modelo de servicio al cliente orientado al …
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MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMI ENTO DE
LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TATIANA GIRALDO PARRA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMI ENTO DE
LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TATIANA GIRALDO PARRA
COD. 42145091
Trabajo para optar al título de Ingeniero Industria l
Director
Ramón Elías Jiménez
Economista
Docente Facultad de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Pereira, 24 de Abril de 2007
“Bendigo a Dios, que me aconseja; aun de noche me instruye la conciencia; tengo
siempre presente a Dios, con él a mi derecha no vacilo.”
Salmo 16, 7-8
“Yo esperaba impaciente a Dios: hacia mí se inclinó y escucho mi clamor. Me sacó
de la fosa fatal, del fango cenagoso; asentó mis pies sobre roca, afianzó mis
pasos.” … “Dichoso será el hombre que pone en Dios su confianza, y no se va con
los rebeldes que andan tras lo ídolos.”
Salmo 40, 2-3.5
AGRADECIMIENTOS
A mi madre, por creer en mí y apoyarme en todo momento.
A mi padre, por existir.
A mi hermana, por ser mi ejemplo a seguir.
A toda mi familia, porque siempre han estado presentes.
A mi comunidad y mis amigos por ayudarme a conocerme.
A la universidad, maestros y profesores por enseñarme a aprender, a estudiar a
crecer y a vivir.
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 1 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3 1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA 3 1.2 SITUACIÓN PROBLEMA 4 1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 4 1.4 HIPOTESIS 4 1.5 OBJETIVO GENERAL 5 1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS 5 1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 5 1.8 BENEFICIOS 6 1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES 7 2. MARCO REFERENCIAL 8 2.1 MARCO TEORICO 8 2.1.1 Las organizaciones 8 2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente 13 2.1.3 Servicios 17 2.1.4 Calidad 27 2.1.5 Cliente 37 2.2 MARCO CONCEPTUAL 41 2.2.1 Conceptos Claves (Gerencia del Servicio, Servicio al Cliente, Triángulo del Servicio, Momento de la Verdad, Ciclos del Servicio) 41 2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN) 46 2.2.3 CRM (Customer Relationship Management) 55 2.2.4 Cuadro de Mando Integral 58 2.2.5 Marketing 63 2.2.6 Análisis DOFA 72 2.2.7 PQR 75 2.2.8 Teoría de Colas 79 2.3 MARCO NORMATIVO 89 2.3.1 Constitución Política de Colombia 89 2.3.2 Normas ISO 92 2.4 MARCO SITUACIONAL 95 2.5 GLOSARIO 95 3. DISEÑO METODOLÓGICO 98 3.1 UNIVERSO 98 3.2 POBLACIÓN 98 3.3 DELIMITACIÓN 99 3.4 INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 99 4. DIAGNOSTICO OBTENIDO 100
4.1 DEFINICIÓN 100 4.2 EMPRESA 101 4.3 CLIENTE INTERNO 107 4.4 CLIENTE EXTERNO 112 5. PROPUESTA 117 5.1 DEFINICIÓN 117 5.2 OBJETIVO 117 5.3 PROPUESTA 117 5.3.1 Estrategia Organizacional 120 5.3.2 Estrategia del Recurso Humano 123 5.3.3 Estrategia Económica 127 5.3.4 Estrategia de Mantenimiento de la Calidad 130 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 132 BIBLIOGRAFÍA 133 ANEXOS 138
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Principios básicos que diferencian las estrategias KAIRU y KAIZEN 36
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Gráfico comparativo entre bienes y servicios 35
Figura 2. Triángulo del Servicio 43
Figura 3. Sistema de cola 85
Figura 4. Proceso del Servicio al Cliente 120
Figura 5. Estrategia Organizacional 123
Figura 6. Estrategia del Recurso Humano 127
Figura 7. Estrategia Económica 130
Figura 8. Estrategia de Mantenimiento de la Calidad 131
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A (Derrotero de entrevista informal) 138
Anexo B (Manual para el Servicio al Cliente) 139
GLOSARIO
ATENCIÓN: acción de atender. Esperar o aguardar. Acoger favorablemente, o
satisfacer un deseo, ruego o mandato. Tener en cuenta o en consideración algo.
CALIDAD: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Condición o requisito
que se pone en un contrato.
CLIENTE: persona que utiliza con frecuencia los servicios de un profesional o
empresa. Persona que acostumbra a ir siempre a una misma tienda o
establecimiento público.
EMPRESA: acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere
decisión y esfuerzo. Unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Lugar en que se
realizan estas actividades.
ESTRATEGIA: arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
MODELO: esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o
de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se
elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.
ORGANIZACIÓN: acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.
SERVICIO: acción y efecto de servir. Organización y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o
privada. Servicios de correos, de incendios, de reparaciones. Prestación humana
que satisface algunas necesidades sociales y que no consiste en la producción de
bienes materiales.
PLANEACIÓN: planeamiento. Acción o efecto de planear algo. Hacer planes o
proyectos.
POSICIONAMIENTO: acción y efecto de posicionar. Tomar posición. Postura,
actitud o modo en que alguien o algo está puesto. Categoría o condición social de
cada persona respecto de los demás.
USUARIO: Que usa ordinariamente algo. Dicho de una persona que tiene derecho
a usar de una cosa ajena con cierta limitación.
RESUMEN
Desde hace algún tiempo se viene hablando de la atención al cliente, a raíz de las
teorías administrativas se han mejorado los procesos en las empresas, el
crecimiento económico y tecnológico del mundo permite que hayan
organizaciones dedicadas a todo tipo de actividades; la competencia,
precisamente como consecuencia de la creación de tantas de ellas, las lleva a
mejorar cada día en productos, procesos, calidad y servicios. Es por esto que el
servicio se ha convertido en el elemento clave para su éxito.
Las compañías Japonesas estuvieron a la vanguardia en esta innovación
administrativa, pero poco tiempo después, estas nuevas teorías llegaron a todo el
mundo, permitiéndole al usuario obtener mayores beneficios.
De allí que cada país o cada empresa trate de acomodar a sus necesidades y las
de sus clientes los diferentes aspectos que le permitan tener una ventaja
competitiva frente a las demás con respecto a mejores productos y mejor atención
en sus servicios, convirtiendo a éste en un valor agregado pero a la vez obligado
para todas las compañías.
Este modelo muestra las diferentes estrategias que toda empresa debe realizar
para la satisfacción del cliente, sin importar el tipo de actividad que ella realice o
los productos que venda, todas las compañías deben vender atención a sus
clientes y satisfacción de sus requerimientos.
Adoptando pues las diferentes estrategias que se le brindan a las organizaciones
pueden encontrar un equilibrio organizacional, de recurso humano, económico,
tecnológico y de crecimiento.
1
INTRODUCCION
Este proyecto surge de la idea de plantear un modelo de Servicio al Cliente para
mejorar la imagen corporativa de las empresas de servicios donde los principales
beneficiados sean los usuarios que en muchas ocasiones se ven expuestos a la
manipulación descarada de algunas empresas, pues al interior de ellas no se ha
hecho una reestructuración tal, que el enfoque principal sea el cliente, se han
concentrado en la automatización de procesos e implementación de tecnologías o
simplemente el modelo que tienen es muy poco eficiente.
Para los usuarios lo más importante es el servicio, saber que para la empresa sus
necesidades son importantes y que esta hará lo posible por resolver los problemas
que este le presenta a la organización.
Los problemas de los usuarios no se basan en simples caprichos, sino,
precisamente, en la satisfacción de unas necesidades creadas por las mismas
empresas o por las exigencias tecnológicas y cambiantes del mundo actual, cada
vez más tecnificado y progresista, es por ello que los clientes se han vuelto
exigentes; en la medida en que una empresa resuelva sus problemas y se
preocupe por mejorar y crecer, en esa misma proporción el cliente requerirá un
servicio más estricto.
Las empresas por su parte, tienen la necesidad de competir en el entrono, por
medio de tecnologías que el crecimiento del país les proporciona o en la medida
del capital que tengan, pero se les hace una obligación el buen servicio a los
clientes, pues con la competencia los usuarios harán la elección de la
organización que mayor y mejor atención preste a sus exigencias. En los casos en
que la compañía es un monopolio en el sector, el compromiso con el usuario se
hace un problema de ética pues la competencia no es un factor que la motive para
2
una buena prestación del servicio, pero a nivel nacional puede llegar a ser un
factor determinante.
El Servicio al Cliente es una obligación por parte de la empresa y no un lujo, es
una exigencia que el cliente tiene derecho de hacer, es un valor agregado que dan
las empresas en proporción a su crecimiento.
Este modelo puede implementarse en cualquier empresa de servicios que desee
mejorar su imagen corporativa por medio del servicio al cliente obteniendo
beneficios de recordación de imagen y marca en los usuarios.
3
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA
Aunque ya se han hecho algunos trabajos y se han realizado Modelos de Servicio
al Cliente para empresas individualmente, no se ha desarrollado ningún modelo
general que esté dirigido a la imagen corporativa de las empresas de servicios.
Para un mercado que crece y que se hace exigente en cuanto a requerimientos
técnicos y tecnológicos, lo más importante es la atención que complemente los
productos y servicios que ofrezca la empresa.
En la actualidad, las empresas se preocupan o deberían preocuparse por el
servicio y la atención que prestan a sus clientes independiente de si ellas se
dedican a la producción de bienes o servicios, pues la competencia real está en el
valor agregado que puedan brindar, ya que los avances tecnológicos en materia
de producción han permitido que exista una semejanza entre productos y calidad
de los mismos.
Desde hace algunos años las empresas multinacionales dedican todos sus
esfuerzos al mejoramiento y la calidad, no solo de los productos, sino,
especialmente, en la satisfacción del cliente presentando alternativas y mejoras en
los servicios, permitiendo que se sientan únicos, accediendo al cumplimiento de
sus requerimientos y lo más importante haciendo seguimiento, lo que se
constituye en uno de los factores determinantes en la atención y el servicio.
Los factores que entran en juego al momento de evaluar el servicio son cada vez
mayores, requieren de un creciente compromiso por parte de toda la empresa
4
comenzando desde los directivos hasta las personas que indirectamente hacen
parte de la organización.
1.2 SITUACIÓN PROBLEMA
En un mercado tan amplio, donde la oferta es mayor que la demanda, el factor
determinante es el servicio que se presta al cliente, presentando ventajas, que
aunque no son tangibles, si son perceptibles para el consumidor, y que a la hora
de este elegir, son claves.
Las empresas han concentrado sus esfuerzos en la actualización y aplicación de
las tecnologías en sus procesos productivos y de servicios, pero ahora, los
clientes exigen un valor agregado, buscando mayores beneficios y garantías.
Otro de los problemas que se vive en el mercado es la poca recordación y
fidelidad hacia las marcas o las empresas por parte de los clientes, pues para ellos
no existe una diferencia, no hay factores imponentes en el servicio que hagan que
estos deseen volver.
1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Existen muchas teorías y se han realizado diferentes trabajos donde se plantean
modelos de servicio al cliente para empresas determinadas, pero no se ha
desarrollado ningún modelo que se ajuste a las empresas de servicios del país y
que esté dirigida al mejoramiento de la imagen corporativa.
1.4 HIPÓTESIS
Las empresas pueden acceder a un modelo de Servicio al Cliente que reúna las
diferentes teorías y técnicas de atención al cliente con la posibilidad de mejorar su
5
atención, aumentando su rentabilidad y mejorando la imagen corporativa
teniendo un posicionamiento y reconocimiento competitivo.
1.5 OBJETIVO GENERAL
Realizar un modelo de Servicio al Cliente orientado al mejoramiento de la Imagen
Corporativa para Empresas de Servicios.
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Plantear un modelo donde se integren la satisfacción de las necesidades del
cliente, las exigencias del medio, la satisfacción del cliente interno y el
mejoramiento de la imagen corporativa.
- Brindar herramientas para que las empresas de servicios puedan identificar su
población objetivo.
- Plantear estrategias que permitan a las empresas prestadoras de servicios
mejorar sus procesos de atención al cliente.
- Presentar herramientas útiles para las empresas con las cuales puedan evaluar
la satisfacción del cliente y puedan medir los niveles de atención de las empresas.
- Determinar ventajas competitivas y económicas de las estrategias de servicio al
cliente.
1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Para las empresas de servicios que buscan mejorar sus procesos de atención al
cliente, se plantea un modelo que se ajuste no solo a sus necesidades sino
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también a las necesidades de sus clientes, ofreciendo estrategias basadas en las
exigencias del mercado actual.
Este modelo pretende, de manera general, contribuir al mejoramiento de las
estrategias de atención y soporte que tienen las empresas de servicios.
La diferencia entre una empresa y otra será el servicio brindado y la recordación
de la marca, reflejándose en la fidelidad del cliente.
Una excelente atención se comparte a tres clientes nuevos, una atención
deficiente impacta a trece clientes potenciales.
Lo más importante es presentar alternativas para las empresas, donde los
beneficios se reflejen en mayor satisfacción del cliente, mayor motivación laboral
entre los empleados, mayor rentabilidad económica y reconocimiento empresarial
ante la competencia y en la región.
1.8 BENEFICIOS
Para las empresas el beneficio se representará en la eficiencia en la atención a
sus clientes, en la satisfacción de los usuarios, en la motivación laboral de sus
empleados, en el reconocimiento y posicionamiento de marca, en la diferenciación
competitiva y en la rentabilidad.
Para los usuarios de cualquier empresa de servicios el beneficio será en la
eficiencia del servicio, en la satisfacción, en la reducción de tiempos y en la
fidelidad.
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Para el cliente interno, un entorno laboral que motive y anime, presentando
diferentes beneficios para ellos y para los clientes en una empresa donde se crece
y se de la oportunidad de avanzar profesional y laboralmente.
1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES
Para el planteamiento del modelo no se presentan problemas pues para este solo
es necesario la observación y la recolección de información secundaria. El
problema radica en la implementación efectiva, pues solo se hará el planteamiento
y no se realizará la comprobación.
Toda la información y los planteamientos del modelo se hacen de acuerdo a las
observaciones realizadas por el investigador desde el punto de vista del usuario
en diferentes empresas de servicios y aplicando los conocimientos en el área.
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
Mucho se ha escrito sobre Servicio al Cliente; dentro de este desarrollo se
pretende mostrar los diferentes aportes que se han hecho sobre el tema, tratando
de brindar mayores beneficios a los usuarios cada vez más exigentes por parte de
las empresas de servicios.
2.1.1 Las Organizaciones 1
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar
unos con otros por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones
que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría
realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación
entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:
- Hay personas capaces de comunicarse
- Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
- Para obtener un objetivo común.
1 CARRASCO, Y., LÓPEZ, N., NOGUERA, J., MORA, M., RODRÍGUEZ, M., JORGE, S., BARBOZA, E. Las Organizaciones. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Organizaciones. http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
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En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que
trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a
las limitaciones individuales.
2.1.1.1 Tipos de organizaciones.
- Organizaciones Formales. La estructura formal de la empresa es el resultado
de la racionalización sistemática de las actividades, con la intención de
obtener unos objetivos. En esta planificación están presentes los elementos
que caracterizan la estructura de la empresa (definición de los objetivos,
medios disponibles, personas,…) y la división y coordinación de las tareas a
realizar.
La combinación eficaz de todo esto en un orden sistemático se denomina
“organización formal.”
Por esto el cuadro general de la organización formal puede exponerse
esquemáticamente bajo la forma de un organigrama en el que se representan
todos los puestos con sus relaciones horizontales y verticales.
Otras características de las organizaciones formales es que son
impersonales, están compuestas de miembros que mantienen relaciones
ideales entre sí, y normalmente son parte de sistemas cooperativos más
amplios.
En las organizaciones formales se pueden distinguir dos aspectos muy
relacionados entre sí: el de la organización de las diferentes tareas, debida a
la división del trabajo (organización funcional), y el de la organización de las
distintas autoridades, normalmente necesaria en los sistemas sociales
(organización jerárquica o escalar).
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• Organización funcional: Toda empresa requiere la ejecución de una
serie de tareas (funciones) muy diversas como compras a proveedores,
tareas de fabricación, transporte, etc. En el interior de cada una de estas
esferas de tareas se dan a su vez numerosas subdivisiones funcionales
y agrupamientos cada vez más pequeños creados por la división del
trabajo. Estos agrupamientos requieren la coordinación de las tareas en
un conjunto integrado funcional orientado a la consecución de los fines
de la empresa.
La estructura funcional por tanto se refiere a la determinación de los
papeles que deben desempeñar los miembros de la empresa.
La organización funcional sólo determina la coordinación desde el punto
de vista de la sucesión y la dependencia técnica, entonces esta
estructura es básicamente horizontal y funciona con independencia de la
organización jerárquica.
• Organización jerárquica: La división del trabajo no implica
necesariamente jerarquías sociales, pero debido a las diferencias de
propiedad y de formación se crearon también diferencias en la posición
social de los trabajadores. De allí que la empresa se organiza como
relación de supraordenación y subordinación en una cadena de mando
o autoridad formal.
La organización escalar de la empresa aparece en el plan de
organización como una jerarquía continua de abajo arriba (desde el
último trabajador al director general). Aunque la división de la autoridad
fundamenta una serie de grupos con identidad social propia: la
dirección, la burocracia empresarial, los asesores, los “hombres de en
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medio”, los trabajadores y también la representación interna del
personal.
Se puede entender que la línea jerárquica es el esquema de las
relaciones formales entre los elementos que constituyen una estructura
de organización consistente en una correspondencia de autoridad y
responsabilidad de arriba abajo de la estructura.
Esta organización está coordinada mediante canales de comunicación
que van desde lo alto a lo bajo de la empresa a través de la jerarquía
gradual, aunque no se tiene suficientemente en cuenta la necesidad de
una comunicación que vaya de abajo arriba.
La organización social formal es, por tanto, un sistema de funciones
sociales con rasgos jerárquico autoritario, organizado para alcanzar el
fin de la empresa. Integra a sus miembros en un sistema social
cooperativo mediante la función, la posición social y la normalización de
la conducta, facilitando la función de la empresa como institución social.
- Organizaciones Informales. Es una organización oficiosa, no reconocida, en
parte clandestina.
La existencia del grupo informal, como la de cualquier otro grupo, depende de
la interacción existente entre los individuos que lo componen. Esa interacción
obedece a normas que, a su vez, persiguen la realización de valores
compartidos (condición) y su frecuencia y estabilidad conduce, por una parte,
a que los miembros tomen conciencia de su pertenencia al mismo
(consecuencia interna) y por otra, permite a los demás identificarles como
tales (consecuencia externa).
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Su "informalidad" se refiere precisamente a un relativo distanciamiento de
la estructura organizativa, de modo que, escapando a su control, no la
cuestionan. Como grupos primarios, propician entre sus miembros unas
relaciones directas, cara a cara, con fuerte componente afectivo.
Lo cual no excluye que, además, haya factores subjetivos que lo determinen.
Así, habría que indicar para su caracterización:
1. Que los grupos se basan siempre en relaciones de simpatía o amistad.
2. Que normalmente los grupos unidos por tales relaciones son pequeños.
Se trata de grupos singulares, varios de los cuales pueden estar
relacionados por medio de las que le llaman "personas-clave", miembros
de varios grupos.
Una de las características principales de estos es que no pueden ser
organizados, aunque en sí puedan haber nacido por plan individual
deliberado o por cooperación espontánea y no están orientados al fin de
la empresa.
La empresa coloca formalmente en su puesto de trabajo al recién llegado,
pero sólo los grupos informales son los que pueden familiarizarlo con su
tarea. La escala de ascenso, el régimen salarial y la amenaza de despido
obligan al individuo a trabajar, pero sólo el ambiente de los grupos informales,
independiente de toda dirección deliberada, es lo que decide si los hombres
de una empresa están dispuestos o no a cooperar. La organización jerárquica
garantizará la transmisión efectiva de informaciones, tanto de arriba abajo
como de abajo arriba, pero sin la existencia de los grupos informales, más de
una orden y más de una sugerencia se perderían. Se consideran, por tanto,
un factor importante de integración en la empresa.
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Pero el sistema informal de comunicación no sólo sirve a la integración de
la empresa y al afán de seguridad individual, sino también, al mismo tiempo, a
la organización de resistencias contra las órdenes que se creen injustas. Por
tanto, si no se logra hacer satisfactorias las relaciones interhumanas en la
empresa, pueden surgir conflictos que, al final, pongan en peligro el Estado.
Los grupos informales disponen de una variedad de medios para manifestar
su disgusto con determinados superiores o por medidas de dirección. Además
están las funciones de desahogo del grupo informal: la indignación y las
decepciones se descargan en mecanismos como el de la murmuración.
2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente 2
Una de las fuentes citadas en la realización de este proyecto llevó a este
documento desarrollado por Weimar Manuel Peralta Sánchez, Licenciado en
Administración de Empresas de la Universidad Tomás Frías de Potosí, Bolivia. Él
esboza una estrategia de servicio al cliente para los pequeños bancos de Bolivia,
planteando alternativas bastante interesantes y útiles para este proyecto.
Se formula la “Cadena Servicio – Utilidad”, a la que asigna valores “sólidos” a las
medidas del servicio en una compañía, relacionando las “utilidades y la lealtad del
cliente con el valor del servicio creado por empleados satisfechos”. Analizando
esta apreciación y apuntándola a la posición, se encuentra en ella el
comportamiento de la estrategia del servicio al cliente, es decir, “lo que se
pretende conseguir”.
2 PERALTA SANCHEZ, Weimar M. Estrategia de Servicio al Cliente. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Servicio al Cliente. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFEuAklcElbFDfz.php
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Aunque no se puede deducir específicamente estos enlaces para todos los tipos
de empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos por ellas, el papel
creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee una estructura
fácilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de empresa. Obviamente se
parte de la posición “comunicación”, la que permitirá empleados satisfechos,
quienes aplicando el uso de los elementos, conseguirán el cumplimiento de los
eslabones.
Se entiende que la responsabilidad de cada función del servicio al cliente, y la
consecución de esta cadena, se puede distribuir entre la organización que origina
el servicio y los socios que asumen el compromiso de la ejecución de las tareas
asignadas; aunque es más conveniente que alguien con suficiente autoridad en la
empresa asuma la responsabilidad de dirigir las actividades del servicio al cliente.
A continuación se plantea la formulación final de la Estrategia del Servicio al
Cliente:
1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena. La cadena del
servicio al cliente adoptada básicamente en este trabajo, y la cual se quiere
contrastar con el modelo que debe partir desde la Gerencia y los niveles más
altos de decisión.
2. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La calidad,
además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que
tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la
organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera
satisfactoria para todos.
3. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. Cómo pueden ser
motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus propias
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necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su remuneración
tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del
personal.
4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad. Si un empleado se
halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y
eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia productividad.
5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. Quién sino el
mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio
que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y
sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de
comunicación interna es dinámico y real dentro de la organización.
6. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. El cliente se
encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si
puede ser considerado por él como el mejor.
El valor del servicio como tal se verá incrementado si el personal de la
entidad que lo provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas;
estas son: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles; el
contacto telefónico, el contacto por correo y las instalaciones.
7. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente se
encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le
ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de
mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a
buscarlos. Si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio
hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo.
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Esto queda demostrado con la afirmación “cien quejas son mejor que un
cumplido”.
8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos. No sólo un cliente se comunica con un “No Cliente”,
indudablemente se ha demostrado teóricamente que un cliente satisfecho,
además de serle fiel a una organización, impulsa las utilidades de ésta y
atrae más clientes. La explicación de este procedimiento se brinda con el
simple hecho de la existencia de la “comunicación en el mercado” pero
principalmente este eslabón se cumplirá con la creación de un flujo de
comunicación adecuado con el mercado a través del uso de las herramientas
racionales del servicio al cliente.
Ahora, el establecer teóricamente lo que se quiere lograr prácticamente esta dado:
“Anticiparse a los requerimientos de un cliente quien a su vez, debe ser satisfecho
en sus más imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias
de la empresa”. Es por esto que la estrategia del servicio al cliente, debe partir de
la utilización de los elementos “racionales” del servicio. Probablemente se
encuentre a través del diagnóstico muchas operaciones que funcionen a la
perfección, pero también que se encontrarán muchas otras, en las que habrá que
establecerse correcciones.
Muchas otras aplicaciones de estas herramientas surgirán de la iniciativa; porque
“Escuchar a los empleados, a clientes y los no clientes; debe convertirse en la
prioridad de todos. Con la mayoría de los competidores actuando más rápido, la
carrera será de quienes escuchan y responden con mayor atención a las
iniciativas de las personas”.
Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir cada uno de sus eslabones.
Lo importante y de acuerdo a la hipótesis; una estrategia adecuada del servicio al
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cliente, satisfará las necesidades de los clientes actuales y atraerá nuevos
públicos.
2.1.3 Servicios 3
En cuanto al tema de calidad en la prestación de servicios se encuentra un
documento completo que describe de manera clara el proceso de verificación de la
calidad en los servicios. Los autores de este trabajo son los Ingenieros Industriales
Cubanos: Reyner Pérez Campdesuñer, Ingeniero Industrial, Master en Dirección,
Profesor del Centro de Estudio del Turismo, Dirección del Centro de trabajo,
Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba. Marcia Noda Hernández,
Ingeniera Industrial, Master en Dirección, Vicerrectora Docente, Dirección del
Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba. Gelmar
García Vidal, Ingeniero Industrial, Profesor del Centro de Estudio de Gestión
Empresarial, Dirección del Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar
Lucero Moya, Cuba. Margarita de Miguel Guzmán, Ingeniera Industrial, Master en
Dirección, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial, Dirección del Centro
de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba.
2.1.3.1 Sistema de Verificación de los Servicios. Los servicios, a diferencia de los
productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o
inspección de estos antes que el cliente entre en contacto con estos. Entre estas
características se encuentran:
- Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo
momento en que se producen.
3 PEREZ C., R., NODA H., M., GARCIA V., G. y DE MIGUEL G., M. Sistema de Verificación de los Servicios. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Servicios. http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
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- Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de
producción.
En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades
para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo
fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello
se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad
en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno
de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de
ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que
convergen en los servicios son:
- El Cliente
- El Prestador del Servicio
- Los Objetos que se incluyen en el servicio
- Los Locales de prestación del servicio
- Los Equipos y Muebles
- La información
Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspección se deben
establecer los siguientes parámetros:
- Características a evaluar
- Como evaluar (atributos o variables)
- Cuanto evaluar (tamaño de la muestra)
- Cuando evaluar
19
- Donde registrar la información
Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría
establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que
concurren en la prestación de un servicio, y se describe a continuación:
1. El Cliente. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más
bien satisfacerlo, quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto
control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca
a este más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle
expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.
No obstante el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea
general de la calidad del servicio, sólo que con un carácter retroactivo,
mediante los resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales
se pueden conocer las causas de no conformidad, también retroalimenta con
sus quejas y reclamaciones aunque en ningún modo la ausencia de estas
debe considerarse sinónimo de calidad.
2. El prestador del servicio. Es el único que no puede ser controlado totalmente
antes de iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas que
permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad. Las
características del personal del servicio pueden ser valoradas de acuerdo a
diferentes criterios de clasificación, entre los que se encuentran:
Los criterios más usuales en la clasificación de las características del
personal son los siguientes
Aspecto Personal Uso correcto del uniforme
Pulcritud en el vestir
20
Hábitos de higiene
Estilo
Afeitado y Pelado
Peinado, uñas pintadas y limpias
Objetos en los bolsillos
Prendas
Porte
Edad
Profesionalidad Conocimiento técnico
Capacidad de reacción
Conocimiento informativo
Creatividad
Habilidad técnica
Dominio idiomático
Motivación
Flexibilidad
Cortesía y Amabilidad Amabilidad
Lenguaje corporal
Las características del factor humano pueden ser clasificadas atendiendo a
otros criterios:
- Según las necesidades de formación:
• Innatas: son aquellas que el individuo nace con ellas, o que
dependen del momento de este nacimiento con la edad.
21
• Formables: las que pueden ser adquiridas mediante un proceso
de capacitación o adiestramiento.
- Según el factor predominante:
• Psicológicas: están vinculadas a la esfera evolutiva y cognoscitiva
del individuo es decir, las que dependen del funcionamiento del
sistema nervioso.
• Físicas: son las evaluables a simple vista por poseer un carácter
corporal.
- Según su persistencia en el tiempo:
• Variables: se presentan en el tiempo de distintas formas, por
ejemplo el trato de las personas, su creatividad.
• Constantes: tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por
ejemplo el aspecto, los conocimientos.
Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias
para el control de la calidad que introduce el prestador del servicio. Por
ejemplo mediante el proceso de selección del personal se determina si este
posee o no determinadas características innatas que no son formables a
determinada altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede
determinar que personal necesita y puede ser formado para prestar un
servicio de calidad. También se puede evaluar que características constantes
posee el personal y en función ellas decidir la selección.
22
Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las
habilidades y conocimientos no presentes, pero necesarias para prestar un
servicio de calidad.
Los sistemas de trabajo de acuerdo al grado de facilidades que oferten
unidos a los sistemas de estimulación deben permitir que el personal ostente
y conserve durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico
para la prestación del servicio. Es necesario que el personal labore en
condiciones cómodas para disminuir la fatiga, que posea los medios
necesarios para el cumplimiento de sus funciones y que cuente con
adecuados estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
Una vez que sean establecidas todas estas estrategias se debe proceder a
implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para
verificar la higiene y presencia del personal así como su estado de ánimo y
hacer todo lo posible para evitar que éste labore con alguno de los requisitos
requeridos alterado. De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse
en su eliminación, registrarla, estudiar sus causas y tomar las acciones
necesarias para su no reiteración.
En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que
permita la interacción constante con los trabajadores, la detección y
corrección de cualquier no conformidad durante la prestación del servicio.
Resulta recomendable que el personal se encuentre en estado de autocontrol
para que este por si solo sea capaz de prestar un servicio de calidad y
corregir cualquier desviación que se presente en caso de no existir
correspondencia con los estándares de calidad. Para que los trabajadores se
consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios básicos
estos son:
23
- El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan
los estándares de calidad y una adecuada formación.
- El trabajador debe saber lo que esta haciendo, para ello se
retroalimentan en su propia interacción con los clientes o se le informa el
resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes o de cualquier
opinión que estos viertan.
- Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que
detecten desviaciones.
Una vez prestado el servicio aún queda contar con la existencia de un buen
sistema de evaluación del desempeño para validar el cumplimiento con los
estándares de calidad.
Existen numerosos métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas
y desventajas no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las
personas, todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La
elección de uno u otro dependerá de diferentes aspectos:
- Tipo de puesto considerado
- Aspectos o características que se desean medir
- Cultura Empresarial existentes
- Objetivos que se pretenden conseguir
- Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en
consideración
Los métodos o técnicas más utilizadas:
24
- Tareas relacionadas con la prestación del servicio (cantidad de
prestaciones y satisfacción de los clientes, quejas o reclamaciones
recibidas)
- Tareas no relacionada con la prestación
Algunas de las medidas más directas y sencillas son aplicables también a
trabajos no relacionados con la producción, como, por ejemplo:
- Ausentismo: Número de días u horas que el empleado fallo al trabajo
- Accidentes: Número de accidentes producidos por causa del empleado
- Sueldo: Progresos salariales conseguidos
- Asensos: Ritmo de progreso y promoción en el trabajo
3. Los objetos que se incluyen en el servicio. Pueden ser producidos en la
entidad o adquiridos por esta. Las características evaluadas estarán siempre
en función del nivel de influencia que tengan estas en la calidad del producto
y de la calidad final del servicio, así como de la frecuencia con que estas
exhiban no conformidades, en la medida que sean menores, será menos
trascendental su verificación. En caso de ser adquirido, resulta conveniente
inspeccionar a los mismos en el momento de su arribo, ya sea aplicándole
una inspección 100% o un plan de muestreo estadísticamente fundamentado,
si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las idóneas,
será suficiente con la inspección de entrada de lo contrario resultaría
beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente. Las
inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente
con proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos
productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser variables se
requiere de instrumentos para su verificación tales como (pesas, cintas, etc.)
y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los órganos de los
25
sentidos como la vista y el olfato, por lo que se requerirá de una gran
experiencia del personal evaluador.
En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer
el control en el proceso de elaboración, utilizando criterios de selección de las
características a verificar similares a los establecidos para los productos
comprados a terceros. Realizando el control lo más cercano al lugar donde se
genera la característica utilizando para ello tamaños de muestras pequeños o
100% si son pequeños volúmenes o características muy importantes, el
tamaño de la muestra y la frecuencia con que se efectúe la verificación
también estará en función del factor predominante en la generación de la
característica, si es el tiempo o el equipo que la produce, se efectuaran
inspecciones periódicas en intervalos menores y lo más cercano posible al
tiempo de variación de la característica, si son la calidad de los componentes
cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.
Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya
sean insumo de la entidad o producidos en esta, se deberá separar el
producto, garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a
estudiar las causas de las no conformidades para evitar que se repita el
hecho.
4. Los locales de prestación del servicio. Se deberán evaluar aquellas
características que varían con mayor frecuencia como es el caso de la
limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma visual
en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego
mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las
posibilidades de variación de las características en el tiempo. En el caso de
características más estables en el tiempo como el confort, se deberán
considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse
26
al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las
no conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan
su corrección.
5. Los equipos y muebles. Se verificarán periódicamente en función de sus
condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su
existencia siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran
chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos deberán ser
evaluados en el momento de su adquisición, y antes de comenzar a prestar
un servicio, comprobando su funcionamiento ya sea por medio de los
resultados que producen o por dispositivos de medición como termómetros,
medidores de consumo.
En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los
aspectos negativos encontrados puesto que estos serán los datos que
posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender
programas de mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad de
iniciar estos.
6. La información. Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios,
pues dentro de ella se contempla la que se oferta al cliente (carta menú,
programas, horarios de prestación del servicio, etc.) de no resultar esta
totalmente cierta, esta originará niveles de inconformidad muy elevados en
los clientes. Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen
cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se
establecen estándares de calidad que sirven de guía para la prestación del
servicio pero que no coincide con las expectativas de los clientes: por todo lo
anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control la
información del servicio, por ello siempre se deberá verificar la veracidad,
exactitud y oportunidad de la información. La información que cambie a diario
27
como es el caso de la carta menú se deberá chequear a diario antes de
iniciar el servicio y realizando las correcciones correspondientes. En el caso
de los estándares de calidad también serán objeto de comprobación durante
las auditorias de calidad semestrales, trabajando en su corrección tan pronto
como se detecte su no conformidad.
Como se evidencia, todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser
chequeados al menos una vez antes de iniciar el servicio y corregir cualquier
desviación evitando con ello afectar la satisfacción de los clientes y la imagen
de la entidad, luego sólo basta mantener un control periódico sobre estos.
2.1.4 Calidad 4
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de
hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el
uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se
creía que la calidad era muy costosa y por eso influía en las ganancias producidas
por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los
costos de las empresas y una mayor ganancia.
Se define en cualquier diccionario en español, como la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor; este concepto no se
aleja mucho de la realidad empresarial, en verdad la calidad es hoy definida como
el conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o
servicio, que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente,
4 MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELÁSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE. Pág. 8-10. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atención al Cliente. http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml.
28
establecidas o implícitas 5, lo cual hace evidente la valoración final por parte del
consumidor.
A través de la historia tanto su concepto, como su importancia en las estrategias
de competitividad de las organizaciones han ido cambiando drásticamente desde
los comienzos de la era industrial.
Y se hace referencia a la era industrial puesto que, las primeras compañías de
gran tamaño que se crearon en la historia eran precisamente empresas de
producción, es precisamente allí, durante todos los años de evolución de la
industria, donde se han desarrollado los conceptos e innovaciones en cuanto a
calidad, para luego ser adaptadas a las empresas de servicios.
Joseph M. Juran (1951), entiende por calidad “la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es
adecuarse al uso”, Juran plantea que para gestionar la calidad hay que aplicar su
Trilogía, que consiste en:
- Planeación de la calidad
- Control de la calidad
- Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos o servicios que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes.
5 Fuente: Diccionario online del Club de Gestión de Calidad
29
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las áreas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
Edward Deming (1950), estableció que utilizando técnicas estadísticas, una
compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder
identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso.
Masaaki Imai (1998), señala que la calidad se refiere no solo a la calidad de
productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las
fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo,
diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de
producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la
compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:
- La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos
- Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa
- Se reduce el costo
- Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas
- El trabajo y el re-trabajo se reducen
- Se establece y se mejora una técnica
- Los gastos de inspección y pruebas se reducen
30
- Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
- Se amplia el Mercado de operaciones
- Se mejoran las relaciones entre departamentos
- Se reducen la información y reportes falsos
- Las discusiones son más libres y democráticas
- Las juntas son más eficientes
- Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
- Se mejoran las relaciones humanas
La filosofía de Ishikawa se resume en:
- La calidad empieza y termina con educación
- El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes
- El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria
- Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas
- El control de calidad es responsabilidad de toda la organización
- No se deben confundir los medios con los objetivos
- Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán
como consecuencia
- La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
- La Alta Administración no debe mostrar rendimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados
- El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad
- Los datos sin dispersión son falsos
- Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor
31
2.1.4.1 Dimensiones de la Calidad. Druker (1990). Observó que "La calidad no
es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo
que está dispuesto a pagar".
Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con
el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas.
La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:
1. Fiabilidad: es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable y segura. Dentro del concepto de
fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos de su empresa, es
decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
momento.
2. Seguridad: es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas
en manos de una organización y confía que serán resueltos de la mejor
manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfacción.
3. Capacidad de respuesta: se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a
los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado
parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos,
así como también lo accesible que puede ser la organización para el cliente,
32
es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad
con que pueda lograrlo.
4. Empatía: significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte
de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conociendo a fondo sus características y necesidades personales y sus
requerimientos específicos.
5. Intangibilidad: es importante considerar algunos aspectos que se derivan de
la intangibilidad del servicio:
- Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si no se utilizan,
estos se pierden para siempre.
- Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer
un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que
el cliente participa en la elaboración del servicio.
2.1.4.2 Herramientas básicas de mejora de la calidad. Las herramientas de la
calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para
facilitar la resolución de los problemas. Su aplicación por lo general no precisa
complejos conocimientos teóricos ya que la metodología asociada a ellas es
bastante simple.
Según Kaoru Ishikawa, existen siete instrumentos de control de calidad que
pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales.
En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera el re-elevamiento
33
de datos, el análisis de causa y el seguimiento de los resultados, los instrumentos
son los siguientes:
1. Hoja de verificación: se trata de una herramienta que se utiliza para
almacenar información de forma estructurada y consistente. La importancia
de la hoja de verificación esta vinculada al método científico. Para elaborar
cada hoja es vital definir con toda claridad qué aspectos se pretenden
recoger, qué datos son necesarios para ello y cuál es la mejor manera de
almacenarlos para su posterior análisis.
2. Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado
estadístico y para ello puede utilizarse el histograma, el cual permite entender
la estructura estadística de los datos e interpretar su significado. El
histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una representación
gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es
necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificación, determinar
las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las
sumas parciales y representarlas gráficamente.
3. Gráfico de Pareto: el gráfico es un histograma en que los intervalos o valores
de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de
frecuencias descendentes. Para elaborar un gráfico de Pareto es preciso
determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a
las mismas y representarlos gráficamente según frecuencias relativas de
orden descendentes.
4. Diagrama de dispersión: es una herramienta gráfica que permite comprobar
la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. Para
construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos
factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se
34
representan en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una nube de
puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la
existencia de la correlación.
5. Gráfico de control: se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad
de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de
referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse
entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y
causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los
procesos.
6. Diagrama causa-efecto: también conocido como diagrama de espina de
pescado, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema,
estructuradas según una serie de factores genéricos.
7. Flujograma o diagramas de flujo: constituyen una representación gráfica del
funcionamiento y estructura de los procesos y los sistemas, mostrando todas
las fases que le constan.
2.1.4.3 El concepto de calidad en las empresas de servicios. La evolución del
concepto de calidad y de las estrategias para mantenerla, está muy ligado a las
empresas de producción, sin embargo en los últimos años otro sector de la
industria ha ido creciendo representando un gran porcentaje del total de las
compañías existentes en el panorama económico de varios países, incluyendo el
nuestro, el sector de empresas de servicios (Ver figura 1); en donde se han
importado y transformado para su utilización los avances e innovaciones en
cuanto a calidad se refiere, del sector manufacturero.
35
Figura 1. Gráfico comparativo entre bienes y servic ios
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos FMI-BOPS agosto 2003 (modos 1 y 2 de
suministro)
Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otro, el beneficiario
del mismo puede ser una persona, una sociedad o una empresa; el servicio se
presta por que uno puede realizar la tarea mucho mejor que ese beneficiario
podría hacerlo por si mismo.
Se puede concluir que bajo la etiqueta de empresa de servicios se encuentran una
gran cantidad y variedad de organizaciones, entre las cuales se cuentan:
- Transporte (De pasajeros, de carga…)
- Servicios Públicos (Energía, Acueducto, Teléfonos…)
- Restaurantes y Hoteles
- Comercialización.
- Servicios Financieros e Inmobiliarios (Bancos, Seguros, Fiduciarias…)
- Servicios de información
36
- Servicios Profesionales (Asesores jurídicos, médicos…)
- Servicios Personales (Espectáculos, tintorerías, spas…)
- Administración pública (Defensa, Salud, Educación…)
Y muchas otras que no se encuentran entre la anterior clasificación.
A pesar de que las actividades a las que cada una de estas empresas se dedica
difiere de las que hacen las otras; tienen algo en común: Para prestar dichos
servicios se invierte mucho dinero en infraestructura, en personal, o bien en
ambos. Por si fuera poco venden directamente al cliente siendo este último
aspecto el que más las diferencia de las empresas de producción; por esta razón
es muy importante el uso que se le da a la inversión, viéndose obligadas ha
realizar bien su trabajo a la primera, para aumentar su rendimiento.
Por lo general, los servicios poseen tres características básicas: intangibilidad,
heterogeneidad y la falta de separación entre su producción y su consumo. Es por
esto que, para lograr su calidad es necesario la participación activa del cliente en
el proceso de prestación, su evaluación y su perfección.
En este tipo de empresas han tomado gran auge dos estrategias japonesas para
consecución de la Calidad Total: Kairu y Kaizen.
Cuadro 1. Principios básicos que diferencian las es trategias KAIRU y KAIZEN
Principios del KAIRU
(Innovación)
Principios del KAIZEN
(Mejorar)
Cambios Importantes Cambios pequeños o mejoras graduales
Orientado a especialistas Orientada a las personas comunes
Atención a grandes temas Todo se puede mejorar
Información cerrada Información compartida
37
Búsqueda de nuevas
tecnologías Uso de tecnología existente
Fuente: Calidad concepto y generalidades. Área de p lanificación y calidad. Gerencia
CHGUV. Rafael Torregosa Sánchez.
Tanto la estrategia KAIRU como la estrategia KAIZEN están orientadas a la
búsqueda de la excelencia en el servicio a través de la satisfacción de las
necesidades del cliente aumentando la capacidad para adaptarse al cambio, y a la
consecución de ventajas comparativas.
2.1.5 Cliente 6
El objetivo de toda empresa es satisfacer totalmente las necesidades del cliente
brindándole un servicio de calidad y cumpliendo con las exigencias que este
demanda. El Cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer
una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación,
sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc.
En la actualidad el entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta,
tan imprevisible, competitivo y variable, ha convertido la satisfacción del cliente en
el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado
cada vez más agresivo.
Se podrían enumerar varios apoyos que una empresa utiliza para acceder al
mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan
6 MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELÁSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE. Pág. 13-14. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atención al Cliente. http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml. http://www.monografias.com/trabajos5/cliente/cliente.shtml. http://www.monografias.com/trabajos14/clientes/clientes.shtml.
38
estratégicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo
(tiempo).
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de
empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese
criterio.
Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente
conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados,
se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición necesaria pero
no suficiente para poder tener presencia en el mismo.
Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la
fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacción
de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en
el resultado final del producto o servicio que la implantación de un sistema de
calidad conlleva.
Se entiende que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicación de
una normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la
organización empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias
que lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y partiendo
de la base que no hay organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta
en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la
perfección en una organización porque el fallo es algo intrínseco en el ser humano
y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la consecución de otros
más exigentes y a nuevos niveles que al principio se implicaban menos.
Harringtom (1998) define a los clientes como:
39
- Las personas más importantes para cualquier negocio
- No son una interrupción en el trabajo, son un fundamento
- Son personas que llegan a la empresa con sus necesidades y deseos y el
trabajo de ella consiste en satisfacerlos
- Merecen que se les dé el trato más atento y cortés que se pueda
- Representan el fluido vital, sin ellos la organización se vería forzada a cerrar
- Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta
de atención de sus empleados
2.1.5.1 Características de la atención al cliente. Desatnick (1990). Las
características más importantes que deben tener la atención al cliente son:
- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y
con cortesía
- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo
necesita
- El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él
no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas
- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al
tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez
- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo
imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera
ser amable con él
- La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos,
ganar dinero y distinguirse de los competidores
- La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente
40
2.1.5.2 Formas del servicio al cliente.
- Tradicionales. Desde tiempos de la mercadotecnia, históricamente las
empresas sólo hacían esfuerzos limitados para medir la satisfacción del
cliente con el servicio. Muchas de las grandes compañías fallaban en
satisfacer las expectativas del cliente especialmente con el servicio. Poco a
poco se empezó a tomar en cuenta el servicio después de una venta, lo que
permitió abarcar más las necesidades de los clientes.
El servicio al cliente en su forma tradicional, empezó juntamente con la
Mercadotecnia, cuando un oferente llegaba al cliente con cualquier producto
o servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre él.
Más contrastando lo dicho, en el medio se puede notar un deterioro en las
relaciones con los clientes, no sólo en el sentido de tomar una entidad como
objeto de estudio; las raíces para el “maltrato” con los clientes están
seguramente en la misma cultura e idiosincrasia local. Por ello se afirma que
los procedimientos del servicio al cliente, aún se mantienen de acuerdo a
estereotipos tradicionales.
Fácilmente se puede advertir la falta de comunicación, templanza en el trato,
actitudes beneficiosas y la pulcritud de muchos individuos, quienes se dicen
estar en “servicio a su cliente”.
- Científicas. El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos años un
significado importante dentro del campo de la mercadotecnia. Se puede
considerar en realidad que el servicio o atención al cliente, es el punto de
partida para las estrategias comerciales. Tal y como es posible advertir en la
cita de obra: The Practical Handbook of Distribution Customer Service de
Warren Blanding, quien asegura que para tomar en cuenta una
41
mercadotecnia dinámica y científica, también se debe tomar en cuenta
científicamente al “Servicio”.
Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la actualidad un estudio
detallado y práctico en cuanto a las relaciones interpersonales, éstas se
demuestran como parte de las ciencias sociales, junto con todo aquel
proceso de comunicación humana. Un servicio adecuado racionalmente
permitirá entonces, conducir la forma de su esencia hacia la búsqueda de la
comunicación científica.
Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera
relación de servicio al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda
ahí, se debe inmiscuir en aquellos que son considerados por los autores,
como los elementos “racionales” del servicio al cliente y que por supuesto le
acercan a formar parte de las ciencias completamente demostrables.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Conceptos Claves
2.2.1.1 Gerencia del Servicio7. El sentido de toda entidad u organización es
trabajar en conjunto (administrar-gerenciar) para ofrecer un producto (bien o
servicio) que satisfaga a alguien (calidad-valor agregado-fidelización) y así cumplir
su meta, directamente con esa misma satisfacción o con los beneficios adicionales
que esta genera. Por tanto, la Gerencia del Servicio, entendida de una manera
amplia, es: Dirigir todos los programas, proyectos, estrategias y actividades de una
organización para crear una cultura del servicio que logre satisfacer las
necesidades de sus clientes a través de productos: bienes y servicios, que
7 Gerencia del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Gerencia del Servicio. http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/course/info.php?id=50
42
conlleven calidad y excelente atención antes, en el momento y después del
intercambio (Markeking de la Información).
2.2.1.2 Servicio al Cliente8. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que
ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto y/o servicio
en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El
servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una
herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de
forma adecuada para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.
2.2.1.3 Triangulo del Servicio9. El servicio se ve corrientemente en una forma
plana, en la cual la relación se produce entre el cliente y el personal de línea
frontal, entendiéndose por este último las personas que prestan el servicio en
relación directa e inmediata con el cliente.
Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al
personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio
al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de
considerar otros elementos que componen el servicio.
El servicio es algo más complejo y para ello se desarrolló un concepto en el cual
intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para
describirlo se ideó el triangulo del servicio.
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se
encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas
8 Servicio de Atención al Cliente. Fuente: http://www.wikipedia.org. Palabra: Servicio al Cliente. http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente 9 Triangulo del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Triangulo del Servicio. http://www.mercadeo.com/05_serv.html
43
entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del
servicio, el personal y los sistemas.
Figura 2.Triangulo del servicio
Fuente: Autor
Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de
la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en
su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No
pueden existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de
cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas
que dan el servicio al cliente.
Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no humanos que
interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas
informáticos, máquinas vendedoras automáticas, sistemas de audio o video,
ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy bien,
cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la
constante reducción de costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro.
44
El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio,
están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para
sus labores.
2.2.1.4 Momento de la Verdad.10 Son intervalos en los que los empleados de una
organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un
servicio, durante estos momentos la compañía se pone a prueba, ya que su
imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades
del cliente y causar buena impresión.
El momento de la verdad es cualquier situación en la que el usuario se pone en
contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre
la calidad de su gestión.
La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de
toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro.
Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, popularizó
el termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de
la verdad por día”.
A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado
de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se
diseñaron pensado que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará
cuenta de las diferencias entra cada cliente y deberá tomar decisiones para darle
lo que necesita.
10 Gurús de la Calidad. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Momento de verdad. http://www.mercadeo.com/01_index.htm
45
- Momentos críticos de la verdad11: no todos los momentos de la verdad son
iguales. En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente,
puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por
lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las
percepciones de los usuarios.
Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y unas
dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la
vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la
operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o
negativo, sobre la satisfacción de los Clientes y sobre su intención de realizar
una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto
y/o servicio y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz.
2.2.1.5 Ciclos del Servicio12. Es una cadena continua de hechos por los que se
atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e
inconsciente que permanece en la mente del cliente y tal vez no tenga nada en
común con el enfoque “técnico” de la organización. Es posible que la empresa
esté dispuesta a pensar en el servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos
y especialidades de la organización que deben participar para prestar el servicio.
Pero rara vez el cliente piensa en términos de departamentos o especialidades.
Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que deben actuar para
satisfacerla.
Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una
poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista
y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. El análisis y
11 Momentos de la verdad. Fuente: http://elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp 12 Momentos de la verdad. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp
46
la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo
de la gerencia de servicios.
2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN) 13
2.2.2.1 Definición. El Kaizen (palabra que combina las palabras japonesas Kai,
que significa cambio y zen, que significa bueno) también conocido en Occidente
como “mejoramiento continuo”, es una filosofía japonesa introducida en la
literatura administrativa por Masaaki Imai en 1986 y se basa en la premisa de que
en las empresas no puede existir el statu quo, es decir que un producto o servicio
nunca llegará a ser perfecto, porque siempre habrá otro día u otra persona que
supere lo pasado. Este pensamiento obliga a una constante dinámica dentro de
las organizaciones, estas deben considerar los resultados no como objetivos sino
más bien como cuotas o estándares, ya que los primeros al ser alcanzados
pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo, mientras que un estándar
motiva al trabajo para superarlos, estableciendo así un nuevo estándar y un nuevo
umbral. Es así como este pensamiento sirve de guía para ser mejores líderes,
mejores personas no solo a nivel laboral sino también personal. Varios autores
gustan de comparar el Kaizen con el pensamiento Occidental guiado por la
Administración Total de la Calidad (ATC), con el fin de aclarar que esta filosofía es
muy completa y benéfica para cualquier organización y que ciertos razonamientos
occidentales quedan rezagados frente a este, pero que a su vez el Kaizen ha
tenido que acoplar y variar sus políticas con el fin de convertirse en una ideología
más flexible en la cual acepta algunos puntos de occidente como por ejemplo el
concepto de trabajo en grupo aunque bien es un elemento esencial para el Kaizen,
hoy en día se busca crear un entorno en el que se conceda mayor libertad y
desempeño personal.
13 BEAS, Estanislao Osmar. Kaizen: La Clave del Cambio. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Kaizen. Sección: Administración de Empresas y Negocios. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm.
47
2.2.2.2 Conceptos, proceso y características. La característica principal del
Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de una manera sencilla pero
gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados serán no solo satisfactorios
sino también dramáticamente positivos. Algunos de sus objetivos a parte de
mantener un cambio incesante son: “lograr el muda –la eliminación de
desperdicio- (tiempo, dinero, materiales, esfuerzos desaprovechados)-, elevando
la calidad (de productos, servicio, relaciones, conducta personal, desarrollo de los
empleados), reduciendo costos de diseño, manufactura, inventario y
distribución...”. Hay que aclarar que el Kaizen no es una herramienta en si, sino
más bien “una filosofía, una actitud, una forma de pensar y de comportarse”.
2.2.2.3 Metodología para el desarrollo del Kaizen. El Kaizen se basa en varios
instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la organización en todas
las áreas, con el fin de realizar su objetivo fundamental; cumplir con las
expectativas del cliente. Para lograr una concordancia que contribuya al
direccionamiento de toda la compañía hacia ese objetivo, el Kaizen se vale de diez
principios.
2.2.2.4 Los diez principios del Kaizen. A continuación se enumeran los principios
que son adaptados a las organizaciones japonesas y que a simple vista pueden
parecer sencillos, pero que requieren de dedicación para su cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente: uno de los objetivos más importantes de la cultura
Kaizen es la satisfacción total del cliente. Es por eso que esta ideología no
acepta la mediocridad, es decir, el producto y/o servicio cumplen con las
especificaciones requeridas por el consumidor y generan valor de tal manera
que incremente la satisfacción del mismo, o bien se elimina. Debido a esta
premisa, se derivan los siguientes principios que contribuirán al cumplimiento
de la misma.
48
2. Realizar mejoras continuamente: para el Kaizen no hay descanso, una vez
finalizada una tarea exitosamente la concentración se enfoca a mejorar esa
misma tarea. Para las organizaciones Kaizen esta muy claro que lo que
desarrollen hoy en diseños, costos, estándares, etc., no será suficiente para
el mañana. Además son conscientes de que es más fácil y efectivo en costo y
tiempo el perfeccionar un producto/servicio existente que crear uno nuevo.
3. Reconocer abiertamente los problemas: el tener presente que es importante
mantener una comunicación abierta dentro de la organización en la cual se
traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden
ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino
procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan
responsables sino las fallas en si, permite que las personas admitan sus
errores, sus debilidades y por que no que soliciten apoyo. A diferencia de
crear un ambiente en el que se ocultan o no se admiten las falencias, pues
esto lleva a un continuo estancamiento en la efectividad de los procesos de la
empresa.
4. Promover la apertura: los rasgos característicos de una compañía Kaizen son
básicamente el compartir, comunicarse ínter-funcionalmente, y un liderazgo
visible, por lo que la territorialidad, la apropiación y las barreras funcionales
no encajan dentro de la filosofía Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo: el trabajo en equipo juega un papel muy
importante, ya que “los equipos constituyen los ladrillos de la estructura
corporativa dentro de las organizaciones Kaizen”, es decir, la interconexión
de varios equipos permite que la organización saque ventaja, pues gracias a
esta metodología se genera motivación y sentido de pertenencia (ya que los
equipos y sus líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal y
49
recompensas), además de fomentar la comunicación, la apertura y el
compartir.
6. Manejar proyectos a través de equipos ínter-funcionales: al trabajar en
proyectos dentro de la organización, es necesario contar con la participación
de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compañía
como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos
de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo de los
mismos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: las organizaciones Kaizen son
conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto
habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y líderes quienes
son los responsables de la armonía de la compañía, lograrán obtener no solo
procesos sólidos, y la realización de los empleados sino también obtendrán
los resultados esperados en cuanto al logro de la metas financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina: este es un elemento muy importante para cada
uno de los miembros de una organización Kaizen, puesto que la
autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se
presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la
afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera
armoniosa con los demás.
9. Información constante a los empleados: el mantener informados a los
empleados sobre la compañía desde la inducción como durante el tiempo en
que estén empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se
encuentran en la ignorancia en temas como la misión, valores, productos,
desempeño, personal, planes de la compañía etc., no solo se limitarán a
desempeñar sus funciones sin ir más allá, sino que también su motivación
50
será muy baja y no tomarán los retos de la empresa como retos personales
generando una actitud conformista.
10. Fomentar el desarrollo de los empleados: en este punto el empowerment
(Empoderamiento) es la definición de este principio, pues el entrenar a los
integrantes de una compañía para que adquieran habilidades, estimularlos y
sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que
las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo.
2.2.2.5 Instrumentos del Kaizen. Algunas herramientas que sirven de soporte en
las cuales se basa el Kaizen para desarrollar completamente sus procesos y
técnicas son: los sistemas de sugerencias, el sistema Justo a Tiempo, el ciclo
PDCA o PHVA o Ciclo Deming y los círculos de calidad o círculos Kaizen entre
otros, contribuyen un complemento esencial para el desarrollo del Kaizen.
1. Sistemas de sugerencias. El sistema de sugerencias es una estrategia que
permite elevar el estado de ánimo de los empleados mediante su
participación activa y aumento en la creatividad, ya que el trabajador es
estimulado a suministrar muchas sugerencias sin importar que tan pequeñas
puedan ser. La realización de este sistema se hace a través de equipos
formados y supervisados cada uno por su líder. Este instrumento genera en
el interior de las compañías una fuerte comunicación, en la que se destaca la
contribución personal.
2. Administración Justo a Tiempo (JAT). Una definición muy acertada de qué es
la Administración Justo a Tiempo la tiene el autor Masaaki Imai en la que
argumenta que “El sistema de producción Justo a Tiempo se orienta a la
eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes”. Es posible especificar un poco
51
más las funciones del JAT mencionando tres funciones específicas de esta
herramienta:
- Eliminar los desechos asociados a cualquier actividad (“el desecho” se
define como cualquier cosa que no agregue valor a la calidad; en
consecuencia, a la satisfacción del cliente).
- Reducir o eliminar costosas acumulaciones de partes o bienes
terminados.
- Asegurar que siempre que se requieran de las existencias (materias
primas o productos listos para su consumo), se encuentren disponibles
inmediatamente.
3. El ciclo PDCA o PHVA. Este instrumento conocido también como el ciclo
Deming, tiene una gran relación con la filosofía Kaizen, debido a que una vez
se completa la tarea comienza una nueva actividad que será el mejoramiento
de la anterior. Este comienza con la realización de grupos que planean
(Plan), es decir miran a futuro y establecen objetivos, grupos que Hacen (Do)
es decir ponen en marcha los objetivos propuestos, grupos que Verifican
(Check) el cumplimiento de lo planeado y por último grupos que Actúan (Act)
para generar retroalimentación a los grupos anteriores.
4. Círculos de Calidad o Círculos Kaizen. Los círculos de calidad tienen como
objetivo crear un pensamiento en el cual la calidad, la productividad y la
mejora continua sean el centro de atención de todos y cada uno de los
integrantes de una organización, en donde el trabajo conjunto logre el estudio
de resolución de problemas que afectan el desempeño y la calidad de un
área de trabajo. Esto se logra a través del trabajo en equipo, del intercambio
de experiencias y conocimientos y el apoyo recíproco.
52
Un punto característico de los círculos de calidad es que los propios
trabajadores comparten con la administración la responsabilidad de definir y
resolver problemas de coordinación, productividad y calidad. Adicionalmente,
se propicia la integración y la implicación del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
- La misión de un Círculo de Calidad puede resumirse en:
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal
• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el
mejoramiento continuo de las áreas de la organización
- El proceso de un Círculo de Calidad se encuentra dividido en cuatro
subprocesos:
• Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para
mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En
esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para
exponer todos los problemas que han sido percibidos en su área de
trabajo los cuales deben estar anotados en una lista, con el fin de
jerarquizarlos por su orden de importancia, teniendo en cuenta la
participación y opinión de todos los integrantes. Para lograr una
visión más completa al recopilar información sobre los problemas
que aquejan a la compañía, los círculos de calidad se valen de
algunas herramientas como lluvia de ideas, diagramas de flujo,
paretograma o diagrama de pareto, espina de pescado,
histogramas, análisis de costo-beneficio etc. Por consenso se elige
el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
53
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución y usando herramientas
simples de análisis y solución de problemas encuentran la misma.
• Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la
solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados
con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción
correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la
Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles,
involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe
acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se
aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra
solución más viable.
• Ejecución de la solución por parte de la organización general. El
plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes
del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles
superiores y en su caso de las áreas involucradas.
• Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la
organización. Esta parte es muy importante ya que permite
constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar
adecuaciones de mejora.
- Características de los círculos de calidad:
• Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden
participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número
ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la
54
semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
• Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de
trabajo. Esto le da identidad al Círculo, y sentido de pertenencia a
sus integrantes.
• Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor,
quien a su vez es también integrante del Círculo.
• Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este
no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto
quienes deciden.
• Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales
alejados del área de trabajo.
• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para
participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo,
como continua durante su operación.
• Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el
problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos
los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
5. Administración visible o liderazgo visible. También conocido como Gerencia
visual o transparente, es una metodología que según Masaaki Imai “hace
55
visibles las anomalías a todos los empleados, de manera que pueda
iniciarse inmediatamente la acción correctiva”. Sin embargo, también se dice
que: ”la administración visible es un componente intrincado del rol de un líder
de equipo Kaizen”. En conclusión este concepto busca que la compañía evite
al máximo los defectos a través de la participación de sus empleados y en
especial del líder quien debe estar pendiente de que este axioma se cumpla.
Empleados bien informados de los problemas buscan soluciones.
2.2.3 CRM (Customer Relationship Management)14
CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las
necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que
actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación,
desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de
negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
No es cierto que CRM sea una tendencia que resultó de las empresas de la
llamada "nueva economía", David Sims, en su artículo "¿What is CRM?" citando
a Liz Shahnam dice: "CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es
nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en
las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para
saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos
regresar a ese tipo de modelo".
Una correcta implementación del modelo CRM debe contar con un proceso
elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus
estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos
14 ¿Qué es CRM?. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: CRM. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm
56
cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución
tecnológica para apoyar el nuevo concepto.
¿Por qué se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa? Porque
la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el
cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con
los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la
consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes,
lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el
negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores
resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de
marketing más efectivo.
Estos son algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM:
- Compartir información con los proveedores: de esta manera no se está
asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las
características deseadas por el cliente.
- Determinación de las campañas de mercadeo: se debe identificar cuáles
son las formas de mercadeo que realmente llegan a los clientes y cuáles
son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden
realizar campañas de correo directo, de e-mail marketing, de contacto
directo en puntos de venta, etc.
- Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a través de la
operacionalización de call centers o la automatización de la fuerza de
ventas aprovechando la internet.
57
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la
administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus
clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su
totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que
reúne, metodologías, software y las capacidades de la internet para administrar
de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
CRM significa, de manera literal, la administración de la relación comercial entre
los clientes de una empresa.
El concepto de CRM implica muchas variables como:
- Variables Humanas RRHH: los recursos humanos que están en contacto con
los clientes, ya sea por un centro de contacto como por ejemplo "el mostrador
de atención", son una de las variables que se deben considerar a la hora de
mejorar el CRM, mejorando por ejemplo los procedimientos de atención, los
modales, etc.
- Variables Tecnológicas TIC: las TIC deben dar el sustento tecnológico
necesario para que los procesos que se ven involucrados en una mejor
relación con los clientes, sean operativos, de tal manera que se brinde el
100% de la calidad esperada.
- Procesos: los cuales se deben revisar constantemente de manera que se
optimice la relación con los clientes.
La CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de
información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa
58
debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar
una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero
también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto
último, existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de
mucha ayuda.
2.2.4 Cuadro de Mando Integral 15
2.2.4.1 Introducción. El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced
ScoreCard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema administrativo (Management System), que
va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada integral del
negocio.
Es una herramienta de administración que muestra continuamente cuando una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
15 Cuadro de Mando Integral. Fuente: http://www.google.com.co. Palabras: Cuadro de Mando Integral. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.
59
Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación
y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio”.
El CMI sugiere que se vea a la organización desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
- Del cliente (Customer). ¿Como nos ven los clientes?
- Interna del Negocio (Internal Business). ¿En que debemos sobresalir?
- Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning). ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
- Financiera (Financial). ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:
60
- Formular una estrategia consistente y transparente
- Comunicar la estrategia a través de la organización
- Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
- Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
- Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
- Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas
2.2.4.2 Conceptos principales. Lo que mides es lo que obtienes (What you
measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto
de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las
distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como
afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase
da lugar a dos conclusiones:
- No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.
- No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.
2.2.4.3 Perspectivas.
1. Perspectiva del cliente: para lograr el desempeño financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisface.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
61
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la
empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera,
ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las
ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
2. Perspectiva interna del negocio: analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo
se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena
de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia.
- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, ratio ofrecido.
3. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: el modelo plantea los valores
de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas.
Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
62
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de
la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no
como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
- Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
- Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visión de la empresa.
4. Perspectiva financiera: mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En
general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la totalidad y consistencia de la información. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando
63
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- Índice de liquidez
- Índice de endeudamiento
- Índice DuPont
- Índice de rendimiento del capital invertido
Aspectos que se deben tener en cuenta:
- Clientes: ¿Que necesidades de los Clientes debemos atender para tener
éxito?
- Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
- Aprendizaje: ¿Como debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
- Financiera: ¿Que Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?
2.2.5 Marketing
El Marketing16 es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orígenes se remontan al
comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década de los 70’s en
que se dio una formalización real y sistemática que le proporcionó carácter de
ciencia experimental.
La definición de Marketing más extendida dice que “es el estudio o investigación
de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del
intercambio con beneficios para la supervivencia de la empresa”.
16 Marketing. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Marketing. http://www.monografias.com/trabajos/marketing/marketing.shtml
64
También se dice que “el marketing es un proceso social y de gestión a través del
cual los diferentes grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean,
creando ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”17.
2.2.5.1 Conceptos básicos del Marketing.
- Mercado objetivo: es el mercado específico al que ofrece sus productos la
empresa u organización y en el que obtiene mayores ventajas competitivas.
Además también es donde cada empresa puede dar el máximo valor al cliente
y mantenerlo a través del tiempo.
- Segmentación: es el proceso de dividir el mercado en grupos homogéneos
entre sí y diferentes los unos a los otros. Así mismo, se puede decir que es el
proceso de clasificar grupos de individuos o entidades que tienen
características, necesidades o pautas de comportamiento similares. Existen
diferentes criterios de segmentación y los más importantes son:
• la segmentación geográfica.
• la segmentación demográfica.
• la segmentación socioeconómica.
• la segmentación por la personalidad.
• la segmentación por los beneficios buscados.
• la segmentación por estilos de vida.
- Segmento del mercado: es el conjunto de consumidores que reaccionan de
forma homogénea ante los estímulos del marketing.
17 VIÑAS, N., GONZALEZ, A., SEGOVIA, E., MARTINEZ, M., MONJE, A. El concepto de Marketing. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Marketing. http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11477
65
- Buscadores de intercambio: son las personas u organizaciones que buscan
la reacción de una tercera parte, que son los receptores.
- Receptores: los consumidores que leen, oyen o ven el mensaje enviado por
medio de un canal de comunicación y que reciben el trabajo de los
buscadores de intercambio.
- Necesidades: es una sensación de carencia de algo, un estado fisiológico o
psicológico, que es común a todos los seres humanos, (con independencia de
los factores étnicos y culturales) junto al deseo de hacerla desaparecer. Las
necesidades se ordenan en los siguientes niveles:
1. Necesidades físicas: fisiológicas o de seguridad.
2. Necesidades sociales: de pertenencia y amor o de estimación y
categoría.
3. Necesidades del yo: de autorregulación.
- Deseo: es la forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una
necesidad, de acuerdo, con las características personales del individuo, los
factores culturales, sociales, ambientales y los estímulos del marketing. El
deseo supone un acto de voluntad; posterior a la necesidad, pero de la cual
no se deriva necesariamente.
- Demanda: son deseos de un producto específico, en función de una
capacidad de adquisición determinada, es decir, los deseos se convierten en
demanda cuando existe capacidad adquisitiva.
- Productos: cualquier bien material, servicio o idea que posea un valor para el
consumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una realidad. En sentido
amplio, los productos incluyen objetos físicos, servicios, personas, lugares,
66
organizaciones, ideas o una combinación de todos ellos. Los productos
pueden clasificarse de la siguiente forma:
• Productos no duraderos. Ejemplo: el jabón, la comida…
• Productos duraderos. Ejemplo: un coche, una nevera…
• Productos de consumo:
1. Productos de conveniencia: esenciales, impulsivos o de
emergencia.
2. Productos comerciales: bienes homogéneos o heterogéneos.
3. Productos de especialidad.
4. Productos no buscados.
- Oferta: el marketing se ocupa de mejorar los bienes, servicios, experiencias,
acontecimientos, personas, lugares, propiedades, organizaciones,
informaciones e ideas que se pueden vender o comprar. Por tanto son objetos
de intercambio.
- Valor: desde el punto de vista del consumidor, el precio suele usarse para
indicar el valor cuando se asocia a los beneficios percibidos por un producto o
servicio. Específicamente, el valor puede definirse como la relación entre los
beneficios percibidos y el precio: VALOR = BENEFICIO/PRECIO.
Esta relación determina que respecto a un precio determinado, a medida que
los beneficios percibidos aumentan, el valor también se incrementa.
Respecto a un precio determinado, el valor disminuye cuando los beneficios
percibidos disminuyen.
- Valor-precio: es la práctica de aumentar a la vez los beneficios del producto o
servicio mientras se mantiene o reduce el precio.
67
- Satisfacción: es la diferencia entre los beneficios que el cliente esperaba de
este producto o servicio antes de consumirlo, y los beneficios que dichos
productos le han aportado en realidad. También se puede considerar
satisfacción al resultado de comparar la percepción de los beneficios
obtenidos por las expectativas esperadas.
• Si la percepción es menor que las expectativas = insatisfacción.
• Si la percepción es igual que las expectativas = satisfacción.
• Si la percepción es mayor que las expectativas = deleite.
- Intercambio: es sólo una de las cuatro formas con las que una persona puede
llegar a un producto.- las otras formas son la auto-producción, la fuerza y la
caridad- el intercambio implica obtener un producto o servicio deseado de otra
persona para ofrecerle algo a cambio.
- Transacción: se produce cuando se alcanza un acuerdo. Una transacción
constituye un intercambio de valores entre al menos dos partes. No es
necesario que haya dinero de por medio para cambiar valores. Una
transacción implica varias dimensiones:
• Al menos dos cosas de valor.
• Un acuerdo sobre las condiciones.
• Un acuerdo sobre los plazos temporales
• Un lugar de acuerdo.
Hay que tener claro que una transacción no es lo mismo que una
transferencia.
- Relaciones: actualmente se ha observado una evolución en la práctica del
marketing pasando de la transacción aislada a las relaciones de intercambio,
68
por lo que la acción comercial es además una transacción, un
establecimiento de relaciones estables con los clientes mutuamente
beneficiosas para las dos partes.
Estas relaciones deben satisfacer al comprador y asegurar la rentabilidad o
los beneficios perseguidos por el vendedor. Se ha pasado, por tanto, de un
marketing de transacciones aisladas a un marketing de relaciones también
llamado marketing interactivo por que este tipo de marketing esta apoyado por
las nuevas tecnologías de la información.
El marketing de relaciones quiere construir relaciones de largo plazo basadas
en la práctica mutua con los clientes, distribuidores, comercios y
suministradores. Esto se consigue mediante el proceso y entrega de
productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del
tiempo.
- Redes: el último producto del marketing de relaciones consiste en construir
una red de colaboración entre las empresas que configuran la cadena de
valor. Una red de marketing esta compuesta de una empresa y sus
stakeholders (consumidores, trabajadores, proveedores, distribuidores,
minoristas, agencias publicitarias, académicos...) con los que se ha construido
unas relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas.
- Canales de marketing: para alcanzar un mercado objetivo, los especialistas
en marketing usan tres canales. El especialista en marketing utiliza:
• Canales de comunicación: para dar y recibir mensajes del público
objetivo. Se puede incluir los periódicos, las revistas, la radio, la
televisión, el correo, etc... Los especialistas del marketing están
69
añadiendo los canales de diálogo para equilibrar los canales de
monólogo tradicionales.
•••• Canales de distribución: para mostrar o entregar el producto físico o el
servicio al comprador o usuario. Se pueden incluir los almacenes,
vehículos de transporte, y diversos canales comerciales como los
distribuidores, los mayoristas, etc.: es el camino seguido por el producto,
a través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.
•••• Canales de venta: para efectuar transacciones con compradores
potenciales. Los canales de venta incluyen los bancos y las compañías
de seguros que facilitan las transacciones, a parte de los distribuidores y
minoristas.
- Cadena de suministro: los canales de marketing ponen en contacto a
buscadores de intercambios y público objetivo, la cadena de suministro
describe un canal mas largo que va desde las materias primas , pasando por
los productos intermedios, hasta los productos finales que se destinan al
comprador final. La cadena de suministro representa un sistema de entrega
de valor.
- Competencia: incluye todas las ofertas rivales actuales o potenciales, y todos
los bienes sustitutitos que el comprador puede tener en cuenta. Se distinguen
cuatro niveles de competencia con la función del grado de sustitución de los
productos:
• Competencia de marcas: una empresa considera que sus competidores
son otras empresas que ofrecen bienes y servicios análogos a los
mismos clientes, a precios similares.
70
• Competencia en la industria: una empresa considera que sus
competidores son todas aquellas empresas que fabrican el mismo
producto.
• Competencia en formas: una empresa considera que sus competidores
son todas aquellas empresas que fabrican productos que ofrecen el
mismo servicio.
• Competencia genérica: una empresa considera que sus competidores
son todas aquellas empresas que compiten por el dinero de los
consumidores.
- Entorno del marketing: se compone del entorno funcional y del entorno
general. El entorno funcional incluye todos aquellos actores inmediatos que
participan en la producción, distribución y promoción de la oferta. Los
principales actores son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los
intermediarios y el público objetivo. El entorno general se compone de seis
elementos: entorno demográfico, entorno económico, entorno natural, entorno
tecnológico, entorno político-legal y entorno socio-cultural. Estos entornos o
marcos se componen de fuerzas que pueden tener una gran influencia sobre
los actores del entorno funcional. Los actores de un mercado deben prestar
atención a las tendencias y acontecimientos que se producen en estos
entornos y hacer ajustes en sus estrategias de marketing.
- Marketing mix: como parte del plan estratégico de la empresa, son los
instrumentos del marketing necesarios para conseguir que la empresa
obtenga beneficios en el mercado. Estos instrumentos son los llamados las
4P’S que en inglés significan: PRODUCT (Producto), PRICE (Precio), PLACE
(Plaza o Distribución), PROMOTION (Promoción).
71
1. Producto: para obtener una ventaja competitiva en el producto la
empresa ha de centrarse en las necesidades que satisface, no en las
características del producto o servicio ofertado. Este hecho obligará a
las empresas a diferenciar de forma efectiva el producto o servicio para
conseguir una ventaja competitiva.
2. Precio: elemento que adquiere especial importancia por su capacidad de
generar ingresos. El precio no es sólo lo que se paga, si no, el tiempo
utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las
molestias que ocasiona el conseguirlo. Este elemento para el cliente es
muy importante para determinar una diferenciación en el precio del
producto o servicio que permita asegurar una ventaja competitiva. Es
importante considerar también la relación que el precio debe tener con
la imagen corporativa.
3. Distribución: mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr
la diferenciación y, por tanto, la ventaja competitiva. No sólo se ha de
considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su
ubicación, dimensión y ambientación.
4. Promoción: la diferenciación puede lograrse a través de la adecuada
formación del personal de la organización y a través de la imagen
pública de la empresa. Por esta razón se ha de potenciar la publicidad
de la empresa y las campañas de promoción de ventas y acciones de
relaciones públicas.
72
- Posicionamiento18: se debe determinar si el producto está en la mente del
consumidor. Es necesario tener una información exacta y a tiempo del
mercado y la competencia.
El Posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artículo, un
servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Pero el
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes, o sea, cómo se ubica el producto en la mente de
estos. Por lo mismo es errado llamar a este concepto “posicionamiento en los
productos”, como si se le hiciera algo al producto entre sí. Pero esto no
quiere decir que el posicionamiento no comporte un cambio, si lo comporta.
Pero los cambios que se hacen a los nombres, a los precios y al embalaje no
son en realidad cambios del producto mismo. Se trata sólo de cambios
superficiales, en la apariencia, que se realizan con el propósito de conseguir
una posición valiosa en la mente del cliente. El posicionamiento es también lo
primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de
cómo lograr ser escuchado en una sociedad súper-comunicada.
2.2.6 Análisis DOFA 19
La matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el
negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que
se puede conseguir.
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una
herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los
departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar
18 RIES, A. y TROUT, J. Posicionamiento: El concepto que revolucionado la comunicación publicitaria y la mercadotecnia. Editorial McGraw Hill. p. 3. 19 LOPEZ, Carlos. Análisis DOFA. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: DOFA. http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm
73
diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado,
producto, producto-mercado, línea de productos, servicio, unidad estratégica de
negocios, división, empresa, grupo, etc.
Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información
para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una
mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto o servicio.
DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia
para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración
amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas
que en él se presentan.
Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del
negocio, en sus factores claves de éxito o fracaso.
De acuerdo con lo anterior, el análisis DOFA tiene dos focos, por una parte se
enfoca en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno
(enfoque externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los
factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer el
análisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llámese
servicio, producto, unidad estratégica de negocios, línea de productos, etc.), de
manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo
con su efecto.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos
que se manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos
74
financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se
deben responder son del tipo:
- ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?
- ¿En qué la supero?
- ¿En cuáles estamos igualados?
- ¿En cuáles me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.
Sólo es sostenible la ventaja competitiva cuando después de que paran todos los
intentos de la competencia por imitarla, aun existe.
Las fortalezas se clasifican en:
- Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando
varias están en capacidad de implementarla.
- Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número
de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños
superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o
imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no
pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da
a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
- De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
75
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales
se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que
los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales.
Se deben plantear preguntas como:
- ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían
generar altos desempeños?
- ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas
de participación en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al
análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas
para nuestras iniciativas.
2.2.7 PQR20
Este es un modelo utilizado para tramitar quejas y reclamos sobre el servicio en la
UES (Unidad Ejecutiva de Servicios), y sirve de ejemplo para describir el proceso
que se realiza para la solicitud de peticiones, quejas y reclamos para las empresas
prestadoras de servicios.
2.2.7.1 Como tramitar sus quejas y reclamos.
- Qué es una PQR?
20 UESP. PQR. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: PQR. http://www.uesp.gov.co/publicaciones.aspx?cat_id=67
76
Es la sigla con la que se distinguen las Peticiones, Quejas, Reclamos y
Recursos.
- ¿Qué es una Petición?
Es cualquier solicitud que le haga el suscriptor o usuario al prestador del
servicio, que se relacione con la prestación del mismo.
- ¿Qué es una queja?
El suscriptor o usuario puede quejarse por: (i) la forma y condiciones en que
se le ha prestado el servicio. (ii) la actuación de algún funcionario de la
empresa de servicios.
- ¿Qué es un reclamo?
Es la solicitud para que la empresa que prestó el servicio revise la facturación
del mismo.
- ¿Qué es un recurso?
Es un acto del suscriptor o usuario para obligar a la empresa prestadora del
servicio a revisar ciertas decisiones que afectan la prestación del servicio o la
ejecución del contrato.
- ¿Cuáles son los recursos que puede interponer un suscriptor o usuario?
Contra los actos de negativa del contrato, suspensión, terminación, corte y
facturación que realice la empresa proceden el recurso de reposición y en
forma subsidiaria el de apelación, en los casos que expresamente consagre
la ley.
- ¿Cuál es el término para interponer el recurso de reposición?
El recurso de reposición contra los actos que resuelvan las reclamaciones por
facturación, deben interponerse dentro de los cinco días siguientes a la fecha
77
de conocimiento de la decisión. Estos recursos no requieren presentación
personal ni intervención de abogado, aunque se emplee un mandatario. Las
empresas deberán disponer de formularios para facilitar la presentación de
los recursos a los suscriptores o usuarios que deseen emplearlos.
- ¿Cómo opera el recurso de apelación?
La empresa prestadora del servicio, si ha ratificado su decisión inicial, remitirá
a la entidad de vigilancia el recurso de apelación presentado en forma
subsidiaria por el suscriptor o usuario. Ya ante la decisión de la entidad de
vigilancia no procede ningún otro recurso, ella decide la última instancia.
- ¿Cuál es el papel de la unidad cuando la PQR´s es radicada en la entidad, ya
sea dirigida al gerente o a una dependencia de la UES o a un funcionario de
la UES?
Deberá remitirse a la empresa prestadora del servicio de manera inmediata si
la petición es verbal, o dentro de los diez días siguientes si la petición se
presentó por escrito, el competente tendrá diez días a partir de la fecha en
que reciba la petición, para emitir respuesta y deberá seguir los lineamientos
establecidos en la ley para los derechos de petición. En tal caso, el servidor
que remite la petición deberá informar de ésta situación al peticionario, y/o al
ente de control que haya remitido la solicitud a la unidad.
- ¿Qué NO debe hacer frente a las solicitudes de los suscriptores o usuarios?
• No dar traslado de la solicitud a la empresa prestadora del servicio
• Negarse a recibir peticiones
• Dejar vencer los términos
• Ser grosero o irrespetuoso en su respuesta
• Negarse a dar constancias sobre la fecha en que fue recibida la petición
• Negarse a informar el trámite que se dio a la petición
78
• Dar respuesta a la petición sin ser el competente del asunto
• Exigirle a los peticionarios documentos, copias o informaciones
innecesarias que no se requieren para resolver la petición
• Abstenerse de tramitar las peticiones por falta de competencia o
requisitos
• No tramitar como derecho de petición una solicitud, por no estar
encabezado el escrito anunciado que se ejerce este derecho, o por no
citar las normas pertinentes legales.
• No hacer referencia en la respuesta de manera completa a todos los
asuntos planeados (plena correspondencia entre la petición y la
respuesta), incluyendo fórmulas evasivas o elusivas
• No comunicar de manera pronta lo decidido al peticionario
- ¿Qué seguimiento debe realizar la UES a las PQR´s que ha remitido al
prestador del servicio?
El seguimiento se debe realizar a través de la interventoría.
Las relaciones de PQR´s que se reporten a los entes de control, deberán
contener absolutamente todos los datos básicos de identificación del usuario:
Nombres y Apellidos
Cédula de Ciudadanía
Dirección y Teléfono
Tipo de solicitud (petición, queja, reclamo o recurso)
Motivos de la solicitud
Número de anexos, si el usuario los anexa
Nombre del prestador del servicio involucrado en la solicitud
del usuario.
79
2.2.8 Teoría de Colas 21
“No importa en que cola se sitúe, la otra siempre a vanzará más rápido”
(Primera ley de Harper)
“Y si se cambia de cola, aquella en la que estaba a l principio empezará a ir
más deprisa”
(Segunda ley de Harper)
2.2.8.1 Definiciones. La teoría de colas es un estudio matemático del
comportamiento de líneas de espera. Esta se presenta cuando los “clientes” llegan
a un “lugar” demandando un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta
capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente y el
cliente decide esperar, entonces se forma la línea de espera.
Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos
matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas
de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como
modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio
haya sido atendido. Se pueden modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la cual los
clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un
servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.
21 MARTINEZ FERREIRA, Matiaz. Teoria de Colas. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Teoria de Colas. http://www.monografias.com/trabajos18/teoria-colas/teoria-colas.shtml
80
El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el
balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo,
es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán los clientes. También
el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.
Los problemas de "colas" se presentan permanentemente en la vida diaria: un
estudio en EEUU concluyó que, por término medio, un ciudadano medio pasa
cinco años de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses
parado en los semáforos.
2.2.8.2 Introducción a la Teoría de Colas. En muchas ocasiones en la vida real,
un fenómeno muy común es la formación de colas o líneas de espera. Esto suele
ocurrir cuando la demanda real de un servicio es superior a la capacidad que
existe para dar dicho servicio. Ejemplos reales de esa situación son: los cruces de
dos vías de circulación, los semáforos, el peaje de una autopista, los cajeros
automáticos, la atención a clientes en un establecimiento comercial, la avería de
electrodomésticos u otro tipo de aparatos que deben ser reparados por un servicio
técnico, etc.
Todavía más frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el contexto de
la informática, las telecomunicaciones y, en general, las nuevas tecnologías. Así,
por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para ejecución forman colas de
espera mientras no son atendidos, la información solicitada, a través de Internet, a
un servidor Web puede recibirse con demora debido a congestión en la red o en el
servidor propiamente dicho, podemos recibir la señal de líneas ocupadas si la
central de la que depende nuestro teléfono móvil está colapsada en ese momento,
etc.
2.2.8.3 Modelo de formación de colas. En los problemas de formación de colas, a
menudo se habla de clientes, tales como personas que esperan la desocupación
81
de líneas telefónicas, la espera de máquinas para ser reparadas y los aviones
que esperan aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un
restaurante, operarios en un taller de reparación, pistas en un aeropuerto, etc. Los
problemas de formación de colas a menudo contienen una velocidad variable de
llegada de clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una velocidad variable
de prestación del servicio en la estación de servicio.
Cuando se habla de líneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por
las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente por
que los medios existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de
servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez mas
larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden estar
esperando por que los medios existentes son excesivos en relación con la
demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio podrían
permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen
temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, por que los
clientes llegados anteriormente están siendo atendidos. Las estaciones de servicio
pueden encontrar temporal cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a
largo plazo, haya una escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal.
Estos dos últimos casos tipifican una situación equilibrada que tiende
constantemente hacia el equilibrio, o una situación estable.
En la teoría de la formación de colas, generalmente se llama sistema a un grupo
de unidades físicas, integradas de tal modo que pueden operar al unísono con una
serie de operaciones organizadas. La teoría de la formación de colas busca una
solución al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del
sistema. Pero una solución al problema de la espera consiste no solo en minimizar
el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino también en minimizar los
costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.
82
La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de espera y
provee un gran número de modelos matemáticos para describirlas.
Generalmente el administrador se encuentra en un dilema:
- Asumir los costos derivados de tener largas colas
- Asumir los costos derivados de prestar un buen servicio
Se debe lograr un balance económico entre el costo del servicio y el costo
asociado a la espera por ese servicio.
La teoría de colas en sí no resuelve este problema, sólo proporciona información
para la toma de decisiones.
2.2.8.4 Objetivos de la Teoría de Colas.
- Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo
global del mismo.
- Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la
capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
- Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
- Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
2.2.8.5 Elementos existentes en un modelo de colas.
1. Fuente de entrada o población potencial. Es un conjunto de individuos (no
necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en
83
cuestión. Se puede considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud
no es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de forma más
sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la población es finita
pero muy grande. Dicha suposición de infinitud no resulta restrictiva cuando,
aún siendo finita la población potencial, su número de elementos es tan
grande que el número de individuos que ya están solicitando el citado servicio
prácticamente no afecta a la frecuencia con la que la población potencial
genera nuevas peticiones de servicio.
2. Cliente. Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<..., será importante conocer el patrón de probabilidad según el cual
la fuente de entrada genera clientes. Lo más habitual es tomar como
referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos: T{k} =
tk - tk-1, fijando su distribución de probabilidad. Normalmente, cuando la
población potencial es infinita se supone que la distribución de probabilidad
de los Tk (que será la llamada distribución de los tiempos entre llegadas) no
depende del número de clientes que estén en espera de completar su
servicio, mientras que en el caso de que la fuente de entrada sea finita, la
distribución de los Tk variará según el número de clientes en proceso de ser
atendidos.
3. Capacidad de la cola. Es el máximo número de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los
cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los
casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar
clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite en la misma.
84
4. Disciplina de la cola. Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:
- La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come
first served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya
llegado.
- La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last
come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que
ha llegado el último.
- La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order),
que selecciona a los clientes de forma aleatoria.
5. Mecanismo de servicio. Es el procedimiento por el cual se da servicio a los
clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio
debemos conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho
número fuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la
distribución de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un
servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribución del tiempo de servicio para cada
uno.
Existen dos tipos de canales:
- Canales de servicio en paralelo
- Canales de servicio en serie
6. La cola. propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es
decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han
pasado al mecanismo de servicio.
85
7. El sistema de la cola. es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de
servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos
elementos pueden verse más claramente en la siguiente figura:
Figura 3. Sistema de Cola
Fuente: Autor
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de
probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.
La distribución más usada para los tiempos de servicio es la exponencial,
aunque es común encontrar la distribución degenerada o determinística
(tiempos de servicio constantes) o la distribución Erlang (Gamma).
2.2.8.6 Características claves. Existen dos clases básicas de tiempo entre
llegadas:
Llegada de un Cliente
Fuente de Entrada
Cola
Servicio Sistema de la Cola
Disciplina de la Cola
Mecanismo de Servicio
86
- Determinístico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de
tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clásico es el de una línea de ensamble,
en donde los artículos llegan a una estación en intervalos invariables de
tiempo (conocido como ciclos de tiempo)
- Probabilístico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y
variable. Los tiempos entre llegadas probabilísticos se describen mediante
una distribución de probabilidad.
En el caso probabilístico, la determinación de la distribución real, a menudo,
resulta difícil. Sin embargo, una distribución, la distribución exponencial, ha
probado ser confiable en muchos de los problemas prácticos. La función de
densidad, para una distribución exponencial depende de un parámetro,
digamos λ (letra griega lambda), y está dada por:
f (t) = ( 1 / λ ) – e λ t
en donde λ (lambda) es el número promedio de llegadas en una unidad de
tiempo.
Con una cantidad T de tiempo se puede hacer uso de la función de densidad
para calcular la probabilidad de que el siguiente cliente llegue dentro de las
siguientes T unidades a partir de la llegada anterior, de la manera siguiente:
P (tiempo entre llegadas ≤ T ) = 1 – e λ t
2.2.8.7 El proceso de servicio. El proceso de servicio define cómo son atendidos
los clientes. En algunos casos, puede existir más de una estación en el sistema en
el cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de
nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada registradora
87
son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les
conoce como sistemas de colas de canal múltiple. En dichos sistemas, los
servidores pueden ser idénticos, en el sentido en que proporcionan la misma clase
de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idénticos. Por ejemplo, si todos los
cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden considerarse como
idénticos.
Al contrario de un sistema de canal múltiple, considere un proceso de producción
con una estación de trabajo que proporciona el servicio requerido. Todos los
productos deben pasar por esa estación de trabajo; en este caso se trata de un
sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar que incluso en un
sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores que, juntos, llevan a
cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a mano de
automóviles, que es una sola estación, puede tener dos empleados que trabajan
en un auto de manera simultánea.
Otra característica del proceso de servicio es el número de clientes atendidos al
mismo tiempo en una estación. En los bancos y en los supermercados (sistema de
canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los
pasajeros que esperan en una parada de autobús son atendidos en grupo, según
la capacidad del autobús que llegue.
Otra característica más de un proceso de servicio es si se permite o no la
prioridad, esto es ¿puede un servidor detener el proceso con el cliente que está
atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por ejemplo, en una
sala de urgencia, la prioridad se presenta cuando un médico, que está atendiendo
un caso que no es crítico es llamado a atender un caso más crítico. Cualquiera
que sea el proceso de servicio, es necesario tener una idea de cuánto tiempo se
requiere para llevar a cabo el servicio. Esta cantidad es importante debido a que
cuanto más dure el servicio, más tendrán que esperar los clientes que llegan.
88
Como en el caso del proceso de llegada, este tiempo pude ser determinístico o
probabilístico. Con un tiempo de servicio determinístico, cada cliente requiere
precisamente de la misma cantidad conocida de tiempo para ser atendido. Con un
tiempo de servicio probabilístico, cada cliente requiere una cantidad distinta e
incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de servicio probabilísticos se describen
matemáticamente mediante una distribución de probabilidad. En la práctica resulta
difícil determinar cuál es la distribución real, sin embargo, una distribución que ha
resultado confiable en muchas aplicaciones , es la distribución exponencial .En
este caso, su función de densidad depende de un parámetro, digamos µ (la letra
griega my) y esta dada por:
s ( t ) = ( 1 / µ ) e - µ t
en la que:
µµµµ= número promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo
de modo que:
1 / µµµµ = tiempo promedio invertido en atender a un cliente
En general, el tiempo de servicio puede seguir cualquier distribución, pero, antes
de que pueda analizar el sistema, se necesita identificar dicha distribución.
89
2.3 MARCO NORMATIVO
2.3.1 Constitución Política de Colombia 22
- TITULO II. DE LOS DERECHOS, LAS GARANTÍAS Y LOS DEBERES
CAPITULO II. DE LOS DERECHOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
CULTURALES.
ARTÍCULO 58.- Se garantiza la propiedad privada y los demás derechos
adquiridos con arreglo a las leyes civiles, los cuales no pueden ser desconocidos
ni vulnerados por leyes posteriores. Cuando de la aplicación de una ley por motivo
de utilidad pública o interés social, resultaren en conflicto los derechos de los
particulares con la necesidad por ella reconocida, el interés privado deberá ceder
el interés público o social.
La Propiedad es una función social que implica obligaciones. Como tal, le es
inherente una función ecológica.
El Estado protegerá y promoverá las formas asociativas y solidarias de propiedad.
Por motivos de utilidad pública o de interés social definidos por el legislador, podrá
haber expropiación mediante sentencia judicial e indemnización previa. Esta se
fijará consultando los intereses de la comunidad y del afectado. En los casos en
que determine el legislador, dicha expropiación podrá adelantarse por vía
administrativa, sujeta a posterior acción contenciosa administrativa, incluso
respecto del precio.
22 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA. <http://www.superservicios.gov.co/basedoc/constitucion.shtml?x=50217>
90
Con todo, el legislador por razones de equidad, podrá determinar los casos en
que no haya lugar el pago de indemnización, mediante el voto favorable de la
mayoría absoluta de los miembros de una y otra cámara. Las razones de equidad,
así como los motivos de utilidad pública o de interés social, invocados por el
legislador, no serán controvertibles judicialmente.
ARTÍCULO 61.- El Estado protegerá la propiedad intelectual por tiempo y
mediante las formalidades que establezca la ley.
- CAPITULO III. DE LOS DERECHOS COLECTIVOS Y DEL AMBIENTE
ARTÍCULO 78.- "La ley regulará el control de la calidad de los bienes y servicios
ofrecidos y prestados a la comunidad, así como la información que debe
suministrarse al público en su comercialización".
Serán responsables, de acuerdo con la ley, quienes en la producción y en la
comercialización de bienes y servicios, atenten contra la salud, la seguridad y el
adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios.
El Estado garantizará la participación de las organizaciones de consumidores y
usuarios en el estudio de las disposiciones que les conciernen. Para gozar de este
derecho las organizaciones deben ser representativas y observar procedimientos
democráticos internos".
- CAPITULO IV. DE LA PROTECCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS DERECHOS
ARTÍCULO 88.- La ley regulará las acciones populares para la protección de los
derechos e intereses colectivos, relacionados con el patrimonio, el espacio, la
seguridad y la salubridad públicos, la moralidad administrativa, el ambiente, la libre
competencia económica y otros de similar naturaleza que se definan en ella.
91
También regulará las acciones originadas en los daños ocasionados a un número
plural de personas, sin perjuicio de las correspondientes acciones particulares.
Así mismo, definirá los casos de responsabilidad civil objetiva por el daño inferido
a los derechos e intereses colectivos.
- TITULO XII. DEL RÉGIMEN ECONÓMICO Y LA HACIENDA PÚBLICA
CAPITULO I. DE LAS DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 333.- La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro
de los límites del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos
previos ni requisitos, sin autorización de la ley.
La libre competencia económica es un derecho de todos que supone
responsabilidades.
La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica
obligaciones. El estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el
desarrollo empresarial.
El Estado, por mandato de ley, impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad
económica y evitará y controlará cualquier abuso que personas o empresas hagan
de su posición dominante en el mercado nacional.
La ley delimitará el alcance de la libertad económica cuando así lo exijan el interés
social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nación.
ARTÍCULO 334.- La dirección general de la economía estará a cargo del estado.
Este intervendrá, por mandato de ley, en la explotación de los recursos naturales,
en el uso del suelo, en la producción, distribución, utilización y consumo de los
92
bienes, y en los servicios públicos y privados, para racionalizar la economía con
el fin de conseguir el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, la
distribución equitativa, de las oportunidades y beneficios del desarrollo y la
preservación de un ambiente sano.
El Estado, de manera especial, intervendrá para dar pleno empleo a los recursos
humanos y asegurar que todas las personas, en particular las de menores
ingresos, tengan acceso efectivo a los bienes y servicios básicos.
También para promover la productividad y competitividad y el desarrollo armónico
de las regiones.
2.3.2 Normas ISO
Existen diferentes Normas denominadas ISO tendientes a desarrollar en la
organización un sistema de gestión de la calidad total.
La familia de normas ISO, son un conjunto de normas genéricas, que certifican la
gestión de las empresas directamente relacionada con la calidad, sin importar su
actividad económica y su tamaño. No existe una norma específica para las
empresas de servicios.
La aplicación de la familia ISO en la empresa se hace de forma sistemática así:
1. La ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario – Establece un punto de partida para comprender las normas y
define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO
9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
93
2. ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos – Esta es la
norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción
del cliente.
3. ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño - Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través
del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca
tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia.
4. ISO 19011. Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad -
Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para
conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar
internamente o para auditar a los proveedores.
Se puede encontrar en la página del ICONTEC23 un conjunto de normas
específicas como apoyo a la familia básica de normas y para ciertos sectores
económicos como lo son:
1. ISO 10005:1995 Directrices para los planes de la calidad - Proporciona
directrices para ayudar en la preparación, estudio, aceptación y revisión de
los planes de la calidad.
2. ISO 10006:1997 Directrices para la calidad en la gestión de proyectos -
Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz.
3. ISO 10007:1995 Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la
configuración (proporciona directrices para asegurarse de que un producto 23 ICONTEC. http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/seleccyuso.pdf
94
complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes
individualmente)
4. ISO 10012-1:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los
equipos de medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los
equipos de medición - Proporciona directrices sobre las principales
características de un sistema de calibración para asegurar que las
mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas.
5. ISO 10012-2:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los
equipos de medición. Parte 2: Directrices para el control de la medición de
los procesos - Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del
control estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos
indicados en la Parte 1.
6. ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentación del sistema de
gestión de la calidad - Proporciona directrices para el desarrollo y
mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones
de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades
específicas.
7. ISO/TR 10014:1998 Directrices para la gestión de los efectos económicos
de la calidad - Proporciona orientaciones sobre cómo lograr beneficios
económicos de la aplicación de la gestión de la calidad.
8. ISO/TR 10017:1999 Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma
ISO 9001:1994 - Proporciona orientaciones sobre la selección de las
técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el
desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad.
95
9. ISO/TS 16949:1994 Proveedores del sector automotriz. Requisitos
particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 - Especificación
técnica de carácter sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los
proveedores de la industria automotriz.
10. ISO 9000-3 Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3:
Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo,
suministro, instalación y mantenimiento del soporte lógico - Proporciona una
interpretación específica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el
desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.
2.4 MARCO SITUACIONAL
Este trabajo se realizó en Pereira, y está orientado a las empresas de servicios de
la ciudad haciendo énfasis en el mejoramiento de la imagen corporativa.
Aunque ya se ha escrito sobre el tema, los proyectos han sido puntuales o
enfocados a empresas determinadas sin tocar el tema general que le pueda servir
a todas las organizaciones, y tampoco se ha hablado del mejoramiento de la
imagen corporativa de las diferentes empresas corrigiendo el servicio al cliente.
2.5 GLOSARIO 24
1. Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o
de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se
elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.
2. Servicio: Acción y efecto de servir. Organización y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o 24 Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2004. © 1993-2003 Microsoft Corporation.
96
privada. Servicios de correos, de incendios, de reparaciones. Prestación
humana que satisface algunas necesidades sociales y que no consiste en la
producción de bienes materiales.
→ Activo. Situación laboral o, sobre todo, funcionarial, en la que una persona
desempeña efectivamente el puesto que le corresponde.
→ Discrecional. Servicio público regulable en función de las necesidades de
los usuarios y de la empresa que lo presta.
→ Posventa. Organización y personal destinados por una firma comercial al
mantenimiento de aparatos, coches, etc., después de haberlos vendido.
→ Público. Actividad llevada a cabo por la Administración o, bajo un cierto
control y regulación de esta, por una organización, especializada o no, y
destinada a satisfacer necesidades de la colectividad.
3. Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o
empresa. Persona que acostumbra a ir siempre a una misma tienda o
establecimiento público.
4. Atención: Acción de atender.
→ Atender. Esperar o aguardar. Acoger favorablemente, o satisfacer un
deseo, ruego o mandato. Tener en cuenta o en consideración algo.
5. Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados
fines.
6. Empresa: Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere
decisión y esfuerzo. Unidad de organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Lugar
en que se realizan estas actividades.
→ Pública. La creada y sostenida por el poder público.
97
7. Usuario: Que usa ordinariamente algo. Dicho de una persona que tiene
derecho a usar de una cosa ajena con cierta limitación.
8. Planeación: Planeamiento. Acción o efecto de planear algo. Hacer planes o
proyectos.
9. Estrategia: Arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
10. Posicionamiento: Acción y efecto de posicionar. Tomar posición. Postura,
actitud o modo en que alguien o algo está puesto. Categoría o condición social
de cada persona respecto de los demás.
11. Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Condición o requisito
que se pone en un contrato.
98
3. DISEÑO METODOLOGICO
3.1 UNIVERSO
Las empresas de servicios de las ciudades de Pereira y Dosquebradas. Para el
año 2006 se tiene un estimado de aproximadamente 6.193 en la ciudad de
Pereira25 registradas en Cámara de Comercio según un proyecto realizado por la
Cámara de Comercio de Pereira y la Alcaldía de Pereira en asociación con la
Cooperativa de trabajo asociado del sector Estadístico.
3.2 POBLACIÓN
Las empresas de servicios de Pereira interesadas en mejorar el método de
servicio al cliente actual haciendo énfasis en la imagen corporativa.
Inicialmente el estudio se realizó para las empresas de prestación de servicios
públicos (Telefonía, acueducto, energía), empresas de telefonía celular, y bancos.
En la ciudad existen aproximadamente 7 empresas y puntos de pagos y de
atención a usuarios de las de prestación de servicios públicos, 7 de telefonía
celular y alrededor de 70 bancos entre principales y sucursales.
Se tomó una muestra de 15 empresas para la realización del trabajo, tomando
como fuente de información los usuarios y clientes de los diferentes
establecimientos visitados, utilizando un derrotero para la realización de
entrevistas informales.
25 CAMARA DE COMERCIO DE PEREIRA. Proyecto Pereira Capital Comercial. Cuadro 2: Pereira, comportamiento intercensal de los establecimientos en los sectores industria, comercio y servicios, entre los censos de 1990 y 2004. http://www.camarapereira.org.co/estadisticas.pdf
99
3.3 DELIMITACIÓN
La cobertura geográfica para el desarrollo del Modelo es la ciudad de Pereira,
realizando el estudio en empresas prestadoras de servicios públicos, telefonía
celular y bancos de la ciudad. Se tiene en cuenta que éste es un planteamiento
abierto y general para las empresas de servicios, y que podrá servir como marco
de implementación para cualquier empresa de servicios que funcione en el país, e
incluso para cualquier tipo de empresa.
3.4 INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La información secundaria fue recogida de estudios realizados con anterioridad
relacionados con el tema de servicio al cliente, información temática de los libros
bibliográficos, publicaciones en revistas e inetrnet y la observación de las
diferentes empresas visitadas por el investigador.
La información primaria fue alzada por medio de entrevistas informales con previo
derrotero (Ver Anexo A) aplicadas a los usuarios de las diferentes empresas
escogidas, de las cuales no se hará nombramiento.
También se utilizó el método de la observación, visitando las empresas de
servicios ocupando el lugar de cliente y utilizando los conocimientos en el tema
para detectar las fallas en los modelos de servicio al cliente de las diferentes
entidades.
100
4. DIAGNOSTICO OBTENIDO
Lo primero que se hizo fue buscar información existente acerca del tema de
servicio al cliente, publicaciones, trabajos, definiciones, textos y todo tipo de
documentación necesaria para establecer que se ha hecho.
Se realizó la recolección de la información de los diferentes usuarios encontrados
en las diferentes organizaciones a las que se les hizo el análisis de atención con
los cuales se estableció una conversación informal para la obtención de
información realizando preguntas de acuerdo a un derrotero previamente
establecido.
Después de tener los dos puntos de vista (el de la documentación y el de los
usuarios) se realizó una comparación para establecer que es lo que se le ofrece
al cliente y que es lo que realmente se le da.
Por último se planteó un modelo o más bien unas estrategias útiles para las
empresas donde, por medio de un manual, puedan implantarlas y ofrecer mayores
beneficios a los usuarios, a los clientes internos y obtener mayor rentabilidad.
4.1 DEFINICIÓN
Según Jorge Molina R. en el artículo publicado en El Boletín Informativo de
Escolme, “El servicio al cliente no es el desempeñar una labor de servicio. El
servicio es y debe ser una profesión de gran importancia dentro de la compañía,
sin importar su naturaleza, porque el objetivo es descubrir nuevas formas de
101
ampliar los cuatro elementos tradicionales de la mezcla de mercadotecnia:
Producto, Precio, Plaza y Promoción, con el fin de alcanzar ese objetivo.”26
Dentro de todo el estudio que se ha realizado para levantar este modelo, se ha
llegado a la conclusión de que se deben tener en cuenta diferentes aspectos y
actores a la hora de ofrecer un servicio al cliente, garantizando la satisfacción de
los mismos, ellos son: la empresa, el cliente interno (empleado) y el cliente externo
(cliente o usuario).
4.2 EMPRESA
El éxito de una empresa está en la capacidad de atención que pueda tener para
con sus clientes o usuarios, en el servicio posventa que se pueda prestar o en el
mantenimiento al servicio que se ofrezca, estos son valores no tangibles. En
algunos casos la satisfacción del cliente está relacionada con la “inversión” que
hace la empresa en este aspecto.
El crecimiento financiero de toda organización está también relacionado con el
posicionamiento que pueda tener en el mercado, con la fidelidad de sus clientes y
usuarios, con la excelencia en los diferentes productos y servicios prestados y con
la amabilidad y calidez de sus empleados. La frase de Phil Cosby27 “La calidad es
gratis, lo que cuesta dinero es la no calidad, es decir, la serie de cosas que hay
que hacer por no haber trabajado bien desde el primer momento”, es el fiel reflejo
de lo que deben hacer las empresas, invertir en la calidad buscando siempre la
satisfacción de las necesidades de los clientes, procurando una mejora en los
procesos, en los servicios y un aumento en las finanzas, pues la fidelidad de los
clientes, representa mayores dividendos para la empresa.
26 MOLINA R., Jorge. Servicio al Cliente: Una nueva estrategia en el Mercadeo. Adaptación del artículo que con este título publicó El Boletín Informativo de Escolme). 27 CROSBY, Phil. Frases recopiladas por: Francisco Villegas y Luis Yepes. Eficacia en la acción: Secretos del mundo empresarial. p. 108.
102
La empresa debe desarrollar actividades, procesos y estrategias que vayan
enfocadas a la satisfacción de los clientes internos y externos, tratando de
alcanzar un mayor nivel de compromiso con el cliente interno y fidelidad y gratitud
en el cliente externo.
Existen diferentes tipos de organizaciones en cuanto a calidad del servicio, según
Jorge Molina28 pueden clasificarse:
1. Las que salen del servicio: Estas compañías están tan fuera del contacto con
los clientes que ya están en camino de hundirse, unas lo saben, otras no.
2. Obstinada búsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente
mantienen sus negocios, pero la calidad del servicio no es parte de sus
programas.
3. Lo tienen y dan razón de él: Estas firmas saben que tienen un área de
servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacer lo básico.
4. Hacen serios esfuerzos: Estas firmas se encuentran dentro del movimiento y
generalmente están trabajando para encontrar la manera de hacer del
servicio al cliente un arma competitiva.
Este es el nivel en el cual la tarea de servicio al cliente tiene sentido como
una “idea motriz” organizacional. Aquí se presenta mucha innovación,
aceptación de riesgos, reestructuración de la imagen del cliente y enfoque
organizacional.
28 MOLINA R., Jorge. Servicio al Cliente: Una nueva estrategia en el Mercadeo. Adaptación del artículo que con este título publicó El Boletín Informativo de Escolme).
103
5. Servicio como arte: Estas son las firmas legendarias del servicio; aquellas
pocas que han llegado a ser nombres familiares y líderes del mercado,
debido a su consagración obsesiva e incansable en todos los niveles a la
doctrina del máximo impacto positivo en el cliente.
Así como se ve que existe una clasificación para los tipos de empresas, también
se han escrito siete reglas de oro para mejorar el servicio al cliente descritas por
los japoneses, quienes se consideran los pioneros en muchas de las teorías
administrativas y organizacionales, siendo el servicio y la atención al cliente una
de ellas: “Los japoneses proponen siete reglas doradas para alcanzar al máximo la
satisfacción del cliente. No es suficiente con crear productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes e ir evolucionando en materia de
tecnología brindando además una mayor calidad, es necesario, también, prestarle
al cliente un servicio completo, desde el momento en que se abre a nuevas
posibilidades hasta el seguimiento en la búsqueda de la satisfacción. Hoy en día,
muchas compañías, manteniendo aún altos niveles de calidad en los productos,
dirigen sus esfuerzos a satisfacer y superar las expectativas de los clientes,
vendiendo ' soluciones empacadas' en lugar de productos empacados
simplemente, mejorando los tiempos de entrega e instalación, y ofreciendo
consejos sobre aplicaciones del producto sin ningún costo adicional” 29. Las siete
reglas de oro son:
1. Definir la misión corporativa en términos de beneficios al cliente: La
satisfacción del cliente debe ser un objetivo principal dentro de las políticas de
la empresa y debe estar incluida dentro de la misión corporativa.
2. Obtener el compromiso de la alta gerencia: No basta con escribir sobre la
satisfacción del cliente en la misión corporativa para hacer de una compañía 29 TURPIN, Dominique. Siete reglas de oro para mejorar el servicio al cliente. Oficina Eficiente, No. 62 Noviembre/Diciembre 1994. p 21-26. Tomado por Perspectives for Managers, publicacióndel International Institute for Management Development.
104
una organización en función del cliente, es necesario el compromiso de la
alta gerencia también en los programas del manejo de la calidad.
3. Escoger al personal adecuado: Dedicar un mayor esfuerzo en reclutar gente
que tenga el enfoque correcto hacia el cliente. No solo es necesario buscar
personas con estudios en el área y capacitadas académicamente, sino
también prestar especial atención a la personalidad de los candidatos.
Mediante un extenso proceso de selección, se debe asegurar que los futuros
empleados tengan la empatía requerida con los clientes. Esto en
consecuencia, le permitirá a las compañías contar con empleados
excepcionalmente competentes, confiables y dispuestos a dar respuestas.
4. Entrenar y volver a entrenar: Igual que en el mejoramiento continuo (Kaizen),
la satisfacción del cliente es un proceso en espiral que se inicia con el
entrenamiento. Buen entrenamiento = actitud de servicio positiva = empleados
motivados = menor rotación de personal = calidad de servicio mejorada =
clientes satisfechos. Se debe formar a los empleados nuevos con programas
de entrenamiento intensivos de un mes donde se les haga énfasis en la
historia de la compañía, la filosofía corporativa y el código de conducta del
negocio, realizando periódicamente capacitaciones a gerentes y empleados.
5. Establecer y comunicar los estándares de calidad: En muchos negocios, la
acción real suele ocurrir en los primeros 60 segundos de interacción con los
clientes: ¿causan los empleados la impresión correcta? ¿se percibe a la
compañía como considerada y colaboradora? Es importante que los
empleados conozcan el papel que se espera que desempeñen y que estén
enterados de las expectativas de los clientes. Es importante realizar
periódicamente encuestas de satisfacción de los clientes o medirla por medio
de otros sistemas, y dar a conocer los resultados de estos a los empleados
mejorando los errores y realzando las cualidades.
105
6. Utilizar la tecnología para aumentar la satisfacción del cliente: Consiste en
estar a la vanguardia con las tecnologías y hacer uso de ellas a favor de los
clientes, utilizando, por ejemplo, las llamadas telefónicas como medio de
consulta para los clientes y teniendo operadores que estén en la capacidad de
responder satisfactoriamente a ellas prestando una información adecuada y
precisa. También se puede contar con los sitios web, que pueden brindar
información detallada de los servicios prestados por la compañía y acceder a
ellos desde allí. Comunicación constante de seguimiento y mantenimiento vía
e-mail con cada uno de los clientes.
7. Superar en forma creativa las expectativas de los clientes: Entregarles a los
clientes más de lo que ellos esperan es la manera más segura de construir y
mantener su lealtad. Los clientes complacidos son más propensos a regresar
y difundir el mensaje de lo estupendo de la compañía.
Estas quizás, pueden ser en realidad, las siete reglas de oro para el buen
funcionamiento al interior de la empresa para proporcionar un excelente servicio al
cliente satisfaciendo sus necesidades, pues se tienen en cuenta todos los
aspectos que afectan a cliente y empresa dentro del círculo de la atención al
cliente.
El éxito de un buen servicio al cliente está en utilizar herramientas sencillas y
prácticas, una selección cuidadosa del personal, un entrenamiento amplio,
programas de comunicaciones de gran alcance y por último, y quizás lo más
importante, un mayor compromiso de los empleados en todos los niveles de la
compañía, para mejorar la satisfacción de los clientes en todos los modos
concebibles.
Por otro lado, la definición de las políticas de calidad, la misión y la visión de la
compañía deben estar relacionadas con la plena satisfacción de las necesidades
106
de los clientes, esperando una fidelidad en el consumo de ellos,
proporcionándoles beneficios antes y después de la venta del servicio,
permitiéndoles recordar la empresa, el nombre y el eslogan, es por esto, que es
tan importante tener un equipo de mercadeo que realice campañas de
investigación y desarrolle estrategias donde el principal objetivo sea el
reconocimiento del cliente, posicionar una marca, una empresa, un servicio o
producto.
Dentro de las actividades de publicidad, promoción y venta que realicen las
compañías, debe estar especificada la actividad principal que realiza la empresa,
los beneficios que se obtienen sin necesidad de hablar de la competencia,
promocionar los diferentes productos y servicios que se ofrecen brindando
alternativas ventajosas para los clientes y rentables para la organización.
“Empresa exitosa es simplemente aquella que basa su filosofía en el principio de
trabajar más inteligentemente aunque no necesariamente más duro”30
Las siguientes son las características de una empresa orientada al servicio:
- Conoce a profundidad sus clientes
- Investiga permanente y sistemáticamente al cliente
- Hace seguimiento de los niveles de satisfacción
- Tiene una estrategia de servicio
- Ejecuta acciones reales de mejoramiento
- Comparte sistemáticamente con sus clientes internos las opiniones de los
externos
- Mercadea internamente los proyectos dirigidos al cliente externo
- Capacita a sus empleados de manera permanente
30 FERGUSON, Marilyn. Frases recopiladas por: Francisco Villegas y Luis Yepes. Eficacia en la acción: Secretos del mundo empresarial. p. 17
107
- Existe un compromiso de la dirección con un servicio personal confiable
- Asigna recursos adecuados para mantener y desarrollar un programa de
mejoramiento del servicio
- Tiene una estrategia para implementar su estrategia del servicio
- Desarrolla un servicio interno de categoría
- Logra el compromiso de todo el personal
4.3 CLIENTE INTERNO
Uno de los autores del servicio al cliente es precisamente el cliente interno, ese
empleado medio al interior de la organización cuya actitud reflejará la empresa
frente a otros (clientes, proveedores, acreedores), y que su principal función es
servir con eficiencia y desinteres. Por tanto, según el artículo escrito por Joaquín
López31, la empresa está en la obligación con los empleados a:
- Suministrar permanentemente información completa y a fondo de los
procesos, productos y servicios. Cuando se limita la capacitación se limitan
también los resultados.
- Proporcionar buenos elementos de trabajo.
- Dar un trato humano, justo y equitativo.
- Aplicar los estímulos necesarios en el momento oportuno para que no
pierdan el significado.
- Compartir utilidades y pagar bien.
- Evaluar con justicia y con equidad.
- Dar confianza y seguridad.
- Y todo aquello que la empresa considere sea un aporte positivo para ellos y
para el negocio.
31 LOPEZ, Joaquín. El Servicio. Tomado de El Colombiano.
108
“Uno de los factores claves para conservar el buen espíritu y el vigor de una
buena compañía es hacer saber al personal que cualquiera, si tiene las
capacidades necesarias, puede aspirar a llegar hasta la más alta posición
ejecutiva”32.
En el momento de reclutar personal para vincularlo a la empresa a desarrollar
cualquier tipo de actividades, no importando el campo o el área que sea, deben
primero conocer el interior de la empresa, sus políticas y funcionamiento, lo que
cada una de las personas realiza, detallar los puestos de trabajo, para ello la
empresa debe tenerlos bien definidos con manuales de calidad y de
procedimientos.
En el momento de desarrollar cualquier tipo de proyecto es importante que toda la
organización participe de él brindándoles información de su progreso. Del mismo
modo, incentivarlos para desarrollar nuevos proyectos, les permite a los
empleados estar despiertos a la posibilidad de generar ideas innovadoras en el
ambiente laboral, haciéndoles ver que son importantes al igual que sus aportes,
pues ellos mejor que nadie saben lo que necesitan y lo que necesita el cliente.
La camiseta se la deben poner todos los empleados de la compañía, desde los
dueños, la junta directiva y los altos ejecutivos, hasta los que están detrás de los
mostradores, en la calle y los que no tienen ningún tipo de contacto directo con el
cliente. Según palabras de Soichiro Honda33, Dueño e Ingeniero Creativo de la
Organización Honda en Japón decía: “El hombre que está a la cabeza de una
organización tiene que hacer personalmente cosas que los demás detestan. No
hay que hacerlas continuamente; basta una sola vez. Y esa es la mejor manera de
hacer que los subalternos lo sigan a uno. El que ocupa la posición más alta tiene
la responsabilidad de estar siempre dispuesto a hacer lo que para los demás es lo 32 SAKIYA, Tetsuo. La Organización Honda: sus hombres, su administración, su tecnología. p. 73. 33 SAKIYA, Tetsuo. La Organización Honda: sus hombres, su administración, su tecnología. p. 56 y 175.
109
más repulsivo” y también “La junta directiva no solo debe actuar como el supremo
cuerpo para tomar decisiones, sino que cada uno de sus miembros debería ser
funcionario ejecutivo de tiempo completo en la compañía”.
De ahí que el liderazgo de la alta gerencia es la base de la siguiente cadena: La
calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los
empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa su
productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El
valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente
impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa a las utilidades y la
consecuencia de nuevos públicos.
Según Paul Karasik34, el Cliente interno, debe ser conciente de que hay que
venderse a sí mismo, vender la organización y vender el producto.
Existen una serie de actitudes que revelan cuándo los servicios van cuesta abajo,
y que son percibidos en mayor grado por los clientes externos que por los
internos, dice Joaquín López35, porque “el cliente es el único que ve el elefante
completo, pues cada especialista de la compañía está agarrado a una pata del
elefante”:
- Apatía o el síndrome de “yo sólo trabajo aquí”.
- “Esa no es mi responsabilidad” o también la frase “ojalá que hoy vengan
pocos o ningún cliente”.
- Frialdad, que se traduce en empleados hostiles y depresivos. ¿Dónde va uno
a quejarse del departamento de quejas?
- Condescendencia. ¿Por qué esto? ¡Hable con el gerente!.
34 KARASIK, Paul. ¡Persuada y Venda!. Editorial Norma. p. 6. 35 LOPEZ, Joaquín. El Servicio. Tomado de El Colombiano.
110
- Robotismo a nivel de atención, que es tanto como el programa de estrella de
cono que no sabe en dónde está parada.
- El libro de las reglas. A este nivel, los bancos son famosos porque pareciera
que allí nadie está autorizado para pensar.
- Delegatitis, o el circuito que se inicia con “por favor llame primero a… luego
a… lleve esta forma”, etc, etc.
Una de las maneras de estar en permanente crecimiento al interior de la empresa
y contrarrestar la baja en la atención de los clientes y en la prestación de los
servicios, la dijo el Gerente Administrativo y socio de la compañía Honda de
motores en Japón, Takeo Fujisawa: “Lo más importante es que la compañía se
acerque lo más posible a los trabajadores y se establezcan así relaciones
humanas de recíproca confianza”36.
Principios de atención y servicio al cliente o usuario de un producto y/o servicio37:
- El cliente (usuario) es la persona más importante para la empresa.
- El cliente no depende de la empresa. La empresa depende de él.
- El cliente no interrumpe el trabajo, ya que él es precisamente el objeto del
trabajo.
- A un cliente no se le hace un favor al servirle; él da la oportunidad de
atenderlo.
- El cliente no es alguien con quien se discute o a quien se engaña.
- Un cliente es una persona que expone sus deseos y necesidades. El trabajo
de los empleados de la empresa debe consistir en satisfacerlo para su bien y
el nuestro.
- El cliente es una persona esencial para la empresa. No es ningún extraño.
36 SAKIYA, Tetsuo. La Organización Honda: sus hombres, su administración, su tecnología. p. 74. 37 VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: “Atención al Servicio al Cliente”. Universidad Tecnológica de Pereira. p. 9
111
- Un cliente no es solo dinero; es un ser humano con sentimientos y merece
un trato respetuoso y digno.
- El cliente merece la atención más comedida que podamos brindarle.
- El cliente es quien paga nuestro salario.
- Sin el cliente se tendría que cerrar la empresa.
- El mejoramiento continuo de la calidad de los productos y servicios para una
mayor satisfacción de las necesidades y expectativas del Cliente.
- Respeto, Honestidad y Puntualidad.
- ¡Sonría! Sea natural: Romperá barreras.
- Reconozca sus errores y soluciónelos inmediatamente.
“Las compañías de éxito tienen muchas cosas en común, como por ejemplo
sistemas de empleo a largo plazo, rotación de trabajo dentro de la corporación y
políticas de personal a largo plazo”38
Para realizar un mejoramiento continuo, como cliente interno se debe evaluar
periódicamente, de manera individual, los siguientes aspectos:
- Actitud hacia el cliente
- Dar las gracias y sonreír
- Reconocer a los clientes
- Usar el nombre de los clientes y decir su nombre correctamente
- Relación con los clientes
- Tratar a los clientes con sinceridad
- Puntualidad
- Enfermedad / Tiempo perdido u horas de ocio
- Confiabilidad
- Actitud en el trabajo hacia supervisores y otros empleados
- Instrucciones 38 SAKIYA, Tetsuo. La Organización Honda: sus hombres, su administración, su tecnología. p. 1.
112
- Hábitos en el trabajo
- Trabajo en grupo
- Apariencia personal, manera de vestir y uniforme
- Higiene y limpieza personal
- Iniciativa
- Producto o conocimiento de trabajo
- Habilidades de escuchar
- Cumplimiento de promesas a los clientes
- Retroinformación positiva / estímulos a los clientes
- Retroinformación negativa / estímulos a los clientes
- Retroinformación negativa / estímulos a los empleados
- Ignora a los clientes / ausencia de estímulos positivos diarios
- Retroinformación no sincera / estímulos falsos al cliente
- Trato a los clientes airados
- Habilidades para ver problemas en desarrollo y corregirlos antes que el
cliente se irrite
- Se responsabiliza de los problemas / quejas legítimas
- Esmero en ejecución
- Calidad de ejecución de trabajo
- Dedicación al empleo
- Hacer más del mínimo por otros
- Normas mínimas de excelencia y estímulos positivos a los clientes
- Sentirse bien consigo mismo
4.4 CLIENTE EXTERNO
El cliente externo es el objeto de toda organización, es decir, es por ellos que las
empresas existen, pues son las necesidades de estos las que hay que satisfacer y
son sus exigencias y sus requerimientos las que permiten a las organizaciones
crecer y competir en el medio. Los productos y los servicios fueron creados debido
113
a una serie de necesidades del ser humano y empresarios con visión que
alcanzaron a percibir estas carencias de algo y tomar la decisión de suplirlas.
Son los usuarios los que requieren servicios y productos y son ellos mismos
quienes sugieren como se pueden mejorar.
La clasificación de los clientes no es en ningún momento un código a seguir en
trato con determinada persona. Esta clasificación orienta al vendedor a determinar
las características de su interlocutor y así tratarlo acertadamente. A continuación
se describe una clasificación de los clientes:39
- Por las tendencias
• Miedoso
• Ansioso de placer
• Orgullosos – vanidoso
• Metalizado
• Sentimental
• Curioso – investigador
• Necesitado
- Por el temperamento
• Introvertido
• Extrovertido
• Anverso (Normal)
- Por su actitud mental
• Mente cerrada
• Mente abierta 39 VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: “Atención al Servicio al Cliente”. Universidad Tecnológica de Pereira. p. 8
114
• Mete crédula
- Por su recepción
• Recepción lenta
• Recepción mediana
• Recepción rápida
- Por sus conocimientos
• Cultura general
→ Cultura baja
→ Cultura media
→ Cultura alta
• Del artículo
→ Técnico
→ Informado
→ Mal informado
→ Ignorante
- Por su actitud hacia el dinero
• En forma general
→ Gastador
→ Normal
→ Reservado
• En relación con el precio de nuestro artículo
→ Prevenido en forma negativa
→ Indiferente
→ Ignorante
115
- Por lo que parece ser respecto al vendedor
• Normal
• Superior
• Inferior
- Por lo desarrollado que esté en el impulso de la compra
• Indiferente
• Intrigado
• Interesado
• Convencido
• Deseoso
• Dispuesto a comprar
Qué espera encontrar el cliente (usuario) potencial, cuando entra en el local
(oficina)?40
- Un personal: agradable, amable y simpático.
- Ver gente en buen estado de ánimo y no rostros agrios e impávidos.
- Que le den informaciones correctas y precisas, sin demostrar que les molesta
las preguntas.
- Que le ofrezcan o le muestren lo que busca, o que le sugieran alguna
solución.
- Que lo sepan orientar y dar asesoramiento sobre sus necesidades.
- Que si es cliente habitual lo reconozcan, y si saben su nombre, se lo digan.
- Que no le impongan razonamientos a la fuerza, sino que le demuestren por
qué.
- Espíritu de colaboración entre los empleados y no oír discusiones entre ellos.
40 VALENCIA AGUIRRE, Wilson Fabio. Gerencia del Servicio: “Atención al Servicio al Cliente”.
Universidad Tecnológica de Pereira. p. 9
116
- Que lo atiendan rápidamente y no que se queden en el escritorio o haciendo
otra cosa.
- Personas de buena presencia, bien vestidas y de apariencia cuidada.
- Que sepan ganarse su confianza, o que le inspiren confianza.
- Que le presten atención concentrada en él y no en otras personas o cosas.
- Que le sepan explicar las diferencias entre los procesos, servicios, etc.
- Cortesía, educación, buenos modales.
- Que no le discutan, ni le contradigan, ni le digan que está equivocado.
117
5. PROPUESTA
5.1 DEFINICIÓN
La atención al cliente no es una opción para la empresa, es un deber con el
cliente, quien permite que se le preste el servicio y como consecuencia se generan
beneficios económicos para la organización y para los empleados.
5.2 OBJETIVO
Presentar en forma detallada las acciones a seguir en la empresa para el
mejoramiento en la atención al cliente, adaptándolas a sus necesidades.
5.3 PROPUESTA
Esta propuesta, pretende desarrollar acciones que apunten a la estructuración de
un modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades de las empresas de
servicios, dado que si bien es cierto existen muchas teorías al respecto, estas se
hallan dispersas.
A continuación se exponen algunos aspectos que se consideran importantes antes
del planteamiento del modelo cuyo desarrollo final se refleja en unas estrategias
definidas para la empresa y cuya aplicación se describe en un manual.
Se debe tener en cuenta que esta es una visión general que puede ser aplicada a
cualquier tipo de empresa de servicios, e incluso, para el área de ventas y
atención de cualquier tipo de empresa.
118
Dentro del análisis realizado para el bosquejo de este modelo se encontraron
cuatro factores relevantes que afectan al cliente en el momento de la prestación
de un servicio de calidad:
1. Beneficios. El cliente siempre va en busca de los beneficios que la empresa
le puede ofrecer no solo en el servicio sino también en los valores agregados,
en lo importante que ella lo haga sentir; y juegan un papel importante a la
hora de éste decidir con quien quedarse.
Normalmente a los clientes les gusta que se les tenga en cuenta y se les
reconozca su fidelidad, dentro de las actividades de publicidad y promoción
que realice la empresa es bueno contar con el apoyo que él da, no solo con
su consumo constante, sino también con la publicidad que éste pueda hacer
de los servicios o de la compañía. Tratando de promover este sentir en los
clientes, la empresa debe realizar campañas donde ellos resulten
beneficiados y se incentiven a realizar actividades de captura de nuevos
clientes entre sus allegados obteniendo beneficios para ellos (de acuerdo a
las políticas de beneficios a usuarios) y para la organización.
2. Información. No hay nada más incomodo que preguntar por algo y que la
persona que lo atiende no sepa.
Toda la información que se le suministra al cliente, es la información que con
anterioridad ha tenido el empleado, canalizando obviamente, el tipo de
información que llegue a este, con todas las especificaciones necesarias para
la satisfacción de todas sus dudas. Es por este motivo que la empresa debe
equipar al personal con toda la información suficiente, brindándole
capacitaciones permanentes, y dotándolo con folletos informativos que pueda
ofrecer a los usuarios, de igual manera sugerirles la opción de visitar la
página web en donde está toda la información que les puede ser útil.
119
3. Seguimiento. Quizás un de los factores claves para la continuidad de los
clientes y su fidelidad es el seguimiento que se le realice tanto
inmediatamente se adquiere el producto o servicio, como después a modo de
mantenimiento preventivo, con el objetivo de que sepa y entienda que él es lo
más importante para la organización.
4. Inversión. Para los clientes es indispensable contar con un espacio en el cual
se sientan cómodos, sobre todo si deben esperar. Ambientes con colores que
transmitan tranquilidad, pero también es importante que se vean los colores
que representan y distinguen la empresa para causar en el cliente un impacto
en su memoria y con ello la recordación y posicionamiento de marca. La
distribución de los espacios busca la fluidez de los productos o servicios en
proceso y para los clientes, tener espacios libres y amplios para los
momentos en que se presenten largas líneas de espera, de ser posible y si
no se crean líneas de espera de gran tamaño contar con sillones o sillas para
los clientes, un televisor o música de fondo sin que estos interfieran con el
trabajo y la concentración de los empleados. La inversión también se refiere a
la tecnología reflejada en comunicación para el manejo de la información, la
actualización de datos y de servicios.
120
Figura 1. Proceso del servicio al cliente
Fuente: Autor
Al tomar la decisión de optar por este plan enfocado en la prestación del servicio y
en la satisfacción del cliente es necesario el emplear las siguientes estrategias que
se encuentran enlazadas con los cuatro factores a tener en cuenta en el proceso
de servicio al cliente y que describen en forma detallada las actividades que debe
realizar la empresa.
5.3.1 Estrategia Organizacional. Esta relacionada con los beneficios que la
empresa pueda brindarle al cliente estableciendo políticas al interior de ella de
manera clara y enfocadas al cliente y prestarle cada vez un servicio de mayor
calidad contando con el compromiso de toda la organización comenzando desde
la alta gerencia. Esta estrategia cuenta con diferentes aspectos a tener en cuenta.
- La alta gerencia: los ejecutivos de la organización son los primeros que se
deben poner la camiseta, ellos son quienes deben dar el ejemplo a los
Beneficios
Seguimiento Información
Inversión
121
empleados, si ellos realmente sienten que el trabajo es en equipo, que
todos son iguales, que la empresa les pertenece, que no importa el tipo de
trabajo cualquiera lo puede hacer, los empleados confiaran en sus jefes, los
admirarán y los respetarán, le tomarán cariño a la empresa y se
comprometerán con ella. Para el tema de la Junta Directiva, lo ideal es que
quienes hacen parte de ella, también laboren de tiempo completo en la
organización.
- Definir el negocio: antes de comenzar a realizar el montaje del área de
Servicio al Cliente, es importante tener definidas los siguientes aspectos del
negocio, qué necesidades satisface el negocio, a que grupo de clientes se
atiende o se quiere llegar, que habilidades o ventajas distintivas se ofrecen,
que tipo de producto o servicio se ofrece y se vende. Con todas estas
interrogantes aclaradas y listas para incluirlas en las políticas de la empresa
se sigue a los siguientes pasos.
- Identificar el Cliente: se debe identificar el tipo de cliente al que se desea
llegar y definir muy bien cuales son sus expectativas y en que medida la
empresa se las puede suplir.
- Definir la misión: definir no solo la misión, sino también la visión, las políticas
de calidad, los valores y hasta los eslóganes que definen el negocio y la
empresa, centradas en los clientes, en los beneficios que se les ofrece y
utilizando frases concretas con las que estos la puedan identificar y
reconocer.
- Políticas de Servicio: la empresa debe establecer con que sistema realizará
la atención al cliente, de igual manera debe instaurar políticas de demora y
tiempos de entrega para cada producto o servicio que brinda, ofreciendo al
cliente la información necesaria en cuanto a su pedido y entablando al
122
interior de la organización estándares de cumplimiento en las tareas
asignadas, para ello es importante saber que tiempo le demanda a los
empleados y a la empresa realizar cada una de las actividades. Para
cualquier tipo de imprevistos es recomendable contar con por lo menos un
día de diferencia, ya sea para adelantarle el pedido y superar expectativas o
cumplir con lo que este desea y la organización prometió.
- Estándares de calidad: contar con sistemas de atención al cliente, evaluar
constantemente la eficiencia en los servicios y en los dispensadores, evaluar
constantemente la satisfacción de los clientes por medio de encuestas o
buzones de sugerencias y permitirles participar de las mejoras y
correcciones de los servicios. Se debe tener un área encargada de medir
analítica y sistemáticamente la cadena de producción y atención al servicio.
- Competencia: el estudio del mercado permite conocer las necesidades de
los clientes, el posicionamiento de la empresa y la competencia. Lo
importante de sobrepasar a la competencia, o por lo menos de mantenerse
en el mercado, sin importar el tipo de actividad económica que realice, es la
sana competencia, pues no se trata de pasar por encima de las demás que
realizan la misma actividad económica, sino más bien en estudiar las
fortalezas del otro y tratar de sobrepasarlas o por lo menos igualarlas,
identificar sus debilidades y hacer mayores esfuerzos en ellas obteniendo
una mayor ventaja competitiva.
- Horarios de atención: se recomienda contar con horarios de atención
amplios y flexibles en los cuales el cliente pueda acceder al servicio en caso
de tener dificultades con los horarios convencionales. Para los usuarios es
importante poder acceder al servicio de manera permanente y en horario
adicional fuera de los establecidos cuando sus trabajos o actividades
cotidianas no lo permiten.
123
Fuente: Autor
5.3.2 Estrategia del Recurso Humano. Se basa en lo que la empresa hace por el
cliente interno para que este lo transmita al cliente externo convirtiéndolo en
beneficios para la empresa y para el usuario, toda la información que se le
suministra al empleado es la información que este le proporciona al cliente. Es
traducir todo lo que la alta gerencia propone a la parte operativa y ponerlo en
marcha.
- Manuales de procedimiento: lo primero es describir cada uno de los puestos
de trabajo, sus labores y sus responsabilidades, de tal manera que cada
Definir el Negocio
BENEFICIOS
Identificar el Cliente
Alta Gerencia
Definir la Misión
Políticas de Servicio
Estándares de Calidad
Competencia
Horarios de Atención
Figura 5. Estrategia Organizacional
124
persona tenga conocimiento de sus obligaciones y también de a quien le
corresponde el siguiente paso en la cadena de producción. Es necesario que
cada uno de los empleados conozca el funcionamiento al interior de la
empresa, y de ser posible, conocer las labores de los compañeros de la
misma área.
- Reclutamiento: en la etapa del reclutamiento se toman decisiones
importantes para la organización, se debe tener muy claro el perfil de la
persona que se está buscando y el cargo que va a desempeñar, por eso es
importante el manual de procedimientos y funciones. Las personas que
ocupen los cargos de asesores, recepcionistas, secretarias y cualquier
puesto que esté relacionado con el contacto directo al público, deben ser
seguras, tener buena presentación personal, amables. Debe ser la persona
idónea para el cargo requerido.
- Presentación Personal: aunque puede sonar un poco frívolo, la presentación
personal de quienes están en contacto directo con el público es tan
importante como la información que puedan suministrar, pues son ellos los
encargados de proyectar una buena imagen de la empresa. Dentro de las
recomendaciones que se hacen, está la de portar uniformes que distingan a
las personas de atención al cliente, pues esto puede evitar el problema de la
mala presentación del personal, dotándolos con uniformes sobrios y acordes
con las actividades que cada uno realiza, que estos lleven insignias que
identifiquen la empresa o que los colores indiquen la empresa. Para las
mujeres es indispensable la sobriedad en el maquillaje, la manera de llevar
el cabello, y para el hombre y la mujer los accesorios, la presentación y el
aseo.
- Actitud y aptitud: los problemas personales se quedan fuera de la compañía,
es importante que cada uno de los empleados tenga la suficiente confianza
125
con sus superiores para poder contarles sus problemas, pero de la misma
manera es importante que los empleados no involucren al cliente con sus
dificultades personales; los superiores deben estar en la capacidad de
ponerse en el lugar los empleados y tratar de equilibrar las situaciones
difíciles. Del mismo modo, ofrecer una sonrisa, una disposición abierta a los
requerimientos del cliente y la destreza de entenderlo. Dentro de los
requisitos que deben cumplir los empleados, se evalúa también la actitud
frente al cliente y frente al resto del personal, saber que al usuario siempre
se le debe tratar con respeto, amabilidad y cortesía. El cliente se debe sentir
cómodo con la persona que lo atiende y saber que la empresa está a su
disposición. Por otro lado el empleado debe tener don de gentes y saber
cerrar negocios, tener el poder de convencimiento para que este sepa cuales
son los beneficios que le ofrece la empresa, debe tener aptitud para el
puesto.
- Entrenamiento: éste es uno de los aspectos más importantes dentro de la
cadena del servicio, pues desde este momento el nuevo cliente interno se
empieza a identificar con la organización, y es en la etapa de entrenamiento
donde se le dan las primeras capacitaciones no solo del cargo, sino también
de la compañía, de lo que se busca, de la misión, la visión y los valores. Este
entrenamiento debe durar alrededor de un mes, pues el empleado debe
comprender a cabalidad los procesos de la empresa, la importancia de cada
uno y debe apropiarse del cargo y la organización.
- Capacitaciones: periódicamente se recomienda hacer capacitaciones, con
las cuales el empleado se sienta más involucrado con el cargo, con el cliente
y con las necesidades de este, con el fin de poder resolverle cualquier tipo
de inquietud, y en caso de no acceder a esta información brindarle la más
cercana y dirigirlo a quien pueda hacerlo. La empresa debe brindar a los
empleados actualizaciones en el área de desempeño y en temas a fines con
126
las actividades que ella realiza; es ideal que estos actualicen sus estudios
técnicos, profesionales y de especializaciones, y que en la medida de lo
posible, la organización los apoye. Se recomienda realizar actividades de
integración donde los empleados se hagan uno con la empresa y se
propicien ambientes de compañerismo y colaboración al menos una vez al
año.
- La alta rotación: para evitar la alta rotación, la organización tiene la
responsabilidad de mantener a los empleados motivados, no sólo con el
trabajo, sino también con la empresa, con los compañeros y con el salario.
Evitar la alta rotación no solo trae beneficios para la empresa, pues las
convocatorias, la selección y el entrenamiento de nuevo personal es costoso
para la compañía, sino también para la estabilidad emocional y laboral de los
trabajadores y para los clientes reconocer a las personas que los atienden
les brinda seguridad y confianza pues ven en la empresa en quien los
atiende e identifican a la empresa con el personal.
- Programas de Salud Ocupacional: tener contratado con la compañía
prestadora del servicio de ARP, programas y charlas periódicas donde los
empleados puedan aprender a manejar los tiempos de descanso y trabajo
para evitar el desgaste del cuerpo y de la mente procurando una mejor
atención para los clientes y un cuidado permanente en la salud de los
empleados. Cada que un cliente interno ve la preocupación de la empresa
por su bienestar, aumenta su compromiso con ella y su gratitud, y en esa
medida, reflejará su lealtad al cliente externo.
127
Figura 6. Estrategia del Recurso Humano
Fuente: Autor
5.3.3 Estrategia Económica. Se refiere a la inversión económica que la empresa
debe realizar para su buen funcionamiento, no solo con respecto a la prestación
del servicio sino también en el mejoramiento de los procesos en la cadena de
producción, ya sea de bienes o servicios. Para algunas compañías esta estrategia
puede ser irrelevante, pero la inversión económica en tecnologías y en
infraestructura es eso, una inversión que trae beneficios para la empresa a corto o
mediano plazo. Esta estrategia se divide en dos partes:
- La infraestructura o los locales de prestación de servicio : para los
empleados el lugar de trabajo debe presentar cualidades especificas pues en
INFORMACIÓN
Manuales de Procedimiento
Reclutamiento Entrenamiento
Programas de Salud
Ocupacional
Capacitaciones
No Alta Rotación
Presentación Personal
Actitud y Aptitud
128
ellos pasan la mayor parte de su tiempo, éste debe ser tranquilo, con
colores acordes para un clima de creatividad, actividad y tranquilidad,
también es importante que se vean los colores que representan y distinguen
la empresa para crear en su mente un sentido de pertenencia. La
distribución de los espacios, no solo está relacionado con la fluidez de los
productos o servicios en proceso, sino también para que los empleados
puedan circular libremente sin generar atrasos en los procesos. Como
anteriormente se había mencionado, toda la inversión que se realice en
cuanto a la localización, distribución y diseño de los ambientes para atraer
clientes brindándoles tranquilidad y confianza y mantener motivado el grupo
de trabajo. La primera impresión que el cliente puede tener del
establecimiento es la que durará para siempre en él, pues no hay una
segunda oportunidad para causar una buena primera impresión. El usuario
busca identificarse con el espacio en el que puede llegar a pasar un tiempo
significativo, busca la comodidad, para él también son las instalaciones. La
inversión que la empresa realice en este aspecto conllevará beneficios con
respecto a los empleados por su aumento en la eficacia en la prestación de
los servicios y con los clientes por su comodidad y tranquilidad reflejada en
la constancia en la adquisición de servicios y visitas a los establecimientos.
- Otra inversión que la empresa debe realizar es en tecnología , pues con ella
suple las necesidades de los clientes y de la compañía realizando
seguimiento a los procesos de manera más efectiva y rápida :
• Tecnología: el uso de la tecnología al interior de la organización es
indispensable, se debe contar con programas que permitan al cliente
interno verificar en que paso de la cadena del proceso va el servicio del
cliente, el estado en que se encuentra y el tiempo de demora, pero
también se debe ser conciente de que lo más importante no es la
129
tecnología sino las personas. Contar con programas de inversión en
nuevas tecnologías y en sus actualizaciones.
• Comunicación: el ingrediente clave del buen servicio, del funcionamiento
de la compañía y del éxito de todo negocio. La comunicación con los
clientes depende de toda la empresa, pues es el personal de atención
quien escucha los requerimientos, quejas o sugerencias de los clientes,
pero es la compañía quien debe tener políticas para poner en acción el
cumplimiento de estas necesidades. Por otro lado, para el buen
funcionamiento al interior de la organización, también es indispensable
contar con una buena comunicación entre empleados, supervisores y
altas directivas, donde cada uno pueda aportar ideas y sugerencias
dándole a la empresa la posibilidad de crecer con ideas nuevas.
Existen diferentes medios por los cuales las personas pueden
comunicarse, los más básicos son el teléfono, las cartas, la internet; al
interior de la organización es recomendable tener un sistema de
comunicación que les permita a los empleados compartir información
con otras dependencias y tener acceso a la información de los clientes
solo a manera de consulta; para los clientes también es importante
contar con los diferentes medios de comunicación disponibles, que la
empresa cuente con una página web o con el servicio de Call Center,
donde puedan consultar los servicios que en ella se prestan, saber su
estado y en que parte del proceso de producción esta su petición, tener
sistemas de sugerencias y recomendaciones, así como quejas de tipo
legal (PQR, derechos de petición, demandas) o de tipo verbal.
130
Figura 7. Estrategia Económica
Fuente: Autor
5.3.4 Estrategia de Mantenimiento de la Calidad. El mejoramiento continuo
(Kaizen) afecta a toda la cadena del proceso del servicio pues como su nombre lo
indica, permite a la empresa por medio de diferentes métodos o actividades
realizar evaluaciones al servicio, a los empleados y a la misma organización, con
el objetivo de verificar los procesos y realizar mejoras y actualizaciones en el
momento en que sea necesario y aun sin serlo. Lo ideal es realizar encuestas de
satisfacción a los clientes o disponer para ellos buzones de sugerencias y quejas
para tomarlas en cuenta, y en caso de ser posible, adaptarlas con prontitud. En el
caso de la evaluación al personal en general de la empresa, no solo depende de
las opiniones que puedan dar los clientes sino también las de los mismos
compañeros o supervisores permitiéndoles a ellos mismos realizar una auto
evaluación y mejorar en su desempeño. Para la organización es indispensable
TECNOLOGÍA INFRAESTRUCTURA
SEGUIMIENTO
INVERSIÓN ECONÓMICA
Tecnología
Comunicación
Locales de Prestación de
Servicio
131
escuchar no solo lo que el cliente tiene que decir, sino también el empleado y el
medio, pues siempre tiene algo importante que decir.
Fuente: Autor
Todas estas estrategias se aplican a un manual (Ver Anexo B), que de forma
práctica, describe paso a paso las actividades que la empresa debe tener en
cuenta para la implementación del modelo.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Organización Infraestructura
Recurso Humano Inversión
Tecnología
Figura 8. Estrategia de Mantenimiento de la Calidad
132
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Existen diversos artículos, trabajos y teorías relacionados con el servicio al cliente,
muchos de ellos enfocados a empresas determinadas pero ninguno genérico y
concreto en cuanto a sus estrategias.
Los usuarios de las empresas de servicios buscan diversos beneficios, no solo los
relacionados a la atención o a los servicios prestados, sino también a los valores
agregados que de ella puedan obtener, a esto se refiere el establecimiento, el
personal, el buen trato, el seguimiento, etc.
Para los usuarios lo más importante es sentir que a la empresa le preocupa su
bienestar, el trato que les brinden y la relevancia que para ella tenga sus
requerimientos.
El local de la prestación de servicios ofrece beneficios y ventajas pues los
empleados trabajan mejor y más eficientemente, y los clientes prefieren lugares
cómodos y amplios.
Se recomienda evaluar las necesidades de la empresa antes de la implementación
de las estrategias y del manual.
El compromiso debe ser de toda la organización, desde los altos ejecutivos hasta
los empleados que no están relacionados con la atención del usuario.
133
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138
ANEXOS
Anexo A
(Derrotero de entrevista informal)
1. Lleva mucho tiempo esperando?
2. Qué tipo de servicio está esperando?
3. Cómo le parece el servicio?
4. Es muy frecuente su asistencia a este lugar o esta empresa?
5. Tiene una buena impresión del lugar y del personal?
6. Qué concepto tiene de la empresa?
139
ANEXO B (Manual para el servicio al cliente)
A continuación se describen paso a paso cada una de las actividades que debe
realizar la empresa para la implementación efectiva del modelo y para el
mejoramiento en la atención al cliente.
Por parte de la empresa:
- Definición del negocio. Identificar que se ofrece, a quien se ofrece y como se
ofrece.
- Identificar el cliente. Identificar a que tipo de personas se quiere llegar,
delimitar el mercado objetivo y reconocer las necesidades del medio.
- Reconocer la competencia. Saber cuantas empresas existen en el medio que
realizan la misma actividad económica, evaluar sus ventajas y sus debilidades
y ofrecer beneficios mayores a los de estas.
- Definir misión, visión, valores, políticas de calida y de servicio para asignarle
una identidad a la organización definiendo slogan e insignias de la imagen
corporativa.
- La alta elite ejecutiva debe estar estrechamente comprometida con la
organización, ponerse la camiseta para generar confianza en el empleado y
en el cliente.
- Plantear estándares de calidad para los sistemas de atención, de medición y
por consiguiente de mejora en los procesos.
140
- Tecnología. Contar con programas tecnológicos y de información que le
permitan a la organización prestar un servicio más eficiente y rápido, teniendo
acceso a toda la información requerida por el usuario, con el cual se le pueda
hacer seguimiento y brindarle mayores beneficios. Se puede acceder a bases
de datos de todos los usuarios, se puede realizar seguimiento a los procesos
y los mismos clientes pueden acceder a la información.
- Comunicación. Los sistemas de comunicación hacen parte de la tecnología y
se relaciona con los diferentes medios por los cuales la empresa y el usuario
entran en contacto y comparten información, de igual manera se puede llevar
a cabo un seguimiento, todo esto a través de correo electrónico, la página
web, el teléfono, la radio, la televisión, la prensa y cualquier tipo de medio
masivo o no masivo de comunicación.
- Infraestructura. También conocido como los locales de prestación de servicio,
donde los empleados pasan la mayor parte del tiempo de su día, trabajan y
prestan el servicio allí, debe sugerir un ambiente confortable y tranquilo para
la realización de las tareas de éstos. Los clientes siempre ansían encontrar
espacios amplios donde el entorno fluya (las personas, los servicios y el aire)
y le permita sentirse cómodo, sin pensar en lo tortuoso que puede ser
esperar.
Se recomienda contar con espacios amplios, acordes a la actividad que
realice la empresa, utilizar colores que transmitan tranquilidad y que además
sugieran recordación en la mente de los clientes relacionado con la imagen
corporativa.
- Horarios de atención. Horarios de atención flexibles y amplios para que el
cliente pueda accedes a los servicios en horarios fuera de oficina o de
actividades laborales.
141
En cuanto al empleado:
- Manuales de procedimiento. Deben estar descritos cada uno de los puestos
de la organización especificando las tareas a realizar y desarrollar, la
interacción con los demás puestos de trabajo y definir la distribución de
acuerdo al organigrama.
- Reclutamiento. Se busca encontrar la persona ideal para ese puesto de
trabajo ya descrito. Los esfuerzos que realiza la organización para encontrar
el personal para cada puesto de trabajo se refleja en la aceptación y empatía
que este pueda tener con el público.
- Presentación personal. Aunque puede ser frívolo, la presentación personal de
la empresa debe coincidir con lo que ella desea reflejar ante el público,
aunque también es cierto que de eso también depende el tipo de actividad
que el trabajador realice. Lo ideal es dotar a todo el personal con uniformes
acordes a sus tareas, contar con diseños sobrios y procurar que estos reflejen
la imagen corporativa de la empresa y que de ellos sobresalgan los colores,
los eslóganes y símbolos de la organización.
- Actitud y aptitud. Evaluar constantemente la actitud del empleado frente a la
empresa, a las tares, al cliente y al ambiente de trabajo, garantizando de esta
manera que dirija todos sus esfuerzos a la atención del público. Quienes
ocupan estos puestos son personas con habilidades especiales para manejar
público, dominio de temas relacionados con la empresa y autoridad para el
manejo de situaciones difíciles.
- Entrenamiento. La empresa debe suministrar la información básica de la
empresas al nuevo empleado, todo lo relacionado con la organización (misión,
visión, valores, políticas) apropiarse e identificarse con ellas. Este
142
entrenamiento inicial le permite al empleado conocer la información detallada
del funcionamiento de la empresa y adquirir los conocimientos que le permitirá
entablar contacto don los usuarios de tal modo que pueda entenderlo y suplir
sus necesidades.
- Capacitaciones: Deben realizarse de manera periódica, de tal manera que el
empleado este en constante actualización y proveyéndolo de las herramientas
para la una atención de calidad. Las constantes capacitaciones le permite al
empleado aumentar su rendimiento laboral por sentirse útil e importante para
la organización.
- Programas de Salud Ocupacional. Contar con acuerdos con las empresas
prestadoras del servicio de ARP en programas y charlas periódicas donde los
empleados puedan aprender a manejar los tiempos de descanso y trabajo
para evitar el desgaste del cuerpo y de la mente procurando una mejor
atención para los clientes y un cuidado permanente en la salud de los
empleados.
Beneficios:
- Se evita la alta rotación.
- Se reducen los costos en la obtención de nuevos clientes, pues se hace más
rentable mantener a los ya existentes.
- Se logra posicionamiento en el mercado y reconocimiento competitivo.
El Cliente siempre busca:
- Encontrar mayores beneficios sin importar el costo.
- Sentirse cómodo en los locales de prestación de servicio.
- Encontrar gente amable y capacitada generándole confianza.
143
- Sentirse importante para la organización. No sentir que es uno más sino que
es único.