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Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
Modelo para la estandarización y Administración De
Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza
S.A., Basado en la metodología Lean Construction
Autor
Nataly López Puentes
Jenny Paola Rodríguez Arévalo
Tutor
Iván Diego López Aguilar
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería
Facultad de Ingeniería
Bogotá, Colombia
marzo de 2020
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
CONTENIDO
RESUMEN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7
PALABRAS CLAVE ------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
INTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1. CONTEXTO DEL PROYECTO ----------------------------------------------------------------------------- 9
1.1 Problema ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9
1.1.1 Descripción del Problema ------------------------------------------------------------------------------ 9
1.1.2 Árbol de problemas ------------------------------------------------------------------------------------ 10
1.2 Alcance ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12
1.3 Justificación ------------------------------------------------------------------------------------------------ 13
1.4 Diagnostico ------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.5 Pronóstico -------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
1.6 Control al Pronóstico ------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.7 Localización del proyecto ------------------------------------------------------------------------------- 26
2. ANÁLISIS DE MERCADO --------------------------------------------------------------------------------- 27
2.1 Definición del producto. --------------------------------------------------------------------------------- 27
2.2 Ciclo de vida del producto ------------------------------------------------------------------------------ 28
2.3 Distribución geográfica del mercado de consumo. ----------------------------------------------- 28
2.4 Análisis de la demanda. --------------------------------------------------------------------------------- 28
2.5 Análisis de participación en proyectos --------------------------------------------------------------- 28
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2.6 PROYECCIÓN de la demanda ------------------------------------------------------------------------ 30
2.7 Análisis de la oferta -------------------------------------------------------------------------------------- 32
2.8 Encuestas -------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
2.9 Análisis de resultados------------------------------------------------------------------------------------ 38
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO --------------------------------------------------------------------- 39
3.1 Política Integral Construalmanza ---------------------------------------------------------------------- 39
3.1.1 Política Integral del proyecto ------------------------------------------------------------------------ 39
3.2 OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 40
3.2.1 Objetivo General --------------------------------------------------------------------------------------- 40
3.2.2 Objetivos específicos --------------------------------------------------------------------------------- 40
3.3 FASES DEL PROYECTO ------------------------------------------------------------------------------- 40
4. INGENIERÍA DEL PROYECTO -------------------------------------------------------------------------- 42
4.1 MODELO DE ESTANDARIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
CONSUMIBLES ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
4.2 Lista de chequeo ------------------------------------------------------------------------------------------ 47
4.3 Cronograma del proyecto. ------------------------------------------------------------------------------ 47
4.4 Identificación de riesgos. -------------------------------------------------------------------------------- 48
4.4.1 Estructura de desglose de identificación de Riesgos. ----------------------------------------- 48
4.4.2 Calificación del riesgo. -------------------------------------------------------------------------------- 50
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ---------------------------------------------------------------------------- 52
5.1 Normatividad ----------------------------------------------------------------------------------------------- 52
5.2 Organigrama. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 53
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
5.3 Identificación de involucrados. ------------------------------------------------------------------------- 53
5.4 Administración de los interesados. ------------------------------------------------------------------- 55
5.5 Gestión de interesados. --------------------------------------------------------------------------------- 57
5.6 Roles y responsabilidades. ----------------------------------------------------------------------------- 59
5.7 Matriz de asignación de responsabilidades. -------------------------------------------------------- 60
5.8 Estrategia de comunicación. --------------------------------------------------------------------------- 62
5.8.1 Matriz de comunicaciones. -------------------------------------------------------------------------- 62
5.8.2 Gestión de comunicaciones. ------------------------------------------------------------------------ 64
6. ESTUDIO FINANCIERO ----------------------------------------------------------------------------------- 68
6.1 Presupuesto. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 68
6.2 Programación de costos. -------------------------------------------------------------------------------- 77
6.3 Análisis de costos. ---------------------------------------------------------------------------------------- 78
6.4 Flujo de efectivo neto. ----------------------------------------------------------------------------------- 79
6.4.1 Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo sin préstamo a 5 meses ----------------- 80
6.3.2. Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo a 4 meses ------------- 81
6.3.3. Flujo de efectivo para la implementación del modelo sin crédito con anualidad. ---- 84
6.3.4. Flujo de efectivo para la implementación del modelo con crédito con anualidad. --- 87
7. CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- 90
8. BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 90
9. ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92
9.1 Experiencia empresarial --------------------------------------------------------------------------------- 92
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9.2 Cotización insumo Epóxico ----------------------------------------------------------------------------- 97
9.3 Cotización insumo puntas ---------------------------------------------------------------------------------- 98
9.4 Cronograma del proyecto. ---------------------------------------------------------------------------------- 99
9.5 Lista De Chequeo -------------------------------------------------------------------------------------------- 103
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen N°1: Esquema árbol de problemas. ..............................................................................11
Imagen N°2, Control y perdida Cemento 2015, .........................................................................14
Imagen N°3, Control y perdida Cemento 2015, .........................................................................14
Imagen N°4, Control y aumento Epóxico 2016 ..........................................................................15
Imagen N°5, Control y Puntas Demoledoras 2017 ....................................................................16
Imagen N°6, Control alambre 2018 ...........................................................................................17
Imagen N°7, Control mes a mes perdida de alambre 2018 .......................................................17
Imagen N°8, Proyección perdidas de cemento al año 2022 ......................................................19
Imagen N°9, Proyección perdidas de Epóxico al año 2022 .......................................................21
Imagen N°10, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022 ..................................23
Imagen N°11, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022, .................................24
Imagen N°12, Estructura analítica .............................................................................................26
Imagen N°13, Mapa de Ubicación Construalmanza S.A. Fuente: Google Maps (2020) ............26
Imagen N°14, Tendencia de proyectos, ....................................................................................29
Imagen N°15, Proyectos reales y línea de tendencia ................................................................31
Imagen N°16, Proyección de demanda .....................................................................................32
Imagen N°17, Grafica general encuesta N°1. ............................................................................35
Imagen N°18, Fuentes de Perdidas más importantes ...............................................................37
Imagen N°19, Fases del proyecto .............................................................................................41
Imagen N°20, Estructura de identificación de riesgos ...............................................................48
Imagen N°21, Organigrama del proyecto ..................................................................................53
Imagen N°22, Análisis matriz Poder-Interés ..............................................................................55
Imagen N°23, Flujo de efectivo neto para los próximos 5 meses sin préstamo .........................81
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1, Proyección perdidas de cemento al año 2022 .........................................................18
Tabla N°2, Proyectos con uso de Epóxico ................................................................................20
Tabla N°3, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022 ..........................................................20
Tabla N°4, Proyección pérdidas de Epóxico al año 2022 ..........................................................22
Tabla N°5, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022 ..........................................................22
Tabla N°6, Proyección pérdidas de alambre al año 2022 ..........................................................24
Tabla N°7, Calcula pronostico Método mínimos cuadrados ......................................................30
Tabla N°8, Proyectos reales y línea de tendencia .....................................................................31
Tabla N°9: Encuesta N°1 ..........................................................................................................34
Tabla N°10, Resultados encuesta N°1 ......................................................................................35
Tabla N°11, Encuesta N°2 ........................................................................................................36
Tabla N°12, Estructura de identificación de riesgos ..................................................................49
Tabla N°13, Calificación de riesgos...........................................................................................52
Tabla N°14, Identificación de Interesados .................................................................................54
Tabla N°15, Tabla análisis matriz poder-interés ........................................................................56
Tabla N°16, Identificación de Interesados .................................................................................58
Tabla N°17, Cargos y responsabilidades ..................................................................................60
Tabla N°18, Matriz asignación de responsabilidades ................................................................62
Tabla N°19, Matriz de comunicaciones .....................................................................................64
Tabla N°20, Matriz gestión de comunicaciones .........................................................................67
Tabla N°21, Presupuesto recursos............................................................................................68
Tabla N°22, Presupuesto para la gestión y desarrollo del proyecto, elaboración propia. ...........77
Tabla N°23, Presupuesto total del proyecto con reserva de gestión..........................................77
Tabla N°24, Programación de costos ........................................................................................78
Tabla N°25, Valor Futuro de costos ..........................................................................................78
Tabla N°26, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo, 5 meses con capital propio ..........80
Tabla N°27, Inversión inicial para el desarrollo del modelo .......................................................82
Tabla N°28, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial ..........................82
Tabla N°29, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo con mensualidad ....83
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Tabla N°30, Inversión inicial para la implementación del modelo incluyendo el costo de
desarrollo del mismo .................................................................................................................84
Tabla N°31, Tabla de ingresos por ahorro anual .......................................................................85
Tabla N°32, Flujo de efectivo proyecto sin préstamo con anualidad..........................................86
Tabla N°33, Inversión inicial para la implementación del modelo incluyendo el costo de
desarrollo del mismo .................................................................................................................87
Tabla N°34, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial ..........................88
Tabla N°35, Flujo de efectivo proyecto con préstamo con anualidad ........................................89
RESUMEN
Este trabajo presenta el modelo para la estandarización y administración de materiales
consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A.”, desde el
inicio hasta su finalización, basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION.
Modelo que mediante el empleo de técnicas sencillas de control (Last Planner) hace que el
proceso constructivo sea más productivo con el fin de obtener un producto de calidad y
cumplimiento mostrando los posibles resultados positivos en el alcance, tiempo y costo de los
proyectos de grandes superficies, siendo esta la actividad principal de la empresa.
Una vez identificados los insumos consumibles con mayor perdida en los proyectos de grandes
superficies dentro de la empresa y aplicando una de las premisas más importantes de Lean
Construction la cual pretende determinar las pequeñas mejoras en los procesos que se pueden
obtener rápidamente, logrando resultados visibles a corto plazo y contando con la participación
efectiva de los clientes y usuarios finales durante el proceso de diseño, se planteará el modelo
para la estandarización y administración de materiales consumibles.
Por medio de la metodología Scrum se priorizarán los requisitos del cliente, se hará control del
proyecto, se potencializará el equipo humano y por último se hará una sistematización de la
información con el fin de obtener el mejor resultado posible y que corresponda con los intereses
de aquellos que realmente se beneficiarán del proceso.
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PALABRAS CLAVE
LEAN CONSTRUCTION, Last Planner, Materiales Consumibles, desperdicios, administración y
control.
INTRODUCCIÓN
La actividad de la construcción es uno de los pilares en los que se sostiene la economía nacional,
por esto que para que una empresa sea competitiva debe tener clara su estrategia empresarial
que viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, utilizar de
manera eficiente y sostenible los recursos limitados de los que dispone (mano de obra, materiales
consumibles y capital), y debe procurar mantener la porción de mercado necesaria para que se
genere el flujo de ingresos suficientes que le permita cubrir los gastos y obtener utilidades.
En los proyectos ejecutados en la empresa Construamanza se ha identificado una variedad de
desperdicios y pérdidas en los materiales consumibles de obra, debido a que cada proyecto se
realiza en condiciones particulares de ubicación, tiempo, presupuesto, condiciones técnicas y
administrativas que dependen de cada uno de los proyectos.
Las pérdidas ocasionan sobrecostos de aproximadamente un tres por ciento (3%) del valor del
proyecto y un tiempo de ejecución mayor de 30 a 45 días, que llevan al incumplimiento de los
plazos establecidos y a la disminución de las utilidades, esto es debido a la carencia o
insuficiencia de un modelo para la estandarización de materiales consumibles en el ámbito
operativo que administre las tareas, el talento humano y los recursos utilizados en cada edificio,
que pueda aplicarse metódica y rápidamente en varios proyectos y permita que la organización
realice procesos permanentes de capacitación para la mejora continua y el trabajo más eficiente.
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Para lograr esto, se presenta el modelo para la estandarización y administración de materiales
consumibles dentro de la empresa. El documento hace referencia a la identificación del problema
dentro de la empresa, la evaluación del cumplimiento de las necesidades y la implementación de
la propuesta y mecanismo de aseguramiento de calidad.
1. CONTEXTO DEL PROYECTO
1.1 Problema
1.1.1 Descripción del Problema
Construalmanza S.A es una empresa dedicada a la construcción de la estructura en concreto de
edificaciones de grandes superficies a nivel nacional, está ubicada en la ciudad de Bogotá y tiene
en promedio 200 empleados en la parte administrativa, además tiene un grupo selecto de 10
clientes entre los que se encuentra Constructora Parque Central, Constructora Colpatria, Amarillo
S.A.S, Terranum entre otros.
En las actividades de estructura para la construcción de edificios se presentan continuamente
dentro de los proyectos pérdidas en la utilización de materiales consumibles por excesos de
inventarios, defectos, rechazos y falta de control en su consumo, que generan sobre costos
importantes, presumiblemente por deficiencia en los sistemas de gestión utilizados. Se considera
que un proyecto es exitoso si se ejecuta dentro del presupuesto calculado inicialmente, con las
ganancias estimadas, obteniendo la satisfacción plena del cliente.
La práctica ha demostrado que la base para asegurar estos lineamientos radica en la buena
administración del proyecto desde su concepción inicial hasta su construcción y posterior
finalización. De lo anterior y teniendo en cuenta que la empresa ha venido detectando algunas
falencias durante los últimos 5 años en la ejecución de los proyectos de grandes superficies,
debido a que finalizando la ejecución de los proyectos los profesionales se quejan al no contar
con materiales consumibles para finalizarla, teniendo en cuenta que la cantidad máxima a
consumir en el proyecto debe ser igual o menor a la cantidad presupuestada, al comienzo de
cada proyecto se hace el envío de un porcentaje inicial de estos materiales y quincenalmente
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según requisición de cada obra se envía lo solicitado por el director para la ejecución del
proyecto, de igual forma para el cierre de año y ciclo final de los proyectos se ha evidenciado un
incremento considerable en los materiales consumibles, pérdidas de materiales y aumento en el
consumo de estos que afectan directamente la utilidad de la empresa.
De acuerdo a lo anterior nace la gran necesidad de aumentar el nivel de administración que
permita controlar el proceso de compra y consumo de estos materiales para reducir desperdicios
y disminuir las pérdidas en la productividad del proyecto, buscando evitar que se incumpla con
el presupuesto inicial establecido y se disminuyan las utilidades de la empresa.
1.1.2 Árbol de problemas
El problema central que representa el árbol de problemas es la deficiencia en la gestión de control
de los materiales consumibles al realizar las actividades cotidianas en los proyectos que ejecuta
la empresa Contrualmanza S.A., este árbol nos permite definir objetivos claros y prácticos, así
como también el planteamiento de la estrategia para poder cumplirlos, de igual manera
contribuye a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de la alternativa de solución.
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Imagen N°1: Esquema árbol de problemas.
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
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La imagen 1 muestra la falta de administración de materiales consumibles dentro de la
constructora, generando efectos directos como desperdicio de materiales y la falta de un
adecuado modelo de control; estos a su vez tienen unos efectos indirectos como el no contar con
un registro de todos los movimientos de los materiales y sobrecostos en los proyectos.
Es por esto que se hace necesario ejecutar un modelo para la estandarización y administración
de materiales consumibles en la etapa de construcción de estructuras en concreto, con el fin de
evitar pérdidas de estos las cuales incrementen el presupuesto inicial de cada uno de los
proyectos.
Como solución a este problema se desarrolla modelo para la estandarización y administración
de materiales consumibles basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION que intenta
reducir pérdidas y sobre todo la variabilidad en los procesos, buscando permanentes aumentos
en el valor de los mismos, mediante la optimización de la utilización de recursos, tiempos y
costos. Para la implementación de un modelo operativo de gestión basado en alguna de estas
metodologías, es necesario identificar los componentes administrativos que permitan
estandarizar el control de consumo de este tipo de materiales requeridos para la construcción de
la etapa de estructura en un edificio, hacer los ajustes a la organización y lograr que los procesos
se hagan cada día con mayor eficiencia por parte de la empresa.
1.2 Alcance
El proyecto se basa en las buenas prácticas de la metodología LEAN CONSTRUCTION para
plantear la mejor opción de control en la administración de materiales consumibles en la etapa
de construcción de estructuras en concreto dentro de la constructora CONSTRUALMANZA S.A.,
con el fin de evitar pérdidas de los mismos las cuales disminuyen la utilidad de cada uno de los
proyectos.
Esta fuera del alcance la implementación de la metodología propuesta para la ejecución de los
proyectos constructivos en CONSTRUALMANZA S.A.
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1.3 Justificación
Las constantes pérdidas en materiales, insumos y utilidad de los proyectos ejecutados en la
empresa de construcción Construalmanza S.A., están asociados a la falta de uso de una
metodología en Gerencia de proyectos. Actualmente la compañía maneja un proceso simple y
sencillo que forman procesos tradicionales para el desarrollo de sus proyectos, sin embargo, es
necesario pasar de lo convencional a lo sobresaliente y esto depende de adquirir, consolidar y
adoptar las mejores prácticas de la metodología LEAN CONSTRUCTION, para así tener éxito
efectivo en los proyectos que se ejecuten en la empresa.
1.4 Diagnostico
Dado que este proyecto está dirigido especialmente a la empresa CONSTRUALMANZA S.A., en
la ciudad de Bogotá y para sus departamentos internos, con el fin de implementar un modelo
para la buena administración de los materiales consumibles en la construcción de estructuras en
concreto para grandes superficies, se decide mostrar el comportamiento de dicho mercado desde
el año 2015 en adelante.
En el año 2015 se pudo evidenciar que ingresaron a la bodega principal de la constructora
en promedio 100 toneladas de cemento, usados para resanes, purga y nivelación de placas,
por la humedad y falta de rotación en los proyectos ejecutados en ese año se hizo un ajuste
del 10% del material, generando pérdidas de $7.800.000, costo que afecto directamente la
utilidad de ese año.
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Imagen N°2, Control y perdida Cemento 2015,
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Evidenciando el porcentaje de pérdidas de cemento, se logró determinar la cantidad por
perdida de humedad y por falta de rotación mes a mes, arrojando la siguiente información:
Imagen N°3, Control y perdida Cemento 2015,
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia
ENTRADAS90%
POR HUMEDAD4%
POR ROTACION6%
BULTOS DE CEMENTO
ene feb mar abril mayo junio julio ago sept oct nov dic
Por Humedad 10 12 19 24 10 15 13 18 12 8 9 10
Por Rotacion 20 20 25 20 16 24 22 16 15 18 19 25
0
5
10
15
20
25
30
Can
tid
ad d
e B
ult
os
Bultos de Cemento
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En el año 2016 se inició el proyecto llamado AMÉRICA CENTRO DE NEGOCIOS TORRE 1,
proyecto que requirió el uso de material EPÓXICO para anclajes en la construcción de los
sótanos, en este proyecto se evidencio un aumento de este material de un 20% ($81.250.000)
por encima de lo presupuestado, lo cual corresponde a 6500 tubos ($406.250.000), al cierre
del proyecto la cantidad de tubos consumidos fue de 7800 tubos ($487.500.000), costo que
ha sido asumida por la empresa.
Imagen N°4, Control y aumento Epóxico 2016
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
En el año 2017 se tenía presupuestado para la demolición de estructuras en concreto
existentes, descabece de pilotes y demolición de pantallas perimetrales en el proyecto
CENTRO COMERCIAL MIRAFLORES, el equivalente a 0.25 puntas/m³ para compresor
demoledor de 90 Lbs y un total de 0.4 puntas/ m³ para compresor demoledor de 60 Lbs por
presupuesto inicial, sin embargo en el último control de costos del proyecto se evidencio que
el rendimiento total para el compresor demoledor de 90 Lbs fue de 0.38 puntas/m³ teniendo
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
350000000
400000000
450000000
500000000
Inicial Aumento Total
UNIDADES 6500 1300 7800
Total $406,250,000 $81,250,000 $487,500,000
Inicial; 6500Aumento; 1300 Total; 7800
Inicial; $406,250,000
Aumento; $81,250,000
Total; $487,500,000
EPÓXICO
UNIDADES Total
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un incremento total del 52% en su rendimiento y para el compresor demoledor de 60 Lbs fue
de 0.52 puntas/m³ teniendo un incremento total del 48%.
Imagen N°5, Control y Puntas Demoledoras 2017
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Para el año 2018 en el balance y cierre de año del almacén principal de CONSTRUALMANZA
S.A., se evidencio un sobrecosto de $56.250.000 correspondientes al 5% de desperdicio del
alambre y $11.250.000 correspondiente al 1% de pérdidas, teniendo una compra anual de
300 toneladas de alambre.
COMPRESOR 90 COMPRESOR 60
PRESUPUESTADO 0.25 0.4
REAL 0.38 0.52
0.25
0.40.38
0.52
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
REN
DIM
IEN
TO
Puntas Demoledoras
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Imagen N°6, Control alambre 2018
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Evidenciando el porcentaje de pérdidas de alambre, se logró determinar la cantidad por
desperdicio y por pérdida mes a mes, arrojando la siguiente información:
Imagen N°7, Control mes a mes perdida de alambre 2018
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
ENTRADAS93%
DESPERDICIO5%
PERDIDA2%
ALAMBRE
ene feb mar abril mayo junio julio ago sept oct nov dic
DESPERDICIO 2 1 1.5 2 1 0.5 2 2.5 1.5 1 2.5 0.5
PERDIDA 0.5 0.15 0.45 0.25 0.2 0.35 0.25 0.2 0.15 0.15 0.2 0.15
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
TON
ELA
DA
S
ALAMBRE
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Para la empresa es importante identificar el motivo del mayor consumo ya que no se cuenta con
la hoja de vida de este tipo de materiales y no es posible identificar si hubo pérdidas, desperdicio
o realmente fue la disminución del rendimiento del insumo.
1.5 Pronóstico
Con los datos mencionados se procede a realizar el pronóstico de las pérdidas de cada uno de
los materiales anteriores donde el resultado final será la cantidad estimada de perdida de los
materiales consumibles y una proyección para los próximos años.
Cemento
AÑO PERDIDAS
2015 10,0%
2016 8,0%
2017 11,0%
2018 10,0%
2019 9,0%
2020 9,6%
2021 9,6%
2022 9,6% Tabla N°1, Proyección perdidas de cemento al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
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Imagen N°8, Proyección perdidas de cemento al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
La imagen No 8 indica la proyección de pérdidas de cemento de la bodega principal de
Construalmanza para los años 2019, 2020, 2021 y 2022, señalando que el porcentaje de
pérdidas para este material será constante si su control se hace de la misma manera que se ha
venido desarrollando a la fecha, esto permite evidenciar oportunidades de mejora directamente
vinculadas con el control de materiales.
Epóxico
Para la proyección de perdida de material epóxico, se muestra en la tabla No.2, los proyectos en
los que participó la empresa Construalmanza S.A. y en los cuales se hizo el uso de epóxico para
anclajes, teniendo en cuenta la información entregada por el departamento de compras de la
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
PERDIDAS 10.00% 8.00% 11.00% 10.00% 9.00% 9.60% 9.60% 9.60%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
% d
e P
erd
idas
Proyección Perdidas Cemento
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empresa, se indican las pérdidas de éste material consumible en cada uno de los proyectos y se
procede a realizar la proyección de pérdidas del material para los años 2020, 2021 y 2022.
PROYECTO AÑO ÁREA PERDIDA EPÓXICO
AMÉRICAS CALLE 100 2016 140000 1300
MALL PLAZA 2016 84000 780
TERREROS 2017 103000 956
MIRAFLORES 2018 160000 1486
CORTE DE HILO 2019 140000 1300
CDRC SAN CRISTOBAL 2019 10600 98
BELENUS 2019 16200 150
Tabla N°2, Proyectos con uso de Epóxico
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
AÑO PERDIDA
2016 2080
2017 956
2018 1486
2019 1549
2020 1252
2021 1145
2022 1039 Tabla N°3, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Imagen N°9, Proyección perdidas de Epóxico al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
La imagen No. 9, indica las pérdidas del material epóxico usado para la elaboración de
anclajes en estructuras de grandes superficies, donde se evidencia que año tras año las
pérdidas irán disminuyendo si se tiene en cuenta que el área de proyectos en el que se
usará este tipo de material será menor, sin embargo para el año 2022 se tendrán perdidas
de aproximadamente 1039 und de epóxico, correspondientes a precios del año 2019 a
$74.000.000, siendo éste insumo el que más afecta negativamente la utilidad de los
proyectos, se hace necesario hacer el control estricto del mismo.
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
PERDIDA 2080 956 1486 1549 1252 1145 1039
0
500
1000
1500
2000
2500P
ERD
IDA
S
PROYECCIÓN DE PÉRDIDA DE EPÓXICO
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Puntas demoledoras
PROYECTO AÑO M3
DEMOLIDOS
PERDIDA DE PUNTAS
DEMOLEDOR 90LBS
PERDIDA DE PUNTAS
DEMOLEDOR 60LBS
MIRAFLORES 2017 3300 81 56
EDIFICIO CALLE 90 2018 3000 177 96
FISCALIA GENERAL DE LA NACION
2018 600 23 36
HOMECENTER MOSQUERA
2019 3000 38 170
COLEGIO MARYLAND
2019 600 12 19
I.E.D. LAUREANO GOMEZ
2019 750 4 12
I.E.D. TABORA 2019 885 32 24
Tabla N°4, Proyección pérdidas de Epóxico al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
AÑO
PERDIDA PUNTAS
TALADRO 90LBS
PERDIDA PUNTAS
TALADRO 60LBS
2017 81 56
2018 200 132
2019 76 215
2020 114 293
2021 112 373
2022 109 452
Tabla N°5, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
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Imagen N°10, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
La imagen No 10 evidencia las pérdidas de las puntas demoledoras para los taladros de 90
y 60 Lb respectivamente, la tendencia de este desperdicio es ascendente, teniendo en
cuenta que la mayoría de los proyectos ejecutados por Construalmanza requieren de la
demolición de estructuras existentes y descabece de pilotes para la posterior ejecución de
la estructura.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
PROYECCION PERDIDAS DE PUNTAS
PERDIDA PUNTAS TALADRO 90LBS PERDIDA PUNTAS TALADRO 60LBS
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Alambre
AÑO PERDIDAS
2015 0,90%
2016 1,20%
2017 1,00%
2018 1,00%
2019 1,20%
2020 1,18%
2021 1,22%
2022 1,26%
Tabla N°6, Proyección pérdidas de alambre al año 2022
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Imagen N°11, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022,
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
PERDIDAS 0.90% 1.20% 1.00% 1.00% 1.20% 1.18% 1.22% 1.26%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
1.40%
PER
DID
AS
Proyección Perdidas de Alambre
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En la imagen 11 se evidencia las pérdidas de alambre anualmente, aunque este insumo no
afecta de manera significativa la utilidad de los proyectos debido a su valor unitario, si
corresponde a un insumo de gran rotación entre proyectos, siendo necesario un stock
permanente en el almacén principal de la bodega.
En este sentido el diseño de la metodología es estandarizar la administración que permita
realizar una gestión administrativa adecuada de estos materiales consumibles, en relación
con las perspectivas organizacionales y financieras de la empresa.
1.6 Control al Pronóstico
Para lo cual se busca desarrollar el modelo para la estandarización y administración de
materiales consumibles bajo la metodología práctica y clara para toda la estructura
organizacional de la empresa CONSTRUALMANZA S.A., dejando como base teórica, las
buenas prácticas utilizadas en la metodología LEAN CONSTRUCTION, ya que busca el
beneficio cultural y económico de las empresas sin importar su sector de desarrollo
económico.
El Programa de desarrollo bajo la metodología LEAN CONSTRUCTION, con el que se
pretende obtener una optimización de los materiales, garantizar la utilidad del proyecto y
mantener el valor unitario de las actividades, más campaña de capacitación, más plan de
manejo de materiales e implementación del modelo de control; resulta viable y además
cumple con criterios de pertinencia y eficacia, la estructura analítica del proyecto, sería
como se ilustra en la imagen No. 12.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Imagen N°12, Estructura analítica
Elaboración propia.
Por último, con el desarrollo del modelo de estandarización y administración de materiales,
la organización podrá identificar estrategias exitosas, evitar continuar con actividades que
no rinden los resultados esperados y retroalimentar los procesos que conforman la
compañía.
1.7 Localización del proyecto
Dirección y localización geográfica: Carrera 127 No 22 G – 18 Interior 3, Barrio Fontibón
las Brisas, Localidad de Fontibón, Bogotá, Colombia.
Imagen N°13, Mapa de Ubicación Construalmanza S.A. Fuente: Google Maps (2020)
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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2. ANÁLISIS DE MERCADO
2.1 Definición del producto.
La filosofía LEAN CONSTRUCTION se esfuerza por hacer que las organizaciones sean
más competitivas en el mercado mediante el aumento de la eficiencia y la disminución de
los costos debido a la eliminación de las actividades en los procesos que no generan valor”,
es decir, que LEAN prioriza los procesos relevantes del proyecto, siendo estos los que
primero desarrolla; en el caso de la construcción son la planeación y ejecución.
Según el LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE (ILC), LEAN CONSTRUCTION es “una
filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su
objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y
optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear
herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema
de producción que minimice los residuos”, lo anterior se convierte en el rumbo del presente
proyecto.
Es por esto que el modelo para la estandarización y administración de materiales
consumibles en la empresa Construalmanza permite levantar un proceso para gestionar
actividades, requisitos y pasos basados en las mejores prácticas de LEAN
CONSTRUCTION, con el fin de estandarizar los procesos de ciclo de vida de los proyectos
de construcción, tener el control preciso de las tareas y actividades y reducir o hacer
eficientes el uso de materias primas, generar menos cantidades de residuos.
Al implementar el modelo para la estandarización y administración de materiales
consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A, se
desarrollaran herramientas que analizan no sólo la factibilidad de desarrollar proyectos con
esta metodología, sino que también promueve una cultura organizacional que está dirigida
a la mejora continua, mejorar la cadena de valor y disminuir al máximo los desperdicios.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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2.2 Ciclo de vida del producto
Con respecto al tiempo, se utiliza un método por ciclos en el mediano plazo (9 meses), en
los cuales se construye la propuesta de estructuración del modelo para la estandarización
y administración de materiales, basado en las buenas prácticas de la teoría del LEAN
CONSTRUCTION para la empresa CONSTRUALMANZA S.A.; para que a largo plazo se
desarrolle dicha metodología en los próximos proyectos de la empresa.
2.3 Distribución geográfica del mercado de consumo.
El proyecto se llevará a cabo en la empresa Construalmanza S.A, se verán impactados los
departamentos de Presupuestos, costos, almacén, compras y gerencia en la totalidad del
estudio.
2.4 Análisis de la demanda.
Para el análisis de la demanda se tuvo en cuenta el comportamiento de los proyecto
ejecutados por la empresa CONSTRUALMANZA S.A., con el fin de estandarizar la buena
administración de los materiales consumibles en la construcción de estructuras en concreto
para grandes superficies, para realizar el análisis de demanda, se consideró como fuente
primaria la información suministrada por el encargado del área de presupuestos, se decide
mostrar el comportamiento de dicho mercado desde el año 2014 en adelante. Ver anexo
No 9.1 experiencia empresarial.
2.5 Análisis de participación en proyectos
Para realizar un análisis descriptivo de la participación de Construalmanza en proyectos, se
toma como muestra todos los proyectos ejecutados entre los años 2014 – 2019.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Imagen N°14, Tendencia de proyectos,
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
El año 2014 obtuvo el 43 % de participación en un total de 23 proyectos, dando así
el porcentaje más alto en los últimos 5 años, esto debido a que obtuvo la mayor
participación y adjudicación de licitaciones en el proyecto Centro Comercial
Fontanar en Chía con 11 contratos realizados, esto fue debido a la excelente calidad
y precios ofrecidos frente a la competencia. 6 proyectos con CPC
(CONSTRUCTORA PARQUE CENTRAL) en las regiones de Bogotá y atlántico y 6
proyectos con diferentes contratantes.
Año 2015 se obtuvo participación en 7 proyectos en una duración de 1 año, en el
cual se trabajaron en áreas de construcción con más de 36000 𝑚2.
EN el 2016 fue baja la participación ya que le fueron adjudicados proyectos de
grandes superficies como AMÉRICA CENTRO DE NEGOCIOS con un contrato de
$ 37.292.006.957.
En el 2017 se le adjudican a Construalmanza 9 proyectos de los cuales de mayor
importancia Homecenter Mosquera y Fiscalía General de la Nación en la ciudad de
Cúcuta.
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Año 2018 participo en el desarrollo de 7 contratos nuevos en el cual fue participe en
construcciones para el Centro Comercial Alegra en la ciudad de Barranquilla.
En el actual año 2019 tiene participación en instituciones educativas, actualmente
se tienen adjudicados 3 proyectos y en espera de 7 más.
2.6 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
De acuerdo a los datos de la demanda histórica de proyectos ejecutados de estructura en
concreto de grandes superficies por la empresa se ejecuta el método de mínimos cuadrados
para realizar la proyección de la demanda de los próximos 10 periodos, obteniendo los
siguientes resultados:
Año Proyectos X X² X*Y Pronostico
2014 4 -2 4 -8 5
2015 7 -1 1 -7 6
2016 5 0 0 0 6
2017 9 1 1 9 7
2018 7 2 4 14 8
2019 3 9
Σ 32 0 10 8
Tabla N°7, Calcula pronostico Método mínimos cuadrados
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Expresión
y= 0,8x-1606,4
= 6,4
= 0,8
X =
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Imagen N°15, Proyectos reales y línea de tendencia
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
Año Cantidad de demanda (y)
Proyección cantidad
demanda (Y)
2014 4 5
2015 7 6
2016 5 6
2017 9 7
2018 7 8
2019 9
2020 10
2021 10
2022 11
2023 12
2024 13
2025 14
2026 14
2027 15
2028 16
Tabla N°8, Proyectos reales y línea de tendencia
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
y = 0.8x - 1606.4R² = 0.4211
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nu
mer
o d
e p
roye
cto
s
Año
Proyectos reales y linea de tendencia
Proyectos
Lineal (Proyectos)
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Imagen N°16, Proyección de demanda
Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.
De acuerdo a la proyección de la demanda se concluye que la empresa tendrá una
demanda ascendente, lo cual es necesario mejorar la gestión en la administración de los
materiales consumibles, así como la adecuada utilización y disposición de los materiales
minimizando constantemente las pérdidas en los procesos constructivos.
2.7 Análisis de la oferta
En la actualidad el control de los materiales consumibles dentro de la empresa
CONSTRUALMANZA S.A., se lleva de manera manual apoyados en el programa SIIGO,
ya que es un manejo manual no permite llevar el control total de dichos materiales y como
se evidencio anteriormente se han venido presentando perdidas, desperdicios y aumento
en la compra de materiales consumibles, es por esto que se hace necesario plantear el
modelo para la estandarización y administración de materiales consumibles en los
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030
PROYECCIÓN DE DEMANDA
Cantidad de demanda (y) proyeccion cantidad demanda (Y)
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proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A. en la etapa de
construcción de estructuras en concreto, buscando evitar que se incumpla con el
presupuesto inicial establecido y se disminuyan las utilidades de la empresa.
La administración de los materiales básicamente se desarrolla alrededor de las siguientes
fases: la planeación, gestión, consecución, recepción, almacenamiento, uso, pago y control.
Esta diversidad de procesos y de clase de materiales hace que la administración de estos
sea un proceso complejo, por lo que es importante comprenderla, de igual forma se ha
logrado identificar que la metodología LEAN CONSTRUCTION.
2.8 Encuestas
Con el fin de identificar falencias en los procesos usados para la compra y control de
insumos consumibles dentro de los proyectos de la empresa, se hicieron dos encuestas
con las siguientes características:
1. La primera encuesta se realizó al personal indicado en la parte inferior, teniendo en
cuenta que es el personal a quien impacta directamente el proyecto y con el fin de
evidenciar en que proceso se deja de hacer control a los insumos consumibles, si es claro
por parte del personal el manejo de adecuado para el control de los mismos y si consideran
necesario la implementación de un modelo que permita estandarizar la administración de
insumos consumibles en obra.
Gerente
Director de compras
Analista de presupuestos
Coordinador de obras
Residente de obra
Almacenista
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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ÍTEM PREGUNTA
1 ¿Es importante para usted, que en la empresa se haga una adecuada
administración de los recursos usados en las actividades de estructura?
2 ¿Considera usted que el procedimiento utilizado en la compañía para la compra
de materiales es el adecuado?
3 ¿En el proyecto que maneja usted actualmente, el flujo de materiales es suficiente
para la ejecución de las actividades?
4 ¿Tiene usted conocimiento sobre administración de materiales?
5 ¿Considera usted que la manipulación y almacenaje de los materiales de obra es
el adecuado en sus proyectos?
6 ¿Cuándo se da inicio al proyecto se le entrega a usted diseños y especificaciones
completas, con el fin de hacer un adecuado cálculo y consumo de materiales?
7 ¿En sus proyectos se justifican las cantidades de material que sobrepasan el
presupuesto inicial?
8 ¿Se maneja stock de materiales en la bodega de su proyecto?
9 ¿Se hace control diario al consumo de material entregado al contratista?
10 ¿Al cierre de obra cuando genera el control de insumos final, tiene usted en
cuenta las pérdidas y desperdicios de materiales para el cálculo del rendimiento?
Tabla N°9: Encuesta N°1 Elaboración propia.
A continuación, se muestran los resultados generales de la encuesta No. 1.
TEM PREGUNTA SI NO
1 ¿Es importante para usted, que en la empresa se haga una
adecuada administración de los recursos usados en las actividades de estructura?
6 0
2 ¿Considera usted que el procedimiento utilizado en la compañía
para la compra de materiales es el adecuado? 3 3
3 ¿En el proyecto que maneja usted actualmente, el flujo de
materiales es suficiente para la ejecución de las actividades? 2 4
4 ¿Tiene usted conocimiento sobre administración de materiales? 5 1
5 ¿Considera usted que la manipulación y almacenaje de los
materiales de obra es el adecuado en sus proyectos? 2 4
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6 ¿Cuándo se da inicio al proyecto se le entrega a usted diseños y
especificaciones completas, con el fin de hacer un adecuado cálculo y consumo de materiales?
4 2
7 ¿En sus proyectos se justifican las cantidades de material que
sobrepasan el presupuesto inicial? 4 2
8 ¿Se maneja stock de materiales en la bodega de su proyecto? 4 2
9 ¿Se hace control diario al consumo de material entregado al
contratista? 0 6
10 ¿Al cierre de obra cuando genera el control de insumos final, tiene usted en cuenta las pérdidas y desperdicios de materiales para el
cálculo del rendimiento? 4 2
Tabla N°10, Resultados encuesta N°1
Elaboración propia.
Imagen N°17, Grafica general encuesta N°1.
Fuente: Información tomada de la encuesta No.1. Elaboración propia.
2. La segunda encuesta se realizó al personal indicado en la parte inferior y pretende
identificar las 10 fuentes de pérdidas más importantes que consideran los encuestados
dentro de la etapa de construcción de un proyecto.
Director de compras
0
1
2
3
4
5
6
7
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
PREGUNTA
GRÁFICA GENERAL
SI NO
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Coordinador de obras
Residente de obra
Director de obra
Almacenista de obra
Auxiliar de Inventarios
ÍTEM CATEGORÍA FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA
FRECUENCIA RELATIVA
FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA
1 Derroche de Materiales
8 8 13.11 13.11
2 Consumo
excesivo de materiales
8 16 13.11 26.23
3 Reparaciones 7 23 11.48 37.70
4 Reprocesos 6 29 9.84 47.54
5 Tiempo de ocio
de los ayudantes
6 35 9.84 57.38
6 Retraso de las
actividades 6 41 9.84 67.21
7 Mala
programación de actividades
6 47 9.84 77.05
8 Operaciones
lentas 5 52 8.20 85.25
9 Necesidad de aseo y orden
extra 5 57 8.20 93.44
10
Mala ejecución de la
programación de las
actividades establecidas
4 61 6.56 100.00
Tabla N°11, Encuesta N°2
Fuente: Información tomada de la encuesta No. 1. Elaboración propia.
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Imagen N°18, Fuentes de Perdidas más importantes
Fuente: Información tomada del Resultado de la encuesta No 2. Elaboración propia.
La imagen No 18 representa las 10 fuentes de pérdidas más importantes que consideran
los encuestados dentro de la etapa de construcción de un proyecto en
CONSTRUALMANZA S.A. La gráfica contiene dos ejes verticales, el eje vertical izquierdo
presenta las fuentes de pérdidas que se seleccionaron con mayor frecuencia y en el eje
vertical derecho se acumulan los porcentajes que representan cada una de ellas. Las
fuentes de pérdidas que se encuentran por encima de la ojiva son los de mayor impacto en
la obra de acuerdo a los encuestados; estas fuentes de pérdidas son las siguientes:
derroche de materiales, consumo excesivo de materiales, reparaciones, trabajo rehecho,
tiempo ocioso de los ayudantes y mínimamente retraso de actividades.
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2.9 Análisis de resultados
Primera encuesta
Analizando los resultados arrojados en la primera encuesta es evidente que aunque el
personal involucrado cree que en la empresa se lleva un control adecuado y
satisfactorio de cada uno de los materiales, los datos históricos reflejan otro tipo de
resultado, dejando al descubierto que el control de dichos materiales no es tan riguroso
como la empresa lo requiere ya que las pérdidas en los años analizados superan los
100 millones de pesos, pérdidas que han afectado directamente la utilidad de la
compañía y evidenciando que hace falta un mayor control para disminuir dichas
perdidas en CONSTRUALMANZA S.A.
Segunda encuesta
Evaluando la segunda encuesta (Fuentes principales de perdidas), una de las fuentes
de pérdidas más importantes es el derroche de material y consumo excesivo del
material. El derroche de material es evidente en varias de las actividades de
construcción como en el amarre de columnas y vigas de cimentación, en la instalación
de anclajes y en los resanes de las placas; además el consumo excesivo de material
se produce por no realizar un adecuado proceso constructivo, por ejemplo, al no
realizar un correcto vibrado de columna, provocará que actividades posteriores como
los resanes de placa y columnas tengan que utilizar más cemento que el previsto, o el
de no reutilizar el material como en el caso de la madera, clavos y alambres para el
encofrado. Todos estos ejemplos fueron comentados en la encuesta realizada a los
principales involucrados de la ejecución de la obra.
De acuerdo al análisis de oferta y demanda realizado, se concluye que el proyecto es viable
desde el punto de vista del mercado, dado que hay una necesidad de estandarizar la
administración de los materiales consumibles dentro de la organización, adicional a esto, la
oferta presenta una tendencia ascendente lo cual es una oportunidad de la empresa para
potencializar su presencia en el sector y acaparar nuevos clientes.
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3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
3.1 Política Integral Construalmanza
Construalmanza tiene como política empresarial cumplir con los aspectos legales que
tienen que ver con la seguridad y salud en el trabajo SST, aplicados más por aspectos
éticos y morales para sus colaboradores, que, por obligatoriedad gubernamental, dado que
todos los procesos constructivos van de la mano de la gestión de SST, lo cual es verificable,
por los bajos índices de severidad obtenidos desde los años anteriores.
3.1.1 Política Integral del proyecto
El proyecto presentado busca que los usuarios y partes interesadas que accedan a la
metodología obtengan la satisfacción deseada, por medio del cumplimiento de los requisitos
legales constituidos en la política integral de la empresa, contribuyendo al cuidado del
medio ambiente, manejando la cantidad mayor de formatos para el control de los materiales
consumibles de forma virtual, para esto se compromete a:
Cumplir con las normas y leyes establecidas por el ministerio de ambiente para las
obras civiles de construcción.
Controlar los factores y agentes de riesgo presentes en el proceso constructivo,
previniendo la contaminación, afectación o cambios en el ambiente.
Disponer recursos físicos, humanos y financieros necesarios para su cumplimiento.
La responsabilidad de su cumplimiento está bajo la responsabilidad de la gerencia y su
ejecución es de estricto cumplimiento para todas las personas vinculadas al proyecto, los
cuales junto a las políticas empresariales deben ser difundidas y publicadas, orientando las
actividades a la calidad de vida laboral, el entorno de trabajo y el medio ambiente.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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3.2 OBJETIVOS
3.2.1 Objetivo General
Desarrollar el modelo para la estandarización y administración de materiales
consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A, en
la fase de construcción de estructuras en concreto.
3.2.2 Objetivos específicos
Determinar los componentes básicos relacionados con el proceso de
administración de materiales consumibles.
Analizar la forma como actualmente se están ejecutando la administración de los
materiales consumibles en la empresa CONSTRUALMANZA S.A, identificando
las deficiencias, oportunidades, fortalezas y amenazas en el manejo de estos
materiales.
Proponer una lista de chequeo que sirva de soporte para la administración de los
materiales.
3.3 FASES DEL PROYECTO
El desarrollo del proyecto se hará bajo la metodología Scrum como marco de trabajo ágil,
con la definición de las siguientes fases:
1. Identificación de roles de cada uno de los miembros del equipo y definición de
responsabilidades en el proyecto.
2. Desarrollo de un Sprint: Iniciando con la conformación de equipos de trabajo que se
comprometan a realizar las actividades y finalizar con la demostración de un
entregable.
3. Una vez planificado el sprint, se definirán reuniones diarias de máximo 15 minutos
en donde se hará retroalimentación de las actividades del día anterior y la
planificación del día en curso.
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4. Para la revisión del sprint, en conjunto con el cliente se hará una revisión de todos
los requerimientos finalizados dentro del sprint.
5. Una vez se hayan entregado las tareas completas, se haya hecho revisión de
códigos, se generen las pruebas necesarias y haya una aceptación por parte del
cliente se podrá dar por terminado el sprint.
Se establecen las siguientes fases para la elaboración del proyecto:
Gerencia del proyecto
Diagnostico
Diseño mejora de procesos
Validación de los procesos
Acta de cierre
Imagen N°19, Fases del proyecto
Fuente: Fases del proyecto. Elaboración propia.
En la imagen 19, fases del proyecto, se indican las actividades principales para el desarrollo
de la metodología de manera general, siempre buscando reducir al máximo posible el
tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir
las pérdidas en las actividades de control de materiales consumibles.
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Los principales requerimientos del modelo son:
Seguimiento adecuado de los materiales consumibles.
Gestionar la información de las áreas de trabajo en la empresa.
Recibir informes de evaluación de cada área de la empresa con los cuales se
generará el documento de evaluación final.
Mantener una lista actualizada de actividades pendientes y realizadas por cada área
de la empresa.
4. INGENIERÍA DEL PROYECTO
Bajo la metodología Scrum se muestra una descripción de los procesos necesarios para
asegurar que toda la información que se compone del proyecto modelo para la
estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que ejecuta
la empresa privada “Construalmanza S.A., basado en la metodología Lean Construction
sean abordados y coordinados adecuadamente. A continuación, indicamos las fases que
se abordaran en el proyecto y de las cuales es necesaria garantizar la toma precisa de
datos.
Identificación de insumos con consumos elevados o superiores al rendimiento
presupuestado.
Definir el propósito y establecer los requisitos específicos del modelo, basados en
la identificación de los consumos elevados.
Diseño de la mejora de los procesos que cumpla con los objetivos del modelo y que
permita obtener los mayores beneficios de las partes interesadas.
Establecer evidencia documentada de que los procesos están cumpliendo con las
especificaciones y características del modelo de estandarización y administración
de materiales consumibles.
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Se hace entrega, acompañamiento y validación del modelo pues se utiliza
principalmente para controlar la administración y mantener el flujo continuo de
materiales e información a lo largo de los proyectos a medida que estos avanzan.
4.1 MODELO DE ESTANDARIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
MATERIALES CONSUMIBLES
Producto Owner
Encargado de que las características correctas ingresen en la lista de objetivos del
modelo.
Scrum Master
Encargado de garantizar que el equipo tenga las herramientas necesarias para el
desarrollo del modelo, organizar las reuniones y establece la planeación de
liberación de la lista de objetivos.
Equipos de Trabajo
Partes involucradas en el desarrollo del modelo (ver sección 5.6 Roles y
Responsabilidades).
Planeación
Se establecen los sprint y se le asignan tiempos de entrega
Sprint 1
Inicio 17 días
Presentación oficial con el representante legal y los directores de los procesos
0,5 días
Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo 0,5 días
Desarrollo del acta de constitución 0,5 días
Contratación Ingeniero Lean Construction 1 día
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Identificación de Interesados 0,5 días
Definir el alcance 0,5 días
Recopilar requisitos 1 día
Definir las actividades 0,5 días Secuenciar las actividades 0,5 días
Estimar la duración de las actividades 0,5 días Estimar los recursos de las actividades 1 día
Determinar el presupuesto 0,5 días
Identificación de riesgos 0,5 días
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 2 días
Realizar control de cambio 1 día Validar el alcance del proyecto 1 día Controlar el alcance 1 día Controlar el cronograma 2 días
Controlar los costos 1 día
Controlar los riesgos 1 día
Sprint 2
DIAGNOSTICO 40 días
Buscar históricos de los materiales usados en Construalmanza S.A 1 día
Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente de Construalmanza S.A
0,5 días
Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente de Construalmanza S.A
0,5 días
Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales
0,5 días
Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales
0,5 días
Relacionar la perdida de los materiales con la calidad 0,5 días
Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto 0,5 días
Consolidar información 1 día
Recopilar información requerida 5 días
Consolidar la información 5 días
Desarrollar análisis económico 4 días
Desarrollar análisis financiero 4 días
Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo 3 días
Realizar correcciones 2 días
Preparar presentación para el Sponsor 2 días
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Resumen de resultados 1 día
Planear estrategias a nivel general 1 día
Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo 0,5 días
Montar estrategias para cada proceso 0,5 días
Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo 1 día
Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa
1 día
Reunión con los directores de la empresa 1 día
Realizar correcciones para mejorar las estrategias 0,5 días
Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza
0,5 días
Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas 1 día
Consolidar resultados 1 día
Realizar informe interno de estrategias 1 día
Sprint 3
DISEÑO MEJORA DE PROCESO 20 días
Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción 1,5 días
Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos
2 días
Encuestar a los maestro de obra sobre los excesos de procesos 2 días
Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas
1 día
Formular estrategias para controlar los excesos en las obras de Construalmanza
2 días
Realizar informe de las estrategias formuladas 1,5 días
Investigar sobre los excesos de inventarios en obras 1,5 días
Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios
2 días
Encuestar a los maestro de obra sobre los excesos de inventarios 2 días
Reunión con la gerencia para resultado de encuestas 1 día
Formular estrategias para controlar los excesos de inventario de Construalmanza
2 días
Realizar informe para registro interno 1,5 días
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Sprint 4
VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS 18 días
Diseño de la propuesta metodológica 1 día
Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología 0,5 días
Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION 1 día
Estandarizar los procesos de construalmanza 1 día
Reunión con el director del proyecto 0,5 días
Realizar informe de avance interno 1 día
Estrategias para excesos de procesos 1 día
Estrategia para excesos de inventarios 2 días
Reuniones con los directores de los procesos 1 día
Realizar informe de avance 1 día
Informe resultado reducción de desperdicio de materiales 2 días
Informe resultado costo beneficio 1 día
Reunión con los directores de obra 1 día
Informe de avance interno 1 día
Reunión con los trabajadores de cada proceso 0,5 días
Reunión con los directores, residentes de obra y maestros 0,5 días
Reunión con la gerencia de la empresa 1 día
Informe de avance interno 1 día
Sprint 5
ACTA DE CIERRE 18 días
Informe final buenas practicas 0,5 días
Revisión informe final con los directores de cada proceso 0,5 días
Aprobación informe final buenas practicas 0,5 días
Informe final reunión con el director del proyecto 1 día
Aprobación informe final Representante legal 0,5 días
Cerrar fases 3 días
Cerrar fases con los interesados del proyecto 3 días
Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto 2 días
Cerrar fase de control 3 días
Cerrar fase de cultura organizacional 2 días
Entrega de equipos, oficina y muebles 1 día
Acta de finalización 1 día
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4.2 Lista de chequeo
Para realizar un control de las actividades a ejecutar para el desarrollo del modelo dentro
de la constructora, el equipo del proyecto llenará un formato de lista de chequeo en cada
reunión planteada por la metodología Scrum, en este formato se podrá evaluar el grado de
satisfacción y cumplimiento de los requisitos del proyecto, para dar cumplimiento a este
requerimiento la matriz de responsabilidades y comunicación debe ser verificada y
aprobada por la gerencia, para que sean claros los entregables en cada uno de los Sprint
que comprende el desarrollo del modelo, de esta manera tendremos un control sobre estos
entregables del proyecto. Se observa en el Anexo 9.5 Lista de Chequeo.
4.3 Cronograma del proyecto.
El cronograma se planifica con el equipo del proyecto, desglosando cada paquete de
actividades en pequeñas actividades predecesoras y sucesoras, que ayudan a cumplir el
objetivo general del diseño metodológico para la empresa Construalmanza S.A. Para el
proceso de la planificación se utilizó la herramienta software Microsoft Project, además de
utilizar el método de diagramación por precedencia, el cual es utilizado esencialmente para
construir un diagrama de red, que sirve para la programación de actividades en la
planeación de un proyecto. Dentro de las personas que participan en la planificación del
cronograma se encuentran el Director de Obra y el Ingeniero Lean Construction, este
equipo se encargará de presentar los resultados de la planificación del cronograma al
Representante legal de la empresa Construalmanza S.A. para su aprobación o posibles
peticiones. Para definir las actividades y los hitos del diseño metodológico basado en LEAN
CONSTRUCTION, se realizan reuniones con el equipo del proyecto y se disgregan todos
los paquetes de trabajo aprobados.
Teniendo en cuenta lo anterior el proyecto de modelo para la estandarización y
administración de materiales consumibles en la empresa Construalmanza S.A., tendrá una
duración de 112 días calendario. El cronograma final del proyecto se anexa en el capítulo
8 del presente documento, ANEXO 9.4 Cronograma del proyecto.
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4.4 Identificación de riesgos.
Para desarrollar el modelo basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION es
necesario identificar los riesgos y oportunidades que puedan ocurrir en la ejecución
de la misma, para esto se estructurara la identificación de los riesgos con respecto
a las categorías de Riesgo Técnico, de la organización, Externo y Gerencia de
proyecto.
4.4.1 Estructura de desglose de identificación de Riesgos.
Al realizar la estructura de los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo del proyecto,
se evidencia que la mayor cantidad de riesgos se presentan en la Organización, esto se
debe a que el proyecto se desarrolla desde la parte interna de la compañía y lo que se
pretende en la estandarización de todos los procesos con las mejores técnicas que tiene la
metodología Lean Construction.
Imagen N°20, Estructura de identificación de riesgos
Elaboración propia.
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Probabilidad e impacto.
Para evaluar los riesgos de la RBS se desarrolla un proceso cualitativo y cuantitativo, con
respecto a la probabilidad con la que se puede presentar el riesgo identificado durante el
desarrollo del proyecto y que impacto puede tener.
IMPACTO
PROBABILIDAD INSIGNIFICANTE
1 MENOR
3 MODERADO
5 MAYOR 8
CATASTRÓFICO 10
CIERTO 80% 0.8 2.4 4 6.4 8
PROBABLE 60% 0.6 1.8 3 4.8 6
POSIBLE 50% 0.5 1.5 2.5 4 5
IMPROBABLE 30% 0.3 0.3 1.2 2.4 3
EXCEPCIONAL 10% 0.1 0.3 0.5 0.8 1
Tabla N°12, Estructura de identificación de riesgos
Fuente: Estructura de identificación de riesgos. Elaboración propia
Esta tabla muestra la probabilidad de que se presente el evento, con una escala de 10%,
30%, 50%, 60% y 80% con su valor cualitativo, también se mide el impacto que este evento
puede tener con respecto al daño o favorecimiento que puede ser para el proyecto, con una
escala de Insignificante, Menor, Moderado, Mayor y Catastrófico, cada uno con un valor
cuantitativo, donde el numero 8 es lo que se debe controlar, mitigar y el 0.1 se debe aceptar
si llegara a presentarse.
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4.4.2 Calificación del riesgo.
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN No.
Riesgo / Oportunidad
Probabilidad Impacto Importanc
ia CONSECUENCIAS
DEL RIESGO
TÉCNICOS
La información histórica de los
proyectos ejecutados por
CONSTRUALMANZA, no tendría las características
necesarias para desarrollar la metodología.
1 RIESGO 10% 8 0.8
Retrasos en el diagnóstico de los procesos
ligados al proyecto
DE LA ORGANIZA
CIÓN
El ingeniero Lean Construction no
tendrá la disposición de trabajo requerido.
2 RIESGO 30% 5 1.5
Genera mal ambiente
laboral entre el equipo de
trabajo
Al recolectar la información se
cambia personal sensible para la
actividad.
3 RIESGO 30% 8 2.4
Retrasos en el desarrollo del diseño de la metodología
La información recolectada no sirve como fundamento para mejorar los procesos de la
empresa.
4 RIESGO 30% 8 2.4
Retrasos en el diagnóstico de los procesos
ligados al proyecto
El proyecto donde se diagnostican los
problemas presenta retrasos en la
ejecución.
5 RIESGO 60% 8 4.8
Demoras en el desarrollo de las actividades del proyecto
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Inasistencia de los directores o maestros
de obra en las reuniones o en las encuestas para la
captura de la información.
6 RIESGO 50% 8 4
Se genera reprocesos en el
diseño de la metodología
EXTERNOS
Los computadores no satisfacen los
requerimientos para la ejecución del
proyecto.
7 RIESGO 50% 8 4 Retrasos en el
desarrollo de la metodología
Participación del Representante legal
el 100% de las reuniones de control
y seguimiento.
8 OPORTUNI
DAD 80% 8 6.4
Agilidad en la toma de
decisiones y desarrollo de las necesidades del
proyecto
DE LA GERENCIA
DEL PROYECTO
El equipo de trabajo no tendrá control en
los procesos del proyecto, generando
desconfianza en el diseño de la
metodología.
9 RIESGO 30% 8 2.4
Retrasos en el diagnóstico de los procesos
ligados al proyecto
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Los formatos que se generarían en el
diseño de la metodología no son
aprobados por el representante legal de Construalmanza.
10 RIESGO 10% 5 0.5
Diagnostico incompleto de los procesos y mala toma de
decisiones
Tabla N°13, Calificación de riesgos
Fuente: Probabilidad e Impacto de riesgos. Elaboración propia
Como se observa en la tabla de calificación de los riesgos que se pueden presentar durante
la ejecución del proyecto, se muestra la distribución de cada riesgo con su probabilidad de
suceso y su valor de impacto frente al proyecto, mostrando un valor de importancia para
que el equipo de trabajo planifique la acción, el monitoreo y el control de cada uno.
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
5.1 Normatividad
Para garantizar que el proyecto cumpla con las especificaciones establecidas sobre los
requerimientos se tomara un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas para
satisfacer las necesidades; el proyecto se desarrollará como referencia principal en la
metodología LEAN CONSTRUCTION y tendrá en cuenta los siguientes estándares:
ISO 21500 GESTIÓN DE PROYECTOS.
Metodología SCRUM
NORMA NSR- 10 REGLAMENTO COLOMBIANO DE CONSTRUCCIÓN SISMO
RESISTENTE.
Metodología LEAN CONSTRUCTION.
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5.2 Organigrama.
A continuación, se muestra la estructura organizacional para la ejecución del proyecto. El
tipo de estructura es lineal ya que cuenta con una autoridad única, en este caso la gerencia
de la empresa.
Imagen N°21, Organigrama del proyecto
Elaboración propia
5.3 Identificación de involucrados.
Se identifican tres interesados externos y tres internos que afectan positivamente al
proyecto; luego de identificar a estos interesados se documenta la información describiendo
las características de su cargo, su rol y necesidad frente al proyecto.
ID TIPO CARGO ROL NECESIDAD
I.1
EXTERNO
REPRESENTANTE
LEGAL
Apalanca financieramente el
proyecto.
El diseño metodológico debe tener como objetivo principal
aumentar la utilidad de los proyectos y disminuir los
costos.
I.2
EXTERNO
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Remitentes de los insumos de información para el diseño de
la metodología.
Cambiar la forma tradicional de ejecución de proyectos, para
aplicar la nueva metodología que los vuelva más efectivos en los
proyectos.
Gerencia de la empresa
Coodinador de obra
Ingeniero Lean Construction
Residentes Técnicos
Resdientes Administrativos
AlmacenistaDirector de obra
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I.3
EXTERNO
EMPLEADOS
Remitentes de los insumos de actividades de los proyectos
de construcción.
Comprender la nueva metodología y poderla aplicar en las actividades constructivas con
éxito.
I.4 EXTERNO PROVEEDORES Remitentes de las
características de los servicios. Comprender la nueva
forma de entregar las adquisiciones.
I.5
INTERNO
Ing. Control Presupuestal
Encargado de realizar los estudios económicos y
financieros del proyecto.
Generar los estudios económicos y financieros del diseño de la
metodología.
I.6
INTERNO
Ing. LEAN CONSTRUCTION
Encargado de realizar estudios técnicos para la ejecución del
proyecto.
Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos de
construcción.
I.7
INTERNO
Analista de Presupuesto
Encargado de realizar estudios técnicos para la ejecución del
Proyecto.
Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos
a nivel de Ingeniería.
I.8
INTERNO
ASISTENTE
Encargado de consolidar la información presentada.
Recopilar la información recibida y Ordenarla para entregarla al
equipo del proyecto.
Tabla N°14, Identificación de Interesados
Fuente: Organigrama del proyecto. Elaboración propia
Como lo muestra la tabla No. 14, se identifican 6 interesados, 3 externos y 3 internos, dentro
de los cuales el primero es el representante legal que tiene como rol en el proyecto el
apalancamiento financiero con una necesidad clara, el diseño metodológico debe estar
dirigido fundamentalmente a disminuir las pérdidas de los materiales consumibles en la
ejecución de los proyectos y no afectar su utilidad.
El segundo interesado hace referencia al grupo de los directores de los departamentos de
la compañía como lo es el Director de Compras, Director de Equipos, Director de Maquinaria
y Director de Calidad en el cual su rol se define en dar información o insumos para hacer
un diagnóstico de cómo se manejan los procesos de la empresa y como planifican y
desarrollan los proyectos de construcción. Su necesidad está dirigida al cambio en su forma
de trabajar aplicando la metodología de LEAN CONSTRUCTION para la planificación y
ejecución de los futuros proyectos de construcción.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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El siguiente grupo de interesados hace referencia a los empleados que trabajan para
CONSTRUALMANZA S.A., este grupo está conformado por el Almacenista de bodega
principal, Auxiliar de almacén, Auxiliar de Inventarios, Auxiliar de compras, almacenistas
de obra, residentes de obra, directores de obra y culmina con el Coordinador de obras,
que tienen como rol la entrega de información relacionada con las actividades del
proyecto, ellos tienen necesidad de comprender la nueva metodología para aplicarla con
éxito en las actividades en tiempo y costo y, por último, están los interesados internos los
cuales son las personas afectadas por el proyecto de alguna manera significativa.
5.4 Administración de los interesados.
Para analizar la gestión de los interesados, se debe realizar una planificación el cual es el
proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr una participación
eficaz de los interesados a lo largo del proyecto, para esto se utiliza la matriz PODER-
INTERÉS, en el cual se agrupan a los interesados basándose en su nivel de autoridad
“poder” y su nivel de preocupación “interés” con respecto a los resultados del proyecto.
Imagen N°22, Análisis matriz Poder-Interés
Fuente: Identificación de Involucrados. Elaboración propia
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.ID
CARGO MATRIZ
ANÁLISIS
ESTRATEGIA PODER INTERÉS
A
REPRESENTANTE LEGAL
ALTO
ALTO
Mantener satisfecho
Mantener informado y satisfecho
con la información clara y detallada del proyecto
B
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
ALTO
ALTO
Mantener satisfecho
Mantenerlos informados y satisfechos con la información del proyecto, para que den el insumo
necesario
C
EMPLEADOS
BAJO
ALTO
Mantener informado
Mantenerlos informados con información general del proyecto y poder solicitar información cuando
sea necesario
D
PROVEEDORES
BAJO
BAJO
Monitorear
Mantener contacto con proveedores, para luego involucrarlos y solicitar la información necesaria
E
GERENTES DEL
PROYECTO
ALTO
ALTO
Mantener satisfecho
Mantener muy informados y satisfechos para que el diseño de la
metodología tenga el resultado esperado
Tabla N°15, Tabla análisis matriz poder-interés
Fuente: Identificación de Involucrados. Elaboración propia
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5.5 Gestión de interesados.
En la siguiente tabla se identifica el compromiso actual y deseado de los interesados y
las acciones necesarias que se deben tomar para lograr gestionar el proyecto.
COMPROMISO
CARGO
DES
CO
NO
CE
SE R
ESIS
TE
NEU
TRA
L
AP
OYA
LÍD
ER
INFL
UEN
CIA
INTE
RÉS
ESTRATEGIA
REPRESENTANTE LEGAL
DE AC A A
Entregarle de manera clara, detallada y oportuna la información para que tenga la
confianza y pase a un estado neutral donde se pueda trabajar libremente. Toca
periódicamente entrega balance del proyecto ya que su poder e interés es alto.
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
AC DE
A A
Compartir la información indicando los beneficios, para que pasen a un estado de
apoyo donde entreguen la información requerida verídica y a tiempo. Toca
mantenerlos informados para el flujo correcto del proyecto. Su interés es alto ya que busca
mejorarles los procesos.
EMPLEADOS AC DE B A
Explicarles el proyecto general más enfocado en los beneficios, para su apoyo y entreguen la información precisa. Su poder es bajo ya que dependen de la subgerencia, pero su interés es alto ya que busca mejorarles los
procesos.
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PROVEEDORES AC DE B B
Informarlos esporádicamente del proyecto para que estén atentos a cualquier solicitud y
generen la información neutralmente. Su poder es bajo ya que son externos, su interés es bajo ya que al inicio no se les contrataría.
GERENTES DEL PROYECTO
AC DE A A
Recibir el apoyo del Representante Legal para pasar a un estado de liderazgo. La información que le suministran debe ser clara y oportuna
para lograr el resultado esperado
Tabla N°16, Identificación de Interesados
Fuente: Administración de Involucrados. Elaboración propia
AC: Actual, DE: Deseado, A: Alto, B: Bajo
Estrategias: Gestionar de cerca (A-A), Mantener satisfecho (A-B), Informar (B-A),
Monitorear (B- B)
El representante legal debe ser al inicio un interesado que apoya el proyecto para que
entreguen las herramientas necesarias a los gerentes del proyecto, pero luego debe pasar
a un estado neutro ya que debe permitir que el grupo del proyecto trabaje libre y
cómodamente, su poder y su interés es alto ya que es quien se beneficiara del modelo
para la estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que
ejecuta la empresa.
Los subgerentes de cada proceso son neutrales al inicio del proyecto, pero deben pasar a
un estado de apoyo, ya que son quienes suministraran la información con la cual se
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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realizarán los análisis pertinentes para el desarrollo de la nueva metodología, estos
cuentan con un poder alto ya que sin la información que suministran no sería posible
realizar el proyecto y su interés es alto ya que lograrían mejorar sus procesos.
Los empleados son desconocedores del proyecto a realizar, pero deben gestionarse para
que apoyen el proyecto y tener la información de cómo manejan sus actividades diarias, su
poder es bajo ya que dependen de sus jefes que en este caso son los subgerentes, su
interés es alto ya que se les mejorarían las actividades diarias haciéndolas más eficientes.
5.6 Roles y responsabilidades.
Los cargos y responsabilidades del equipo de proyecto se observan en la tabla siguiente
TIPO CARGO ROL RESPONSABILIDAD
EXTERNO
REPRESENTANTE LEGAL
Apalancamiento financiero del proyecto
El diseño metodológico debe tener como objetivo principal aumentar la utilidad de los
proyectos y disminuir los costos
EXTERNO SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Remitentes de los insumos de información
para el diseño de la metodología.
Cambiar la forma tradicional de ejecución de proyectos, para aplicar la nueva metodología que los vuelva más efectivos en los proyectos.
EXTERNO
EMPLEADOS
Remitentes de los insumos de actividades
de los proyectos de construcción.
Comprender la nueva metodología y poderla aplicar en las actividades constructivas con
éxito.
EXTERNO
PROVEEDORES Remitentes de las
características de los servicios.
Comprender la nueva forma de entregar las adquisiciones.
INTERNO
EQUIPO PROYECTO
Responsables de los resultados del proyecto
Planificar el proyecto en todos sus aspectos.
Administrar, dirigir y controlar los recursos del proyecto.
Mantener relaciones y contacto con los interesados del proyecto.
Realizar la toma de decisiones necesarias para la consecución del objetivo del proyecto.
Presentación de informes al sponsor.
Realizar el diseño de la metodología para solución y mejora de los procesos internos de
Construalmanza.
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INTERNO
Ing. Control de
Costos
Encargado de realizar los
estudios económicos y financieros del proyecto.
Generar los estudios económicos y
financieros del diseño de la metodología.
INTERNO
Ing. LEAN CONSTRUCTION
Encargado de realizar estudios técnicos para
la ejecución del proyecto.
Generar los estudios técnicos en la ejecución
de los proyectos de construcción.
INTERNO
Ing. Control de
Costos
Encargado de realizar estudios técnicos para
la ejecución del proyecto.
Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos a nivel de
ingeniería.
INTERNO
ASISTENTE
Encargado de consolidar la información presentada.
Recopilar la información recibida y ordenarla para entregarla al equipo del
proyecto.
Tabla N°17, Cargos y responsabilidades
Elaboración propia.
5.7 Matriz de asignación de responsabilidades.
La matriz de asignación de responsabilidades se utilizará para mostrar los recursos
humanos asignados a las principales actividades o paquetes de trabajo del proyecto, según
su capacidad y experiencia.
Con base en esto, se construyó la matriz con las siglas de las palabras que en ingles
significan “Responsable (R), Accountable (A), Consulted (C), e Informed (I)” que se observa
en la siguiente tabla:
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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SPO
NSO
R
SUB
GER
ENTE
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“PROPUESTA modelo para la estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada
“Construalmanza S.A”
EMP
LEA
DO
PR
OV
EED
OR
GERENCIA DEL PROYECTO
Inicio A C I R R R I
Planificación A C I R R R I
Monitoreo y control A C I R R R I
PLANEACIÓN
Diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción
C C C C I RA I I
Registro de resultados I C C I A I R
Identificar magnitud de pérdidas I C C I I RA I
Analizar la información y estadísticas obtenidas
I C C C RA I I I
Determinar estrategias C C C I I RA I
DISEÑO MEJORA DE PROCESOS
Diseño defectos constructivos C C C C I RA I I
Diseño demoras entregas a clientes C C C C RA RA I I
Diseño excesos de proceso C C C C RA I I I
Diseño excesos de producción C C C C RA I I I
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Diseño inventarios excesivos C C C C I I I I
Diseño transporte innecesario I C C C I I RA I
Diseño movimiento no útil del personal C C C C I RA I
VALIDACIÓN DEL SPONSOR
Mejora en la calidad de los procesos A C C I I I I
Cumplimiento de metas A C C R I I I
Beneficios A C C I R R I
Reducción de desperdicios A C C I I I
Mejoramiento de tiempos A C C I I R I
GESTIÓN DE CIERRE
Lecciones aprendidas I C C RA I I I
Cierre A C C I I I R
Tabla N°18, Matriz asignación de responsabilidades
Elaboración propia
5.8 Estrategia de comunicación.
5.8.1 Matriz de comunicaciones.
El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones, permite determinar las necesidades
de información de los interesados en el Proyecto y así poder determinar cómo se llevarán
a cabo las comunicaciones. A la hora de planificar las comunicaciones del Proyecto, debería
darse respuesta a las siguientes preguntas: QUIÉN necesita, QUÉ información, PARA QUÉ
necesidad, CÓMO le será proporcionada y POR QUIÉN remitente. El objeto de este
documento es recoger las distintas acciones de comunicación que se van a llevar a cabo
durante el desarrollo del proyecto. Para cada una de las acciones de comunicación, se
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deberá indicar la siguiente información: ¿Para quién?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y
Responsables.
QUIÉN QUÉ PARA QUE PARA QUIEN COMO
REPRESENTANTE LEGAL
Información general de la empresa y expectativas del
proyecto metodológico.
Conocer la gobernabilidad de la empresa,
su funcionamiento y encaminarla al
diseño metodológico.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Reunión formal
REPRESENTANTE LEGAL Información sobre
el diseño de la metodología.
Informar a la empresa
Construalmanza lo que se busca con el diseño de la metodología.
CONSTRUALMANZA Oral informal
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Información de los procesos de la
empresa Construalmanza.
Conocer cómo se llevan a cabo
los procesos actuales en la
empresa Construalmanza.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Reunión formal con
acta
EMPLEADOS
Información de las actividades
realizadas en Construalmanza.
Conocer cómo se realizan las
actividades actuales en
Construalmanza.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Reunión formal con
acta
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Información económica y
financiera de los procesos de los
proyectos de construcción.
Analizar históricamente la trazabilidad
de costo-beneficio.
Ing. Control Presupuestal
Reunión formal con
informe
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Información técnica de los procesos para
la ejecución de proyectos de construcción.
Analizar las etapas de
construcción para medir y mejorar las actividades.
Ing. LEAN CONSTRUCION
Reunión formal con
informe
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SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Información técnica de los procesos para
la ejecución de proyectos de
ingeniería.
Analizar las etapas de
ingeniería para medir y mejorar las actividades.
Ing. LEAN CONSTRUCION
Reunión formal con
informe
EMPLEADOS
Información de actividades
puntuales en la ejecución de proyectos de construcción.
Conocer las actividades actuales e identificar
donde maximizar el
valor y reducir las pérdidas.
EQUIPO DEL PROYECTO
Reunión informal con
acta
PROVEEDORES
Información de cómo y cuándo
entregan los servicios
Analizar el cómo y cuándo de los servicios para
alinearlos con la metodología.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Reunión formal con
acta
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Información recopilada de los subgerentes de cada proceso
Conocer la información y el
análisis realizado para
diseñar la metodología en
lean construcción.
EQUIPO DEL PROYECTO
Reunión formal con informe y
acta
EQUIPO DEL PROYECTO Información sobre
el diseño de la metodología
Informar sobre los avances
obtenidos y el balance de costos de la
metodología.
REPRESENTANTE LEGAL
Reunión formal con
informe
Tabla N°19, Matriz de comunicaciones
Elaboración propia
5.8.2 Gestión de comunicaciones.
La gestión de las comunicaciones del proyecto se planifica con base a las necesidades y
requerimientos de información de los interesados y los activos de la organización, el primer
interesado es el REPRESENTANTE LEGAL, a quien se le suministrará información de
carácter general como el avance del proyecto y un balance del costo de la metodología, el
método para presentar estos documentos será con presentaciones y entrega de informes
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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por escritos se realizarán en la oficina central, se ha planificado que estas reuniones sean
mensualmente y los remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.
El segundo interesado son los ENCARGADOS DEL PROYECTO, a quienes de cada
proceso se le suministrará la información más específica con los avances del proceso y se
realizará la socialización de la metodología, el método para la entrega de la información será
por reuniones con presentaciones, entregas de informes por correo, las reuniones serán la
primera y la segunda semana y los remitentes de esta información serán los sub gerentes
de cada proceso.
El tercer interesado son los SUBGERENTES DE CADA PROCESO, será a quienes la
información que se le suministrará será avance del proyecto y socialización de la
metodología, el método para la entrega de la información será por reuniones con
presentaciones, entregas de informes por correo, las reuniones serán la mensuales y los
remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.
El cuarto interesado son los EMPLEADOS, quienes recibirán la información dependiendo
de su actividad en la compañía, la información será la socialización de la metodología, el
método de la entrega de la información será por medio de reuniones con presentaciones y
entregas de volantes, las reuniones se realizarán en el inicio, intermedio y final del proyecto
y los remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.
El quinto interesado son los PROVEEDORES, a quienes la información que se dará es para
compartir los nuevos requisitos del proyecto que deben cumplir según la metodología, el
método se realizará por correo, se entregará al finalizar el proyecto y los remitentes de esta
información serán los gerentes del proyecto.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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INTERESADO INFORMACIÓN FRECUENCIA FORMATO MÉTODO RESPONSABLE
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Información general de la
empresa y expectativa del
proyecto
1 ° Día Escrito y
oral formal
Reunión con presentaciones
y entrega de informes
escritos en oficina central.
REPRESENTANTE LEGAL
REPRESENTANTE LEGAL
Avance del proyecto y balance
de costos de la metodología LEAN CONSTRUCTION.
Mensual (Ultimo día
hábil del mes)
Escrito y oral
formal
Reunión con presentaciones
y entrega de informes
escritos en oficina central.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Información de los procesos de la
empresa Construalmanza.
1° y 2° Semana
Escrito y oral
formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Avance del proyecto y
socialización de la metodología.
Mensual (Penúltimo día hábil del
mes)
Escrito y oral
formal
Reunión con presentaciones
y entrega de informes por
correo en oficina central.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
ECONOMISTA
Información económica y
financiera de los procesos de los
proyectos de construcción
3° Semana Escrito y
oral formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
ARQUITECTO
Información técnica de los procesos
para la ejecución de proyectos de
construcción.
3° Semana Escrito y
oral formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
Información técnica de los procesos
para la ejecución de proyectos de
ingeniería.
3° Semana Escrito y
oral formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
SUBGERENTES DE CADA PROCESO
INGENIERO
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Información de las actividades
realizadas en CONSTRUALMANZA
4° Semana Escrito y
oral formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
EMPLEADOS
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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EMPLEADOS Socialización de la
metodología. Bimestral
Oral formal
Reunión con presentaciones
y entrega de volantes en
oficina central y obra en
construcción.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
PROVEEDORES
Información de cómo y cuándo
entregan los servicios.
1°, 2° y 3° Día del 2°
Mes
Oral formal
Reunión formal en oficinas del
proveedor.
ENCARGADOS DEL PROYECTO
PROVEEDORES Información de la
metodología. Final del proyecto
Escrito formal
Información por correo
electrónico desde la oficina
central.
ASISTENTE
ENCARGADOS DEL PROYECTO
Información recopilada de los Subgerentes de cada proceso.
Semanal (Ultimo día hábil de la semana)
Escrito y oral
formal
Reunión con entrega de informes
escritos en oficina central.
EQUIPO DEL PROYECTO
Tabla N°20, Matriz gestión de comunicaciones
Elaboración propia
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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6. ESTUDIO FINANCIERO
Para definir el capital de inversión del modelo que facilite la estandarización y
administración de materiales consumibles basado en la metodología LEAN
CONSTRUCTION se discrimina el presupuesto para poder identificar los costó y gastos que
vendrán con el desarrollo del mismo.
6.1 Presupuesto.
A continuación, se describe la inversión necesaria para la gestión y el desarrollo del
proyecto y el presupuesto para recursos. En el presupuesto se indican los costos
necesarios para cada una de las fases señaladas en la Ingeniería del proyecto, para un
tiempo de ejecución del mismo de cinco (5) meses, según cronograma.
RECURSO TIPO CANTIDAD UNIDAD V/UNITARIO COSTOS
Profesional Lean Construction T 5 MES $ 4,480,000 $ 22,400,000
Computadores con especificaciones funcionales para el desarrollo de trabajos
M 1 UND $ 1,200,000 $ 1,200,000
Impresora M 1 UND $ 1,200,000 $ 1,200,000
Puestos de trabajo M 1 UND $ 1,000,000 $ 1,000,000
Televisor M 1 UND $ 2,500,000 $ 2,500,000
Archivador que sirva para guardar y recolectar documentación
M 1 UND $ 300,000 $ 300,000
Software Microsoft Project para los computadores del proyecto
M 1 UND $ 2,850,000 $ 2,850,000
Caja Menor C 5 MES $ 600,000 $ 3,000,000
TOTAL $ 34,450,000
Tabla N°21, Presupuesto recursos
Elaboración propia
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CAPITULO OBJETIVO DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES A
REALIZAR COSTOS
TOTAL, COSTO
1. GERENCIA DE PROYECTOS
1.1. INICIO
Aprobación del acta de
constitución del proyecto.
Este documento contiene los
requisitos iniciales del Sponsor,
costos, alcance y objetivos del
proyecto.
1.1.1 Presentación oficial con el representante legal y los directores de los
$550,000
$15,000,000
1.1.2 Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo
$8,950,000
1.1.3 Desarrollo del acta de constitución
$500,000
1.1.4 Contratación Ingeniero Lean Construction
$4,500,000
1.1.4. Identificación de Interesados
$500,000
1.2. PLANIFICACIÓN
Desarrollo para el plan
para la dirección del
trabajo.
Elaborar el plan de gestión para la
estandarización de la metodología en la gestión de los
proyectos.
1.2.1 Gestión de integración
$740,000
$10,000,000
1.2.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto
$550,000
1.2.3 Planificar la gestión del alcance
$500,000
1.2.4 Definir el alcance $700,000
1.2.5 Recopilar requisitos
$500,000
1.2.6 Gestión del Tiempo
$500,000
1.2.7 Planificar la gestión del cronograma
$550,000
1.2.8 Definir las actividades
$700,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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1.2.9 Secuenciar las actividades
$500,000
1.2.10 Estimar la duración de las actividades
$500,000
1.2.11 Estimar los recursos de las actividades
$550,000
1.2.12 Gestión de costos
$500,000
1.2.13 Determinar el presupuesto
$60,000
1.2.14 Planificar la gestión de la calidad
$550,000
1.2.15 Planificar la gestión de recursos humanos
$500,000
1.2.16 Planificar la gestión de comunicaciones
$500,000
1.2.17 Identificación de riesgos
$550,000
1.2.18 Planificar la gestión de riesgos
$500,000
1.2.19 Planificar la gestión de los interesados
$550,000
1.3 MONITOREO Y CONTROL
Monitorear el estado del alcance del proyecto,
seguimiento a
Asegurar que todos los cambios
solicitados se procesen a través
del proceso
1.3.1 Gestión de integración
$200,000 $2,000,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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los planes del proyecto.
integrado de cambios. 1.3.2 Monitorear y
controlar el trabajo del proyecto
$200,000
1.3.3 Realizar control de cambio
$150,000
1.3.4 Gestión de alcance
$150,000
1.3.5 Validar el alcance del proyecto
$150,000
1.3.6 Controlar el alcance
$150,000
1.3.7 Controlar el cronograma
$200,000
1.3.8 Controlar los costos
$250,000
1.3.9 Controlar la calidad
$100,000
1.3.10 Controlar las comunicaciones
$150,000
1.3.11 Controlar los riesgos
$150,000
1.3.12 Controlar los interesados
$150,000
2. DIAGNOSTICO
2.1. IDENTIFICAR LA MAGNITUD DE LAS
PERDIDAS
Analizar la situación
actual de los posibles
desperdicios de materiales consumibles
en la ejecución de los proyectos
de construcción.
Evaluar los procesos de
construcción para lograr una visión más detallada de
los procesos y determinar las
posibles causas de los desperdicios y concluir con los
problemas encontrados.
2.1.1 Buscar históricos de los materiales usados en Construalmanza S. A
$300,000
$2,000,000
2.1.2 Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente de Construalmanza S. A
$250,000
2.1.3 Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente de Construalmanza S. A
$200,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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2.1.4 Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales
$200,000
2.1.5 Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales
$400,000
2.1.6 Relacionar la perdida de los materiales con la calidad
$250,000
2.1.7 Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto
$300,000
2.1.8 Consolidar información
$100,000
2.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y
ESTADÍSTICAS OBTENIDAS
Medir los materiales
consumibles utilizados en
la construcción
de los proyectos de
la organización.
Elaborar un informe detallado de los resultados de los análisis de
los materiales consumibles
utilizados en los proyectos.
2.2.1 Recopilar información requerida
$250,000
$2,000,000
2.2.2 Consolidar la información
$300,000
2.2.3 Desarrollar análisis económico
$350,000
2.2.4 Desarrollar análisis financiero
$350,000
2.2.5 Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo
$150,000
2.2.6 Realizar correcciones
$100,000
2.2.6 Preparar presentación para el Sponsor
$500,000
2.3 DETERMINAR ESTRATEGIAS
Desarrollar un informe
aplicando una estrategia para darle
solución a los
Elaborar un informe detallado
de las estrategias a aplicar.
2.3.1 Resumen de resultados
$100,000
$2,500,000 2.3.2 Planear estrategias a nivel general
$150,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
Página | 73
problemas encontrados
en los procesos de construcción
de los proyectos.
2.3.3 Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo
$300,000
2.3.4 Montar estrategias para cada proceso
$150,000
2.3.5 Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo
$150,000
2.3.6 Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa
$250,000
2.3.7 Reunión con los directores de la empresa
$300,000
2.3.8 Realizar correcciones para mejorar las estrategias
$150,000
2.3.9 Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza
$100,000
2.3.10 Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas
$300,000
2.3.11 Consolidar resultados
$300,000
2.3.12 Realizar informe interno de estrategias
$250,000
3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO
3.1.1 Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción
$50,000 $500,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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3.1 DISEÑO DE EXCESOS DE PROCESOS
Analizar la situación
actual de los posibles
excesos en los procesos
de construcción
y realizar estrategias de
mejora.
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
3.1.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos
$100,000
3.1.3 Encuestar al maestro de obra sobre los excesos de procesos
$100,000
3.1.4 Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas
$150,000
3.1.5 Formular estrategias para controlar los excesos en las obras de Construalmanza
$50,000
3.1.6 Realizar informe de las estrategias formuladas
$50,000
3.2 DISEÑOS DE INVENTARIOS
EXCESIVOS
Analizar la situación
actual de los posibles
excesos de pedidos en
los procesos de
construcción y realizar
estrategias de mejora.
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
3.2.1 Investigar sobre los excesos de inventarios en obras de construcción
$50,000
$500,000
3.2.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios
$100,000
3.2.3 Encuestar al maestro de obra sobre los excesos de inventarios
$100,000
3.2.4 Reunión con la gerencia para resultado de encuestas
$150,000
3.2.5 Formular estrategias para controlar los excesos de inventario de Construalmanza
$50,000
3.2.6 Realizar informe para registro interno
$50,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS
4.1 CUMPLIMIENTO DE METAS
Desarrollar informe
cumpliendo los objetivos del proyecto
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
4.1.1 Diseño de la propuesta metodológica
$50,000
$500,000
4.1.2 Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología
$75,000
4.1.3 Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION
$100,000
4.2.4 Estandarizar los procesos de Construalmanza
$100,000
4.1.5 Reunión con el Sponsor
$75,000
4.1.6 Realizar informe de avance interno
$100,000
4.2 BENEFICIO ECONÓMICO
Desarrollar informe con el resultado
de las estrategias
del proyecto
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
4.2.1 Estrategias para excesos de procesos
$300,000
$1,200,000 4.2.2 Estrategia para excesos de inventarios
$300,000
4.2.3 Reuniones con los directores de los procesos
$350,000
4.2.4 Realizar informe de avance
$250,000
4.3 REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS
Desarrollar informe con el resultado
de las estrategias
del proyecto
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
4.3.1 Informe resultado reducción de desperdicio de materiales
$100,000
$500,000
4.3.2 Informe resultado costo beneficio
$100,000
4.3.3 Reunión con los directores de obra
$100,000
4.3.4 Informe de avance interno
$200,000
4.4 MEJORA EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Desarrollar informe con el resultado
Elaborar un informe detallado
4.4.1 Reunión con los trabajadores de cada proceso
$100,000 $500,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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de las estrategias
del proyecto
de los resultados del análisis.
4.4.2 Reunión con los directores, residentes de obra y maestros
$100,000
4.4.3 Reunión con la gerencia de la empresa
$100,000
4.4.4 Informe de avance interno
$200,000
5. ACTA DE CIERRE
5.1 LECCIONES APRENDIDAS
Desarrollar informe del resultado de las buenas
prácticas del proyecto
Elaborar un informe detallado de los resultados
del análisis.
5.1.1 Informe final buenas practicas
$200,000
$1,000,000
5.1.2 Revisión informe final con los directores de cada proceso
$200,000
5.1.3 Aprobación informe final buenas practicas
$200,000
5.1.4 Informe final reunión con el Sponsor
$200,000
5.1.5 Aprobación informe final Representante legal
$200,000
5.2 CIERRE
Aprobación del acta de
cierre y finalización
del proyecto
Documento que debe contener
todos los requisitos para el cierre del
proyecto
5.2.1 Cerrar fases $150,000
$1,500,000
5.2.2 Cerrar fases con los interesados del proyecto
$250,000
5.2.3 Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto
$250,000
5.2.4 Cerrar fase de control
$250,000
5.2.5 Cerrar fase de cultura organizacional
$250,000
5.2.6 Entrega de equipos, oficina y muebles
$250,000
5.2.7 Acta de finalización
$100,000
TOTAL PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES $39,700,000
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Tabla N°22, Presupuesto para la gestión y desarrollo del proyecto, elaboración
propia.
Una vez discriminadas las actividades con su valor total y el presupuesto de activos fijos,
se presenta a continuación el valor total del presupuesto para el proyecto Modelo para la
estandarización y administración de materiales consumibles en la empresa Construalmanza
S.A., basado en la metodología Lean Construction, en el cual se establece una reserva de
gestión, con el fin de cubrir eventos inesperados que generen impacto en el proyecto,
correspondiente al diez por ciento (10%) del valor de cada capítulo, la contingencia indicada
se tiene para cubrir la totalidad del modelo con un tiempo de ejecución de cinco (5) meses.
“Propuesta Modelo para la
estandarización y administración de
materiales consumibles en la empresa
Construalmanza S.A., basado en la
metodología Lean Construction
COSTO
COSTO + RESERVA
10%
1. GERENCIA DE PROYECTOS $27,000,000 $29,700,000
2. DIAGNOSTICO $6,500,000 $7,150,000
3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO $1,000,000 $1,100,000
4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS $2,700,000 $2,970,000
5. ACTA DE CIERRE $2,800,000 $3.080.000
6. RECURSOS $34,450,000 $37,895,000
TOTAL DEL PROYECTO $74,750,000 $81,895.000
Tabla N°23, Presupuesto total del proyecto con reserva de gestión
Elaboración propia.
6.2 Programación de costos.
A continuación, se indica la programación de costos con el fin de administrar
adecuadamente los recursos del proyecto que tienen un impacto directo tanto en el costo
como en el cronograma del proyecto, esto con el fin de que las decisiones de gestión se
justifiquen fácilmente, siendo necesario establecer un solo criterio de éxito para el proyecto
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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que integre los objetivos de alcance, costo y programación. (Este es un proceso inherente
a la metodología Scrum)
ACTIVIDAD VALOR
TOTAL MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
1. GERENCIA DE PROYECTOS
$27,000,000 $24,545,455 $2,454,545
2. DIAGNOSTICO $6,500,000 $4,875,000 $1,625,000
3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO
$1,000,000 $1,000,000
4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS
$2,700,000 $2,700,000
5. ACTA DE CIERRE $2,500,000 $1,633,333 $866,667
6. RECURSOS $34,450,000 $9,350,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000
COSTO MENSUAL $9,350,000 $29,625,455 $12,409,545 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667
COSTO ACUMULADO $9,350,000 $39,275,455 $51,685,000 $59,390,000 $68,803,333 $74,750,000
Tabla N°24, Programación de costos
Elaboración propia.
6.3 Análisis de costos.
A continuación, se relaciona el cronograma de costos inicial a valor presente neto, teniendo
en cuenta que la duración del proyecto para su implementación es de 6 meses según
cronograma de anexo 9.4, se presenta a continuación el valor del proyecto a valor futuro.
MES VALOR FUTURO
1 $ 9.806.121,04
2 $ 31.070.673,55
3 $ 13.014.919,83
4 $ 8.080.873,01
5 $ 9.872.543,62
6 $ 6.551.398,15
TOTAL $ 78.396.529,21 Tabla N°25, Valor Futuro de costos
Elaboración propia.
En la tabla N°24, se indican los costos mensuales que durante la ejecución del proyecto se
solicitan con respecto a cada una de las etapas, en donde para el mes cero se incluye el
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valor de los recursos tangibles y para los siguientes meses (mes 1 a mes 5) los costos
correspondientes a ejecución del proyecto y la nómina del profesional Lean Construction,
se evidencia que el costo mayor se debe a hacer en el mes uno debido a que en este mes
se debe hacer causar el 90% del capítulo de gerencia de proyectos, siendo este el capítulo
con mayor costo, y la menor inversión se hará en el mes 6 donde solo se deberá pagar la
nómina del profesional Lean Construction indicado en el presupuesto de recursos. (Este es
un proceso inherente a la metodología Scrum)
En la tabla No 25, se indican los costos mensuales a valor futuro, se evidencia un
incremento del presupuesto de $3.646.529 con respecto al presupuesto inicial, esto
teniendo en cuenta la duración del proyecto.
6.4 Flujo de efectivo neto.
El flujo de efectivo neto presentado a continuación indica la inversión inicial del proyecto y
sus costos durante 5 meses que es la duración del proyecto, para el caso en que la empresa
decida implementar el modelo se da evidencia del comportamiento económico del mismo
proyectado a 3 años.
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Lean Construction
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6.4.1 Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo sin préstamo a 5 meses
0 1 2 3 4 5
Ingresos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Prestamo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Egresos -$ $9,650,000 $29,625,455 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Intereses -$ -$ -$ -$ -$ -$
Flujo de efectivo antes de impuestos -$ -$9,650,000 -$29,625,455 -$7,705,000 -$9,413,333 -$5,946,667
Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Flujo de efectivo despues de impuestos -$ -$9,650,000 -$29,625,455 -$7,705,000 -$9,413,333 -$5,946,667
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Amortizacion -$ -$ -$ -$ -$ -$
Inversion inicial -$74,750,000 -$ -$ -$ -$ -$
Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Valor de salvamento -$ -$ -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA NETO 74,750,000-$ 4,750,000-$ 24,725,455-$ 2,805,000-$ 4,513,333-$ 1,046,667-$
VPN -$ 29,410,808.05
MESDescripción del costo
Tabla N°26, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo, 5 meses con capital propio
Elaboración propia.
En la tabla N°26 se podrán identificar los activos y capital de inversión necesario para iniciar la gestión y desarrollo del modelo,
donde se evidencia que el capital de inversión necesario es de $74,750,000 durante 5 meses que es el tiempo estimado para el
desarrollo de diagnóstico. Se puede identificar que los egresos de este proyecto varían según el mes.
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Imagen N°23, Flujo de efectivo neto para los próximos 5 meses sin préstamo
Elaboración propia
Teniendo en cuenta el comportamiento del flujo de efectivo y los indicadores presentados
anteriormente se obtienen resultados que no son favorables. Donde se observa que el valor
presente neto es -$29,410,808, esto se presenta debido a que en el transcurso de desarrollo
del modelo (5 meses) no se presentan ahorros (ingresos) por control de insumos
consumibles, presentando comportamiento de pérdidas durante los 5 meses de desarrollo.
6.3.2. Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo a 4
meses
A continuación, se en la N°27 se podrán identificar los activos y capital de inversión
necesario para iniciar la gestión y desarrollo del modelo de diagnóstico para el proyecto,
donde se evidencia que el capital de inversión necesario es de -$74,750,000 durante 5
meses que es el tiempo estimado para el desarrollo del modelo. Sin embargo, se decide
hacer un préstamo por un valor equivalente al 50% del valor de la inversión inicial a 4 meses
que se puede ver en la tabla N°28 y se puede identificar el número de pagos su valor y el
saldo después de cada pago.
$(80,000,000)
$(70,000,000)
$(60,000,000)
$(50,000,000)
$(40,000,000)
$(30,000,000)
$(20,000,000)
$(10,000,000)
$-
0 1 2 3 4 5
Flujo de efectivo neto sin préstamo
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INVERSIÓN INICIAL
Equipos $ 9,650,000
Capital de inversión inicial $65,100,000
Total, de inversión inicial $74,750,000
Depreciación de equipos anual $2,450,000
Egresos mensuales
$7,569,000
Tabla N°27, Inversión inicial para el desarrollo del modelo
Elaboración propia.
TABLA DE AMORTIZACIÓN
PERIODO SALDO INTERÉS PAGO AMORTIZACIÓN TASA EM
0 $37,375,000 2%
1 $28,306,937 $747,500 $9,815,563 $9,068,063 2%
2 $19,057,513 $566,139 $9,815,563 $9,249,424 2%
3 $9,623,101 $381,150 $9,815,563 $9,434,412 2%
4 $0 $192,462 $9,815,563 $9,623,101 2%
Tabla N°28, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial
Elaboración propia.
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Lean Construction
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FLUJO DE EFECTIVO PARA EL DESARROLLO DEL MODELO CON PRÉSTAMO CON MENSUALIDAD
0 1 2 3 4 5
Ingresos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Prestamo 37,375,000$ -$ -$ -$ -$ -$
Egresos -$ $9,650,000 $29,625,455 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Intereses -$ $747,500 $566,139 $381,150 $9,815,563 -$
Flujo de efectivo antes de impuestos -$ -$12,847,500 -$32,641,594 -$10,536,150 -$21,678,896 -$8,396,667
Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Flujo de efectivo despues de impuestos -$ -$12,847,500 -$32,641,594 -$10,536,150 -$21,678,896 -$8,396,667
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Amortizacion -$ $9,068,063 $9,249,424 $9,434,412 $9,623,101 -$
Inversion inicial -$74,750,000 -$ -$ -$ -$ -$
Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$
Valor de salvamento -$ -$ -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA NETO 37,375,000-$ 1,329,437-$ 20,942,170-$ 1,348,262$ 9,605,795-$ 5,946,667-$
VPN -$ 26,401,255.56
Descripción del costoMES
Tabla N°29, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo con mensualidad
Elaboración propia
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Teniendo en cuenta el comportamiento del flujo de efectivo y los indicadores presentados
anteriormente se obtienen resultados que no son favorables. Donde se observa que el valor
presente neto es -$26,401,255, esto se presenta debido a que en el transcurso de desarrollo
del modelo (5 meses) no se presentan ahorros (ingresos) por control de insumos
consumibles, presentando comportamiento de pérdidas durante los 5 meses de desarrollo.
6.3.3. Flujo de efectivo para la implementación del modelo sin crédito
con anualidad.
A continuación, en la Tabla N°30, se podrán identificar los activos y capital de inversión
necesario para iniciar con la implementación del modelo, donde se evidencia que el capital
de inversión necesario que incluido el valor presente neto del desarrollo del modelo es de
$104,160,808 con una proyección a 3 años, donde también se puede identificar basados
en las tabla 31 el valor de los egresos por año y por último en la Tabla 32 se puede analizar
una cantidad de servicios y rubros necesarios para cubrir los gastos de servicios mínimos
requerido por año.
INVERSIÓN INICIAL
Equipos $ 9,650,000
Inversión del desarrollo del modelo $29,410,808
Capital de trabajo inicial $65,100,000
Total de inversión inicial $104,160,808
Depreciación de equipos anual $2,450,000
Egresos mensuales
$74,750,000
Tabla N°30, Inversión inicial para la implementación del modelo incluyendo el costo de
desarrollo del mismo
Elaboración propia.
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INGRESO GENERADO
Ahorro por perdida de Cemento 2020 $7,800,000
Ahorro por perdida de Cemento 2021 $7,800,000
Ahorro por perdida de Cemento 2022 $7,800,000
Ahorro por perdida de Epóxico 2020 $117,477,038
Ahorro por perdida de Epóxico 2021 $107,437,067
Ahorro por perdida de Epóxico 2022 $97,490,409
Ahorro por perdida de Puntas 2020 $54,497,300
Ahorro por perdida de Puntas 2021 $64,941,500
Ahorro por perdida de Puntas 2022 $75,117,900
Total ingresos año 2020 $179,774,338
Total ingresos año 2021 $115,237,067
Total ingresos año 2022 $180,408,200
Tabla N°31, Tabla de ingresos por ahorro anual
Elaboración propia.
De acuerdo a la tabla N°1 proyección perdidas de cemento al año 2022, la empresa
Construalmanza, para los años 2020,2021 y 2022 la empresa tendrá un sobrecosto anual
de $7.800.000 en cemento, para la tabla N°3 proyección perdidas de Epóxico al año 2022
la empresa generara sobrecostos en este producto por mayores cantidades consumidas
así: año 2020 (1252und), año 2021 (1145und) y para el año 2022 (1039und), teniendo en
cuenta el anexo 9.2 el valor del tarro de Epóxico en el año 2019 es de $93.831 y para las
puntas demoledoras de acuerdo a la tabla N°5 proyección perdidas de puntas al año 2022,
la empresa tendrá un sobreconsumo así: año 2020 (407und), año 2021 (485und) y para el
año 2020 (561und), teniendo en cuenta el anexo 9.3 cada punta demoledora para el año
2019 tiene un valor de $133.900.
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Lean Construction
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FLUJO DE EFECTIVO PROYECTO SIN PRÉSTAMO CON ANUALIDAD
0 1 2 3
Ingresos -$ 179,774,338$ 115,237,067$ 180,408,200$
Prestamo -$ -$ -$ -$
Egresos -$ $74,750,000 $74,750,000 $74,750,000
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Intereses -$ $0 $0 $0
Flujo de efectivo antes de impuestos -$ 102,574,338$ 38,037,067$ 103,208,200$
Impuestos -$ 35,901,018$ 13,312,973$ 36,122,870$
Flujo de efectivo despues de impuestos -$ 66,673,320$ 24,724,094$ 67,085,330$
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Amortizacion -$ $0 $0 $0
Inversion inicial -$104,160,808 -$ -$ -$
Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$
Valor de salvamento -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA NETO 104,160,808-$ 69,123,320$ 27,174,094$ 69,535,330$
VPN $ 116,714,018.29
TIO 20%
TIR 28%
VIABILIDAD PROYECTO VIABLE
Descripción del costoAÑO
Tabla N°32, Flujo de efectivo proyecto sin préstamo con anualidad
Elaboración propia
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Teniendo en cuenta el comportamiento del flujo de efectivo y los indicadores presentados
anteriormente se obtienen resultados que son favorables. Dado que la Tasa Interna de
Oportunidad mínima requerida es del 20% y nuestra Tasa Interna de Retorno en
comparación con la Tasa Interna de Oportunidad es superior en 8% dando como resultado
que el valor presente del proyecto es de $116, 714,018 durante los 3 años proyectados.
6.3.4. Flujo de efectivo para la implementación del modelo con crédito
con anualidad.
A continuación, en la tabla N°33 se podrán identificar los activos y capital de inversión
necesario para iniciar con la implementación el modelo, donde se evidencia que el capital
de inversión necesario incluido el valor presente neto del desarrollo del diagnóstico es de
$101, 151,255 con una proyección a 3 años. Además, se toma la decisión de hacer un
préstamo por un valor equivalente al 50% del valor de la inversión inicial durante 3 años,
que se puede ver en la tabla N°33 y explicando el número de pagos, la amortización y saldo
después de cada pago.
INVERSIÓN INICIAL
Equipos $ 9,650,000
Inversión del desarrollo del modelo $26,401,255
Capital de trabajo inicial $65,100,000
Total de inversión inicial $101,151,255
Depreciación de equipos anual $2,450,000
Egresos mensuales
$74,750,000
Tabla N°33, Inversión inicial para la implementación del modelo incluyendo el costo de
desarrollo del mismo
Elaboración propia.
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TABLA DE AMORTIZACIÓN
PERIODO SALDO INTERÉS PAGO AMORTIZACIÓN TASA EM
0 $50,575,627 10%
1 $35,295,981 $5,057,563 $20,337,208 $15,279,646 10%
2 $18,488,371 $3,529,598 $20,337,208 $16,807,610 10%
3 $0 $1,848,837 $20,337,208 $18,488,371 10% Tabla N°34, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial
Elaboración propia
Teniendo en cuenta el comportamiento del flujo de efectivo y los indicadores presentados
posteriormente se obtienen resultados favorables. Dado que la Tasa Interna de Oportunidad
mínima requerida es del 20% y la Tasa Interna de Retorno resultante es de un 53% dando
como resultado que el valor presente del proyecto es de $76,581,551 al finalizar los 3 años
proyectados. Observando los valores obtenidos del flujo de efectivo e indicadores se
evidencia que los resultados obtenidos son positivos, la tasa interna de retorno es superior
en 33 puntos porcentuales a la tasa interna de oportunidad que es del 20% la cual es la
oferta que brinda mayor viabilidad, atractivo y seguridad a cualquier inversionista interesado
a unirse al proyecto.
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Lean Construction
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FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO CON PRÉSTAMO CON ANUALIDAD
0 1 2 3
Ingresos -$ 179,774,338$ 115,237,067$ 180,408,200$
Prestamo $50,575,627 -$ -$ -$
Egresos -$ $74,750,000 $74,750,000 $74,750,000
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Intereses -$ $5,057,563 $3,529,598 $1,848,837
Flujo de efectivo antes de impuestos -$ 97,516,775$ 34,507,469$ 101,359,363$
Impuestos -$ 34,130,871$ 12,077,614$ 35,475,777$
Flujo de efectivo despues de impuestos -$ 63,385,904$ 22,429,855$ 65,883,586$
Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000
Amortizacion -$ $15,279,646 $16,807,610 $18,488,371
Inversion inicial -$101,151,255 -$ -$ -$
Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$
Valor de salvamento -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA NETO 50,575,628-$ 50,556,259$ 8,072,245$ 49,845,215$
VPN $ 76,581,551.39
TIO 20%
TIR 53%
VIABILIDAD PROYECTO VIABLE
Descripción del costoAÑO
Tabla N°35, Flujo de efectivo proyecto con préstamo con anualidad
Elaboración propia
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
Página | 90
7. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta que para la fase de desarrollo del modelo no se tienen ingresos
por el control de los materiales, se evidencia un comportamiento negativo a nivel
financiero, sin embargo, la mejor opción de flujo para esta fase del proyecto es el
modelo con préstamo con anualidad, donde se observa un valor presente neto de -
$26.401.254.
Para la fase de implementación del modelo se evidencia un comportamiento positivo
a nivel financiero donde se observa un Valor Presente Neto del proyecto equivalente
al $116,714,018 con una Tasa interna de retorno del 28%, siendo esta la propuesta
de la inversión al 100% de la empresa sin crédito con anualidad.
La implementación de Scrum como marco de trabajo ágil es una herramienta
importante para la empresa debido a que establece sus expectativas indicando el
valor que le aporta cada requisito del proyecto y cuando se espera el resultado.
El proyecto es propuesta interesante para la empresa Construalmanza debido a que
necesita pocos recursos para su implementación y una sola personal adicional al
grupo de trabajo actual, siendo significativo el valor final de ahorros debido al control
de los insumos en comparación con los costos solicitados para el proyecto.
8. BIBLIOGRAFÍA
Porras, H., Sanchez, O., Galvis, J. (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de
proyectos de construcción: una revisión actual. Bogotá, Colombia: Universidad
Libre.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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Schwaber, K., Sutherland, J. (2013). La Guía Definitiva de Scrum: Las Reglas del Juego.
Almedida, F. & Serrano, G., Galvis, J. (2010). Guía para la administración de los materiales
de construcción aplicada a proyectos de obra civil (Tesis de posgrado).
Bucaramanga, Colombia: Universidad Pontificia Bolivariana.
Botero, L. (2002). Análisis de Rendimientos y consumos de mano de obra en actividades
de construcción. Revista Univerisdad EAFIT (128). Recuperado desde:
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/download/843/751
Bastos, J. (2014). Plan de gestión de proyectos para obras civiles complementarias en el
campamento padilla de AUX Colombia siguiendo las buenas prácticas de la norma
del PMBOK del PMI (Tesis de posgrado). Bucaramanga, Colombia: Universidad
Industrial de Santander.
Técnica,N.(2010). Reglamento Colombiano de construcción sismoresistente NSR-10, Titulo
C, Concreto estructural.
Koskela, L. (1992). Aplication of the new production Philosophy to construction. Revista
Technical report Standford CIFE (728). Stanford University.
Rojas, R. (2009). Estudio e implementacion de una nueva folosofia de planificacion de
proyectos "Lean Construction" (En linea). Recuperado desde:
http://www.monografias.com/trabajo25/construccion/construccion.shtml.
Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología
Lean Construction
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9. ANEXOS
9.1 Experiencia empresarial
No.
NOMBRE DEL
PROYECTO CONTRATANTE PAIS - CIUDAD FECHA INICIO
FECHA
TERMINACIÓN DIAS
ÁREA
[m2]
159 I.E.D TABORA COLPATRIA BOGOTÁ 13 de abril de 2019
13 de septiembre de
2019 153 4.500
158 CDRC SAN CRISTOBAL CONSORCIO CYG BOGOTÁ 23 de marzo de 2019
29 de agosto de
2019 159 10.600
157
I.E.D LAUREANO
GOMEZ COLPATRIA BOGOTÁ 23 de abril de 2019
23 de septiembre de
2019 153 6.500
156 PROYECTO BELENUS AIA BOGOTÁ 23 de julio de 2018 23 de enero de 2019 184 16.200
155
CC. MIRAFLORES
MEDELLIN AMARILO S.A.S MEDELLÍN 9 de junio de 2018
20 de septiembre de
2018 103
154 PLAZA BOCAGRANDE CPC CARTAGENA 15 de junio de 2018
15 de agosto de
2018 61 1.000
153 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 1 de junio de 2018 21 de junio de 2018 20
152 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 5 de mayo de 2018 30 de mayo de 2018 25
151 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 1 de marzo de 2018 30 de mayo de 2018 90 4.500
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150 COLEGIO MARYLAND COLPATRIA BOGOTÁ 23 de enero de 2018
29 de septiembre de
2018 249 9.500
149 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA
27 de noviembre de
2017 30 de enero de 2018 64
148
HOMECENTER
MOSQUERA COLPATRIA MOSQUERA
18 de diciembre de
2017 19 de junio de 2018 183 7.600
147 H&M CPC BOGOTÁ
18 de noviembre de
2017
15 de diciembre de
2017 27
146
CC. MIRAFLORES
MEDELLIN AMARILO S.A.S MEDELLÍN
30 de octubre de
2017 8 de octubre de 2018 343 160.000
145 VIGA CABEZAL SAINC BOGOTÁ 8 de agosto de 2017
8 de septiembre de
2017 31
144
FISCALIA GENERAL DE
LA NACION TENCO S.A. CÚCUTA
1 de noviembre de
2017 22 de mayo de 2018 202 17.000
143 COLSUBSIDIO ETAPA 1 CPC BOGOTÁ 9 de abril de 2017 6 de mayo de 2018 392 5.000
142 CORTE DE HILO CPC BOGOTÁ 9 de junio de 2017 8 de agosto de 2018 425 140.000
141 EDIFICIO CALLE 90 AMARILO S.A.S BOGOTÁ 1 de agosto de 2017 1 de julio de 2018 334 14.000
140 MALL PLAZA CPC MANIZALES
1 de noviembre de
2016
30 de agosto de
2017 302 84.000
139
AMERICA CENTRO DE
NEGOCIOS CPC BOGOTÁ
22 de agosto de
2016 21 de abril de 2018 607 140.000
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138
C.C. VENTURA
TERREROS COLPATRIA BOGOTÁ 9 de agosto de 2016 9 de marzo de 2017 212 103.000
137
IGLESIA -
BARRANQUILLA COLPATRIA BARRANQUILLA 28 de marzo de 2016 27 de julio de 2016 121 2.534
136
HOMECENTER
CARTAGENA CPC CARTAGENA 15 de enero de 2016 5 de mayo de 2016 111 19.160
135
TORRE CLARO -
SALITRE CONSROCIO GEO- SBC BOGOTÁ
14 de septiembre de
2015 1 de febrero de 2016 140 39.511
134 TANQUE CAZUCA AMARILO S.A.S SOACHA 5 de mayo de 2015
5 de septiembre de
2015 123 2.706
133 CC. UNICO NEIVA COLPATRIA NEIVA 11 de mayo de 2015
20 de septiembre de
2015 132 22.729
132
BALCONES DE
RUITOQUE CPC
FLORIDABLANC
A 24 de marzo de 2015 30 de marzo de 2016 372 25.700
131
CENTRO COMERCIAL
USAQUEN PLAZA USAQUEN PLAZA S.A.S BOGOTÁ 28 de enero de 2015 20 de junio de 2016 509 34.443
130
GIMNASIO ESCUELA
MILITAR JOSE MARIA
CORDOBA CPC- BOGOTA BOGOTÁ
29 de diciembre de
2015 31 de marzo de 2016 93 10.000
129 BOX COULVERT CPC-FUNZA BOGOTÁ 5 de enero de 2015 20 de mayo de 2015 135
128 PRICESMART - CHIA CPC CHÍA
4 de diciembre de
2014 2 de febrero de 2016 425 13.000
127
C.EMPRESARIAL
PONTEVEDRA AMARILO S.A. BOGOTÁ
1 de noviembre de
2014
30 de diciembre de
2015 424 50.914
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126 CC PLAZA USAQUEN USAQUEN PLAZA S.A.S BOGOTÁ
25 de octubre de
2014
14 de diciembre de
2014 50 941
125 MERCURIO- FUNZA CPC FUNZA
20 de octubre de
2014 30 de enero de 2015 102 24.162
124
C.C. FONTANAR edif 2 y
3
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA
16 de septiembre de
2014
27 de diciembre de
2014 102 14.500
123
C.C. FONTANAR edif 2 y
3
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA
5 de septiembre de
2014 1 de enero de 2015 118 24.162
122 C.C. FONTANAR edif 1
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA
8 de septiembre de
2014
31 de octubre de
2014 53 5.877
121
HOTEL HYATT -H2
SERVICIO
TRANSPORTE CPC CARTAGENA
12 de agosto de
2014
31 de diciembre de
2014 141
120 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 5 de agosto de 2014
27 de octubre de
2014 83 25.775
119 CC. PLAZA CENTRAL COLPATRIA BOGOTÁ 21 de julio de 2014 21 de julio de 2015 365 77.879
118
C.C. PARQUE LA
COLINA COLPATRIA BOGOTÁ 11 de julio de 2014
26 de diciembre de
2015 533 98.392
117 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 22 de mayo de 2014
28 de noviembre de
2014 190
116 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 22 de mayo de 2014
30 de septiembre de
2014 131
115 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 21 de abril de 2014 15 de mayo de 2014 24
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114 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 21 de abril de 2014 12 de mayo de 2014 21
113 C.C. FONTANAR
DESARROLLADORA
FONTANAR CHÍA 7 de junio de 2014
31 de octubre de
2014 146 3.250
112 HOME CENTER TINTAL CPC - BOGOTÁ 27 de mayo de 2014 7 de octubre de 2014 133 12.569
111
HOTEL HYATT -H2
(PLAZA BOCAGRANDE) CPC CARTAGENA 12 de mayo de 2014 31 de mayo de 2015 384 25.000
110
IROTAMA RESERVADO
I GRUPO VALOR S.A. STA MARTA 7 de abril de 2014 6 de febrero de 2015 305 22.814
109
RESERVA DE LA
SIERRA
CPC - ESPACIOS
CONCRETOS SANTA MARTA 7 de febrero de 2014
28 de octubre de
2014 263 16.068
108
CC. FONTANAR-
EDIFICIO 7
DESARROLLADORA
FONTANAR CHIA 1 de abril de 2014 30 de julio de 2014 120 7.549
107
CC. FONTANAR -
MUROS CONTENCION
DESARROLLADORA
FONTANAR CHIA 7 de enero de 2014
28 de febrero de
2014 52 -
106 OXO CARTAGENA COLPATRIA CARTAGENA 10 de enero de 2014 30 de enero de 2014 20 2.500
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9.2 Cotización insumo Epóxico
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9.3 Cotización insumo puntas
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9.4 Cronograma del proyecto.
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Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction
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9.5 Lista De Chequeo
LISTA DE CHEQUEO DESARROLLO DE MODELO PARA LA ESTANDARIZACION Y ADMINISTRACION DE MATERIALES CONSUMIBLES
NOMBRE DEL PROCESO: CRITERIOS DE OBSERVACIÓN
No. De Trabajadores: No aplica: Si el requisito no se puede observar en el área observada (NA)
Responsable del Proceso: No Cumple: Si el área observada no cumple el requisito (NC)
Fecha: Cumple en su totalidad: Si el área observada cumple con el requisito (CT)
No. SPRINT NA NC
(0%) CT
(100%) OBSERVACIONES
1 Inicio
1.1 Presentación oficial con el representante legal y los directores de los procesos
1.2 Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo
1.3 Desarrollo del acta de constitución
1.4 Contratación Ingeniero Lean Construction
1.5 Identificación de Interesados
1.6 Definir el alcance
1.7 Recopilar requisitos
1.8 Definir las actividades
1.9 Secuenciar las actividades
1.10 Estimar la duración de las actividades
1.11 Estimar los recursos de las actividades
1.12 Determinar el presupuesto
1.13 Identificación de riesgos
1.14 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
1.15 Realizar control de cambio
1.16 Validar el alcance del proyecto
1.17 Controlar el alcance
1.18 Controlar el cronograma
1.19 Controlar los costos
1.20 Controlar los riesgos
2 Diagnostico
2.1 Buscar históricos de los materiales usados en la empresa
2.2 Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente
2.3 Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente
2.4 Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales
2.5 Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales
2.6 Relacionar la perdida de los materiales con la calidad
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2.7 Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto
2.8 Consolidar información
2.9 Recopilar información requerida
2.10 Consolidar la información
2.11 Desarrollar análisis económico
2.12 Desarrollar análisis financiero
2.13 Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo
2.14 Realizar correcciones
2.15 Preparar presentación para el Sponsor
2.16 Resumen de resultados
2.17 Planear estrategias a nivel general
2.18 Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo
2.19 Montar estrategias para cada proceso
2.20 Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo
2.21 Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa
2.22 Reunión con los directores de la empresa
2.23 Realizar correcciones para mejorar las estrategias
2.24 Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza
2.25 Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas
2.26 Consolidar resultados
2.27 Realizar informe interno de estrategias
3 Diseño Mejora de Procesos
3.1 Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción
3.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos
3.3 Encuestar a los maestros de obra sobre los excesos de procesos
3.4 Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas
3.5 Formular estrategias para controlar los excesos en las obras
3.6 Realizar informe de las estrategias formuladas
3.7 Investigar sobre los excesos de inventarios en obras
3.8 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios
3.9 Encuestar a los maestros de obra sobre los excesos de inventarios
3.10 Reunión con la gerencia para resultado de encuestas
3.11 Formular estrategias para controlar los excesos de inventario
3.12 Realizar informe para registro interno
4 Validación de los Procesos
4.1 Diseño de la propuesta metodológica
4.2 Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología
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4.3 Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION
4.4 Estandarizar los procesos de la empresa
4.5 Reunión con el director del proyecto
4.6 Realizar informe de avance interno
4.7 Estrategias para excesos de procesos
4.8 Estrategia para excesos de inventarios
4.9 Reuniones con los directores de los procesos
4.1 Realizar informe de avance
4.11 Informe resultado reducción de desperdicio de materiales
4.12 Informe resultado costo beneficio
4.13 Reunión con los directores de obra
4.14 Informe de avance interno
4.15 Reunión con los trabajadores de cada proceso
4.16 Reunión con los directores, residentes de obra y maestros
4.17 Reunión con la gerencia de la empresa
4.18 Informe de avance interno
5 Acta de Cierre
5.1 Informe final buenas practicas
5.2 Revisión informe final con los directores de cada proceso
5.3 Aprobación informe final buenas practicas
5.4 Informe final reunión con el director del proyecto
5.5 Aprobación informe final Representante legal
5.6 Cerrar fases
5.7 Cerrar fases con los interesados del proyecto
5.8 Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto
5.9 Cerrar fase de control
5.10 Cerrar fase de cultura organizacional
5.11 Entrega de equipos, oficina y muebles
5.12 Acta de finalización