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MODELO DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR CUERO Y CALZADO EN LA
CIUDAD DE CALI
ANDREA CAROLINA AMADO CASTILLO CARLOS OVIDIO MESA GIRALDO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2004
MODELO DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR CUERO Y CALZADO EN LA
CIUDAD DE CALI
ANDREA CAROLINA AMADO CASTILLO
CARLOS OVIDIO MESA GIRALDO
Trabajo de grado presentado como requisito parcial
para optar por el título de Ingeniero Industrial
Director
CARLOS ARTURO CANO
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2004
Tabla de Contenido Resumen Introducción 1
1. Descripción de la estructura del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional y local 2 1.1. Composición del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional 2
1.1.1. Exportaciones e importaciones 2
1.1.2. Entorno Económico 4
1.1.3. Entorno Político 5
1.1.4. Entorno Social 6
1.1.5. Tecnología 7
1.1.6. Competitividad 7
1.1.7. Entorno Ambiental 8
1.2. Estructura del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali 8
1.2.1. Composición del sector 8
1.2.2. Ventas 11
1.2.3. Situación financiera 12
1.3. Selección del subsector 17
2. Descripción de la estructura del subsector Calzado a nivel mundial, nacional y local 18 2.1. Estructura del subsector a nivel mundial 18
2.1.1. Tendencias tecnológicas mundiales 19
2.1.2. Países más representativos del subsector a nivel mundial 21
2.2. Selección del país de referencia 37
2.2.1. Criterios de selección 37
2.2.2. Matriz de selección 39
2.2.3. Resultado del país de referencia 39
2.3. Estructura del Calzado a nivel nacional 40
2.3.1. Ventas 42
2.3.2. Mercado 42
2.3.3. Análisis financiero 43
2.3.4. Fortalezas y debilidades 43
2.4. Estructura del subsector Calzado en la ciudad de Cali 44 2.4.1. Composición del subsector 44
2.4.2. Exportaciones del subsector Calzado en la ciudad de Cali 45
2.4.3. Tecnología utilizada en el subsector Calzado en la ciudad de Cali 47
3. Reducción de la complejidad del subsector estudiado 50 3.1. Análisis estructural 50
3.1.1. Metodología del análisis estructural 51
3.1.2. Aplicación de la tecnología 51
3.2. Investigación 64
3.2.1. Objetivos 64
3.2.2. Diseño muestral 64
3.2.3. Instrumento 67
3.2.4. Resultados del trabajo de campo 67
3.3. Mapa de relación de variables. Diagrama causal 79
3.4. Análisis de vulnerabilidad 80 3.4.1. Pareto al análisis de vulnerabilidad 81
3.4.2. Definición de estrategias propuestas 83
4. Modelación de propuestas estratégicas para mejorar la
competitividad del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali 85 4.1. Modelación de propuestas estratégicas 85
4.1.1. Asociatividad Empresarial 85
4.1.2. Plan Estratégico de Mercadeo 90
4.1.3. Planeación y Control 101
4.1.4. Normalización y Certificación 112
4.1.5. Competitividad del trabajador. Modelo de Gestión por Competencias 117
4.1.6. Adaptación de Extranet a las PYMES. (Sistemas Inter. Empresariales) 119
Conclusiones 124
Recomendaciones 127 Glosario de Términos 129
Bibliografía Anexos
Lista de Tablas Pág. Tabla 1. Clasificación de empresas por número de trabajadores 10
Tabla 2. Rendimiento del patrimonio de las PYMES del sector 13
Tabla 3. Rendimiento en las ventas para las PYMES del sector 14
Tabla 4. Rendimiento del activo total para las PYMES del sector 14
Tabla 5. Nivel de endeudamiento del activo total para las PYMES del sector 15
Tabla 6. Variables críticas 66
Tabla 7. Ubicación de las variables en el gráfico de vulnerabilidad 85
Tabla 8. Variables obtenidas en el análisis de Pareto 87
Tabla 9. Indicadores de control de costos 107
Tabla 10. Indicadores de resultados de actividad 108
Tabla 11. Indicadores de rentabilidad 108
Tabla 12. Indicadores de clientes satisfechos 110
Tabla 13. Indicadores de tiempo 111
Tabla 14. Indicadores de calidad de productos 111
Tabla 15. Indicadores de costos de procesos 112
Tabla 16. Indicadores de formación y capacitación 113
Tabla 17. Indicadores de incentivos 113
Lista de Figuras Pág. Figura 1. Producción mundial de calzado para el año 1999 19
Figura 2. Principales productores de calzado a nivel mundial 22
Figura 3. Datos del subsector del Calzado español 30
Figura 4. Importaciones de calzado de Estados Unidos 32
Figura 5. Suministro de calzado para el consumo en USA en 1000 pares 33
Figura 6. Exportaciones de calzado en Argentina 35
Figura 7. Ubicación de empresas del subsector calado según Cámaras
de Comercio de Colombia 41
Figura 8. Número de empleos según activos 42
Figura 9. Unidades (pares) exportadas por año de calzado 46
Figura 10. Exportaciones de calzado de Cali por país 47
Figura 11. Exportaciones de calzado en Cali 47
Figura 12. Participación de las exportaciones de Cali a nivel nacional 48
Figura 13. Metodología del análisis estructural 51
Figura 14. Relación entre variables 58
Figura 15. Diagrama de flujo de la MICMAC 61
Figura 16. Gráfico MICMAC. Motricidad vs. Dependencia 62
Figura 17. Incidencia en el desempeño de algunas variables en las empresas 71
Figura 18. Participación en los mercados de consumo e industrial 71
Figura 19. Productos frente al mercado local 72
Figura 20. Productos frente al mercado nacional 73
Figura 21. Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los productos
de su competidor más fuerte 74
Figura 22. Calificación de los productos que ofrecen las empresas caleñas en la
calidad del producto de su cliente 76
Figura 23. Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores 76
Figura 24. ¿Su cliente le exige alguna norma de calidad? 77
Figura 25. Calificación de las dimensiones con la cuales las empresas
ponen en marcha sus estrategias 78
Figura 26. Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios que se
pueden presentar en las empresas 78
Figura 27. Nivel de competitividad de los trabajadores 79
Figura 28. Razones para el desarrollo e innovación de productos 81
Figura 29. Calificación de la gestión de planeación y control en las empresas 81
Figura 30. Gráfico de Pareto al análisis de vulnerabilidad. 86
Lista de Cuadros Pág. Cuadro 1. Exportaciones colombianas de calzado y sus partes por regiones 3
Cuadro 2. Clasificación de las empresas registradas en Cámara de
Comercio de Cali por número de activos 9
Cuadro 3. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali
por activos 10
Cuadro 4. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali
por empleados. Sector Cuero y Calzado 11
Cuadro 5. Total de ventas de las PYMES del subsector Calzado 12
Cuadro 6. Indicadores de liquidez para las PYMES del sector 16
Cuadro 7. Empleo generado por el subsector Calzado 19
Cuadro 8. Mercado del calzado en Brasil en millones de pares 23
Cuadro 9. Compradores de calzado italiano 26
Cuadro 10. Producción de Calzado en México 27
Cuadro 11. Exportaciones mexicanas de Calzado 28
Cuadro 12. Variación de la producción 30
Cuadro 13. Mercado argentino de Calzado en US $ millones 34
Cuadro 14. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali,
por activos, para el subsector Calzado 44
Cuadro15. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por
empleados para el subsector Calzado 45
Cuadro 16. Variables de la MICMAC 62
Cuadro 17. Situación actual de las variables en el subsector calzado 87
Cuadro 18. Indicadores para el monitoreo y seguimiento de una red 92
Cuadro 19. Plan de acción para las propuestas 128
2
Lista de Anexos Pág. Anexo A. Exportaciones colombianas de calzado 145
Anexo B. Importaciones colombianas de calzado 146
Anexo C. Número de empresas registradas en cada subsector por valor de
Activos 147
Anexo D. Número de empresas registradas en cada subsector por número
de trabajadores. 148
Anexo E. Matriz de selección. País de referencia 149
Anexo F. Variables determinadas por análisis del subsector a nivel local,
nacional e internacional 150
Anexo G. Matriz de relación MIC 152
Anexo H. Iteraciones MICMAC 153
Anexo I. Encuesta utilizada para el trabajo de campo 157
Anexo J. Resultados del trabajo de campo 167
Anexo K. Diagrama casual. Mapa de relación entre variables 176
Anexo L. Matriz de análisis de vulnerabilidad 184
Anexo M. Gráfico de vulnerabilidad 186
Anexo N. Perfil estratégico. Planeación y control 187
Anexo O. Mapa estratégico relación causa – efecto 188
Anexo P. Formatos perspectivas de plan de gestión 189
Anexo Q. Perfil estratégico. Normalización y certificación 202
Anexo R. Programa de trabajo. Normalización y certificación 203
Anexo S. Formatos de documentación de diagnóstico de procesos 204
Anexo T. Perfil estratégico. Asociatividad empresarial 210
Anexo U. Información obre asociatividad empresarial 211
Anexo V. Perfil estratégico. Plan estratégico de mercadeo 227
Anexo W. Documentación Plan Estratégico de Mercadeo 238
Anexo X. Matriz DOFA para el subsector calzado de Cali 248
Anexo Y. Perfil estratégico. Nivel de competitividad del trabajador 250
Anexo Z. Perfil estratégico. Sistemas inter.empresariales 251
Resumen
En el presente trabajo se realiza una investigación de competitividad de las
PYMES del sector Cuero y Calzado de la Ciudad de Cali, precisando el estudio en
el subsector más representativo de este, como es el calzado.
El estudio consiste en identificar y analizar las variables que tienen un mayor
nivel de influencia en las PYMES del subsector, tanto de índole interno como
externo de las empresas.
Para la obtención de información se soportó de fuentes primarias y
secundarias; las fuentes primarias se representaron por la formulación de
encuestas, las cuales fueron debidamente validadas por personas que poseen
conocimiento de esta ayuda para recolectar información y del subsector.
Las fuentes secundarias se representaron por páginas Web, documentos de
Internet, libros y documentos.
El trabajo en su culminación, permite observar y analizar de manera muy
práctica, información que es de interés para empresarios y trabajadores del
subsector calzado, la cual es de gran ayuda para la planeación de futuras
estrategias de mejoramiento
Abstract
In the present work an investigation of competitiveness of the PYME of the sector of
leather and footwear of the City of Cali is made, needing the study in the most
representative subsector , like is the footwear.
The study consists of identifying and analyzing the variables that have a greater level
of influence in the PYME of the leather subsector and footwear, as much of internal kind
as external of the companies of this subsectorr. For the obtaining of information it was
supported of primary and secondary sources; The primaries were based in interviews, It
was justly accepted for people with the enough knowledge in this area, like to get
information and the leather and footwear subsector.
The secondary resources were represented for web pages, books and papers.
The work in its culmination allows to observe and to analyze of very practical way,
information that is of interest for subsector business men and workers. It be the big help
for planning of improvement future strategic.
Introducción
El proyecto presentado a continuación “Modelo de propuestas estratégicas para el
mejoramiento de la competitividad de las PYMES del sector Cuero y Calzado de la
ciudad de Cali” hace parte de la línea de investigación “Modelos estratégicos para
mejorar el desempeño de la competitividad de las PYMES de la ciudad de Cali”,
concebido en la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali.
En la siguiente investigación se evalúan los diferentes aspectos relacionados con la
situación actual de las PYMES dedicadas a la producción de calzado en la ciudad de Cali,
determinando el desempeño a nivel gerencial y operativo, y cómo generan valor a las
actividades de su cadena de valor, para identificar las ventajas competitivas. Se propone
un modelo perfil con su metodología de aplicación, que permite medir la capacidad
competitiva del subsector calzado.
Uno de los principales beneficios de los resultados de esta investigación es permitirle
a las PYMES del subsector calzado medir y compararse en su competitividad, entender
acciones de mejoramiento para superar las actuales restricciones y fortalecer sus
ventajas, logrando incrementarlas.
Este estudio también es importante ya que permite a las PYMES utilizar el modelo
como herramienta de diagnóstico y evaluación, para procesos de planeación, además de
generar como valor agregado un conocimiento más amplio del subsector calzado de la
ciudad.
A lo largo de la realización de este proyecto, los autores recurrieron a una serie de
bases teóricas, que sirvieron de fundamentación para hacer análisis y propuestas. Así
mismo, en el proyecto de encuentra toda la recolección de lo que se investigó sobre el
subsector. Algunos de los autores a cuyas obras más se acudió son: Godet, Zikmund.
El aporte a la Ingeniería Industrial radica en el valor agregado del proyecto, que se
traduce en la formulación de propuestas debidamente procedimentadas para su
planeación e implementación.
1. Descripción de la estructura del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional y local.
La industria del cuero y calzado en Colombia ha jugado un papel muy relevante,
primero durante el proceso de sustitución de importaciones, y más adelante, como un
importante sector exportador.
Las actividades referentes al procesamiento del cuero y la fabricación de calzado y
artículos de marroquinería es una actividad antigua en Colombia; con más de 50 años de
existencia; sin embargo, el verdadero desarrollo se inició en la década de los 70’s época
en la cual la industria tuvo un proceso interesante de absorción de tecnología y desarrollo
de producción para sustituir las importaciones de este producto y satisfacer las
necesidades del mercado nacional.
1.1 Composición del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional. El sector cuero y calzado se destaca por la amplia gama de empresas diferenciadas
por tamaño y nivel tecnológico. Se presentan desde empresas grandes, con tradición
exportadora y tecnificadas, hasta pequeñas y microempresas cuya producción se destina
en su totalidad al mercado nacional y donde se amplían procesos productivos
artesanales, con pequeñas escalas de producción.
De acuerdo con la información reportada por la Asociación Colombiana de Industriales
del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM) en su informe ejecutivo, del total de
2400 empresas dedicadas a la fabricación del calzado y manipulación del cuero
registradas ante las cámaras de comercio en el año 2002, el 35% se encuentran ubicadas
en Santa fe de Bogotá, el 22% en Bucaramanga, otro 16% en la ciudad de Cali, un 11%
en Cúcuta, el 13% en Medellín, el 3 % en Pereira, y el 16% restante se encuentra
distribuido en más de 80 ciudades y municipios en todo el país.
Exportaciones e Importaciones.
La cadena del Cuero y del Calzado se caracteriza por su dinámica exportadora e
importadora; sin embargo, esta tendencia ha ido cediendo en el tiempo, pues pasó de
exportar US $ 32.965 miles de dólares en el año 2000 a US $ 27.053 miles de dólares en
el año 2002; esto puede ser por consecuencia de la contracción en las ventas externas de
calzado.1
Este comportamiento encuentra su explicación en el desplazamiento que sufren los
productos nacionales por bienes fabricados en países del oriente asiático, donde se
cuenta con menores costos laborales, variable fundamental en este tipo de industria,
intensiva en mano de obra.
Las exportaciones de calzado, cuero y sus partes por regiones, está representada en
el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Exportaciones colombianas de calzado, cuero y sus partes por regiones.
EXPORTACIONES AL MUNDO DEPARTAMENTO VALOR USD %
ATLANTICO 3.230.797 5.20
ANTIOQUIA 6.817.279 11.09
BOGOTA- CUNDINAMARCA 44.288.641 72.02
NORTE DE SANTANDER 772.698 1.26
SANTANDER .873.353 1.42
VALLE 2.944.138 4.79
RESTO DEL PAIS 2.568.610 4.18
TOTAL NACIONAL 61.495.516 100.00
Fuente. Sahir, Carlos José. Los retos de la cadena del cuero, sus manufacturas y le calzado en le siglo XXI. Bogotá, resumen ejecutivo ACICAM, 2001; p. 46
Se observa en el Cuadro 1 que la región de Cundinamarca y Bogotá representan el
mayor número de exportaciones de calzado con el 72.02%; seguido de Antioquia con el
11.09%; y el departamento del Valle se encuentra ubicado en tercer lugar con un 4.79%
para el año 2001.
1 Revista Dinero. Cuero y Calzado a un gran paso. [online]. Colombia, 2003, http://www.dinero.com/dineroArticuloView.jsp?id=2741
En cuanto al destino de los productos, Venezuela es el principal comprador, aunque
presenta una evidente pérdida de mercado, pues pasó de venderle US $ 14.629 miles de
dólares en el año 2001 a US a sólo $ 4.642 miles de dólares.
Como segundo comprador se encuentra Ecuador con una participación de 30.6% en
el año 2002, pues Colombia le vendió US $ 8.272 miles de dólares en el 2002. (Ver Anexo
A).
Las importaciones por su parte, presentan variación entre el año 2000 y el año 2002;
se observa que el país adquirió cuero y calzado en el año 2000 por $ 63.679 miles de
dólares, para el año 2001 ascendió a $ 88.545 miles de dólares y en el año 2002
disminuyó el valor de las importaciones a $ 74.946 miles de dólares.
Panamá y Zona Franca presenta la mayor variación para estos años, al pasar de
47.8% en el año 2000 a 34.5% al año 2002. (Ver Anexo B)
1.1.2 Entorno Económico
La situación económica, el tercer trimestre del 2003, indica que el año anterior marcó
un cambio de tendencia en la recuperación de la economía Colombiana tras la crisis de
finales de los años 90’s.
Con estos antecedentes, las perspectivas para el 2004 son favorables, aun en medio
de los riesgos que implican la delicada situación de las finazas públicas y de los posibles
efectos sobre la producción y el consumo de las reformas económicas en la reforma
tributaria.
En los últimos 5 años, las ventas externas del sector cayeron un 21%, por su parte;
las ventas nacionales de manufacturas cayeron en 7.7% y las de calzado 2.2%.2
La caída real de las ventas se explica en parte por la alta penetración de calzado
importado, los mayores ingresos por exportaciones no compensaron la caída en ventas
en el mercado local; aunque mejoró en eficiencia, el más largo ciclo de caja concuerda
con el crecimiento de las obligaciones financieras y el mayor peso de los intereses en el
P&G.
A esta situación de han unido problemas de cartera que se generan con el cierre del
mercado venezolano.
2 Revista Dinero. Cuero y Calzado a un gran paso. [online]. Colombia, 2003, http://www.dinero.com/dineroArticuloView.jsp?id=2741
Ante este panorama, el sector busca implementar una estrategia en múltiples frentes
para convertir el ATPDEA, ley de preferencias arancelarias andinas, en un gran paso
hacia mayores niveles de competitividad. Esto implica, por un lado, corregir su persistente
atraso productivo. Por medio de talleres especializados en productividad, estandarizar
procesos y bajar costos en el sector.
Por otro lado, el sector busca asociarse, ya que a solas la mayoría de las empresas
difícilmente alcanzarán los estándares exigidos. En Antioquia, ACICAM, gremio sectorial,
ha agrupado todos los eslabones de la cadena productiva para entrar al mercado
estadounidense u otros, si es el caso.
1.1.3 Entorno Político
En Colombia se evidencia una fuerte relación entre la propiedad de la tierra y el
poder, con antecedentes que ha sufrido el país a lo largo de su historia, de la cual se
deriva el problema de la concentración de la tierra.
La concentración del poder en Colombia es otro factor que ha sido determinante en el
desarrollo de la sociedad colombiana, pues mecanismos efectivos indican que se ha
utilizado para obtener beneficios propios, generando una polarización de la riqueza que
ha desatado un capitalismo salvaje, agravando aun más el problema. 3
La situación social en Colombia es muy compleja debido a los problemas económicos
que ha tenido el país durante muchos años y a una cultura facilista y de inversión de
valores que cada vez toma más fuerza con el narcotráfico. Colombia es considerada uno
de los países más violentos del mundo.
Aunque, en general, en todas las actividades económicas se tienen consecuencias
negativas a causa de la violencia y la inseguridad, definitivamente las que más se ven
afectadas son aquellas que dependen de los productos o materias primas que se generan
en zonas rurales, por ser las más golpeadas por la violencia.
El sector del cuero, principal materia prima del calzado de cuero, está muy
relacionado con lo agropecuario que atraviesa una de las mayores crisis en los últimos
tiempos, motivada entre otras cosas, por los actos violentos que se registran diariamente
en el país.
Cuando vino la apertura durante el gobierno de César Gaviria (1990-1994), los 3 GERLEIN ECHEVERRIA, Roberto. La estructura del poder en Colombia. En: Senado de la Republica. Bogotá, 1996 p. 3.
mercados colombianos se inundaron de productos que satisfacían las necesidades de los
consumidores a precios muy bajos y de una calidad aceptable; a su vez la entrada de
maquinaria, materia prima, y productos para la producción del calzado, entre otros,
generaría un caos total para los productores nacionales de calzado, pues sus costos y
precios de venta no eran competitivos frente a los competidores externos, lo que afectaría
notoriamente su desempeño y posicionamiento en el mercado. Adicionalmente, el
contrabando es otro problema grave que afecta el desempeño de las empresas; se estima
que el mercado nacional está cercano a los 110 millones de pares anuales, y que de
éstos, un tercio corresponde a contrabando y los dos tercios restantes son importados
legalmente o son de fabricación nacional.4 Los costos del contrabando para el país están
dados, no solo en el empleo que se deja de generar, sino en pérdida de recaudo para el
estado por gravámenes a las importaciones.
La colocación de la mayoría de los artículos de cuero en las preferencias arancelarias
que Estados Unidos otorgó a Colombia en el ATPDEA el año 2001 para ingresar con
cero aranceles a ese país, será pieza clave en el futuro del sector.
1.1.4 Entorno Social
Colombia es un país de regiones, las cuales están divididas en diferentes formas; para
poder tener alcance a todas estas zonas el país cuenta con red vial nacional de cerca de
17.500 kilómetros de extensión.
En este momento la red vial se encuentra por debajo de la condición adecuada,
ocasionando sobrecostos al transporte por carretera y costosas obras de rehabilitación y
reconstrucción.
En Colombia 644.188 colombianos tuvieron acceso a la educación superior en 1995,
de los cuales 34.085 obtuvieron una educación técnica, 93.924 tecnológica, 478.497
universitaria, 30420 de especialización, 7.175 de maestría y 87 de doctorado. Esto
demuestra la gran deficiencia que tiene el país en la formación de técnicos y tecnólogos.
El país está necesitando técnicos y tecnólogos pero uno de los principales problemas
para su formación es la falta de instituciones educativas de este nivel que es más de un
30% menor al número de instituciones universitarias.
La industria del calzado no cuenta con personal realmente capacitado para el manejo 4 Superintendecia de Sociedades. Informe Sectorial. Calzado .Bogota. Oficina de estudios Económicos. Año 2000.
y la utilización de la tecnología para la producción de calzado; por esto, cuando entra
personal nuevo a una empresa de este tipo, hay que empezar por enseñar y capacitar
este personal, lo cual resulta muy costoso para una empresa.
Existe por lo tanto, la necesidad de instituciones técnicas y tecnológicas que formen
técnicos y tecnólogos especializados en calzado.
1.1.5 Tecnología.
El sector del calzado muestra importantes tendencias de desarrollo tecnológico,
pautadas por los avances de investigación y desarrollo en el ámbito internacional.
Estas tendencias han sido asimiladas gradualmente por la industria nacional, teniendo
como principal obstáculo los altos costos. La maquinaria utilizada en el sector de cuero y
calzado en Colombia proviene principalmente de Italia, Dinamarca, Estados Unidos,
Alemania y Japón, y los equipos recientemente adquiridos de Brasil y de China.
La maquinaria adquirida en los últimos tres años es de tecnología electrónica de Italia
y en promedio 2 máquinas por empresa. Se destaca la compra de máquinas de costura,
troqueladoras electrónicas, guarnecedoras planas y máquinas planas; aún así, no se
considera que el sector no haya comprado maquinaria de alta tecnología.
Existen algunos problemas tecnológicos que hacen difícil la situación del sector, y en
cierto modo desmotivan a los empresarios para invertir en el mismo, éstos son: Calidad
deficiente en las pieles crudas, capacitación insuficiente en mandos medios y mano de
obra indirecta, carencia de sistemas completos de calidad, disposición y tratamiento
inadecuado de desechos sólidos y efluentes líquidos, desaprovechamiento de las
especies nativas para la producción de extractos tánicos, poca atención a la salud
ocupacional, dificultades en la fabricación local y la consecución de partes para la
maquinaria y la nula curtición industrial de especies menores.
1.1.6 Competitividad.
Para analizar la competitividad de las PYMES de la industria del cuero y calzado en
Colombia de deben considerar varias características que distinguen este tipo de negocio,
entre ellas, y tal vez la más importante, es el uso intensivo de mano de obra.
La mayoría de empresas de calzado en el país están conformadas con muy poca
inyección de capital lo que las hace altamente informales, volátiles y poco competitivas
frente al mercado, situación a su vez que limita la innovación, el desarrollo y el
mejoramiento continuo de la empresa y el producto que ofrece.
El salto tecnológico en esta industria se produce cada tres o cuatro años,
contrastando esta situación con los otros sectores industriales en los cuales se produce
en lapsos de tiempo substancialmente menores, como sucede en la industria del plástico,
del caucho, del papel, de la metalurgia, etc. Esto sumado al atraso de Colombia frente a
otros países en cuanto al pensamiento y forma de llevar los negocios hace que se vaya
varios pasos atrás en cuanto a innovación y calidad de productos que se ofrece.
1.1.7 Entorno Ambiental En cuanto a la contaminación atmosférica, se puede decir que los equipos de corte
generan altos niveles de ruido. En lo que respecta a los residuos sólidos, los recortes de
cuero son los principales residuos sólidos generados por este tipo de sector. El alto nivel
de desperdicios, se origina, entre otras razones, por las deficiencias de calidad de las
pieles, la carencia de diseños apropiados (deficiencias de tecnología en el diseño de
productos) y la falta de destreza de los operarios. Sin embargo, estos recortes son
susceptibles de ser reciclados y reutilizados. Cabe mencionar que entre las materias
primas usadas por este sector están no sólo el cuero sino otros insumos como textiles,
caucho y plástico, lo que obliga a un tratamiento diferenciado de los residuos5.
1.2 Estructura del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali. Para conocer el sector de cuero y calzado en la ciudad de Cali, es necesario realizar
un profundo estudio acerca de la composición del sector en cuanto a número de
empresas que presenta y así determinar cómo están conformadas las PYMES del
sector Cuero y Calzado de Cali.
1.2.1 Composición del sector
Para la clasificación de las empresas por número de activos se recurrió a la valoración
estimada según la ley MIPYME 905 de 2004 para la micro, pequeña, mediana y gran
empresa.
5Corporación Autónoma Regional para la defensa de la meseta de Bucaramanga. Programa de orientación para la prevención de la contaminación. [online]. Bucaramanga, 2004, http://www.cdmb.gov.co/proyectos/nca/proyecto.php
Al tomar como parámetro de conversión el Salario Mínimo Legal Vigente establecido
para el año 2004 el cual está representado en $ 358.000, se establecieron los rangos
para determinar el tamaño de las empresas; el valor reportado en activos para cada una
de ellas fue tomado de la información suministrada por el número de empresas
registradas a enero 24 del 2004 en la Cámara de Comercio de Cali. (Ver Cuadro 2).
Una vez determinado los rangos de clasificación de la ley MIPYME, se estableció el
número de micro, pequeña, mediana y gran empresa según la información reportada a la
Cámara de Comercio de Cali, la cual cuenta con 509 empresas registradas en el sector
Cuero y Calzado de la ciudad de Cali; se observó que la mayoría (467) de las empresas
del sector de cuero y calzado se encuentran en la categoría de microempresa y tan sólo
32 de ellas se pueden clasificar como pequeña empresa, 6 de ellas corresponden a
mediana empresa y tan sólo 4 de ellas se estiman como grandes empresas.
Cuadro 2. Clasificación de las empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por
número de activos.
TIPO DE EMPRESA NUMERO DE S.M.L.V. VALOR DE ACTIVOS
(MILLONES)
MICRO < 501 HASTA $ 179’358.000
PEQUEÑA 501 > 5001 $ 179’358.000 –
$ 1.790’358.000
MEDIANA 5001 > 15000 $ 1.790’358.000 –
$ 5.370’000.000
GRANDE > 15000 MAYOR DE $
5.370’000.000
Fuente. Los autores con base en información tomada de la ley MIPYME 905 de 2004.
S.M.L.V Significa “Salarios Mínimos Legales Vigente”.
El 92% de las empresas registradas, es decir 467, cuentan con activos valorados por
menos de $ 179.358.000. El 6.3% de la muestra de las pymes (32 empresas) reportan un
valor de activos entre $ 179.358 y $ 1.790.358.000. El 1.2 % (6 pymes) presentan en
activos un valor entre $1.790.358.000 y $ 5.370.000.000. El 0.8% de ellas, es decir 4
empresas, cuentan con activos superiores a $ 5.370.000.000. (Ver cuadro 3).
Cuadro 3. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por activos.
TIPO DE EMPRESA AÑO 2004 PORCENTAJE (%)
MICRO 467 92
PEQUEÑA 32 6.0
MEDIANA 6 1.2
GRANDE 4 0.8
TOTAL 509 100
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.
De igual manera que para la clasificación de las empresas por valor de
activos existe un rango para clasificarlas estimando el número de empleados
registrados según la ley MIPYME para la microempresa, pequeña empresa,
mediana empresa y gran empresa. Para realizar una comparación entre las empresas registradas en el sector de cuero
y calzado por el valor de activos y número de empleados, es necesario determinar el
número de empleos generados por las 509 empresas registradas en cámara de comercio
de Cali, clasificadas en micro, pequeña, mediana y gran empresa. (Ver Tabla 1).
Cabe destacar que el número total de empresas registradas en el sector de cuero y
calzado de Cali es de 509 pero algunas de estas empresas no registran número de
trabajadores; para el estudio tan solo 269 empresas se han registrado con su número de
empleados, con las cuales se determinó la muestra. (Ver Cuadro 4)
Tabla 1. Clasificación de empresas por número de trabajadores.
TIPO DE EMPRESA NUMERO DE TABAJADORES
MICRO HASTA 10
PEQUEÑA 11 > 50
MEDIANA 51 > 200
GRANDE MAYOR 201
Fuente. Los autores con base en información tomada de la ley
MIPYME 905 del 2004.
Cuadro 4. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por
empleados. Sector Cuero y Calzado.
TIPO DE EMPRESA AÑO 2004 PORCENTAJE (%)
MICRO 241 90
PEQUEÑA 20 7.4
MEDIANA 4 1.3
GRANDE 4 1.3
TOTAL 269 100
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali.
De éstas 269 empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali el 90% está
reflejado en las microempresas, seguido de la pequeña empresa la cual cuenta con una
participación del 7.4% del total de empresas; el 2.6% final está determinado por la
mediana y gran empresa.
Claro está que por condiciones económicas como la inversión y el respaldo del
Estado en cuanto a incentivos de capacitación de personal existe una mayor proporción
de microempresas frente a pequeñas y medianas empresas, las cuales son empresas
unipersonales dedicadas a la elaboración del calzado.
En relación con el número de empleados que genera el sector Cuero y Calzado de
Cali, se encuentra está relacionado con los incrementos en los niveles de producción de
acuerdo a las temporadas de mayor demanda de los productos fabricados.
1.2.2 Ventas
Para realizar el análisis de las ventas en todo el sector cuero y calzado, se utilizó
información de 188 empresas, que registraron sus ingresos por ventas.
Se encontró que las microempresas tienen una participación del 6% con
$ 8.469.666.817; la pequeña empresa un 17% con $ 23.359.433.320; la mediana empresa
un 15% con $ 20.720.689.673 y la empresa grande un 63% con
$ 88.932.120.648.
Al observar el Cuadro 5, las empresas grandes aunque son minoría generan ventas
muy superiores a las pymes. Esto se debe a que las empresas grandes cuentan con
mayor tecnología, personal más capacitado y una capacidad instalada suficiente para
satisfacer gran parte de la demanda.
Los sectores que generan la mayor cantidad de ventas son los que se dedican a la
fabricación de calzado, ya sea de cuero o de plástico; en primer lugar, el subsector de
fabricación de calzado de cuero y piel; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado
deportivo con ventas totales igual a $ 53.570.479.173; en segundo lugar, el subsector de
fabricación de calzado de cuero para hombre, con ventas iguales a
$ 36.780.386.784 y, en tercer lugar, se encuentra el subsector de fabricación de calzado
de plástico, excepto el calzado deportivo, que genera ventas iguales a
$ 21.707.856.631.
Cuadro 5. Total de ventas de las PYMES del subsector Calzado.
TAMAÑO VENTAS PORCENTAJE (%)
MICRO $ 8.469.666.817 6 PEQUEÑA $ 23.359.433.320 17
MEDIANA $ 20.720.689.673 15 GRANDE $ 88.932.120.648 62 TOTAL $ 141.481.910.458 100
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali.
1.2.3 Situación Financiera
Los indicadores de rentabilidad permiten medir la efectividad de la administración de
las PYMES del sector Cuero y Calzado en el control de sus costos y gastos y con los
cuales, además, se puede observar el comportamiento que tienen las ventas al
transformarse en utilidades.
Para el análisis del sector Cuero y Calzado se utilizó indicadores tales como:
• Rendimiento del patrimonio
Rendimiento del patrimonio = Patrimonio
NetaUtilidad.
Los resultados obtenidos en el análisis de rendimiento de patrimonio muestran que la
utilidad neta de las microempresas corresponde al 22.27% sobre el patrimonio de igual
manera para la pequeña con el 73.54% y mediana empresa con el 58.79%. (Ver Tabla 2).
Tabla 2. Rendimiento del patrimonio para las PYMES del sector.
TAMAÑO DE LA EMPRESA RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO MICRO 22,27%
PEQUEÑA 73,54% MEDIANA 58,79%
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali.
Los socios o dueños de la pequeña y mediana empresa están obteniendo un
rendimiento sobre su inversión el cual es de 73.54% y 58.79% respectivamente, el cual
es un buen resultado comparado con el de la microempresa el cual es bastante bajo, este
resultado es bueno para el futuro crecimiento de estas empresas, pues de esta forma se
puede lograr una mayor inversión en tecnología y así poder tener una mejor
competitividad en cuanto a la gran empresa; también se logra un mejor posicionamiento
en el mercado de cuero y calzado de la ciudad.
• Rendimiento en las ventas
Rendimiento de las ventas = Ventas
NetaUtilidad.
En los resultados obtenidos de rendimiento en las ventas de la micro, pequeña y
mediana empresa se puede afirmar que la mejor utilidad neta generada es el de la
pequeña empresa la cual corresponde al 87.33% de las ventas netas; seguido de la
mediana empresa con 67.82% y la microempresa la cual cuenta con el menor rendimiento
en ventas 48.77%; este resultado es satisfactorio teniendo en cuenta que las empresas
manufactureras suelen ubicarse con márgenes altos. (Ver Tabla 3).
Tabla 3. Rendimiento en las ventas para las PYMES del sector.
TAMAÑO DE LA EMPRESA RENDIMIENTO DE LAS VENTAS MICRO 48,77%
PEQUEÑA 87.33% MEDIANA 67.82%
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali
• Rendimiento del activo total
Rendimiento del activo total = TotalActivo
NetaUtilidad..
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la Tabla 4 se observa como la
pequeña empresa tiene la mayor capacidad en sus activos para producir utilidades en
comparación con la microempresa la cual presenta un rendimiento en sus activos de
12.62%; esto debido a que son las empresas con más limitaciones financieras que se
traduce en una utilidad neta baja frente a la pequeña y mediana empresa, aunque en el
sector Cuero y Calzado son las más representativas en cuanto a número de empresas
conformadas.
Tabla 4. Rendimiento del activo total para las PYMES del sector.
TAMAÑO DE LA EMPRESA RENDIMIENTO DEL ACTIVO MICRO 12,62%
PEQUEÑA 232,64% MEDIANA 108,72%
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali.
Este resultado para la pequeña empresa es óptimo para sus aspiraciones de
crecimiento y de esta forma, los inversionistas pueden analizar la manera como se está
produciendo el retorno de los valores invertidos en la empresa.
El nivel de endeudamiento logra medir en qué grado y de qué forma están
participando los acreedores dentro de la micro, pequeña y mediana empresa del sector
Cuero y Calzado de Cali; el manejo del endeudamiento depende, entre otras variables,
de la situación de la economía, la situación financiera de las empresas y, en particular, de
sus márgenes de rentabilidad.
Nivel de endeudamiento = activoTotalpasivoTotal..
Tabla 5. Nivel de endeudamiento del activo total para las PYMES del sector.
TAMAÑO DE LA EMPRESA NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
MICRO 41,64%
PEQUEÑA 73.12%
MEDIANA 71,48%
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali
La Tabla 5 muestra, en términos generales que el endeudamiento de las
microempresas es del 41.64%, de las pequeñas empresas es del 73.12 % y 71.48 % es
el endeudamiento de las medianas empresas; es decir, para las microempresas los
acreedores son dueños del 41.64% en promedio de cada una de éstas y los accionistas
del 58.36% así para la pequeña y mediana empresa. Se toma como referencia que el
nivel de endeudamiento del 50%, la relación entre pasivos y patrimonio para las
microempresas, es el porcentaje ideal.
La pequeña y mediana empresa presentan un nivel de endeudamiento aceptable
para la situación económica por la cual atraviesa el país, pues en épocas de crecimiento
económico puede ser razonable que el nivel de endeudamiento se ubique entre 50% y
70%, de acuerdo con las condiciones de la empresa.
El análisis de los índices de liquidez surge de la necesidad de medir la capacidad que
tienen estas empresas para atender sus obligaciones y demás compromisos que
impliquen desembolso de efectivo a corto plazo, determinar la dificultad que tienen para
generar efectivo que les permita pagar sus pasivos corrientes con el efectivo producido
por sus activos corrientes.
Los indicadores de liquidez los cuales se tienen en cuenta para el estudio son:
Razón corriente = corrientePasivocorrienteActivo..
Rotación de activos corrientes = corrientesActivos
Ventas.
Al interpretar el resultado de la razón corriente para cada uno de los tamaños de
empresa se verificó su disponibilidad, a corto plazo para atender sus compromisos; el
resultado es aceptable para las micros, pequeñas y medianas empresas. Se dice que la
razón corriente debe ser superior a 1.0, pero se muestra que las microempresas, están
guardando un cierto margen de seguridad en el momento de cubrir sus obligaciones
corrientes, pues la razón corriente mínima es de 1.3. (Ver Cuadro 6)
Cuadro 6. Indicadores de liquidez para las PYMES del sector.
INDICADORES DE LIQUIDEZ TAMAÑO DE LA
EMPRESA RAZÓN
CORRIENTE ROTACIÓN DE ACTIVOS
CORRIENTES MICRO 1,61 2,33
PEQUEÑA 5,96 0,30 MEDIANA 4,83 0,41
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara
de Comercio de Cali
Se puede decir que la pequeña y mediana empresa presentan excesivas inversiones
en activos corrientes, lo cual les está produciendo un deterioro en la rentabilidad, lo cual
puede ser debido a tener muchas existencias en inventarios, elevadas cuentas por cobrar
o una caja elevada pero improductiva, ya que no es recomendable tener una razón
corriente superior a 3.0.
1.3 Selección del subsector. Para determinar el subsector que presenta mayor participación en el sector Cuero y
Calzado se tomó como base los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Cali;
de esta forma se analizan las empresas registradas por subsectores, y se clasifican por
número de activos y número de empleados registrados.
El análisis realizado por número de activos presenta la microempresa la cual participa
en mayor cantidad en cada uno de los Subsectores; por ejemplo, son 249 microempresas
dedicadas a fabricar calzado de cuero y piel, 84 son las empresas fabricantes de
artículos de marroquinería, estimados bastante elevados en comparación a las demás
divisiones de la PYME como es la pequeña y mediana empresa las cuales no presentan
un número de empresas aproximado. (Ver Anexo C).
Estos subsectores también son clasificados por número de trabajadores; en cuanto a
las microempresas fabricantes de calzado de cuero y piel son las más representativas 137
micros, seguida de 7 pequeñas empresas y 2 medianas empresas las cuales son
dedicadas a esta producción. También se debe destacar que las empresas dedicadas a la
fabricación de calzado para mujer está representado por 26 micros y 6 pequeñas
empresas, 1 mediana empresa. En cuanto a la fabricación de artículos de viaje, bolsos
de mano y similares elaborados en cuero cuentan con 31 microempresas y dos pequeñas
empresas. (Ver Anexo D)
Realizada la clasificación de las empresas por subsectores se observa que las pymes
dedicadas a la fabricación de calzado de cuero y piel, calzado para hombre, calzado para
mujer, y calzado para niño se presentan en mayor proporción, lo cual permite agrupar
estos tres subsectores, y tomarlo como referencia para el objetivo de la investigación.
Esta decisión es tomada por el director del proyecto de grado y los autores teniendo en
cuenta que estos subsectores son los más representativos en la ciudad de Cali,
representan el mayor número de empresas y, por esta razón, las de mayor valor
agregado.
2. Descripción de la estructura del subsector calzado a nivel mundial, nacional y local
En este Capítulo se describe la estructura del subsector en tres posibles ámbitos,
internacional, nacional y local, con el fin de conocer la composición y estructura del
subsector determinado en Capítulo uno. Se pretende determinar el país de referencia, el
cual servirá de apoyo para definir el listado de variables las cuales serán de vital
importancia para el desarrollo de la investigación del proyecto.
2.1 Estructura del subsector a nivel mundial. La producción de calzado a nivel mundial está manejada por empresas
multinacionales, propietarias de las principales marcas. El desarrollo de los productos, la
comercialización, y promoción constituyen las áreas prioritarias; mientras que la
producción se ha manejado desde los países que tienen mayor disponibilidad de
infraestructura y disciplina.
Haciendo referencia a la producción de calzado como producto terminado,
estimaciones recientes indican que la producción de calzado supera ahora los 4500
millones de pares. En los países de mayor desarrollo los cuales presentaron un aumento
del 6.6% al año, debido a la capacidad de inversión en manufactura. En cuanto a los
países en desarrollo la producción mundial ha ascendido al 70% en los últimos años,
frente al 30% en los años 80 y principios de los años 90; la producción de calzado fue
especialmente notable en la región del lejano Oriente y hasta cierto punto, en América
Latina. La producción bajó en todas las regiones desarrolladas, donde los costos de
mano de obra son más elevados.6
Europa domina la producción de calzado con más del 50%, que puede atribuir a
países como Italia y España; los americanos representan un 19% y el continente asiático
presenta un 24% de la producción en la cual incide la alta producción de China. (Ver
Figura 1).
En 1998 el empleo mundial en el subsector estaba estimado en un 5.9%; aunque el
empleo mundial estimado de este sector disminuyó sensiblemente en Europa y aumentó
6 Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y competitividad, 1999, p. 32.
en Asia, en donde fue especialmente pronunciado. El Cuadro 7 muestra en miles de
personas el empleo generado por el subsector Calzado en los países del continente
americano, asiático y Europeo.
PRODUCCION MUNDIAL DE CALZADO 1999
57%24%
19%
EUROPA ASIA AMERICA
Figura 1. Producción mundial de calzado para el año 1999
Fuente. Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria
de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y
competitividad, 1999, p.33.
Cuadro 7. Empleo generado por el subsector calzado
Países en miles Parte porcentual (%)
Años 1995 1997 1995 1997 América 307 325 16,8 18,8
Asia 557 623 30,5 36 Europa 861 783 47,1 45,2 Otros 101 5,6 Total 1826 1731 100 100
Fuente. Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria
de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y
competitividad, 1999, p. 45.
2.1.1 Tendencias tecnológicas mundiales.
Es preciso anotar que en el tema de los avances tecnológicos se ha producido una
conmutación importante, pues a principios de los años ochenta los países en desarrollo
eran importadores netos de productos provenientes de los países desarrollados y en los
noventa se convirtieron prácticamente en exportadores. Los avances tecnológicos
mundiales apuntan a la mayor eficiencia y productividad de la producción reduciendo
fuertemente los costos mediante un mayor rendimiento en el uso de materiales, el uso de
herramientas informáticas que permitan el manejo de mayor cantidad de información y la
utilización de estrategias organizacionales que disminuyan la contratación de grandes
volúmenes de mano de obra. En la industria del calzado el país con mayor creatividad e
innovación tecnológica es Alemania que a pesar de esta condición, no son lideres del
mercado a causa de su falta de competitividad en precios pero si en requerimientos
técnicos de calidad y durabilidad; se reconoce su calidad especialmente en las máquinas
de costura y en las especialidades de desbastar y reducir cuero. Las nuevas tecnologías
y equipos trabajan con los siguientes parámetros:
• Cuidado y mantenimiento del medio ambiente evitando aguas, gases, líquidos,
ruidos de baja frecuencia y residuos contaminantes.
• Cuidado y mantenimiento de las condiciones locativas de trabajo.
• Codificación y registro de materiales en subprocesos y productos terminados.
• Mandos y controles de las maquinarias y equipos con doble accionamiento para
evitar accidentes laborales.
• Ergonomía y diseño de mandos y controles que eviten fatiga que produzca dolor o
baja productividad por hora.
• Robótica de procesos de producción con la alta capacitación de la mano de obra.
Actualmente se encuentran en proceso de robotización los procesos de corte a
través del agua a presión, láser, troquel dinámico, sistemas que se basan en modelos
CAD/CAM inteligentes, los cuales parten de modelos geométricos de cada pieza de un
producto, logra decidir dónde y cómo se corta la pieza dentro de una hoja de cuero, puede
determinar tipos de errores o desperfectos en las hojas de cuero que se están cortando,
determinado así un corte transversal o longitudinal de acuerdo a la función especifica que
juegue dicha pieza en el producto final. 7
En la actualidad existe una importante empresa alemana que está a la vanguardia en
materia de robótica en la fabricación de calzado, la cual emplea un software novedoso
para la programación de funciones para robots cuyo resultado es el incremento en la
efectividad del trabajo.
Las ventajas que ofrecen las siguientes: 7 Amat, José María. Tecnología del calzado. Bogotá: Corporación de desarrollo productivo del cuero, calzado y marroquinería, 1999, p. 23.
• Ahorro de personal en las secuencias de producción.
• Automatización para respaldo, rociado de adhesivos, manipuleo de hormas, corte
de rebabas, aplicación de desmoldantes, etc.
• Alta calidad de trabajo para la exacta y segura reproducción de tarea.
• Significativa reducción de operaciones de terminación.
• Optimización de costo-beneficio.
Amplio potencial de desarrollo para nuevas aplicaciones en algunos sectores de la
fabricación de calzados y sus componentes.8
En el tema de la producción manufacturera, puede decirse que se ha experimentado
un desplazamiento en la producción de manufacturas: de la unión europea hacia los
países del Asia y Europa del Este, una situación que refleja los menores costos de la
mano de obra en estas ultimas dos regiones.
2.1.2 Países más representativos del subsector a nivel mundial
En cuanto a los países productores de calzado más representativos, es preciso anotar
que su posicionamiento puede depender de factores tales como: las características físicas
de las regiones, la tendencia de recursos naturales, la actividad económica predominante,
tendencia o desarrollo de la tecnología, entre otros. De acuerdo con información de la
FAO los principales países productores de calzado en el ámbito mundial son: China con
3520 millones de pares, Brasil con 576.5 millones de pares, Italia con 520.9 millones de
pares, México con 410.9 millones de pares España con 330.8 millones de pares, Estados
Unidos con 166.2 millones de pares, y Argentina con 79.8 millones de pares. (Producción
de calzado en millones de pares para el año 2000). (Ver Figura 2).
• China: China es el mayor productor y exportador de calzado en el mundo,
concentra un gran volumen de manufacturas de calzado, fabricando anualmente más de
la mitad de la producción mundial. Antes de los ochenta, gran parte de la producción de calzado era realizada en Hong
Kong por empresas familiares pequeñas; sin embargo, la tendencia en los últimos años
fue el desplazamiento a China Continental, debido a que China presenta un menor
costo de mano de obra y presenta una mayor disponibilidad de territorio.
8 Ibíd., p.64
El gran importador mundial para China sigue siendo EE.UU. (1800 millones de pares),
seguido de Japón y Alemania; éstos tres países concentran casi la mitad de las
importaciones totales netas.
0200040006000
China
Brasil
Italia
Mexico
Españ
a
E.E.U.U
Argenti
na
PRINCIPALES PAISES PRODUCTORES DE CALZADO (En miles de pares)
Figura 2. Principales productores de calzado a nivel mundial.
Fuente. Francisco Torres Loyola. Programa fundamental para el el desarrollo
económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión
2020. [online]. Monterrey, 2003,
www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p.8
En la actualidad China presenta más de 7.200 empresas productoras de calzado, lo
cual lo hace ser el primer país productor de calzado a nivel mundial.9
Las ventajas competitivas de China son:
• Mano de obra extensiva
• Producción a gran escala debido a su liderazgo tecnológico
• Gran diversificación de productos10
Las perspectivas para el sector son las mejores, ya que en el año 2003, la producción
de calzado aumentó en un 16% respecto al año 2002. Por lo tanto, para el año 2006, se
espera que el porcentaje ascienda a un 56%, gracias a que a China se le permitió el
ingreso a la OMC (Organización Mundial del Comercio), que existe para promover el
intercambio de bienes y servicios a través del establecimiento de un sistema equitativo de
comercio.
9 Torres, Francisco. Programa fundamental para el desarrollo económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión 2020. [online]. Monterrey, 2003, www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p. 26 10 Ibíd., p.27
China se seguirá beneficiando no sólo al continuar aumentando su volumen de sus
exportaciones, sino que con la disminución del costo de los aranceles de importación, los
fabricantes chinos podrán conseguir materiales, tecnología avanzada y otros insumos a
precios más económicos.
A pesar del incremento previsto en la participación del exterior, la CLIA (Asociación
China de Industrias del Cuero), ha revelado sus planes para que el mundo conozca a
China no sólo como el primer productor de calzado, sino también como una industria que
se caracteriza por la calidad y la variedad de sus productos.11
• Brasil: Brasil es el segundo productor de calzado del mundo y el quinto en
consumo. Su producción asciende a 576.5 millones de pares al año, de los que el 74%
corresponde al mercado local y el restante 26% se dirige a la exportación; así mismo, las
importaciones del sector son marginales y sólo cubren el 3.5% del consumo nacional. En la actualidad, la industria del calzado genera 530.000 puestos de trabajo directos y
380.000 indirectos. Los centros de producción más importantes de la industria son Rio
Grande do Sul y Sao Paulo; sin embargo, en los últimos años el sector se expandió a
otras partes del país y ya 14 estados brasileros se están dedicando a la producción del
calzado, con dos buenas consecuencias: la descentralización de la industria y la
generación de empleo en otros lugares. (Ver cuadro 8).
Cuadro 8. Mercado del Calzado en Brasil en millones de pares al año.
Variable 1997 1998 1999
Producción 544 516 499
Importación 19 16 7
Exportación 142 131 137
Consumo aparente 421 401 369
Consumo per cápita 2.68 2.55 2.21
Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en
el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico-pedagógicas para la
fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 18
11 Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico-pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 36
Los principales destinos de las exportaciones son Estados Unidos con el 69.8% del
total, Argentina con el 8.0%, Reino Unido con el 6.5%, Canadá con el 2.2% y Paraguay
con el 1.4%.12
Las ventajas competitivas de Brasil son:
• Precio: En 25 años, Brasil ha logrado triplicar su producción y ubicarse entre los
grandes exportadores mundiales como China e Italia. Sus éxitos en el comercio
internacional son el resultado de la adopción de una estrategia apropiada orientada en el
suministro de calzado para mujer en el segmento de precio medio – bajo para el mercado
de los Estados Unidos. Actualmente, el 70% de su producción, principalmente calzado
para mujer, se dirige a los Estados Unidos, ubicándose en el primer lugar entre los
proveedores de calzado femenino de ese país (42% del total, seguido por China con el
38% e Italia con el 10%).
• Liderazgo tecnológico y diversificación de productos: Con el fin de mejorar su
competitividad en el marco internacional, la industria brasilera esta realizando importantes
inversiones en tecnología y diseño, para lograr una producción que satisfaga la demanda
mundial y tenga en cuenta las últimas tendencias. En este sentido se lanzaron programas
que tienen como objetivo promocionar el calzado brasileño en el mundo y mejorar los
procesos de comercialización.
• Calidad de la producción: En los últimos años Brasil ha empezado a incluirse en el
grupo de calzado de la más alta calidad, convirtiéndose en la actualidad el único
proveedor no italiano de marcas como Gucci, Prada y Ralph Lauren. Asimismo, marcas
brasileñas, como Reef, Azaleia o Havainas (calzado informal) se están posicionando en el
mercado internacional. 13
Todo esto se logró gracias a que el sector público de Brasil se involucró activamente
en el desarrollo de este sector. Fueron necesarias desde ventajas impositivas, hasta
inteligencia y promoción comercial, pasando por el financiamiento.
Entre las ventajas impositivas se contabilizan la disminución y diferimiento de
impuestos, así como créditos tributarios. En lo que hace a la promoción comercial el
apoyo para la creación de una base de datos y la participación en misiones y ferias, entre
otros. Asimismo, se brindó asesoría para el equipamiento, capacitación y acceso a
tecnologías de avanzada con la finalidad de lograr una rápida modernización del sector. 12 Ibíd., p.25 13 Torres, op. cit., p. 26.
Sin embargo, la clave del éxito, fue el financiamiento destinado a promover este
sector. Tan solo entre 1995 y 1998 el BNDES, el Banco de Desarrollo de Brasil, financió
programas para el sector del cuero y calzado por más de 300 millones de dólares, la
mayoría de los cuales se canalizó a favor de PYMES.14
• Italia: La industria italiana de calzado es una de las más importantes a escala
mundial, no sólo por los volúmenes que maneja, ocupando el tercer lugar, sino también
por la excelente calidad de los productos. Las exportaciones italianas presentaron un repunte durante los diez primeros meses
del año 2000, tras la pérdida de casi 100 millones de pares en los últimos tres años de
crisis con respecto al año 1999. El año 2000 presentó un crecimiento en la producción de
pares el 2.2%, de igual manera las exportaciones se incrementaron 3.7%.15
Es importante ver que en el año 2000, los países importadores de calzado italiano en
los que se verificó una disminución en los precios, también disminuyeron
considerablemente sus compras, tal fue el caso de Alemania cuyo precio disminuyó
2.7%, Austria 4.6% y Grecia 1.9%.Por lo contrario, en los países que se registraron
incrementos en el precio las importaciones se aumentaron. (Ver Cuadro 9).
Las ventajas competitivas de Italia son:
• Concentración industrial: Las zonas donde se concentra la mayor cantidad de
empresas de cuero y calzado es Marche, Toscana, Veneto y Lombardía, produciendo
aproximadamente el 80% del total. Esta concentración permite tener cercanía con
proveedores y distribuidores
• Calidad de la producción: El calzado de cuero o piel es el producto estrella de este
sector, es el que más se fabrica (70% del total), siendo reconocido a nivel mundial como
un calzado de moda de alto valor.
• Tradición en el subsector: Esto se ha logrado gracias a que los empresarios
ofrecen a los clientes un producto de la más alta calidad y con gran variedad de diseños.
• Liderazgo tecnológico: La tecnología también juega un papel muy importante. Italia
se destaca por estar a la vanguardia utilizando por ejemplo, sistemas CAD, que permiten
la proyección de diseños asistidos por computador y CAM, para el corte automático de la
piel. Estos sistemas se integran alcanzando una mayor productividad, un trabajo más 14 Corral, Jorge. Situación económica mundial en el mercado del calzado. [online]. El Salvador, 2003,http://www.tradepointelsalv.com/Boletines/Boletin%208/sector%20manufacturas%20diversas/Situaci%C3%B3n%20econ%C3%B3mica%20mundial%20%20en%20el%20mercado%20de%20calzado.htm 15 Torres, op. cit., p. 22
limpio y de mejor calidad. 16
Cuadro 9. Compradores de Calzado Italiano
Principales compradores de calzado italiano
Enero/Octubre 2000 País Cantidad
(miles de pares)Tasa de crecimiento
importación. Alemania 71,083 -2,7 EE.UU. 43,758 15,75 Francia 41,529 0,68
Gran Bretaña 28,609 0,99 Países Bajos 11,837 2,51
Suiza 11,751 16,86 Austria 9,537 -4,62 Bélgica 9,111 12,6 Grecia 7,156 -1,87
Canadá 6,06 11,14 Japón 4,336 14,69 Rusia 4,28 63,18
U. Europea 196,327 -0,15 Total exp. 309,972 3,69
Fuente. Torres, Francisco. Programa fundamental para el desarrollo
económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión
2020.[online].Monterrey, 2003.
www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p. 31.
• México: Entre 1987 y 1999 la producción de calzado en México, medida en
millones de pares disminuyó en promedio 1.0%, registrándose la contracción más
profunda en 1989 y 1993 con -10% respectivamente. (Ver Cuadro 10), Por el contrario,
el año con mayor crecimiento fue 1997 con 11%, influenciado en gran medida por la
recuperación económica que empezó a finales de 1996.
16 Hernandez, Mario. El hombre que introdujo la tecnología en el calzado. [online]. Madrid, Octubre de 2003, www.emprendedores.wanadoo.es/ emprendedores/carticulos/17796.html
Cuadro 10. Producción de calzado en México
Año Millones de pares
Uso Cap. Instalada
1989 200 52,50% 1990 208,5 59,50% 1991 199,6 58,70% 1992 193,3 56,40% 1993 173,3 55,90% 1994 172,4 57,50% 1995 170 55,70% 1996 180 55,70% 1997 200 60,00% 1998 210 66,50% 1999 210 70,00% 2000 220 70,00%
Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de
Calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico
pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10.
Bogotá. 2001. p. 54
Con respecto a las exportaciones mexicanas de calzado fueron 1989 y 2000 los años
de mayor contracción, mientras que los de mayor crecimiento fueron 1995 y 1996 pues se
pasó de exportar 11.6 millones de pares a 19.3 millones. En promedio las exportaciones
durante 1986 y el 2000 crecieron 20%, comportamiento contrario a la producción. (Ver
Cuadro 11).
Los principales destinos de las exportaciones de calzado mexicanas son Estados
Unidos con el 76% del total, seguido muy por debajo de Canadá con el 3.6%, Cuba y
Guatemala con el 3.4% cada uno y, Colombia y Japón con el 2.9%, otros con el 6%.
Las exportaciones se realizaron en primer lugar a los Estados Unidos, en segundo
lugar a Canadá, en tercer lugar a América Latina (Cuba, Chile Costa Rica y Venezuela) y
en cuarto lugar a la Unión Europea (Italia, Austria, Alemania, España y Francia. El
producto que se exporta es el calzado para dama, caballero, niño y calzados especiales;
calzado de piel y calzado de seguridad.
México ocupa actualmente el cuarto lugar en producción de calzado de cuero y piel a
nivel mundial. Desde mediados de los años noventa, la industria mexicana ha pasado por
una etapa de reconversión que la ubica en posición de enfrentar la competencia de
productos importados en el mercado nacional gracias a una amplia ley de tratados de libre
comercio. 17
La globalización ha beneficiado la industria de calzado mexicano debido a que
representa gran competencia por sus bajos costos y sus diseños.
Las ventajas que hacen competitivo a México a nivel mundial son:
Cuadro 11. Exportaciones mexicanas de calzado.
AÑOS 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Millones de pares
6.6 7.9 8.2 9.7 6.2 5.1 11.6 19.3 26 35 25 28
Millones de US$
71.3 77.4 107 161 150 156 163 205 309 368 263 277.5
Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial.
Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá,
2001. p. 54
• Concentración de la industria del calzado: México cuenta con agrupaciones del
sector cuero, piel y calzado, en las ciudades de León, Guanajuato, Jalisco y el Distrito
Federal y el Estado de México. Esta concentración es única en México y se repite en muy
pocas regiones del mundo, lo que permite un alto nivel de especialización regional que es
útil para asegurar cadenas productivas cuya eficiencia permite competir en el mercado
interno y externo.
• Mano de obra calificada a precio competitivo: Dentro de esta concentración
industrial existe una extensa fuente de mano de obra calificada con excelentes
capacidades para fabricar calzado de alta calidad a costos competitivos en el mercado
internacional. México cuenta con diversas capacidades adicionales a la mano de obra
para proteger su posición competitiva. En la fabricación de calzado de piel, la mano de
obra y los insumos resultan ser factores determinantes para su competitividad
internacional además de su alta calidad.
• Acceso preferencial a terceros mercados: México ofrece la posibilidad de adquirir
ventajas arancelarias en su acceso a 32 países con los que ha suscrito Tratados de Libre
Comercio. Lo que es un factor adicional al considerar el establecimiento de plantas
17 Torres, op. cit., p. 11
productivas en el territorio nacional.18
• España: España es considerada como el quinto productor de calzado de cuero a
nivel mundial, presenta un importante crecimiento en la producción en los últimos años, el
cual asciende a 315.749 millones de Euros lo cual representa un crecimiento del 4.10 %
respecto al año 2000. Las importaciones del sector fueron de 738.1 millones de euros
que supone un aumento del 10.28% respecto del año anterior. Las exportaciones
alcanzaron un valor del 2101.39 millones de euros, representado un crecimiento del 7.18
% comparado con el año anterior. En cantidad de pares la exportación fue ligeramente
inferior al año 2000.Este aumento puede deberse a un crecimiento del precio-medio por
par en el año 2001, respecto del año anterior.19 La balanza comercial del sector,
consiguió durante el año 2001 un superávit de 1.378.72 millones de euros lo que supone
una tasa de crecimiento del 5.58 por 100 respecto del año 2000. (Ver Figura 3). En cuanto a la producción del sector en el año 2001, el crecimiento fue de 6.6 millones
de pares y de 124.5 millones de euros lo que en valor representa un valor del 4.10%. El
volumen destinado al consumo interior destinado en el 2001 se ha incrementado el 10.07
por 100 respecta al año anterior. (Ver Cuadro 12).
En cuanto al número de empresas, España presenta 2761 empresas para el 2001,
dando empleo a 48133 trabajadores.20
España es uno de los países que lidera el mercado mundial del calzado gracias a que
los empresarios están constantemente en busca de la calidad, la creatividad de los
diseños y los mejores insumos. Es el segundo mayor productor y exportador de calzado
en Europa, después de Italia. El medio cada vez más competitivo y de mayor exigencia
en la velocidad del cambio, requiere que las empresas de calzado dirijan sus estrategias
hacia una política de marca, constante innovación, diseño y flexibilidad.
Los aspectos que hacen a España muy competitiva en el sector calzado son:
• Es un subsector con alta tendencia exportadora (exporta cerca de un 68% de lo
que produce).
• Tiene una amplia diversificación de mercados.
18 Ruiz, Armando. La industria mexicana de calzado muestra competitividad. [online]. Uruguay, 2002, www.economia-montevideo.gob.mx/Boletines/Mexp0902.pdf. p.2. 19 Herranz, Julio. Sector calzado. [online]. España, 2001, www.mcx.es/sgcomex/Industriales/pdf/CALZADO%202002.pdf.p.15. 20 Ibíd., p.18
• Sus productos son de la más alta calidad. La rapidez en responder a las
exigencias y cambios de la moda, así como a las necesidades de los consumidores.
• Excelente relación calidad-precio.
• Diseño y moda de vanguardia.
DATOS DEL SECTOR CALZADO EN ESPAÑA
2765,12 2971,53 2959,38 3033,32 3157,59
490,85 548,18 565,47869,79 738,61
1863,56 1906,69 1859,1 1960,55 2101,39
1372,71 1360,51 1203,84 1290,76 1362,78
0500
100015002000250030003500
1997 1998 1999 2000 2001
MIL
LON
ES D
E EU
RO
S
PRODUCCION IMPORTACIONEXPORTACION BALANZA COMERCIAL
Figura 3. Datos del subsector del calzado español.
Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el
Ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación
de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 66
Cuadro 12. Variación de la producción.
CANTIDAD VALOR AÑOS MILLONES
DE PARES
PORCENTAJE (%) EUROS
PORCENTAJE (%)
1996 196.00 4.87 2383.72 11.35
1997 207.50 5.87 2765.12 16.00
1998 220.88 6.45 2969.73 7.40
1999 212.90 -3.61 2959.38 -0.35
2000 202.70 -4.79 3033.32 2.50
2001 209.30 3.26 3157.59 4.10
Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en
el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación
de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 65
• Flexibilidad y rapidez de producción.
• Servicio rápido de entrega de pedidos.
• Concentración geográfica con respecto a proveedores.
• Larga tradición en el subsector del calzado. 21
• Estados Unidos: Es el sexto productor mundial de calzado. La producción de la
cadena del calzado y sus manufacturas en Estados Unidos presenta un descenso anual
de 1.3% en promedio, explicado por el traslado de las industrias de calzado y las
manufacturas hacia los países asiáticos, lo que llevó a una contratación de 3.1% y 0.8%
en el valor producido, respectivamente. Estados Unidos consumió en 1998, US $14.284
millones de dólares en calzado del segmento casual y formal, es decir, 417 millones de
pares; la participación de este segmento dentro del consumo de calzado en general es del
38%. Entre 1997 y 1998, la producción estadounidense de calzado tuvo un decrecimiento
del 11%, pasando de US $1,692 millones en 1997 a US $1,529 millones en 1998. La producción en EEUU de calzado para 1998 fue de US $1.529 millones;
participando en un 11% del consumo americano. La producción estadounidense de
calzado está dirigida principalmente a la población femenina con un 51% de participación,
y la masculina con el 49%.
Las importaciones estadounidenses de calzado para 1998, representan el 81% del
consumo en este segmento con US $ 11.557 millones.
Las importaciones cayeron ligeramente en un 0.2%, pasando de 11.582 millones de
dólares en 1997a US $ 11.557millones en 1998. 22(Ver Figura 4).
La Figura 5 muestra la variación que presenta el consumo del calzado en EE.UU. en
lo últimos años; el número de pares consumidos por EE.UU. está relacionado con el
número de importaciones del mismo; ya que gran parte de este producto es importado y
esto lo refleja la barra que indica la producción nacional, pues está muy por debajo de los
rangos presentados por el consumo total y las importaciones del producto.
Esto es debido al traslado de las empresas productoras de calzado a los países
asiáticos ya presentan un menor costo en cuanto a mano de obra.
21 Gómez, Aura. Moda española en cifras.(on line). Madrid, Julio de 2003.www.fashionfromspain.com/staticFiles/Calazdo_2815_PDF
El mercado de los Estados Unidos ha experimentado un dinámico crecimiento,
especialmente en los últimos 10 años, debido a un aumento en el consumo per cápita de
calzado femenino y deportivo.
En el calzado masculino de cuero los productores domésticos en los Estados Unidos
han conservado una relativa posición de relativa competitividad frente a las importaciones,
limitando la penetración de las importaciones en un 36% en términos de valor. La mayor
importancia de calidad y marca en las decisiones de compra, y los estilos tradicionales,
simples y estables que permiten una producción más mecanizada son los factores que
subyacen a esta tendencia.
IMPORTACIONES DE E.E.U.U PARA 1998
Italia40%
Mexico19%
China12%
Otros15%
España10%
Brasil4%
Figura 4. Importaciones de calzado de Estados Unidos
Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el
ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la
fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 89
El calzado juvenil ha sido tradicionalmente un segmento pequeño, para la importación
debido al tamaño limitado del mercado y a la baja penetración de las importaciones. El
mercado de importación es limitado en el calzado de trabajo.
Se presentan dificultades para competir exitosamente en este mercado; por un lado,
vía la posibilidad de la mecanización de la producción en los Estados Unidos que permite
la estabilidad de los estilos de este tipo de calzado y por el otro vía la dificultad de acceso
a los canales de distribución, normalmente caracterizados por la venta directa al
comprador final.23
23 Duque, op.cit., p.89
0
500000
1000000
1500000
2000000
1999 2000 2001 2002
SUMINISTRO DE CALZADO PARA EL CONSUMO EN E.E.U.U - 1000 PARES
Consumo Total Importado Pn. E.E.U.U
Figura 5. Suministro de calzado para el consumo en EE.UU.
Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el
ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la
fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 90
Las ventajas competitivas de Estados Unidos son:
• Liderazgo tecnológico
• Amplia diversificación de mercados
• Producciones a gran escala24
• Argentina: Es el séptimo productor mundial. La producción de calzado, comenzó
su inserción internacional en los años 70’s, aunque su evolución ha sido diferente a la del
cuero curtido. Se observan altibajos de importancia en función de las cambiantes políticas
económicas del país y restricciones al ingreso de calzado a países industrializados, que
en ocasiones han ampliado derechos compensatorios. En la actualidad Argentina produce
aproximadamente 80 millones de zapatos, la fabricación de calzado representa el 1% de
la producción industrial y el 2.8% del empleo total de la actividad manufacturera. Según
los datos de la cámara de comercio del calzado (CIC), se estima que existen alrededor de
1000 fábricas donde se ocupan cerca de 26000 en forma directa. Cerca de las actividades
del 50% del sector se desarrollan en la provincia de Buenos Aires, 30% en la ciudad de
Buenos Aires y 20% en el resto del país.25 El mercado de calzado en la Argentina y, en especial, la producción nacional, han
sufrido un fuerte deterioro en la década de los 90’s básicamente por la caída del consumo 24 Ibíd., p.92 25 Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina. [online]. Argentina, Julio de 2001, www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p.27
aparente y a expensas de las importaciones desde Brasil, afecta a las empresas
argentinas las cuales producen calzado de calidad intermedia. (Ver Cuadro 13).
Al observar las cifras de las exportaciones el sector muestra una clara orientación
hacia el mercado interno, con exportaciones relegadas a unas pocas empresas con
volúmenes fluctuantes.
Cuadro 13. Mercado Argentino de calzado en US $ millones
CONCEPTO 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
PRODUCCION 1002 976 868 796 818 849 892 900 762 688EXPORTACION 35,8 26,2 30,7 33,6 70,5 50,5 82,6 42 17 8
MERCADO INTERNO 966 950 838 762 747 799 809 858 746 680
IMPORTACION 44,1 110,8 128,7 141,1 114,2 116,6 157,6 176 151 176CONSUMO APARENTE 1011 1060 966 604 862 916 966 1034 897 856
Fuente. Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado.
Evolución del sector en Argentina. [online].Argentina,
www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p. 27
Durante los 90’s, las ventas llegaron a representar el 95% de la producción, el
principal componente son las partes aunque su participación en los últimos años ha
descendido. Entre los destinos se destacan los países vecinos junto con EE.UU. y
algunos países de Europa los cuales varían según los años.
Los países a los cuales Argentina exporta su producto terminado son: Brasil con una
participación del 41%, EE.UU. con 15%, seguido de Uruguay con el 12%, Italia y Bolivia
con el 7% cada uno, Suiza y Paraguay con el 6% respectivamente, Chile con el 3% y
otros con el 3% restante. (Ver Figura 6).
Debido a que la situación económica argentina no es fácil, la industria ha puesto
todos los esfuerzos para generar las mejores condiciones para el crecimiento y la
competitividad, y 1991 y 1999, impuso máquinas para la fabricación de calzado.
EXPORTACIONES DE CALZADO ARGENTINO POR DESTINO
Brasil41%
Suiza6%
Bolivia7%
Italia7% Uruguay
12%E.E.U.U
15%
Paraguay6%
Chile3%
Otros3%
Figura 6. Exportaciones de calzado en Argentina.
Fuente. Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector
calzado. Argentina sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en
Argentina [online].Argentina,
2001,www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p. 28
Las ventajas competitivas de Argentina son:
• Tradición en el subsector: Argentina tradicionalmente ha sido uno de los
principales productores de calzado del mundo. Ostenta esta posición junto a países como
Italia y España.
• Gran diversificación de productos: Su producción contiene tanto al calzado de
vestir, como deportivo, especiales de trabajo o de seguridad y calzado femenino. La
principal diferenciación de producto dentro del subsector es entre calzado deportivo y el
resto del calzado.
• Calidad de la producción: Las empresas productoras de calzado cuentan con una
significativa variedad de insumos y técnicas de producción. El sector productor está
conformado también por un grupo limitado de empresas que fabrican productos de alta
calidad, dentro del calzado de vestir masculino y femenino. Estas empresas se destacan
por su diseño, la calidad de sus componentes y del producto terminado
• Mano de obra económica: La industria del calzado en Argentina es mano de obra
intensiva, basado en el hecho que la fabricación de este producto desde el punto de vista
tecnológico, puede ser catalogada como artesanal. La escala productiva, en especial las
de calzado no deportivo, no permiten desarrollar un proceso productivo capital intensivo,
como sucede en otros países productores como Brasil.
• Experiencia exportadora: Entre la oferta se encuentra un número restringido de
empresas con experiencia exportadora que, por calidad y precio, han adquirido
importancia en mercados externos, principalmente Latinoamérica y los Estados Unidos.26
Debido a la apertura económica de los noventa, y a cambios en la distribución del
ingreso, se han modificado las características de los usuarios, en especial en el
segmento de calzado deportivo. Este subsector se caracteriza por un alto grado de
concentración en la oferta, que se refleja en un elevado nivel de rivalidad entre los
principales competidores. Se destacan como aspectos relevantes una significativa
importancia de las marcas, con lo que aparecen rendimientos de escala y mayor
concentración de la oferta, ventaja de otros factores de competitividad diferentes del
precio. En el segundo de estos segmentos, el calzado no deportivo, permanecen algunos
de los rasgos tradicionales del subsector: el precio es un factor muy relevante en la
competencia, los rendimientos de escala tienen escasa importancia y existe una oferta
relativamente atomizada.
En cuanto a la comercialización del calzado, una característica importante es que la
empresa fabricante no comercializa o distribuye la totalidad de sus productos, sino que
parte de los mismos llegan a la demanda final por medio de otras empresas distribuidoras
mayoristas o minoristas, que venden el producto con la misma marca de la empresa
fabricante o con otra etiqueta representativa del minorista u otra tercera. Unas pocas
empresas de calzado del segmento de vestir, casual o deportivos tienen sus propios
locales exclusivos, donde se vende su propia marca de forma exclusiva. También la
demanda puede ser atendida por franquicias de los propios fabricantes.
Pese a que la industria del calzado en Argentina perdió el privilegiado lugar que
ocupaba en el pasado en cuanto a producción, actualmente ésta atraviesa por una
incipiente recuperación inducida por la sustitución de importaciones y, en menor medida,
el aumento de las exportaciones de productos de alta calidad. La situación no es ideal,
pero los zapatos nacionales recobraron en el año 2003, una gran parte del espacio que
perdieron en los noventa.
La industria logró sobrevivir a dicha apertura ya que se reconvirtió y atravesó por una
gran remodelación de toda su maquinaria. Gracias a esto y a la competitividad del diseño,
26 Duque, op.cit., p.94
en el año 2003, se comenzó a exportar calzado a Chile, Estados Unidos, España y
Holanda. 27
2.2 Selección del país de referencia. En el estudio es necesario seleccionar uno de los países nombrados anteriormente
como país de referencia; para así poder establecer estrategias de competitividad que
permitan ser comparadas con el sector de cuero y calzado en la ciudad de Cali.
Para realizar la selección del país de referencia se cuenta con la ayuda del Juan
Carlos Roa, gerente de Grupo Moda, una empresa caleña con larga trayectoria en el
sector.
2.2.1 Criterios de selección
Para seleccionar el país de referencia, es necesario definir ciertos criterios que a juicio
de los autores y con la ayuda del Sr. Juan Carlos Roa, son los que determinan el nivel de
competitividad de los países anteriormente estudiados; estos criterios son: relación
precio/calidad del producto, productividad, generación de empleo, exportaciones y costo
de mano de obra.
• Relación Precio/Calidad del producto: El precio de venta de un producto afecta la
posición competitiva de la empresa y su posición competitiva en el mercado. Este influye
en salarios, rentas, interés y utilidades, es decir, influye en el precio que se paga por los
factores de producción: trabajo, tierra, capital y la capacidad del empresario. Es decir, el
precio tiene un efecto considerable en el ingreso y una utilidad neta de la compañía. La
calidad del producto es el conjunto de propiedades y características que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas de su usuario, y la
garantía de que lo que se está consumiendo cumple con procesos estandarizados que
permiten dar garantías sobre la correcta operación de la empresa28. La relación
calidad/precio, es determinante en la competitividad, ya que un precio de venta
relativamente alto, debe garantizar una óptima calidad.
27 Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina. [online]. Argentina, Julio de 2001, www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p.31 28De Toledo, Ismael. La calidad de un producto eleva la imagen de la marca. [online]. España, 2004, http://www.agroterra.com/profesionales/articulos.asp?Idarticulo=226
• Productividad: La productividad es un factor determinante en la competitividad
internacional de un país y debe entenderse como la relación entre producción final y
factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la
producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro
tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo.
• Generación de empleo; La cantidad de empleo que pueda generar un país,
representa generalmente su grado de industrialización. La clave para mejorar el empleo
en el mundo radica por una parte en la posibilidad de un crecimiento continuo en los
países industrializados y de conseguir avances en algunos grandes países en
desarrollo29. Y por otra parte en mejorar el nivel de educación de las personas, no sólo
para crear empleo y generar desarrollo.
• Exportaciones: En un nivel empresarial las exportaciones son siempre positivas
permiten diversificar riesgos frente a mercados internos inestables y amortiguar los
efectos de problemas macroeconómicos; promueven la operación con economías a
escala, de tal forma que se aprovechen mejor las instalaciones existentes y se tenga un
nivel de producción que implique menores costos unitarios; son una fuente de crecimiento
y consolidación de cualquier empresa si es que los mercados internos son
extremadamente competitivos; posibilitan obtener precios más rentables debido a la
mayor apreciación del producto y de los ingresos de la población en los mercados a los
cuales se exporta; alargan el ciclo de vida de un producto; mejoran la programación de la
producción; permiten equilibrarse respecto a la entrada de nuevos competidores en el
mercado interno y mejoran la imagen en relación con proveedores, bancos y clientes.
• Costo de mano de obra: Es el costo que incurre para contar con el talento humano
que participa en el proceso productivo de las empresa. También es definido como el costo
por unidad de producto, por lo tanto se incrementa la productividad, puede aumentar la
remuneración de la mano de obra en la misma proporción.
29 Eider, Sara. Global employment trends 2004. [online]. Texas. Enero 23 de 2004. http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/employment/strat/global.htm.
2.2.2 Matriz de selección
Para la selección del país de referencia se diseñó un formato, que permite calificar
cada uno de los países más importantes a nivel mundial de calzado; se tomo una
calificación ponderada para cada una de las variables mencionadas destacando el nivel
de importancia que tienen estas variables, se determinó la calificaron la cual es otorgada
a cada uno de los países, según su desempeño frente a cada una de las variables. Cada
uno de los países se le otorga una calificación de desempeño, ésta calificación es
multiplicada por la constante de ponderación y se obtiene CP (Calificación Ponderada); al
final, el país que otorgue mayor puntaje será seleccionado como país de referencia. La
matriz de selección de selección se presenta en el Anexo E.
2.2.3 Resultado del país de referencia.
Como resultado de la calificación de la matriz de selección se determino que Brasil es
el país que Colombia debe tomar como referencia en el momento de realizar un análisis
de competitividad internacional. La industria del subsector calzado en Brasil está
compuesta por 4.940 empresas, de las cuales 4.000 son industrias de calzado, dicha
industria tiene una facturación de US $ 9.5 billones y genera unos 800.000 empleos. El
subsector calzado, por su parte factura unos 8 billones de dólares, representa cerca del
2% del PIB y genera 280.000 empleos directos y cerca de 1.000.000 indirectos. En cuanto
a la producción de pares de calzado Brasil, la tendencia durante los dos años noventa es
a ubicarse en números cercanos a los 600 millones de pares anuales. Brasil ocupa un
puesto importante entre los exportadores mundiales de calzado habiendo exportado más
de 150 millones de pares al año, de los cuales el 80% proceden del Estado de Rio Grande
do Sul (El Valle grande de los Sinos) el cual es responsable del 30% de la producción
nacional de calzado y del 80% del volumen total de calzado exportados por el país,
constituido en un 90% por calzado de cuero. El Estado de Rio Grande do Sul participa del
75% de la producción de calzado de cuero, el 80% de las exportaciones y el 75% del
volumen de comercialización con el mercado exterior. El Valle del Rio de los Sinos es
considerado como el principal cluster del calzado de cuero del mundo, donde se
encuentran concentradas fábricas de calzado, curtiembres y componentes para calzado.
Brasil presenta en los últimos años una mejora de la calidad en toda la cadena
productiva durante los últimos años, acarreando una elevación del precio medio del
calzado.
Brasil adquiere su competitividad internacional con base en las ventajas comparativas
basadas en mano de obra barata y baja calificación, de igual forma la alta concentración
geográfica de industrias afines de calzado es un factor determinante de su competitividad.
La proximidad física entre empresas genera economías de aglomeración que constituye a
la eficiencia colectiva del sector. A diferencia que Brasil, nuestras empresas con cuentan
con una aglomeración de empresas la cual ayuden a ser competitivas, pero si existen
otras forma de lograrlo, por ejemplo una forma es organizándose y diseñar un plan de
asociatividad empresarial.
2.3 Estructura del subsector calzado a nivel nacional. El subsector calzado se destaca por la amplia gama de empresas diferenciadas por
tamaño y nivel tecnológico. Se presentan desde empresas grandes, con tradición
exportadora y tecnificadas, hasta pequeñas y microempresas cuya producción se destina
en su totalidad al mercado nacional y donde se aplican procesos productivos artesanales,
con pequeñas escalas de producción. De acuerdo con la información reportada por la
Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas
(ACICAM) en su informe ejecutivo, del total de 2400 empresas dedicadas a la fabricación
del calzado y manipulación del cuero registradas ante las cámaras de comercio en el año
2002, el 28% se encuentran ubicadas en Santa fe de Bogotá, el 19% en Bucaramanga,
otro 12% en la ciudad de Cali, un 10% en Cúcuta, el 18% en Medellín, el 3 % en Pereira,
y el 17% restante se encuentra distribuido en mas de 80 ciudades y municipios en todo el
país. (Ver Figura 7). Para el año 2003 del total de empresas registradas en Colombia el 62% tiene menos
de $5 millones en activos, y otro 11% presenta entre $5 y $10 millones; por encima de los
$500 millones se encuentra apenas el 3.9% de las empresas.30
30 Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el Contrabando. Puntos para una Agenda Interinstitucional. Año 2000. p. 1,2.
Figura 7. Ubicación de empresas del subsector calzado según Cámaras de
Comercio de Colombia
Fuente. Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el contrabando, puntos
para una buena agenda Interinstitucional. Bogota, 2003. p.45.
Según información de ACICAM las empresas grandes que tienen entre $10.000 y
$40.000 millones en activos emplean en promedio 800 trabajadores de forma directa, las
empresas entre $500 y $10.000 millones de activos emplean en promedio 120 personas;
por su parte aquellas con $100 a $500 millones emplean en promedio 50 personas, con
$51 a $100 millones emplean 30 personas, las que tienen entre $10 y $50 millones
emplean 10 personas. (Ver Figura 8)
Finalmente, las que se encuentran entre $5 y $10 millones de activos y las que tienen
menos de 5 millones emplean en promedio entre 5 y 3 personas respectivamente; lo que
lleva a estimar más o menos un total de 35.000 empleos directos generados por el
subsector, además de los que puede generar de forma indirecta, pues hay que tener en
cuenta que por cada empleo directo se generan cuatro (4) empleos indirectos en las
actividades de provisión de materias primas y contratación de procesos, y considerando la
alta informalidad del subsector calzado, el volumen de empleos podría aumentar.
672456
288
192
240
72
72
408
0 100 200 300 400 500 600 700
Bogota
Bucaramanga
Cali
Medellin
Cúcuta
Barranquilla
Pereira
Demás
Figura 8. Número de empleos según activos.
Fuente. Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el contrabando, puntos para
una buena agenda Interinstitucional. Bogota, 2003. p.47
2.3.1 Ventas
El subsector del calzado a nivel nacional presenta un crecimiento en ventas
del 6.9% respecto al 5.9% del año 2003. Las preferencias arancelarias ATPDEA
han dinamizado las ventas a Estados Unidos y un tratado de libre comercio TLC
consolidaría el proceso.
2.3.2 Mercado Las exportaciones mundiales suman más de USD 50.000 millones. Estas se originan
principalmente en los países del suroeste asiático y del medio oriente, cuyas inigualables
productividades dominan los segmentos bajos de los mercados mundiales. El principal
mercado externo de Colombia es Estados Unidos y le siguen Ecuador y Venezuela.
La inclusión de este subsector en el ATPDEA le dio un gran impulso que se manifestó
en un crecimiento de 55% de las exportaciones a Estados Unidos.
Con el TLC el subsector se puede dinamizar mucho más. Empresas estadounidenses
ya han manifestado su interés de establecerse en Colombia para aprovechar su ubicación
geográfica y producción para todo el hemisferio.
800120
5030
1053
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
$10.001 - $40.000 MLL
$501 - $10.000 MLL
$101 - $500 MLL
$51 - $100 MLL
$11 - $50 MLL
$5 - $10 MLL
< $5 MLL
Fuente: ACICAM. Año 2000.
Inversionistas españoles estudian la posibilidad de maquilar en Colombia usando
tecnología europea para aprovechar el TLC con Estados unidos.
2.3.3 Análisis financiero. - Endeudamiento: El endeudamiento de las empresas del subsector calzado en el
año 2003, disminuyó en un 44.7% respecto al 2002, año en el cual se registró un nivel de
endeudamiento del 45.6%; ésta disminución se debe al incremento en las ventas.
- Eficiencia: La eficiencia del subsector calzado para el año 2003, está representada
con un margen bruto del 28.2%, un margen operativo del 5.2% y un margen neto del
1.8%. Estos indicadores representan una recuperación para el subsector respecto del
año 2002 gracias a la reactivación de las exportaciones de calzado.
- Rentabilidad: La rentabilidad del subsector en el año 2003, se reflejó en los
activos con 1.6%, y 2.9% en patrimonio; esto refleja un crecimiento del 0.3% respecto del
año 2002. Estos indicadores permiten mejorar las perspectivas de inversión en el
subsector calzado.
2.3.4 Fortalezas y Debilidades
- Fortalezas:
• Las oportunidades que se abrieron con las preferencias arancelarias ATPDEA
generaron inversiones en las empresas del subsector para mejorar su capacidad instalada
y superar su atraso tecnológico.
• La materia prima colombiana es de buena calidad y suple casi todas las
necesidades de la industria nacional.
• La manufactura colombiana es de buena calidad y sus procesos de diseño han
mejorado sustancialmente.
- Debilidades:
• Inseguridad política y jurídica para los inversionistas.
• Falta decisión para el tratamiento ecológico del cuero, condición que se impone en
el mercado internacional.
• No hay asociatividad entre gran cantidad de pequeños fabricantes con atraso
tecnológico.
2.4 Estructura del subsector Calzado en la ciudad de Cali Para conocer el subsector calzado en la ciudad de Cali, es necesario realizar un
profundo estudio acerca de la composición del subsector en cuanto al número de
empresas y así determinar cómo está conformada la PYME del subsector Calzado de
Cali.
2.4.1 Composición del subsector
Al tomar como parámetro el análisis utilizado para la composición del sector en el
Capítulo uno, se obtuvo el número de empresas registradas en Cámara de Comercio que
componen el subsector Calzado por número de activos (Ver Cuadro 14), teniendo en
cuenta los parámetros definidos para la composición de las empresas por números de
activos.
Cuadro 14. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por activos,
para el subsector calzado
TIPO DE EMPRESA AÑO 2004 PORCENTAJE (%)
MICRO 305 90.5
PEQUEÑA 24 7.12
MEDIANA 5 1.38
GRANDE 3 1
TOTAL 337 100
Fuente. Los autores
De igual manera que para la clasificación de las empresas por valor de activos se
clasifico el subsector por número de empleados registrados, determinado según la ley
MIPYME. (Ver Cuadro 15)
2.4.2 Exportaciones del subsector del calzado en la ciudad de Cali
Del total de las 337 micros, pequeñas y medianas empresas pertenecientes al
subsector de cuero y calzado de Cali, el 29%, es decir, 147 empresas están exportando
y con buenos resultados ya que las cantidades exportadas desde 1999 han venido
creciendo año tras año, a pesar de que las empresas de calzado en el país sufren una
lenta evolución tecnológica y una dependencia de mercados cambiantes.
Cuadro 15. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por
Empleados, para el subsector calzado
TIPO DE EMPRESA AÑO 2004 PORCENTAJE (%)
MICRO 117 85
PEQUEÑA 15 11
MEDIANA 3 2
GRANDE 3 2
TOTAL 138 100
Fuente. Los autores.
Este crecimiento en las unidades exportadas se refleja en el incremento del 84% para
el año 2000 de 24.227 pares, después de haber exportado 13.168 unidades (pares de
zapatos) en el año de 1999.
La mayoría de los establecimientos industriales que exportan dirigen sus esfuerzos a
ciertas temporadas del año, es decir, hacia tendencias de la moda que implican tamaños
pequeños de pedidos y frecuentes cambios en los muestrarios. (Ver Figura 9)
Existen fabricas que han tomado la determinación de ir a la par con las exigencias del
mercado y de encaminarse hacia la verdadera apertura económica, convirtiéndose en
fábricas flexibles en las cuales la incorporación de tecnología no es determinante de la
competitividad como si lo es, por ejemplo, la utilización eficiente de estrategias muy
creativas de mercadeo dentro de las cuales el desarrollo e innovación de productos tiene
el papel más importante.
Los países hacia donde mayores exportaciones se presentan por parte de los
empresarios de la pymes de Cali son en orden de destino: Ecuador, Venezuela, Panamá,
Estados Unidos, Costa Rica, además de otros países de Centro América como las Antillas
Holandesas, Islas Vírgenes, Aruba, Jamaica, Bahamas, entre otros.31
0
50000
100000
UNIDADES
AÑO
Unidades (pares) exportadas por año-Subsector Calzado Cali
Unidades (pares) exportadas por año 13168 24227 92300
1999 2000 2001
Figura 9. Unidades (pares) exportadas por año de calzado
Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector
Calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p. 74
De acuerdo a los datos suministrados por Proexport – Cali, la tendencia de las
exportaciones de calzado de la ciudad han mostrado un crecimiento positivo, durante los
años 1.999 – 2001, situación que se reflejó en el incremento del 37.25% para el año 2000
y del 40.61% para el año 2001.(Ver Figura 10).
Las exportaciones totales de calzado de la ciudad, en valores FOB (en miles de
dólares), muestran un comportamiento creciente como se observa en los siguientes datos:
para el año 1999 las exportaciones fueron por valor de USD 3.867.425, para el 2000 de
USD5.308.138, y para el 2001 de USD 7.463.884. (Ver figura 11).
La participación de las exportaciones de calzado de la ciudad en el total nacional, ha
tenido el siguiente comportamiento: durante el año 1999 participó con el 21.50% del valor
de las exportaciones nacionales, en el año 2000 con el 23.74% y en el 2001 con el
26.79%, presentando un incremento del 2.24% para el año 2000 y de 3.05 % en el año
2001. (Ver Figura 12).
31 Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali ; 2003 p. 74
2.4.3 Tecnología utilizada en el subsector Calzado de la ciudad de Cali
Para las empresas del subsector del calzado se debe utilizar una gran variedad de
máquinas, debido a la complejidad del proceso, pero existen unas que conforman el
proceso básico, que son las troqueladoras, utilizadas para cortar la piel de acuerdo al
estilo del zapato, las cosedoras y las máquinas que se utilizan en el proceso de
ensamblaje del zapato.
0
2000000
4000000
6000000
VALORES FOB (US$ MILES)
EXPORTACIONES DE CALI POR PAIS
VENEZUELA 1956178 3091018 4574969
ECUADOR 415952 341192 1197273
PANAMA 278487 303623 185542
COSTA RICA 172715 300563 308698
1999 2000 2001
Figura 10. Exportaciones de calzado de Cali por país
Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector
calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p.74
EXPORTACIONES TOTALES DE CALZADO EN CALI
0
10000000
AÑO
VALO
RES
FO
B(U
S$D
OLA
RES
)
VALOR DE LASEXPORTACIONES PORAÑO.
3867425 5308138 7463884
1999 2000 2001
Figura 11. Exportaciones de calzado en Cali
Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector
calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p.74
Todos estos procesos también se pueden llevar a cabo manualmente, como sucede
en la mayoría de los talleres o microempresas, pero en orden de ser productivo se debe
contar con una maquinaria que permita agilizar los procesos.
En cuanto a la última tecnología en máquinas troqueladoras, se encuentra la Hydraulic
Swing Arm Cutting M/C CE-916, que cuenta con un brazo girador que tiene un rango de
trabajo de 180 grados, ajuste de alto y bajo punto, interruptor de seguridad y controles
electronicos.32
0
50000000
VALORES FOB (US$DOLARES)
PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES DE CALI A NIVEL NACIONAL
COLOMBIA 17990844 22355896 27855821
CALI 3867425 5308138 7463884
1999 2000 2001
Figura 12. Participación de las exportaciones de Cali a nivel nacional.
Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector
Calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 P. 75
Otras máquinas como la Clumn Fixed Head Hydraulic Cutting Press CF-558, sirven
para troquelar todo tipo de materiales como el cuero, plástico, materiales sintéticos, y
otros; por lo cual es útil ampliar y diversificar los negocios en la fabricación de calzado,
empaques, maletines.
32 Ramos, Alberto. Diseño de planeacion estratégica en la empresa manufacturera de calzado productora de calzado Ltda.Cali.1999, p. 51
Las máquinas cosedoras industriales han ido evolucionando y mejorando hasta que
se ha logrado obtener máquinas que realizan puntadas perfectas y con una vida útil más
prolongada, las más avanzadas logran reducir la vibración y el ruido, común en las
convencionales, a niveles muy bajos, además de incrementar la eficiencia en el trabajo
gracias a su fácil operación.
Otro tipo de máquina muy utilizada en la fabricación de calzado y que son
imprescindibles son aquellas que le dan forma al zapato. Entre estas se tiene la YK- 999K
– HC, que es utilizada para moldear y reformar las características de los zapatos y otros
artículos.33
Esta máquina llega rápidamente a altas temperaturas hasta 200 grados centígrados y
posee sistemas de enfriamiento también rápidos que llegan hasta 10 grados. Esta es una
característica importante que ayuda a que el proceso de fabricación calzado sea más ágil,
puesto que disminuye el tiempo de enfriamiento de los zapatos y se puede proseguir
rápidamente con el siguiente paso del proceso.
En Cali la mano de obra es poco calificada y aunque no se han tenido mayores
inconvenientes a la hora de operar la maquinaria, si se han presentado problemas
cuando se ha tratado de conseguir mantenimiento y reparación calificado para la
maquinaria, debido a que no hay personal ni equipos para disponer de este servicio y hay
que traer personal de Bogotá o fuera del país.
La mayoría de los diseños son copias las cuales cada empresa tiene que comprar ya
desarrolladas.
33 Ibíd., p. 52.
3. Reducción de la complejidad del subsector estudiado
En este Capítulo los autores utilizan la herramienta de análisis estructural para
identificar las variables críticas que afectan el subsector calzado, se recopila la
información obtenida en el trabajo de campo realizado a 8 PYMES y además, se realiza
un mapa de relación de variables por medio del Software Vensim, con base a las
relaciones dadas en la matriz de impacto cruzado MICMAC.
Con el fin de reducir la complejidad del sistema, se recurre a un análisis de
vulnerabilidad y a un análisis de Pareto para priorizar las variables que afectan
directamente el desempeño competitivo del subsector para enfocar las propuestas
estratégicas hacia éstas.
3.1 Análisis estructural El análisis estructural es una herramienta importante que ayuda a la definición de la
estrategia de una empresa o de un conglomerado en un mismo sector. Hace posible la
representación del sistema estudiado, de acuerdo con las variables del entorno y del
sistema definidas previamente; proporcionando los medios para encontrar las variables
críticas del sistema que se estudia, permitiendo así simplificar.
A partir de la definición de aquellas variables se pueden definir objetivos estratégicos
para el mejoramiento del desempeño de la empresa, o empresas, que se estudien.
Las ventajas más relevantes de este método son las siguientes:
• Relaciona todos los elementos constitutivos del sistema.
• Se estima que los expertos que lo aplican amplían en un 80% su conocimiento y
capacidad de abstracción del sistema.
• Arroja como resultado las variables representativas del espacio al cual deben
dirigirse las estrategias.
El análisis estructural se ha utilizado como herramienta para el desarrollo varios
estudios como: La tesis doctoral titulada “Modelo de propuestas estratégicas para la
mejora del desempeño de las PYMES del plástico de Cali en sus variables claves de
éxito” que realizó el ingeniero Carlos Arturo Cano, docente de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad Javeriana Cali en el año 2002 y los trabajos de grado que hacen parte de
la línea de investigación “Modelos estratégicos para mejorar la competitividad de las
PYMES de la ciudad de Cali” de la misma Universidad, dirigida por el Ingeniero Jorge
Edilberto Niño.
3.1.1 Metodología del análisis estructural
En la Figura 13, los autores muestran la metodología utilizada para la realización del
análisis estructural.
Figura 13. Metodología del análisis estructural
Fuente: Los autores
3.1.2 Aplicación de la metodología
• Definición de las variables: Se realizó teniendo en cuenta las ventajas
competitivas presentadas por los países estudiados en el capítulo anterior, y
especialmente el país de referencia; se completó además, con el listado de variables que
pertenece a la línea de investigación de la Pontificia Universidad Javeriana “Gestión e
integración de operaciones”, la cual fue de gran utilidad en el momento de definir las que
estarían relacionadas directamente con el subsector. Esta selección fue realizada en
conjunto con el director del trabajo de grado, el Ing. Carlos Cano y los autores, teniendo
en cuenta el objetivo de la investigación. (Ver anexo F); posteriormente, se identificaron
las diferencias entre las variables internas y las variables externas. Cabe anotar que las
variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del estudio y las
variables externas, las que constituyen el contexto.
Las 66 variables del Anexo F fueron validadas por empresarios del subsector de la
ciudad, el Ing. Gustavo Sánchez propietario de una pequeña empresa de calzado para
dama y vinculado actualmente a la Universidad Javeriana como docente, el Ing. Iván
Definición de variables
Relación entre variables
Matriz de impacto cruzado
Identificación de variables estratégicas
Ocampo jefe del departamento de mercadeo de Calzado Sketch, y el Ing. Edison Gaviria
gerente de la empresa Arte y Moda.
Como resultado de esta validación se eliminaron dos de las 66 variables, “Inflación” y
“Presión de los productos sustitutos” las cuales no aplican al objetivo de la investigación.
A continuación se definen las 64 variables que serán objeto de estudio:
Variables internas Infraestructura, actividades de dirección
• Nivel de liderazgo de la dirección: Supervisión o administración de la dirección de
una organización. El liderazgo implica una capacidad de crear, compartir y desarrollar un
sentido de dirección muy definido.
• Grado de participación y trabajo en equipo: Es el aporte y la intervención por medio
de la ejecución de sus labores que realizan en grupo los miembros de la organización
para alcanzar los objetivos propuestos por la dirección.
• Nivel de direccionamiento estratégico: Estrategia mediante la cual los directivos en
un organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo,
evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever
y decidir sobre la direccionalidad futura.
• Grado de orientación al mercado: Estrategia de mercadeo que consiste en alinear
la empresa hacia la capacidad de producir soluciones, a partir del análisis de las
necesidades y requerimientos de los consumidores.
• Nivel de planificación y control de la empresa: Programación organizada y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener el objetivo encaminado al buen
funcionamiento de una industria.
• Grado de innovación en métodos de dirección: Estar a la vanguardia en técnicas
para coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la
organización.
• Nivel de información/comunicación: Permiten recopilar, administrar y manipular un
conjunto de datos que conforman la información necesaria para que los estamentos
ejecutivos de la organización puedan realizar una toma de decisiones.
Finanzas
• Nivel de rentabilidad: Capacidad para producir beneficios o rentas
• Valor de la empresa (EVA): EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto
todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los
accionistas.
• Nivel de endeudamiento: Indicador que muestra el grado de endeudamiento que
presenta la empresa respecto de su capital y reservas.
• Capacidad de autofinanciación: Capacidad que `presentan las empresas para
acumular fondos o recursos financieros generados en el interior de la propia empresa.
Organización y recursos humanos
• Estado de información/comunicación, dentro de la empresa: Medios que posibilitan
la transmisión de la información dentro de la empresa.
• Selección de personal: Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes
aquellos individuos mejor capacitados para una posición particular.
• Nivel de capacitación del personal: Evaluación que puede indicar que hay
necesidad de orientar al empleado en forma más eficaz o darle instrucción para
acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento
efectivo.
• Grado de política de salarios: Conjunto de orientaciones basados en estudios y
valoraciones cuyo fin se encamina a la distribución equitativa de las cantidades
presupuestadas para la retribución del personal.
Tecnología e innovación:
• Grado de desarrollo e innovación de productos: Actividades desarrolladas con el
diseño, creación, elaboración y desarrollo de nuevos productos apoyados con tecnología
e innovación empresarial.
• Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos: Sistematización en los
procesos y equipos, permaneciendo a la vanguardia tecnológica para la elaboración de
productos diseñados por el sector.
• Normalización y certificación: Sistematización de normas y procesos uniformes con
el fin de estandarizar a gran nivel su uso y referencias.
Tecnología y sistemas de información
• Estados contables y financieros: sistemas que ayudan al buen desempeño de los
departamentos contables y financieros de la empresa.
• Software de uso general (Word, Excel, Power Point etc.): Apoyo de software
básico como son los paquetes tradicionales de Microsoft etc.
• Aplicaciones específicas (Planta, inventarios, etc.): Paquetes de software los
cuales ayudan al buen manejo y control de los inventarios y todo aquello relacionado con
la planta productiva.
• Grado de manejo de Internet y uso general de la Web: Plataformas en la Wed que
permiten el conocimiento de las empresas del sector por parte de los clientes y buen uso
de Internet para manejo interno de la empresa.
• Valor de los sistemas Inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes.): Sistemas
de información automatizado que es compartido entre dos o mas empresas, en donde el
acceso a los datos en compartido.
Actividades de aprovisionamiento
• Valor de los sistemas de pedidos materia prima/insumos: Sistema que maneja los
pedidos de los insumos y materia prima.
• Control de inventarios: Comprobar que los inventarios registrados en los libros
contables corresponden con el inventario físico real.
• Grado de certificación de proveedores: Certificado que la empresa ofrece a quien
suministra bienes y servicios necesarios para el proceso productivo de la empresa.
Operaciones
• Grado de control de la calidad: Conjunto integrado de procesos destinados a
asegurar que la calidad de los bienes o servicios producidos satisfacen una serie de
estándares preestablecidos.
• Nivel de calidad de la producción: Cumplimiento de la producción la cual se ha
programado y planteado siguiendo los requerimientos de la demanda.
• Nivel de productividad de la mano de obra: Lograr la mayor eficiencia en el talento
humano que participa en los procesos productivos de la empresa.
• Grado de estructura de costos: Es la discriminación de todos los costos que se
presentan en la empresa.
• Costos de materias primas: Son aquellos costos de los materiales e insumos que
serán utilizados en el proceso productivo de la empresa.
• Costo de mano de obra: Son los costos que incurren para contar con el talento
humano que participa en el proceso productivo de la empresa.
• Grado de modernización de maquinaria y equipos productivos: Apoyo de
maquinaria y equipos modernos utilizados para llevar a cabo la producción de las
empresas del sector.
• Renovación de equipos: Adecuación tecnológica en cuanto a equipos para la
buena realización del producto o productos de la empresa.
• Grado de logística interna: Actividades relacionadas con el movimiento de
materiales, incluidos los sistemas de información y control dentro de la organización.
• Grado de distribución eficiente de planta: Es lograr la mejor distribución de la
estructura de la planta haciendo que la maquinaria y el flujo de trabajo sea lo mas
eficiente y rápido posible.
• Estado de condiciones ambientales: Cumplir con las condiciones ambientales
establecidas para la producción de la empresa.
• Nivel de competitividad del trabajador: Actualización personal de los empleados lo
cual les permita un buen desempeño en el momento del diseño y elaboración del
producto.
• Eficiencia en planta: Eficiencia presentada por la planta productiva para obtener un
cumplimiento con los estándares planificados por la planta de producción.
• Estado de la infraestructura física: Adecuación y localización apropiada de la
planta que permita el cumplimiento de las metas en cuanto a producto terminado se
refiere.
• Eficiencia del proceso productivo: Cumplimiento de los estándares trazados en la
planeación de la producción por parte de este departamento.
Marketing y distribución
• Nivel de organización de despachos: Estructura formal y organizada en las
bodegas y las actividades que participan en ellos para minimizar costos de despachos.
• Posición del mercado: Situación de un producto respecto a los de la competencia
tomando en consideración su ventaja competitiva de liderazgo en costes o diferenciación
del producto.
• Participación en ferias y exposiciones: Estrategias de mercadeo para dar a
conocer el producto realizado por la empresa.
• Conocimiento del mercado local y nacional: Conocimiento del comportamientote la
oferta y demanda del mercado en el ámbito nacional y local.
• Manejo de canales de distribución: Organización que interviene de forma sucesiva
en la distribución de un producto desde el fabricante o productor hasta su punto de venta.
• Red de distribución: Organización encargada de colocar los diferentes productos
en el punto final de venta a terceros.
• Conocimiento del mercado internacional: Conocer el comportamiento del sector a
escala internacional por parte de los empresarios caleños.
• Acceso de clientes a la información: Permitir a los clientes obtener información
detallada de los productos y/o servicios que compran, estado de los pedidos
• Control de productos terminados: Establecer un control sobre el producto final para
evitar la salida de productos defectuosos y desde modo mejorar la calidad y tomar
acciones correctivas para evitar que estos se generan.
Variables externas Entorno general
• Crecimiento económico: Aumento del producto interno bruto (PIB) y de la renta
per. cápita de un país.
• Poder adquisitivo: Volumen de bienes y servicios a los que puede acceder, por
termino medio, una persona o grupo de personas dado su nivel de renta.
• Contrabando: Consiste en la importación o exportación de productos de forma
clandestina, eludiendo el pago de los derechos aduaneros o sin recabar las
autorizaciones preceptivas.
• Estado de la infraestructura del país: Elementos estructurados de la economía de
un país que facilitan la corriente de bienes y servicios.
• Generación de apoyo gubernamental: Ayudas que proporciona el estado a los
empresarios, estas ayudas se generalmente se presentan con descuentos en impuestos,
facilidad de créditos etc.
Entorno competitivo
• Barreras de entrada: Son los obstáculos existentes (competidores ya
posicionados, mejores precios de la competencia, dificultad para exportar, mejores
precios ofrecidos por la competencia, entre otros) a la hora de ingresar un producto a un
determinado mercado.
• Grado de intensidad de la rivalidad de los competidores: Presión permanente que
ejercen entre si competidores para ganar un determinado mercado. en el propio país.
• Demanda interna: Suma del consumo privado y del consumo publico de bienes y
servicios producidos en el propio país.
• Estado del sector industrial: Agrupación de empresas del mismo sector tanto de
manera física (fusiona de una solo) o como Forma de hacerse con el poder (grupo de
empresas.
• Nivel de competencia internacional: Libre influencia de oferentes de bienes y
servicios en un mercado internacional.
• Diferenciación de productos: Acto que realiza una empresa para diseñar en
conjunto de diferencias significativas a fin de distinguir su oferta de las de la competencia.
• Destino de los productos: Plazas a las que comercializan los productos que fabrica
una empresa.
• Asociatividad empresarial: Estrategia orientada a potenciar el logro de una ventaja
competitiva por parte de una empresa, mediante la cooperación o el establecimiento de
acuerdos con otras empresas.
• Competencia en el país: Libre afluencia de ofertantes de bienes y servicios en el
mercado nacional.
• Relaciones entre variables: Consiste en estudiar la relación directa e indirecta de
influencia (motricidad) entre cada una de las variables ya validadas anteriormente por los
empresarios, a través del relleno cuantitativo de un cuadro de 64 x 64 casillas (nxn
variables). Esta etapa se realiza por medio de una herramienta denominada MIC (Matriz
de Impacto Cruzado).
En primer lugar, por cada pareja de variables, se analiza la relación (influencia)
directa del elemento i sobre el elemento j.
Para tal finalidad, se utiliza en el presente la siguiente escala:
0, si no existe relación directa de causa-efecto entre las variables.
1, si existe relación directa de causa-efecto entre las variables.
En el Anexo G se muestra la matriz MIC diligenciada.
• Matriz de Impacto Cruzado. Multiplicación Aplicada para una Clasificación
(MICMAC): Al sumar el total de calificaciones individuales de influencia directa de una
variable se obtiene la motricidad entera de esta variable (suma horizontal), y la
dependencia (suma vertical) luego se convierte a motricidad y dependencia relativa la cual
será de utilidad para la construcción de la forma gráfica de la MIC. (Ver Figura 14).
Figura 14. Relación entre variables
Fuente: Planeación prospectiva: el análisis estructural y otras herramientas
[online].www.aneiap.org/revista .Ingeniería. Métodos de Planeación
En segundo lugar, se determinan las relaciones indirectas entre las variables, para ello
basta con elevar a una potencia el cuadro que contiene las calificaciones directas; dichos
valores presentados en un cuadro de 64x64 casillas constituyen la herramienta MICMAC,
obteniendo así, nuevos valores de motricidad y dependencia indirectas. El resultado final
acerca de la caracterización de cada variable en el sistema de matrices, es determinado
por la MICMAC estabilizada, la cual se obtiene a partir de la elevación de la MICMAC a
potencias sucesivas hasta obtener una invariación en la posición gráfica de cada variable
en la matriz (la matriz en estado estable); para este estudio, la matriz se estabilizó en la
séptima potencia, asignándola al cuadrante correspondiente en la matriz estabilizada.
En el Anexo H se muestran los resultados al aplicar la herramienta MICMAC, según el
modelo de Michael Godet, en donde el objetivo es la relación entre las variables
cualitativas que caracterizan el sistema estudiado; este análisis ofrece la posibilidad de
describir un sistema mediante una matriz donde se organizan las 64 variables con sus
respectivos valores motrices y de enlace y posteriormente, se organizan
descendentemente hasta que las variables motrices y de enlace se estabilicen.34
• Identificación de variables estratégicas: Los resultados de la calificación anterior,
son llevados a la forma gráfica de la MIC y la MICMAC. Estas matrices gráficas están
divididas en cuatro cuadrantes mediante dos líneas de separación, calculando el punto
de división mediante la siguiente fórmula: ),()2
),(),((, MDMinMDMinMDMaxYX +−
=
donde D es la suma vertical de cada una de las variables individuales de la matriz y M la
suma horizontal de las mismas variables, que definen el estado de la variables ante el
sistema y que se describen a continuación:
Cuadrante de Motricidad: Aquí se ubicarán las variables cuya influencia sobre las
demás es relativamente alta manteniendo un nivel de autonomía igualmente alto (baja
dependencia). Normalmente, son las variables que determinan las condiciones macro del
sistema, son llamadas variables de poder o de entrada.
34 Godet, Michael. De la anticipación a la acción. Barcelona, España: Marcambo S.A, 1993, p. 73
Cuadrante de Enlace: Es un sector que contiene variables muy motrices y muy
dependientes; cualquier cambio en la situación actual de éstas, llevará a gran parte de
las otras variables del sistema a una transformación inminente y viceversa; son también
llamadas variables de conflicto.
Cuadrante Dependiente: Es el lugar para las variables con poca motricidad y alta
dependencia. La evolución de estos factores se ve casi en su totalidad, condicionada al
desempeño de las variables de poder y de enlace.
Cuadrante Autónomo: Se relaciona con las variables con bajos niveles motrices y
dependientes. Poseen gran inercia ya que se afectan poco con los cambios globales del
sistema y requieren ser individualizadas para procurar su evolución. Algunas de ellas en
la medida en que son poco dependientes y cercanas al cuadrante de poder, pueden
considerarse como medianamente motrices y potencialmente decisorias.
Algunas variables se sitúan demasiado cerca a los límites más importantes lo que
crea el mayor foco de incertidumbre en un Análisis Estructural, por ello se debe intentar
definir su tendencia dentro de la matriz.
Figura 15. Diagrama de flujo para la MICMAC
Fuente: Los autores
No
Inicio
Definir Variables
Establecer relación por pareja de variables
Existe relación
directa entre variables?
Marcar
Marcar
Si
Realizar sumatoria de filas = Motricidad
Realizar sumatoria de columnas = Dependencia
Si
Organizar de forma descendente los valores de M y D
Potencializar
Los valores de M y D
son iguales a los de la
MIC?
Fin
No
La distribución de las variables puede ser observada en la Figura 15 en donde se
encontraron 4 variables motrices, 11 de enlace, 48 autónomas y 1 dependiente.
Para la realización de este estudio solo se tendrán en cuenta las variables Motrices y
de Enlace, ya que están son las que tienen la capacidad de influir sobre las demás. (Ver
Cuadro 16)
Figura 16. Grafico Motricidad Vs. Dependencia Fuente. Los Autores
DIAGRAMA MIC- MAC
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
0 20000000 40000000 60000000 80000000 100000000Dependencia
Mot
ricid
ad 1
46218
301
4731
5752
1310373 3
494859
55582
511220
6040
43
5
545
756
362 235
1622
56428464 4653 2
9 823
314 61
3531
Cuadro 16. Variables de la matriz MICMAC
Motrices Enlace (3)Contrabando
(13) Asociatividad empresarial
(37)Valor de los sistemas Inter.
Empresariales.
(52)Nivel de competitividad del trabajador
(10) Nivel de competencia Internacional.
(17) Nivel de direccionamiento
estratégico.
(18) Grado de orientación al mercado.
(19) Nivel de planificación y control de la
empresa.
(30) Grado de desarrollo e innovación de
productos.
(31) Nivel de actualización tecnológica en
equipos y procesos.
(32) Normalización y certificación.
(42) Nivel de calidad en la producción.
(47) Grado de modernización en
maquinaria y equipos productivos.
(57) Posición del mercado
(62)Conocimiento del mercado
internacional
Autónomas Dependientes (1) Crecimiento Económico
(2) Poder Adquisitivo
(4) Infraestructura del país.
(5) Apoyo del gobierno
(6) Barreras de entrada
(7) Intensidad de rivalidad de los
competidores
(8) Demanda Interna
(9) Concentración del sector industrial
(11) Diferenciación de los productos
(12) Destinos de los productos
(49) Logística Interna.
(14) Competencia en el país
(15) Liderazgo de la dirección
(16) Participación y trabajo en equipo
(20) Innovación en métodos de dirección
(21) Sistemas de
información/comunicación
(22) Rentabilidad
(23)Valor de la empresa (EVA)
(24)Nivel de endeudamiento
(25)Capacidad de autofinanciación
(26)Canales de información
(27)Selección de personal
(28)Capacitación de personal
(29)Políticas de salarios
(33)Sistemas contables y financieros
(34)Software de uso general
(35) Aplicaciones específicas
(36)Manejo de Internet y uso general de
la Web
(38)Sistemas de pedidos materia
prima/insumos
(39)Control de inventarios
(40)Certificación de proveedores
(41)Sistemas de control de calidad
(43)Productividad de la mano de obra
(44)Estructura de costos.
(45)Costo de materias primas
(46)Costo de mano de obra
(48)Renovación de equipos
(50)Distribución eficiente de planta
(51)Condiciones ambientales
(53)Eficiencia en planta
(54)Infraestructura física
(55)Eficiencia del proceso productivo
(56)Organización de despachos
(58)Participación en ferias y exposiciones
(59)Conocimiento del mercado local y
nacional
(60)Manejo de canales de distribución
(61)Red de distribución
(63)Aseso a clientes de información
(64)Control de productos terminados
Fuente: Los autores
Como resultado del gráfico de Motricidad – Dependencia, se presenta el listado de
variables críticas (Ver Tabla 6), las cuales están ubicadas en el cuadrante I y II del gráfico;
éstas variables, serán de utilidad para el desarrollo del trabajo de campo y posteriormente
para el desarrollo de las propuestas de competitividad del subsector.
Tabla 6. Variables Críticas. VARIABLES CRITICAS
Contrabando
Posición del mercado
Asociatividad Empresarial
Normalización y Certificación.
Nivel de direccionamiento estratégico
Grado de orientación al mercado
Nivel de calidad en la producción
Conocimiento del mercado internacional
Nivel de competitividad del trabajador
Nivel de planificación y control
Grado de desarrollo e innovación de
productos.
Nivel de actualización tecnológica en
equipos y procesos.
Valor de sistemas Inter - Empresariales
(EDI, proveedores, clientes)
Grado de modernidad de maquinaria y
equipos productivos.
Nivel de competencia internacional.
Fuente. Los autores
3.2 Investigación. Muestra el instrumento diseñado por los autores para recolectar la información y los
resultados del trabajo de campo. Además, al final del capítulo, se concluye con un listado
de variables relevantes que van a ser tenidas en cuenta a lo largo del proyecto. 3.2.1 Objetivos
• Conocer algunas características generales del grupo de empresas del subsector
de calzado.
• Recopilar información acerca de 15 variables (11 de enlace y 4 motrices), e
identificar las principales fortalezas de las empresas frente a las variables que arroja el
análisis estructural MICMAC.
• Identificar las variables más relevantes que afectan la competitividad de las
PYMES del subsector calzado.
3.2.2 Diseño muestral
Para el desarrollo del diseño muestral es necesario definir las etapas de selección de
la muestra.35
• Población: la población de interés o meta son las 29 pymes registradas en la
Cámara de Comercio de Cali a enero 27 del 2004 por número de activos, para el
subsector calzado de la ciudad, se puede definir como población de la investigación a
toda empresa que tenga las siguientes características: tener más de 10 trabajadores
permanentes y menos de 200, que tengan activos con un valor total entre 166 millones y
4.000 millones de pesos, que se dediquen a la operaciones de elaboración de calzado y
artículos de cuero. Así mismo, en el marco de la investigación, se tendrán en cuenta
dentro de la población aquellas PYMES que se dediquen a la comercialización del
calzado y artículos de cuero. Además, estas empresas deben estar ubicadas en la ciudad
de Cali y en algunos casos en las zonas limítrofes con el municipio de Yumbo,
considerando que algunas de ellas, sin estar registradas como pertenecientes al municipio
de Cali, geográficamente, si puede considerarse así.
• Marco muestral: Es importante aclarar que aunque el deseo de los autores es el de
tener en cuenta para el trabajo de campo la mayor cantidad de las PYMES pertenecientes
al subsector en estudio, por cuestiones de las incongruencias presentadas en las fuentes
secundarias utilizadas, no es posible asegurar completamente que en la base de datos
obtenida en Cámara de Comercio de Cali no se están excluyendo algunos posibles
individuos de la población.
Por ello, como no se puede establecer el listado obtenido como la población total real,
se define un marco muestral, entendido como un listado de las PYME del cual puede
tomarse la muestra posterior, partiendo de dicha base datos. A continuación, se presenta
el listado de 22 empresas (marco muestral) del cual se tomará la muestra que se
considere pertinente.
Conalplast S.A TEL: 6901500
Calzado Cali Ltda. TEL: 4417414
Plantiformas S.A TEL 4472188
35 Zikmund. William G. investigación de mercados. México. D.F. Prentice- Hall Hispanoamericana S A. 1998.
P 416.
Industrias de procesos Ltda. TEL: 8854832
Fabrica de Calzado Rómulo Ltda.: TEL 4457740
Calzado plástico del valle Ltda.: TEL: 6644610
Calzado Sacconi S.A. TEL: 5570625
Calzado Isman S.A TEL: 8844232
Calzado american shoes Ltda. TEL: 8853553
Calzado Rotelli S.A. TEL: 8853920
Diseños H y R Ltda. TEL: 8846092
Calzado Arte y Moda TEL: 4444461
Calzado Politac Ltda. TEL: 4462869
Calzado Aliatti Ltda. TEL: 5560712
Manufacturas de Valle Ltda. TEL: 4442250
Manufacturas A.F Ltda. TEL: 4482493
Calzado Vivaldi Ltda. TEL: 5569002
Pro-Calzado Ltda. TEL: 8895612
Calzado Golani Ltda. TEL: 8892598
Sea Quest Company Ltda. TEL: 6841862
Modacol Ltda. TEL: 6814467
Grupo del valle. Ltda., TEL: 889393
• Unidad de muestreo: La unidad de muestreo que se eligió para este estudio de
investigación, es toda persona perteneciente a las empresas de la muestra, que pueda
suministrar información necesaria en cuanto a producción y distribución; y que tengan la
capacidad de responder el instrumento. En la mayoría de los casos la unidad de muestreo
será el dueño o el gerente general de la empresa debido a que por ser una pequeña y
mediana empresa, estas personas son las que más conocen de estas áreas y del
funcionamiento de las mismas para cada una de sus empresas. En los casos en que las
empresas son más grandes, o están mucho más desarrolladas, sin dejar de ser PYME la
unidad de muestreo será entonces el encargado de cada área de interés.
• Tipo de muestreo: El tipo de muestreo utilizado en el caso de este estudio es un
muestreo por conveniencia, es decir un tipo de muestreo no probabilístico. Este tipo de
muestreo es también conocido como muestreo fortuito o accidental y se refiere al
procedimiento de muestreo para obtener las unidades cuya disponibilidad es más
conveniente. Los autores decidieron elegir este tipo de muestreo, debido a que a partir
del marco muestral obtenido se tomaron como muestra aquellas empresas que mostraron
interés en colaborar con el estudio, que tuvieron la disponibilidad de tiempo y que además
permiten la aplicación del instrumento para la recolección de información durante el
trabajo de campo. Por ello es imposible establecer algún otro tipo de muestreo, ya que en
el caso particular de esta investigación la muestra depende netamente de la respuesta
que dichas empresas den a la solicitud de los autores.36
• Tamaño de la muestra: Debido a que el marco muestral encontrado, consta de tan
sólo 22 empresas, el deseo de los autores es llegar a la mayor cantidad de PYMES que
sea posible, para realizar el trabajo de campo. Por ello se dieron a la tarea de contactar
a cada una de estas 22 empresas, buscando su colaboración en la aplicación del
instrumento diseñado para la recolección de información del cual se hablará más
adelante. Se empezó por contactar vía telefónica a cada una de las 22 empresas que se
tenían inicialmente, 14 empresarios no disponían de tiempo, y por esta razón el tamaño
de la muestra se redujo a 8 empresas las cuales presentaron una buena disposición para
el suministro de la información lo que la hace más confiable.
Rodrigo Ocampo y Cia Ltda., TEL: 4410001
Pro-Calzado Ltda. TEL: 8895612
Grupo del valle. Ltda., TEL: 889393
Manufacturas A.F Ltda. TEL: 4482493
Calzado Sketch Ltda. TEL: 4436695
Calzado Arte y Moda TEL: 4444461
Fábrica de Calzado Rómulo Ltda.: TEL 4457740
Diseños H y R Ltda. TEL: 8846092
3.2.3. Instrumento
Para realizar el trabajo de campo se diseñó una encuesta basándose en la Norma
Única de Diagnóstico NUD, proporcionada por la Universidad Javeriana, la cual permite
evaluar de manera rápida, económica, eficiente y exacta, la información sobre la
población.
36 Ibid. , P. 424
Cabe anotar, que la encuesta se diseñó, con base en las variables críticas, es decir,
las variables motrices y las variables de enlace ubicadas en el diagrama de motricidad-
dependencia, las cuales, son de mayor importancia para efectos de la investigación. (Ver
Anexo I.)
3.2.4 Resultados del trabajo de campo
Los resultados que se muestran a continuación se obtuvieron a partir de una encuesta
diseñada por los autores. La encuesta se realizó a 8 pymes del subsector de calzado:
Rodrigo Ocampo y Cía. Ltda., Procalzado Ltda., Grupo del Valle, Manufacturas AF Ltda.,
Calzado Sketch, Arte y Moda Ltda., Fábrica de Calzado Rómulo Ltda. y Calzado H y R.
A continuación se muestran dichos resultados:
• Contrabando: En la primera pregunta se pretendió que los empresarios realizaran
una comparación, calificando de 1 a 5 la incidencia que presentaban una serie de
variables o situaciones que en la mayoría de los casos el subsector no puede controlar.
Al promediar los resultados para cada variable, “contrabando” es la que posee la
mayor incidencia con 4.8 puntos seguida de los impuestos, la situación económica de
países vecinos y la recesión económica del país. (Ver Figura 17).
• Orientación al mercado: De los productos que fabrican y comercializan las pymes
encuestadas el 66% va dirigido al mercado de consumo y el 34% restante al mercado
industrial. (Ver Figura 18).
0
1
2
3
4
5
Incidencia de algunas variables en el desempeño de las empresas
Calificación 3,9 3,9 3,4 3,6 3,3 3,8 4,1 3,5 4,3 4,4 4,8 3,6 3,1 3,8 3,3 2,8 2 0
Reces
Poder
Tasas
Dispon
Tasas
Dese
Devalu
Inesta
Situac.
Impues
Contra
Violenc
Confia
Calidad
Costo.
Infraes
Ley.am
Otra
Figura 17. Incidencia en el desempeño de algunas variables en las empresas
Fuente: Encuesta
Participación en los mercados de consumo e industrial
66%
34% % Mercado Consumo% Mercado Industrial
Figura 18. Participación en los mercados de consumo e industrial
Fuente: Encuesta
Los productos que ofrecen las empresas del estudio son: calzado para dama
(sandalias de cuero y cuero sintético, valetas de cuero, calzado de tela), calzado de cuero
para hombre, calzado para niño en cuero y en tela, calzado para enfermeras,
marroquinería para hombre, suelas y viras .
El segmento del mercado lo conforman hombres y mujeres de todas las edades que
sean amas de casa o trabajadores o empleados y que devenguen de 2 salarios mínimos
legales vigentes en adelante. El salario mínimo legal vigente al año 2004 es de
$ 358.000.
Dentro del mercado geográfico que abarca a nivel nacional se encuentra Bogotá,
Medellín, Cali, Bucaramanga, Cúcuta, Neiva, Ibagué, Ipiales, Eje Cafetero, la Costa
Atlántica y otras ciudades del Valle del Cauca.
A nivel internacional exportan a Perú, Ecuador, Venezuela, Panamá, Aruba y los
países Centroamericanos.
Las empresas ofrecen a sus clientes un buen servicio posventa, destacándose la
garantía con un 28%, seguida del recambio con un 25%, la información permanente con
un 24% y la reparación con un 23%. (Ver Anexo J Figura 1).
• Posición del mercado: Al comparar los productos que fabrican las empresas
encuestadas frente al mercado local, en una escala de 1 a 5 siendo 1 un desempeño
inferior, se observa que la calidad de las materias primas y el servicio son los factores
que más destacan el sector con 4.5 puntos, lo que no ocurre con el precio (3.375) y la
promoción que ofrecen (2.875). (Ver Figura 19).
0
1
2
3
4
5
Productos frente al mercado local
Calificación 3,375 4,375 4,5 4,25 4,25 4,125 2,875 4 4,5 4
Precio Calid Prod
Calid MP Diseño Marca Empaq
uePromo
ciónDistribución
Servicio
Entrega
Figura 19. Productos frente al mercado local
Fuente: Encuesta
Esta misma comparación se hizo frente al mercado nacional y los resultados que
arrojó la encuesta afirmaron que la calidad del producto y la calidad de las materias
primas ambas con 4.375 puntos se destacaron, lo que no ocurrió con la variable precio
con 3.25 puntos y la variable entrega con 2.875 puntos. (Ver Figura 20).
• Conocimiento del Mercado Internacional: Para tener un mejor conocimiento del
mercado internacional es necesario realizar estudios de mercado. Sólo un 62% de las
empresas encuestadas lo han realizado, (Ver anexo J, Figura 2), con el objetivo principal
de abrir nuevos mercados. (Ver Anexo J, Figura 3).
Las empresas son concientes que las investigaciones de mercado son muy
importantes a la hora de entrar a un nuevo nicho y la mayoría de los encuestados con un
total de 5 votos, la calificó como 3 en una escala de 1 a 5 siendo 1 pésimo y 5 excelente.
(Ver anexo J, Figura 4). Esto se debe a que las empresas no realizan una investigación
de mercado formal sino una especie de sondeo con distribuidores y vendedores.
0
1
2
3
4
5
Productos frente al mercado nacional
Calificación 3.25 4.375 4.375 4 4.25 4.125 3.625 4 3.5 2.875
Precio
Calid Prod
Calid MP
Diseño
Marca Empaque
Promoción
Distribució
Servicio
Entrega
Figura 20. Productos frente al mercado nacional
Fuente: Encuesta
• Competencia Internacional: La mayoría de los encuestados que fabrican calzado
para dama consideraron que actualmente su competencia más fuerte es la empresa
Azaleia de Brasil que abarca gran parte del mercado geográfico de Colombia.
La empresa que fabrica calzado para hombre concluyó que su principal competencia
está en la empresa Novo Hamburgo de Italia, que también abarca gran parte del mercado
nacional.
Las empresas que fabrican suelas y viras afirmaron que las empresas T.Plastiche y
Arpitex de Italia y Venezuela respectivamente son su mayor competencia, abarcando el
mercado tanto colombiano como el peruano y el ecuatoriano.
Se pretendió realizar también una comparación entre los productos que ofrecen las
empresas encuestadas frente a los productos que ofrece su competidor más fuerte. Los
resultados arrojaron que la calidad del producto y la calidad de los materiales, ambas con
una calificación de 3.63, en una escala de 1 a 5 tienen un desempeño superior que la
competencia. Sin embargo, la competencia se caracterizó por ofrecer una mejor
promoción, empaque y precio. (Ver Figura 21).
0
2
4
Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los productos de su competidor más fuerte
Calificación 3 3,625 3,625 3,5 3,125 2,75 2,375 2,125 3,125 3,375
Precio Calid
ProductCalid MP
Diseño MarcaEmpaq
uePromoci
ónDistribu
ciónServicio Entrega
Figura 21. Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los
productos de su competidor más fuerte.
Fuente: Encuesta
La mayoría de los empresarios consideraron que la competencia en una escala de 1
a 5 siendo 1 muchos y 5 pocos, se ubica en un nivel 2 (Ver Anexo J, Figura 5),
argumentando que debido a la globalización económica la competencia es mayor aunque
a los productos provenientes de Brasil y Europa tienen niveles arancelarios altos. Por otro
lado, países como China y Brasil ofrecen calidad y precios de mayor competitividad,
tiempos de entrega más cortos y gran variedad de diseños. Esto confirma que los
intereses estratégicos de los competidores internacionales se basan en incrementar su
participación en el mercado y en alcanzar un liderazgo tecnológico. (Ver Anexo J, Figura
6)
La mayoría de los empresarios encuestados afirmaron también que la capacidad
utilizada promedio en la competencia internacional se posiciona en el nivel 3 en una
escala de 1 a 5, siendo 5 alta. (Ver Anexo J, Figura 7) y que los costos fijos en promedio
de la competencia internacional están en un nivel 4 en una escala de 1 a 5, siendo 5
bajos. (Ver Anexo I, Figura 8)
• Asociatividad empresarial: El 38% de las empresas encuestadas se encuentran
asociadas. Estas asociaciones consisten en sociedades familiares relacionadas con el
subsector de calzado pero que no representan competencia entre sí, buscando reducir
costos y emplear recursos comunes como fuerza de ventas, publicidad, distribución, venta
de producto final, etc. El 62% restante no se encuentra interesado.
Sin embargo, todas las empresas del estudio se han relacionado alguna vez con otras
del mismo sector. Las actividades que más han desarrollado, son el intercambio de
información y experiencia, el préstamo de maquinaria y la venta conjunta, aunque dichas
actividades se realizan con más frecuencia entre las empresas asociadas. (Ver Anexo J,
Figura 9)
• Calidad de la producción: El 87% de los encuestados afirmaron que el producto
que ellos ofrecen ofrecen buena calidad. (Ver Figura 22).
Contar con los mejores insumos es pieza clave para fabricar un producto de la mejor
calidad. La encuesta arrojó que el 50% de las empresas del estudio controlan la calidad
de las materias primas que compran.
Otro aspecto importante es controlar la calidad en el proceso de producción. El 37%
de las empresas inspeccionan y evalúan errores durante y al final del proceso productivo,
el 24% lo hace al inicio, durante y al final del proceso, un 13% en una etapa específica, un
13% solamente durante el proceso y el otro 13% restante solamente al final. (Ver Figura
23).
Además, es necesario hacer pruebas de control de calidad para saber si el producto
cumple con las especificaciones dadas por el cliente. El 67% de las empresas realiza
pruebas dimensionales (tallas o medidas de pieles y láminas), el 25% funcionales
(calzabilidad, ajuste) y el 8% sensoriales. (Ver Anexo J, Figura 10)
0
2
4
6
Calificación de sus productos en la calidad del producto de su cliente
Votos 0 0 0 2 6
1 Poco 2 3 4 5 Muy
Figura 22. Calificación de los productos que ofrecen las empresas caleñas en la
calidad del producto de su cliente.
Fuente: Encuesta
Además, es necesario hacer pruebas de control de calidad para saber si el producto
cumple con las especificaciones dadas por el cliente. El 67% de las empresas realiza
pruebas dimensionales (tallas o medidas de pieles y láminas), el 25% funcionales
(calzabilidad, ajuste) y el 8% sensoriales. (Ver Anexo J, Figura 10)
Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores
13%13%
13%37%
24% DuranteEtapa Espec.Al finalDurante y al finalAl inico, durante y al final
Figura 23. Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores
Fuente: Encuesta
Para corroborar esta información, la mayoría de los empresarios encuestados
opinaron que la calidad de la producción está en el nivel 4 en una escala de 1 a 5,
siendo 5 excelente. (Ver Anexo J, Figura 11).
• Normalización y certificación: Según los resultados obtenidos de la encuesta, al
55% de las empresas del estudio sus clientes no les exigen alguna norma de calidad.
(Ver Figura 24). El 45% restante les exigen norma de calidad ISO 9000.
Por esta razón, según la calificación de la mayoría de los encuestados, el grado de
funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas es 1, es decir, que en 6 de las
8 empresas del estudio no existen sistemas de calidad implementados. (Ver Anexo J
,Figura 12).
¿ SU CLIENTE LE EXIGE ALGUNA NORMA DE CALIDAD?
SI55%
NO45%
Figura 24. ¿Su cliente le exige alguna norma de calidad?
Fuente: Encuesta
Enfoque estratégico: Se pretendió que los empresarios encuestados señalaran las
dimensiones con las cuales ponen en marcha sus estrategias y calificaran los resultados
obtenidos de 1 a 5, siendo 5 un excelente resultado.
Las dimensiones que han dado mejores resultados fueron la identidad de marca con
4.13 puntos, desarrollo propio con 4 puntos y la calidad del producto con 3.88 puntos.
(Ver Figura 25).
La calificación más baja la presentó la logística y distribución internacional con 2.13
puntos.
Los empresarios evaluaron también los cambios que se pueden presentar en su
organización y calificaron de 1 a 5 el impacto en la estrategia de la empresa, siendo 5 un
impacto positivo. (Ver Figura 26).
Los cambios más positivos según los empresarios se presentaron en el mejoramiento
continuo y en la calidad del producto, ambos con una calificación de 3.75.
• Competitividad del trabajador: El 100% de las empresas realizan inducción al
nuevo personal que se le vincula a la empresa. El tiempo que invierten en las inducciones
oscilan entre 1 y 3 días.
0
2
4
6
Calificación de las dimensiones con las cuales las empresas caleñas ponen en marcha sus estrategias
Calificación 3,5 2,75 2,125 3,25 3,375 3,5 3,25 3,875 4 3,625 4,125 3,5 3,625
Op.Red Subcont Log.Dis Manejo. Cont.C Mejora Copia e Calid.Pr Des.Pr Sist.Dis Ident.M Lealtad. Serv.Ad
Figura 25. Calificación de las dimensiones con las cuales las empresas
ponen en marcha sus estrategias.
Fuente: Encuesta
2,8
3
3,2
3,4
3,6
3,8
Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios que se pueden presentar en las empresas
Calificación 3,5 3,5 3,5 3,5 3,13 3,75 3,25 3,75 3,25 3,38 3,63 3,25 3,5
Op.Red
Subcont
Log.Dist.
Manejo.
Cont.Co
Mejora
Copia e
Calid.Pr
Des.Pro
Sist.Dist.
Ident.Ma
Lealtad.
Serv.Adi
Figura 26. Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios
que se pueden presentar en las empresas.
Fuente: Encuesta
Sólo el 38% de las empresas realizan entrenamiento en el cargo que va a ocupar el
nuevo personal. (Ver Anexo J, Figura 13). Este entrenamiento se hace durante 1 o 2
semanas.
Con respecto al nivel de escolaridad de los empleados, la encuesta arrojó que en la
alta dirección predomina el nivel universitario con un 62%, seguido del nivel de postgrado
con un 25% y el técnico con un 13%. (Ver Anexo J, Figura 14). En los mandos medios el
nivel técnico obtuvo un 62% y el universitario un 38%.(Ver Anexo J, Figura 15). En los
cargos técnicos el nivel técnico obtuvo un 75% y el bachillerato un 25%. (Ver Anexo J,
Figura 16).En los cargos operativos el bachillerato obtuvo un 25% y el técnico un 25%.
(Ver Anexo J , Figura 17). En el área de ventas hay un 50% con estudios técnicos y un
50% con estudios de bachillerato. (Ver Anexo J, Figura 18). En los cargos auxiliares hay
un 38% técnicos y un 62% con bachillerato (ver Anexo I, Figura 19).y en los cargos
secretariales hay un 75% de técnicos y un 25% de bachilleres. (Ver Anexo J, Figura 20).
De las 8 empresas encuestadas, sólo el 13% equivalente a una empresa no realiza
ningún tipo de capacitación a sus empleados. La capacitación más realizada es la de
salud ocupacional y la menos es la de relaciones humanas. Se presenta también una
ausencia de las capacitaciones en la fuerza de ventas.
Para evaluar el desempeño laboral el 25% utiliza un formato establecido y el 75%
restante lo hace teniendo en cuenta criterios propios .Dicho desempeño lo evalúa la
mayoría de las empresas mensualmente.
Según los empresarios encuestados, el nivel de competitividad de sus trabajadores es
medio (nivel 3 en una escala de 1 a 5). (Ver Figura 27).
0
2
4
6
Nivel de Competitividad de los trabajadores
Calificación 1 2 5 0 0
5 Alto 4 3 2 1 Bajo
Figura 27. Nivel de competitividad de los trabajadores
Fuente: Encuesta
• Desarrollo e innovación de productos: Para el desarrollo e innovación de
productos y procesos se ejecutan varios tipos de gestión. La adaptación propia la realizan
la mayoría de las empresas encuestadas con mucha frecuencia (trimestralmente), la
contratación del desarrollo y la compra de los prototipos cada 6 meses, y la invención e
innovación propia anualmente. Las razones más frecuentes por las cuales las empresas
llevan a cabo la innovación y el desarrollo de nuevos productos y procesos son la moda,
la competencia y por sugerencia de clientes, proveedores y vendedores. (Ver Figura 28).
Los productos que han sido modificados en los 2 últimos años son generalmente nuevos
diseños de calzado, suelas y viras y cambios en cuero y capelladas.Según los
encuestados, el nivel de desarrollo de innovación de productos y procesos en que se
encuentran sus empresas es medio (3 en una escala de 1 a 5.). (Ver Anexo J, Figura 21).
• Actualización tecnológica en equipos y procesos: Con respecto a la propiedad
tecnológica de la empresa, el 64% es comprada, el 27% es desarrollada y un 9%
licenciada. (Ver Anexo J, Figura 22). Sólo 2 empresas, equivalente al 25%, tienen registro
de patentes o están en proceso.
• Modernidad en maquinaria y equipos productivos: El 100% de los encuestados
aseguran no poseer tecnología de punta en sus empresas y un 43% actualiza sus equipos
cada 5 años. (Ver Anexo J, Figura 23). La mayoría de los encuestados (57%), opina que
el nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos de su empresa se
encuentra en el nivel 2 (en una escala de 1 a 5). (Ver Anexo J, Figura 24). El 25% de las
empresas encuestadas han realizado cambios en los procesos de producción en los
últimos 2 años. Según los encuestados el nivel de dependencia tecnológica de sus
empresas es bajo. (Ver Anexo J, Figura 23)
• Sistemas ínter-empresariales: Las empresas del estudio cuentan en un 100%
con sistemas automáticos de información contable, un 62% con sistemas automáticos
comerciales y de proveedores, un 50% con sistemas automáticos de producción y de
inventarios, y un 25% de sistemas automáticos de despachos.
El 100% de los empresarios no tienen sus sistemas de información integrados con
otras empresas y ni a corto o a mediano plazo planean realizar dicha integración.
0
1
2
3
4
5
Razones para la innovación y el desarrollo de productos
Calif icación 5 4,5 3,375 3,375 3,625 4 3,25
Moda Competencia
Reduc de
Cumplim.Ciclo
Dism.de
Sug.C,V,P
Nuevo nicho
Figura 28. Razones para el desarrollo e innovación de productos.
Fuente: Encuesta
0
1
2
3
4
Calificación de la gestión de planeación y control en las empresas
Calificación 0 0 3 4 1
5 Adecua 4 3 2 1
Inadecu
Figura 29. Calificación de la gestión de planeación y control en las
empresas.
Fuente: Encuesta
Con el trabajo de campo se determinó el estado de las variables en el subsector,
cómo se ven afectadas por factores externos e internos y cómo pueden influir en la
competitividad del subsector; se encontró que el contrabando afecta altamente el
subsector pues las entidades gubernamentales no ayudan a controlar este factor externo,
que implica pérdida del mercado local; el nivel de competencia internacional se presenta
en alto grado, lo cual se debe a que el mercado internacional cuenta con economías a
escala que permiten a las PYMES tener alternativas de inversión y crecimiento en
tecnología, lo cual hace que la competencia internacional sea cada vez mayor. Las
PYMES cuentan con una actualización en equipos y procesos aceptable, aunque no está
a la vanguardia del mercado, debido a la poca inversión; un gran número de PYMES no
cuenta con un nivel de direccionamiento estratégico y orientación al mercado; son
empresas pequeñas que no cuentan con una planeación apropiada para lograr dicho
objetivo, lo cual les permite definir el mercado objetivo pero no cuentan con un plan
estratégico de mercadeo para enfrentar la competitividad del mercado. Es claro que para
las PYMES se debe tener un sistema de gestión de calidad el cual brinde confianza a los
clientes en el momento de adquirir los productos; además, si las PYMES piensan en
futuro, como el Tratado de Libre Comercio entenderán que la normalización y certificación
de sus procesos es importante para dar a conocer sus productos, el 80% de las
empresas visitadas no se encuentran normalizados y certificados.
Este trabajo de campo permite en próximos capítulos dar pautas para generar
alternativas, propuestas, estrategias que brinden solución a estas variables que es este
momento afecta el subsector calado de la ciudad de Cali.
3.2 Mapa de relación de variables. Diagrama causal. El mapa de relación se diseñó para determinar la relación que las variables esenciales
presentan entre si. Para la realización de este diagrama causal, se contó con la ayuda del
software VENSIN. Esta relación parte de la MIC –MAC, utilizada en el análisis estructural
y consiste en identificar cada una de las variables y relacionarla con las demás (Variables
Críticas); se pretende determinar el impacto de la variable analizada sobre las demás,
teniendo en cuenta que la variable que se está relacionado, es comparada con las
variables que presentan 1 en la matriz de impacto cruzado, si existe una relación fuerte
se identifica con un signo ( + ) y si presenta una relación débil se designa con un signo
( - ); este procedimiento de realiza para cada una de las variables críticas. (Ver Anexo K).
3.3 Análisis de Vulnerabilidad. El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que está completamente dirigido a un
diagnóstico estratégico. El análisis de vulnerabilidad es un proceso integrado el cual
presenta las siguientes etapas.37
• Identificación de puntales. Para realizar el análisis de vulnerabilidad se debe
primero identificar el grupo de factores puntales38 en los cuales se soporta la
organización. Tales factores pueden referirse al grupo de variables esenciales o claves
(variables motrices y variables de enlace).
• Traducir los puntales en amenazas. Determinar qué le puede pasar al sector si
ocurre tal evento, para así determinar el impacto potencial de una amenaza.
• Evaluar las consecuencias. Determinar las consecuencias que traería al sector
la ocurrencia de la amenaza señalada.
• Valorizar el impacto. Evaluado la consecuencia de cada puntal, se debe valorar
y calificar la magnitud del impacto, lo cual se hace a una escala de 0 a 10, siendo 0
ausencia de impacto y 10 consecuencias desastrosas.
• Probabilidades de ocurrencia de la amenaza. Consiste en estimar la
probabilidad que una amenaza se haga realidad, se utiliza 0 y 1 para dicha estimación.
• Capacidad de reacción. Permite determinar la capacidad de reacción del sector
siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 capacidad total de reacción.
Para realizar el análisis de vulnerabilidad del subsector calzado de la ciudad de Cali,
es necesario tener en cuenta las variables esenciales (variables de enlace y variables
motrices, (Ver Tabla 7) obtenidas al realizar el análisis estructural del sector;
específicamente las variables identificadas con el método MIC-MAC.
Se diseñó un formato de evaluación para obtener una información clara sobre el
análisis de vulnerabilidad, (ver Anexo L) el cual contiene detalladamente las etapas para
obtener dicho análisis. El formato de evaluación fue diseñado en conjunto por el director
del proyecto y los autores de la investigación.
37 Serna González, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogota. Ram Editores, 1996. P.
164 38 Entiendase por puntales las variables esenciales o críticas.
Se validó cada uno de los puntales frente al impacto, la probabilidad y la capacidad
de reacción de la empresa; obtenido la calificación para cada variable, se graficaron el
diagrama de vulnerabilidad, (Ver Anexo M), el cual permite observar el comportamiento de
las variables esenciales distribuidas en cuatro cuadrantes: El cuadrante I indica las
variables que se encuentran indefensas, y por lo tanto, se deben tomar acciones
inmediatas; el cuadrante II indica peligro, pero en este campo las variables tienen
capacidad de reacción y es posible emprender acciones que mejoren su capacidad de
reaccionar; en el cuadrante III se encuentran ubicadas las variables las cuales están
preparadas para reaccionar y el cuadrante IV ubica las variables que revelan amenaza
moderadas frente al sector.
En conclusión, el análisis de vulnerabilidad arrojó como resultado 9 variables
indefensas, para las cuales se deben tomar medidas inmediatas; 1 en peligro, que tiene
capacidad de reacción, pero se necesitan acciones que mejoren esa capacidad; 2
vulnerables, que representan amenazas moderadas, y frente a las cuales las empresas
tienen muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar y 3 preparadas,
para las cuales las empresas están listas para reaccionar.
Una vez obtenida la información para el análisis de vulnerabilidad se validó este
procedimiento con el director del trabajo de grado el Ing. Carlos Cano, el gerente general
de la mediana empresa Arte y Moda dedicada a la fabricación de calzado para dama, y el
Ing. Edison Gaviria, empresario del sector del calzado con experiencia de 12 años, y el
Ing. Gustavo Sánchez nombrado anteriormente.
3.4.1 Pareto al análisis de vulnerabilidad
Para determinar las variables que influyen directamente en la competitividad del
subsector calzado, fue necesario recurrir al análisis de Pareto, el cual permitió determinar
las variables llamadas vitales, las cuales serán analizadas en el momento de formular
estrategias propuestas que generan un incremento de la competitividad del subsector.
Tabla 7. Ubicación de las variables en el gráfico de vulnerabilidad.
Cuadrante I. Indefensas
• Valor de los sistemas Inter-
Empresariales.
• Asociatividad empresarial.
• Grado de modernidad de
maquinaria y equipos.
• Nivel de calidad de la producción.
• Contrabando
• Nivel de competitividad del
trabajador.
• Grado de orientación al mercado.
• Nivel de direccionamiento
estratégico.
• Nivel de competitividad
internacional
Cuadrante IV. Preparadas
• Grado de desarrollo e innovación
de productos.
• Posición del mercado.
• Nivel de actualización tecnológica
en equipos y procesos.
Cuadrante II. En Peligro
• Nivel de planificación y control de
la empresa.
Cuadrante IIII. Vulnerables
• Normalización y certificación
• Conocimiento del mercado
internacional
Fuente. Los autores.
Para realizar el análisis de Pareto, se tuvo en cuenta las variables indefensas, en
peligro y vulnerables, resultantes del análisis de vulnerabilidad debido a que son las que
necesitan una solución más inmediata. Cada una de estas variables se ponderó de
acuerdo a la calificación obtenida en el análisis de vulnerabilidad, posteriormente se
diseño el diagrama de Pareto para encontrar las variables que mas influyen en dicho
análisis; y que generan competitividad directa al subsector Calzado. (Ver Figura 30)
El análisis de Pareto priorizó las variables que tienen mayor influencia en la
competitividad del subsector; dicho resultado permitirá plantear, posibles estrategias
propuestas en busca de mejorar la competitividad de las PYMES del subsector Calzado.
La Tabla 8. Presenta las variables consideradas vitales en la investigación del
subsector calzado, estas variables se obtienen partiendo de la relación (80 – 20) del
análisis de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
0123456789
12 6 7 1 2 5 4 10 15 3 14 13
VARIABLES
CALI
FICA
CIO
N
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%
Figura 30. Gráfico de Pareto al análisis de vulnerabilidad. Colocar nueva grafica
Fuente. Los autores.
3.4.2 Definición de estrategias propuestas.
Es necesario determinar las estrategias para las variables obtenidas en el análisis de
Pareto; Se diseño el Cuadro 13, que a continuación se presenta, en el cual se muestra la
situación actual de cada una de las variables en el subsector (Ver Cuadro 17). Este
concepto fue tomado de los resultados obtenidos de la investigación realizada a las
empresas del subsector, analizando el entorno externo e interno de cada una de las
variables se presenta una situación la cual puede ser causa de no competitividad de las
PYMES del subsector. Para atacar estas causas de baja competitividad se diseñó un plan
de estrategias y un plan de acción, el cual orientará a las respectivas PYMES para
mejorar su nivel de competitividad. Estas estrategias resolverán cada una de las variables
identificadas en el diagrama de Pareto realizado al análisis de vulnerabilidad.
Tabla 8. Variables obtenidas en el análisis de Pareto..
VARIABLES OBTENIDAS DEL ANALISIS DE PARETO
• Contrabando • Nivel de calidad en la producción
• Nivel de competencia internacional • Conocimiento del mercado
Internacional.
• Nivel de direccionamiento
estratégico
• Grado de orientación la mercado
• Nivel de planificación y control de la
empresa
• Normalización y Certificación
Fuente. Los autores.
Cuadro 17. Situación actual de las variables en el subsector Calzado de Cali.
VARIABLES SITUACION ACTUAL ESTRATEGIAS Conocimiento del mercado
Internacional.
Es Aceptable Asociatividad Empresarial
Nivel de planificación y
control.
Es Aceptable Planificación y control
Normalización y
certificación.
Es Aceptable Normalización y
certificación
Contrabando Afecta altamente al sector Asociatividad Empresarial
Nivel de competencia
internacional
La competencia es fuerte Asociatividad Empresarial
Nivel de actualización en
equipos y procesos.
Aceptable Asociatividad Empresarial
Grado de orientación al
mercado
Medio Plan Estratégico de
Mercadeo
Nivel de direccionamiento
estratégico
Medio Pan Estratégico de
mercadeo
Nivel de calidad en la
producción
Aceptable Normalización y
certificación
Fuente. Los autores.
4. Modelación de propuestas estratégicas para mejorar la competitividad del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali.
Una vez realizado el análisis estructural del capítulo 3, y haber obtenido las variables
que afectan directamente el desempeño competitivo del subsector, en el presente capítulo
los autores proponen una serie de estrategias, las cuales se describen en orden de
ejecución. Para dichas estrategias se resumieron mediante la realización de un perfil,
además de plantear un plan de acción para la implementación de cada una de ellas.
4.1 Modelación de propuestas estratégicas 4.1.1 Asociatividad empresarial
Es una estrategia orientada a potenciar el logro de una ventaja competitiva por parte
de una empresa, mediante la cooperación o el establecimiento de acuerdos con otras
empresas, para la realización de una serie de actividades dentro de la cadena de valor del
producto o servicio que conduzcan a una mayor presencia de la empresa en uno o más
mercados.39 (Ver Anexo T). Una forma de asociatividad son las redes empresariales. Una
red es un grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto,
complementándose unas con otras y especializándose con el propósito de resolver
problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no
pueden acceder de manera individual.
Para garantizar las posibilidades de éxito de la conformación de una red
empresarial es necesario el considerar la intervención de tres agentes:
- El promotor del proyecto que se hará cargo de la venta de la idea. La mejor opción
es el Centro de Desarrollo Productivo del cuero, CDP del cuero (Ver Anexo U).
- El articulador que se hará cargo de la elaboración del Plan de Negocios (o estudio
de factibilidad), los tramites para la constitución y puesta en marcha de la red, y el apoyo
para la contratación del administrador. En este caso, las personas que el CDP del cuero
ha capacitado para tal fin.
- El administrador, que se encargará de la operación red empresarial. Serán los
empresarios pertenecientes a la red, quienes lo escogerán. 39 Romero, Carlos Enrique. La asociatividad empresarial entre las pymes. [online]. El Salvador, Agosto de 2002, http://www.iberpymeonline.org/noticias.asp?step=1&id=147.
El CDP del Cuero, cuenta actualmente con 3 articuladores capacitados, y con
experiencia en conformación de redes en el sector. Sin embargo, existen varias empresas
de consultoría que prestan el mismo servicio. El servicio de consultoría que ofrece el CDP
oscila entre $1’500.000 y $2’000.0000 mensuales.
En el Valle del Cauca se han desarrollado proyectos de conformación de redes
empresariales de PYMES del sector cuero y calzado, con el apoyo del CDP del cuero. En
el (Anexo U) se presentan algunos de ellos.
Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad de
Cali, conformen redes empresariales horizontales con el fin de mejorar la gestión, la
productividad y la competitividad de sus empresas enfrentando la globalización de los
mercados y la presencia de crisis económica interna.
Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado de la ciudad de Cali
conformen redes empresariales horizontales. Se propone, la siguiente metodología
basada en la experiencia y en el entrenamiento recibido por los articuladores del CDP del
cuero40:
1. Promoción y selección de las empresas de la futura red
2. Establecimiento de una base inicial de confianza
3. Desarrollo de acciones piloto
4. Diseño del plan estratégico
5. Consolidación e independización de la red
A continuación se describirá cada una de ellas:
1. Promoción y selección de las empresas de la futura red: Consiste en que los
articuladores sensibilicen a los empresarios acerca de las ventajas de trabajar
conjuntamente. La manera más efectiva es apoyándose en un empresario líder interesado
en trabajar conjuntamente para que convoque a los demás empresarios. Posteriormente
se procede a seleccionar las empresas. Es necesario entonces que antes de conformar la
red tanto el articulador como los demás empresarios tengan presente: Analizar en las
empresas factores como niveles de deuda, problemas legales, problemas laborales,
problemas ambientales, mala reputación con clientes u otros proveedores. Los anteriores
dificultan la formación del grupo, así como el futuro desarrollo de una base de confianza.
40 Yohanyely Guzman y Lorena Pareja, articuladoras de varias redes empresariales en el CDP del cuero.
2. Establecimiento de una base inicial de confianza: Para ello se propone realizar las
siguientes actividades: reuniones de convivencia, reuniones colectivas, exposiciones de
cada una de las empresas, entre otras. Una vez se haya establecido la base de confianza,
se procede a vincular a los empresarios con las instituciones de fomento para lograr
beneficiarse de los servicios que ofrecen. Es necesario que los empresarios realicen
visitas al CDP del cuero, la Cámara de Comercio de Cali, la Asociación Colombiana de
Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas ACICAM, el Centro Tecnológico
para Industrias del Cuero, Calzado y afines CEINNOVA, el SENA, entre otros. De esta
manera se informan de los servicios que les pueden prestar.
3. Desarrollo de acciones piloto: En esta etapa, los empresarios deben experimentar
y ganar un mayor nivel de confianza con el fin de prepararlos para mayores retos. Los
proyectos piloto son acciones de corto plazo, con bajo costo y riesgo. Se sugiere
desarrollar proyectos piloto tales como: Elaborar un catálogo conjunto, un portal en
Internet, compra de materias primas, participación en ferias y exposiciones y la
contratación de servicios de asistencia técnica y capacitación.
4. Diseño del plan estratégico: En esta etapa el grupo define un proyecto factible de
mediano o largo plazo que represente una buena oportunidad de negocios. A
continuación se describen los pasos que integran esta etapa:
• Realizar un diagnóstico individual: Para ello, lo más conveniente es que el
empresario realice un autodiagnóstico de su empresa. Existen varias técnicas de
autodiagnóstico y siempre consideran como mínimo una interpretación de la situación
actual de la empresa, un análisis DOFA y recomendaciones para la mejora del
desempeño de la empresa.
• Identificar los objetivos de largo plazo: Un objetivo a largo plazo está definido en
términos de lo que se quiere lograr. Deben definirse con la ayuda de todos los
empresarios del grupo.
• Diseñar el proyecto estratégico: Para diseñar el proyecto es necesario tener en
cuenta los objetivos, los resultados, las actividades, los plazos, los recursos necesarios,
las responsabilidades y los indicadores de desempeño. Para el sector cuero y calzado, se
sugieren proyectos estratégicos como la creación de una central de compras, donde los
fabricantes de calzado puedan comprar el cuero, las hormas, suelas, viras, puntillas y
todos los materiales necesarios para llevar a cabo el proceso productivo; comprar
servicios de asesoría, capacitación y asistencia técnica para todos los integrantes de la
red, en diseño, modelaje o actualización; crear una comercializadora donde puedan
vender a través de un punto de venta ya que para las empresas fabricantes de calzado, el
canal de distribución se limita a minoristas y a pequeñas cadenas, acordes con los
volúmenes de demanda y oferta; servicios a través de facilidades compartidas las cuales
no podrían poseer individualmente debido a su costo, como son: centros de diseño de
calzado y corte del cuero; generar un proyecto en el cual se adicione la fabricación de por
ejemplo, las suelas en el proceso productivo.
• Diseñar el plan de negocios: El plan de negocios es el instrumento para evaluar el
proyecto estratégico. En un plan de negocios se describen las condiciones de la
oportunidad, el por qué de la existencia de la oportunidad y la estrategia de arranque y
crecimiento para encontrarla. El (Anexo U) muestra una guía de plan de negocios.
• Realizar un plan de mejora colectivo de la red: Una vez desarrollado y revisado la
factibilidad del plan de negocios, se procede a realizar el plan de mejora de la red. En
este plan los empresarios realizan ajustes individuales (de cada empresa) y colectivos (de
la red) para alcanzar el proyecto de largo plazo. Se debe dar prioridad a los ajustes
colectivos que a los individuales aunque se piense lo contrario. Se propone realizar un
plan de mejora utilizando el Ciclo PHVA. (Ver Anexo U).
5. Consolidación e independización de la red: En esta etapa se pretende que el grupo
inicie operaciones de manera formal y controlada.. Lo primero que se debe hacer es
constituir jurídicamente la red, seleccionar el gerente, el cual deberá continuar con la labor
que ha venido desarrollando el articulador y monitorear y hacerle seguimiento a la red que
consiste en evaluar la red, los empresarios y el programa. La evaluación debe cubrir las
dimensiones cualitativas y cuantitativas que se presentan en el Cuadro 18. Existen
algunas herramientas de seguimiento y evaluación como NET (Network Evaluation Tool) y
BRET (Broker Evaluación Tool) En el Anexo U se hace una breve descripción de la
herramienta NET
En caso de hacer parte de un proyecto cofinanciado, la duración de una integración de
empresas varía dependiendo del monto de la cofinanciación, ya que si los recursos son
pocos el proyecto termina más rápido, y lo que generalmente se hace es realizar la mayor
cantidad de actividades, aprovechando los recursos al máximo. Existen redes que se han
formado en uno o dos años; 3 años es el tiempo más adecuado.
Para febrero del año 2005 el CDP del Cuero, iniciará la convocatoria para la
conformación de 3 nuevas redes empresariales: Una red de proveedores de insumos
críticos (hormas), una comercializadora de calzado y una de fabricantes de calzado.
Estos proyectos estarán cofinanciados por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Los requisitos para hacer parte de
estos proyectos son mínimos, preferiblemente ser miembro de la Unión Vallecaucana de
Industriales del Calzado (UNIVAC), y tener voluntad para someterse a todo el proceso de
integración de la red.
Cuadro 18. Indicadores para el monitoreo y seguimiento de una red
Nivel Empresa Red Articulador
Indicadores
Cualitativos
Obtención de los
resultados del plan
de mejora individual
Nivel de desarrollo
Calidad de desarrollo
Indicadores de logro
del proyecto
Calidad del
Desempeño
Permanencia de las
redes
Escalamiento de
redes a clusters
Efecto limitación
Tipología del target
Sostenibilidad del
Articulador
Indicadores
Cuantitativos
Obtención de los
resultados del plan
de mejora individual
Indicadores de
impacto: ventas,
exportaciones,
empleo,
capitalización
Obtención de los
resultados del plan
de articulación
Fuente: Los autores.
Beneficios: El plan de asociatividad empresarial genera los siguientes beneficios:
• Genera ventaja competitiva para las PYMES del sector.
• Disminución de costos.
• Lograr economías de escala.
• Aumento de productividad y competitividad.
• Acceso a nuevos mercados
• Modernización empresarial y transformación industrial.
Responsables. Gerente de la PYMES y al equipo de trabajo conformado para apoyo
y desarrollo del proyecto.
Recursos: - Formatos
- Recurso humano
- Instituciones de fomento
4.1.2. Plan Estratégico de Mercadeo El plan de mercadeo es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha
quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing,
para alcanzar los objetivos planteados. Éste no se puede considerar de forma aislada
dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico,
siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general
de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y
temas planteados. El plan de mercadeo se realiza anualmente. (Ver Anexo V).
Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de Cali,
realicen un plan estratégico de mercadeo el cual les permita alcanzar un mejor
posicionamiento de sus productos y de esta forma ser más competitivos.
Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado de la ciudad de Cali,
desarrollen el plan de marketing propuesto a continuación. Se parte de la idea que los
empresarios nunca lo han realizado.
1. Diagnóstico de la situación actual: Es fundamental que en el diagnóstico se tengan
en cuenta los datos históricos y que se determinen en términos de ventas reales y de
participación del mercado, ya que son el punto de partida de las proyecciones del plan de
mercadeo. En el (Anexo V Formato 1 y Formato 2) se presentan las planillas para
recopilar los datos históricos de ventas y las tendencias en la participación en el mercado
respectivamente. Para establecer el diagnóstico de la situación actual se debe determinar
el análisis del entorno tanto externo como interno.
• Análisis del entorno externo: Se debe realizar desde el punto de vista de
oportunidades y amenazas. Para analizar el entorno externo se deben tener en cuenta
algunos factores:
Análisis del mercado: Se debe identificar el mercado meta. Para ello se segmenta el
mercado definiendo el perfil del consumidor y al definirlo se debe tener en cuenta
variables como: Ingresos, edad, sexo, clima, estilo de vida, entre otros que establecerán
las diferentes motivaciones de compra y necesidades insatisfechas.
Análisis del entorno: En el análisis del entorno se deben tener en cuenta los aspectos
económicos, políticos, económicos, tecnológicos y de competitividad en la ciudad.41 Esto
le permite al empresario conocer las tendencias que afectan todo el ámbito en el que la
empresa desarrolla sus operaciones. Es muy importante en este tipo de negocios como
es el Calzado tener en cuenta los diferentes aspectos que rigen el mercado como las
tendencias, moda, temporadas, clima entre otros.
Análisis de la competencia: Para analizar la competencia se deben identificar los
nombres de los competidores, sus productos, la localización, calidad, publicidad, canales
de distribución que utilizan, estrategias de promoción y servicio al cliente. Es importante
también conocer sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor.
Para conseguir esta información se debe investigar en Internet, periódicos, publicaciones
de negocios (Revista dinero (www.dinero.com), industriales (www.portaldelcuero.com) o
de gremios (www.acopi.org.co), la fuerza de ventas puede hablar con los clientes y los
prospectos, para recopilar opiniones sobre la competencia y sobre la empresa; analizar
sus anuncios para obtener información sobre la posición del mercado, los beneficios del
producto, el precio, etc.; asistir a las presentaciones que realicen sus representantes;
asistir a las ferias y exhibiciones y observar detenidamente qué clase de información
tienen en el stand, qué clase de mercadeo realizan y que segmento del mercado
persiguen.
41 Ver Cápitulo1
Es muy importante que el empresario Identifique cualquier oportunidad y amenaza
que la empresa podría enfrentar por influencias externas. Para el sector Cuero y Calzado,
las más importantes son:
Oportunidades
- Acuerdos internacionales (TLC, ALCA, Mercosur, CAN, ATPDEA, G3)
- Asociatividad empresarial
- Adquisición tecnológica.
- Entidades de apoyo al sector (ACOPI, CDP del cuero, UNIVAC, ACICAM,
CEINNOVA, Cámara de Comercio de Cali, Proexport)
Amenazas
- Contrabando
- Inflación
- Desempleo
- Disminución de la demanda
- Fuerte competencia interna
- Importaciones de los países asiáticos
Una vez identificadas, se procede a elaborar la Matriz de Evaluación del Factor Externo
(MEFE) la cual debe resumir las oportunidades y amenazas que influyen en cada
empresa en particular. (Ver Anexo V Formato 3).
• Análisis del sector interno: En esta etapa el empresario debe realizar una auditoría
de la compañía, para establecer los parámetros que la rigen y los cambios que deben
efectuarse para la adecuación del plan de mercadeo. Se debe realizar en términos de las
fortalezas y las debilidades. Los aspectos que definen el análisis interno son: el mercado
en el cual se participa principalmente y al cual se piensa ingresar con sus diferentes
líneas de productos, los principales segmentos de mercado, la estructura de la fuerza de
ventas, la fijación de precios y la publicidad necesaria, el canal de distribución, el
comportamiento de las ventas en función del cumplimiento de los objetivos establecidos
por la gerencia.
Para el subsector Calzado, las fortalezas y debilidades más importantes son:
Fortalezas: Servicio posventa, conocimiento del proceso productivo y oferta de insumos
nacionales.
Debilidades: Falta de investigación de marketing, innovación de productos y diseños,
desconocimiento de los consumidores finales y los de la competencia, poca relación con
los proveedores, ausencia de estrategias de mercadeo, altos costos de materia prima
nacional.
La parte final en la realización de la auditoría interna de la gerencia estratégica es la
construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) (Ver Anexo V, Formato
4). Esta herramienta resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades del
mercado, además de proporcionar unas bases para examinar las interrelaciones entre las
áreas que conforman el mercadeo en la empresa. Es importante tener en cuenta la
objetividad al elaborar esta matriz pues de ello depende el análisis para definir las
estrategias.
2. Fijación de objetivos: La fijación de objetivos debe estar acorde con las estrategias y
tácticas de mercadeo a utilizar; los objetivos son los resultados a corto, mediano y largo
plazo que la empresa se traza para alcanzar ventas e ingresos proyectados. Los
objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y ante todo alcanzables.
El establecimiento de los objetivos se fijan en términos de: Participación en el mercado,
volumen de ventas, utilidades y rentabilidad y deben establecerse en función de la mezcla
de mercadeo (precio, promoción, producto, canales de distribución). En el (Ver anexo V,
Formato 5) se presenta el cuadro para plasmar los objetivos.
3. Estrategias de mercadeo: Las estrategias y tácticas de mercadeo son las herramientas
para alcanzar los objetivos trazados por la gerencia. Se deben seguir estrategias en
función de la mezcla de mercadeo y teniendo en cuenta procedimientos y operaciones las
cuales ayudarán a definir la ruta óptima para la comercialización del producto y
posicionamiento del mismo.
Para el establecimiento de las estrategias se debe realizar una comparación de los
factores internos y externos del negocio generados por las matrices EFE y EFI con el fin
de concebir estrategias factibles, para ello la realización de la matriz DOFA. Es una
herramienta fundamental de comparación en la formulación de estrategias.
Al tomar como referencia los resultados de la investigación, se puede concluir
mediante este análisis cuáles son las estrategias generales a aplicar para el subsector
Calzado en Cali:
• Realizar investigaciones de marketing
• Precio
• Crear departamento de mercadeo y ventas
• Desarrollo de nuevos productos y diseños
• Promoción
• Canales de distribución
• Mercadeo orientado al cliente
Para fines de este estudio se realizó la matriz DOFA del sector en mención (Ver
Anexo V, Formato 6) la cual puede ser utilizada como modelo para que el empresario la
adapte a la situación de su empresa.
4. Plan de acción: Los planes de acción definen la acción específica cuya intención
es hacer realidad una estrategia, quién lo va a desarrollar, cuándo, qué resultados
específicos espera y cuánto costará, es decir se debe tener en cuenta un presupuesto
para el diseño y desarrollo del plan de mercadeo (Ver Anexo V, Formato7). Es importante
planear y programar cada una de las tácticas y actividades, a realizar, para ello es
necesario contar con un cronograma el cual permite tener una mejor organización del
desarrollo del mismo, lo que permite cumplir con los objetivos en el tiempo acordado. (Ver
Anexo V, Formato 8).
Para el sector se tienen algunos planes de acción, los cuales se establecieron
mediante las estrategias definidas en el DOFA. (Ver Anexo W):
• Investigación de marketing: La investigación de marketing es un método para
recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados en cualquiera de las fases o
áreas de la comercialización de un producto. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre
la introducción al mercado de un nuevo producto o servicio, los canales de distribución
mas apropiados para el producto o cambios en las estrategias de promoción y publicidad.
Cabe anotar, que los autores utilizan el término “investigación de marketing” y no
“investigación de mercados” debido a que éste último se refiere únicamente a los estudios
que se hacen entre los clientes o consumidores y sus comportamientos42. A continuación
42 Koenes; Avelina. El marketing y su utilidad en la pequeña empresa. Madrid: Editorial Díaz de Santos;
se presenta el proceso general de una investigación de marketing43:
• Establecer el problema, determinando con precisión cuál es la situación, sus
límites y el objetivo de la investigación.
• Determinar cuál es la información que usted posee sobre el problema.
• Determinar cuál es la información adicional que se necesita si es el caso. Existen
dos tipos de información:
Información primaria: Se consigue mediante una investigación de campo donde se le
pregunta al entrevistado sobre un tema en específico. Las preguntas se hacen a una
pequeña muestra de lo que podría constituir el mercado total. El método más eficiente es
la entrevista personal aunque los costos pueden llegar a ser altos. Las entrevistas por
teléfono se han popularizado debido a que se pueden abarcar un mayor número de
personas en menos tiempo y a un bajo costo.
Para diseñar una encuesta correctamente se debe tener en cuenta además los
siguientes puntos: Hacer pocas preguntas, hacer preguntas cerradas (cuyas respuestas
sean “sí” o “no”), asegurarse que los entrevistados entiendan las preguntas, no permitir
que los entrevistados den opiniones, asegurarse de tener una pregunta directa para
seleccionar solamente los encuestados que interesen a sus fines e incluir una pregunta de
control para cruzar y confirmar datos.
Información secundaria: Existen muchas fuentes de información disponible publicada
por organismos públicos y privados, la cual se encuentra disponible en Internet (DANE
www.dane.gov.co, Proexport www.proexport.com.co, Departamento de Planeación
Nacional www.dnp.gov.co). Ésta información, permite hacer un análisis tanto del volumen
del mercado total y de sus segmentos, como poder determinar tendencias eventuales de
esos mercados. La Cámara de Comercio de Cali desarrolla y publica permanentemente
información sobre esos temas, la cual puede ser adquirida a bajo costo. Las estadísticas
publicadas por el Banco de la República (www.banrep.gov.co), y el Ministerio de
Comercio Industria y Turismo (www.mincomex.gov.co) son valiosas para determinar
tendencias de la economía y en los sectores productivos. También se puede recurrir a las
tesis de grado desarrolladas por estudiantes para obtener su título académico, las cuales
son de dominio público, y se pueden solicitar en las bibliotecas de las universidades.
• Recopilar la información adicional necesaria: Revisar sus registros y archivos 1994, p.37. 43 Ibíd., p.36.
internos, entrevistar a sus empleados, entrevistar a los clientes y proveedores, y recopilar
la información de las fuentes primarias y secundarias
• Organizar e interpretar la información recopilada.
• Tomar una decisión respecto al problema analizado.
• Observar los resultados de la información que se tomó.
• Precio: La decisión sobre el valor dependerá de varios factores como: objetivos
corporativos, naturaleza de la competencia, elasticidad de la demanda, estructuras del
costo, prestigio de la marca, calidad del producto, el retorno sobre la inversión, entre
otros. A su vez deben ser competitivos dentro del mercado para atraer mayor
participación. Con base en lo dicho anteriormente se plantea que las PYMES del
subsector Calzado desarrollen la estrategia de precios más adecuada.
• Crear departamento de mercadeo: Se propone crear dentro del departamento de
ventas, un área de mercadeo que estará conformado por un gerente de mercadeo y
ventas44. La idea es que no solo se planeen las ventas de forma regular, sino que haya
una planeación estratégica que ayude a alcanzar un mayor posicionamiento de la marca y
el producto.
Las funciones del gerente de mercadeo y ventas serán:
- Investigar a sus competidores, consumidores y proveedores
- Controlar la gestión de mercadeo con relación a las ventas y al vendedor
- Realizar el plan de mercadeo
- Definir el diseño y estilo del producto
- Determinar el precio de los productos
- Diseñar y lanzar nuevos productos
- Diseñar e implementar las promociones
- Evaluar y registrar los clientes
- Planear y controlar la ejecución de volúmenes de ventas
- Garantizar el servicio pre y post venta
El perfil del gerente de mercadeo y ventas es:
- Hombre o mujer administrador de empresas, economista o ingeniero industrial
- Experiencia mínima de 5 años en el área de mercadeo
- Experiencia mínima de 2 años en el área comercial 44 Núñez; Mauricio. Estudio sobre la gestión de mercadeo de calzado Isman Ltda. y diseño de un plan de acción para mejorar su competitividad. Cali: Tesis Puj; 1998, p.138.
- Conocedor del sector Cuero y Calzado
- Preactivo
- Conocimiento en sistemas
• Desarrollo de nuevos productos y diseños: Se plantea que las PYMES del
subsector Calzado utilicen la estrategia de reacción para el desarrollo de nuevos
productos, es decir, que mejoren los diseños que imitan de otros países, añadiendo un
valor agregado, adaptándolos a las necesidades y tendencias del mercado local.
A continuación se presenta el marco en el cual se establece procesos de desarrollo
de nuevos diseños y productos:
1. Fijar los Objetivos
2. Generar Ideas:
3. Discernir y valorar las ideas.
4. Análisis de la demanda.
5. Creación de un prototipo
6. Prueba.
7. Comercialización.
El Centro Tecnológico para las industrias del Calzado, Cuero y Afines CEINNOVA es
una entidad que brinda apoyo a las empresas del sector en asistencia técnica en diseño y
desarrollo de colecciones. Es de vital importancia estar afiliado a éstas entidades para
beneficiarse de los servicios que prestan y de los proyectos que realizan ya que en
algunas ocasiones son cofinanciados.
• Promoción: Se propone a las PYMES del subsector Calzado de Cali, se asocien
para crear una nueva imagen que fomente el consumo del calzado fabricado en Cali.
Para ello se debe crear un slogan y etiquetas que se coloquen al producto que haga
énfasis en que el calzado que se compró es de la ciudad. Para tal fin se crea un tipo de
propaganda institucional, utilizando los canales de distribución y los distribuidores para su
masificación. La idea principal es impulsar en el consumidor la imagen de excelente
calidad del calzado, su gran diseño y prestación con respecto a la comodidad y
funcionalidad del mismo. A su vez promover eventos donde el calzado sea el objetivo
principal, y de construir alianzas con diferentes sectores de la moda con el fin de fomentar
el uso de éste.
• Canales de distribución: Se debe de definir el principal o principales canales de
comercialización para los productos, además establecer los tipos de distribuidores y
sistemas de ventas para ello.
Dependiendo de la conveniencia para la comercialización de los productos se debe
establecer un canal de distribución que garantice las ventas fijadas en los objetivos,
además de la utilización de éste para la promoción de los productos. Se debe definir el
canal según la cantidad de consumidores al cual se quiere llegar y cuántos intermediarios
se esta dispuesto a aceptar dentro de la línea de distribución
Dentro del marco de la asociatividad, se debe crear un distribuidor el cual comercialice
los productos en el mercado interno como otras regiones del país y externo como otros
países. La figura a crear será una Comercializadora Internacional (C.I.), con centro de
acopio de los productos con poder de promoción y ventas.
• Mercadeo orientado al cliente: Se plantea que las PYMES del subsector calzado
de Cali implementen el marketing de relaciones. Consiste en un esfuerzo integrado para
identificar y mantener una red de clientes, con el objetivo de reforzarla continuamente en
el beneficio de ambas partes, mediante contactos e interacciones individualizados que
generan valor a lo largo del tiempo.
Las etapas para su planificación son:
• Análisis de la situación. Se debe realizar un estudio sobre los clientes y sobre las
relaciones de la empresa con los clientes.
• Determinación de la actividad de la empresa orientada al cliente. Estudiar las
actividades de la empresa que interactúan con los clientes.
• La gestión de la comunicación. La comunicación es fundamental dentro de la
empresa y con los clientes. La comunicación interna es vital para mejorar el servicio al
cliente y obtener sinergias y una comunicación fluida e interactiva con los clientes.
Implantación del Marketing Relacional: La implantación del marketing relacional
consta una serie de etapas:
• Diseñar un servicio básico
• Estandarizar la relación
• Aumentar el servicio
• Fijar un precio relacional. Mejores precios para mejores clientes.
• Mostrar que la empresa sabe valorar a los clientes
• Aplicar el marketing Interno. Incentivas a los empleados para que mejoren
la atención a los clientes
. Una vez realizado el plan e implantado es preciso el desarrollo de procesos de
venta que respondan al marketing relacional. A este proceso se le llama Venta
Relaciona. Es importante tener en cuenta:
• Satisfacción de necesidades. La venta se orienta a satisfacer necesidades
concretas de los clientes. No tratar de venderles lo que no necesitan.
• Solución de problemas. Se trata de aportar soluciones concretas a problemas de
los clientes.
• Asesoría. El vendedor debe actuar más como un asesor, como un experto
independiente.
• Confianza. La venta relacional se basa en la relación de confianza.
• Comunicación en dos sentidos. La participación del cliente es parte fundamental
del proceso de venta relacional.
• Conocimiento de la competencia. Es preciso conocer las mejores ofertas de la
competencia, así como disponer de argumentaciones y posibilidad de rebatir las
objeciones. Los mejores competidores deben servir de referencia para la mejora continua
de la empresa.
• Obtención de información. La adaptación del servicio, la aportación de mayor
valor, el suministrar soluciones personalizadas y beneficios al cliente, exigen un profundo
conocimiento del mismo.
• Solución de problemas estratégicos.
• Proporcionar valor agregado. La aportación de mayor valor agregado es la base
para mantener satisfecho al consumidor.
• Seguimiento postventa continuado. La fidelización y el marketing relacional se
fundamentan en el seguimiento postventa. La comunicación y la aportación de valor
después de la venta es lo que facilita la compra repetida.
Una vez puesto en práctica el plan de marketing relacional y las ventas relacionales es
preciso medir la satisfacción del cliente. Para conocer la satisfacción de los clientes
disponemos de varios procedimientos:
• Establecer un procedimiento de tratamiento de quejas y sugerencias.
• La realización de cuestionarios. En los cuestionarios se mide la valoración que los
consumidores realizan sobre aspectos concretos del servicio. Es interesante además
pedir al consumidor que indique mejoras para aumentar la calidad de los servicios.
Posteriormente desarrollar un proceso de análisis de problemas.
• Comprador secreto. Un especialista realiza una compra de incógnito y valora los
diferentes aspectos del servicio.
• Cómputo de los clientes perdidos. Recopilar y analizar la información sobre
pérdidas de clientes. Dar explicación a las pérdidas de clientes.
• Estudio de incidentes críticos. Qué fases de la prestación del servicio resultan
fundamentales y en cuáles pueden surgir problemas.
• Investigación de las exigencias de los consumidores. Investigar qué servicio
desean los consumidores.
• Investigación de expectativas futuras. Intentar anticiparse a futuras exigencias por
parte de los consumidores. La detección rápida de tendencias que están surgiendo nos
puede dar una cierta ventaja competitiva.
5. Evaluación y control del plan de mercadeo: El plan de mercadeo requiere revisión
y seguimiento constante, para mantenerlo dentro de los parámetros establecidos y
asegurar el logro de los objetivos propuestos. Este control y evaluación permite detectar
desviaciones y tomar acciones oportunamente.
Las actividades de control incluyen la definición clara de las metas y objetivos en el
corto, mediano y largo plazo, además de la implementación de mejoras y acciones
correctivas durante la marcha y el establecimiento de un cronograma de actividades el
cual defina el cumplimiento de las mismas. Para la implementación de sistemas de control
y evaluación ver Anexo V, Formatos 9.
Beneficios: Los benéficos de implementar un plan estratégico de mercadeo
en las PYME son las siguientes:
• A través del plan de mercadeo se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos
y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición.
• Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a
los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.
• Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices
fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas
interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.
• Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos
científicos de evaluación de la fuerza de ventas.
Responsables: - Gerentes de las PYMES como guía de apoyo al desarrollo de la metodología de
implementación del plan estratégico de mercadeo.
Recursos: - Formatos guía para implementación del plan de mercadeo.
- Humanos: Un líder encargado de la implementación del plan estratégico de
mercadeo, el cual brinde apoyo y orientación.
- Técnicos: Documentación acerca del plan estratégico de mercadeo.
4.1.3 Planeación y control
La planeación y control son aspectos fundamentales en toda organización. Para las
PYMES del subsector estos aspectos se han constituido en una debilidad, al no contar
con metodologías enfocadas en ellos. Debido a esta falencia se considera necesario
plantear estrategias que involucren cada uno de estos factores con el fin de que estas
pymes estén en la capacidad de enfrentar el mercado que cada vez es más exigente y
competido, así como también a la creciente globalización de forma organizada y
competitiva
Control de gestión. Para poder definir el control de gestión se tuvieron en cuenta los principios del
Balanced Scorecard mas no se trata de la implementación del BSC lo cual requiere una
alta inversión y las PYMES en este momento no están en condiciones de hacerlo.
El control de gestión que puede interpretarse como metodología para establecer un
rumbo de las empresas a corto y largo plazo, se convierte para las empresas que la
aplican en una ventaja competitiva puesto que permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva; ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Se orienta al trabajo en equipo,
al cambio y rediseño de procesos y al mejoramiento continuo, mediante una planeación
compartida con criterios que miden el desempeño de la empresa como son finanzas,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, en la búsqueda de la eficacia,
facilitando la toma de decisiones al hacer un seguimiento de sus resultados financieros y
operacionales aspectos que para las PYMES del subsector es básico mejorar como se ha
explicado en los análisis anteriores. A continuación se presenta el perfil estratégico para el
control de gestión (Ver Anexo N).
Objetivo. Proponer la implementación de un plan de gestión que permita a las
PYMES del subsector obtener una posición competitiva en el mercado, una disminución
de los costos y mejorar la productividad y organización, mediante la definición, despliegue
y autocontrol de metas.
Descripción. Es necesario que esta herramienta sea aplicada integralmente a toda
los PYMES ya que de lo contrario no contará con la coherencia interna que implica este
modelo. Para llevar a cabo la implementación del sistema se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
• Generar compromiso con el control de gestión en todos los niveles de la
organización familiarizando a todos los miembros de la empresa con su esencia.
• Para la aplicación del sistema y su dirección se debe elegir a un líder y conformar
un equipo de trabajo con miembros de diferentes secciones, donde el líder sea el apoyo y
orientación, y donde el equipo de colaboradores deberá contar con un mayor nivel de
autonomía y responsabilidad.
Los procesos de comunicación eficientes y de doble vía son básicos para garantizar
el éxito de la implementación de esta herramienta.
• Es básica dentro del programa la revisión interna del cumplimiento de objetivos y la
retroalimentación permanente. Así como procurar un entrenamiento permanente a las
personas involucradas en el sistema y en la preparación de los líderes y del equipo para
que desarrollen habilidades de liderazgo, ya que esto ayuda a garantizar el éxito de la
implementación de esta herramienta.
El procedimiento para la implementación de un plan de control de gestión basado en
el perfil Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) en las PYMES del subsector
Calzado es la siguiente:
• Realizar jornadas de sensibilización: Como se explicó antes es básico que el
personal conozca cómo funciona la herramienta y se estimule el desarrollo de habilidades
de liderazgo y de trabajo en equipo, por medio de capacitaciones vivenciales y no de
conferencias en salones.
Para iniciar el plan de gestión basado en el perfil Balanced Scorecard se deben
revisar los siguientes aspectos dentro de la organización:
• Misión y visión (propósito) de las PYMES resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado previos.
• Las contribuciones del cliente: Se deberán analizar los problemas, contribuciones y
necesidades de los clientes de la empresa.
• Una vez el grupo de trabajo tenga estas definiciones claras se definen los
objetivos organizacionales, a los cuales se les determina un período y metas, los cuales
permiten plantear las estrategias organizacionales y finalmente los indicadores
de control necesarios.
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que asienta el
plan de gestión basado en el perfil de BSC. La realización de esta herramienta requiere
de un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y
que realmente estén relacionados con la estrategia de la empresa; para ello es necesario
relacionar los cuatro pilares de Balanced Scorecard con indicadores estratégicos, algunos
de los cuales se expresan cuantitativamente y otros son obtenidos de encuestas, para así
poder fundamentar una cadena de relaciones causa-efecto donde el efecto será el
objetivo. Las causas resultan de una lluvia de ideas por parte del líder y el equipo, y son
las que se convierten en las estrategias para el objetivo. Con la información anterior se
procede a elaborar el mapa estratégico en donde se consolida la información. (Ver Anexo
O). Este mapa es diseñado con el fin de plantear objetivos estratégicos para cada una de
las perspectivas. Se propone tres indicadores los cuales son atacados con tres
indicadores de causa y tres indicadores de efecto.
A medida que el plan de gestión basado en el perfil de BSC desciende por la empresa
es necesario determinar las perspectivas citando diferencias y características que la
componen. El plan de gestión basado en el perfil de BSC retiene la perspectiva financiera
ya que los indicadores financieros involucran la satisfacción del cliente que se traduce en
repeticiones de compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se
incrementan las ventas, esto es, los ingresos y, por tanto, repercutirá en el objetivo último
(la rentabilidad)45. Se deben identificar los objetivos estratégicos y posteriormente los
indicadores estratégicos para la perspectiva.
Indicadores financieros: En cuanto a los indicadores de disminución de costos, se
establecen la proporción de costes fijos y totales y también la proporción de los de no
calidad con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se
considera la cuota de mercado y la proporción de ingresos con el total de activos. Con
relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y rebajas
del mismo en los productos establecidos. Todos estos, deben dar lugar a mejoras de la
rentabilidad económica (ROE), lo cual indica el rendimiento que los accionistas obtienen
por la inversión efectuada y la rentabilidad financiera que mide la rentabilidad de la
inversión. Estos indicadores se valoran en unos parámetros claves los cuáles permiten
determinar cuales pueden ser replanteados o mejorados, o si por el contrario, se
encuentran en una buena calificación.
• Objetivo de los indicadores financieros.
- Control de costos: Alcanzar niveles de costos competitivos, mejorando los niveles
de gastos indirectos y de apoyo, contribuyendo así a conseguir mayores porcentajes de
rentabilidad y de rendimientos sobre las inversiones.
Tabla 9. Indicadores de control de costos
Indicador Formula
Participación de los costos fijos ( Costos Fijos / Costos totales) *100
Participación de costos de no calidad ( Costos de no-calidad / Costos totales
)*100
Fuente. Los autores
- Resultados de actividad: Determinar el rendimiento de activos para producir
utilidades, y obtener el resultado de la cuota relativa de mercado del subsector de
calzado.
45 Nevado Pérez, Domingo. Aplicación practica del cuadro de mando integral. Estrategia Financiera, Nº 188,
Octubre de 2002, p. 53
Tabla 10. Indicadores de resultados de actividad
Indicador Formula
Variación en la cuota del mercado Cuota del mercado del periodo 1 / Cuota
del mercado del periodo 2
% de ingresos en activos (Ingresos netos / Ingresos totales) *100
Fuente. Los autores
- Precio: Obtener información acerca del cambio de precios de los productos, de esta
forma poder identificar si el nivel de precios puede ser aumentado, o lo que seria
equivalente, eliminar los grandes descuentos para cubrir los costos que en la actualidad
no son rentables.
El incremento en precios es igual al precio del producto dos menos el precio del
producto uno dividido en el precio del producto uno.
∆P = PP 2 - PP 1 * 100
PP 1
- Rentabilidad: Este objetivo pretende medir el rendimiento que los accionistas obtienen
de la inversión realizada y también mide la rentabilidad que se obtiene por la inversión.
Tabla 11. Indicadores de rentabilidad
Indicador Formula
ROE Beneficio neto / Recursos propios
ROI Beneficios antes de impuestos e intereses / Activo total
Fuente. Loa autores
El formato 2, 3, 4 y 5 se presentan como ficha técnica de los indicadores financieros.
(Ver Anexo P).
El segundo pilar fundamental es la perspectiva de clientes o externa, la cual refleja los
segmentos de mercado en el cual las PYMES del subsector Calzado desean competir.
Para esto es necesario tener un gran número de puntos de venta, en especial en el
mercado nacional y en grandes superficies del mercado internacional aprovechando las
relaciones con países vecinos y el próximo tratado de libre comercio (TLC). La
satisfacción de los clientes provocará que estos compren más productos, se adquiera un
prestigio por parte de las PYMES por realizar un buen producto, esto unido a los buenos
comentarios de clientes los cuales a su vez provocarán la captación de nuevos clientes lo
cual aumentará la cuota de mercado.
Indicadores Externos: identificar indicadores con relación al Marketing (publicidad,
promoción, ventas y relaciones públicas) para así obtener información acerca de las
inversiones realizadas respecto del número de clientes y la proporción del mercado
receptora del gasto detallado. Otro factor básico para el crecimiento y expansión de las
PYMES es tener canales de distribución de manera que los productos estén en la
mayoría de las tiendas de la ciudad a nivel nacional y gran mercado internacional.
Finalmente esta perspectiva se completa con una cartera de clientes, así la fidelidad o el
grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de las PYMES
Objetivo de los indicadores Externos:
- Marketing: Utilizar investigación de mercados para identificar los diferentes
segmentos de mercado y clientes y sus preferencias en cuanto precio, calidad,
funcionalidad, imagen etc.
- Indicadores: Cuota de mercado de los medios de comunicación contratados.
- Canales de distribución: Evaluar el desempeño de los puntos de venta por medio
de los indicadores planteados para este objetivo, lograr que los productos tengan una
mejor rotación en los puntos de venta,
Indicadores: Número de clientes por número repuntos de venta.
Nº de puntos de venta / clientes
Nº de puntos de venta nacional
Nº de puntos de venta internacional.
- Clientes satisfechos: Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes según criterios
de actuación específicos como nuevos clientes o negocios, unidad de negocio retenida y
relaciones de clientes existentes.
Tabla 12. Indicadores de clientes satisfechos
Indicador Formula
Clientes Perdidos (Clientes perdidos / Total clientes) *100
% de Devoluciones (Devoluciones / Ventas totales )*100
Índice de nuevos clientes (Nuevos clientes / Clientes) *100
Fuente. Los autores
En los formatos 6, 7 y 8 se presenta la ficha técnica para los indicadores externos.
(Ver Anexo P).
El tercer pilar el cual se refiere a la perspectiva de procesos internos. Esta perspectiva
permite identificar los procesos internos críticos que añaden valor, definiendo la cadena
de valor completa; innovación y diseño el cual permite la identificación de necesidades de
diseño y desarrollo. Procesos operativos que involucran tiempo, calidad y costos y
finalmente servicio pos-venta el cual permite evaluar el servicio al cliente posterior a la
venta.46 El proceso de innovación y diseño es fundamental, puesto que es en esta fase
donde se comprometen las características competitivas y los costes del producto en el
resto de su ciclo de vida, en el momento de analizarlo es necesario identificar las
necesidades del cliente y mercados y así se recoge información que será de vital
importancia para la segunda, que es diseño y desarrollo, es claro que las PYMES del
sector no disponen de recursos suficientes para llevar a cabo grandes proyectos, se
puede tener acceso a otras vías de innovación de sus productos y servicios; por ejemplo
potenciando o estableciendo alianzas estratégicas con otras empresas como es la
asociatividad empresarial propuesta planteada en este trabajo de investigación.
El proceso operativo la comprende la construcción y entrega de los productos al
cliente, los indicadores críticos son, tiempo que corresponde a tiempos de respuesta y
plazos factibles de entrega puntuales, calidad; que implica la calidad del proceso y
finalmente coste de los procesos. El último proceso de esta cadena interna es el servicio
post-venta, agrupando las tareas de servicio al cliente posteriores a la venta, para el caso
de las PYMES, dado el directo contacto con el cliente puede estar orientada hacia la
consolidación de vínculos existente.
46 Fernández, Belén. El cuadro de mando integral en las PYMES. Partida doble, Nº 145, Junio de 2003, p. 47.
• Indicadores Internos: para que las PYMES del subsector Calzado logren una
excelencia en sus procesos es necesario actuar en varios ámbitos, respecto al factor
tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el
otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararán con los
principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se ha seleccionado
cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto
a las certificaciones ISO 9000 estrategia resuelta en esta investigación y el último, uno de
productos en malas condiciones que debe ser lo mas reducido posible, en cuanto a los
indicadores de atención al cliente se han establecido tres, los dos primeros referentes a
la no-calidad, distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto coste de
reclamaciones, devolución de clientes) y el externo (después de la entrega del
producto) y por último un cuestionario a los clientes será evaluado anualmente.
• Objetivo de los indicadores internos.
- Tiempo: Medir los tiempos de suministro y de entrega de los productos, para así
establecer una mayor eficiencia en tiempos para la distribución del producto por
parte de la empresa.
Tabla 13. Indicadores de tiempo
Indicador Formula
Índice de entregas (Entregas de retraso/Entregas totales)*100
Tiempo de suministros de proveedores
Fuente. Los autores
- Calidad de productos: Este objetivo pretende medir el nivel de calidad manejado por
la empresa frente a los productos realizados, establecer el grado de calidad de los
productos mediante aseguramiento de calidad como la norma ISO 9000, propuesta por
este trabajo de investigación.
Tabla 14. Indicadores de calidad de productos
Indicador Formula
Índice de productos en malas
condiciones
Nº de productos en malas condiciones / Nº total de
productos
Certificación ISO 9000.
Fuente. Los autores
- Costos del proceso: Disminuir la cantidad de productos devueltos por los clientes y
productos mal procesados, logrando de esta manera reducir el costo que significa sobre
las ventas.
Tabla 15. Indicadores de costos de proceso.
Indicador Formula
Índice de fallos internos (Costo de fallos internos / ventas totales)*100
Índice de fallos externos (Costo de fallos externos / ventas netas)*100
Fuente. Los autores.
En los formatos 9, 10 y 11 están las fichas de los indicadores internos.
(Ver Anexo P).
La última de las perspectivas evaluadas es la de aprendizaje y crecimiento, la cual es
fundamental para el buen funcionamiento de este plan de acción en las PYMES ya que se
considera una perspectiva clave en la implementación del plan de gestión pues
proporciona condiciones necesarias para alcanzar los objetivos de las tres restantes, con
esta perspectiva se pretende medir la capacidad de las PYMES para asimilar los
constantes cambios en el entorno dinámico como el actual en el que la flexibilidad de
respuesta y rapidez son fundamentales. Es necesario una inversión en nuevas
tecnologías, sistemas de información y productos seria básico, ya que, que se mejora la
calidad de los productos existentes, por otro lado atenderá a nuevas necesidades de los
clientes con el lanzamiento de nuevos productos. También es importante tener
trabajadores capacitados junto con una política de incentivos que se vea recompensada
por sugerencia de los empleados, esto permite un proceso de aprendizaje y mejora que
lleve a una mayor motivación y satisfacción del personal.
• Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento: entre los indicadores que se proponen,
es importante tener empleados capacitados y formados, contar con una buena política de
incentivos que otorgue premios a los empleados que consigan objetivos determinados
junto a un equidad de salarios interna y externa, esto aumentará la motivación y
satisfacción de los trabajadores y por ende la productividad aumentará de forma que
estarán implicados con los objetivos de la organización. De esta forma se han diseñado
los indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
• Objetivo de los indicadores de aprendizaje y crecimiento.
- Formación y capacitación: Contar con empleados formados y capacitados, lo cual le
permite a la empresa tener un desempeño óptimo en los diferentes procesos que
presenten la empresa.
Tabla 16. Indicadores de formación y capacitación.
Indicador Formula
Índice de capacitación (Empleados formados / total de empleados)*100
Índice de promociones (Promociones / Puestos de trabajo)*100
Fuente. Los autores.
- Incentivos: Un empleado motivado trabaja mejor y conforme, situación que se ve
reflejada en la productividad de la empresa; aumentando de esta forma la eficiencia de la
PYMES.
Tabla 17. Indicadores de incentivos
Indicador Formula
% de incentivos (Incentivos pagados / Total de salarios)*100
Fuente. Los autores.
- Productividad: Debe existir una relación equilibrada en los costos saláriales y las
ventas netas, donde las ventas deben ser lo suficientes para cubrir los costos saláriales y
de esta forma generar utilidad para la empresa.
- Indicadores: Productividad: ∆ de costos saláriales / ventas netas.
Se recomiendan los formatos 12, 13 y 14 como ficha técnica para determinar los
indicadores de aprendizaje y crecimiento. (Ver Anexo P).
Todo lo anterior permite a la empresa generar un plan de gestiona basado en el perfil
de BSC para la organización, es importante la aptitud favorable de los jefes de equipo y
de los directores de la empresa, es necesario la comunicación implícita y explicita,
reuniones y debates sobre objetivos e indicadores.
Una vez diseñado y terminado el plan de gestión basado en el perfil de BSC se
deberá integrar en las distintas fases de la gestión empresarial así:
• Cada objetivo propuesto debe contar con un plan, programa y presupuesto que
permita su cumplimiento.
• Facilitará el diálogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el
grado de consecución de los objetivos, análisis de las acciones correctivas y evaluar el
desempeño determinando los incentivos a conocer.
• Mejorará la toma de decisiones de los gerentes, identificando alternativas y
seleccionando las más adecuadas.
Beneficios. El control de gestión presenta los siguientes beneficios.
• Al ser una metodología participativa y amplia, se promueve el desarrollo del
personal del subsector, tanto como ser humano y profesional, aspecto fundamental para
las PYMES, ya que estas no se caracterizan por promover la formación de sus
empleados.
• Contribuye al fortalecimiento del direccionamiento estratégico y la toma de
decisiones de estas empresas, factores donde se presento falencias durante el análisis
realizado de las estructuras del sector de cuero y calzado.
• Se genera una agresiva inversión estratégica, particularmente en lo referente al
mejor producto, servicio al cliente, administración de categorías, fidelización, cadenas de
abastecimiento y tecnología de información.
Responsables. El líder y equipo de trabajo como guía de apoyo al desarrollo de la
metodología respectivamente. Así como requiere de la participación activa de la dirección.
Recursos. - Formatos
- Recursos humanos
- Técnicos: documentación acerca de la propuesta de plan de gestión basado en el
perfil de BSC y documentación respectiva para el desarrollo del proyecto.
- Humanos: un líder encargado del proyecto que junto con su grupo de trabajo, el cual
brinde apoyo y orientación.
4.1.4 Normalización y Certificación.
Es necesario que las pequeñas y medianas empresas del sector de cuero y calzado
logren tener un sistema efectivo, formal y documentado. Realizar normalización y
certificación permite a las PYMES satisfacer consistentemente los requisitos de sus
clientes los cuales buscan la confianza que les pueda Gproveer una empresa que cuenta
con un sistema de calidad47. La normalización y certificación permite mejorar el
desempeño coordinación y productividad, mejorar la orientación hacia sus objetivos
empresariales, lograr el mantenimiento de la calidad de su producto, lograr la satisfacción
del cliente, oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más
grandes.
Hoy en día el mercado del calzado en Colombia esta operando en un escenario de
competitividad internacional gracias a la apertura económica. La normalización y
certificación se ha convertido en la llave de entrada al mundo de la competitividad
internacional, es por esto que los compradores actuales en el mercado exigen la norma
ISO 9001:2000 como requisito y es por esto que las empresas sienten la necesidad de
organizar y orientar sus procesos hacia la norma. Las PYMES necesitan expandir sus
mercados para no estancarse y seguir creciendo, para llevar a cabo este objetivo de
buscar la manera de implementar la norma de calidad ISO 9001:2000, en el mercado de
hoy no tenerla es como no tener un sistema contable en la empresa.
La norma ISO 9001:2000 consiste en una serie de normas sistemáticas que se
desarrollan para afrontar una economía globalizada. Se trata de una guía documentada
para diseñar un sistema documentado de gestión de calidad que pretende orientar las
empresas hacia el cliente y garantizar, en todas las fases del proceso, el cumplimiento de
47 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION – ICONTEC-. ISO 9000 para pequeñas empresas. Santa fe de Bogota: ISBN, 2000, P.9.
los requisitos que satisfagan esas necesidades a través de procedimientos escritos y
claros y que se cumplan a cabalidad.
(Ver Anexo Q).
Objetivo. Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de Cali,
realicen la gestión empresarial asociada con la calidad; basado en una estructura
organizacional, documentación, procesos y recursos los cuales se emplean para alcanzar
y cumplir con los requisitos de calidad.
Descripción. Para la implementación de la norma ISO9001:2000 las PYMES del
sector deben seguir una serie de pasos, donde para cada una se describen las acciones
básicas que deberán desarrollarse:
• Para la aplicación y desarrollo de la norma ISO 9001:2000 debe ser dirigido por el
jefe de aseguramiento de calidad y si es posible se contará con un estudiante en práctica
para el desarrollo e implementación de la norma.
Para comenzar a diseñar una metodología para la implementación de un sistema de
aseguramiento se deben de llevar a cabo los siguientes pasos:
1. Se debe concientizar a todos lo empleados vinculados con la empresa de la
importancia de implementar un sistema de gestión de calidad, dándoles a conocer la
metodología y otorgándoles responsabilidades a realizar y de esta forma poder gozar con
la colaboración de los empleados de la organización.
2. Para iniciar el proceso de gestión de calidad se debe de revisar los siguientes
aspectos dentro de la organización:
• Definir los objetivos del proyecto: Establecer un plan de acción para estructurar el
sistema de calidad bajo los parámetros establecidos por la norma ISO 9001:2000.
• Definir los resultados esperados de la implementación del sistema de
aseguramiento: El personal deberá entender los objetivos que persigue el proyecto,
conocer y entender el modelo y los resultados esperados por la implementación, el jefe
del proyecto con ayuda de su asistente deberá definir con exactitud suficiente las
prioridades en los planes de aseguramiento, consolidar el cronograma, con planes o
actividades y responsabilidades.
• Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización.
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar
la operación y el seguimiento de procesos.
• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
En el ( Anexo R) se presenta un programa de trabajo implementado a la propuesta de
aseguramiento de calidad, en donde se delimitan las actividades a realizar, el responsable
de la actividad, el % de avance en el momento de ser evaluada la actividad por el líder del
proyecto respectivamente para cada mes.
3. Para implementar el proyecto de deben de tener claras las siguientes etapas:
• Fundamentación: La persona delegada para la implementación tendrá la
responsabilidad de definir en que consiste el proceso de aseguramiento de la calidad en
la compañía, definir cuales serán sus logros, realizar un cronograma de trabajo dar a
conocer la importancia del sistema y definir cual va a ser el papel del recurso humano en
el proyecto.
• Diagnóstico: El diagnostico esta a cargo del líder del proyecto, consisten en
evaluar, la estructura, los recursos, las actividades, los procesos y los procedimientos
empleados por la empresa para identificar debilidades y pensar en acciones de
mejoramiento.
• Implementación: En esta fase se buscará coordinar todos los recursos ya
presupuestados para poner en práctica el plan, debidamente supervisado y orientado por
el jefe del proyecto, quien estará en capacidad de realizar las correcciones necesarias del
proceso.
• La implementación seguirá el modelo referenciado a continuación:
Alcance: El alcance definirá los requerimientos de un sistema de aseguramiento de
calidad. Aquí apunta principalmente a alcanzar la satisfacción del cliente, previniendo las
no conformidades en le proceso de producción.
Estándares de referencia: Como estándares de referencia se tiene la norma de
calidad ISO 9001:2000.
Requerimientos del sistema de calidad: El jefe del proyecto definirá estos
requerimientos basándose en la norma, los requerimientos son:
Responsabilidad gerencial: Definir e implementar las políticas de calidad procedentes,
reconocer a la persona encargada del sistema de calidad.
Sistema de calidad: Establecer y mantener los procedimientos documentados de
acuerdo a la norma, evaluar periódicamente el plan de calidad para realizar acciones
correctivas.
Control del diseño: Establecer y mantener los procedimientos para la planeación,
manejo de datos, revisión y validación del diseño. Esto con el fin de garantizar que el
producto corresponde a los requerimientos del cliente y que la empresa esta en capacidad
de producirlo.
Control de procesos: Establecer y mantener los procedimientos para planificar la
producción. Se debe de identificar la forma de realizar el trabajo, disponer de los equipos
necesarios y el medio adecuado, así como de estar pendiente de su mantenimiento en el
tiempo. Es importante cumplir con las normas técnicas y controlar los indicadores de
procesos para así garantizar la elaboración de un producto según los requerimientos del
cliente.
Control de registro: Establecer y mantener procedimientos que permitan archivar,
conservar y tener disponibles registro e informes de calidad, para tener la capacidad de
analizarlos y utilizarlos para toma de decisiones.
Para lograr una efectiva implementación del sistema de la calidad es importante
establecer los documentos, se debe de presentar los documentos y procedimientos el por
escrito los cuales son de carácter obligatorio, aquí es fundamental describir como la
empresa desempeña las actividades, la empresa candidata a la certificación debe de
tener establecido el manual de calidad, los procedimientos documentados para establecer
el sistema de gestión de la calidad y una interpretación descrita sobre los procesos.(Ver
Anexo S, Formatos de procesos).
Una vez desarrollado la implementación de la norma en la empresa, el siguiente paso
del proceso es buscar la organización que pueda otorgar la certificación del sistema de
calidad implementado en la empresa, en el caso de las PYMES luego de realizar varias
cotizaciones para ver la alternativa mas viable en cuanto al ente auditor, se escogió la
entidad que ofreció la mayor economía, fue el ICONTEC; la cual cotizó la auditoria lo cual
incluye solo el proceso de certificación, visitas por seis días de los auditores a la empresa
y las auditorias periódicas de mantenimientos por tres años; la documentación y
normalización del proceso presenta costos los cuales serán asumidos por cada una de las
empresas; existe una entidad nombrada durante el desarrollo del proyecto que es el CDP
la cual presta accesoria a las PYMES, agrupando un numero grande de empresas, el
costo se disminuye.
4. El último paso del proyecto es el proceso con ICONTEC, para otorgar el certificado
ISO 9001:2000 el certificador tiene el papel de realizar la auditoria de calidad según ISO
9001:2000 en la empresa, para esta auditoria se deberá de tener todos los documentos
referidos al sistema de calidad, ya que el auditor esta en la capacidad de solicitarlos en
cualquier momento, el personal de la empresa estará en la capacidad de responder
cualquier tipo de pregunta simple acorde al sistema de calidad cuando el auditor pregunte.
Al terminar la auditoria el auditor se reunirá con todos loa responsables, y entonces se
tomará la decisión de certificar a la empresa o de suspender la certificación hasta que se
lleven acabo acciones correctivas en las no conformidades
La auditoria realizada por parte del certificador será por muestreo, el sistema de
calidad de la empresa, es decir todas aquellas actividades o áreas que afectan
directamente la calidad del producto.
Beneficios. El realizar normalización y certificación se obtienen los siguientes
beneficios:
• Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de
sus clientes.
• Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación
en el mercado.
• Oportunidad de competir sobra la misma base que las organizaciones más
grandes; contribuye al mejoramiento continuo y la toma de decisiones.
Responsables. El líder del trabajo como guía de apoyo al desarrollo de la
metodología de certificación, así como la dirección de la organización.
Recursos. - Humanos: Estudiante de Ingeniería Industrial en práctica para que asista al jefe e
aseguramiento.
- Técnico: uso de papelería, documentación sobre la norma ISO 9001:200 y procesos
de la empresa
- Financieros: Los recursos financieros incluyen el costo del ente certificador, y del
suelde del estudiante en practica, además de papelearía y material sobre la norma.
- Formatos.
4.1.5 Competitividad del trabajador. Modelo de Gestión por Competencias.
El nuevo modelo productivo gira en torno a la importancia y revaloración que se de al
trabajo humano, ya que se basa no solo en la capacidad física del individuo, sino en su
potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad, así como en sus capacidades de
adaptación a los cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su
vida productiva. (Ver Anexo X)
Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad de
Cali, implementen un modelo de gestión por competencias como una herramienta de
manejo del recurso humano, con el fin de aumentar el nivel de competitividad de sus
trabajadores.
Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado implementen un
modelo de gestión por competencias. La gestión de competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas para cada
puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los empleados. Este modelo de gestión es válido tanto para cargos
administrativos como operativos. Las etapas a seguir para la implementación de un
modelo de gestión por competencias son:
1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la incorporación de las
personas clave que dirigen los puestos de trabajo Esta sensibilización podrá ser
realizada a través de metodologías variadas como: Reuniones de presentación y
discusión del modelo para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias; foros de
discusión que tendrán como finalidad descubrir las falencias del modelo actual;
participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la incorporación y compromiso
de la alta gerencia y las personas clave, se verifica si los planes estratégicos de las áreas
en particular son compatibles con la misión de la empresa, y realizar una descripción
completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada
uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas: Consiste en hacer un listado de
las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles con base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es esencial para el éxito del modelo. La gerencia será responsable
del acompañamiento y desarrollo de los equipos de trabajo, identificando los puntos
excelentes y los insuficientes. Los empleados que manifiesten un desempeño acorde o
encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar
nuevas competencias. Los empleados que presenten un desempeño por debajo del perfil
exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.48
La mayoría de las empresas no invierte en el desarrollo de sus empleados, por
motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de
desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta muchas otras
ventajas como:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y
con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
• Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puesto de trabajo.49
48 Silvana Rojas. El capital humano y la gestión por competencias. [online]. México, 2002, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm 49 Rocío Alvarado. La gestión por competencias. [online]. España, 2001, http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml
4.1.6 Adaptación de Extranet a las PYMES. (Sistemas Inter. Empresariales)
Hoy en día es fundamental aliarse estratégicamente. Toda alianza estratégica implica
el establecimiento de un sistema ínter empresarial bien sea informatizado o manual. Las
empresas implicadas en un acuerdo de cooperación deben optar, o por la gestión manual
de toda la información intercambiada (opción normalmente inviable), o por la
interconexión de sus aplicaciones informáticas, con los consiguientes problemas de
compatibilidad o de capacidad de integración con el sistema ínter empresarial.
Un sistema ínter empresarial es un sistema de información que va más allá de las
barreras de una organización, incluyendo de manera temporalmente indefinida a diversas
empresas, con el fin de satisfacer las necesidades estratégicas de éstas.
Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad
de Cali, implementen una Extranet que les permita intercambiar información con otras
empresas alcanzando de esta manera un mejor nivel competitividad.
Descripción: Se plantea a las PYMES del subsector Calzado de Cali se unan para
implementar una Extranet donde formen parte proveedores, clientes, distribuidores.
Una Extranet es un sistema que le permite a clientes y proveedores consultar a través
de Internet de forma segura la información referente a los negocios que hace con alguna
empresa, por ejemplo: ordenar productos, dar seguimiento a pedidos, facturación, crédito
o entrar en contacto con atención a clientes, entre muchos más. A diferencia de un
sistema convencional, una Extranet es un sistema que tiene una interfaz gráfica de web,
es decir la Extranet se ve usando un navegador de Internet como Internet Explorer. Esto
hace de las Extranets sistemas muy fáciles de utilizar y versátiles por lo que su capacidad
se puede incrementar sin demasiados problemas.
Además las Extranets no requieren que los usuarios tengan potentes computadoras
ya que prácticamente cualquier computadora con conexión a Internet.
Las Extranets son sistemas que se desarrollan a la medida de las necesidades de la
empresa, por ello sus funciones pueden variar dependiendo del giro y requerimientos que
tenga. Algunas de las funciones que puede tener una Extranet son
• Pedidos: órdenes, seguimiento, estado, facturación, etc.
• Comunicación Atención a clientes y seguimiento a necesidades de clientes
• Obtener retroalimentación de clientes mediante encuestas de servicio y
evaluaciones
• Realizar órdenes de resurgimiento de materiales a proveedores
• Pago a proveedores: fechas de pago, facturas pendientes, etc.
• Licitaciones y procesos de compra
• Venta y remate de saldos
Una Extranet puede revolucionar la forma de trabajar la empresa ya que le traerá
muchos beneficios que le permitirán enfrentar mejor a los competidores, algunos de estos
son50:
Modelos de Extranet51: Existen dos modelos básicos de Extranet: la Interactiva y la
Integrada. Así mismo, una mixta incluiría elementos de ambas.
• Extranet Interactiva: Es aquella que delega funciones o procesos de la propia
empresa en los usuarios del sistema. Por ejemplo, la recepción de facturas puede
realizarse a través de una Extranet con lo que la empresa "dueña" del servicio ahorra en
gastos administrativos, de envío e impresión, etc. Estos gastos son delegados en los
usuarios de la Extranet.
Un uso típico de este tipo de Extranet es servir de nodo de información. Un nodo
efectivo reemplazara gran parte de las cartas, faxes, llamadas telefónicas y demás
medios tradicionales hasta ahora necesarios para la relación entre empresas. Por lo tanto,
informar en "tiempo real" agiliza procesos y también redunda en ahorros.
Las barreras de entrada en una Extranet Interactiva son menores, ya que no es
necesaria ninguna integración con los sistemas de los usuarios.
• Extranet Integrada: Este tipo de Extranet integra el intercambio de información
entre sistemas. Las barreras de entrada son superiores debido al impacto tecnológico y la
necesidad de integración con sistemas externos a la empresa, pero es el sistema con
mayor potencial debido a la automatización de procesos. 50 InternetWorks. Extranets. [online]. México, 2002, http://www.alfa.net.mx/index.asp?goto=extranets_inicio 51 Carlos Upegui. Una visión del Internet y Extranet. México, 2002, http://apparelandfootwear.org/data/NewsS_vision1.html
Un uso típico de esta clase de Extranet es como parte de un sistema de
aprovisionamiento "Just In Time".
El procedimiento para implementar una Extranet o cualquier sistema Inter Empresarial
en una empresa es el siguiente:
• Contratar el servicio con la empresa proveedora teniendo en cuenta las
necesidades de la empresa.
• Realizar inversiones en hardware y software
• Dar a conocer a todo el personal de la empresa la implementación del sistema
ínter empresarial con el fin de suministrar la información necesaria que alimente el
sistema.
• Capacitar a las personas involucradas en el manejo del sistema
Beneficios:
• Facilitar la venta cruzada de otros productos: El sistema puede sugerir productos
complementarios o sustitutivos, en caso de rotura de stocks
Saltarse a los intermediarios de la cadena de distribución, facilitando la venta directa al
consumidor/usuario final
• Contribuir a acrecentar el mercado potencial: Llegar a ciertos clientes que no
podrían ser visitados por los vendedores convencionales debido al elevado coste o poca
rentabilidad de las visitas
• Aumentar las necesidades de formación del personal de las empresas
participantes. Al haber invertido éstas tiempo y dinero en el aprendizaje del manejo del
primer sistema, se crea una inercia en la organización que frena la adopción de SIEs
adicionales.
• Abaratar o facilitar al cliente la selección, pedido, manejo, uso o contabilización del
producto/servicio
• Mejorar el servicio al cliente al identificar y reportar problemas más rápidamente,
permitiendo un mejor diagnóstico y respuesta más rápida.
Responsables:
• Líder del proyecto.
• Talento Humano: Personas o empleados con conocimiento del tecnologías de
información.
• Consultores externos.
Recursos:
• Recursos humanos.
• Recursos técnicos.
Cuadro 19. Plan de acción para las estrategias formuladas Fuente: Los autores
PLAZO ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLES FECHA PLANEADA
Conformación de Redes Horizontales Empresariales
1. Seleccionar y reclutar posibles socios 2. Realizar talleres de sensibilización para establecer una base inicial de confianza 3. Realizar un diagnóstico para definir el estado actual de las empresas 4. Formular un plan de acción a nivel individual y grupal 5. Implementar las estrategias conjuntas 6. Realizar un seguimiento continuo
Promotor: (CDP del Cuero) Articulador: (Personal capacitado del CDP del cuero) Gerente PYME
Convocatoria: Febrero del 2005
Inicio del programa: Abril de 2005
Plan Estratégico de Mercadeo
1. Realizar un diagnóstico del estado actual a nivel interno y externo 2. Fijar objetivos 3. Establecer las estrategias de mercadeo 4. Realizar el plan de acción 5. Evaluar y controlar el plan con base en los objetivos planteados
Jefe de mercadeo y ventas Definida por el empresario
Control de Gestión
1. Jornadas de sensibilización 2. Definición del mapa estratégico 3. Definición de perspectiva e indicadores 4. Seguimiento continuo y retroalimentación
Gerente PYME Definida por el empresario
Normalización y certificación
1. Jornadas de sensibilización 2. Auditoría interna 3. Auditoría externa y certificación 4. Seguimiento continuo
Jefe de Producción Definida por el empresario
Modelo de gestión por competencias
1. Jornadas de sensibilización 2. Analizar los puestos de trabajo 3. Definir el perfil de competencias requeridas 4. Evaluar y redefinir los perfiles
Jefe de Recursos Humanos ó
Gerente PYME
Definida por el empresario
Adaptación de Extranet a la PYME
1. Contratar el servicio con la empresa proveedora 2. Realizar inversiones en hardware y software 3. Dar a conocer al personal de la empresa el sistema 4. Capacitar a las personas involucradas
Jefe de Sistemas ó
Gerente PYME
Definida por el empresario
Corto
Mediano
Largo
PLAN DE ACCION
5. Conclusiones
• Actualmente la posición del subsector de calzado en la ciudad de Cali, se
encuentra en ascenso, donde han surgido nuevas empresas, que le agregan vitalidad al
mercado, sin embargo a las PYMES existentes les hace falta ser más agresivos en la
promoción de sus productos y gerenciar de forma organizada y estratégica, ya que debido
a su bajo nivel educativo no cuentan con metodologías y herramientas que aumenten sus
ventajas competitivas e indique el camino que deben seguir.
• Las microempresas y PYMES ocupan el mayor porcentaje en cuanto número de
empresas con un 99.0%, sin embargo, aunque las grandes empresas tan sólo ocupan el
1.0%, generan la mayor cantidad de activos, pasivos y patrimonio, pues deben invertir
grandes cantidades de dinero en maquinaria y como es de esperarse también generan
mayor número de empleos, donde las PYMES y microempresas generan un 90%. Los
principales productos del sector de Cueros y Calzado es el calzado de fabricación en
cuero para hombre, dama, niño, deportivo, artículos en cuero, partes de calzado, y
artículos de marroquinería. En las exportaciones las PYMES representan un incremento
en unidades exportadas respecto del año 2000 de 92.300 pares, encaminadas a países
como Venezuela, Ecuador, Panamá, Costa rica y EE.UU. Los principales problemas del
sector son la falta de capacitación y modernización tecnológica, ya que afectan la
competitividad y productividad.
• Con esta investigación se encintro que las PYMES del subsector Calzado
presentan muchas falencias y problemáticas que perjudican su gestión y crecimiento
competitivo, como la ausencia de un direccionamiento estratégico encaminado a una
buena planificación, control y toma de decisiones (las cuales forman para de las variables
esenciales para el subsector), lo que a largo plazo puede significarles a las PYMES su
debilitamiento o desaparición , y aún más con la entrada del TLC, que harán a los
mercados mas competitivos, y donde sólo las empresas con mayor capacidad de gestión
podrán salir adelante.
• El subsector Calzado es el mas representativo del sector Cuero y Calzado en Cali,
el cual genera un total de 1144 empleos. Para las PYMES es un muy importante ser
lideres en servicios e incremento en la rentabilidad; esto mediante la calidad de sus
productos, materiales, servicio y entrega. La falencia que genera la mayoría de las
PYMES del sector es la falta de planificación estratégica, lo cual les coloca en desventaja
frente a sus competidores, convirtiéndose así en un factor critico; se encontró también
que es difícil para las PYMES contar con personal altamente competitivo y en el área de
ventas es donde este problema se hace mayor. El nivel tecnológico de las PYMES es
bueno, sin embargo muchas de sus maquinas no son modernas, lo cual les dificulta para
competir en mercados externos, además no cuentan con sistemas integrados de gestión,
lo cual les crea problemas entre el flujo de información entre las áreas.
• Con el análisis de vulnerabilidad se encontró que de las variables esenciales,
existen factores frente a los cuales las empresas cuentan con poca capacidad de
reacción, como el ingreso de nuevas empresas al subsector, frente a la planificación y
control de la empresa y por ende con la toma de decisiones; así mismo, las empresas del
subsector se caracterizan por no realizar normalización certificación a sus procesos
productivos, debido a que consideran que se requiere de muchos recursos y los clientes
actuales no les exigen dicha normalización; por último, los factores como la facilidad de
acceso a tecnología y el nivel de actualización permanente en tecnología también
resultaron como las variables de cuidado para una óptima gestión de las empresas.
• En algunas PYMES el personal tiene una carrera mas empírica que profesional, lo
cual se refleja en la forma como programan la producción, sus metas y la ausencia en su
mayoría de un enfoque estratégico, mientras en otras el personal directivo sobre todo, se
encuentra muy bien preparado, estas ultimas son quienes tienen mayor número de
empleados y están posicionadas en el mercado del calzado.
• La gran mayoría de las PYMES no realiza planeación estrategia, por lo tanto se
vuelven incapaces de formular su propio futuro, a través de la, ejecución y evaluación de
acciones que permitan el logro de sus objetivos, lo que conlleva a mezclar los aspectos
básicos o cotidianos del negocio con actividades del futuro, misiones y visiones vagas,
falta de monitoreo y seguimiento del progreso de esta, prestando menos atención a los
planes importantes, pues tienen dificultades para balancear los recursos entre las
actividades urgentes, cotidianas e importantes.
• Una estrategia clave para que las pymes del subsector alcancen el éxito a futuro,
es la certificación, esto les permite diferenciar e implementar un sistema gestión de
calidad a sus productos, alcanzando una ventaja competitiva importante, que puede
ayudarles al enfrentar la competencia nacional y la derivada del TLC y el G3, ambos
tratados para el libre comercio.
• De acuerdo al estudio del sector de cueros y calzado y al trabajo realizado en este
proyecto, se puede referir como el preámbulo de estudio del subsector de calzado de la
ciudad Cali; como se evidenció a lo largo de la investigación realizada por medio de
fuentes estatales y de los autores; se denota que para lograr un completo entendimiento
del sector de debe de analizar a las empresas que lo conforman de forma integral, en
cuanto a la cadena de valor que identifica a cada una de estas para establecer las
variables tanto externas como internas que la afectan, de forma que se puedan establecer
políticas de sostenimiento y mejora continua para el sector,
• Se está creando una gran oportunidad para los países en vía de desarrollo, pero
se debe ser más competitivos y cumplir los requisitos mencionados anteriormente y
adicionalmente, fortalecer las alianzas estratégicas (especialmente las PYME), innovar,
realizar estrategia de mercadeo, aprender logística, aprovechar los tratados actuales
(CAN, G3, CARICOM y los futuros como el TLC y en general, fortalecer lo micro y meta
económico al nivel de la empresa y lo macro y micro económico a nivel del país.
6. Recomendaciones
• Es fundamental para la supervivencia del sector en la ciudad que las pymes se
asocien para enfrentar la fuerte competencia interna y externa, y de esta manera,
reducir sus costos, aumentar sus niveles de ventas, mejorar los índices de
rentabilidad, incrementar su número de clientes y mejorar la calidad y productividad de
sus empresas.
• Las PYMES cada día deben de ser más concientes de lo importante que es su
crecimiento y desarrollo en el futuro de la economía del país. Por esto no debe existir
conformismo con el mercadeo que actualmente manejan, ni temer a la posibilidad de
orientar los productos hacia el exterior, exclusivamente por la falta de información
acerca de un plan estratégico de mercadeo, de esta forma se plantea esta estrategia
para ayudar y guiar a las PYMES en el momento de posicionar sus productos en el
mercado.
• Para que las pymes puedan ofrecer productos de alta calidad para el TLC y otros
acuerdo de globalización, requieren estar normalizados y certificados, por lo que será
un desafío para los jefes y directivos de estas empresas, por lo tanto se recomienda
obtener una sensibilización sobre la necesidad de implantar la normalización y
certificación para fortalecer el posicionamiento dentro del mercado.
• Para que la planeación a futuro no fracase las PYMES deben tener en cuenta que
la gerencia o dirección diaria debe estar bien diferenciada de los objetivos futuristas, la
misión, los valores y las estrategias de la planificación deben ser concretas y
enlazadas fuertemente a la PYME, además de contar con un plan de desarrollo
completo, bien estructurado y con un seguimiento periódico.
• Se recomienda a las pymes del subsector la búsqueda de entidades crediticias
para la adquisición de recursos financieros que las ayuden a invertir en herramientas
para mejorar su gestión como las tecnologías de información Extranets, para
innovación e investigación, para procesos de optimización productiva, etc. Algunas de
estas entidades han mejorado los servicios prestados a las pymes ofreciendo
préstamos con un buen respaldo y plazos favorables. Algunas de estas instituciones
son:
− Bancoldex que cuenta con líneas multipropósito. Ofreciendo líneas de crédito de
redescuento.
− Fondo Nacional de Garantías que facilita el acceso a crédito a las pymes, que
presenten insuficiencia de garantías a juicio del intermediario financiero.
− Finamerica, esta entidad brinda atención personalizada para financiamiento de las
pymes a través de líneas Bancoldex.
− Banco de Caja Social, que al igual que la anterior brinda atención personalizada
para financiamiento a través de líneas Bancoldex y ayuda a gestionar las
solicitudes de crédito que sean viables y que cumplan las condiciones para
acceder a esos recursos.
− El Fomipyme (el fondo para la modernización de la pyme) esta estudiando con la
CAF (Corporación andina de Fomento) y la agencia federal para la pequeña y
mediana empresa en EEUU, la conformación de un formado para acceder a
recursos financieros de esta entidades, esta cooperación podría en caso de
realizarse ser muy beneficiosa, ya que lo que buscan es promover el uso de
tecnologías de información en la pymes y de mecanismos que impulsen el
desarrollo de este segmento empresarial.
GLOSARIO DE TERMINOS
ACICAM (Asociación Colombiana de Industriales del Calzado el Cuero y sus
Manufacturas). Representa y protege los intereses de las empresas dedicadas a la
producción de calzado, el cuero y sus manufacturas, ofreciendo servicios en planeación
estratégica gremial para el desarrollo empresarial competitivo, servicios tecnológicos que
elevarán la productividad y competitividad, información ágil y oportuna para que la
empresa actúe exitosamente en un mercado globalizado, asesorías puntuales con
resultados inmediatos, representación gremial.
Actividad. Proceso o grupo de operaciones que constituyen una unidad cuyo
resultado es un conjunto de bienes o servicios. Los bienes y servicios producidos pueden
ser característicos de esa u otra actividad.
Actividad económica. Es la creación de valor agregado mediante la producción de
bienes y servicios en la que intervienen la tierra, el capital, el trabajo y los insumos
intermedios.
Actividades de valor: Conjunto de actividades que desempeña la empresa para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Activo corriente: Son los recursos que se pueden convertir en efectivo, vender o
consumir durante un ciclo normal de operaciones contables correspondientes a un año.
Análisis Estructural: Método para la estructuración de ideas. Permite la
descripción de un sistema con la ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos, permite tomar en consideración los factores cualitativos. Para realizar
un análisis estructural se debe tener en cuenta lo siguiente: Adoptar una visión
global y sistemática, tener en cuenta los factores cualitativos, optar por el
pluralismo y la complementariedad de los enfoques, cuestionar estereotipos
recibidos y explorar futuros múltiples e inciertos. La ventaja de este método Es que
permite la reflexión colectiva, admite el análisis cualitativo, y provoca reflexiones sobre
aspectos contra intuitivos o inesperados del sistema.
ALCA: (Area de Libre Comercio de las Américas) Es un acuerdo realizado
entre 34 naciones democráticas del Hemisferio Occidental, que busca eliminar
progresivamente las barreras al comercio y a la inversión, para integrar, mediante
un solo acuerdo de libre comercio, las economías del hemisferio. El objetivo final
es incrementar los niveles de comercio e inversión entre los países que harán
parte del Acuerdo ALCA gracias a esta eliminación de barreras, así como también
incrementar los flujos de comercio e inversión desde otros países y bloques
regionales, que se verán atraídos hacia los países del ALCA por las condiciones
que este Acuerdo generará en la región, tales como mejores condiciones de
producción, mayor seguridad jurídica y estabilidad económica, un mercado muy
grande para vender productos y servicios, etc.
ATPA: Acuerdo preferencial de tarifas y aranceles.
ATPDEA (Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de
Drogas) Bajo esta Ley se podrá reclamar un tratamiento libre de arancel para
ciertos productos anteriormente excluidos del ATPA, así como los que incluía el
ATPA, si se determina que no constituyen importación sensible en el contexto de
las importaciones procedentes de los países beneficiarios. La cobertura de los
beneficios se amplía a: Ciertas prendas de vestir (confecciones), calzado (que no
recibe SGP), petróleo y sus derivados (HTS 2709 y 2710), relojes y sus partes,
manufacturas de cuero y atún empacado al vacío en bolsas al vacío en aluminio
con un contenido no mayor a 6.8 Kg.
Balanza comercial: Parte de la Balanza de Pagos que registra sólo las
transacciones de bienes de un país con el resto del mundo durante un periodo
determinado. Cuando el valor de las importaciones excede el valor de las
exportaciones, se dice que la balanza comercial está en déficit. Cuando la
situación es a la inversa, se dice que la balanza comercial tiene superávit.
Balanza de pagos: Cuenta del sector externo del sistema de Cuentas
Nacionales, expresada en dólares, donde se registran las transacciones
económicas de un país con el exterior. Entre estas se encuentran las
transacciones de compra y venta de mercancías, los movimientos de capital y las
ransferencias. Además, sintetiza los cambios en la posición financiera de los
residentes de un país frente a los no residentes. La Balanza de Pagos está
compuesta por la Cuenta Corriente, por la Cuenta de Capitales, el movimiento en
las Reservas Internacionales y un renglón donde se anotan los errores y
omisiones.
Cadena de valor: Agrupación por categorías de las actividades que se realizan al
Competir en un sector particular, contribuyendo a acrecentar el valor para el comprador.
Cadena productiva: Conjunto de actividades económicas que realizan diferentes
agentes y que se encuentran relacionados entre sí a través de una variedad de
mecanismos en que se destacan las relaciones compra – venta de materia prima,
insumos generalizados y servicios diversos. Su inicio y fin está determinado por el orden
de magnitud de los eslabonamientos o por los propósitos específicos para los cuales se
construye.
CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme propuesta por las
Naciones Unidas en 1989. Provee un conjunto de categorías para clasificar
sistemáticamente las actividades productivas del país que se pueden utilizar para
analizar y presentar las estadísticas correspondientes. Tales actividades
productivas se aplican a agentes económicos, que según la clasificación, se
caracterizan por los procesos productivos que desarrollen. Establecido para
Colombia por el DANE. Incluye todas las actividades económicas agrarias, de
caza y pesca, minería, industria, construcción y de servicios (intermediación
financiera, informática y actividades conexas, investigación y desarrollo).
Competitividad: Es el incremento gradual y permanente de todos los factores
productivos. Consiste en mejorar la calidad de los productos, adicionar características
deseables, mejorar la tecnología del producto, obtener costos bajos, superar la eficiencia
de la producción, competir en segmentos de mercado sofisticado e incluso competir en
industrias totalmente nuevas y eficientes.
Consumo per cápita: Consumo por habitante. Resulta de dividir un agregado entre la
población TOTAL.
Diamante competitivo: está formado por cuatro factores básicos que sintetizan el
sistema competitivo. Es la composición de factores que posibilitan o dificultan la creación
de la ventaja competitiva, ellos son: dotación de factores productivos, condiciones de la
demanda, industrias relacionadas y de apoyo, estrategias, estructuras y competidores de
las firmas.
Empleo Directo. Es el que genera una empresa o establecimiento industrial
mediante algún tipo de contratación laboral.
Empleo Indirecto. Son los que se generan a lo largo de la cadena productiva y que
son necesarios para el objetivo de la empresa, pero no dependen directamente de ella.
Empresa: unidad institucional o combinación más pequeña de unidades
productivas institucionales que abarca y controla, directa o indirectamente, todas las
funciones necesarias para realizar sus actividades de producción. Depende de una
sola entidad propietaria o de control; puede, sin embargo, ser heterogénea en cuanto a
su actividad económica, así como a su emplazamiento.
Establecimiento industrial: combinación de recursos y actividades que realiza una
unidad propietaria o administradora, para la producción del grupo más homogéneo posible
de bienes manufacturados, en una localización única y de la cual se llevan registros
contables independientes sobre los materiales, mano de obra y otros recursos físicos que
se utilizan en el proceso de producción y actividades auxiliares complementarias. Se
entiende como actividades auxiliares las que proveen bienes y servicios al
establecimiento, que no llegan a ser incorporadas en el proceso terminado y que se
toman como parte de las labores y recursos
Estrategia competitiva: es emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
posición defendible en un sector industrial.
FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación.
Franquicia. Venta que hace un productor original, de un formato o negocio; concepto
que incluye derechos y estrategias de servicio. Daño o parte de un daño que debe
cobrarse por acuerdo al asegurado.
Industria: conjunto de unidades de producción que desarrollan principalmente la misma actividad económica o actividades similares.
Industria manufacturera: se entiende por industria manufacturera la transformación
física o química de materiales y componentes en productos nuevos, ya sea que el trabajo
se efectúe con máquinas o a mano, en una fabrica o a domicilio, y que los productos se
vendan al por mayor o al por menor.
LEY MIPYME: Define la pequeña y mediana empresa en términos de activos y empleados.
La ley Mipyme se creó el ámbito para que las entidades financieras y las ONG’s especializadas
en crédito microempresarias dirijan sus recursos a este segmento.
Liquidez. Mayor o menor facilidad que tiene el tenedor de un título o un activo
para transformarlo en dinero en cualquier momento.
Mediana empresa: unidades económicas que poseen entre cincuenta y uno (51) y
doscientos (200) trabajadores, cuyos activos totales se encuentran entre cinco mil uno
(5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.52
Mercosur: Un acuerdo de libre comercio firmado por Brasil, Argentina,
Uruguay y Paraguay en su afán por buscar un acuerdo integracionista que acelere
y promueva el comercio entre los países signatarios.
MICMAC: Es una matriz la cual permite distinguir las variables mas representativas
que están afectando una empresa.
Microempresa: unidades económicas con no más de 10 trabajadores, cuyos activos
totales no exceden los quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Norma Única de Diagnóstico: (NUD) es una herramienta utilizada para
diagnosticar la situación real de una empresa en sus diferentes actividades y
elementos que generan valor en la empresa, y así ofrecer un apoyo a las labores
de asistencia técnica de las ONG’s y demás entidades. El diagnóstico es el
reconocimiento y evaluación de las capacidades y habilidades de dichas empresas
para competir con éxito en los mercados a los cuales va dirigida su producción de
bienes y servicios.
Pequeña empresa: unidades económicas que poseen entre once (11) y cincuenta
(50) trabajadores, cuyos activos totales deben estar entre quinientos uno (501) y menos
de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
52 Artículo 2 de la Ley 590 DE 2000 – Ley MIPYME Para la Promoción del Desarrollo de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa Colombiana.
Personal ocupado: número de personas ocupadas en un establecimiento. Se define
como el total de las personas que trabajan en él, incluido los propietarios, los socios
activos y los trabajadores familiares no remunerados.
Personal ocupado temporal: número promedio de personas contratadas a término
fijo que laboró en el establecimiento, ya que haya sido contratados directamente por el
establecimiento bajo modalidades tales como jornal, destajo, obra, etc. o que su
contratación se haya efectuado a través de empresas especializadas en el suministro de
este personal. Incluye también a los aprendices de labores administrativas o de
producción.
Productividad: es la obtención de una mayor producción con menores recursos,
menor tiempo, costos y precio; alcanzando mayor efectividad reflejada en mayores
utilidades.
Redes horizontales53: Es un conjunto reducido de empresas (usualmente
entre 5 y 20) que operan en el mismo ámbito productivo y que generalmente están
ubicadas en la misma localidad. Dichas empresas se reúnen para alcanzar
economías de escala que les permiten reducir costos de insumos, justificar la
incorporación de tecnologías más productivas o atacar mercados de grandes
volúmenes. La modalidad de coordinación en estos casos, va desde la unión
informal entre las empresas que conforman al grupo, hasta la constitución de una
empresa común que se encarga de coordinar los negocios asociativos.
Redes verticales54: Se refiere a los programas de encadenamiento entre
grandes empresas, clientes y pequeños proveedores, o entre grandes productores
y pequeños clientes/distribuidores. En términos generales, en el desarrollo de
53 Dini; Marco. Guía práctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. México:
Documento del FOMIN; 2004, p.6. 54 Ibid., p.6.
relaciones de cooperación entre eslabones adyacentes de la cadena de valor,
apunta a acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveeduría o distribución.
Software VENSIM: El Vensim es un software para la construcción de modelos, según
las técnicas de la dinámica de sistemas (1). Funciona bajo Windows, y también en
ordenador Macintosh. Está potenciado con diversas herramientas que facilitan la creación
del modelo, su ejecución, análisis y mantenimiento, como son la pizarra para dibujar el
diagrama causal, las distintas opciones de importación y exportación de datos y
resultados, a través de ficheros Lotus, Excel y de texto. El editor de ecuaciones que ayuda
a completar las relaciones matemáticas entre variables. Se dispone de varias opciones de
simulación, optimización, análisis de sensibilidad y de contraste con la realidad, filtrado de
kalman, presentación gráfica y numérica de resultados. Incluye un potente generador de
aplicaciones, que mediante un software adicional permite distribuir cuantas copias se
precise del modelo convertido en un ejecutable autónomo.
Superávit: Balance positivo en la balanza de pagos.
TLC: (Tratado de Libre Comercio) Es un acuerdo mediante el cual dos o más
países reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el
fin de incrementar los flujos de comercio e inversión y, por esa vía, su nivel de
desarrollo económico y social. Los TLCs contienen normas y procedimientos
tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los
países que suscriben dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y
en condiciones transparentes y predecibles. Valor: en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
Valor Agregado: Diferencia entre la cantidad de dinero obtenido por una empresa por
la venta de sus productos y el gasto total necesario para la obtención de dichos
productos, por ejemplo, sueldos, dividendos, impuestos.
Ventaja competitiva: valor que una empresa es capaz de agregar a sus productos, e
igualmente el valor agregado que puede crear para sus clientes. En la medida en que una
empresa tenga liderazgo en costo, diferenciación de productos y enfoque en el segmento
conseguirá mayor ventaja competitiva.
BIBLIOGRAFIA
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KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. México D.F: Prentice Hall
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KOTLER, Philip. Mercadotecnia. México D.F: Prentice Hall Hispanoamericana S.A,
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PORTER, Michael. La ventaja Competitiva de las naciones. 15ª Edición. México:
Educar, 1997.
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, 24ª Edición. México: Decsa, 1997.
ANEXOS
Anexo A. Exportaciones colombianas de Calzado. (Periodo = Ene-Dic) Miles de Dólares. Ene-Jul Variación ( % ) Ene-Jul Participación ( % ) Ene-Julfecha de proc. 13/03/03 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 TOTAL 32.965 40.344 27.053 14.787 16,3 22,4 (32,9) 1,9 100,0 100,0 100,0 100,0 COMUNIDAD ANDINA 14.924 21.980 13.711 4.494 33,6 47,3 (37,6) (37,8) 45,3 54,5 50,7 30,4 Venezuela 11.979 14.629 4.642 265 29,8 22,1 (68,3) (89,0) 36,3 36,3 17,2 1,8 Ecuador 2.793 7.160 8.272 3.721 53,0 156,3 15,5 (15,5) 8,5 17,7 30,6 25,2 Perú 47 102 582 470 209,7 116,3 472,2 73,7 0,1 0,3 2,2 3,2 Bolivia 105 90 215 38 9,8 (14,1) 139,7 (73,1) 0,3 0,2 0,8 0,3 MERCOSUR 5 1 28 0 (63,7) (80,3) * (99,8) 0,0 0,0 0,1 0,0 Brasil 0 1 28 0 (100,0) * * (99,8) 0,0 0,0 0,1 0,0 Argentina 5 0 0 0 * (100,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Uruguay 0 0 0 0 (100,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Paraguay 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 CHILE 595 448 129 4 (29,5) (24,7) (71,2) (90,6) 1,8 1,1 0,5 0,0 TLC 5.273 6.861 4.950 5.339 (0,5) 30,1 (27,8) 92,1 16,0 17,0 18,3 36,1 México 1.077 626 807 1.714 117,0 (41,8) 28,9 260,6 3,3 1,6 3,0 11,6 EEUU + Puerto Rico 4.111 6.168 4.088 3.581 (12,1) 50,0 (33,7) 59,2 12,5 15,3 15,1 24,2 Canadá 86 66 55 44 (32,2) (22,9) (17,2) (18,6) 0,3 0,2 0,2 0,3 CARIBE Y CENTRO AMERIC. 4.918 4.704 4.378 1.731 11,1 (4,4) (6,9) (24,4) 14,9 11,7 16,2 11,7 MCC 1.815 2.203 2.082 771 30,0 21,4 (5,5) (24,9) 5,5 5,5 7,7 5,2 Panamá y Zona Franca 2.549 2.073 1.887 781 (3,5) (18,7) (9,0) (26,2) 7,7 5,1 7,0 5,3 Caricom 554 428 409 178 43,0 (22,8) (4,3) (13,2) 1,7 1,1 1,5 1,2 DEMAS AMERICA 2.004 2.892 1.577 481 56,1 44,3 (45,5) (18,8) 6,1 7,2 5,8 3,3 UNION EUROPEA 5.217 3.426 2.253 2.285 (1,2) (34,3) (34,2) 47,1 15,8 8,5 8,3 15,5 DMS EUROPA OCCIDENTAL 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Ex-CAME 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 JAPON 0 0 0 0 0,0 42,0 (100,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 NICs 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 DEMAS ASIA 0 7 0 5 (100,0) * (98,1) * 0,0 0,0 0,0 0,0
Fuente. www.mincomex..gov.co
Anexo. B Importaciones colombianas de Calzado. (Periodo = Ene-Dic) Miles de Dólares Ene-Jul Variación ( % ) Ene-Jul Participación ( % ) Ene-Julfecha de proc. 13/03/03 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 TOTAL 63.679 88.545 74.946 35.811 37,1 39,0 (15,4) (6,0) 100,0 100,0 100,0 100,0 COMUNIDAD ANDINA 10.872 12.203 15.065 6.919 59,4 12,2 23,5 (20,4) 17,1 13,8 20,1 19,3 Venezuela 808 1.646 1.291 205 (38,0) 103,8 (21,5) (79,2) 1,3 1,9 1,7 0,6 Ecuador 9.988 10.334 13.593 6.661 83,0 3,5 31,5 (12,7) 15,7 11,7 18,1 18,6 Perú 20 205 179 53 548,8 934,0 (12,7) (32,3) 0,0 0,2 0,2 0,1 Bolivia 56 19 2 0 (1,4) (66,2) (91,1) 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 MERCOSUR 2.685 2.734 3.730 2.593 (9,2) 1,8 36,4 37,6 4,2 3,1 5,0 7,2 Brasil 2.683 2.731 3.706 2.577 (6,7) 1,8 35,7 36,8 4,2 3,1 4,9 7,2 Argentina 0 1 23 8 (100,0) * * * 0,0 0,0 0,0 0,0 Uruguay 1 0 1 0 (95,4) (100,0) 787,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Paraguay 1 2 0 8 * 58,2 (100,0) * 0,0 0,0 0,0 0,0 CHILE 683 510 279 76 (27,6) (25,4) (45,3) (53,8) 1,1 0,6 0,4 0,2 TLC 7.113 11.771 13.958 6.340 7,1 65,5 18,6 (9,6) 11,2 13,3 18,6 17,7 México 281 301 486 142 (48,9) 7,3 61,1 (43,7) 0,4 0,3 0,6 0,4 EEUU + Puerto Rico 6.808 11.442 13.237 6.166 11,8 68,1 15,7 (6,9) 10,7 12,9 17,7 17,2 Canadá 24 28 235 32 767,9 17,5 739,1 (76,8) 0,0 0,0 0,3 0,1 CARIBE Y CENTRO AMERIC. 30.494 46.062 26.161 12.203 92,9 51,1 (43,2) (5,2) 47,9 52,0 34,9 34,1 MCC 0 140 323 74 (100,0) * 131,3 (60,4) 0,0 0,2 0,4 0,2 Panamá y Zona Franca 30.468 45.921 25.837 12.129 96,1 50,7 (43,7) (4,4) 47,8 51,9 34,5 33,9 CARICOM 26 2 0 0 * (92,5) (100,0) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 DEMAS AMERICA 223 238 6 0 129,0 6,4 (97,5) (100,0) 0,4 0,3 0,0 0,0 UNION EUROPEA 4.032 6.297 5.501 1.292 (9,8) 56,2 (12,6) (56,8) 6,3 7,1 7,3 3,6 DMS EUROPA OCCIDENTAL 16 98 120 42 (17,3) 500,7 23,2 (41,8) 0,0 0,1 0,2 0,1 Ex-CAME 14 14 2 1 * 0,9 (87,4) (29,9) 0,0 0,0 0,0 0,0 JAPON 6 85 94 70 (78,1) * 11,8 927,4 0,0 0,1 0,1 0,2 NICs 3.437 1.757 3.138 2.317 (25,8) (48,9) 78,6 127,8 5,4 2,0 4,2 6,5 DEMAS ASIA 2.931 5.231 5.759 3.157 19,6 78,4 10,1 14,0 4,6 5,9 7,7 8,8
Fuente. www.mincomex.gov.co
Anexo C. Número de empresas registradas en cada subsector por valor de activos. SUBSECTOR MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
FABRICACION DE CALZADO DE CUERO Y PIEL; CON CUALQUIER TIPO DE
SUELA, EXCEPTO EL CALZADO DEPORTIVO.
249 14 3 1
FABRICACION DE CLZADO DE CUERO PARA HOMBRE 16 4 0 1
FABRICACION DE CALZADO PARA MUJER 38 6 1 1
FABRIOCACION DE CALZADO PARA NIÑO 2 0 1 0
CALZADO DEPORTIVO 2 0 0 0
FABRICACION DE PANTUFLAS, SANDALIAS, Y SIMILARES DE CUERO. 2 0 0 0
FABRICACION DE CALZADO DE PLASTICO, EXCEPTO EL CALZADO
DEPORTIVO
2 2 0 0
FABRICACIOND E CALZADO DEPORTIVO, INCLUSO EL MOLDEADO 4 0 0 0
FABRICACION DE PARTES DE CALZADO 9 2 1 0
FABRICACION DE CALZADO NCP 4 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOSD DE MANO, Y ARTICULOS
SIMILARES ELABORADOS EN CUERO, TALABARTERIA Y GUARNICERIA
84 1 0 0
FABRICAION DE APEROS Y ARNESES, SILLAS DE MONTAR Y ACCESORIOS,
FUSTAS
4 0 0 0
FABRICACION DE CARTERAS 3 0 0
FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE
EQUIPAJE
12 2 0 0
FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE
EQUIPAJE DE CUERO ARTIFICIAL.
3 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA, BILLETERAS Y
LLAVEROS
22 1 0 0
FABRICACION DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL 0 0 0 0
MATERIALES SINTETICOS, PLASTICOS E IMITACIONES DE CUERO 4 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA DE CUERO ARTIFICIAL,
BILLETERAS, LLAVEROS.
3 0 0 0
TOTAL 467 32 6 4
Fuente. L os autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.
Anexo D. Número de empresas registradas en cada subsector por número de trabajadores SUBSECTOR MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
FABRICACION DE CALZADO DE CUERO Y PIEL; CON CUALQUIER TIPO DE
SUELA, EXCEPTO EL CALZADO DEPORTIVO.
137 7 2 1
FABRICACION DE CLZADO DE CUERO PARA HOMBRE 12 2 0 1
FABRICACION DE CALZADO PARA MUJER 26 6 1 1
FABRIOCACION DE CALZADO PARA NIÑO 2 0 0
CALZADO DEPORTIVO 1 0 0 0
FABRICACION DE PANTUFLAS, SANDALIAS, Y SIMILARES DE CUERO. 0 0 0 0
FABRICACION DE CALZADO DE PLASTICO, EXCEPTO EL CALZADO
DEPORTIVO
0 1 0 0
FABRICACIOND E CALZADO DEPORTIVO, INCLUSO EL MOLDEADO 3 0 0
FABRICACION DE PARTES DE CALZADO 6 2 0 1
FABRICACION DE CALZADO NCP 1 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOSD DE MANO, Y ARTICULOS
SIMILARES ELABORADOS EN CUERO, TALABARTERIA Y GUARNICERIA
31 2 0 0
FABRICAION DE APEROS Y ARNESES, SILLAS DE MONTAR Y ACCESORIOS,
FUSTAS
1 0 0 0
FABRICACION DE CARTERAS 1 0 0 0
FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE
EQUIPAJE
1 0 0 0
FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE
EQUIPAJE DE CUERO ARTIFICIAL.
1 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA, BILLETERAS Y
LLAVEROS
13 0 0 0
FABRICACION DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL 0 0 1 0
MATERIALES SINTETICOS, PLASTICOS E IMITACIONES DE CUERO 4 0 0 0
FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA DE CUERO ARTIFICIAL,
BILLETERAS, LLAVEROS.
1 0 0 0
TOTAL 241 20 4 4
Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.
Anexo E. Matriz de selección país de referencia.
Variables Ponderación Precio 0,15 Productividad 0,3 Generación de empleo 0,15 Exportaciones 0,2 Costo de mano de obra 0,2 Cumple Totalmente CT (2.0)
Cumple Parcialmente CP (1.0) TOTAL 1 No Cumple NC (0)
Fuente. Los autores. PAIS
Ponderación ARGENTINA CP CHINA CP MEXICO CP ITALIA CP BRASIL CP E.E.U.U CP Precio 0,15 1,2 0,18 1 0,18 1 0,15 1,4 0,21 2 0,3 1 0,15
Productividad 0,3 1 0,3 2 0,6 1,5 0,45 1,5 0,45 1,8 0,54 1,3 0,39Generación de empleo 0,15 1,5 0,23 1,5 0,338 1 0,15 1,2 0,18 1,6 0,24 1,5 0,23
Exportaciones 0,2 1,3 0,26 1,5 0,39 1,3 0,26 1,3 0,26 1,5 0,3 1 0,2 Costo de mano de obra 0,2 1,1 0,22 2 0,44 1,3 0,26 1 0,2 1,65 0,33 1,5 0,3
TOTAL 1 1,19 1,675 1,27 1,3 1,71 1,27
Fuente. Los autores.
Anexo F. Variables determinadas por análisis del subsector a nivel local, nacional e internacional
DIAGNOSTICO EXTERNO ENTORNO GENERAL.
1 Crecimiento económico 2 Inflación 3 Poder adquisitivo 4 Contrabando 5 Infraestructura del país 6 Apoyos del gobierno ENTORNO COMPETITIVO
7 Barreras de entrada 8 Intensidad de la rivalidad de los competidores 9 Demanda Interna
10 Presión de productos sustitutos 11 Concentración del sector industrial 12 Competencia internacional 13 Diferenciación de productos 14 Destinos de los productos 15 Asociatividad empresarial 16 Competencia en el país
DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE DIRECCION
17 Liderazgo de la dirección 18 Participación y trabajo en equipo 19 Enfoque estratégico 20 Orientación al mercado 21 Planificación y control de la empresa 22 Innovación en métodos de dirección. 23 Sistemas de información/comunicación.
INFRAESTRUCTURA FINANZAS.
24 Rentabilidad 25 Valor de la empresa (EVA) 26 Nivel de endeudamiento 27 Capacidad de autofinanciación.
ACTIVIDADES DE APOYO ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
28 Canales de información / comunicación, dentro de la empresa
29 Selección de personal 30 Capacitación del personal 31 Política de salarios
DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO TECNOLOGÍA INNOVACION
32 Desarrollo e innovación en productos 33 Actualización tecnológica en equipos y procesos 34 Normalización y certificación.
DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO TECNOLOGÍA YSISTEMAS DE INFORMACION
35 Sistemas contables y financieros 36 Software de uso general ( Word, Excel, PowerPoint etc.)37 Aplicaciones especificas(Planta, inventario, etc.) 38 Manejo de Internet y uso de la Web. (E-business, E-
comerce,etc)
39 Sistemas Inter.Empresariales ( EDI, proveedores, clientes
ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO
40 Sistemas de pedidos materia prima / insumos 41 Control de inventarios 42 Certificación de proveedores
ACTIVIDADES PRIMARIAS OPERACIONES
43 Sistemas de control de la calidad 44 Calidad de la producción 45 Productividad de la mano de obra 46 Estructura de costos 47 Costos de materias primas 48 Costo de mano de obra 49 Modernidad de maquinaria y equipos productivos 50 Renovación de equipos 51 Logística interna 52 Distribución eficiente de planta 53 Condiciones ambientales 54 Competitividad del trabajador 55 Eficiencia en planta 56 Infraestructura física (adecuación y localización) 57 Eficiencia del proceso productivo
MARKETING Y DISTRIBUICIÓN
58 Organización de despachos 59 Posición del mercado 60 Participación en ferias y exposiciones 61 Conocimiento del mercado local y nacional 62 Manejo de canales de distribución 63 Red de distribución 64 Conocimiento del mercado internacional 65 Acceso de clientes a la información 66 Control de productos terminados
Anexo G. Matriz de relación MIC.
Fuente: Los autores
Anexo H. Iteraciones Mic Mac
ITERACION 1 5 36 7 60 ITERACION 2 78 48 98 11 M Variables D Variables 5 41 7 64 M Variables D Variables 77 36 92 60 36 19 26 10 5 46 6 12 304 19 291 10 75 63 89 64 29 31 25 17 5 63 6 28 302 30 283 17 72 33 78 40 24 17 22 42 4 5 6 54 299 17 242 30 72 35 77 14 24 30 19 30 4 8 5 1 285 13 241 42 71 29 73 51 23 13 18 19 4 15 5 8 274 57 235 62 70 53 73 53 21 42 18 31 4 27 5 40 264 47 231 32 65 14 69 56 20 57 17 18 4 35 5 51 254 31 217 19 63 55 68 8 19 10 17 32 4 40 5 53 240 18 213 49 59 9 67 12 19 47 17 62 4 45 4 16 232 52 207 31 59 45 64 1 19 52 16 13 3 1 4 24 228 10 207 47 59 50 64 38 18 3 16 47 3 2 4 25 207 42 198 18 57 34 62 35 18 18 16 57 3 4 4 35 190 62 185 57 51 39 59 20 16 62 15 49 3 25 4 38 187 32 163 52 50 44 53 44 14 32 11 3 3 33 4 44 174 37 161 48 47 27 48 27 11 37 11 37 3 34 4 56 148 3 150 13 41 2 44 61 8 12 11 52 3 39 3 9 143 43 145 59 41 56 39 16 8 22 10 22 3 44 3 20 141 51 137 37 40 60 38 24 8 64 10 48 3 48 3 27 119 12 131 22 34 4 38 25 7 11 10 55 3 49 3 61 110 22 128 43 34 5 36 9 7 43 9 14 3 50 2 2 106 20 127 55 33 8 35 33 7 51 9 45 3 55 2 4 102 41 123 28 28 25 22 39 7 59 9 59 3 61 2 15 101 28 123 46 27 1 19 26 6 38 8 23 2 6 2 26 101 54 121 45 27 61 18 21 6 53 8 41 2 7 2 33 100 11 118 58 26 16 18 34 6 54 8 43 2 16 2 39 92 64 112 54 23 7 18 36 5 9 8 46 2 23 1 5 90 59 111 41 23 26 14 15 5 14 8 58 2 24 1 6 81 21 110 50 23 58 12 4 5 20 8 63 2 26 1 7 81 38 107 23 18 40 11 5 5 21 7 11 2 56 1 21 80 15 106 3 13 6 11 6 5 28 7 29 2 58 1 34 80 49 106 29 5 23 11 7 5 29 7 50 2 60 1 36 79 46 103 63 5 24 10 2
ITERACION 3 892 21 1170 29 ITERACION 4 10846 15 14441 60 M Variables D Variables 856 53 1141 60 M Variables D Variables 11440 21 14311 29
4131 19 3628 10 843 15 1104 64 342 23 44824 10 11625 36 13939 64 3825 30 3503 17 817 48 964 40 342 24 43316 17 11869 63 12061 40 3722 17 3180 42 806 45 934 51 2279 6 39203 42 11911 29 11689 51 3513 31 3045 30 796 49 921 53 2685 7 37586 30 12323 38 11499 53 3408 13 2825 62 775 35 858 14 3729 58 35272 62 12438 46 10477 56 3270 57 2821 32 748 14 828 56 3788 25 35142 32 13764 59 10373 14 3155 47 2707 19 725 9 823 12 3807 40 33857 19 14088 41 10063 12 2942 10 2623 47 696 50 800 35 4066 26 32461 47 14833 64 9833 35 2937 52 2577 31 678 27 792 38 4099 1 32086 31 15013 11 9825 38 2774 18 2534 18 663 39 740 8 4204 16 31314 18 15046 20 9355 8 2587 42 2499 49 648 33 650 20 4306 8 31277 49 15053 28 8213 20 2568 62 2288 57 581 55 649 44 4696 61 28345 57 15473 54 8117 44 2300 32 2013 52 551 34 636 1 4833 5 24895 52 15660 22 7827 1 1999 37 2003 13 523 44 573 27 4998 4 24121 13 18779 12 7131 27 1937 3 1900 48 481 56 541 61 5233 2 23503 48 20416 51 6913 61 1656 43 1728 59 471 60 515 9 5742 60 21648 59 20721 43 6364 9 1622 51 1720 37 422 4 438 33 5857 56 21420 37 23549 3 5447 16 1531 12 1579 55 409 2 426 24 7109 44 19677 55 25356 37 5398 33 1273 54 1494 43 389 61 426 25 7229 34 18758 43 28218 32 5119 24 1256 22 1471 28 372 5 417 16 7574 55 18286 22 31107 62 5119 25 1234 64 1458 22 365 16 281 39 7948 27 18281 28 32370 42 3499 39 1212 11 1458 45 356 40 235 26 8289 39 18196 45 34880 18 2914 26 1198 28 1439 58 354 8 222 15 8712 50 18127 58 36204 52 2663 15 1196 20 1422 41 354 26 207 21 8773 33 17674 41 36404 10 2577 21 1129 59 1396 46 334 1 207 34 8784 9 17473 46 39301 47 2577 34 1081 41 1345 50 315 58 207 36 9426 14 16876 50 40985 57 2577 36 1028 46 1341 63 309 25 132 2 9592 45 16578 63 42242 13 1376 2 968 38 1306 54 213 7 117 4 9841 35 16458 54 42532 31 1327 4 955 63 1235 11 184 6 106 5 10126 49 15197 23 46519 17 1221 5 943 29 1232 23 33 23 106 6 10481 48 15187 3 47514 30 1221 6 921 36 1221 3 33 24 106 7 10760 53 15119 11 50715 19 1221 7
ITERACION 5 141489 21 179248 60 ITERACION 6 1754047 21 2224248 60 M Variables D Variables 133565 15 177123 29 M Variables D Variables 1655114 15 2192096 29
628862 19 555091 10 132262 53 172837 64 7800863 19 6880599 10 1642823 53 2145811 64 588117 30 536605 17 129361 48 150073 40 7295281 30 6650775 17 1602746 48 1859847 40 575279 17 487872 42 125327 49 145288 51 7136814 17 6049896 42 1551558 49 1802115 51 530199 31 466241 30 121629 35 142976 53 6569249 31 5777013 30 1507822 35 1772293 53 523158 13 436824 62 119743 45 130041 56 6487690 13 5416036 62 1484245 45 1612251 56 506414 57 435664 32 116948 14 127430 14 6281574 57 5400824 32 1447921 14 1577463 14 486443 47 419320 19 108967 9 124494 12 6029439 47 5202875 19 1348695 9 1543437 12 450726 10 403746 47 108102 50 122733 35 5590138 10 5002528 47 1340311 50 1519852 35 449303 52 397033 31 107011 33 122505 38 5568413 52 4923875 31 1330233 33 1517202 38 430983 18 387906 18 102982 39 115425 8 5346131 18 4811345 18 1276765 39 1431423 8 399538 42 387827 49 99379 27 101294 20 4958421 42 4808175 49 1230947 27 1256131 20 387755 62 351785 57 93845 55 100823 44 4801572 62 4360641 57 1160662 55 1250413 44 352656 32 308026 52 88666 34 95832 1 4363366 32 3819187 52 1100909 34 1185813 1 313731 37 300206 13 86077 44 88672 27 3889803 37 3717452 13 1072712 44 1098901 27 292729 3 291494 48 73355 56 85518 61 3624745 3 3610198 48 905952 56 1061083 61 256816 43 267835 59 71671 60 79004 9 3182203 43 3321638 59 885981 60 979607 9 253349 51 265185 37 64259 2 67228 33 3138997 51 3288179 37 796676 2 832697 33 233634 12 244168 55 62001 4 67005 16 2894681 12 3028522 55 767981 4 831638 16 193760 22 231611 43 59237 5 62723 24 2401577 22 2873072 43 735353 5 776620 24 192623 54 226811 28 58596 61 62723 25 2386170 54 2809954 28 725190 61 776620 25 186726 20 225797 45 53221 8 43682 39 2313756 28 2799068 45 660148 8 541825 39 186686 28 225492 22 52368 16 36434 26 2311590 20 2793561 22 648485 16 451406 26 186212 11 224732 58 51111 26 33108 15 2306897 11 2788449 58 631933 1 409320 15 185064 64 219924 41 51063 1 32086 21 2290138 64 2724849 41 631741 26 397033 21 173649 41 215435 46 49187 40 32086 34 2153357 41 2671067 46 606920 40 397033 34 171172 59 209737 50 47203 25 32086 36 2118029 59 2602492 50 583539 25 397033 36 154758 46 206415 63 46749 58 17182 2 1917608 46 2557631 63 578088 58 211257 2 151756 38 203427 54 32975 7 16408 4 1885393 38 2523151 54 409677 7 201865 4 147105 63 188199 23 28205 6 15187 5 1823911 29 2328864 23 350582 6 186678 5 146989 29 187849 11 4130 23 15187 6 1822627 63 2327466 11 51333 23 186678 6 143557 36 186678 3 4130 24 15187 7 1780869 36 2315975 3 51333 24 186678 7
ITERACION 7 21749359 21 27579296 60
M Variables D Variables 20527176 15 27175006 29 96679109 19 85290390 10 20356556 53 26604453 64 90419391 30 82442964 17 19878691 48 23063768 40 88459410 17 75012316 42 19246974 49 22347841 51 81440139 31 71620918 30 18695225 35 21976987 53 80417803 13 67142055 62 18397869 45 19995833 56 77858027 57 66961166 32 17952301 14 19545697 14 74749949 47 64490927 19 16725899 9 19128274 12 69288535 10 62028635 47 16617068 50 18849212 35 69026022 52 61028339 31 16488141 33 18815753 38 66268899 18 59634814 18 15828189 39 17749114 8 61450232 42 59613696 49 15257409 27 15571102 20 59527923 62 54060673 57 14402107 55 15504685 44 54121829 32 47334191 52 13645699 34 14693354 1 48229594 37 46079095 13 13288429 44 13625943 27 44941469 3 44755579 48 11239995 56 13157262 61 39456455 43 41176035 59 10987860 60 12143353 9 38924495 51 40758015 37 9875031 2 10324699 33 35888125 12 37547153 55 9521200 4 10309254 16 29777985 22 35612883 43 9111318 5 9616497 24 29582411 54 34835961 28 8990182 61 9616497 25 28690602 28 34704302 45 8176239 8 6720077 39 28670619 20 34631396 22 8039248 16 5599908 26 28600474 11 34572470 58 7834735 1 5075318 15 28396348 64 33787109 41 7833132 26 4923875 21 26703148 41 33107319 46 7525728 40 4923875 34 26264891 59 32270036 50 7239480 25 4923875 36 23773755 46 31713463 63 7168758 58 2617236 2 23367765 38 31274518 54 5072666 7 2502653 4 22606610 29 28872002 23 4342602 6 2315975 5 22597503 63 28853249 11 634872 23 2315975 6 22074803 36 28699039 3 634872 24 2315975 7
157
Anexo I. Encuesta Utilizada Para el Trabajo de Campo.
ENCUESTA Nombre o Razón Social ________________________________________________ NIT ó C.C.:_______________________________ Teléfono: ____________ Fax: _______________ Contrabando (Variables Externas)
1. ¿Qué incidencia tiene en su empresa hoy en día las siguientes variables o situaciones? Baja
incidencia Alta
incidencia Variables o situaciones 1 2 3 4 5
1. Recesión económica del país 2. Tasas de interés 3. Disponibilidad de crédito 4. Tasas de inflación 5. Desempleo 6. Devaluación 7. Inestabilidad de la política económica 8. Situación económica de países vecinos 9. Impuestos 10. Contrabando 11. Violencia 12. Confianza en el gobierno 13. Calidad del recurso humano 14. Costo de los servicios públicos 15. Infraestructura vial 16. Leyes ambientales
Orientación al mercado
2. Enumere los productos que actualmente ofrece la empresa.. Mencione la participación en los mercados de consumo e industrial.
PRODUCTOS %Mercado Consumo
%Mercado Industrial
3. Para sus bienes de consumo, indique las características de su respectivo mercado
Ítems
Calificación
Genero Edad Ocupación Destino Salario Mensual No Aplica
158
Género: M: masculino F: femenino Edad: A: menores 12 años B: de 12-19 años C: de 20-39 años D: de 40 - 59 años E: de 60 y más Ocupación: ES: estudiantes A: ama de casa EM: empleadoI: Independiente TR: trabajador Salario Mensual: A: de 0 a 1 SMLG B: de 2 a 3 SMLG C: de 5 a 8 SMLG D: de 8 a 10 SMLG E: de 10 y más SMLG (El Salario Mínimo Legal Vigente al año 2004 es de $ 368.000) Servicio Postventa
4. De las siguientes alternativas del servicio postventa, califique los que su empresa ofrece: Excelente Pésimo Servicios 5 4 3 2 1
1.Garantía 2.Repuestos 3.Recambio 4.Información permanente
Posición del Mercado
5. Cómo califica sus productos frente al mercado local? Desempeño
Superior Desempeño
Inferior
5 4 3 2 1 1. Precio 2. Calidad del producto 3. Calidad de materiales 4. Diseño 5. Marca 6. Empaque 7. Promoción 8. Distribución 9. Servicio 10. Entrega 11. Otro, Cual?
6. Cómo califica sus productos frente al mercado nacional?
Desempeño
Superior Desempeño
Inferior
5 4 3 2 1 1. Precio 2. Calidad del producto 3. Calidad de materiales 4. Diseño 5. Marca 6. Empaque 7. Promoción 8. Distribución 9. Servicio 10. Entrega
159Conocimiento del Mercado Internacional Investigaciones de Mercado
7. ¿Ha realizado investigaciones para conocer más y mejor el mercado internacional?
SI___ NO___ 8. En caso afirmativo, marque cuál ha sido el objetivo
OBJETIVO
1.Introducir un nuevo producto 2.Aceptación de productos 3.Nivel de precios 4.Abrir nuevos mercados 5.Revisar comportamiento de ventas 6.Análisis de tendencia del mercado 7.Nivel de satisfacción del cliente 8.Otro, Cuál? 9.No se ha realizado
9. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos 8,9 y 10), califique la investigación del
mercados internacional siendo 5 excelente y 1 pésimo ________ Competencia Internacional
10. ¿Qué Producto de su competencia internacional considera que satisface las mismas necesidades de su producto?
Marca competidor más fuerte
Origen del producto
(País)
Nombre de la empresa
competidora
Mercado geográfico que
atiende (ciudades*)
*Separar las ciudades con coma 11. Califique su producto frente al producto de la competencia internacional más fuerte.
Producto
Competidor más fuerte
Desempeño Superior
Desempeño
Inferior
5 4 3 2 1 2 Precio 3 Calidad del producto 4 Calidad de materiales 5 Diseño 6 Marca 7 Empaque 8 Promoción 9 Distribución 10 Servicio 11 Entrega
16012. Considera que su competencia internacional es:
Muchos Pocos
1 2 3 4 5 Justifique su respuesta: ___________________________________________________________
13. La capacidad utilizada promedio en su competencia internacional es :
Alta Baja 5 4 3 2 1
14. Los costos fijos en promedio en su competencia internacional son:
Bajos Altos
5 4 3 2 1
15. Cuales de los siguientes intereses estratégicos se destacan más en su competencia internacional?
Intereses
1. Incremento de la Rentabilidad 2. Incremento en la participación del mercado 3. Flujo de efectivo 4. Liderazgo tecnológico 5. Liderazgo de servicios 6. Otro Cual?
Asociatividad Empresarial NOTA: Se entiende por Grupo Estratégico, las empresas competidoras que comparten la misma
estrategia. Competidores más inmediatos.
16. ¿Está actualmente asociado con otra empresa? Si la respuesta es afirmativa ¿En qué consiste dicha asociación? Si la respuesta es negativa ¿Le interesaría asociarse?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16117. Con que frecuencia se presentan las siguientes actividades entre su empresa y el grupo
estratégico?
Competidores directos
Siempre Nunca Actividades 5 4 3 2 1
1. Intercambio de información y experiencia
2. Pedidos conjuntos 3. Desarrollo de productos conjuntos 4. Préstamo de maquinaria 5. Entrenamiento conjunto 6. Compra conjunta 7. Maquila 8. Venta conjunta 9. Otros, Cual?
Calidad de la Producción
18. Su producto en la calidad del producto de su cliente es:
Poco importante Muy importante 1 2 3 4 5
19. Controla la calidad de la materia prima e insumos que compra?
SI _____ NO_____ Explique: ___________________________________________
20. En que etapas del proceso se realiza la inspección y evaluación de errores?
1. Al inicio del proceso 2. Durante todo el proceso 3. En alguna etapa especifica, Cual 4. Al final del proceso 5. Ninguno
21. Que tipo de pruebas de control de calidad realiza?
Prueba Descripción Dimensional Funcional Sensorial Otra Ninguna
16222. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos del 22 al 30), califique la calidad de su
producción, siendo 5 excelente y 1 pésimo ____
Normalización y Certificación
23. Le exige su cliente alguna norma de Calidad? Si ___ No ____ Cual?
_______________________________________________________________________
24. Con base en la información anterior (puntos 33 y 34) califique los sistemas de calidad que funcionan en la empresa, siendo 5 Avanzados 1 No existen ______
Enfoque Estratégico
25. Señale las dimensiones con las cuales pone en marcha su estrategia y califique su resultado, siendo 5 excelente resultado y 1 pésimo resultado.
Dimensiones Empresa
1.Opciones para reducir los costos 2.Subcontratación 3.Logística y distribución internacional 4.Manejo proveedores 5.Control costo laboral 6.Mejoramiento continúo 6.Copia e imitación 7.Calidad de producto 8.Desarrollo Propio 9.Sistema de Distribución 10.Identidad de Marca 11.Lealtad de los clientes 12.Servicios adicionales 13.Otro, Cual?
26. Cuales son los posibles cambios que considera usted se pueden presentar en la empresa y califique su impacto en la estrategia de la empresa siendo 5 el impacto positivo y 1 el impacto negativo.
Cambios Cambios Empresa
1.Opciones para reducir los costos 2.Subcontratación 3.Logística y distribución internacional 4.Manejo proveedores 5.Control costo laboral 6.Mejoramiento continúo 6.Copia e imitación 7.Calidad de producto 8.Desarrollo Propio 9.Sistema de Distribución 10.Identidad de Marca
16311.Lealtad de los clientes 12.Servicios adicionales 13.Otro, Cual?
Justifique __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Competitividad del Trabajador
27. Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace:
Inducción SI___ NO___ Cuanto tiempo _____ Entrenamiento en el cargo SI___ NO___ Cuanto tiempo ______
28. Clasifique los empleados por categoría según el nivel de escolaridad y califique las características respecto a las necesidades de la empresa.
Nivel de Escolar Cargos Postgrado Universitario Bachillerato Técnico Primaria
Alta Dirección
Mandos medios
Técnicos Operativos Ventas Auxiliares Secretarial Otros
29. ¿Qué tipo de capacitación se realiza en su empresa y con qué frecuencia (semanal, mensual bimensual, trimestral, semestral, anual) lo hace?
Cargos Cursos de actualización
Relaciones humanas
Salud Ocupacional Ninguno
Alta dirección
Mandos medios
Técnicos Operativos Ventas Auxiliares Secretarial Otros Cuáles?
164
30. Cómo se evalúa el desempeño laboral? Formato Preestablecido _____
Criterios propios del evaluador _____ Otro, Cual? ___________________________
31. Con qué periodicidad se evalúa el desempeño laboral en su empresa
Mensualmente ___ Trimestralmente ___ Semestralmente ___ Anualmente ___ No se evalúa ___
32. Con base en la información anterior (puntos 37 al 42) califique el nivel de competitividad
de sus trabajadores siendo 5 Alto 1 Bajo ______ Desarrollo e Innovación de Productos
33. ¿Qué tipo de gestión lleva a cabo para la innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos, y con que frecuencia lo realiza?
Frecuencia Tipo de Gestión Trimestre Semestre Anual Otra
Adaptación propia Contrata el desarrollo Compra los prototipos Invención e innovación propia Otro, Cual?
Explique:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
34. Indique las razones más frecuentes por las cuales se lleva a cabo la innovación y el desarrollo de nuevos productos:
Siempre Nunca Razones 5 4 3 2 1
1. Moda 2. Competencia 3. Reducción de costos 4. Cumplimiento del ciclo de vida 5. Disminución de ventas 6. Sugerencia de clientes, vendedores y proveedores
7. Nuevo nicho de mercado
35. Describa cuáles productos han sido modificados en los últimos dos años
Producto Cambio efectuado
16536. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos 44 al 47) califique el proceso de
innovación y desarrollo de productos y procesos siendo 5 excelente 1 pésima. ________ Actualización tecnológica en equipos y procesos
37. La tecnología es:
Desarrollada_____ Comprada _____ Licenciada____
38. ¿Tiene registro de patentes o esta en proceso?
SI ____ NO___
39. Describa cuáles procesos productivos han sido modificados en los últimos dos años
Proceso Cambio efectuado
40. Con base en la información anterior (puntos 49 y 50) califique la dependencia tecnológica de la empresa, siendo 5 Independiente 1 Dependiente ______
Modernidad en Maquinaria y Equipos Productivos
41. La tecnología utilizada en el proceso productivo es de punta?
SI ____ NO___
42. Con que frecuencia la empresa actualiza los equipos utilizados en el proceso productivo? Cada 2 años______ Cada 5 años_____ Cada 10 años_____ Nunca_____
43. Con base en la información anterior califique el nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos de la empresa, siendo 5 Excelente 1 Pésimo ______
Planificación y Control de la Empresa
44. ¿De los planes que su empresa lleva, cómo calificaría usted su utilidad?
Utilidad Planes Muy
útil Poco útil No se realiza
5 4 3 2 1 Plan estratégico Plan global a 1 año Plan de ventas Plan de producción Proyecto de inversión
166Presupuesto Ninguno
45. ¿Cuándo y con qué técnicas controla la gestión de la empresa?
Momentos de Control Técnicas de Control
Al inicio de las Tareas
Durante el desarrollo de las Tareas
Al final de las Tareas
Cuantitativa (por Indicadores) Cualitativo (por Características, Descriptivo)
46. Con base en la información anterior califique la gestión de la planeación y dirección
siendo 5 Adecuados 1 Inadecuados _____ Sistemas Ínter empresariales
47. Cuales de los siguientes sistemas de información están implementados en su empresa
Sistema de información Manual Automático
Contable Comercial Proveedores Producción Inventarios Despachos Otros, Cual?
48. Los sistemas de información están integrados con otras empresas? Si ___ No ____ Por que ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
49. Cual es su desarrollo en el mediano y largo plazo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Fuente. Los autores.
167
Anexo J. Resultados del trabajo de campo.
Servicios postventa que ofrecen las empresas
28%
23%25%
24%Garantía
Reparación
Recambio
Info.Perman
Figura 1. Servicios postventa que ofrecen las empresas Fuente: Encuesta
¿Ha realizado investigaciones para conocer mejor el mercado internacional?
62%
38%Si
No
Figura 2. ¿Ha realizado investigaciones de mercado para conocer mejor el
mercado internacional? Fuente: Encuesta
0
2
4
6
8
Objetivos para realizar investigaciones de mercado
Votos 4 4 4 7 2 2 1 1
Intr.Nu Acept Nivel Abrir Revisa Análisi Nivel Otro
Figura 3. Objetivos para realizar investigaciones de mercado Fuente: Encuesta
168
0
1
2
3
4
5
Calificación del nivel de la investigación de mercados en las empresas
Calificación 0 0 5 3 0
1 Pésimo 2 3 4 5 Excelente
Figura 4. Calificación del nivel de investigación de mercados en las
empresas. Fuente: Encuesta
0
1
2
3
4
Cantidad de competencia internacional
Votos 1 4 2 2 0
1 Muchos 2 3 4 5
Pocos
Figura 5. Cantidad de competencia internacional
Fuente: Encuesta
0
2
4
6
8
Intereses estrategicos que se destacan en la competencia internacional
Votos 3 7 0 6 2
Increm.Rentabilidad
Inc.Partic.Mercado
Flujo Efectivo Líder. Tecnolog Líder.Servicio
Figura 6. Intereses estratégicos que se destacan en la competencia internacional. Fuente: Encuesta.
169
0
2
4
6
Capacidad utilizada promedio en la competencia internacional
Votos 0 3 5 0 0
5 Alta 4 3 2 1 Baja
Figura 7. Capacidad utilizada promedio en la competencia internacional
Fuente: Encuesta
0
1
2
3
4
Costos fijos en promedio en la competencia internacional
Votos 1 4 2 1 0
5 Bajos 4 3 2 1 Altos
Figura 8. Costos fijos en promedio en la competencia internacional Fuente: Encuesta
0
1
2
3
4
Actividades que se presentan entre las empresas y su grupo estratégico
Calificación 3,375 2,5 1,875 2,75 1,875 1,75 1,875 2,625
Int.Info Pedido Des.Pr Prés.M Entren. Compr Maquil Venta
Figura 9. Actividades que se presentan entre las empresas y su grupo
estratégico. Fuente: Encuesta.
170
Pruebas de control de calidad que realizan las empresas
67%
25%
8% 0%0%DimensionalFuncionalSensorialOtraNinguna
Figura 10. Pruebas de control de calidad que realizan las empresas.
Fuente: Encuesta
0
1
2
3
4
5
Calificación de la calidad de la producción en las empresas
Votos 1 5 2 0 0
5 4 3 2 1 Pésimo
Figura 11. Calificación de la calidad de la producción de las empresas. Fuente: Encuesta
0
2
4
6
Grado de funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas
Calificación 0 0 1 1 6
5 4 3 2 1 No
Figura 12. Grado de funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas Fuente: Encuesta
171
¿Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace entrenamiento en el cargo?
38%
62%
SINO
Figura 13. ¿Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace entrenamiento en el cargo? Fuente: Encuesta
Nivel de escolaridad en la alta dirección
Postgrado25%
Universitario62%
Primaria0%
Bachillerato0%
Técnico13%
Figura 14. Nivel de escolaridad en la alta dirección de las empresas Fuente: Encuesta
Nivel de escolaridad en los mandos Medios
Postgrado0%
Universitario38%
Bachillerato0%
Técnico62%
Primaria0%
Figura 15. Nivel de escolaridad en los mandos medios de las empresas
Fuente: Encuesta
172
Nivel de escolaridad en los cargos técnicos
Bachillerato25%
Técnico75%
Postgrado0%
Universitario0%Primaria
0%
Figura 16. Nivel de escolaridad en los cargos técnicos de las empresas
Fuente: Encuesta
Nivel de escolaridad en los cargos operativos
Postgrado0%
Universitario0%
Bachillerato75%
Primaria0%
Técnico25%
Figura 17. Nivel de escolaridad en los cargos operativos de las empresas
Fuente: Encuesta
Nivel de escolaridad de la fuerza de ventas
Postgrado0%
Universitario0%
Bachillerato50%
Técnico50%
Primaria0%
Figura 18. Nivel de escolaridad en la fuerza de ventas de las empresas
Fuente: Encuesta
173
Nivel de escolaridad en los auxiliares
Bachillerato62%
Técnico38%
Universitario0%Postgrado
0%Primaria
0%
Figura 19. Nivel de escolaridad en los auxiliares de las empresas
Fuente: Encuesta
Nivel de escolaridad en los cargos secretariales
Técnico75%
Primaria0%
Postgrado0%
Bachillerato25%
Universitario0%
Figura 20. Nivel de escolaridad en los cargos secretariales de las empresas
Fuente: Encuesta
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Nivel de desarrollo e innovación de productos en las empresas
Calificación 1 2 3 2 0
5 Excelente 4 3 2 1 Pésimo
Figura 21. Nivel de desarrollo e innovación de productos en las empresas.
Fuente: Encuesta
174
Propiedad tecnológica de las empresas
27%
64%
9%
DesarrolladaComprada Licenciada
Figura 22. Propiedad tecnológica de las empresas.
Fuente: Encuesta
Frecuencia con que las empresas compran los prototipos
0%
50%
25%
25%TrimestreSemestreAnualOtra
Figura 23. Frecuencia con que las empresas compran los prototipos
Fuente: Encuesta
Frecuencia con que se actualizan los equipos en las empresas
29%
43%
14%
14%Cada 2 añosCada 5 añosCada 10 añosNunca
Figura 23. Frecuencia con que se actualizan los equipos en las empresas.
Fuente: Encuesta
175
0
1
2
3
4
Nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos
Calificación 0 0 2 4 1
5 4 3 2 1 Pésimo
Figura 24. Nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos. Fuente: Encuesta Fuente. Los autores
176
Anexo K. Diagrama Casual. Mapa de relaciones entre variables.
Figura 1. Variable 3: Contrabando
3
30 18
10
13
57
4262
+
-
+
-
+
-
-
5
--
Figura 2. Variable 10: Nivel de competencia internacional
10
57
6217
13
18
3
30
31
19
32
47
42
52
-+
-
+-
-
+
-+
-+
- +
--
+
+
-
-
-
177
Figura 3. Variable 13: Asociatividad empresarial
13
19
47
3031
3
42
57 10
52
17
37
32
18
+
+
+
+
+
++
-
-+
+
+
+
+
+
Figura 4. Variable 17: Nivel de direccionamiento estratégico
17
42
62
4757
19
52
13
3
10
31
30
1832
37
+
++
-
-
+
+
+
++
-
-
-
+
-
+
+
-
+
-
++
+ +
178
Figura 5. Variable 18: Grado de orientación al mercado
18
30
10
17
19
57
62
3
47 4232
31
++
13
+
+
-+
+
-
+
+
-- - -
-
-
-
Figura 6. Variable 19: Nivel de planificación y control de la empresa
19
52
10
30
62
31
57
32
37
42
47
1817
13
-
-
--
-
+
-
- +
+
-
+
+
+
+
-
++
+
179
Figura 7. Variable 30: Grado de desarrollo e innovación de productos
3052
13 57310
17
18
62
19
31
32
37
47
--
+
-
-
+ -
+
+
+
+
-
++
+
-
-
-
-
++
+
+
Figura 8. Variable 31: Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos
31
47
57
52
1813
62
10
1719
30
32
-
+
-
+
+37
-
+
+
+ + -
+-
+
+-
-
+
Figura 9. Variable 32: Normalización y certificación
180
32
13
57
1017
18
19
30
37
31
42
+
-
-
+
-
-
-
+
+
+
+ --
+
+
Figura 10. Variable 37: Sistemas inter empresariales.
37
62
13
1719
30
3132
52 +
+
+
-
-
-
+
-
-
-
- -
-
181
Figura 11. Variable 42: Nivel de calidad de la producción
42
57
3 10
13
17
18
19
32
47
62
52 -
-
- -
-
++
-
++
+
+
+
-
-
+
Figura 12. Variable 47: Grado de modernización en maquinaria y equipos productivos
47
52
10
62
13
17
18
57
19
30
31
42
+
-
-+
-
-+
+
-
-
--
-
-
+
+
++
+
182
Figura 13. Variable 52: Nivel de competitividad del trabajador
52
57
10
13
62
17 30
31
37
42
19
47
-
+
-
+
-
-
--
+
+
-
--
-
Figura 14. Variable 57: Posición del mercado
57
42
47
310
13
17
18
62
30
31
32
52
19
-
-
--
-
-
-
-
+
+
+
+
-
-
++
-
+
183
Figura 15. Variable 62: Conocimiento del mercado internacional.
62
317
18
30
19
42
37
31
47
52
-
-
10
+
+
++
+
-
-
-
+
--
--
184Anexo L. Matriz de análisis de Vulnerabilidad.
IMPACTO DE AMENAZA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
CAP. DE REACCIÓN PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA
0 10 0 1 0 10
GRADO DE VULNERABILIDAD
Contrabando Llegada de nuevos competidores
Perdida del mercado. Reducción de producción. Disminución de utilidad.
Competitividad Internacional
Perdida del mercado local y nacional
Disminución en las ventas
Asociatividad empresarial
Perdida de ventaja competitiva por parte de la empresa
Perdida de credibilidad empresarial en el sector
Enfoque estratégico Incumplimiento con las metas propuestas
Incumplimiento de las proyecciones de la empresa
Orientación al mercado Conocimiento agresivo del mercado por parte de los competidores
Mayor competencia, disminución de clientes
Planificación y control Amenaza de salir del mercado
Liquidación de la empresa
Normalización y certificación
Competitividad de los competidores
Perdida del mercado
Desarrollo e innovación de productos
Atraso creativo y de tecnología por parte de la empresa
Perdida de ubicación del mercado por parte de la empresa
Actualización tecnológica en equipos y procesos
Competidores con alta tecnología en equipos y productos
Perdida de participación en le mercado y beneficios
Calidad de producción Perdida de clientes y conocimiento del mercado
Altos inventarios
Posición del mercado Ventaja de competitividad de liderazgo de los competidores
Perdida del mercado. Disminución de precios y utilidad
Conocimiento del mercado internacional
Perdida de competencia a nivel internacional
Perdida de oportunidades de crecer hacia fuera
Sistemas inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes)
Resistencia interna al cambio
Atraso tecnológico, pérdida de beneficios inter. empresariales
Modernidad de maquinaria y equipos productivos
Baja calidad en la producción del sector
Disminución en las ventas, perdida de clientes
Competitividad del trabajador.
Competitividad de los competidores.
Perdida del mercado
Fuente. Los autores
185
Instructivo de cómo realizar la matriz de vulnerabilidad. IMPACTO DE AMENAZA: Escala de 0 a 10 en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10 consecuencias destrozas. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA: Probabilidad que determina que la amenaza se haga realidad esta es determinada entre 0 y 1 CAPACIDAD DE REACCIÓN: Es la capacidad de reacción de la empresa frente a estas amenazas y consecuencias, se califica entre 0 y 10 siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 capacidad total. Consolidado y tabulación de la matriz de Vulnerabilidad. VARIABLE IMPACTO PROBABILIDAD REACCIÓN
1 10 0,5 6 2 8 0,5 6 3 5 0,4 7 4 5 0,5 7 5 6 0,6 7 6 8 0,9 7 7 8 0,9 2 8 5 0,4 5 9 6 0,6 2 10 5 0,5 8 11 6 0,4 5 12 9 0,9 1 13 3 0,3 9 14 5 0,4 6 15 6 0,4 6
Variables
1. Contrabando 2. Nivel de competencia internacional 3. Asociatividad empresarial 4. Nivel de direccionamiento estratégico 5. Grado de orientación al mercado 6. Nivel de planificación y control de la empresa 7. Normalización y certificación 8. Grado de desarrollo e innovación de productos 9. Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos 10. Nivel de calidad en la producción 11. Posición del mercado 12. Conocimiento del mercado internacional 13. Valor de sistemas inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes) 14. Grado de modernidad de maquinaria y equipos productivos 15. Nivel de competitividad del trabajador.
IMPACTO x PROB. REACCIÓN
5 6 4 6 2 7
2,5 7 3,6 7 7,2 7 7,2 2 2 5
3,6 2 2,5 8 2,4 5 8,1 1 0,9 9 2 6
2,4 6
GRAFICO DE VULNERABILIDAD
0
2
4
6
8
10
0 2 4 6 8 10
CAPACIDAD DE REACCION
IMPA
CTO
x
PRO
BABI
LIDA
D
VARIABLES ESENCIALES
13
3
14
8
10
4
15
11
9
5
2 1
6
7
12
Anexo M. Grafico de vulnerabilidad. 186
187
Anexo N Perfil Estratégico. Estrategia de Planeación y control Nombre de la Estrategia Plan de gestión a partir de Balanced Scorecard.
Objetivo
Proponer la implementación de un plan de gestión que permita a as pymes del subsector obtener una posición competitiva en el mercado, una disminución de los costos y mejorar la productividad y organización, mediante la definición, despliegue y autocontrol de metas.
Justificación
Es necesario que las pymes del subsector tengan una planeación formal para la supervivencia y el éxito, ya que esta proporciona beneficios como el pensamiento sistemático, mejor coordinación, objetivos definidos con mayor precisión y estándares de desempeño mejorados. Por este motivo la planeación a través de Balanced Scorecard es planteada como una metodología para establecer un rumbo o dirección estratégica. Permite la interpretación de los objetivos estratégicos, proporcionado un modelo de medición, (financiero y no financiero) que persigue el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes; finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, mediante la definición de unos indicadores estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.55 Propiciando el desarrollo de las personas, la comunicación, eficiencia organizacional, creando compromiso y desarrollo de la creatividad en las pymes del subsector.
Tiempo Indefinido
Beneficios • Contribuye al
fortalecimiento del direccionamiento estratégico y la toma de decisiones en las empresas
• Promueve el desarrollo del
personal de las empresas y el trabajo en equipo y la coordinación de esfuerzos.
• Compara la actuación corriente
con la planificada con el fin de poder realizar medidas correctoras
• Identifica y alinea las acciones
necesarias para lograr los objetivos estratégica, analiza y gestiona la estrategia.
Problemas / Limitaciones
• Falta de compromiso
de los directivos para desarrollar pacientemente toda la estrategia.
• No encontrar liderazgo en los líderes y miembros del equipo de trabajo.
Obstáculos para la realización
• Temor de las directivas
por alzas en los costos. • Aferrarse al sistema
original y no ser flexible al cambio.
Actividades relevantes • Jornadas de sensibilización • Selección del personal apropiado para el desarrollo de la
propuesta • Revisión de información de la empresa • Definir objetivos y estrategias; y designar responsables. • Definir e identificar las perspectivas del plan de gestión a
partir de • Seguimiento a todo el proceso, realizando
retroalimentación en cada fase.
Usuarios potenciales PYME del sector cuero y calzado
Instituciones participantes
Fuente: Los Autores
55 Correa Basto, Fernando. Balanced Scorecard. [on line].www.BussinessCol.com. Portal de economía, Empresas, Comercio y mucho más de Colombia. P. 6
188Anexo O Formato 1. Mapa estratégico: Relación causa-efecto.
Balanced Scorecard. Cuadro de mando Integral INDICADORES ESTRATEGICOS Objetivos Estratégicos
(Indicadores causa) (Indicadores efecto) Financieros F1 F2 F3
• • •
Clientes C1 C2 C3
• • •
Procesos Internos PI1 PI2 PI3
• • •
Formación y desarrollo FD1 FD2 FD3
• • •
Fuente. Los autores
189Anexo P. Formatos Perspectivas plan de gestión basado en Balanced Scorecard.
Formato 2. Indicadores Financieros.
INDICADORES FINANCIEROS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: CONTROL DE COSTOS
OBJETIVO: Alcanzar niveles de costos competitivos, mejorando los niveles de gastos
indirectos y de apoyo, contribuyendo así a conseguir mayores ratios de rentabilidad y de
rendimientos sobre las inversiones.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Mensual
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: Costos Fijos / Costos Totales Costos de no calidad / costos totales NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.3 MEDIO 0.3 – 0.7 BUENO 0.7 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Departamento de costos RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores.
X
190 Formato 3. Indicadores Financieros.
INDICADORES FINANCIEROS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: RESULTADOS - ACTIVIDAD
OBJETIVO: Determinar el rendimiento de activos para producir utilidades, y obtener el
resultado de la cuota relativa de mercado del subsector de calzado.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Mensual
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: Cuota del mercado año 1 / Cuotas de mercado año 2 Ingresos netos / Total de activos NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.2 MEDIO 0.2 – 0.7 BUENO 0.7 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Departamento de costos RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores.
X
191 Formato 4. Indicadores Financieros.
INDICADORES FINANCIEROS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Precio OBJETIVO: Obtener información acerca del cambio de precios de los productos, de esta
forma poder identificar si el nivel de precios puede ser aumentado, o lo que seria
equivalente, eliminar los grandes descuentos para cubrir los costos que en la actualidad
no son rentables.
TENDENCIA: FRECUENCIA: semestrales
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: Rebajas en el precio de productos Aumento de precio en nuevos productos NIVEL DE REFERENCIA: RANGO A DEFINIR META: DECISIONES: USUARIO: VENTAS RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores.
X
192 Formato 5. Indicadores Financieros.
INDICADORES FINANCIEROS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Rentabilidad
OBJETIVO: Este objetivo pretende medir el rendimiento que los accionistas obtienen de
la inversión realizada y también mide la rentabilidad que se obtiene por la inversión.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Mensual
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: ROE = Beneficio neto / Recursos propios: ROI = Beneficios AII / Activo total: NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.35 MEDIO 0.35 BUENO 0..35 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Finanzas RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores.
X
193Formato 6. Indicadores Externos.
INDICADORES EXTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Marketing
OBJETIVO: Utilizar investigación de mercados para identificar los diferentes segmentos
de mercado y clientes y sus preferencias en cuanto precio, calidad, funcionalidad, imagen
etc.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: Cuota de mercado en los medios de comunicación. Gastos de marketing / Gastos Totales NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.35 MEDIO 0.35 BUENO 0..35 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores.
X
194 Formato 7. Indicadores Externos.
INDICADORES EXTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Canales de Distribución
OBJETIVO: Evaluar el desempeño de los puntos de venta por medio de los indicadores
planteados para este objetivo, lograr que los productos tengan una mejor rotación en los
puntos de venta,
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: N° de punto d de venta / Ventas Totales N° de puntos de ventas nacional N° de puntos de venta internacional NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.85 MEDIO 0.85 BUENO 0..85 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
195Formato 8. Indicadores Externos.
INDICADORES EXTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: clientes Satisfechos
OBJETIVO: Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación
específicos como nuevos clientes o negocios, unidad de negocio retenida y relaciones de
clientes existentes.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costo IMPACTO:
CALCULO: Clientes perdidos / Clientes Devoluciones / Ventas Totales Índice de satisfacción del cliente Nuevos clientes / Clientes NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.8 MEDIO 0.8 BUENO 0..8 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
196 Formato 9. Indicadores Internos.
INDICADORES INTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Tiempo
OBJETIVO: Medir los tiempos de suministro y de entrega de los productos, para así
establecer una mayor eficiencia en tiempos para la distribución del producto por parte de
la empresa.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semanal
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: Tiempo RECURSOS: IMPACTO:
CALCULO: Entrega con retraso / Entregas totales Tiempo de suministro de proveedores NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.8 MEDIO 0.8 BUENO 0..8 > 1.0 Para el segundo indicador: A definir META: DECISIONES: USUARIO: Logística RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
197Formato 10. Indicadores Internos.
INDICADORES INTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Calidad de los Productos
OBJETIVO: Este objetivo pretende medir el nivel de calidad manejado por la empresa
frente a los productos realizados, establecer el grado de calidad de los productos
mediante aseguramiento de calidad como la norma ISO 9000, propuesta por este trabajo
de investigación.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: IMPACTO: Calidad
CALCULO: N° de productos en malas condiciones Certificación ISO 9000. NIVEL DE REFERENCIA: RANGO A definir META: DECISIONES: USUARIO: Producción RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
198 Formato 11. Indicadores Internos.
INDICADOR INTERNOS fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Costos del Proceso
OBJETIVO: Disminuir la cantidad de productos devueltos por los clientes y productos
mal procesados, logrando de esta manera reducir el costo que significa sobre las ventas.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semanal
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: Costos RECURSOS: IMPACTO:
CALCULO: Costos de fallos internos / Ventas Totales Costo de fallos externos / Ventas Netas NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.8 MEDIO 0.8 BUENO 0..8 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Producción RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
199Formato 12. Aprendizaje y Crecimiento.
INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: formación y Capacitación
OBJETIVO: Contar con empleados formados y capacitados, lo cual le permite a la empresa tener un desempeño óptimo en los diferentes procesos que presenten la empresa.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costos IMPACTO:
CALCULO: Empleados Formados / Total Empleados Promociones / Puestos de trabajo NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.4 MEDIO 0.4 – 0.5 BUENO 0..5 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
200 Formato 13. Aprendizaje y Crecimiento.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Incentivos
OBJETIVO: Un empleado motivado trabaja mejor y conforme, situación que se ve reflejada en la productividad de la empresa; aumentando de esta forma la eficiencia de la pyme.
TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costos IMPACTO:
CALCULO: Premios Salario mínimo / salario máximo Sugerencias por los empleados NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.3 MEDIO 0.3 BUENO 0..3 > 1.0 A DEFINIR META: DECISIONES: USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
201 Formato 14. Aprendizaje y Crecimiento.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO fecha (mm/dd/aa)
NOMBRE: Productividad
OBJETIVO: Debe existir una relación equilibrada en los costos saláriales y las ventas netas, donde las ventas deben ser lo suficientes para cubrir los costos saláriales y de esta forma generar utilidad para la empresa. TENDENCIA: FRECUENCIA: Semestral
CLASE DE INDICADOR:
RESULTADOS: RECURSOS: Costos IMPACTO:
CALCULO: ∆ de costos saláriales / ventas netas. NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.3 MEDIO 0.3 - 0.4 BUENO 0..3 > 1.0 META: DECISIONES: USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado Fuente. Los autores
X
202 Anexo Q. Perfil estratégico. Normalización y Certificación. Nombre de la Estrategia Normalización y Certificación.
Objetivo
Lograr que las pymes pertenecientes al sector de Cueros y Calzado de Cali, realicen la gestión empresarial asociada con la calidad; basados en una estructura organizacional, documentación, procesos y recursos los cuales se emplean para alcanzar y cumplir con los requisitos de calidad.
Justificación
Hoy en día el mercado del calzado y cueros en Colombia esta operando en un escenario de competitividad internacional gracias a la apertura económica. La normalización y certificación se ha convertido en la llave de entrada al mundo de la competitividad internacional. Es por eso que los compradores actuales en el mundo exigen a las empresas estar normalizados y certificados como requisito, es por esto que las pymes del sector sienten la necesidad de organizar y orientar sus procesos hacia la norma. Las pymes necesitan expandir sus mercados para no estancarse y seguir creciendo, para llevar a cabo esta misión se debe de buscar la manera de implementar la norma ISO 9000, en el mercado de hoy no tenerla es como no tener un sistema contable en la empresa.
Tiempo Indefinido
Beneficios • Mayor orientación hacia sus
objetivos empresariales y hacia las expectativas de sus clientes.
• Apertura de nuevas
oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación en el mercado.
• Certificación / Registro • Oportunidad de competir sobre
la misma base que las organizaciones más grandes.
• Contribuye al mejoramiento
continuo y la toma de decisiones en las empresas.
Problemas / Limitaciones • Falta de compromiso de
los directivos para desarrollar pacientemente toda la estrategia.
• No encontrar liderazgo en los líderes y miembros del equipo de trabajo.
Obstáculos para la realización
• Los altos costos los cuales incurren todo el proceso de certificaron.
• Tiempo necesario para lograr la implementación del proceso.
• Falta de personal por parte de las pymes para el desarrollo de la estrategia.
Actividades relevantes
• Jornadas de sensibilización • Selección del personal apropiado para el desarrollo de la propuesta • Definir objetivos • Auditoria interna de la empresa. • Implementación del plan de calidad • Auditoria externa • Certificación
Usuarios potenciales: PYME del sector cuero y calzado Instituciones participantes: PYME, CDP, SENA. ICONTEC
Fuente. Los autores
203
Anexo R. Programa de trabajo. Normalización y certificación. PROGRAMA DE TRABAJO
ACTITUDES PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO Fecha
(dd/mm/aa) Objetivo: Elaboró: Aprobó:
ACTIVIDADES RESP % DE AVANCE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Fuente. Los autores
204Anexo S. Formatos de Documentación de diagnóstico de procesos. RDG - 1
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS GENERALIDADES
Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
DESCRIPCIÓN
¿QUIÉNES SON MIS PROVEEDORES? * I/E
¿QUIÉNES SON MIS CLIENTES? * I/E
¿CON QUÉ OTROS PROCESOS ESTÁ INTERRELACIONADO ESTE PROCESO?
Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004.
205
RDG - 2 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS
ESPECIFICACIONES Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
MISIÓN
LÍMITES DEL PROCESO
INICIO:
FINAL:
CLIENTE REQUERIMIENTOS * I/E
INDICADORES UTILIZADOS DESEMPEÑO ACTUAL
* I/E: Interno o Externo Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004
206
RDG - 3 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DESCRIPCIÓN DE POLÍTICAS
Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
No. DETALLE TIPO* *TIPO: E: Escrita N: No Escrita P: Propuesta
Responsable del proceso/información Coordinador Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004
207
Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004
RDG - 4 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS
DESCRIPCIÓN DE DEBILIDADES Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
No. DETALLE TIPO* *TIPO: P: Política D: Procedimiento I: Información O: Organización C: Comunicación
Responsable del proceso/información Coordinador
208
RDG - 5 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS
DESCRIPCIÓN DE FORTALEZAS Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
No. DETALLE TIPO* *TIPO: I: Información O: Organización T: Tecnologías C: Comunicación
Responsable del proceso/información Coordinador Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004
209RDG – 6
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DIAGRAMA SIPOC
Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso:
TIEMPO PROVEEDORES ENTRADAS EJECUTORES SALIDAS CLIENTES
Tiempo total Responsable del Proceso/Información Coordinador Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004
210Anexo T. Perfil estratégico asociatividad empresarial
Nombre de la estrategia Asociatividad empresarial Objetivo Lograr que las pymes pertenecientes al subsector calzado de
la ciudad de Cali, conformen redes empresariales horizontales
con el fin de mejorar la gestión, la productividad y la
competitividad de sus empresas enfrentando la globalización
de los mercados y la presencia de crisis económica interna.
Justificación La asociatividad empresarial es la solución para enfrentar el
cambio de modelo económico mundial, donde se presenta una apertura y desregulación de los mercados, las potencias mundiales poseen altos niveles de desarrollo tecnológico y se pretende sobrevivir a nivel empresarial teniendo como fundamento la competitividad para el éxito en los negocios.
Tiempo 3 años Beneficios
• Disminución de costos. • Lograr economías de
escala. • Aumento
de productividad y competitividad.
• Acceso a nuevos mercados.
• Aumento del poder de negociación.
• Modernización empresarial y transformación industrial.
• Oferta exportable viable. • .Innovación de productos • Intercambio de
información y experiencia. • Compartir costos y
riesgos.
Problemas / Limitaciones • Ausencia de una cultura
de colaboración entre empresas.
• Desconfianza. • Temor a la incertidumbre
Obstáculos para la realización
• La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.
• Falta de recursos económicos
Actividades relevantes • Seleccionar y reclutar posibles socios. • Realizar talleres de sensibilización para establecer una
base inicial de confianza • Realizar reuniones donde los empresarios puedan exponer
sus expectativas con respecto a la asociación. • Realizar talleres para definir el estado actual de las
empresas. • Formular plan de acción a nivel individual y grupal • Realizar reuniones para definir objetivos, proponer
estrategias y concretar los acuerdos entre los empresarios, para el beneficio de la nueva asociación.
• Implementación de estrategias. • Seguimiento.
Usuarios potenciales Pymes pertenecientes al subsector calzado
Instituciones Participantes CDP del cuero, entidades de
financiamiento Fuente: Los autores
211Anexo U. Información sobre asociatividad empresarial
Información CDP del cuero
El CDP En mayo de 1994, importantes instituciones del Valle del Cauca tales como la Alcaldía
de Santiago de Cali, el Instituto Departamental para el Desarrollo Empresarial del Valle del
Cauca (INDEVAL), la Universidad del Valle, la Fundación Carvajal, la Unión de Industriales
Vallecaucanos del Calzado. (UNIVAC), crearon la Corporación de Desarrollo Productivo del
Cuero, Calzado y Marroquinería (CDP) con sede en Santiago de Cali y reconocida como
ente jurídico con la personería jurídica Nº 0025 de julio del mismo año.
Misión
La misión del CDP es contribuir al incremento de la productividad y la
competitividad en el sector de la curtición, calzado y marroquinería, a partir del
desarrollo de pequeñas unidades industriales, articulando los diferentes niveles de la
producción en el plano local, regional y nacional, mediante la capacitación, asesoría
integral y asistencia técnica; divulgación e información tecnológica, desarrollo de
productos, alquiler de maquinaria y venta de servicios; interrelacionando y
articulando esfuerzos públicos y privados.
Objetivo General: Fortalecer el desarrollo productivo, técnico y tecnológico, y en general de la gestión de
las empresas del sector, ubicadas en el Valle del Cauca con el fin de elevar su productividad
y su competitividad en los mercados nacionales e internacionales.
Objetivos Específicos:
• Mejorar los niveles de capacitación y adiestramiento del personal vinculado al sector.
• Mejorar los niveles de productividad de las empresas mediante procesos de asesoría
integral y asistencia técnica que conlleven al incremento en la rentabilidad de cada una de
ellas.
• Mejorar los niveles de calidad de los productos mediante el acceso a nuevas
tecnologías en cuanto a equipos y procesos.
• Mejorar las oportunidades en nuevos mercados mediante adecuada y oportuna
información. Como consecuencia de estos objetivos, se busca mejorar el nivel de vida de las
personas vinculadas al sector.
212Servicios
Asesoría integral y asistencia técnica: Mediante un seguimiento continuo que un
grupo de profesionales realiza en las empresa del sector, en las diferentes áreas y de
acuerdo a sus necesidades particulares.
Capacitación técnica: En los diferentes procesos productivos tales como diseño y
modelaje, corte y troquelado, desbaste, guarnición, marroquinería y manejo de máquinas
especializadas, de acuerdo con los requerimientos del mercado.
Divulgación información tecnológica: Que permitan a los empresarios tomar
decisiones acertadas en cuanto a diseños, moda, materiales, tecnología, precios y
segmentos del mercado adecuados para sus productos.
Servicio de apoyo y alquiler de maquinaria: Que facilitan el acceso a equipos de
avanzada tecnología, sin necesidad de hacer altas inversiones en la compra de éstos,
que permitan realizar procesos tales como diseño, modelaje y escalado por computador;
troquelado, calibrado de pieles, costuras especializadas y en general partes del proceso
productivo con excelente calidad y costos razonables.
Beneficiarios
Todas aquellas personas interesadas en el desarrollo y el mejoramiento del
sector; vinculadas a él o con intenciones de hacerlo en forma competitiva, son
posibles usuarios del CDP; empresarios trabajadores, estudiantes, investigadores,
que requieran desarrollar alguna(s) de la(s) estrategia(s) planteada(s) y que se
comprometan a seguir los lineamientos y reglamentos definidos para cada uno de
los servicios ofrecidos.
• Microempresas.
• Pequeñas Empresas.
• Personas Independientes.
• Operarios.
• Estudiantes Universitarios.
• Estudiantes Bachilleres.
• Tecnólogos y Técnicos.
Algunos proyectos de redes que se han formado en el Valle del Cauca con la colaboración
del equipo de articulación del CDP del cuero.
Los siguientes proyectos se desarrollaron entre junio de 2001 y junio de 2002 con el apoyo de los articuladores del CDP del cuero, quienes participaron en su promoción y ejecución:
213
Exporcali Stargroup Redimca Cerricur
Objetivo de la red
Comercializar
calzado para
dama y
marroquinería
de manera
permanente.
Lograr exportar
de manera
permanente.
Consolidar un
grupo de
empresas
proveedoras de
insumos como
prefabricados,
hormas,
recuperados de
cuero y herrajes
Propiciar una
mejor
integración de
los curtidores
de la zona de
Cerrito.
Fecha inicio de operación
Noviembre de
1999
Julio de 2001 Enero de 2002 Diciembre de
2001
Número de empresas de la
red
9
6
6
15
Número de empleos
generados
150 110 70
96
Capacidad de producción
18.000
pares/mes
15.500
pares/mes
71.000
unidades/mes
21.300
pieles*/mes
Utilización de la capacidad instalada (%)
24
20
63
50
Ventas anuales (USD)
1.2 millones 834.000 828.000 3.7 millones
*De diferentes clases y tipos (vacuno, cabro, pescado, etc)
214Fuente: Los autores con base en la información suministrada por Lorena Pareja,
articuladora de redes de CDP del cuero.
Guía para realizar el Plan de Negocio
Portada
• Nombre de la compañía.
• Dirección.
• Número telefónico y de fax.
• Acciones ofrecidas (número y precio).
• Nota de confidencialidad solicitando el regreso del documento en caso de que no se acepte.
1. Resumen ejecutivo
a. Descripción del negocio.
• Fecha de fundación de la firma.
• Servicio o producto que proporciona.
• Propietarios de la tecnología.
• Capacidades que le dan lugar en el mercado.
• Progreso de la compañía en los últimos años.
b. La oportunidad y la estrategia
• Resumen de lo que significa la oportunidad.
• Estrategia para explotar la oportunidad y para entrar al mercado
c. El mercado apuntado y sus proyecciones
• Identificar y explicar la oportunidad del mercado
• Grupos de clientes
• Plan para encontrarlos
• Tamaño y crecimiento de los nichos de mercado buscados
• Ventas estimadas
• Participación en el mercado
• Posición en precios
• Resumen de la industria y sus tendencias
d. Las ventajas competitivas
• Ventajas actuales o potenciales derivadas de la innovación
215e. La economía y rentabilidad
• Márgenes de ganancia
• Rentabilidad esperada
• Tiempo para lograr punto de equilibrio y flujo de efectivo positivo
• Retorno de la inversión
f. El equipo de fundadores
• Experiencia relevante
• Experiencia administrativa
g. La oferta
• Monto de financiamiento.
• Acciones a ofrecer.
• Uso principal del capital
2. La industria, la compañía y su producto o servicio: El objetivo de esta sección es
proporcionar al inversionista un contexto sobre la empresa, su producto y su mercado
a. La industria
• Estado actual y futuro
• Nuevos productos, mercados o clientes que pueden afectar al negocio, tanto
positiva como negativamente
• Describir las tendencias de la industria
b. La compañía
• Describir el área de negocios
• Productos o servicios que se ofrecen
• Clientes principales
• Historia
c. Los productos o servicios
• Descripción
• Detalle
• Aplicaciones principales y secundarias
• Estado de desarrollo presente
• Especificaciones funcionales
• Fotografías
• Propiedad industrial
• Patentes y secretos comerciales
216• Potencial
• Ventajas sobre la competencia
• Oportunidades de expansión
• Productos relacionados
d. Entrada, crecimiento y estrategia
• Ventajas
• Debilidades de la competencia
• Rapidez con que se quiere crecer en los próximos 5 años
3. Análisis e investigación de mercado: El objetivo es presentar suficientes hechos para
convencer al inversionista de que el producto tiene un mercado sustancial en una
industria en crecimiento y que puede enfrentar a la competencia. Es una de las
secciones del Plan de Negocios más difíciles de preparar, pero es una de las más
importantes.
a. Compradores
• Clasificar a clientes potenciales en grupos homogéneos
• Identificar compradores más grandes en cada segmento
• Identificar bases de decisiones de compra: precios, calidad, servicio, contactos
personales, presiones políticas
b. Tamaño y patrones del mercado
• Tamaño (en unidades y en dinero
• Fuentes de información
• Compradores y competidores
• Crecimiento anual del mercado total y para cada grupo
• Proyecciones a tres años
• Factores que afectan al crecimiento del mercado
• Historia de crecimiento
c. Competencia
• Valorar fuerzas y debilidades de productos competitivos.
• Comparar precios, calidad, garantía.
• Determinar la participación en el mercado de cada competidor.
• Identificar quién fija el precio (compañía líder).
• Cuantificar el número de compañías que han entrado o salido del mercado durante
los últimos años.
d. Estimación de ventas y grado de participación en el mercado
217• Estimar el volumen vendible en las condiciones actuales de la competencia
• Identificar clientes que desean realizar compromisos de compra
• Discutir con clientes que pueden realizar mayores compromisos de compra en los
próximos años
• Definir supuestos para establecer la participación futura en el mercado
e. Evaluación del mercado
• Evaluación de los mercados
• Determinación de las necesidades del cliente
• Programas de mejoramiento de producto y nuevos productos
• Planes de expansión
4. Las economía del negocio: Esta sección contiene las características económicas y
financieras del negocio
a. Márgenes brutos y operacionales
• Magnitud de los márgenes brutos (precio de venta menos costos variables) y
operacionales.
b. Beneficios potenciales
• Magnitud y duración de la corriente de beneficios.
• Referirse a la competencia.
• Preparar una tabla. c. Costos fijos, variables y semivariables
• Lista detallada de estos costos en unidades monetarias y porcentajes.
• Referirse a la competencia.
• Preparar una tabla.
d. Punto de equilibrio
• Datos de estrategia, plan de mercado y finanzas propuestas.
• Cuánto tiempo toma encontrar el punto de equilibrio (esto es a menudo ignorado por
los retrasos, las curvas de aprendizaje y la erosión de los márgenes que acompañan
a una compañía joven)
e. Flujo de efectivo positivo
• Cuándo tendrá el negocio un flujo de efectivo positivo
• Cuándo se habrá comido el efectivo
2185. Plan de mercadeo: Se describe cómo serán logradas las proyecciones de ventas
a. Estrategia de mercadeo
• Filosofía y estrategia de mercado de la compañía a partir de la evaluación y el
análisis de mercado.
• Grupos de clientes. Primer esfuerzo de ventas
• Grupos de clientes. Segundo esfuerzo de ventas
• Formas de contactarlos
• Planes para lograr contratos de gobierno
b. Fijación de precios
• El precio debe ser el correcto para penetrar en el mercado y mantenerse en él y
lograr beneficios.
• Considérense varias estrategias de precios.
• Compárese con la competencia.
• Justifique aumentos de precio sobre la base de la novedad, calidad, garantía de
servicio.
c. Tácticas de ventas
• Métodos para vender y distribuir el producto
• Márgenes para distribuidores, vendedores y detallistas.
• Métodos de selección de distribuidores y vendedores
d. Políticas de servicio y garantía
• Indicar la importancia de ello a los clientes
• Describir garantía y servicio
• Fijar tarifas de servicio
• Compararse con los competidores
e. Promoción y anuncios
• Exposiciones, revistas, literatura promocional.
• Estimar costos de promoción.
f. Distribución
• Canales de distribución
• Costos de embarque
6. Planes de diseño y desarrollo del producto: Se refiere a cuando el producto o
servicio requiere algún diseño o desarrollo antes de ser puesto en el mercado.
a. Estado de desarrollo
219• Describe el estado del desarrollo
• Explica el trabajo a realizar para hacer comercializable el producto
b. Riesgos y dificultades
• Identificar problemas de diseño y enfoques de solución.
c. Mejoramiento del producto y nuevos productos
• Cambios en el producto para mantenerlo competitivo
• Desarrollo de productos relacionados.
d. Costos
• Considere entre un 15 y 30% de costos de contingencia.
e. Propiedad
• Patentes, marcas o propiedad intelectual
7. Planes de manufactura y operaciones a. Localización geográfica.
• Ventajas y desventajas.
b. Facilidades y capacidad de mejoramiento
• Planta, oficina, bodega
• Expansión futura
c. Planes y estrategia
• Proceso productivo
• Discutir políticas sobre "hacer o comprar"
• Inventarios requeridos para diferentes niveles de venta
• Control de calidad
d. Aspectos regulatorios y ambientales
• Leyes
• Obligaciones contractuales
8. El equipo fundador
a. Organización
• Tabla con roles directivos de la compañía
• Complementariedad de los directivos
• Tiempo completo vs. medio tiempo
b. Personal clave
• Tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo
• Currículum del personal clave
220c. Retribuciones y propiedad
• Demandas de altos salarios significa poco compromiso
• Calcular salario de cada persona y compararlo con el anterior
• Definir el monto de acciones a repartir
d. Otros inversionistas
• Enunciar a otros inversionistas potenciales
• Número de acciones y porcentaje que podrían compartir
• Precios y períodos de adquisición
e. Incentivos, poder, contrataciones
• Planes para poseer acciones
• Restricciones
f. Cuerpo de directores
• Tamaño y composición del cuerpo de directores
• Background de cada uno
g. Otros derechos y restricciones
• Garantías y restricciones de otros accionistas
h. Asesores y servicios profesionales
• Definir equipo de apoyo
9. Programa global: Muestra el tiempo y la relación de los eventos más importantes para
lanzar un nuevo negocio y realizar sus objetivos.
Preparar un programa mes a mes que muestre los tiempos de finalización de:
• Registro del negocio
• Finalización del diseño y desarrollo
• Finalización de prototipos
• Obtención de representantes de ventas
• Muestra y promoción del producto
• Formalización de convenios con distribuidores y vendedores
• Ordenes de materiales en cantidades para producción
• Arranque de la producción
• Recibo de la primera orden
• Primeras ventas y entregas
• Cobro de la primera cuenta
221
10. Riesgos y problemas
• Reducciones en los precios por los competidores
• Presencia de patrones desfavorables
• Costos de manufactura en exceso
• Proyecciones de ventas no alcanzadas
• Programas de desarrollo de producto no alcanzados
• Dificultades para el abastecimiento de materia prima
• Dificultades para encontrar financiamiento
• Altos costos de innovación y desarrollo para mantenerse competitivo
11. El plan financiero a. Proyecciones de pérdidas y ganancias
• Cálculo de proyecciones de ventas
• Cálculo de proyecciones de costos
• Discusión de supuestos
• Análisis de riesgos y sensibilidad (20% de reducción en proyección de ventas por
aprendizaje)
b. Estados financieros pro-forma. flujo de efectivo
• Es más importante que la proyección de beneficios porque el nivel de beneficios
durante los primeros años
• de un negocio que comienza no es suficiente para financiar la operación y las
necesidades del negocio.
• Por otro lado, las salidas de efectivo son mayores que las entradas.
• La proyección de flujo de efectivo indica las necesidades de nuevo financiamiento y
los requerimientos de capital de trabajo.
• Discusión de supuestos
• Análisis de sensibilidad
c. Estados financieros pro-forma. hojas de balance.
• Se usan para determinar el capital requerido para soportar los niveles proyectados
de las operaciones
• Los inversionistas determinan con ellas los límites para justificar futuras inversiones
d. Gráfica de punto de equilibrio
222• Determina el nivel de producción que cubre todos los costos
e. Costos
• Esencial para poder armar los análisis de flujo de efectivo
• Los inversionistas los desean conocer
11. Oferta de la compañía a. Financiamiento deseado
• Elabore las proyecciones de flujo de efectivo
• Determine cuánto dinero necesita para el desarrollo de la compañía durante los
próximos tres años
• Indique qué proporción de este capital lo va a obtener mediante la oferta de acciones
y cuánto mediante líneas de crédito
b. Oferta de acciones Describa el tipo de acciones, precio unitario y monto
c. Capitalización Indique la cantidad de acciones que se van a ofrecer y las que se van a reservar para
futuros empleados clave
d. Uso de fondos 13. Tablas financieras a. Análisis de ingresos pro-forma
b. Análisis de flujo de efectivo pro-forma
c. Balance pro-forma
d. Análisis de punto de equilibrio
14. Apéndices a. Listas, especificaciones o fotografías de productos, sistemas o software
b. Lista de clientes y proveedores
c. Factores de localización
d. Reportes de expertos y consultores
e. Currícula de fundadores y directores clave
f. Licencias regulatorias y ambientales
Fuente: Lopez, Carlos. Cartilla: Plan de negocios para redes empresariales, Mèxico, 2003.
223Ciclo PHVA
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes,
Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones
que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo
como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua
del Sistema de Gestión de la Calidad.
1. Planificar:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• Analizar si el proceso es capaz de cumplir las necesidades
• Desarrollar el plan y entrenar el personal
2. Hacer:
• Implementar la mejora y verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
• Analizar y desplegar los datos
• Analizar si se han alcanzado los resultados deseados
• Comprender y documentar las diferencias
224• Revisar los problemas y errores
• Revisar los problemas que aún quedan por resolver
4. Actuar:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos y problemas
Nota: Los anteriores pasos se deben repetir indefinidamente
El Ciclo PHVA requiere recopilar y analizar una cantidad importante de datos. Para
cumplir el objetivo de mejora deben efectuarse correctamente las mediciones necesarias y
alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores
apropiados.
Existen varias herramientas para desarrollar esta tarea, algunas de ellas son:
• Diagramas de Causa-Efecto
• Diagramas de flujo
• Diagramas de Pareto
• Gráficas de control56
Herramienta NET para seguimiento y evaluación.
NET (Network Evaluation Tool) fue aplicado para evaluar el nivel de desarrollo de las
redes atendidas en la Región Andina. Durante las evaluaciones mencionadas se logró el
56 Ana María Vasquez. El ciclo de la mejora continua. {online} México, 2001. http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180
225afinar la herramienta de evaluación. El instrumento mide el avance de la red en cada
una de las etapas de su desarrollo y proporciona un indicador de las etapas cubiertas.
NET es un arreglo matricial compuesto por:
Las cinco etapas de desarrollo de una red (que vienen a ser las columnas de la matriz):
promoción y selección de las empresas de la futura red, establecimiento de una base inicial
de confianza, desarrollo de acciones piloto, diseño del plan estratégico y consolidación e
independización de la red.
Siete criterios que se presentan a lo largo de todas las etapas (que vienen a ser los
renglones de la matriz): Cohesión, organización interna, DOFA, capacidad de planeación,
estructura productiva, capacidad económica y entorno institucional.
Para cada nivel de cada etapa y cada criterio se asigna una calificación que puede ser 0,
1, 2. El valor 0 se signa cuando no se haya cubierto el nivel. El valor 1 se asigna cuando el
nivel se ha cubierto de manera parcial, el valor 2 se asigna cuando el nivel se haya cubierto
de manera completa.
El nivel de desarrollo de la red representa la máxima etapa de desarrollo que alcanzó la
red. Éste se calcula identificando para cada criterio la última etapa de desarrollo alcanzada
(a partir de la cual las calificaciones posteriores son iguales a cero). La suma promedio de
los niveles de desarrollo de los 7 criterios representa el
nivel de desarrollo de la red.
La calidad de desarrollo de la red representa la eficiencia con la cual se ha trabajado en
cada una de las etapas (es un buen indicador para estimar la calidad de los trabajos del
articulador). Éste se calcula sumando los valores de cada criterio a través de todos los
niveles de las 5 etapas. La suma promedio de la calidad de desarrollo de cada criterio
representa la calidad de desarrollo de la red.
A continuación se integra el modelo de los formatos específicos de NET. También se
presenta un ejemplo del tipo de resultados gráficos que genera en los cuales puede
observarse el nivel de desarrollo y la calidad de desarrollo para cada criterio específico.
Código Nombre Red NET
Versión
Grados
Promoción
y selección
Desarrollo
base inicial
de confianza
Acciones
piloto
Estrategias
L.P Gestión
226Criterios
Cohesión grupos
Organización del grupo
Capaciadades de
diagnóstico
Planifiación estratégica
Evaluación de la
estructura productiva de
las empresas
Capacidad económica
Relaciones institucionales
Elaborado por Aprobado por Fecha última
actualización
dd/mm/aa
Fuente: Entrevista con Lorena Pareja, articuladora de redes del CDP del cuero.
noviembre 5de 2004.
227Anexo V Perfil estratégico. Plan estratégico de mercadeo
Nombre de la estrategia Nivel de direccionamiento estratégico Objetivo Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de Cali,
realicen un plan estratégico de mercadeo el cual les permita alcanzar un mayor posicionamiento de sus productos y de esta forma ser más competitivos.
Justificación En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios es necesario que las pymes del subsector calzado cuenten con un plan estratégico de mercadeo el cual les permita determinar las necesidades del cliente, responder a las exigencias y expectativas del mercado, ayude a posicionar mejor sus productos, y a mantener una buena rotación de estos en las tiendas y almacenes. El plan estratégico de mercadeo le asegura a las pymes la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.
Tiempo 2 meses Beneficios
• Se controla la gestión. • Permite obtener y administrar
eficientemente los recursos. • Facilita el avance progresivo
hacia la consecución de objetivos.
• Permite controlar y evaluar los resultados en función de los objetivos planteados.
• En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las pymes
• A través del plan de mercadeo se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición.
• Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.
Problemas / Limitaciones
• Objetivos mal definidos • No prever la posible reacción
de la competencia • No disponer de planes
alternativos. • Falta de implicación por parte
de la dirección. • No establecer controles
adecuados. • Realizar una segmentación del
mercado inadecuada. • Análisis de la información poco
preciso. • Personal poco motivado e
informado.
Obstáculos para la realización
• Temor de las directivas por alzas en los costos.
• Falta de tiempo • Poca planificación en cuanto a
la ejecución de acciones. • Descoordinación entre las
diferentes áreas de la empresa.
• Falta de medios técnicos, Humanos o financieros.
Actividades relevantes • Realizar un diagnóstico de la situación actual • Fijar los objetivos • Establecer las estrategias de mercadeo • Realizar el plan de acción • Evaluar y controlar el plan de mercadeo
Usuarios potenciales PYME pertenecientes al subsector calzado
Instituciones Participantes CEINNOVA, CDP del Cuero, Universidades,
Cámara de Comercio de Cali Fuente: Los autores
238Anexo W. Documentación Plan Estratégico de Mercadeo Formato 1. Historia de Ventas.
Organización ( Empresa ) :
HISTORIA DE VENTAS
Código
Versión
Pronóstico
Año Año Año Año Año Año
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Tamaño del mercado ($)
Ventas Netas ($) Participación en el mercado (%)
Descripción del mercado (en términos de su segmento)
Fecha ultima actualización
dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
239Formato 2. Tendencia en la participación del mercado.
Organización ( Empresa ) :
TENDENCIA EN LA
PARTICIPACION DEL
Código
MERCADO
Versión
Pronóstico
Año Año Año Año Año Año
2000 2001 2002 2003 2004 2005 LA EMPRESA
COMPETENCIA 1
COMPETENCIA 2
COMPETENCIA 3
COMPETENCIA 4
OTROS COMPETIDORES
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fecha ultima actualización
dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
240
Formato 3. Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)
Organización ( Empresa ) :
EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
Código
Versión
Tipo de Factor Factores Determinantes de
Éxito Peso Relativo Calificación Ponderado
Oportunidades
Subtotal (1)
Amenazas
Subtotal (2) Total (1) + (2) 1.0
Conclusiones
Fecha última actualización dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
241 Instructivo para elaboración de la MEFE
1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa
2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy
importante. El peso dado indica la relativa importancia del factor en el éxito de una
determinada industria. La sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe
totalizar 1.0
3. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de amenaza u
oportunidad que representa a la organización.
1 = Amenaza mayor 2 = Amenaza Menor
3 = Oportunidad menor 4 = Oportunidad Mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el valor ponderado para
cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable para determinar el resultado
ponderado total para la empresa.
Nota:
• El número de oportunidades y amenazas que se incluyan en la matriz de evaluación
del factor externo, no afecta el resultado total para la empresa.
• El valor más alto es 4.0 y el más bajo 1.0 el resultado promedio ponderado total es si
embargo 2.5. Un resultado ponderado total 4.0 significará que una empresa compite en un
ramo atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado
total de 1.0 caracterizaría a una empresa que compite en una industria sin atractivos y se
enfrenta a unas fuertes amenazas externas.
• El número recomendado de amenazas y oportunidades que se deben incluir en la
matriz de evaluación del factor externo es de cinco a veinte.
242
Formato 4. Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Organización ( Empresa ) :
EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
Código
Versión
Tipo de Factor Factores Determinantes de
Éxito Peso Relativo Calificación Ponderado
Fortalezas
Subtotal (1)
Debilidades
Subtotal (2) Total (1) + (2) 1.0
Conclusiones
Fecha última actualización dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
243 Instructivo para elaboración de la MEFI
1. Identificar las fortalezas y debilidades en marketing que son claves de la empresa.
2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (Nada Importante) a 1.0
(Totalmente importante). El valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia del
factor de éxito de la determinada empresa, sin importar que el factor sea de fortaleza o
debilidad, aquellos que se consideren que tienen el mayor impacto sobre el desempeño
deberán asignárseles altos pesos, la sumatoria de todos los valores asignados a los factores
debe totalizar 1.0.
3. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o debilidad
que representa a la organización.
1 = Debilidad Mayor 2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Menor 4 = Fortaleza Mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el ponderado para cada
variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable para determinar el ponderado
total de la empresa. Sin importar cuantos factores se incluyan en la matriz de evaluación del
factor interno en marketing, el ponderado total puede estar en un rango bajo desde 1.0 a
uno alto de 4.0 con un resultado promedio de 2.5. Los valores totales ponderados por
debajo de 2.5 caracterizan empresas que son débiles internamente en marketing, mientras
que resultados significativamente por encima de 2.5 indican organizaciones con una fuerte
posición interna en marketing.
Nota: La matriz de evaluación del factor interno en marketing debería incluir entre cinco y
veinte factores el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados
ponderados.
244Formato 5. Fijación de objetivos
Organización ( Empresa ) :
FIJACION DE OBJETIVOS
Código
Versión
DESCRIPCION DE OBJETIVOS INDICADOR DE COMPORTAMIENTO
1
2
3
4
5
6
Fecha última actualización
dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
245
Formato 6. Presupuesto. Estado de resultados
Organización ( Empresa ) :
Objetivos Traducidos en Ventas
Código
Estado de Resultados (P & G)
Versión
% Ventas
Ventas esperadas $
Costo de ventas $ ( - )
Utilidad Bruta $
Inversión y Gastos en Marketing $ ( - )
Otros ( Administrativos y Operativos) $
Utilidades antes de Impuestos $
Participación en el Mercado %
Fecha última actualización
dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
246Formato 7. Cronograma
PLAN DE MARKETING AÑO Código Objetivo: Versión
CRONOGRAMA ENERO DICIEMBRE ESTRATEGIAS TACTICAS ACTIVIDADES SEMANA SEMANA INVERSION RECURSOS RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 $
DD/ MM/AA
Elaborado por: Aprobado por:
Fuente: Los autores
247
Formato 8. Control y Evaluación.
Organización ( Empresa ) :
SISTEMA DE CONTROL Y
Código
EVALUACION
Versión
AREAS CLAVES
INDICADOR DE COMPORTAMIENTO
OBJETIVO RESULTADO ESPERADO
Fecha última actualización
dd/mm/aa
Elaborado por Aprobado por
Fuente: Los autores
248 Anexo X. Matriz DOFA del subsector calzado de Cali. Nombre Empresa MATRIZ DOFA Código Versión
OPORTUNIDADES
O1. Acuerdos internacionales (TLC, ALCS, Mercosur, CAN, ATPDEA) O2. Asociatividad empresarial O3. Adquisición de tecnología O4. Entidades de apoyo al sector (ACOPI, CDP del cuero, UNIVAC, ACICAM, CEINNOVA, Cámara de Comercio de Cali, Proexport)
AMENAZAS
A1. Contrabando A2. Inflación A3. Desempleo A4. Disminución de la demanda A5. Fuerte competencia interna A6. Importaciones de los países asiáticos
FORTALEZAS
F1. Servicio postventa F2. Conocimiento del proceso productivo F3. Oferta de insumos nacionales
FO
Desarrollo de productos y diseños (O1, O2, O3, O4, F2)Precio (F1, F2, F3, O1, O2, O3)
FA
Desarrollo de productos y diseños (F2, A1, A5, A6) Promoción (F1, A1, A4, A5, A6) Precio (F1, F2, F3, A1, A4, A5, A6)
DEBILIDADES
D1. Falta de investigación de marketing D2. Innovación de productos y diseño D3. Desconocimiento de los consumidores finales y de la competencia D4. Poca relación con los proveedores D5. No realizan estrategias de mercadeo D6. Altos costos de materia prima nacional
DO
Crear un departamento de mercadeo y ventas (O1, O4, D1, D2, D3, D4, D5) Desarrollo de productos y diseños (D1, D2, D3, D5, O1, O2, O3, O4) Realizar investigaciones de marketing (D1, D2, D3, D5, O1) Promoción (O1, O2, D5) Canales de distribución (D4, D6, D5, D3, D1, O1) Precio (D2, D3, D4, D5, D6, O1, O2, O3)
DA
Mercadeo orientado al cliente (D1, D2, D3, D5, A1, A4, A5, A6) Promoción (A1, A4, A5, A6, D5)
Elaborado por Aprobado por Fecha última actualización dd/mm/aa Fuente: Los autores
249
Instructivo para la elaboración de la Matriz DOFA
1. Listar las principales fortalezas internas en marketing de la empresa.
2. Listar las principales debilidades internas en marketing de la empresa.
3. Listar las principales oportunidades externas de la empresa.
4. Listar las principales amenazas externas de la empresa.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias resultantes FO en la respectiva celda. La idea es usar las fortalezas para
tomar ventaja de las oportunidades.
6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias resultantes en DO. La ideas es superar las debilidades para tomar
ventaja de las oportunidades.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en FA. La idea es usar las fortalezas para evitar las amenazas.
8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en DA. La idea es superar las debilidades para evitar las
amenazas.
Nota: No necesariamente se tiene que elaborar la Matriz DOFA para todas las celdas
estratégicas.
250
Anexo Y. Perfil estratégico. Nivel de competitividad del trabajador
Nombre de la estrategia Gestión por competencias
Objetivo
Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de la ciudad de Cali, implementen un modelo de gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, con el fin de aumentar el nivel de competitividad de sus trabajadores.
Justificación
Es importante que las PYME del subsector calzado de la ciudad se identifiquen con una buena formación de los trabajadores, generalmente la formación de trabajadores se encuentra en un rango técnico o no presentan ninguna educación o clase de capacitación, esto solo existe en las grandes empresas o en las medianas, por esto es necesario implementar esta herramienta en la PYME lo cual permite un mejor ambiente laboral, ya que de esta forma se percibe un alto nivel de competencia entre trabajadores,.
Tiempo Indefinido Beneficios
• Aumentar los niveles de productividad por medio de la redefinición de los perfiles, optimización del os recursos.
• Desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
• Identificar puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados
• Se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Problemas / Limitaciones • Falta de interés por parte de los
empleados. • Exigencia de altos costos para la
capacitación de los empleados. • Poco interés de los propietarios de
la PYME para la capacitación de sus empleados.
• Poca participación del gobierno en planes de capacitación.
Obstáculos para la realización • La concientización del personal
para que asuman la responsabilidad de su auto desarrollo.
• Disponibilidad de tiempo por pare de los empleados.
• Poca liquidez por parte de los trabajadores para asumir los gastos de su propia capacitación.
Actividades relevantes • Sensibilizar a los empleados de la empresa • Analizar los puestos de trabajo • Definir el perfil de competencias requeridas • Evaluar y redefinir los perfiles
Usuarios potenciales PYME pertenecientes al subsector calzado
Instituciones Participantes CDP del Cuero, SENA
Fuente: Los autores
251
Anexo Z. Perfil estratégico. Valor de los sistemas interempresariales
Nombre de la estrategia Valor de los sistemas ínter empresariales Objetivo Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de
la ciudad de Cali, implementen una Extranet que les permita intercambiar información con otras empresas alcanzando de esta manera un mejor nivel competitividad.
Justificación La utilización de los sistemas inter empresariales se encuentra hoy extendida prácticamente a todos los sectores en el mercado a nivel mundial. Un mejor acceso a la información relevante sobre el cliente, compartición de bases de datos, o simplemente la imposibilidad de poder desarrollar sistemas individuales debido a su alto costo llevan a las organizaciones a desarrollar sistemas de información comunes.
Tiempo Indefinido
Beneficios • Elimina eslabones de
la cadena de valor. • Reducción de costos. • Automatización de
procesos. • Agilizar el flujo de
información. • Mayor información, lo
que repercute en una mejora en la toma de decisiones
Problemas / Limitaciones • Inversión en
implementación y capacitación.
• Apego a los métodos tradicionales de transacciones de información.
• Las tecnologías de información no son fácilmente adaptables en las empresas
• Baja capacidad de cambio
• Poca adaptabilidad a los procesos de negocio específicos
• Dependencia estratégica de la red que comparte.
Obstáculos para la realización
• Temor al intercambio de información.
• Inexistencia de alianzas estratégicas o asociaciones con otras empresas
Actividades relevantes • Sensibilizar al empresario de la importancia que tiene implementar un sistema inter empresarial
• Capacitar al personal que tendrá acceso a los sistemas • Implementación de sistema
Usuarios potenciales PYME pertenecientes al sector cuero y calzado.
Instituciones Participantes IBC
Fuente: Los autores