modelos de estratégias de crescimento mba em gestão empresarial prof. luiz henrique moreira...
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Modelos de Estratégias de CrescimentoMBA em Gestão EmpresarialProf. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms.: [email protected]
Aula 3
Análise InternaPontos Fracos
(uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara desvantagem competitiva)
Pontos Fortes(uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara vantagem competitiva)
Análise Externa
Ameaças(uma ameaça de Marketing é um fato, evento ou caminho que afete a posição competitiva)
Sobrevivência Manutenção
Oportunidades(uma oportunidade de Marketing é um fato, evento ou caminho que permita alcançar os objetivos desejados)
Crescimento Desenvolvimento
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA -
ANÁLISE SWOT
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz de Ansoff
Produtos Atuais Produtos Novos
Clientes Atuais
Penetração de Mercado
Desenvolvimento da procura 1ºAumento da quota de mercado
Aquisição de mercado
Desenvolvimento de MercadoProduto/Melhoria da qualidade
Adição de características no produto.Rejuvenescimento de produto
Clientes Novos
Desenvolvimento de Mercado
Escolher novos segmentos-alvoPenetrar em novos mercados
geográficos
Diversificação Horizontal/vertical
Diversificação concêntricaDiversificação pura
10x 1,0x 0,10x
20%
10%
0%
Estrela•Altamente atrativo•Gera muitos recursos•Exige investimento significativo
Oportunidade•Inicialmente gera pouco recurso perspectiva de crescimento decisão de risco
Vaca Leiteira •Gera muito recurso •Não exige muito investimento•Recursos realocáveis
Cachorro•Gere pouco recurso•Não há crescimento de mercado•Melhor sair do negócio
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG Eixo Horizontal: Mostra a participação
relativa da UEN comparando-se ao maior concorrente da categoria.
Eixo Vertical: Refere-se à taxa de crescimento no mercado
Área de Circunferência: representa a importância do negócio em função do faturamento
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
20
10
0 1
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
UEN Crescimento do
mercado
Participação
de mercado
da unidade
Participação de
mercado do maiorconcorren
te
Faturamento R$ Mil
Sabão 10% 25% 15% 25Maiones
e5% 15% 25% 15
Óleo 20% 2% 10% 2
UEN Participaçãode mercadoda unidade
Participação de mercado
do maiorconcorrente
Participaçãode mercado
Relativa
Sabão 25% 15% 67%Maionese 15% 25% 60%
Óleo 2% 10% 20%
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
eConcorrentMaior do Mercado de ãoParticipaçMarca da Mercado do ãoParticipaç (%) Realtiva Mercado de ãoParticipaç
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
oFaturament2r
UEN Faturamento R$ Mil Π r2
Sabão 25 3,1416 2,82Maionese 15 3,1416 2,19
Óleo 2 3,1416 0,80
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
20
10
0 1 0,60 0,201,67
sabãomaionese
óleo
FATORES DE ATRATIVIDADE
Tamanho do mercado Vulnerabilidade à inflaçãoCondições sociais, políticas e legais
Ritmo de mudanças tecnológicas
Taxa de crescimento anual do mercado
Restrições político-legais
Evolução histórica do lucro no mercado
Barreiras de entrada
Intensidade da competição Barreiras de saídaTecnologia exigida
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz GE
Fatores Peso - P
Nota - N
[1- 5]
P x N
P = 1,0
PX N
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Participação de mercado atual Eficácia do esforço promocionalCapacidade produtiva Custos unitários de produçãoCrescimento da participação de mercado
Competitividade do preço
Qualidade do produto Performance em pesquisa e desenvolvimento
Reputação da marca Capacidade gerencialForça de distribuição
Fatores Peso - P Nota - N
[1- 5]
P x N
P = 1,0 PX N
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE
ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA
ALTA
MÉDIA
BAIXA
FORTE MÉDIA
ATRATIVIDADE
POSIÇÃO COMPETITIVA
5,00 3,67
3,67
5,00
2,33
2,33
1,00
1,00
Investir Investir Selecionar
Investir Selecionar Abandonar
Selecionar Abandonar Abandonar
FRACA
Customer Value Analysis 1. Listar as principais variáveis identificadas. 2. Atribuir um peso de 0.0 (sem importância) a 1.0 (muito importante) a
cada variável. O peso indica a importância de cada variável no sucesso do planejamento da empresa. A soma de todos os pesos deve ser igual a 1.0.
3. Atribuir uma escala de 1 a 4 para cada variável, analisando a eficácia da estratégia atual da empresa correspondente a cada variável. Onde: 4 = a estratégia da empresa em relação a determinada variável é excelente; 3 = a estratégia é acima da média; 2 = a estratégia está na média; 1 = a estratégia é fraca. Esta escala é baseada na eficácia das estratégias da empresa.
4. Multiplicar o peso de cada variável pela escala correspondente, resultando em um determinado valor estratégico.
5. Somar todos os valores estratégicos para determinar a pontuação total da empresa.
Customer Value Analysis
Fatores Críticos do Sucesso
Peso
Holiday
Hilton
Escala Valor Estratégico
Escala Valor Estratégico
Reconhecimento da marca 0,05 4,0 0,20 3 0,15Serviço 0,15Índice de Ocupação 0,15Market Share 0,08
Valor Estratégico Total 1,00 Soma Soma
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Estratégias Genéricas “Ao enfrentar as cinco forças competitivas,
existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: Liderança no custo total; Diferenciação e; Enfoque.”
(Porter, 1980)
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Liderança em Custo “... atingir a liderança em custo no custo total em
uma indústria através de políticas funcionais orientadas a : Construção agressiva de instalações em escala eficiente; Perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência; Controle rígido de custos e despesas gerais; Minimização de custos em áreas como de P&D,
assistência, força de vendas, publicidade etc.”
(Porter, 1980)
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Diferenciação “... diferenciar o produto ou o serviço oferecido
pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria nas dimensões:” Projeto ou imagem da marca; Tecnologia; Serviços sob encomenda; Rede de fornecedores; Outras dimensões.”
(Porter, 1980)
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Enfoque “... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a atender muito bem a um alvo determinado:
um grupo comprador; um segmento da linha de produtos ou; um mercado geográfico.
Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.”(Porter, 1980)
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Estratégias GenéricasEs
copo
Amplo
Reduzido
Unicidade
Liderança em custo
Diferenciação
Enfoque
Baixa Alta
Esco
po
Amplo
Reduzido
Unicidade
Liderança em custo
Diferenciação
Enfoque
Baixa Alta
Alvo
Est
raté
gico
Vantagem Estratégica
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Praticando... Revisitando o caso: Minicaso EBX Express. Questões
De acordo com o modelo das estratégias genéricas de Porter classifique a estratégia da EBX antes e depois da reestruturação?
Esco
po
Amplo
Reduzido
Unicidade
Liderança em custo
Diferenciação
Enfoque
Baixa Alta
Esco
po
Amplo
Reduzido
Unicidade
Liderança em custo
Diferenciação
Enfoque
Baixa Alta