modelos de atención actuales y futuros en un escenario sociosanitario

Modelos de Atención Actuales y Futuros en un escenario «sociosanitario»

MONDRAGON Health Pescador, J., Uzkudun, I. Odiaga, E. & Alvarez, M.

Sevilla, 29 de Junio de 2011

2MONDRAGON Health

MONDRAGON comienza su actividad en 1956 en Mondragón, Gipuzkoa, e integra en la actualidad 256 empresas y entidades, comprometidas en la creación de una mayor riqueza social mediante la Satisfacción del Cliente, la Generación de Empleo, el Desarrollo Tecnológico y Empresarial, la Mejora Continua, el Fomento de la Educación y el Respeto Medioambiental.

Datos Clave (2009)

Primer grupo empresarial vascoNº 11 en el ranking de empresas españolas85,066 empleos14,780 millones de € de ingresos totales5,341 millones de € ventas área industria3,172 millones de € en ventas internacionales

MONDRAGON, datos claveMONDRAGON

3MONDRAGON Health

¿Dónde estamos?

En

España…

En el

Mundo…

MONDRAGON

4MONDRAGON Health

Nuestra Cultura

MONDRAGON

“Somos seres perfectibles. Seres cuyo destino no es contemplar, sino Transformar.Transformarse a sí mismos, transformar cuanto le rodea”D. José María Arizmendiarreta (Fundador)

Además de los medios dedicados por las cooperativas al desarrollo tecnológico, cuenta con diferentes Centros de Investigación y Desarrollo, dedicados a la investigación en campos específicos: mecatrónica, máquinas-herramienta, máquinas de envasado, sistema de elevación, automoción, conformado y ensamble, energía, óptica, termoplásticos, gestión empresarial y otros.

La formación y la educación de las personas, pilar histórico de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, sigue siendo uno de los objetivos básicos de la Corporación, que en 1997 crea la Universidad de MONDRAGON donde, actualmente, cursan estudios universitarios 4,000 alumnos, con campus en Mondragón, Oñate, Eskoriatza, Markina, Goierri, Irún y San Sebastián.

5MONDRAGON Health

MONDRAGON Health

MONDRAGON

Somos un equipo multidisciplinar que quiere

consolidarse como motor corporativo tractor

de las capacidades empresariales de

MONDRAGON en el Sector Salud, con el

objetivo de convertirse en una marca

referente dentro del sector.

Para ello buscamos: Impulsar el desarrollo de actividades

relacionadas con el Sector Salud en las empresas de la Corporación.

Desarrollar, como MONDRAGON, Proyectos Integrales en Salud, relacionando las capacidades de las empresas de la Corporación.

Promocionar la generación de nuevas empresas Cooperativas en el Sector Salud.

Promoción de Nuevos Negocios

Vigilancia Tecnológica

Benchmarking

Networking

Búsqueda de Partners

Planes estratégicos

Planes de Negocio

Análisis de Oportunidad

Estudios Sectoriales

Estudio de Patentes

Convenios de Colaboración

Organización/Participación en Eventos

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

0INDEX

1. Introducción

2. Modelos Actuales de Prestación de Servicios

3. Nuevos Modelos de Atención

4. Creación del Espacio Sociosanitario

5. Tendencias Previsibles

6. Conclusiones

1Introducción

8MONDRAGON Health

Introducción

Marco Actual

Dificultades para responder al crecimiento de los costes, mayor

demanda de calidad y mejora de accesibilidad a la atención

sanitaria

Largos tiempos de espera

Cambios demográficos: baja natalidad, envejecimiento

Enfermedades con tratamientos más caros

Proliferación de nuevas tecnologías

Recortes presupuestarios

Incentivos mal alineados

9MONDRAGON Health

Introducción

Se habla mucho de…

la sostenibilidad del sistema sanitario

la creación de un espacio sociosanitario

de la eHealth y las TIC’s en Salud

de la gestión de los crónicos

de la colaboración público – privada

del empoderamiento de los pacientes

de nuevos modelos de gestión y de atención

2Modelos Actuales de Prestación de Servicios

11MONDRAGON Health

Modelos Actuales de Prestación de Servicios

Atención Primaria y Hospitales en el SNS

Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad (2011)

12MONDRAGON Health


AP - Consultas totales por tipo de profesional


13MONDRAGON Health


AP - Consultas en Medicina FyC por edad

14MONDRAGON Health


Los profesionales del sectorProfesionales sanitarios colegiados por tipo de profesional, años y sexo

Fuente: INE (2011)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009España 3,30 3,09 3,03 3,26 3,37 3,77 3,63 3,65 3,60 3,65Suecia 3,08 3,18 3,28 3,36 3,43 3,49 3,58Reino Unido 1,96 2,01 2,08 2,18 2,31 2,39 2,45 2,52 2,61 2,71Alemania 3,26 3,31 3,34 3,37 3,39 3,41 3,45 3,50 3,56Dinamarca 2,91 2,94 3,04 3,08 3,22 3,32 3,40 3,42Japón 1,93 1,98 2,03 2,09 2,15USA 2,29 2,35 2,34 2,38 2,39 2,43 2,42 2,43 2,43

Médicos practicantes. Densidad por cada 1000 habitantes

Fuente: OCDE Health Data 2010

15MONDRAGON Health


Los profesionales del sector

Distribución del nº de Médicos colegiados por edad y sexo

Distribución del nº de Farmacéuticos colegiados por edad y sexo

Distribución del nº de Diplomados en Enfermería colegiados por edad y sexo

Fuente: INE (2011)

16MONDRAGON Health


Censo de HospitalesTOTAL HOSPITALES POR DEPENDENCIA PATRIMONIAL

SeguridadSocial

CCAA Diput. Entid. Púbc.

MATEP PrivadoBenéficoCruz Roja

PrivadoBenéficoIglesia

Otro Privado Benéfico

Privado No Benéfico

Resto TOTAL

107 144 18 45 18 10 58 62 309 23 794

TOTAL HOSPITALES POR DEPENDENCIA FUNCIONAL

SNS CCAA Diput. MATEP PrivadoBenéficoCruz Roja

Otros Públicos

PrivadoBenéficoIglesia

Otro Privado Benéfico

Privado No Benéfico

Resto TOTAL

259 8 11 21 5 39 54 62 324 11 794

TOTAL HOSPITALES Y CAMAS SEGÚN SU TAMAÑO

Hasta 99 camas 100-199 camas 200-499 camas 500 o + camas TOTAL

Hospitales Camas Hospitales Camas Hospitales Camas Hospitales Camas Hospitales Camas

330 17045 237 32871 150 46169 77 64937 794 161022


17MONDRAGON Health


Evolución de la red asistencial privada

Fuente: DBK

La red hospitalaria española ha registrado un moderado crecimiento en los últimos años.

Entre 2005 y 2009 el número de hospitales públicos se incrementó en 18 unidades, apreciándose una incipiente participación de la iniciativa privada en su gestión. Los ingresos de este tipo de centros superaron los 28.000 millones de Euros en 2009, un 3% más que en el año anterior.

Los centros benéficos ingresaron en 2009 3.500 millones de Euros, cifra similar a la del ejercicio del 2008 y que en un 58% procedió de servicios bajo concierto público.

18MONDRAGON Health


Evolución de la red asistencial privada

Fuente: DBK

El sector sanitario privado representa un 3,48% del tejido empresarial nacional. Se observa un incremento en la última década, lo que pone de evidencia que se trata de un sector que se ha mantenido activo y en crecimiento en estos últimos años.

La distribución de la sanidad privada por Comunidades Autónomas es heterogénea. En conjunto, se pueden distinguir tres grupos en base a la presencia de empresas sanitarias privadas. Esta clasificación, está muy correlacionada con el nivel socioeconómico de las CC.AA.

• El primer grupo lo constituyen Cataluña, Madrid, Baleares y Euskadi;

• El segundo grupo y más numeroso, la Comunidad Valenciana, Canarias, Aragón, Cantabria, Murcia, Asturias, Galicia, Andalucía,

• El tercer grupo, La Rioja, Castilla y León, Ceuta y Melilla, Extremadura, Navarra y Castilla-La Mancha.

19MONDRAGON Health


Concentración del subsector hospitalario

Nos encontramos ante un sector en proceso de concentración frente a la atomización pasada.

Esta concentración ha venido incrementándose en los últimos años, como podemos observar en el gráfico. Las mayores empresas hospitalarias han aumentado su cuota de mercado recurriendo tanto a la inauguración de nuevos centros como a la adquisición de los ya existentes.

Este proceso de concentración, como era de esperar, se ha visto afectado por la crisis financiera.

Evolución de la concentración en el sector hospitalario

Evolución de la concentración en el sector hospitalario

20MONDRAGON Health


El sistema con la crisis económica

Fuente: «The Crisis, Hospitals and Healthcare» HOPE – European Hospital and Healthcare Federation (Abril 2011)

Las principales medidas adoptadas en España se centran en los recursos humanos y la farmacia.

Estas medidas incluyen la reducción salarial, el aumento de las jubilaciones y la reducción de nuevas contrataciones.

Entre el 2010 – 2011, un paquete de nuevas medidas se han adoptado con el fin de reducir el gasto en 1.5€ billones.

La European Hospital Healthcare Federation cree que el balance entre el gasto público y privado en España no va a cambiar mucho en un futuro próximo.

En cuanto a los medicamentos se ha decidido fomentar la unidosis con el fin de rebajar el gasto farmacéutico.

La sanidad privada ha conseguido mantener su posición en la actual crisis.

21MONDRAGON Health


Modelos de negocio en el sector sanitario privado

1. Hospitales Privados Concertados con el Sector Público.

2. Hospitales Públicos en Régimen de Concesión Administrativa al Sector Privado.

3. Grupo Hospitalario Integrado con un Aseguradora.

4. Grupo Hospitalario Independiente.

5. Clínicas Independientes.

22MONDRAGON Health


Colaboración Público - Privada

La aparición de la ley 15/97 sobre “Habilitación de nuevas formas de gestión del Sistema Nacional de Salud” impulsó la implantación de criterios empresariales en la gestión de los centros sanitarios.

En la actualidad, los modelos de coordinación sanitaria público – privada en el ámbito hospitalario español se pueden dividir fundamentalmente en dos grupos:

a) De gestión privada: supone cambiar la fórmula de gestión de los centros sanitarios públicos para permitir la entrada en cierta parte de la gestión privada; se trata de hospitales que funcionan como entes de derecho público, pero que cuentan con personal laboral y no estatutario, y que disponen de servicios externalizados. Esta fórmula permite una mayor flexibilidad en la gestión sin la rigidez de las Administraciones públicas

b) De financiación privada: supone la privatización de parte o toda la propiedad de los centros sanitarios para que su gestión pase a manos privadas. Un esquema que va ganando terreno en España especialmente en la Comunidad Valenciana o Madrid. El denominado “modelo Alzira”, en el que toda la gestión hospitalaria, incluidos los servicios sanitarios, se encuentra en manos privadas, a cambio de lo cual la Administración paga un canon anual por habitante. El centro sanitario pasará a propiedad pública una vez finalizado el periodo de concesión.

23MONDRAGON Health


La externalización de los servicios sanitarios Definición:El Outsourcing es una herramienta de gestión que busca apoyo externo para aumentar la eficiencia en actividades que no representan el objeto principal de los sistemas sanitarios.

Valor añadido generado: la externalización aporta a las organizaciones sanitarias:- Reducción de costes- Disminución de procesos administrativos- Simplificación de la gestión- Mejora la calidad de los servicios- Aumenta satisfacción para los usuarios

Servicios ofertados:Centrales de EsterilizaciónHistorias ClínicasCentrales de Compras o Gestión de los AprovisionamientosLaboratorios de análisis clínicosBancos de sangreRadiodiagnóstico (total o parcialmente)HemodiálisisHospitalización domiciliariaOxigenoterapiaGestión integral de centros

24MONDRAGON Health


Evolución de la actividad de los hospitales concertados:

Fuente: Memoria de la actividad de hospitales concertados de Andalucía

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2005 2006 2007 2008 2009

INGRESOS INGRESOS MÉDICOS

20.000

40.000

60.000

80.000

2005 2006 2007 2008 2009

INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS TOTALES INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS CON HOSPITALIZACIÓN INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS AMBULATORIAS

Evolución de los INGRESOS en

hospitales concertados de

Andalucía

Evolución de los INGRESOS en


Andalucía

Evolución de las INTERVENCIONES en


Andalucía

Evolución de las INTERVENCIONES en


Andalucía

Se observa un descenso en el

volumen de ingresos

Se observa un descenso en el

volumen de ingresos

El número de intervenciones

permanece estable

El número de intervenciones

permanece estable

25MONDRAGON Health


Evolución de la actividad de los hospitales concertados:

Fuente: Memoria de la actividad de hospitales concertados de Andalucía

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

2005 2006 2007 2008 2009

ESTANCIAS TOTALES ESTANCIAS QUIRÚRGICASESTANCIAS MÉDICAS

0

10.000

20.000

30.000

40.000

2005 2006 2007 2008 2009

ESTANCIAS HOSPITAL DE DÍA

VISITAS HOSPITALIZACIÓN DOMICILIARIA

Descenso general en estancias, si bien aumenta

notablemente la actividad

ambulatoria

Descenso general en estancias, si bien aumenta

notablemente la actividad

ambulatoria

Evolución de las ESTANCIAS en


Andalucía

Evolución de las ESTANCIAS en


Andalucía

26MONDRAGON Health


Concertación con el sector privado – En Euskadi

Fuente: Gobierno Vasco (2011)

2009 2010Variación

2010 - 2009Araba 19.583.906 17.423.739 -11,03Bizkaia 86.194.000 81.353.000 -5,62Gipuzkoa 142.893.028 145.040.574 1,50TOTAL 248.672.943 243.819.323 -1,95

27MONDRAGON Health


Concertación en Euskadi

Fuente: Gobierno Vasco (2011)

ARABACent. Ambulatorios 4.673.561 26,82%Cent. Hospitalarios 3.919.035 22,49%Transporte Sanitario 7.731.983 44,38%Reintegro de Gastos 503.364 2,89%Otros Convenios 258.137 1,48%Prótesis en Centros Concertados 337.659 1,94%Total Concertado 17.423.739 100,00%

BIZKAIACent. Ambulatorios 18.824.000 23,14%Cent. Hospitalarios 23.573.000 28,98%Reintegro Gastos 1.527.000 1,88%Conc. Psiquiatría 9.432.000 11,59%Transp Sanitario 21.782.000 26,77%Otros Convenios 6.215.000 7,64%Total Concertado 81.353.000 100,00%

GIPUZKOACent. Ambulatorios 12.343.624 8,51%Cent. Hospitalarios 77.792.888 53,64%Centros Psiquiátricos 27.428.516 18,91%Transporte Sanitario 18.738.014 12,92%Convenios Diputación 6.533.433 4,50%Otros convenios 1.333.940 0,92%Reintegro de Gastos 870.159 0,60%Total Concertado 145.040.574 100,00%

28MONDRAGON Health


Sector Sanitario Privado en España

Fuente: Antares Consulting (2011) según estudio realizado al 40% del mercado estatal

El sector sanitario privado creció un 5% en 2009, un 10,5 en 2007 y

un 2,8 en 2010.

El Ebitda oscila entre el 11,8% en hospitales concertados con el sector público y el 4% en los

centros en régimen de concesión administrativa

El sector asistencial privado es bastante heterogéneo y está muy

atomizado.

29MONDRAGON Health


Futuro del Sector Privado

Fuente: Antares Consulting (2011) según estudio realizado al 40% del mercado estatal

EL FUTURO DEL SECTOR

1.) El sector seguirá creciendo tanto en nº de pacientes con seguro privado, como a través de hospitales en concesión.

2.) La actividad con mayor crecimiento se producirá en el área diagnóstica y ambulatoria.

3.) Se desarrollarán dos modelos: Las clínicas de alto standing y tecnología y las clínicas con marcado carácter monográfico (cardiología, oncología, sociosanitario).

El sector hospitalario público y privado sumó 40.691 millones de

euros en 2010, de los que el 14,7% correspondieron a los

centros privados.

3Nuevos Modelos de Atención

31MONDRAGON Health

Nuevos Modelos de Atención

La sostenibilidad del sistema sanitario peligra… el debate está servido!Desde los años 70, el gasto sanitario ha crecido mas rápidamente que el PIB en todos los países de la OCDE.

Fuente: OCDE en Antares Consulting (2010)

32MONDRAGON Health


Evolución del gasto sanitario público

Fuente: «La sostenibilidad del SNS: ¿ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?» – AT KEARNEY (2011)

Diferencia entre presupuestos y gastos sanitarios en el conjunto de España (‘000M€)

33MONDRAGON Health


Gasto Sanitario

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008España 7,2 7,2 7,3 8,2 8,2 8,3 8,4 8,4 9,0Suecia 8,2 9,0 9,3 9,4 9,2 9,2 9,1 9,1 9,4Reino Unido 7,0 7,3 7,6 7,8 8,0 8,3 8,5 8,4 8,7Francia 10,1 10,2 10,5 10,9 11,0 11,1 11,1 11,0 11,2Alemania 10,3 10,4 10,6 10,8 10,6 10,7 10,5 10,4 10,5Dinamarca 8,3 8,6 8,8 9,3 9,5 9,5 9,6 9,7Japón 7,7 7,9 8,0 8,1 8,0 8,2 8,1 8,1Canadá 8,8 9,3 9,6 9,8 9,8 9,9 10,0 10,1 10,4USA 13,4 14,1 14,8 15,3 15,4 15,4 15,5 15,7 16,0Fuente: OCDE Health Data 2010

Gasto Sanitario como % del PIB

Los datos estadísticos en España evidencian buenos índices de salud, pero dotación sanitaria y gasto sanitario inferior a los de los países europeos mas desarrollados.

34MONDRAGON Health


Deuda Sanitaria de las CCAA

35MONDRAGON Health


Deuda Sanitaria de las CCAA La sanidad en España está muy endeudada, sobrepasando dicha

deuda los 15.000 millones euros. Nunca se debió tanto.

Desde enero, las CCAA han aumentado alrededor de un 11% las deudas respecto a 2010. En tres años el volumen de facturas pendientes de cobro se ha duplicado, y los plazos medios de pago han sufrido un incremento superior al 60%.

Andalucía es la comunidad autónoma con un mayor nivel de deuda, 1.245 millones de euros, seguida de la Comunidad Valenciana y Madrid. Las comunidades con menor nivel de endeudamiento por suministro de medicamentos son Navarra y La Rioja.

La media en los plazos de pago de las Administraciones está en los 410 días, 20 más que el periodo medio con el que se cerró el ejercicio 2010. La Ley de Contratos del Sector Público establece en 50 días el máximo para el pago. Castilla y Léon, Andalucía y Valencia superan los 600 días.

36MONDRAGON Health


Control del despilfarro

Fuente: “HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible” PricewaterhouseCoopers (2010)

37MONDRAGON Health


Los 4 estadios de la sanidad global

Fuente: “HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible” PricewaterhouseCoopers (2010)

La globalización sanitaria ha evolucionado en oleadas, creando oportunidades y retos. Las etapas del cambio se definen como sigue:

38MONDRAGON Health


Necesitamos nuevos modelos

Fuente: Antares Consulting (2010)

39MONDRAGON Health


Claves de los nuevos modelos de atención

Implicar a los ciudadanos en la gestión de su propia salud.

Colaboración entre los distintos agentes implicados en la prestación de los

servicios sanitarios.

Responder de manera global a las necesidades de los pacientes.

Gestionar eficientemente los recursos disponibles para garantizar la

sostenibilidad del sistema sanitario.

Ganas de liderar el cambio por parte de los gestores sanitarios.

Adaptación al cambio por parte de los profesionales sanitarios.

Desarrollo de nuevos modelos a través de nuevos procesos que mejoren la

calidad asistencial.

Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en

salud.

40MONDRAGON Health


Innovación para el cambio

Fuente: IBM Institute for Business Value (2011)

41MONDRAGON Health


5 palancas de cambio para optimizar recursos

Fuente: «La sostenibilidad del SNS: ¿ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?» – AT KEARNEY (2011)

42MONDRAGON Health


CASO DE ÉXITO .- Modelo de Salud Holandés

1. Fórmula exitosa en términos de coste-efectividad.

2. Único país europeo consistentemente entre los 3 primeros del Índice de Evaluación de los Sistemas de Salud Europeos (EHCI).

3. Resultado de múltiples reformas orientadas a buscar el equilibrio entre el acceso universal a la salud y la competencia en el mercado de los aseguradores y proveedores.

4. Modelo de competencia regulada (managed competition) en el que el mercado es el asignador de recursos eficiente y el Estado asume un rol regulatorio.

43MONDRAGON Health



CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SISTEMA HOLANDÉS

Clara separación del rol asegurador y proveedor de prestaciones de salud.

Cotizaciones obligatorias para la salud.

Oferta múltiple, predominantemente privada a nivel de aseguramiento y provisión.

Eficientes mecanismos de información orientados al usuario para tomar decisiones informadas.

Participación de grupos consultivos y organizaciones de pacientes.

44MONDRAGON Health



ESTRUCTURA ANTES Y DESPUÉS DE LA REFORMA

Dividido en 3 segmentos de cobertura:

1.- Provisión de servicios sanitarios y atención para enfermedades de alto costo y baja frecuencia (AWBZ)

2.- Provisión de servicios sanitarios generales:

- Seguro Social de Salud (ZFW): obligatorio trabajadores hasta 32,600€/año y autónomos hasta 20,800€/año

- Seguros Privados Alternativos (PHI):

rentas superiores al caso anterior

3.- Seguros privados complementarios

- La reforma se centró en la provisión de servicios sanitarios generales creándose un híbrido llamado Seguro Sanitario Social Privado (ZVW): obligatorio, con penalización 130% de la prima correspondiente. Es un 6,5% de la renta percibida (hasta un max.30.015€) y la paga el empleador.

- Subsidios para individuos de baja renta y menores de 18 años.

- Permite elección de nivel de riesgo (solo el 7% de la población recurre a esto).

- Se permite ahorrar una cantidad máxima si no se utiliza el sistema sanitario.

ANTES DE LA REFORMA DESPUÉS DE LA REFORMA

45MONDRAGON Health



ANTES DE LA REFORMA DESPUÉS DE LA REFORMA

OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO HOLANDÉS

Existe un paquete básico de prestaciones que ahora se establece en función de los servicios que se desempeñan y no de los servicios cubiertos.

Cuanto mas eficiente es el proveedor de salud mas fácil será que la aseguradora reduzca la prima que paga por asegurado.

La ley holandesa especifica que es el gobierno quien regula el contenido y alcance del paquete básico de salud, incluyendo posibles copagos, exclusión de servicios, etc.

Las medicinas curativas son competencia regulada por el Estado y prestada por proveedores privados, y la preventiva esta centralizada en los prestadores de salud públicos municipales.

Existe un organismo de control para la provisión de servicios sanitarios (IGZ) desde 2003.

46MONDRAGON Health


¿Dónde nos estamos centrando para impulsar el cambio?

Gestión de Crónicos

Creación del Espacio Sociosanitario

47MONDRAGON Health


Modelos de gestión de crónicos

Actualmente existen varios modelos teóricos a nivel mundial sobre la gestión de crónicos.

En los últimos años se han identificado intervenciones concretas sobre cuya eficacia existe evidencia y que se han desarrollado en algunos sistemas de salud en el mundo.

Destacan los principales modelos de referencia internacionales (CCM, ICCC, Pirámide de Kaiser, Pirámide del King’s Fund) y algunos ejemplos de intervenciones con evidencia científica.

El principal modelo de referencia internacional en la atención a crónicos es el “Modelo de Atención a Crónicos” (The Chronic Care Model CCM) desarrollado por Ed Wagner y por colaboradores del MacColl Institute for Healthcare Innovation de Seattle, en EE.UU .

48MONDRAGON Health


Modelos de Gestión de Crónicos

Fuente: MacColl Institute

Chronic Care Model – Ed Wagner

Modelo de Atención Innovadora a Condiciones Crónicas (ICCC)

Fuente: OMS en “Estrategia para afrontar el reto de la Cronicidad en Euskadi” (2010)

Pirámide de Kaiser

Fuente: Kaiser Permanente en “Estrategia para afrontar el reto de la Cronicidad en Euskadi” (2010)

49MONDRAGON Health


El reto de la cronicidad en EuskadiLa Estrategia de Crónicos de Euskadi aspira a transformar el Sistema Sanitario Vasco para responder a las necesidades que genera el fenómeno de la cronicidad en cada uno de sus colectivos: pacientes crónicos y sus cuidadores, profesionales sanitarios, y ciudadanos en general.

50MONDRAGON Health


Saludnova – Concepto General

Análisis Local

Ubicuidad

Personas

mayores,

enfermos,

crónicos,

embarazadas,

deportistas,

profesiones

de riesgo,

personas que

requieren

atención

especial.

Profesionales

sanitarios,

entrenadores,

familiares…Tiempo Real

Personalización

51MONDRAGON Health


Soluciones de Saludnova – Sensores

52MONDRAGON Health


Saludnova – Móvil + Inteligencia

Signos biométricos Cuestionarios

Inteligencia

Alarma

53MONDRAGON Health


Saludnova – Aplicación Web

54MONDRAGON Health


Saludnova – Aplicación Web

55MONDRAGON Health


Saludnova – Careline

CarelinePr@ CarelineH@me

4Creación del Espacio Sociosanitario

57MONDRAGON Health


El «espacio» sociosanitario HOY

Separación de las redes social y sanitaria

Limitación en la cartera de servicios y disparidad entre CCAA

Rigidez de las redes de provisión de recursos

Dificultades para el trabajo interdisciplinar

Gestión tradicional del paciente crónico

Sistemas de información diferentes entre lo sanitario y lo social

Alta burocratización y falta de orientación al usuario

Ausencia de un modelo de integración de los cuidados

Falta de orientación en los flujos de financiación

Fuente: «Claves para la construcción del espacio sociosanitario en España» Antares Consulting 2010

58MONDRAGON Health


El «espacio» sociosanitario HOY Si bien es cierto que formalmente no se ha avanzado en la

consolidación de un espacio sociosanitario real y completo, cada vez son más frecuentes las manifestaciones que reconocen la necesidad de hacerlo desde los poderes públicos. Ello se ve corroborado por diversas iniciativas y experiencias:

La primera Conferencia interterritorial de consejeros de Sanidad y de Política Social, acordó la elaboración de un Libro Blanco de la Atención Sociosanitaria en el año 2010. Bien es cierto que aun no se ha plasmado.

Experiencias de coordinación sociosanitaria en distintas CC.AA. Algunas incluyen el uso de Sistemas de Información compartidos, por ejemplo, para las valoraciones de las situaciones de dependencia en las que intervienen equipos del sistema de salud.

Un ejemplo de coordinación sociosanitaria se está desarrollando en 5 municipios de Gipuzkoa.

59MONDRAGON Health


Evolución de los operadores Las grandes empresas están en plena operación de fusiones y

adquisiciones para poder posicionarse como proveedores de tamaño en todo el mercado español.

El número de plazas residenciales en España ha aumentado un 25% en los últimos 6 años y a finales de 2009 ya superaba las 320.000. De ellas, casi 3 de cada 4 son de titularidad y gestión privada, lo que representa casi un 75%. El índice de cobertura (relación entre plazas en residencias y personas mayores de 65 años) recomendado por la OMS es de 5% y España se sitúa en 4,1% por lo que, aparentemente, hay demanda a satisfacer.

Existen 5.321 centros residenciales, 3.909 privados y 1.412 públicos, que tienen un promedio de 58,28 plazas.

Evolución de la facturación de

operadores de centros residenciales

Evolución de la facturación de

operadores de centros residenciales

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Evolución de los operadores Las 10 empresas que constituyen AESTE, los grandes operadores privados

mercantiles, ofrecen 42.500 camas, que representa un 25% de las plazas privadas y un 15% del conjunto de plazas residenciales, lo que supone un 40% del valor económico del mercado. Facturan cerca de 1.000 millones de €, agrupan más de 348 residencias, además de 5.344 plazas en centros de día, 191.634 usuarios de Ayuda a Domicilio, 34.833 de Teleasistencia y 88.057 de otros servicios. (Fuente: www.asociacion-aeste.es)

Los 30 primeros operadores por número de camas disponen de 61.033 plazas (18% del parque geriátrico actual) residenciales operativas. Tienen 66 nuevas aperturas previstas, que aportarán 12.344 nuevas camas (cifra que incluye los proyectos anunciados en pasados ejercicios y cuyo desarrollo se encuentra en la actualidad paralizado). (Fuente: Sanimarket)

Distribución de centros y número de plazas:

Fuente: Imserso

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Financiación Según el informe "Análisis de los costes sanitarios en centros residenciales

privados para personas mayores“ de la Fundación Edad & Vida, el coste del personal sanitario asumido por los centros residenciales asciende de media a 8,92 €/estancia/día.

Fuente: Fundación Edad y Vida

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Financiación

El coste total sin IVA de una plaza en un centro residencial privado de atención a personas mayores dependientes, se sitúa, como media, en 70,89 €/estancia/día en el año 2010. (Incluye, además de los costes de gestión (operativo y de personal), el coste de la inversión, gastos financieros, gastos excepcionales, dotaciones para amortizaciones y provisiones (incluidos en otros costes) y el beneficio industrial, a efectos de fijación de la tarifa concertada).

Las conclusiones del estudio son claras: “la compensación del coste de personal de atención sanitaria, asumido por los centros privados, supondría un aumento de la tarifa concertada del 18% (8,92€sobre 49,50 €), si tomamos como referencia el dato de 2009 del IMSERSO.(…) . Más allá de la inclusión de un Módulo Sanitario, las Administraciones Públicas deberían replantearse las tarifas vigentes y adecuarlas a los servicios que se prestan y a la calidad de los mismos, ya que actualmente el coste medio total estimado en 70,89 €/estancia/día (sin IVA) no queda cubierto por las tarifas concertadas con la Administración en la mayor parte de Comunidades Autónomas”.


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Financiación El porcentaje de plazas residenciales según sean públicas o privadas, año 2010 se distribuye

entre el 72% privado y el 28% público. 234.866 plazas privadas y 90.069 plazas públicas. (Fuente: www.portalmayores.es)

Según la FED (Federación empresarial de atención a la dependencia), las plazas sin ocupar asociadas a esta entidad alcanzan las 42.557 sobre una oferta total de 252.463. (EL 20%). En un momento de recortes presupuestarios, no parece probable que esta tendencia cambie.

DEMANDA PRIVADASigue sin aflorar la demanda privada y no se ha producido el incremento de demanda en prestación de servicios que hacía prever el desarrollo de la LAPAD. El cliente privado es cada vez más marginal. Los datos a 1 de febrero del SSAD de los años 2009-2011, muestran como no se invierte la tendencia a la presencia dominante de prestaciones económicas frente a la prestación de servicios:


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¿Por qué la necesidad de un nuevo espacio?


Cambio a un patrón epidemiológico de cronicidad

De la enfermedad a la pluripatología

De la enfermedad a la asociación de pluripatología y dependencia

CAMBIA EL PERFIL DEL USUARIO DE LA

SANIDAD

El cambio demográfico incrementa la prevalencia de la dependencia

INCREMENTA EL VOLUMEN DE

PERSONAS CON DEPENDENCIA

LA ATENCIÓN ACTUAL NO SE ADECUA A LA

DEMANDA

Rigidez de los recursos, que no están adaptados a las personas

Cambio en el perfil de los utilizadores de servicios

Escaso desarrollo de servicios para atención a crónicos, de edad y pluripatológicos

El incremento de costes se deriva del reconocimiento de derechos para la atención a la dependencia

SE RECONOCEN NUEVOS DERECHOS

SOCIALES

Desaparece el cuidador informal tradicionalCAMBIA EL PERFIL DEL CUIDADOR INFORMAL

CAMBIOS EN EL PERFIL DE LA

DEMANDA

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Cambia el perfil del usuario de la sanidad


SANIDAD




La mitad del planeta vive con una enfermedad crónica: todas estas enfermedades representan el mayor desafío sanitario en los países desarrollados. Así, las enfermedades no transmisibles y desórdenes mentales suponen ya el 59% de la mortalidad total y un 46% de todas las enfermedades en 2000. Esta cifra ascenderá al 60% en 2020.

España: 15 millones de personas con enfermedad crónica: en España la condición crónica está presente en numerosos grupos de población que padecen diabetes, enfermedades reumáticas, cardiovasculares, pulmonares, incontinencia y muchas otras asociadas a los sectores más adultos de la sociedad. Según los datos de la administración, el 39% de la población padece alguna enfermedad crónica, esto es, más de 15 millones de personas y representan más de un 70% del gasto público sanitario.

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Cambia el perfil del usuario de la sanidad


SANIDAD




En Euskadi 8 de cada 10 intervenciones realizadas por Osakidetza están relacionadas con las enfermedades crónicas.

Los pacientes crónicos vascos absorben 77 de cada 100€ de gasto sanitario.

De los mayores de 65 años en Euskadi, el 39% tienen una enfermedad crónica, el 29% tiene dos, casi el 9% tiene tres o mas y solo un 23% no tiene ninguna.

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Prevalencia de la dependencia

Fuente: SAAD-IMSERSO, Servicio de Estadísticas de la Subdirección General Adjunta de Valoración, Calidad y Evaluación

El cambio demográfico incrementa la prevalencia de la dependencia

INCREMENTA EL VOLUMEN DE

PERSONAS CON DEPENDENCIA

DICTÁMENES GRADO III Nivel 2

GRADO III Nivel 1

GRADO II Nivel 2

GRADO II Nivel 1

GRADO I Nivel 2

GRADO I Nivel 1

SIN GRADO

TOTAL ESTADO 1.467.725 212.715 279.568 185.935 251.572 152.742 193.331 191.862

DICTÁMENES GRADO III Nivel 2

GRADO III Nivel 1

GRADO II Nivel 2

GRADO II Nivel 1

GRADO I Nivel 2

GRADO I Nivel 1

SIN GRADO

TOTAL ESTADO 100% 14,5% 19,0% 12,7% 17,1% 10,4% 13,2% 13,1%

Según el informe del Observatorio Estatal para la Dependencia publicado en diciembre del 2010, el gasto total que ha generado la aplicación de la Ley en el año 2010 ha sido de más de 5,5millones de euros y el incremento absoluto del mismo con respecto al 2009 de más de 1,6millones de euros.

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La atención actual

LA ATENCIÓN ACTUAL NO SE ADECUA A LA

DEMANDA

Escaso desarrollo de servicios para atención a crónicos, de edad y pluripatológicos

Cambio en el perfil de los utilizadores de servicios

Rigidez de los recursos, que no están adaptados a las personas

Soy crónicaSoy dependiente

¿Dónde y quién me da una solución a mis problemas?

Tengo el médico de cabecera, los especialistas, mucha medicación y revisiones periódicas…

Necesito ayuda en casa para cocinar, no me atrevo a pasear sola, tal vez necesite ir a una residencia…

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Reconocimiento de nuevos derechosEl incremento de costes se deriva del reconocimiento de derechos para la atención a la dependencia

SE RECONOCEN NUEVOS DERECHOS

SOCIALES

Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de dependencia, comúnmente conocida como "Ley de Dependencia«.

Reconoce a los ciudadanos en situación de dependencia un derecho universal y subjetivo que se traduce en la concesión de una serie de prestaciones (en servicios o económicas) destinadas a ayudar y mejorar la calidad de vida de las personas dependientes.

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La figura del cuidador informal en peligro

Desaparece el cuidador informal tradicionalCAMBIA EL PERFIL DEL CUIDADOR INFORMAL

El perfil del cuidador informal actual es:

Mujer mayor de 50 años Hija cuidadora de su madre

Cuidar le afecta física, económicay emocionalmente

Aprendió a cuidar por intuición y observando a las profesionales

Estudios primarios Dedicación permanente al cuidado

Cuida por razones morales,con abnegación

Piensa que su labor no estáreconocida socialmente

Casada con hijos Sin ocupación laboral remunerada

No recibe ninguna ayuda Piensa que hacen falta más ayudas

La incorporación de la mujer al mercado laboral y el incremento de las familias monoparentales está haciendo que cada vez sea menor el número de cuidadores informales dispuestos a cuidar de sus dependientes.

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Modelo Sociosanitario Ideal Ventanilla única como puerta de entrada a todos los servicios Coordinación «real» entre ambas áreas de atención o creación de una

nueva figura única Trabajo en equipos multidisciplinares a través de la figura del gestor

de casos Orientación al usuario buscando los recursos para cubrir sus

necesidades


Servicios sanitarios Servicios sociales

Sistema de saludPacientes crónicosno dependientes

Espaciosociosanitario

Necesidad Sociosanitaria

Sistema de servicios sociales

Dependencia sin pluripatología

ni enfermedad

5Tendencias Previsibles

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Tendencias Previsibles

Tendencias en los Servicios SANITARIOS

El momento económico y la elevada deuda sanitaria de las CCAA van a lastrar a corto plazo la concertación sanitaria.

Es previsible un fortalecimiento del sector de seguros de salud. Se trata sin embargo de un cliente que tradicionalmente no paga tarifas elevadas y busca estancias reducidas.

Se potenciarán y contratarán nuevos modelos de atención que tenderán a buscar estancias más reducidas o la atención de los pacientes en sus entornos, especialmente en cuanto a los pacientes con patologías crónicas se refiere (telemedicina, programas específicos, hospitalización a domicilio, hospital de día…)

A medio plazo es previsible un fortalecimiento de la colaboración público-privada, si bien antes los operadores deben sus estructuras para ser competitivos en un mercado cada vez más exigente, con tarifas muy ajustadas y cada vez más demandante.

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Tendencias Previsibles

Tendencias en los Servicios SOCIOSANITARIOS El momento económico hace previsible que persista la sub-financiación de las plazas

concertadas, teniendo esto una clara repercusión en las posibilidades de crecimiento, modernización y estructuración del sector.

Las dificultades económicas hacen imprescindible ampliar horizontes, consiguiendo nuevos clientes y ofreciendo servicios nuevos. Para ello, se plantean dos opciones:

Ofrecer nuevos servicios que impulsen la captación de nuevos clientes, especialmente privados.

Ofrecer servicios especializados a nuevos colectivos de personas con dependencia.

Las Administraciones continuarán con exigencias de acreditación, lo que contribuirá a la estructuración y al incremento de calidad del sector. Ello aumentará la necesidad de impulsar estructuras de soporte fuertes, (compras conjuntas de servicios, etc).

En las CCAA, el debate sobre la necesidad de apostar por un modelo sociosanitario está abierto. Sin embargo, si se hacen pasos para su implantación, el sector social corre el riesgo de quedar en segundo plano. La reconversión de recursos sanitarios de alto coste, va a primar y éstos están en manos de proveedores del sistema de salud. La falta de estructuración del sector social frente al sanitario, no contribuirá a modificar esta tendencia.

6Conclusiones

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Conclusiones

Conclusiones

Hace falta un cambio.

Necesidad de implicar a todos los agentes en la búsqueda de

nuevos modelos que hagan que el sistema sea sostenible.

Los usuarios necesitan un servicio global (cura + cuidado).

Pensar en términos de eficiencia.

Buscar proactivamente la colaboración público-privado, no

solo vía concertación sino a través de otros modelos.

Estar abiertos a estudiar y/o aplicar casos de éxito de otros

países.

Punto clave del cambio: la aplicación de las TIC’s.

www.mondragoncorporation.com [email protected]

modelos de atención actuales y futuros en un escenario sociosanitario

Health & Medicine