionamientos son múltiples, difíciles de enfrentar y responder, pero la función de este documento será dar respuesta a éstas y otras preguntas, ya que de manera frecuente nos encontramos ante estos desafíos en nuestro trabajo, entendiendo que la formulación e implementación de modelos de gestión cultural son solo instrumentos y herramientas que nos permitirán alcanzar los objetivos y metas mayores que nos planteamos en nuestra tarea cotidiana. Un proyecto cultural, en especial la creación de un centro cultural, en su definición más abstracta y universal, implica la utilización de determinados recursos y su transformación en diversos productos o resultados a través de la realización de actividades definidas. Como en cualquier acto de producción, es una inversión, es un proceso de transformación de insumos en productos y/o servicios culturales concretos y medibles. Pero para llegar a ello es fundamental y prerrequisito instalarse en un contexto mayor que otorgue al proyecto cultural su función como herramienta, y para ello comenzaremos por poner en sintonía el concepto de “planificación estratégica”, que no es otra cosa que una “mirada al futuro” de quienes tendrán la responsabilidad, como institución o colectivo, de desarrollar un proyecto o un conjunto de ellos para lograr que sean instrumentos eficientes y que aporten al fin último que será el de contribuir al desarrollo cultural de un territorio y evidenciar los beneficios que acarrearán a las personas de una comunidad determinada.

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Modelo de Gestión para Centros Culturales: 2.- Qué entendemos por centro cultural8? La definición que usaremos de un centro cultural es la planteada por un panel de expertos chilenos, quienes lo describieron como:

Un espacio abierto a la comunidad que tiene por objeto representar y promover valores e intereses artístico-culturales dentro del territorio de una comuna.

Tiene un carácter multidisciplinario y en él se desarrollan servicios

culturales y actividades de creación, formación y difusión en diferentes ámbitos de la cultura, así como apoyo a organizaciones culturales.

Cuenta con espacios básicos para entrega de servicios culturales, salas

con especialidades, salas para talleres, salas de exposiciones, muestras patrimoniales, bibliotecas, archivos, salas de reuniones, y oficinas de administración, bodegas, baños y camarines.

Da lugar a los creadores y a las demandas locales de arte.

Se desarrolla a través de un Plan de Gestión Cultural que incluye una

estructura moderna, con personal calificado, lo que le da sustentabilidad cultural y económica al cumplimiento de su fin.

3.- ¿Qué se espera de un centro cultural? Según la definición revisada, un centro cultural concentra su accionar en ser un espacio de fomento y difusión del arte, de fidelización de los públicos existentes y formador de nuevas audiencias, por lo que se espera de él que sea un lugar de desarrollo y encuentro de la comunidad y por tanto que:

Tenga un espacio físico y que cuente con un Modelo de Gestión que haya nacido de la demanda cultural y artística de la comuna y que esté validado por la comunidad.

Sea un espacio multifuncional, con altos estándares de calidad para

cumplir con las demandas de la comunidad artística y del público.

Una infraestructura que acoja las múltiples necesidades de participación de la comunidad y ofrezca diversidad (política de formación de nuevos públicos: parrilla de espectáculos, talleres, semanarios, cursos, espacios de diálogo y servicios como asesorías en diversas materias, acceso a información relevante, entre otros).

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Espacio que con su modelo de gestión forme parte de una red nacional

de infraestructura cultural que facilite la circulación artística y conduzca el desarrollo de nuevos lenguajes para todas las disciplinas de las artes, donde la fidelización del público que participa de la actividad cultural y la formación de nuevas audiencias sean los ejes fundamentales de su gestión.

¿Qué se espera además de un Centro Cultural?:

Ser un espacio democrático para la participación política y civil de la comunidad y, por tanto, no puede ser concebido sólo como un espacio de muestras artísticas, debe trasformarse en un espacio de encuentro y convivencia de la comunidad.

Ser una plataforma para la formación, creación y difusión del quehacer

artístico-cultural de la zona.

Un vehículo de referencia identitaria de una comunidad.

Transformarse en un hito y soporte de la articulación urbana.

Conformarse como un espacio para la integración social y la vertebración de la comunidad local.

4.- ¿Cómo crear un centro cultural?: El pensar en la idea de crear un centro cultural tanto físico como virtual es un gran desafío, requiere de voluntad política como de herramientas metodológicas que permitan diseñarlo en su globalidad. Estos dos elementos permitirán gestionar los recursos para su construcción y/o habitación y para su funcionamiento. ¿Cómo lograrlo? = Planificando, que significa “pensar global y actuar local”, es lo que denominaremos Planificación Estratégica en cultura. 5.- Qué entenderemos por Planificación Estratégica: 9y 10

La mayoría de las instituciones diseñan planes para el logro de sus objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la organización, esto es lo que se llama Planificación Estratégica. La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó a popularizarse en los años sesenta y alcanzó su cima en los años setenta,

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sobre todo a raíz de la publicación de tres famosos libros: “Mis años con General Motor” de Alfred Sloan, “Estrategia y Estructura” de Alfred Chandler y “Estrategia Competitiva” de Michael Porter, este último considerado por muchos especialistas como el mejor libro de dirección estratégica en toda la historia de la ciencia administrativa. Oficina de

El concepto ESTRATEGIA se define como:

“El esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos”, pero también es: “El arte de proyectar y dirigir operaciones, desarrollo de acciones encaminadas hacia un fin. Es un proceso controlable, conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.

La PLANIFICACIÓN la entenderemos como:

“El proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos

para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados”.

Por tanto, la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA la precisaremos como:

“El proceso por el cual los gestores, de forma sistemática y coordinada, piensan

sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo”.

Estos tres conceptos vertidos nos llevan a determinar un comportamiento especial desde esta perspectiva y es lo que denominaremos COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO: “La forma de actuar y de gobernar las actividades motoras que se traducen en cambios de la propia organización y/o del medio en que se desarrolla su actividad, encaminándola hacia un fin.”

La esencia del enfoque estratégico radica en su orientación de largo plazo y el carácter competitivo o al menos diferenciador que deben tener las decisiones que se realicen en este contexto. Como se reconoce en medios especializados, el plan estratégico es, por definición, un documento singular: no pueden existir dos planes iguales, pertenecientes a dos entidades distintas o que correspondan a dos períodos distintos de la vida de una misma institución o unidad orgánica.

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5.1.- Síntesis del proceso de planificación: El proceso de elaboración del plan estratégico de una organización comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y adopción de decisiones organizadas, por lo general, en cinco puntos:

a: Fase ideológica: Determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión y en los lineamientos generales de política. Esta sección del plan describe las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la organización.

b: Fase analítica: Diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro problemas centrales que afectan a la organización. El entorno puede ser subdivido en: entorno general, referido a las tendencias globales del sector, y entorno específico, referido a la dinámica o circunstancias particulares de los actores o población objetivo del ámbito o segmento relevante para la organización. Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico del marco regulatorio sectorial o subsectorial y la capacidad técnica y operativa de la organización.

c: Fase programática: Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en la identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro problemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativas potenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solución total.

d: Fase operativa: Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción sustentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción pueden ser organizados –siguiendo la nomenclatura del presupuesto- en programas, proyectos y actividades.

e: Fase cuantitativa: Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección de indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de

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diseño como en la implementación del plan.

Estas cinco fases interactúan en varios sentidos. Así, el análisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una reformulación del rol de la organización. Ya hemos establecido el contexto donde podemos afirmar que no es tarea fácil planificar lo intangible e inmensurable del fenómeno cultural, capturar el inconsciente colectivo o elementos simbólicos que se manejan en el ámbito cultural, complica la aplicación de un solo método; sobre todo cuando hay demandas externas en cuantificar y dimensionar lo cualitativo. Planificar en un sentido amplio, es el proceso mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan las acciones que deben realizarse para el logro de determinados propósitos, procurando una utilización eficiente y objetiva de los recursos disponibles. 5.2.- Etapas de la planificación: En términos generales estableceremos que las etapas de la Planificación son cuatro:

El Diagnóstico. La Formulación. La Ejecución. La Evaluación.

6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural: La concepción contemporánea de la gestión cultural se desprende de los lineamientos entregados desde la Planificación Estratégica y que para la

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creación de un centro cultural se traduce en construir un Modelo de Gestión de la institucionalidad que le dará vida al equipamiento cultural, definiendo un conjunto de elementos que determinarán el carácter y objetivos a lograr con su funcionamiento en el tiempo, poniendo en el centro de su preocupación el satisfacer parte de las necesidades de la comunidad donde se emplace el centro cultural. 7.- ¿Qué es un Plan de Gestión Cultural? = DOCUMENTO ESCRITO

Es una carta de navegación, una herramienta dinámica, un documento que integra un conjunto ordenado de objetivos, programas, proyectos y actividades, definidos por una institución para llevar adelante objetivos culturales y entregar diversos servicios en un territorio determinado, acorde a las políticas internas y de otras instituciones relacionadas.

Es una herramienta básica que guiará la organización de los recursos de una institución durante un tiempo determinado, para conseguir los fines definidos, en base a un diagnóstico, a la proyección de los objetivos trazados y a un modelo organizacional y financiero que garantice la prestación de diversos servicios culturales (programación = oferta).

Se convierte entonces en un elemento indispensable para impulsar y proyectar la creación y desarrollo de un centro cultural y por ende de las políticas culturales de la institución, sean estas municipales, de corporaciones o fundaciones o de organizaciones comunitarias. Lo importante es que el modelo de gestión del equipamiento cultural sea coherente con el de la institución que lo dirigirá y por tanto, deberá tener una sola visión coherente.

Será un documento escrito, que guíe en forma dinámica las decisiones de gestión cultural en el centro cultural y proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la institución, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y le permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. En este sentido, es fundamental que la institución que ha definido un plan de gestión cultural realice un análisis de las fortalezas y las limitaciones que tiene, esto es lo que denominamos “análisis organizacional”, que permite conocer y tener a la vista las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la organización. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

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8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión de un centro cultural:

1° Concepción de sus contenidos desde el entorno territorial

(características culturales, artísticas, sociales, urbanas, políticas, económicas del territorio directo e indirecto que aborda el plan). El documento nace desde la comprensión de la identidad y características locales.

2° Integración de la comunidad artística cultural y los ciudadanos en

la definición y desarrollo del centro cultural con metodologías conocidas como participación ciudadana como un elemento relevante para el desarrollo del plan.

3° Coherencia de las definiciones del plan con el marco político-

técnico existente (municipal, regional, nacional). Interrelación con la Estrategia de Desarrollo Regional, Políticas Culturales regionales y nacionales y otros instrumentos de gestión, tales como el Plan de Desarrollo Comunal (Pladeco), encuestas de consumo cultural, etc.

4º Proyectar la sustentabilidad y sostenibilidad programática y

económica del centro cultural. La gestión como clave de desarrollo de la Política Cultural del Centro Cultural, buscando los apoyos externos y fortaleciendo lo interno.

5º Potenciar las capacidades humanas y materiales de la comuna.

6º Desarrollar un mirada territorial integrada sobre los servicios

culturales a entregar, potenciando una red comunal, provincial, regional y nacional de difusión artística y cultural.

7º Definición de la infraestructura necesaria, definiendo el tipo de

espacios requeridos, la ubicación, los accesos y su funcionalidad, entre otras.

9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centro cultural:

Para enfrentar el proceso de desarrollo de un modelo de gestión de un centro cultural es fundamental tener claro las distintas etapas y secuencias del trabajo a desarrollar. Si bien es importante clarificar que no existe solo una manera de desarrollar este proceso, la metodología planteada a continuación ya ha sido aplicada en algunos proyectos de centro culturales comunales en la

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Región del Bío Bío y hoy cuentan con un Modelo de Gestión para el desarrollo de sus infraestructuras, las que están en proceso de construcción y que veremos aplicados en 2010. En síntesis, la metodología sugerida plantea trabajar en tres etapas fundamentales, la primera de ellas denominada Diagnóstico, la que establece levantar información objetiva para conocer el entorno en sus distintas dimensiones, en específico lo que denominamos “Demanda Artística” y paralelamente la “Demanda Cultural”, y el territorio y las dinámicas locales que se dan en él. Una segunda etapa llamada Concepctualización, la que permitirá, con la información objetiva ya levantada y a la vista, tomar decisiones fundamentales sobre ¿qué se quiere y necesita hacer? con y en el centro cultural. Se finaliza con la tercera etapa denominada Plan de Gestión propiamente tal, parte del documento que establecerá las características específicas de modo y manera de funcionar del centro cultural. Esta etapa es la que le dará la caracterización final al modelo global de gestión cultural del equipamiento cultural. Este esquema grafica las tres etapas mencionadas y sus principales contenidos:

Las etapas de construcción de un Modelo de Gestión son consecutivas y parten de las evidencias de la “realidad” local y que se transforman en un “diagnóstico” que contextualiza lo físico y virtual de las dinámicas del territorio. Con esa información relevante se está en posición de realizar el “análisis” y “conceptualización” de lo que denominamos “Plan o Modelo de Gestión Cultural” para un determinado centro cultural.

Diagnóstico: 1. Territorial 2. Cadena de

valor 3. Infraestructura

Conceptualización: 1. Tipología y escala 2. Vocación: orientación

programática 3. Misión, visión y objetivos 4. Público objetivo y potencial 5. Servicios y Programas

Culturales 6. Institucionalidad Jurídica

Plan de Gestión: 1.Estrategias y Líneas de acción 2. Marketing Mix 3. Estructura organizacional 4. Recursos financieros y estrategias de captación de recursos 5.Sistema de control y evaluación

Realidad Diagnóstico Planificación Conceptualización Análisis

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Tipología, vocación,

misión, visión y objetivos

Diseño organizacional

Marketing

mix

Estrategias y líneas de acción

Demanda artística y cultural Infraestructura

existente

Público objetivo y potencial

visión y objetivos

Presupuestos y captación de

fondos

Sistema de control y

evaluación

PLAN DE GESTION CULTURAL

Institucionalidad

Análisis externo e

interno

Etapa planificación Etapa conceptualización

Etapa Diagnóstico

Es importante destacar que todas y cada una de las etapas de este proceso son relevantes y necesarias, y que cada una de ellas tiene su tiempo de investigación, análisis y planificación de los distintos elementos que las integran. A continuación un mapa conceptual que permite ver los distintos componentes del Modelo de Gestión en sintonía:

10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestión para un centro cultural :

10.A.- Diagnóstico para el modelo de gestión:

10. A.1.- Diagnóstico: del territorio La etapa de diagnóstico busca conocer y analizar el entorno, describiendo y explicitando las bases culturales, sociales, políticas, económicas y otras relevantes del territorio a estudiar, sobre las cuales se definirá el plan. Desde

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sus conclusiones se levantarán los objetivos y las líneas estratégicas del centro cultural. Antes de concretar esta etapa es imposible realizar las definiciones centrales del proyecto, ya que de lo contrario se levantarán aseveraciones sobre apreciaciones subjetivas y de lo conocido, sin tomar en cuenta las múltiples dimensiones que nos revelará un buen diagnóstico.

Se espera que el diagnóstico sea una “radiografía actual” de las dinámicas locales con énfasis en el ámbito cultural.

El término “diagnóstico” es un concepto discutido en el ámbito de las ciencias sociales en la medida en que se convirtió en un paradigma del conocimiento que se asume como la “descripción completamente objetiva y hasta cierto punto, aséptica de la realidad”, donde los valores, intereses y concepciones del actor y/o agente que lo realiza permanecen ocultos o simplemente no cuentan para nada. En nuestro caso es distinto, ya que el “diagnóstico cultural” es una interpretación y puesta en sintonía de los elementos objetivos recogidos de la realidad.

Es una lectura particular que hacemos sobre la realidad cultural, donde la subjetividad cuenta activamente en el proceso del conocimiento. El “diagnóstico cultural” es una explicación-comprensiva de la realidad cultural, que tiene dos momentos:

Un momento de comprensión en donde la “subjetividad”, vista en

términos de valores, afectos, intereses y formas de ver el mundo, interviene para determinar el foco de atención sobre la problemática que queremos analizar.

Un segundo momento explicativo, en el cual construimos una

explicación racional y lógica de los problemas-objetos de estudio cultural.

El diagnostico debe arrojar las necesidades y problemáticas

presentes en una comunidad y territorio que queremos enfrentar y que se complementará con los antecedentes relevantes para estructurar el marco teórico o conceptual.

Los contenidos que se debe abordar el diagnóstico son, a lo menos, los siguientes: 1. Contexto del desarrollo cultural regional:

Historia regional y comunal. Políticas públicas y privadas del entorno, determinando las

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implementadas y las por ejecutar.

2. Contexto Comunal: Antecedentes geográficos, demográficos, sociales y económicos. Dinámica del sector productivo y desarrollo económico, estructura

productiva comunal en el marco de la regional. Plan de desarrollo comunal y plan de educación municipal (Pladeco

y Padem). La región y la comuna. Indicadores de consumo cultural local, entre otros.

3. Instituciones y agentes locales culturales:

Levantamiento de datos relevantes de las organizaciones comunales:

Tipo y número de organizaciones, historias, experiencias, tipo de actividad que realizan, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, hitos de consumo cultural y uso del tiempo libre, entre otras.

4. Institucionalidad cultural municipal:

Tipo de organización, historia, personal, experiencia, programación, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, infraestructura disponible, memorias de gestión, entre otros.

5. Instituciones y agentes públicos y privados relacionados:

Análisis de acciones de otros organismos, proyectos culturales, formas de organización, entre otros elementos importantes.

6. Existencia y dotación de infraestructuras locales:

Tipos de infraestructuras, vocación, uso, tenencia, capacidad, estado, ubicación, tipo de oferta, etc.

7. Caracterización de la demanda artística:

Determinar la oferta artístico-cultural por los distintos subsectores (artes visuales, literatura, artes escénicas, musicales, audiovisuales, artesanía, patrimonio y otros presentes) y sus necesidades. Según catastros y registros locales y/o aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.

8. Caracterización de la demanda cultural:

Catalogar el consumo cultural de la comunidad por la oferta existente y la faltante, según registros locales, análisis regionales y nacionales y aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.

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9. Análisis FODA comunal: Análisis interno y externo de la comuna, determinando sus fortalezas

y oportunidades como también sus debilidades y amenazas.

Esquema que puede orientar el análisis:

Interno Externo

Positivo Fortalezas Oportunidades

Negativo Debilidades Amenazas

FORTALEZAS:

• Capacidades distintivas. • Ventajas naturales. • Recursos superiores.

OPORTUNIDADES: • Cambios en el entorno social,

económico, político, cultural y tecnológico.

• Nuevas tecnologías y procesos productivos.

• Necesidades insatisfechas de los usuarios.

DEBILIDADES: • “Talones de Aquiles”. • Desventajas. • Recursos y capacidades

escasas.

AMENAZAS: • Resistencia al cambio. • Falta de interés o motivación. • Altos riesgos y grandes obstáculos.

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización o de la comuna. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la comuna, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. También una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

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La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas. La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. Es importante señalar que la institución debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la organización, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el entorno y va ha entregar a sus beneficiarios.

Las metodologías sugeridas para la etapa del diagnóstico territorial son:

Análisis bibliográficos y documentales. Aplicación de instrumentos de consulta y participación ciudadana. Análisis de instrumentos aplicados (encuestas, entrevistas, focos

grupales, reuniones, etc.) Nota: ver fichas para el levantamiento para el diagnóstico en anexos.

10.A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor

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Qué es la Cadena de Valor?11:

Es un estudio para determinar la forma en que se articulan diversos agentes que operan en un proceso productivo de un bien o un servicio específico destinado a satisfacer una demanda cultural en un territorio. Estrategias que se pueden adoptar para alinear las acciones de

manera de maximizar su efecto, aumentando el valor percibido por el usuario. En el caso de la producción de bienes y servicios culturales, las cadenas

de valor hacen referencia a la construcción y revisión crítica del funcionamiento de cada uno de los segmentos, buscando aportar mejoras en su gestión y en el servicio que se entrega al destinatario, ultimo eslabón de la cadena. El análisis de la cadena de valor permitirá conocer en detalle el entorno artístico y cultural, ya que permitirá identificar a los distintos actores, sus acciones, sus públicos, el resultado y alcances de su accionar. Por tanto, conocer estos elementos facilitará identificar la “oferta cultural” real, lo que posibilitará tomar decisiones para el trabajo en el futuro centro cultural, permitiendo diversificar la oferta existente y dando cabida a nuevas expresiones no presentes aún en la comuna. El siguiente esquema visualiza los distintos eslabones de la Cadena de Valor en al ámbito cultural, elementos fundamentales en la etapa del elaboración del diagnóstico.

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Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural:

Eslabones de la Cadena de Valor local: Los ámbitos de la cadena de valor son 6: 1.- Formación: El primer eslabón es el la formación artística y cultural presente en el contexto de la zona, comunal y regional, que incide en el territorio. Este ámbito permitirá identificar a los distintos actores y conocer su labor y los resultados de la misma. Es importante catalogar los siguientes aspectos: Número de centros de enseñanza, según diferentes niveles. Número de personas con formación y/o en formación. Origen de la formación. Áreas del sector cultural que comprende la formación ofrecida. Público objetivo al que está dirigida la formación ofrecida. Sistemas de financiamiento para las distintas alternativas de formación

disponibles. La información obtenida del análisis de este eslabón facilitará la definición de la oferta de “formación” que tendrá el centro cultural, permitiendo potenciar y complementar lo existente, cubrir otros ámbitos no ofertados y limitar la duplicación de lo ya existente.

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2.- Creación: En este ámbito se identificarán a los actores creativos, ya mencionados en la sección del Diagnóstico Territorial, pero acá se aprovechará de calificar sus ofertas en distintos niveles, en específico a los profesionales y a los aficionados, visibilizando fundamentalmente sus fortalezas, lo que permitirá incorporarlos en la programación global del centro cultural: Número de creadores (compañías, grupos, colectivos y artistas

individuales), según diferentes niveles. Espacios destinados a la creación. Mecanismos de financiamiento que utilizan los creadores.

3.- Producción: Este tercer componente posibilitará tener un mapa global de los niveles de desarrollo y “puesta en escena” de las distintas manifestaciones presentes en la comuna, en este ámbito se deberá identificar: Número de actividades culturales programadas, según tipo, origen y

nivel de profesionalización. Público beneficiario de las actividades realizadas por estos agentes, tipo

y cantidad. Identificar si son actividades gratuitas o cobradas. Ámbito de acción territorial de las diferentes actividades culturales

programadas. Mecanismos de financiamiento de las actividades culturales. Número de otros agentes involucrados en la producción y venta de

creaciones artístico-culturales (manager, productor, marchantes, entre otros).

4.- Distribución e Intermediación: En este campo de la Cadena de Valor es importante identificar otros aspectos distintos a los actores artísticos, tales como: Canales y ventanas de distribución de los productos o servicios

culturales, según tipo, origen y nivel de profesionalización. Número de espacios culturales a nivel local y regional, con sus

respectivas capacidades y equipamiento técnico, (información recabada en fichaje de las infraestructuras disponibles en el territorio).

Redes o circuitos de presentación de productos o servicios culturales, con sus respectivas características.

5.- Servicios creativos e insumos:

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El penúltimo eslabón identificará a quienes son prestadores de servicios para la gestión cultural: Número de proveedores relacionados con la creación y producción de

productos o servicios culturales, según tipo y nivel de profesionalización. 6.-Divulgación y crítica especializada: Este es el último componente de la cadena de valor y permitirá conocer a los actores del campo de la comunicaciones, actores relevantes para el futuro centro cultural, ya que la futura política comunicacional del equipamiento deberá incorporarlos y además posibilitará fomentar un desarrollo en aquellos ámbitos donde no existe experiencia en la comuna, en especial con especialistas en el campo de la comunicación cultural. Se identificarán a lo menos: Número de medios de comunicación que cubren cultura, con sus

respectivos índices de lectoría o audiencia. Número de medios de comunicación especializados en temas artístico-

culturales, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia. Número de periodistas culturales y/o críticos especializados en cada

una de las disciplinas artísticas.

10.A. 3.- Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructura

Este es el último componente del Diagnóstico Territorial. En este ámbito se analizará e identificará el emplazamiento del futuro centro cultural. Son factibles dos escenarios en este ámbito: a. En los casos en que el emplazamiento del futuro centro cultural ya esté definido desde un inicio. Para ello es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1. Superficies construidas y disponibles 2. Ubicación y entorno 3. Uso de suelo 4. Accesibilidad 5. Plan Regulador 6. Materiales de construcción utilizados 7. Situación de los servicios públicos (electricidad, agua y alcantarillado). La información que se levante en esta sección facilitará la tarea de los arquitectos para realizar el programa de arquitectura del futuro equipamiento, permitiendo conocer los distintos elementos para proponer

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la mejor alternativa para los distintos espacios que requerirá la edificación del Centro Cultural. b. En los casos en que no está definido el lugar del emplazamiento del centro cultural, es recomendable elaborar primero su Plan de Gestión antes de determinar el lugar donde se instalará. Esta alternativa facilitará que la función de los distintos espacios emanados de la acción cultural del futuro centro determine los lugares requeridos y aquí se cumpliría la premisa que “la función genera la forma del espacio”.

10.B.-Análisis y conceptualización Modelo de gestión

Finalizada la etapa de diagnóstico, la que permitió conocer el entorno del territorio y sus dinámicas, identificar la cadena de valor cultural y el emplazamiento para el centro cultural, se está en posición de “darle vida” al equipamiento y corresponde por tanto diseñarlo desde el punto de vista conceptual. Esta es la etapa de las definiciones estratégicas del proceso y se consigue explicitando lo siguiente: Contenidos:

1. Tipología y escala del centro cultural 2. Imagen objetivo 3. Vocación: orientación programática 4. Misión 5. Visión 6. Objetivos 7. Público objetivo y potencial 8. Servicios y programas culturales 9. Institucionalidad jurídica

Ahora bien, el proceso de análisis y conceptualización (planificación estratégica) de las instituciones del sector cultural, se puede dividir en cinco componentes, tal como lo establece el investigador David Medianero12:

Componentes del Proceso de Planificación Estratégica:

1. La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y filosofía corporativa. 2. El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA.

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3. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 4. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas, a través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del usuario. 5. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada.

Declaración de misión y visión: Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la institución ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años, si todo funciona exactamente como se espera. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una declaración de visión "dibuja un escenario" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la realidad sobre la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión se muestran el cuadro siguiente: Para construir la visión de la organización:

¿Cuál es la imagen deseada?

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es decir, cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.

¿Cómo seremos

¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la posición futura de nuestra

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en el futuro?

organización en relación a otras organizaciones.

¿Qué haremos en el futuro?

¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.

Características fundamentales de la visión: La visión debe tener dos características esenciales:

• Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo. • Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de planeamiento, pues solo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.

La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para periodos usualmente mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría, incluso, ocurrir que se adopte una visión para toda la vida. Una declaración efectiva de visión debe ser:

• Clara y alejada de la ambigüedad. • Que dibuje un escenario. • Que describa el futuro. • Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. • Que incluya aspiraciones que sean realistas. • Que esté alineada con los valores y cultura de la organización. • Que esté orientada a las necesidades de la comunidad.

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización. Paralelamente la misión debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como

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instancia de gestión. En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación. Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización. Preguntas claves para la definición de misión:

LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES ¿Quiénes somos?

• Identidad institucional. • Reconocimiento legal que otorga legitimidad a

la acción institucional. • Características distintivas.

¿Qué hacemos?

• Razón de ser de la organización. • Funciones principales de la organización. • Cambios fundamentales que deseamos lograr

en el medio en el cual trabajamos.

¿Para quiénes

trabajamos?

• Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

• Población beneficiaria y usuarios.

Mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere al sujeto de la misma. La visión es lo que esperamos que ocurra en el territorio o en el ámbito en el que trabajamos. La misión es el rol que se espera que tenga la institución responsable de la conducción del proceso de ejecución de un plan o proyecto y, por tanto, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo. La misión, por otra parte, suele estructurarse a partir de la intersección de las respuestas dadas a tres interrogantes: ¿Qué necesidades satisfacemos?; ¿De quién?; y, ¿Cómo? Ayuda en esta etapa responder otras interrogantes también:

1.- ¿QUE?: (lo central) Expresar lo central que se quiere o debe hacer.

2.- ¿PARA QUE?: (el sentido)

Lo que se pretende hacer como solución a una problemática planteada.

3.- ¿POR QUE?: (la justificación)

Identificar el problema o situación existente y la necesidad de intervenir y plantear una o varias soluciones.

4.- ¿CUANDO?: (la oportunidad)

Oportunidad de actuar y en que momento, secuencia de tiempo. Cronograma de actividades.

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5.- ¿CUALES? (acciones)

Tipología de actividades.

6.- ¿COMO?: (la descripción: de inicio a término)

Estrategia operativa, manera y modelo seleccionada de intervención. Operativizar los objetivos específicos.

7.- ¿CON QUE RECURSOS?: (cuantificación y calificación)

Tipo y cantidad, si son recursos humanos, arcas de dominio, conocimientos que deben tener y financieros.

8.- ¿CUANTO TIEMPO?: (las etapas)

Modificaciones de las situaciones, problemáticas en expresión temporal. *Corto plazo: 1 a 2 años. *Mediano plazo: 3 a 5 años. *Largo plazo: 5 años a 25 años o más.

9.- ¿DÓNDE?: (espacio) Localización, territorio.

10.- ¿PARA QUIENES? (destinatarios)

Público objetivo y potencial.

11.- ¿CON QUIENES? (ejecutores)

Equipo de trabajo y otras instituciones colaboradoras.

Definición de los OBJETIVOS: Los objetivos deben apuntar a definir lo que se espera lograr con la realización del proyecto y no deben confundirse con las actividades, que son un medio para lograr los objetivos. Los objetivos, tanto los generales como los específicos, invitan a la acción y deben ser redactados y encabezados por un verbo específico que de cuenta de la profundidad de lo pretendido. Los objetivos generales o centrales (describen la meta = donde llegaremos al final del proceso) y los específicos (precisan el cómo lo haremos, invitando a la acción = se materializan con actividades concretas).

OBJETIVO GENERAL: Situación a la cual se quiere llegar. ¿Qué queremos obtener al final del

proyecto?

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Situaciones durante el proyecto

(en distintas etapas y planos de la acción).

Qué acciones realizaremos para el OBJETIVO GENERAL?

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Esquema de formulación de objetivos:

PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOESPECIFICO 1

OBJETIVOESPECIFICO 2

OBJETIVOESPECIFICO 3

ACCIONES

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

Línea de tiempo

Resultado 1 Resultado 2Resultado

Final(Meta-

Resultado)

El esquema general que a continuación se presenta, permite identificar los distintos aspectos en la etapa de toma de decisiones que serán fundamentales y le darán la identidad al centro cultural:

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Finalizada la etapa de análisis y conceptualización y tomadas las decisiones sobre la tipología y escala, imagen objetivo y vocación, como explicitada la misión y visión del centro cultural, se podrán elaborar los objetivos que tendrá el equipamiento y dermianar el público objetivo y potencial, así como los servicios y programas culturales que se ofrecerán, los que serán implementados por una institucionalidad apropiada para cumplir con la misión. Planteados estos aspectos se está en la fase final de diseño para la implementación del centro cultural y se podrá concluír el Modelo de Gestión del mismo. 10.C.- Planificación Plan de Gestion Cultural

Tomadas las decisiones estratégicas, se planifica la operatividad del centro cultural, expresado en el modelo de gestión.

Componentes:

Líneas estratégicas y acciones. Marketing Mix. Estructura organizacional y organigrama del equipo de gestión. Recursos financieros y estrategias de captación de recursos. Sistemas de control (Evaluación).

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9.C.1.-Estrategias y líneas de acción: A partir de los objetivos planteados anteriormente (etapa de análisis y conceptualización), se definen las estrategias centrales y las líneas de acción a seguir para alcanzarlos:

Estrategias Objetivos Líneas de acción actividades o tareas específicas

Estrategias: Las estrategias son las “formas” o “maneras” cómo se debe proceder para garantizar el logro de los objetivos propuestos.

Las estrategias tienen que ver con las acciones que son claves para construir consensos, ganar adhesiones y/o vencer resistencias.

Son maneras de ejecutar las acciones previstas en el proyecto para

garantizar su viabilidad social e institucional.

En términos de Política Cultural, las estrategias son “cursos de acción” que permiten construirle “gobernabilidad” a las propuestas y “sostenibilidad” al proyecto.

Ej: Líneas en creación, formación, difusión, extensión, fomento. Se

sugiere revisar las Líneas Estatégicas de la Política Cultural Nacional.

10.C.2.- Marketing Mix: Combinación de los distintos elementos del marketing, entendiéndolos como el conjunto de variables controlables que la organización usa para posicionarse en el medio. Componentes:

Producto Precio Distribución Promoción Personal Procesos Evidencia física

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Comunicaciones efectivas:

Ámbito que permitirá implementar y desarrollar un plan de comunicaciones que difunda y convoque a los distintos actores a ser protagonistas del desarrollo, alcances y resultados del proyecto cultural. Esta línea de acción o componente de la propuesta es de vital importancia, ya que marca la diferencia entre propuestas planificadas para si mismas o iniciativas donde la comunidad y el territorio son su “sentido de ser” del proyecto. En este marco no basta con contar con un plan de difusión tradicional que busca “informar” a los medios de comunicación para que recojan las noticias de nuestro “proyecto”, sino que busca construir mecanismos que generen el diálogo y la “comunicación educativa y efectiva” entre los distintos actores participantes.

Arman Mattelart14 sigue planteando en la actualidad su mirada sobre el rol de los medios de comunicación y la relevancia de generar una comunicación educativa y efectiva con la comunidad, en una entrevista 15sigue planteando y deja establecido que “de la misma manera que se contempla la necesidad de generar políticas culturales, se debe pensar en políticas de comunicación, porque en el mundo de hoy los medios de comunicación forman un entramado con el poder económico y político. Pensar en políticas públicas de regulación del espacio mediático es fundamental para preservar un espacio público” y que “el proceso de ciudadanización de la comunicación está empezando. Hay una toma de conciencia de la necesidad de organizarse frente a los medios tradicionales tanto para “apropiarse” de ellos como para pensar en alternativas al nivel de políticas”. Hemos tomado la visión de Mattelart para ejemplificar la relevancia que tienen las “comunicaciones” para el logro de los objetivos de un proyecto, entendiendo que existen otros investigadores en este campo, que nos indican la necesidad vital y sustantiva que tiene la “información” y el diálogo que de ella se desprende, en el proceso de concepción, desarrollo – implementación y evaluación (construcción de indicadores efectivos en este campo) de un proyecto cultural. 10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo: Todo proyecto cultural debe contar con un equipo creativo. Este es un de los factores determinantes en el éxito o fracaso de la iniciativa. Es importante definir los perfiles del equipo y por tanto conocer las competencias y habilidades requeridas para cada lugar del organigrama. Definir:

La cultura organizacional y sus carácterísticas en lo vertical y

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horizontal. Estructura organizacional. Definiciones de roles y cargos. Organigrama

10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos:

El presupuesto se puede determinar por:

Lo más apropiado desde le punto de vista de la planificación, es guiarse por los lineamientos estratégicos.

Otro criterio es agrupar los gastos en los ítems de personal, gastos de

operación, inversión y comunicaciones.

Las fuentes de financiamiento pueden ser internas (provienen del mismo centro cultural (presupuesto propio, unidades de negocios, venta servicios, etc.).

Fuentes de financiamiento externo (privadas, públicas y mixtas).

Presupuesto: El presupuesto es la expresión en recursos económicos de todos los gastos requeridos para la ejecución de un proyecto. Los recursos se tipifican entre “solicitados”, “propios” o “de terceros”. En general, el presupuesto necesario se expresa de manera unificada (presupuesto total - todos los recursos necesarios para la ejecución del proyecto - y posteriormente se explicita si son financiados con los recursos solicitados, los propios o con el aporte de terceros. Identificaremos los tipos de costos en las siguientes categorías:

a - Inversión: Son los recursos destinados a la adquisición de bienes durables (para muchas instituciones “inventariables” y que son necesarios para ejecutar el proyecto, infraestructura, equipamiento técnico que permanece después del tiempo diseñado del proyecto.

b - Operación: En este ítem se incluyen los insumos y gastos corrientes que se requieren para la concreción de las acciones del proyecto. Aquí se calculan los

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materiales de oficina, de trabajo, gastos menores de servicios y adquisiciones temporales y que se agotan con el uso (tinta para impresoras, papel, lápices, alquiler de equipos de amplificación y otros técnicos, viáticos, alojamientos, traslados), en fin, los distintos gastos diarios que hay que cancelar para el funcionamiento del equipo de trabajo y para concretar las iniciativas del proyecto. Para las instituciones son llamados gastos fungibles.

c – Personal: Son los costos para cancelar los servicios profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares de las personas que laboran para el proyecto y dedicarán tiempo en la gestión de las iniciativas que permitirán implementar los distintos objetivos. Los recursos en honorarios se calculan además de la labor que desarrolla cada integrante del equipo, asignando las responsabilidades correspondientes y el tiempo que cada uno de ellos dedica al trabajo diseñado.

d.- Comunicaciones y difusión: El presupuesto debe contemplar un porcentaje de recursos para implementar el plan de comunicación, instrumento que hará efectivo la instalación pública y la convocatoria necesaria de la comunidad. Este plan contempla instrumentos de convocatorias -cartas, invitaciones, noticias, publicaciones, spot en medios de comunicación masiva, registro de lo realizado, memoria de los resultados-, entre muchos otros mecanismos eficientes que se puedan construir.

Expresión del presupuesto: Es recomendable explicitar en el plan de trabajo y en el cronograma de acciones los recursos a utilizar, especificando el tiempo del gasto. Para expresar el ordenamiento financiero en relación con las distintas acciones a implementar es relevante utilizar la matriz conocida como Carta Gantt de presupuesto o Matriz de Presupuesto.

10.C.5.- Sistema de control y evaluación:

Seguimiento y evaluación son dos aspectos de un mismo proceso.

Mediante el seguimiento se busca verificar el cumplimiento de lo programado en la etapa de diseño.

La evaluación permite valorar si los propósitos plateados se han

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alcanzado.

Ambos componentes se complementan, ya que se podría realizar todo lo programado y no cumplirse los objetivos.

El sistema de control requiere:

Periodicidad Medidas de evaluación (cualitativas y cuantitativas). Agentes de seguimiento (eficiencia = productividad /

costos y la eficacia mide el logro de los objetivos). Tipo de indicadores (actividad, eficiencia, eficacia y

calidad).

Evaluación:

El proceso de evaluación “verifica el grado de consecución de los objetivos y metas deseados” (de acuerdo con los indicadores de gestión y evaluación previamente establecidos) y realiza seguimiento de las diferentes actividades propuestas en las fases o etapas del proyecto. La evaluación y seguimiento permite identificar los factores de éxito, las

fortalezas y debilidades el proyecto, pero también hace posible visualizar los riesgos y las amenazas que dificultan la realización de las acciones.

Permite corregir a tiempo las desviaciones que pueden ocurrir en el

desarrollo de las acciones del proyecto. La evaluación puede ser de tres tipos:

Evaluación de Resultados: Verificar el grado de cumplimiento de las metas y propósitos del proyecto. Evaluación de Proceso:

Es el seguimiento a las actividades formuladas en el proyecto. Evaluación de Impacto:

Es una valoración a largo plazo sobre los efectos que el proyecto tiene en las dinámicas culturales en las cuales se inscribe.

Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores:

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Los indicadores resumen la información necesaria para realizar. La comparación objetiva entre lo planificado y lo realizado.

Indicadores: definición e importancia. Para evaluar es necesario medir y de conformidad con su definición clásica y ampliamente aceptada, la medición consiste en asignar números a objetos y eventos, de modo que se puedan transformar las “proposiciones cualitativas” (solo en número) en “expresiones cuantitativas” (del impacto que generan). Bajo esta consideración, en el marco del sistema de monitoreo y evaluación, es necesario seleccionar indicadores que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la institución y/o proyecto planteado. En el contexto de la implementación de un plan estratégico, los números asignados a cada uno de los objetivos constituyen los “indicadores de desempeño”. Desde luego, no hay medición perfecta: es prácticamente imposible que representemos fielmente conceptos (u objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico, credibilidad política, desarrollo integral, fomento artístico, entre otros. Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajo evaluación16.

Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son la expresión cuantitativa de los objetivos y por lo tanto constituyen la base de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos.

Los indicadores son “magnitudes estadísticas” expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en

Procesos, resultados e impactos

INDICADORES

REALIZADO PLANIFICADO

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forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razón por la cual “objetivos e indicadores” son conceptos mutuamente complementarios.

Indicadores y objetivos Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos.

En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos características esenciales: a.- Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente. b.- Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir. En el contexto de la gestión de proyectos, es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.

Indicadores y medios de verificación El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún medio, entonces debe buscarse otro indicador.

En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de verificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado es que sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación. Evaluabilidad de la intervención: En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer qué condiciones serían las que señalen el logro de los objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y la subjetividad en la evaluación del grado de éxito de las intervenciones. El marco lógico fuerza a los planificadores a definir clara y explícitamente que es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana

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en cuanto a “evaluabilidad”; es decir, mejora su capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución. En toda intervención utilizamos un medio o instrumento para recopilar los datos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los objetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificación del desarrollo, como “medios de verificación de los indicadores”. La medición de desempeño es efectiva cuando el instrumento de recolección de datos o medio de verificación reúne dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez. La “confiabilidad” de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. La “validez”, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez es una cuestión compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medición. Los indicadores juegan un rol clave en la evaluación de la intervención cultural, ya que el carácter de éstos apunta a medir el impacto de sus beneficios y que en general no es económico. Estas intervenciones deben ser juzgadas en función del cumplimiento de ciertas metas, las cuales permiten hacer una comparación objetiva entre lo planificado y lo realizado, entre lo establecido en el plan estratégico y la etapa de elaboración y lo realmente logrado durante su ejecución. Objetivos, indicadores y metas: En el contexto de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos, los indicadores juegan un rol clave. Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. En otras palabras, para fijar metas previamente debe haberse identificado los indicadores, los cuales, a su vez, corresponden a determinados objetivos. Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:

Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con expresiones tales como: “fomentar un mayor consumo cultural en tal territorio...”; “mejorar el nivel de participación de las

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personas”, “generar nuevos públicos para un área específica del arte”, “elevar el nivel de ingresos de los trabajadores de la cultura”, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en el consumo cultural de la Región del Bío Bío podría medirse a través del número de personas que han asistido a espectáculos de música en el último trimestre o del número de jóvenes, menores de 20 años, que han solicitado en préstamo un libro de la biblioteca pública en el último semestre. Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desean alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan en términos cuantitativos la situación con la implantación del proyecto. Por ejemplo: “aumentar el préstamo de libros en un 10% para el próximo año”.

Finalmente, debe recordarse que la fijación de objetivos claros es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la única forma de generar compromisos fuertes en torno a ellos. “Objetivos claros y compromisos fuertes” son los dos grandes principios en la ciencia y el arte de la planificación. A continuación algunos ejemplos del profesor Medianero en la relación entre los objetivos planteados, la construcción de indicadores para medir el cumplimiento de los anteriores y la elaboración de metas con el fin de instalar una “mirada de futuro” que permitirá la continuidad y sentido con el que se creó el proyecto cultural17.

OBJETIVO INDICADOR META Erradicar la

pobreza extrema y el

hambre.

Porcentaje de la población cuyos

ingresos son inferiores a 1 dólar

por día.

Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas cuyos ingresos sean inferiores a 1

dólar por día.

Lograr la enseñanza

primaria universal.

Tasa de matrícula neta en la enseñanza primaria.

Velar porque, para el año 2015, los niños y las niñas de todo el mundo puedan terminar un

ciclo completo de enseñanza primaria.

Promover la

igualdad entre los sexos y la

autonomía de la mujer.

Relación entre niñas y niños en la

educación primaria,

secundaria y Superior.

Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza

primaria y secundaria, preferiblemente

para el año 2005, y en todos los niveles de la enseñanza antes

del fin de año 2015.

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Por ultimo, el Modelo de Gestión de un determinado centro cultural será el instrumento estratégico que guiará su accionar en el tiempo y permitirá visualizar y poner en común las definiciones y características del equipamiento a los distintos actores que participarán directa o indirectamente en su vida útil.

El Modelo de Gestión Cultural construido para la creación de un centro cultural se desarrolla metodológicamente a través de:

Reuniones técnicas interdisciplinarias Validación con agentes internos y externos Aprobación final por parte las autoridades y de la comunidad

11.- Anexos: Son complementarios a este documento archivos de interés que han sido utilizados en la construcción de otros Modelos de Gestión Cultural para centros culturales locales: Se adjuntan:

Fichas aplicadas para levantar el Diagnóstico Cultural en la comuna de Tomé en 2008:

Ficha para agentes culturales. Ficha para levantar infraestructura. Ficha para levantar las Demandas Culturales. Ficha para Diagnóstico Cultural Municipal

Matriz Marco Lógico del Plan Estratégico.

Matriz Carta Gantt.

Matriz Presupuesto para 6 meses.

12.- Bibliografía: 1. Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”,

Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003.

2. Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006.

3. Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”,

40

Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y Europa, Cartagena de Indias, septiembre de 2004.

4. Winston Licona Calpe, Estudio Análisis Estratégicos del Sector Cultural,

Bogotá, Colombia, 2004 – 2006

5. Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik, Madrid, España 2004.

6. Cempro, Escuela de proyectos, 2003.

7. Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro Cultural Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2009.

8. David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y

Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la UNMSM, Méjico.

9. Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile.

10. Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández,

Carlos Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999.

11. Documento “El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación, G. Rubio, G.Prennshi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000”.

12. Jesús Martín-Barbero, De los Medios a las Mediaciones, G. Gili,

Barcelona. 1987.

13. Ilpes. Guía para la Presentación de Proyectos Editorial Siglo XXI. México. 1992.

14. Comisión de las Comunidades Europeas, 1993. “Manual: Gestión del

Ciclo de un Proyecto”.

15. Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad Particular San Martín de Porres, Lima, 1995.

16. Ernesto Cohen y Rolando Franco, Evaluación de Proyectos Sociales.

México, siglo XXI, 1997.

17. Documentación del Curso de Diseño de Proyectos Socio-Culturales de David Roselló y Alfons Martinell, Barcelona, España, 1997.

18. Documentación del Curso de Especialización en Gestión y Gerencia

Cultural, de la Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del

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Rosario, Bogotá, Colombia, del profesor Luis Alfredo Muñoz, Bogotá, Colombia 1997.

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Cultural, Colección: Cuadernos de Iberoamérica, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2001.

Chile, Concepción, MDU/ agosto 2009.

8 Definición de Centro Cultural: Panel de expertos, 28 de marzo de 2007: Catalina Gatica, Arturo Navarro, Ernesto Ottone y Ramón López. 9 Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik, Madrid, España 2004. 10 Cempro, Escuela de proyectos, 2003 11 Esquema general planteado por la Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro Cultural Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2009. 12 David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la UNMSM, Méjico. 14 Armando Mattelart, sociólogo belga nacido en 1936 que vivió en Chile entre 1962 y 1973, convirtiéndose después en uno de los ideólogos franceses con más predicamento entre las izquierdas de los países de lengua española. El CEREN, uno de los órganos de la Pontificia Universidad Católica de Chile que editaba los Cuadernos de la Realidad Nacional, se convirtió en uno de los principales centros generadores y emisores de pensamiento y análisis durante el gobierno de Salvador Allende (1970-1973), a la moda francesa del estructuralismo postconciliar, aplicado a la comunicación educativa, el análisis de los discursos, los estudios culturales, la economía política de los medios masivos. Armando Mattelart y Ariel Dorfman publicaron en 1971 el famoso libro “Para leer al Pato Donald”, texto de descolonización antinorteamericana, donde desde un análisis estructural marxista se denuncia la penetración mediática “yanki” a través de los comics de Disney (la circunstancia de que este libro fuera censurado en los EEUU ayudó notablemente a su fama entre la progresía internacional, y a que se convirtiese en uno de los libros de ensayo más vendidos en la Iberoamérica de los años setenta). 15 Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile. 16 Una amplia revisión de los procedimientos de investigación científica, en gran medida aplicables al diseño y ejecución de evaluaciones, puede encontrarse en Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999. 17 El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prennshi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000).

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AGENTES CULTURALES DE LA COMUNA DE TOME 20081

I. Datos de Identificación de la Agrupación Cultural o Creador individual (si es un creador individual llene solo lo necesario de esta ficha)

Región: Provincia: Nombre de la agrupación o cerrador:

Año de creación de la agrupación o inicio de su trabajo creativo:

Tipo de organización: N° Personalidad Jurídica: Dirección de la organización o personal:

Teléfono institucional o personal: E-mail institucional o personal:

1 Cuestionario tomado de la planilla diseñada por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en su “Estudio de Diagnóstico de la Gestión Cultural de los municipios de Chile”, aplicado el 2005.

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II. Datos de Identificación de los integrantes de su agrupación (Llene las filas que requiera para incorporar a todos los integrantes de su organización)

Nombre integrante Función

dentro de la agrupación

Año de ingreso a la organización

Profesión o último curso aprobado

Años de trabajo en Gestión Cultural (Nº)

Perfeccionamiento formal en Gestión Cultural (Sí/No)

(cursos, diplomados, postgrados, etc.)

Sexo (M/F)

Edad (Nº)

Teléfono

E-mail

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indique el número total de integrantes de su organización Nº:

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Además de sus funciones específicas en el campo cultural, ¿su entidad desarrolla otras funciones dentro de la comuna?:

(MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

Funciones Compartidas Marque 1. Deporte 2. Educación 3. Recreación 4. Turismo 5. Social 6. Otra. : Cuál? ___________________

III. Motivaciones

1. ¿Qué motivación los llevo a crear una agrupación cultural? 1 2 3

2. ¿Tiene familiares o cercanos que estén inmersos en alguna actividad cultural? Si No

Nómbrelos:

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IV. Infraestructura y Equipamiento

3. Su organización ¿cuenta con una sede? (marque su alternativa y caracterícela, ej: taller de pintura, sala de reuniones o exposiciones)

1. Sí, propia 2. Sí, compartida 3. Tipo de sede 3. No

4. Señale el equipamiento con que cuenta su entidad (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

1. Mobiliario suficiente 2. Teléfono 3. Fax 4. Computador 5. Acceso a Internet 6. Correo electrónico

V. Finalidades de su institución

1. ¿Cuáles son los objetivos de trabajo de su Organización Cultural? (MENCIONE UN MÁXIMO DE 3)

1. 2. 3.

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2. ¿Esta entidad realiza planificación de su trabajo?

1. Sí 2. No

3. Esa planificación se traduce en:

1. Un plan de desarrollo cultural para la comuna (Instrumento de planificación estratégica que establece metas y objetivos de largo plazo)

2. Un conjunto de actividades culturales para la comuna (Enumeración de actividades y ejecución en el tiempo, no necesariamente de largo plazo)

3. Otros. Señalar______________________________________________________

4. ¿Cuál es el período de referencia de la planificación de su entidad? (MARQUE SOLO UNA ALTERNATIVA)

1. Semestral 2. Anual 3. Otra.

¿Cuál?________________________

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5. ¿La planificación cultural de su entidad tiene como marco el PLADECO (Plan de Desarrollo Comunal de Tomé ó la Política Cultural Regional y/o Nacional de Cultura)?

1. Sí 2. No

6. Respecto de la relación con organizaciones de su comunidad, ¿qué agentes locales son beneficiarios en la planificación de

sus actividades culturales? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Agentes Locales Marque 1. Juntas de Vecinos 2. Organizaciones o Asociaciones

culturales

3. Organizaciones o Asociaciones deportivas

4. Organizaciones o Asociaciones religiosas

5. Organizaciones o Asociaciones políticas

6. ONG’s 7. Universidades 8. Institutos Profesionales 9. Escuelas Artísticas 10. Liceos, escuelas, colegios 11. Sindicatos o gremios 12. Colegios profesionales 13. Empresas 14. Otro. ¿Cuál?_________________

VI. Actividades Culturales y su Financiamiento

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1. ¿En cuál de las siguientes disciplinas se concentran, PRINCIPALMENTE, las actividades organizadas por su organización cultural o en su campo de desempeño creativo (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)?:

Disciplina Marque 1. Música clásica 2. Música popular 3. Música folklórica 4. Artes visuales (pintura, escultura, etc.) 5. Audiovisual (cine, video, etc.) 6. Teatro 7. Danza 8. Literatura 9. Artesanía 10. Otra

2. ¿A cuál de los siguientes tipos de iniciativas corresponden, PRINCIPALMENTE, las actividades organizadas por su entidad Cultural? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Tipos de Iniciativas Marque 1. Apoyo a los creadores locales 2. Apoyo a los gestores locales 3. Apoyos materiales o financieros a creadores o gestores locales 4. Talleres o cursos de capacitación 5. Seminarios, charlas, mesas redondas 6. Eventos artísticos 7. Vinculación de la actividad cultural a la educación 8. Conservación de patrimonio arquitectónico 9. Conservación de patrimonio arqueológico 10. Conservación de patrimonio natural

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11. Conservación de patrimonio inmaterial 12. Apoyo a eventos públicos de la municipalidad 13. Fomento de la asociatividad cultural 14. Trabajo con grupos vulnerables 15. Otra. ¿Cuál?_______________________________________

3. ¿En cuál de las siguientes disciplinas se concentran, PRINCIPALMENTE, las actividades organizadas por su organización cultural o en su campo de desempeño creativo (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)?:

Disciplina Marque 1. Música clásica 2. Música popular 3. Música folklórica 4. Artes visuales (pintura, escultura, etc.) 5. Audiovisual (cine, video, etc.) 6. Teatro 7. Danza 8. Literatura 9. Artesanía 10. Otra

4. ¿A cuál de los siguientes grupos de edad está dirigido, PRINCIPALMENTE, el quehacer de su actividad cultural?:

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1. Niños 2. Jóvenes 3. Adultos 4. Adultos mayores 5. Discapacitados 6. Otro

5. Que tipo de apoyos ha recibido su organización o usted como creador para desarrollar su actividad en la comuna? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Fondos concursables regionales 2. Fondos concursables nacionales 3. Fondos municipales, aportes en dinero 4. Fondos municipales, aportes en equipamiento 5. Premios 6. Subvención cultural municipal 7. Patrocinios de empresa privadas 8. Organismos privados sin fines de lucro 9. Fondos Internacionales 10. Aportes de personas naturales 11. Otro. ¿Cuál?:_____________________

6. ¿Su organización o usted ha postulado a alguno de los siguientes fondos públicos? ¿Ha ganado alguno de ellos? (MARQUE CON UNA X EN LOS CASILLEROS QUE CORRESPONDA. ATENCIÓN CON LAS DOS COLUMNAS):

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Postuló Ganó

1. Fondo Nacional de la Cultura y las Artes (FONDART NACIONAL) 2. Fondo Nacional de la Cultura y las Artes (FONDART REGIONAL) 3. Fondo del Libro y la Lectura 4. Fondo de la Música 5. Fondo de Fomento del Audiovisual 6. Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) 7. Recursos de la Comisión Nacional de Control de Estupefacientes (CONACE) 8. Recursos del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) 9. Recursos de Fundación para la promoción de los derechos de la Mujer

(PRODEMU)

10. Recursos de Instituto Nacional de la Juventud (INJUV) 11. Otro, indique.

7. Su entidad o usted ha hecho uso de la Ley de Donaciones Culturales? (Artículo 8 de la ley 18.985)

1. Sí 2. No

8. Señale ¿cuáles actividades culturales han realizado durante la existencia de su agrupación?

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11

Nombre actividad Año (s) de realización Nº de integrantes organizadores o/u actores

Convocatoria (número aproximado)

9. Señale ¿qué actividades culturales están desarrollando hoy?

Nombre actividad Nº de integrantes organizadores o/u actores

Descripción Fecha de comienzo

Fecha de termino

VI. Medios de comunicación y desarrollo de públicos 1. ¿Con qué canales de comunicación cuenta para difundir sus actividades culturales? (MARQUE CON UNA “X” LAS

ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Personalmente (de voz en voz) 2. Cartas dirigidas 3. Diario Mural 4. Volantes (flyers) 5. Dípticos, trípticos u otro tipo de papelería 6. Afiche 7. Boletines informativos 8. Periódico o revista propias 9. Periódico o revista municipal

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10. Insertos en prensa (otros periódicos o revistas) 11. Programa radial de la comuna 12. Programa radial del municipio 13. Avisos radiales (en otras radios) 14. Canal de TV local/municipal 15. Avisos en TV (en otros canales de TV) 16. Página web de la organización 17. Página web del municipio 18. Correo electrónico 19. Otro. ¿Cuál? ____________________________

VII. Observaciones

Agradecemos su colaboración con este estudio. Le solicitamos, finalmente, que si tiene alguna observación, sugerencia, comentario, etc. acerca del cuestionario, del estudio u otro, lo escriba a continuación. Muchas gracias.

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FICHA INFRAESTRUCTURA CULTURAL EN TOME 20081

I. Datos de Identificación de la Infraestructura Cultural Región: Provincia: Nombre de la agrupación o creador que utiliza el equipamiento:

Año de creación y uso del equipamiento: Tipo de infraestructura (taller, auditorio, centro de grabación etc):

Responsable del equipamiento (institución o persona):

Dirección del equipamiento, ubicación: Teléfono institucional o personal: E-mail institucional o personal:

II. Motivaciones

1. ¿Qué motivación lo llevó a crear el espacio cultural? 1 2 3

2. Comente en forma breve cómo obtuvieron la infraestructura para su agrupación.

1 Cuestionario tomado de la planilla diseñada por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en su “Estudio de Diagnóstico de la Gestión Cultural de los municipios de Chile”, aplicado el 2005.

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___________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________

III. Infraestructura y Equipamiento 1. Indique qué dependencia y tipo de infraestructura es la que dispone (marque su alternativa y caracterícela, ej: taller de pintura, sala de reuniones o exposiciones, centro de grabación musical, productora audiovisual, baños, etc).

Respuesta Dependencias 1. Sí, propia 2. Sí, compartida 3. Tipo de sede 3. Otra

2. ¿Cuánta capacidad de personas tiene su infraestructura?

3. En su infraestructura es posible desarrollar la actividad cultural de manera: (¿por qué?) Satisfactoria Regular No satisfactoria

4. ¿La ubicación de su infraestructura en la ciudad, favorece la actividad cultural que ahí desarrolla? ¿Por qué?

Si Más o menos No

5. Estado actual de la infraestructura (físicamente)

Bueno

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3

Regular Malo

6. Señale el equipamiento con que cuenta su entidad (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA): 1. Mobiliario suficiente 2. Equipamiento técnico necesario 3. Teléfono 4. Fax 5. Computador 6. Acceso a Internet 7. Correo electrónico 8. Varias dependencias (distintas salas de ensayo, reuniones u otras) 9. Camarines 10. Baños 11. Otras

7. ¿Cuál es el período de uso de su infraestructura? (MARQUE SOLO UNA ALTERNATIVA)

1. Diario. (Indique número de días) 2. Semanal 3. Esporádico, solo cuando tengo algún trabajo que hacer 4. Otra. ¿cuál?

8. ¿Qué horario de uso tiene?

Mañana Tarde Noche Todo el día

9. Señale aproximadamente el costo mensual de mantención de su infraestructura:

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IV. Finalidades de la infraestructura

1. ¿Cuáles son los objetivos de su equipamiento cultural? (MENCIONE UN MÁXIMO DE 3) 1. Trabajo individual de los integrantes de la organización 2. Ensayos de grupos propios 3. Arriendo para otras agrupaciones y creadores individuales 4. Presentaciones abiertas a la comunidad 5. Presentaciones de espectáculos con venta de entradas 6. Otro, indique

2. Respecto de la relación con organizaciones de su comunidad, ¿qué agentes locales son beneficiarios de su infraestructura?. MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Agentes Locales Marque 1. Juntas de Vecinos 2. Organizaciones o Asociaciones culturales 3. Organizaciones o Asociaciones deportivas 4. Organizaciones o Asociaciones religiosas 5. Organizaciones o Asociaciones políticas 6. ONG’s 7. Universidades 8. Institutos Profesionales 9. Escuelas Artísticas 10. Liceos, escuelas, colegios 11. Sindicatos o gremios 12. Colegios profesionales 13. Empresas 14. Otro. ¿Cuál?_________________

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3. ¿A cuál de los siguientes grupos de edad está dirigido, PRINCIPALMENTE, su equipamiento cultural?:

1. Niños 2. Jóvenes 3. Adultos 4. Adultos mayores 5. Discapacitados 6. Otro

V. Actividades Culturales y su Financiamiento 1. ¿Qué actividades se concentran, PRINCIPALMENTE, en su infraestructura (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)?:

Disciplina Marque 1. Música clásica 2. Música popular 3. Música folklórica 4. Música rock 5. Artes visuales (pintura, escultura, etc.) 6. Audiovisual (cine, video, etc.) 7. Teatro 8. Danza 9. Literatura 10. Artesanía 11. Otra, indique

2. ¿Qué tipo de apoyos ha recibido su infraestructura para su funcionamiento y/o equipamiento técnico? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Fondos concursables regionales 2. Fondos concursables nacionales 3. Fondos municipales, aportes en dinero

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4. Fondos municipales, aportes en equipamiento 5. Premios 6. Subvención cultural municipal 7. Patrocinios de empresa privadas 8. Organismos privados sin fines de lucro 9. Fondos Internacionales 10. Aportes de personas naturales 11. Otro. ¿Cuál?:_____________________

3. ¿Su organización o usted ha postulado a alguno de los siguientes fondos públicos? ¿Ha ganado alguno de ellos para fortalecer su infraestructura? (MARQUE CON UNA X EN LOS CASILLEROS QUE CORRESPONDA. ATENCIÓN CON LAS DOS COLUMNAS):

Postuló Ganó 1. Fondo Nacional de la Cultura y las Artes (FONDART NACIONAL) 2. Fondo Nacional de la Cultura y las Artes (FONDART REGIONAL) 3. Fondo del Libro y la Lectura 4. Fondo de la Música 5. Fondo de Fomento del Audiovisual 6. Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) 7. Recursos de la Comisión Nacional de Control de Estupefacientes (CONACE) 8. Recursos del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) 9. Recursos de Fundación para la promoción de los derechos de la Mujer (PRODEMU) 10. Recursos de Instituto Nacional de la Juventud (INJUV) 11. Otro, indique.

4. Su entidad o usted ha hecho uso de la Ley de Donaciones Culturales? (Artículo 8 de la ley 18.985) 1. Sí 2. No

5. Señale ¿cuáles actividades culturales han realizado durante la existencia de su infraestructura?

Nombre actividad Año (s) de realización Nº de integrantes Convocatoria (número

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organizadores o/u actores aproximado)

VI. Observaciones

Agradecemos su colaboración con este estudio. Le solicitamos, finalmente, que si tiene alguna observación, sugerencia, comentario, etc. acerca del cuestionario, del estudio u otro, lo escriba a continuación. Muchas gracias.

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UN NUEVO CENTRO CULTURAL PARA TOME Encuesta para conocer las DEMANDAS de la comunidad1

1.- Datos de Identificación: Nombre de la agrupación: Nombre del representante: N° Personalidad Jurídica: N° de Integrantes de su entidad: Dirección de la organización: Teléfono institucional o personal: E-mail institucional o personal: 1.1 Perfil de los encuestados (Si representa a una organización, los datos son del colectivo y si es una persona natural sus datos propios), MARQUE LO MAS REPRESENTATIVO

EDAD Sexo Ocupación

15 a 29 años Femenino Dueña de Casa 30 a 45 años Estudiante Trabajador remunerado

46 a 59 años Masculino Jubilado Artista 60 y más Otro …………………………………………………….

2.- EMPLAZAMIENTO: ¿Dónde le gustaría que se instalara el Nuevo Centro Cultural de Tomé?

Ubicación Marque

a. Centro de Tomé b. Cerros c. Costanera d. Otra. : Cuál? ………………………………………………………………………………………………………………………

3.- ADMINISTRACIÓN:¿Quién cree que debería administrar el Nuevo Centro Cultural de Tomé?

Ubicación Marque a. Sólo la Municipalidad de Tomé. b. Una Corporación Cultural Municipal donde participen representantes de la comunidad. c. Una entidad autónoma e independiente del municipio. d. Otra. : Cuál? ………………………………………………………………………………………………………………………

1 Encuesta preparada por el equipo profesional a cargo del proyecto de Nuevo Centro Cultural para Tomé del Programa Centros Culturales del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y la Municipalidad de Tomé: Alejandra Gutiérrez, Arquitecto y Moira Délano, Licenciada en Arte y experta en Gestión Cultural y Comunicaciones.

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4.- ACTIVIDADES Y SERVICIOS: ¿Qué acciones le gustaría que se realizaran en el Nuevo Centro Cultural de Tomé y en las cuales a usted le gustaría asistir y participar?

a.- CURSOS Y TALLERES:

1. Música clásica: Interpretación de instrumentos Apreciación musical

2. Música popular Interpretación de instrumentos

Apreciación musical

3. Música folclórica Interpretación de instrumentos

Apreciación musical

4. Coro y canto Interpretación Apreciación

5. Artes visuales: Pintura Escultura

Grabado Técnicas Mixtas

6. Artes Audiovisuales: Cine Video

Animación otra

7. Teatro: Actuación Vestuario

Dramaturgia Iluminación

Malabarismo otro

8. Danza: Moderna Clásica

Española Folclórica

Jazz Otra

9. Literatura: Narrativa Ensayo

Poesía otra

10. Artesanía: Cerámica Cestería

Tejidos Otra

11. Otros: Yoga Danzas Circulares

Taichi Otra

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5.- ESPECTÁCULOS Y PRESENTACIONES PÚBLICAS:¿Qué actividades le gustaría que se realizaran en el Nuevo Centro Cultural de Tomé y en las cuales a usted le gustaría asistir y participar?

b.- ESPECTÁCULOS Y PRESENTACIONES PÚBLICAS:

12. Música clásica: Conciertos Opera

13. Música popular: Presentaciones Tango Hip Hop Rock Música Romántica Electrónica Raggea Cumbia / Salsa Otra

14. Música folclórica Chilena De otros países

15. Coro Encuentros Corales Otra

16. Artes visuales, Exposiciones Pintura Escultura

Grabado Técnicas Mixtas

Muestras de artistas de otros lugares de Chile

Muestras de artistas locales

Muestras de artistas de otros lugares del mundo

otra

17. Artes Audiovisuales: Ciclos de cine Ciclos de video

Ciclos de Animación Otra

18. Teatro: Obras de teatro de actores locales Encuentros

Obras de teatro de actores regionales y nacionales

Festivales

Teatro Escolar otro

19. Danza: Presentaciones de danza Moderna Presentaciones de

danza Clásica

Presentaciones de danza Española Presentaciones de danza Folclórica

Presentaciones de danza Jazz Festivales

Encuentros Presentaciones de compañías locales

Presentaciones de compañías regionales y nacionales

otros

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20. Literatura:

Lecturas poéticas Conversaciones con escritores

Cuentacuentos otra

21. Artesanía: Ferias Exposiciones

Tienda con muestra permanente Otra

22. Muestras de: Yoga Danzas Circulares

Taichi Otra

23. Festividades y Ferias: Ferias del Libro Ferias y

festividades Costumbristas

Muestras patrimoniales Ferias de artes

Muestras gastronómicas Otra

6.- CHARLAS Y SEMINARIOS:¿En que áreas culturales le gustaría que se dictaran charlas y /o seminarios que se puedan realizar en el Nuevo Centro Cultural de Tomé y en las cuales a usted le gustaría asistir y participar?

c.- CHARLAS Y SEMINARIOS:

24. Música clásica: Charla Seminario

25. Música popular Charla Seminario

26. Música folclórica Charla Seminario

27. Coro y canto Charla Seminario

28. Artes visuales: Charla Seminario

29. Artes Audiovisuales: Charla Seminario

30. Teatro: Charla Seminario

31. Danza: Charla Seminario

32. Literatura: Charla Seminario

33. Artesanía: Charla Seminario

34. Gestión Cultural: Charla Seminario

35. Otros: Charla Seminario

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7.- ESPACIOS DEL NUEVO CENTRO CULTURAL DE TOMÉ: ¿Qué espacios considera usted que debe tener este nuevo lugar y que le gustaría visitar?

Espacios Marque

a. Sala de Espectáculos b. Sala de ensayos c. Sala de Exposiciones d. Cafetería e. Biblioteca f. Museo g. Videoteca h. Sala de Computación i. Sala de grabación j. Sala Audiovisual k. Salas para cursos y talleres l. Sala reuniones m. Espacios para muestras públicas al aire libre n. Tienda o. Otra. : Cuál? ………………………………………………………………………………………………………………………

8.- DIAS Y HORARIOS DEL NUEVO CENTRO CULTURAL DE TOMÉ:¿Qué días de la semana y horarios considera usted que debería tener este nuevo lugar y para que pueda participar?

Espacios Marque a. Abierto los 7 días de la semana b. Abierto de lunes a viernes c. Abiertos de martes a domingo (lunes cerrado) d. Abierto durante todo el año e. Cerrado en un período de vacaciones f. Horarios de 09.00 a 13.00 y de 15.00 a 22.00 hrs. g. Horario continuado 09.00 a 22.00 hrs. h. Otra. : Cuál? ………………………………………………………………………………………………………………………

9.- FINANCIAMIENTO DEL NUEVO CENTRO CULTURAL DE TOMÉ:¿Usted apoyaría el funcionamiento de este nuevo espacio cultural?

Espacios Marque a. Pagando entradas para los espectáculos y /o actividades del centro b. Pagando su entrada con especies, útiles y materiales c. Aporte en trabajo voluntarios d. Donación voluntaria en dinero y/o especies e. Cancelando sólo la matricula de los cursos y talleres f. Cancelando el valor completo de las mensualidades de los cursos y talleres g. Cancelando las mensualidades de los cursos y talleres de manera diferenciada h. Cancelando una entrada para las charlas y seminarios i. Otra. : Cuál? …………………………………………………………………………………………………………………

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10.- DIFUSION DE LAS ACTIVIDADES NUEVO CENTRO CULTURAL DE TOMÉ:¿A través de que medios cree que sería eficiente que se difundieran las actividades de este nuevo espacio cultural?

MARQUE a. Personalmente (de voz en voz) b. Cartas dirigidas c. Diario Mural d. Volantes (flyers) e. Dípticos, trípticos u otro tipo de papelería f. Afiche g. Boletines informativos h. Periódico o revista propias i. Periódico o revista municipal j. Insertos en prensa (otros periódicos o revistas) k. Programa radial de la comuna l. Programa radial del municipio m. Avisos radiales (en otras radios) n. Canal de TV local/municipal o. Avisos en TV (en otros canales de TV) p. Página web de la organización q. Página web del municipio r. Correo electrónico s. Otro. ¿Cuál? ____________________________

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MUNICIPALIDAD DE TOME 2008 DIAGNOSTICO CULTURAL1

I. Datos de Identificación del Encargado de Cultura

Municipio: Provincia:

Región: Nombre Encargado:

Cargo: Tiempo en el cargo:

Edad: Sexo:

Teléfono: E-mail:

II. Datos de Identificación de la Unidad de Cultura Municipal

1. Señale el nombre las Unidades de Cultura del Municipio y de quién dependen administrativamente (ej.: Alcalde, Secretario municipal, DIDECO, etc.). Además MARQUE aquella a la que usted pertenece (sólo una por cuestionario).

Nombre Unidad de Cultura Dependencia Marque

1. 2. 3. 4. 5.

1 Cuestionario tomado de la planilla diseñada por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en su “Estudio de Diagnóstico de la Gestión Cultural de los municipios de Chile”, aplicado el 2005.

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2

2. ¿En qué año fue creada la Unidad de Cultura a la cual usted pertenece?

Año: III. Estructura Administrativa

3. Indique el número total de trabajadores de la Municipalidad (incluyendo funcionarios de planta, a contrata y a

honorarios). Nº:

4. Indique los datos de la siguiente tabla para cada uno de los integrantes de su Unidad de Cultura. (LA PREGUNTA POR ESCALAFÓN ES

PARA FUNCIONARIOS DE PLANTA O CONTRATA, PERO TAMBIÉN PARA LA “ASIMILACIÓN A GRADO” QUE TIENEN LOS TRABAJADORES A HONORARIOS).

Nombre

de Pila Sexo (M/F)

Edad (Nº)

Profesión o último

curso aprobado

Función desempeñada

Tipo de contrato

Escalafón (Directivo;

Profesional; Técnico;

Administrativo; Auxiliar)

Años de Servicio

en la Unidad

de Cultura

(Nº)

Años de trabajo

en Gestión Cultural

(Nº)

Perfeccionamiento formal en Gestión Cultural (Sí/No)

(cursos, diplomados,

postgrados, etc.)

Trabajo Anterior

(en qué se desempeñaba

con anterioridad a su cargo

actual)

1

2

3

4

5

6

7

8

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3

5. ¿Qué necesidades de capacitación tiene el personal de esta Unidad de Cultura? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE

CORRESPONDA)

Ámbito de Capacitación Marque

1. Diseño y elaboración de proyectos

2. Marketing cultural

3. Gestión de Recursos

4. Planificación estratégica

5. Ley de donaciones Culturales

6. Políticas culturales

7. Historia del arte

8. Animación sociocultural

9. Producción de eventos artístico culturales

10. Gestión de museos

11. Gestión de bibliotecas

12. Liderazgo y trabajo en equipo

13. Otro ¿Cuál?:_____________________________

6. Además de sus funciones específicas en el campo cultural, ¿esta Unidad de Cultura desarrolla otras funciones dentro del municipio?: (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

Funciones Compartidas Marque 1. Deporte 2. Educación 3. Recreación 4. Turismo 5. Relaciones públicas 6. Otra. ¿Cuál?:_________________________

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IV. Infraestructura y Equipamiento de la Oficina 7. Esta Unidad de Cultura, ¿cuenta con oficina?

1. Sí, propia 2. Sí, compartida 3. No

8. Señale el equipamiento con que cuenta su oficina (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

1. Mobiliario suficiente 2. Teléfono 3. Fax 4. Computador 5. Acceso a Internet 6. Correo electrónico

9. Esta Unidad de Cultura, ¿cuenta con alguno de los siguientes medios de transporte propio? (MARQUE CON UNA “X” LAS

ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Camioneta 2. Van o mini-bus 3. Bus 4. Compartida con otras

unidades municipales

5. Ninguno

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V. Herramientas de planificación y participación ciudadana

10. ¿Cuáles son los objetivos de trabajo de esta Unidad de Cultura? (MENCIONE UN MÁXIMO DE 3)

1. 2. 3.

11. ¿Esta Unidad de Cultura realiza planificación de su trabajo?

1. Sí 2. No

12. Esa planificación se traduce en:

1. Un plan de desarrollo cultural para la comuna (Instrumento de planificación estratégica que establece metas y objetivos de largo plazo)

2. Un conjunto de actividades culturales para la comuna (Enumeración de actividades y ejecución en el tiempo, no necesariamente de largo plazo)

3. Otros. Señalar_______________________________________________________________

13. ¿Cuál es el período de referencia de la planificación de esta Unidad de Cultura? (MARQUE SOLO UNA ALTERNATIVA)

1. Semestral 2. Anual 3. Otra. ¿Cuál?__________________________

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14. ¿Qué herramientas o técnicas para planificar la gestión de la Unidad de Cultura Municipal utiliza? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

1. Matriz de Marco Lógico (permite presentar en forma sistemática y lógica los objetivos de un programa y sus

relaciones de causalidad)

2. Planificación Estratégica (se trata de visualizar productos y logros futuros a un plazo determinado, sobre la base de un análisis de contexto)

3. Planificación por Objetivos (permite propuestas de reforma de lo existente sobre temas puntúales o proyectos específicos)

4. Carta Gantt o Cronograma (muestra una secuencia de actividades y el tiempo que se requiere para cumplirlas) 5. Otra. ¿Cuál?__________________________________________________________________________________

15. ¿La planificación cultural está integrada en el PLADECO (Plan de Desarrollo Comunal)?

1. Sí 2. No

16. Respecto de la participación ciudadana, ¿qué agentes locales participan en la planificación de actividades culturales? (MARQUE

CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Agentes Locales Marque 1. Juntas de Vecinos 2. Organizaciones o Asociaciones culturales 3. Organizaciones o Asociaciones deportivas 4. Organizaciones o Asociaciones religiosas 5. Organizaciones o Asociaciones políticas 6. ONG’s 7. Universidades y/o Institutos Profesionales 8. Escuelas Artísticas 9. Liceos, escuelas, colegios 10. Sindicatos o gremios 11. Colegios profesionales 12. Empresas 13. Otro. ¿Cuál?___________________

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17. ¿Cómo participan las organizaciones de su comunidad en la planificación de su Unidad de Cultura?

Formas de participar Marque

1. Jornadas municipales diseñadas para ese fin al inicio de cada año 2. Jornadas municipales diseñadas para ese fin al inicio de cada semestre 3. Jornadas municipales diseñadas para ese fin al inicio de cada trimestre 4. Jornadas municipales diseñadas para ese fin al inicio de cada mes 5. Consultas directas a través de entrevistas personales 6. Consulta popular en recintos municipales 7. Consultas a través de una encuesta abierta enviada a cada entidad o persona 8. Consultas específica a agentes culturales por áreas artísticas 9. No existe consulta a la comunidad y la municipalidad crea su planificación de manera autónoma 10. Otro. ¿Cuál?___________________

18. ¿Esta Unidad de Cultura dispone de información sobre las necesidades y expectativas en materia cultural de la población de la

comuna?:

1. Sí 2. No

19. Esa información ha sido obtenida mediante (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

1. Estudios 2. Reuniones con representantes de la comunidad 3. Consulta a la comunidad 4. Conversación informal 5. Otra. ¿Cuál?__________________________

20. ¿Esa información está actualizada (TIENE COMO MÁXIMO 2 AÑOS DE ANTIGÜEDAD)?

1. Sí 2. No

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21. ¿Las condiciones territoriales de su comuna (geografía, distribución de asentamientos humanos de distinto nivel socio económicos, etc.) según su percepción, ameritan una estrategia de desarrollo cultural distinta para cada sector?

1. Sí, hay realidades muy diversas 2. No, las realidades son más bien uniformes 3. No tenemos información sobre las diferencias dentro de nuestro territorio

22. ¿La Unidad de Cultura desarrolla estrategias distintas según el sector?

1. Sí 2. No

23. Esta Unidad de Cultura ¿posee (maneja / administra) registros de creadores y/o organizaciones culturales de la comuna? ¿Y registros

de proyectos culturales en la comuna? (DEBE MARCAR UNA “X” EN LAS DOS COLUMNAS QUE SE PRESENTA)

Creadores y/o Organizaciones Proyectos Culturales 1. Sí, en papel 2. Sí, informáticos 3. No hay registros

24. ¿Cómo su Unidad de Cultura se informa de la existencia de “otros creadores” que están desarrollando iniciativas en su localidad y cómo

obtiene información de “otros proyectos culturales” que se ejecutan en su (DEBE MARCAR UNA “X” EN LAS DOS COLUMNAS QUE SE PRESENTA)

Creadores y/o Organizaciones Proyectos Culturales

1. Por los mismos agentes culturales 2. Por investigación que la municipalidad realiza permanentemente 3. Por catastros y convocatorias periódicas del municipio a los agentes locales 4. Por la información en los medios de comunicación 5. Otros, idique

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VI. Actividades Culturales

25. ¿A cuál de los siguientes tipos de iniciativas corresponden, PRINCIPALMENTE, las actividades organizadas por esta Unidad de Cultura? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Tipos de Iniciativas Marque 1. Apoyo a los creadores locales 2. Apoyo a los gestores locales 3. Apoyos materiales o financieros a creadores o gestores locales 4. Talleres o cursos de capacitación 5. Seminarios, charlas, mesas redondas 6. Eventos artísticos 7. Vinculación de la actividad cultural a la educación 8. Conservación de patrimonio arquitectónico 9. Conservación de patrimonio arqueológico 10. Conservación de patrimonio natural 11. Conservación de patrimonio inmaterial 12. Apoyo a eventos públicos de la municipalidad 13. Fomento de la asociatividad cultural 14. Trabajo con grupos vulnerables 15. Otra. ¿Cuál?___________________________________________

26. Las actividades de su Unidad de Cultura son mayoritariamente:

1. Gratuitas 2. Con aportes 3. Pagadas 4. Otra, indique --------------------------------

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27. ¿Qué porcentaje de las siguientes actividades que ofrece la Unidad de Cultura son gratuitas? (SI NO REALIZA DICHAS ACTIVIDADES,

RELLENE LA CELDA CON UN “NO”). Ejemplo: si generalmente, la mitad de los talleres que ofrece la Unidad de Cultura son gratuitos, y la otra mitad requieren un pago por parte del alumno, correspondería rellenar la celda de “talleres” con un 50%.

Actividad % de Gratuidad

1. Talleres 2. Cursos de capacitación 3. Seminarios, charlas, mesas redondas 4. Eventos artísticos 5. Programas permanentes 6. Otros?, indique

28. ¿Cómo se traduce el apoyo a los creadores y/o organizaciones culturales de la comuna? (MARQUE CON UNA “X” LAS

ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Fondos comunales 2. Premios 3. Pensiones 4. Patrocinios 5. Facilitación de infraestructura 6. Otro. ¿Cuál?:_____________________

29. ¿Cómo calificaría usted la presencia de artistas y creadores locales en las actividades culturales efectuadas por esta Unidad de Cultura?

(MARQUE SÓLO UNA ALTERNATIVA)

1. Muy alta 2. Alta 3. Regular 4. Baja 5. Muy baja

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30. ¿En cuál de las siguientes disciplinas se concentran, PRINCIPALMENTE, las actividades organizadas por esta Unidad de Cultura (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)?:

Disciplina Marque 1. Música clásica 2. Música popular 3. Música folklórica 4. Artes visuales (pintura, escultura, etc.) 5. Audiovisual (cine, video, etc.) 6. Teatro 7. Danza 8. Literatura 9. Artesanía 10. Otras, indique

31. ¿A cuál de los siguientes grupos de edad está dirigido, PRINCIPALMENTE, el quehacer de la Unidad de Cultura y en que porcentaje?:

Grupo humano Cual? % de participación 1. Niños 2. Jóvenes 3. Adultos 4. Adultos mayores

32. ¿Esta Unidad de Cultura desarrolla iniciativas dirigidas a alguno de los siguientes grupos? (MARQUE LOS QUE CORRESPONDA):

1. Niños vulnerables (muy pobres, huérfanos, con discapacidad, etc.) 2. Jóvenes vulnerables (muy pobres, drogadictos, cesantes, con embarazos no deseados, etc.) 3. Adultos mayores vulnerables (muy pobres, abandonados en hospederías u hogares de ancianos, etc.) 4. Discapacitados 5. Ninguno

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33. Destaque las 4 principales actividades culturales realizadas por el municipio el 2007 (no necesariamente por la Unidad de

Cultura).

Actividad Indique si es un programa permanente o un evento

aislado

Número estimado de perdonas asistentes

Unidad municipal que organiza

Lugar de realización (gimnasio, playa,

plaza u otro) 1.

2.

3.

4.

34. Indique cuales serán las 4 principales actividades culturales proyectadas para el 2008 (no necesariamente por la Unidad de

Cultura).

Actividad Indique si es un programa permanente o un evento

aislado

Número estimado de perdonas que participarán

Unidad municipal que organiza

Lugar de realización (gimnasio, playa,

plaza u otro) 1.

2.

3.

4.

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VII. Infraestructura y equipamiento para la realización de actividades culturales.

35. ¿Esta Unidad de Cultura cuenta con alguna de los siguientes recintos de infraestructura especializada para los eventos y actividades que realiza? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Sala de teatro 2. Sala de proyección audiovisual 3. Sala de exposiciones 4. Museos 5. Bibliotecas 6. Tallares 7. Salas para música 8. Otras, indique

36. En caso de no contar con infraestructura exclusivamente cultural, ¿a qué espacio recurre para la realización de las actividades?

1. Estadio Municipal 2. Polideportivo 3. Gimnasio 4. Cancha de barrio 5. Iglesia 6. Sede junta de vecinos 7. Colegio, liceo, escuela 8. Plaza o espacio de uso público 9. Otro. ¿Cuál?:__________

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37. En las actividades organizadas por esta Unidad de Cultura, ¿cuán frecuente es la utilización de espacios públicos (plazas, parques, calles, etc.)? (MARQUE SÓLO UNA ALTERNATIVA).

1. Muy frecuente 2. Frecuente 3. Poco frecuente 4. Muy poco frecuente

38. Para los eventos y actividades que usted realiza, tiene o arrienda el siguiente equipamiento (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS

QUE CORRESPONDA):

Equipamiento Propios de la Unidad de Cultura Propios del Municipio Arrendados

1. Equipo de amplificación de sonido 2. Equipo de iluminación 3. Equipo de Proyección (Data) 4. Pantalla o telón para proyección 5. Reproductor de VHS 6. Reproductor de DVD 7. Cámara fotográfica 8. Cámara fotográfica digital 9. Equipo de filmación 10. Tarimas 11. Instrumentos musicales 12. Equipamiento computacional 13. Sillas 14. Mesas 15. Otros indique

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39. ¿Para la realización de actividades y eventos culturales, esta unidad de Cultura se relaciona con otros departamentos del Municipio? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):

Departamentos del Municipio Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca 1. Alcalde o gabinete del alcalde 2. Secretario Municipal 3. Departamento de Obras Municipales 4. Departamento de Desarrollo Comunitario 5. Departamento de Administración y Finanzas 6. Secretaría de Planificación Comunal 7. Aseo y Ornato 8. Relaciones Públicas 9. Tránsito y transporte 10. Departamento Jurídico 11. Administrador Municipal 12. Departamento de Prensa o Comunicaciones 13. Otro, indique

VIII.- Medios de comunicación y desarrollo de públicos 40. ¿Con qué canales de comunicación cuenta para difundir actividades culturales? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE

CORRESPONDA)

1. Personalmente (de voz en voz) 2. Cartas dirigidas 3. Diario Mural 4. Volantes (flyers) 5. Dípticos, trípticos u otro tipo de papelería 6. Afiche 7. Boletines informativos 8. Periódico o revista de la Unidad de Cultura 9. Periódico o revista municipal 10. Insertos en prensa (otros periódicos o revistas)

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11. Programa radial de la Unidad de Cultura 12. Programa radial del municipio 13. Avisos radiales (en otras radios) 14. Canal de TV local/municipal 15. Avisos en TV (en otros canales de TV) 16. Página web de la Unidad de Cultura 17. Página web del municipio 18. Correo electrónico 19. Otro. ¿Cuál? _________________________________

41. ¿La Unidad de Cultura cuenta con un instrumento de registro y/o medición de público (público que asiste o participa de sus

actividades)?

1. Sí ¿Cuál? 2. No

42. ¿Esta Unidad de Cultura posee una estrategia de desarrollo de públicos a nivel comunal? ¿De qué tipo?

1. Sí De qué tipo: 2. No

IX.- Recursos

43. ¿A cuánto ascendió el presupuesto anual ejecutado de esta Unidad de Cultura para el año 2007? (INCLUYA TODO LOS INGRESOS OBTENIDOS DURANTE EL AÑO POR DISTINTAS FUENTES Y/O TODOS LOS GASTOS REALIZADOS (gastos en personal, en bienes y servicios de consumo y producción, inversión, transferencias de capital, etc.)

Total $

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44. ¿Cuál fue el origen de ese presupuesto (porcentaje)? (SEÑALE EL PORCENTAJE PARA LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

% 1. Presupuesto Municipal 2. Fondos públicos 3. Aportes de Empresas 4. Organismos privados sin fines de lucro 5. Fondos Internacionales 6. Aportes de personas naturales 7. Otro ¿Cuál? _________________________

45. ¿Esta Unidad de Cultura gestiona otros recursos (fondos, concursos, etc. privados y/o públicos) para la realización de sus actividades?

1. Sí 2. No

46. ¿Esta Unidad de Cultura ha postulado a alguno de los siguientes fondos públicos? ¿Ha ganado alguno de ellos? (MARQUE CON UNA X

EN LOS CASILLEROS QUE CORRESPONDA. ATENCIÓN CON LAS DOS COLUMNAS):

Postuló Ganó 1. Fondo Nacional de la Cultura y las Artes (FONDART) 2. Fondo del Libro 3. Fondo de la Música 4. Fondo Audiovisual 5. Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) 6. Recursos de la Comisión Nacional de Control de Estupefacientes (CONACE) 7. Recursos del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) 8. Recursos de Fundación para la promoción de los derechos de la Mujer (PRODEMU) 9. Recursos de Instituto Nacional de la Juventud (INJUV) 10. Otro, indique

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47. ¿Esta Unidad de Cultura ha hecho uso de la Ley de Donaciones Culturales? (Artículo 8 de la ley 18.985)

1. Sí 2. No

48. ¿Cuál es la proyección de su presupuesto para el 2008?

Total $ 49. ¿Cuáles serán las principales fuentes de financiamiento de su Unidad de Cultura para el 2008?

% 8. Presupuesto Municipal 9. Fondos públicos 10. Aportes de Empresas 11. Organismos privados sin fines de lucro 12. Fondos Internacionales 13. Aportes de personas naturales 14. Otro ¿Cuál? _________________________

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X.- Relación de la Unidad de Cultura con otras instituciones gubernamentales y otras.

50. Esta Unidad de Cultura mantiene (o ha tenido) relaciones de colaboración con:

Entidades Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca 1. Otra unidades de cultura del municipio 2. Unidades de cultura de otros municipios 3. Asociación Chilena de Municipalidades 4. CNCA nivel Regional 5. CNCA nivel Nacional 6. Otros organismos del Estado a nivel regional (SEREMIS) 7. Otros organismos del Estado a nivel central 8. Escuelas Artísticas 9. Unidades académicas (escuelas, liceos, universidades) 10. Organismos internacionales 11. Instituciones privadas sin fines de lucro 12. Empresas 13. Otros

51. ¿Cuál es el tipo de relación que ha mantenido con la Dirección Regional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes? (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)

1. Recibir información 2. Realización de reuniones 3. Recepción de recursos 4. Realización de proyectos en conjunto 5. No ha existido relación

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52. ¿Cómo calificaría la relación de esta Unidad de Cultura con la Dirección Regional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes?: (MARQUE SÓLO UNA ALTERNATIVA)

1. Muy Buena 2. Buena 3. Regular 4. Mala 5. Muy mala

53. ¿Qué iniciativas de la Dirección Regional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes contribuirían a su labor como Unidad de Cultura?

1. 2. 3. 4. 5.

XI.- Observaciones

54. Agradecemos su colaboración con este estudio. Le solicitamos, finalmente, que si tiene alguna observación, sugerencia, comentario,

etc. acerca del cuestionario, del estudio u otro, lo escriba a continuación. Muchas gracias.

1. Fecha de respuesta del cuestionario: --------/-------/ 2008 2. Nombre del Responsable:_____________________________________________________________________ 3. Firma y timbre del Responsable:________________________________________________________________

MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVO INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

VISION

IMPACTO

MISION

EFECTOS

OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL

PRODUCTOS

ACCIONES

PROCESO INSUMO

Matriz Carta Gantt

Actividades año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 año 2013 i. Formación de la organización x ii. Diseño, construcción y equipamiento de la infraestructura x x x iii.Implementación de la estructura y funcionamiento organizacional

x x

iv. Obtención de recursos x x x x x v. Estrategias de comunicación x x x x x vi. Desarrollo programación en formación artística x x x x

MATRIZ DE PRESUPUESTO (Ejemplo)

ITEM COSTO MENSUAL PARA 6 MESES (en pesos $)

Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 TOTAL

GASTOS INVERSIÓN

Computador portátil 200 200 Atriles 100 100

Cámara video 200 200 Cámara fotos 100 100

Impresora Laser 100 100 200

Imprevistos 100 100 100 100 100 100 600

TOTAL GASTOS INVERSION 600 200 200 200 100 100 1400 GASTOS OPERACIÓN

Material de oficina 50 50 50 50 50 50 300 Despacho Correo 10 20 20 20 10 10 90

Imprenta 100 100 500 200 100 100 1100 Traslados 100 100 100 200 200 100 800 Viáticos 200 200 500 200 300 100 1500

Imprevistos 100 100 100 100 100 100 600 TOTAL GASTOS OPERACION

560 570 1270 770 760 460 4390

GASTOS HONORARIOS

Director 500 500 500 500 500 500 3000 Coordinadores de áreas 1200 1200 1200 1200 1200 1200 7200

Productor 300 300 300 300 300 300 1800 Asistente Productor 150 150 150 150 150 150 900

Secretaria 150 150 150 150 150 150 900 Auxiliar 120 120 120 120 120 120 720

Imprevistos 100 100 100 100 100 100 600 TOTAL GASTOS HONORARIOS

2520 2520 2520 2520 2520 2520 15120

GASTOS DIFUSIÓN-COMUNICACIONES

Tríptico institucional 500 500 500 1500 Afiches 200 200 200 600

Pagina Web 120 50 50 50 50 200 520 Revista 180 180 180 180 180 180 1080

Programas Medios Comunicación

200 200 200 200 800

Imprevistos 100 100 100 100 100 100 600 TOTAL GASTOS DIFUSION 300 300 100 100 300 300 1400

TOTAL 3980 3590 4090 3590 3680 3380 22310