modelo de madurez cp3m en la gerencia de construccion y materiales isa

EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL MODELO GERENCIAL

DE PROYECTOS EN INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. E.S.P.,

A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ

CP3M® EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN Y

MATERIALES.

LUIS EDUARDO JOJOA RICAURTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2006

EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL MODELO GERENCIAL

DE PROYECTOS EN INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. E.S.P.,

A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ

CP3M® EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN Y

MATERIALES.

LUIS EDUARDO JOJOA RICAURTE

Monografía para optar al título de Magister

en Administración de Empresas

Director

LEONARDO SOLARTE

Profesor Facultad de Ciencias de la Administración

Universidad del Valle.

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2006

3

Nota de aceptación

_______________________________

Presidente del Jurado

Jurado Jurado

Santiago de Cali, Diciembre de 2006

4

A mi esposa Nancy Cruz G, a mis hijos Juan Manuel, Laura y Sebastián por su paciencia y constante apoyo para que este trabajo se llevara a cabo.

5

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

A Augusto Rodríguez, Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle por su colaboración, apoyo incondicional y oportuno sin lo cual hubiera sido imposible la realización del presente trabajo. Leonardo Solarte, Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, Director de la investigación, y Director del Grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos que diseñó el modelo CP3M©, por sus valiosos aportes, orientaciones y apoyo continuo para el buen desarrollo de la investigación. Al grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y proyectos por su juiciosa implementación del modelo, trabajo sin el cual hubiera sido imposible la culminación exitosa del presente trabajo. A los Doctores Javier G Gutiérrez Gerente General y Jorge Rodríguez Gerente de Construcción y Materiales de Interconexión Eléctrica S.A. por apoyar la investigación a través de la implementación del Modelo de Madurez CP3M de la Universidad del Valle. A mis colaboradores en la Dirección del CTE Norte de ISA, especialmente a la Doctora Ibet Carina Fernández y a los Ingenieros Álvaro Jerez y Jorge A Mahecha por sus valiosos aportes y comentarios.

6

CONTENIDO

RESUMEN ............................................................................................................................. 12

1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 14

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 16

3. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................... 18

4. OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................. 19

4.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 19

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 19

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL..................................................................... 20

5.1. EL CONCEPTO DE PROYECTO ......................................................................................... 20 5.1.1. TEMPORALIDAD................................................................................................................... 21 5.1.2. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO ÚNICO..................................................................... 21 5.1.3. ELABORACIÓN PROGRESIVA .............................................................................................. 21

5.2. LA GERENCIA DE PROYECTOS........................................................................................ 21 5.2.1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS. ............................. 23 5.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ISA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS ................ 29 5.2.3. LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LA GERENCIA DE PROYECTOS ........................................ 30 5.2.4. EL MANEJO DE LAS INTERRELACIONES.............................................................................. 31 5.2.5. LA BALANZA DE PODER....................................................................................................... 33 5.2.6. APTITUDES CLAVES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS......................................................... 36

5.3. ENFOQUES O MODELOS DE ESTUDIO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.............................. 38 5.3.1. ENFOQUE DEL CICLO DEL PROYECTO ............................................................................... 38 5.3.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - (TÉCNICO).................................... 39 5.3.3. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO Y LA GERENCIA DE PROYECTOS .......................................... 40

5.4. OTROS ENFOQUES O MODELOS ...................................................................................... 42 5.4.1. EXPERIENCIA EMPÍRICA ...................................................................................................... 42 5.4.2. CRITERIOS DE DECISIÓN..................................................................................................... 42 5.4.3. RELACIONES HUMANAS ...................................................................................................... 43

5.5. LOS MODELOS DE MADUREZ Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................... 43

5.6. PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ .......................................................................... 45 5.6.1. CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ..................................................... 45 5.6.2. ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3) ........................ 46

7

5.7. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MODELOS DE MADUREZ..................................... 48

5.8. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M©)........................... 49

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÒN........................................................... 60

6.1. RESUMEN ..................................................................................................................... 60

6.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.............................................................................. 60

6.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................. 62

6.4. CRONOLOGÍA DEL TRABAJO .......................................................................................... 63

7. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 65

7.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................... 65 7.1.1. MISIÓN................................................................................................................................. 68 7.1.2. VISIÓN EMPRESARIAL ......................................................................................................... 69 7.1.3. HACIA DÓNDE VA LA ORGANIZACIÓN.................................................................................. 69 7.1.4. ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO ISA ....................................................................... 70 7.1.5. GERENCIA DE PROYECTOS........................................................................................ 73 7.1.6. TIPOS DE PROYECTOS ................................................................................................ 74 7.1.7. PROYECTOS PARA REALIZAR.................................................................................... 75 7.1.8. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS EN ISA .......................................................... 77 7.1.9. ORGANIGRAMA DE LA MATRIZ DEL GRUPO EMPRESARIAL ............................................... 84

7.2. BREVE RESEÑA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO CP3M................................................. 85 7.2.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN................................................................................... 85 7.2.2. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN ....................................................................................... 89

8. DEBILIDADES Y FORTALEZAS............................................................................ 108

8.1. FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................ 108

8.2. DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................... 110

8.3. FORTALEZAS DEL MODELO CP3M ................................................................................ 113

8.4. DEBILIDADES DEL MODELO CP3M ............................................................................... 113

9. ACCIONES DE MEJORAMIENTO ........................................................................ 115

10. CONCLUSIONES ................................................................................................... 121 ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 125 ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 131

8

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 145

9

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS

PROYECTOS 24 CUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ EN CP3M© 50 CUADRO 3. CLIENTES 66 CUADRO 4. ESTADO DE RESULTADOS GRUPO ISA. MILLONES DE $ 70 CUADRO 5. PROYECTOS 2003 – 2007 75 CUADRO 6. RELACIÓN DE AVANCES SEGUNDA VISITA 87 CUADRO 7. RELACIÓN DE AVANCES TERCERA VISITA 88 CUADRO 8. RELACIÓN DE AVANCES CUARTA VISITA 89 CUADRO 9. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Y ACCIONES A APLICAR. 116

10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 25 FIGURA 2. ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS 26 FIGURA 3 ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL 27 FIGURA 4. ORGANIZACIÓN MATRICIAL EQUILIBRADA 27 FIGURA 5 ORGANIZACIÓN MATRICIAL FUERTE 28 FIGURA 6 ORGANIZACIÓN MATRICIAL COMPUESTA 28 FIGURA 7 LA MATRIZ BALANCEADA 34 FIGURA 8. LA BALANZA DE PODER EN LAS MATRICES DÉBILES Y FUERTES 36 FIGURA 9. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL CP3M 53 FIGURA 9. MAPA DE PROCESOS DEL SERVICIO TRANSPORTE DE ENERGÍA 77 FIGURA 10. MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE 78 FIGURA 11. MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA 81 FIGURA 12. CALIFICACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA POR COMPONENTE DEL

MODELO CP3M 91 FIGURA 13. CALIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL COMPONENTE INSTITUCIONAL 100

11

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1 125 ANEXO 2 131

12

RESUMEN Durante los últimos años se ha venido produciendo una revolución en el sector de los servicios públicos de todo el mundo y Colombia no ha sido la excepción dado el avance de la globalización. Debido a la situación económica del país en la última década producto de los problemas de orden público y político que lo llevaron a tener índices de crecimiento muy pobres, no se auguraban buenas oportunidades para la inversión y a que se venían presentando muy buenas oportunidades de crecimiento en el mercado andino, llevaron a las empresas nacionales a desarrollar estrategias para ajustarse a las nuevas condiciones del mercado, orientadas a aprovechar estas nuevas oportunidades de negocio. Antes del año 1995 Interconexión Eléctrica S.A. ISA E.S.P., era la empresa encargada de construir todas las ampliaciones del sistema interconectado nacional, pero debido a los cambios regulatorios a partir de este año, la empresa para continuar creciendo ha tenido que competir en igualdad de condiciones con otras empresas por los proyectos que se presenten, además esta obligada a presentarse a todas las convocatorias. Como la estrategia de crecimiento de Interconexión Eléctrica S.A. se basa en la ampliación de la red de transmisión y la apertura de nuevos mercados en Latinoamérica; es fundamental para la empresa alcanzar la excelencia en la Gerencia de Proyectos para ser competitiva frente a la competencia global. En este sentido es crucial para la empresa conocer el nivel de desarrollo en el que se encuentra en la Gerencia de Proyectos. Por lo tanto, como parte de este trabajo se aplicó el Modelo de Madurez CP3M de la UNIVALLE en la Gerencia de Construcciones y Materiales de ISA al proceso denominado: ”Gerenciar Proyectos de Infraestructura”. El modelo de Madurez CP3M (Colombian Project Management Maturity Model) es un instrumento de aplicación teórico – práctica; diseñado por el

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grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle (Cali), con la dirección del profesor Leonardo Solarte P. Como su nombre lo indica, el modelo permite evaluar qué tan maduras son las organizaciones que gerencian por proyectos; esto lo logra a partir de lo que al interior del modelo se reconoce como la componente de comprensión de la organización y el componente de valoración, que en últimas, es el eje principal del modelo. Más adelante se explicará con mayor detalle cada uno estos componentes. Este trabajo se enfoca en el logro de dos aspectos fundamentales. Por un lado, se presentan los resultados de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos CP3M, por el grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, bajo la dirección de los profesores Leonardo Solarte y Gerardo Motoa, proceso en el cual el autor realizó la coordinación y la asesoría técnica de dicha aplicación al interior de la empresa. Así se evaluó (midió, describió y analizó) el nivel de madurez en las prácticas de gerenciamiento de proyectos en ISA en términos de su estructura, formas de administración, métodos, procedimientos y sistema de información, toda vez que estos procesos agregan valor a la cadena productiva para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. El segundo elemento, y eje central de este trabajo, se basa en los resultados de la aplicación, para diseñar estrategias y políticas de mejoramiento continuo para cada uno de los procesos de gerenciar proyectos que le permitan a la organización potencializar su crecimiento en el futuro inmediato. La metodología aplicada consistió en tomar los resultados obtenidos de la aplicación del modelo, validarlos y enriquecerlos con base en elementos de la teoría administrativa, la gerencia de proyectos y el conocimiento que tiene el autor de la organización, para identificar las fortalezas y debilidades y con base en ellas proponer acciones de mejoramiento a los procesos de gestión que se conviertan en una practica de continuo mejoramiento y aprendizaje. El presente trabajo servirá como material de consulta a la Gerencia de Construcciones y Materiales para la implementación de las acciones de mejoramiento, para lograr ventajas competitivas en la gerencia de proyectos que le permitirán competir en igualdad o mejores condiciones que sus competidores. Además será el punto de partida con el cual se podrá comparar la empresa para ver su evolución con la próxima evaluación del modelo.

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1. INTRODUCCIÓN El aumento de la competencia global obliga a las empresas a mejorar constantemente su rendimiento técnico, operacional, administrativo y económico, para desarrollar sus negocios a través de proyectos sostenibles en el marco de una economía preocupada en igual medida por la industria, la sociedad y el medio ambiente; independientemente de si desean abrirse a conquistar nuevos mercados o si buscan maximizar la rentabilidad de los mercados en donde ya están establecidos. Para las empresas que trabajan por proyectos, existe en la actualidad una metodología que con base en lo que se suele llamar “las buenas prácticas de gestión de proyectos”, permite medir el grado de desarrollo con el cual la organización está gerenciando sus proyectos y son los llamados Modelos de Madurez. Con este tipo de herramienta se logra identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones con relación a la Gerencia de Proyectos, además de permitirle compararse con los estándares existentes, y ya con este panorama diseñar acciones de mejoramiento tendientes a subsanar los problemas encontrados1. La estrategia de crecimiento de Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P2 se enfoca en desarrollar negocios de inversión en activos y prestación de servicios en América Latina, participando en la ampliación de la red existente, liderando el proceso de integración del mercado energético en la región3. ISA es consiente de la alta competitividad en el mercado y por lo tanto de la necesidad de lograr

1 JUGDEV, Kam y THOMAS, Janice. “Proyect management maturity models: The silver bullets of competitive advantage?”. Project management Journal. Vol. 33, number 4. USA, (December 2002). 2 En adelante, para efectos del documento denotaremos a Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P: (ISA) 3 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. Direccionamiento Estratégico 2006 – 2012. Medellín, 2006, p. 3

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la excelencia en su Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura para poder competir en las mejores condiciones por los nuevos proyectos. Para ello aplicó el modelo de madurez CP3M de la Universidad del Valle con el objetivo de identificar el grado de madurez en el que se encuentra su Gerencia de Proyectos, proceso en el cual participo el autor de este trabajo de grado. El Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos denominado Colombian Project Management Maturity Model (CP3M) que se aplicó en ISA, con el objetivo de evaluar el estado de madurez alcanzado por la Gerencia de Construcción y Materiales (GC&M)4, fue diseñado y desarrollado por el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, grupo reconocido por Colciencias en la VI convocatoria nacional de grupos de investigación del año 2002. Como los resultados obtenidos sólo tienen en cuenta la visión del área de la empresa que construye los proyectos, es muy factible que se estén quedando por fuera del análisis aspectos claves que pueden ser de gran impacto en la Gerencia de Proyectos de la empresa, por tal motivo, es necesario integrar al análisis de los resultados obtenidos de la aplicación del modelo, la visión del área que recibe los proyectos para su operación y mantenimiento. En el presente trabajo se tomarán los resultados obtenidos de la aplicación del modelo, se enriquecerán teniendo en cuenta la visión de otras áreas de la empresa ampliando de esta manera la visión del problema y se validarán con base en el conocimiento que tiene el autor de la organización, logrando de esta manera que el diagnóstico de la Gerencia de Proyectos en ISA consulte la realidad de la organización al tener en cuenta la visión de las partes involucradas. Como resultado se presentan las fortalezas y debilidades y con base en ellas se proponen acciones de mejoramiento a los procesos de gestión y estrategias por implementar para dar solución a los problemas encontrados esperando que se conviertan en una práctica de continuo mejoramiento y aprendizaje.

4 En adelante, para efectos del documento denotaremos a la Gerencia de Construcción y Materiales: (GC&M).

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2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La mayor parte del crecimiento de las empresas está asociado al resultado de los proyectos exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos5. Sin embargo, la responsabilidad de que esto ocurra depende de los gerentes de proyectos quienes deben combinar un buen ambiente empresarial con el gerenciamiento de proyectos. Esto permite comprender el vínculo entre los proyectos y la estrategia de las organizaciones, ya que la organización logra verse como un todo. En este sentido la estrategia de la empresa, se convierte, para los líderes de proyectos, en su carta de navegación. En general, se entiende por estrategia como el plan o patrón que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo6. Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas pasando desde las metas relacionadas con los valores hasta las metas principales (Crecimiento, ventas, inversión, expansión, nuevos productos, etc.). Ahora bien, las políticas principales – aquéllas que guían a la dirección general y a la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad – se denominan políticas estratégicas. Y paso a paso, los programas y proyectos especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. ISA es una Organización orientada por procesos y no por proyectos. En ISA los procesos son la base de la Organización, son el ordenamiento de actividades con orígenes y resultados, que identifican el QUÉ hacer, CUÁNDO hacerlo, QUIÉN es el responsable y la INFORMACIÓN requerida para llevar a cabo la actividad. A partir de criterios organizacionales claramente definidos y publicados en el Manual de la Organización, diseña los procesos, define la estructura organizacional y asigna las responsabilidades para gestionarlos7.

5 GRAHAM, R.J. y R.L. Englund. Administración de proyectos exitosos. Mexico: Prentice Hall, 1999, p. 1 6 DAVID F., 1.977, p, 11 7 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. Marco de referencia Corporativo. Medellín, 2006.

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ISA cuenta con un Mapa de Procesos donde están definidos los procesos de negocio y los de soporte o administrativos. Este mapa se diseña siguiendo el modelo MPAT (Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) según el nivel de agregación de los procesos. Dentro del macroproceso Gerenciar Proyectos de Infraestructura los procesos propios de cada proyecto, como cualquier otro proceso de ISA, deben responden a la concepción que la organización tiene de los procesos, evidenciando: qué hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo, qué se requiere para lograrlo y el resultado esperado. La estrategia de crecimiento de ISA para ampliar su presencia en América Latina, contempla como prioritaria su participación en la construcción de proyectos de ampliación de la red existente en la región generando valor a su grupo de interés especialmente a sus accionistas8. Por lo tanto adquiere especial importancia que la empresa cuente con procesos bien estructurados y sistemáticos de Gerencia de Proyectos que le permitan gestionar de forma efectiva el desarrollo de los mismos en todas sus etapas: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre para poder competir en condiciones favorables con competidores de talla mundial que son los que están presentes en este mercado. Puesto que los proyectos del orden mencionados son llevados a cabo por la GC&M ésta debe resolver dos elementos a la par: la orientación por procesos de la organización como un todo y las buenas prácticas de gerenciamiento de los proyectos en particular. Así, surge entonces una pregunta, desde la óptica que queremos plantear: ¿En qué nivel de madurez se encuentra la GC&M en el gerenciamiento de sus proyectos, toda vez que los proyectos que lleva a cabo le deben permiten alcanzar los objetivos estratégicos de la organización ISA .S.A. E.S.P.? Esta investigación pretende resolver esta pregunta. Conocer cuál es el grado de madurez en gerenciamiento de proyectos de la GC&M. Conocidos los resultados, el estudio se centró, a través del análisis exhaustivo de los mismos, en diseñar estrategias y políticas hacia el mejoramiento continuo en la gestión de proyectos.

8 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. Direccionamiento Estratégico 2006 – 2012. Medellín, 2006, p. 3

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3. JUSTIFICACIÓN La globalización de la economía y los cambios regulatorios de los últimos años han cambiado radicalmente al sector eléctrico, ya que al liberar este mercado aparece la competencia entre empresas nacionales e internacionales para prestar el servicio. Así se estimula la búsqueda de nuevos productos y servicios en aras de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta profunda transformación del sector eléctrico, genera nuevos retos y oportunidades para las empresas de servicios públicos en el mundo, sean públicas o privadas, operen global o localmente, trabajen en mercados liberados o regulados; por lo cual deben mejorar su rendimiento técnico operacional y económico desarrollando sus negocios independientemente si desean abrirse a conquistar nuevos mercados o si buscan maximizar la rentabilidad de los mercados en los que ya están establecidos. Como la estrategia de crecimiento de ISA se basa en ganar mayor participación en el mercado eléctrico latinoamericano fundamentalmente a través de la construcción de proyectos de expansión de la red de transmisión, es de vital importancia para ISA contar con un modelo de Gerenciamiento de proyectos acorde con las mejores prácticas de tal forma que logre optimizar al máximo los recursos de que dispone para desarrollar proyectos sustentables, compatibles con la realidad económica actual y financieramente viables9. La importancia de esta investigación radica en contrastar el modelo de gerenciamiento de proyectos de la GC&M de ISA; con el modelo CP3M, analizando de forma global como está estructurada la organización para gerenciar proyectos y con base en el resultado, contextualizar propuestas de mejoramiento a la forma como está gerenciando los proyectos para ganar la competencia de los líderes en el mercado. Finalmente, el presente trabajo le permite al autor poner en práctica el conocimiento adquirido en la Maestría en Administración de Empresas y optar por el titulo de “Magíster en Administración de Empresas”.

9 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. Plan de desarrollo 2006: Acciones relevantes de segundo Nivel para seguimiento en el Comité de Construcciones y Materiales. Medellín, 2006.

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4. OBJETIVOS DEL PROYECTO 4.1. OBJETIVO GENERAL Contribuir al mejoramiento del modelo gerencial de proyectos de ISA mediante su análisis, evaluación y ajuste, utilizando los resultados de la aplicación del modelo de madurez, CP3M© de la Universidad del Valle. 4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS � Evaluar el grado de madurez del gerenciamiento de proyectos en la GC&M con el fin de determinar el tipo de estructura administrativa, métodos, procedimientos y sistema de información; y su agregación de valor en la cadena productiva de acuerdo con el direccionamiento estratégico de la empresa. � Identificar debilidades y fortalezas al interior de la GC&M para plantear acciones de mejoramiento con miras a optimizar sus procesos vía implementación de las mejores prácticas en el arte de la Gerencia de Proyectos. � Proponer modificaciones al actual Gerenciamiento de Proyectos de forma tal que se conviertan, a través de la práctica, en mecanismos de mejoramiento y aprendizaje continuo.

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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 5.1. EL CONCEPTO DE PROYECTO Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto, servicio o resultado único10. Esta definición implica que el desarrollo de las actividades de un proyecto exige, en cualquier organización, recursos de distinta índole (Técnicos, humanos, monetarios, etc.), para conseguir un objetivo especifico en condiciones delimitadas por tiempo, costos, programa y calidad11. El trabajo desarrollado en las organizaciones consta generalmente de operaciones y proyectos, los cuales se pueden dar simultáneamente. Sin embargo, las operaciones se diferencian de los proyectos, en que son continuas y repetitivas. Los proyectos son la respuesta a requerimientos que no se pueden lograr con la operación normal de la organización existente12; de ahí que los proyectos para algunas organizaciones, son la única y mejor manera de alcanzar sus objetivos estratégicos. Es mediante la conceptualización y ejecución de proyectos específicos que se logran los planes y programas integrados de la organización13. Así, dentro de estos elementos podemos encontrar muchas actividades de la sociedad que pueden ser analizadas o comprendidas a partir de la teoría de proyectos. Actividades que van desde la creación de un nuevo producto, la instalación y puesta en funcionamiento de una planta de producción para satisfacer una demanda especifica, hasta proyectos que se enmarcan fuera de un contexto de racionalidad privada como los anteriores; para dar paso a aquellos que buscan dar solución a un problema social y que generalmente son llevados a cabo por organizaciones o entes públicos (Programa de mayor cobertura en salud o en educación, la construcción de hospitales o escuelas, etc.).

10 PMBOK 2002, 2004 11 IBBS W. y H. Kwak. 2000 12 PMBOK. Newtown Square, Pennsylvania, 2000 edición, p. 4 13 KING, William R. “El papel de los proyectos en la implantación de las estrategias de las empresas”. En: CLELAND Y KING. Manual para la administración de proyectos. Editorial CECSA, México, 1990.

21

5.1.1. TEMPORALIDAD El concepto de temporalidad se refiere a que todo proyecto tiene un comienzo y un final (PMBOK 2002). Este concepto incluso, abarca elementos como equipos multifuncionales para propósitos definidos hasta presupuesto limitado14. Para otros autores, el concepto de temporalidad es analizado en forma compleja a partir de definiciones como: inicio estimado, inicio tardío, terminación requerida, tiempo no utilizado, entre otros15. 5.1.2. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO ÚNICO Llevar a cabo un proyecto significa algo nuevo, algo no realizado antes16, incluso, si el proyecto se lleva a cabo sobre “algo que parece ya existir”. Por ejemplo, un proyecto cuyo objetivo es una nueva línea de producto, es un proyecto no realizado antes así existan líneas anteriores del mismo. 5.1.3. ELABORACIÓN PROGRESIVA Significa que los proyectos son elaborados paso a paso. En este sentido, los proyectos son el resultado de constantes agregaciones de trabajo planificado. 5.2. LA GERENCIA DE PROYECTOS La administración de proyectos es menos simple que dividir actividades entre las personas de la organización o equipos de trabajo17. La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, aptitudes, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para alcanzar los objetivos del mismo18. Esta definición involucra de manera implícita conceptos

14 GRAHAM R.J. y R.L. Englund, Administración de proyectos exitosos. Ed. Prentice Hall. México, 1999, p. 10

15 GIDO y CLEMENTS, 1999

16 PMBOK, p. 5 17 GIDO y CLEMENTS, 1.999 18 PMBOK, 2004

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como: planificación, recurso humano, dirección, plan de actividades, tiempo, costos, etc. La definición anterior aplica para cualquier tipo de proyecto, sin embargo es lógico pensar, que dependiendo del tipo de proyecto, habrá la aplicación de conocimiento específico que incidirá en el desarrollo del mismo y en la obtención de los objetivos. Sólo a modo de ejemplo, podemos mencionar que un proyecto privado utilizará herramientas y técnicas que medirán su bondad desde esa óptica. Caso contrario, si nos referimos a un proyecto de corte social donde las herramientas y técnicas utilizadas serán las aceptadas para este tipo de proyectos, que en la mayoría de los casos dista de la primera concepción. Lo importante es que de una u otra forma se mantiene la idea central de la definición señalada anteriormente. Por lo tanto, la gerencia de proyectos se presenta como la aplicación de conocimiento administrativo a través de sus herramientas y técnicas sobre conocimientos específicos y los recursos que tanto éstos como el proyecto en sí demanda. De ahí que el gerenciamiento de proyectos relacione factores como: tiempo (Plazos), costos, riesgos, calidad, comunicaciones, recurso humano, insumos, etc. Así, el gerenciamiento de proyectos, se soporta tanto en teoría como en su práctica en elementos cognitivos y cognoscitivos de diferentes áreas del conocimiento: administración, ingeniería (Componentes técnicos del proyecto), estudio de mercados, las finanzas, economía y logística, entre otras. Otro aspecto importante se relaciona con que la estructura de los proyectos se puede dividir en componentes principales de un sistema, y su compresión se puede hacer desde esta perspectiva. Un sistema se puede descomponer de manera lógica en un número determinado de subsistemas y éstos a su vez en otros subsistemas plenamente identificables y así sucesivamente. Existen tres series de subsistemas en cualquier proyecto: los que se derivan del ciclo de vida del proyecto, sus niveles de administración y sus características operacionales19.

19 CLELAND, David I y KING William R. Manual para la Administración de Proyectos. Sexta reimpresión México, 1999, p 15 – 17.

23

El tema central se resume entonces en que las organizaciones que gerencian por proyectos, intentan hacerlo, a partir de “buenas prácticas de gerenciamiento de proyectos” para mejorar la gerencia de sus proyectos en si misma. Esto puede conducir a la organización a reconocer una estructura básica de gerencia por proyectos, que se traduce en estandarización de procesos. Lo que a su vez, se debe traducir en el logro de los objetivos no sólo del proyecto (Productos, resultados), sino de la organización en general: crecimiento, eficiencia, agregación de valor, rentabilidad. Aquí, vale la pena distinguir la gerencia de proyectos, de la gerencia por proyectos. La primera está relacionada con la aplicación de técnicas, enfoques y herramientas gerenciales para un proyecto en particular. Se podría hablar de proyectos circunstanciales en el sentido de que se requiere llevar a cabo un proyecto para cumplir ciertos objetivos de la organización pero que su orientación no obedece a procesos propios de la gestión de proyectos. Por el contrario la gerencia por proyectos implica una organización que centra sus objetivos estratégicos en el diseño, planificación y ejecución de proyectos. Por lo tanto, sus actividades se enfocan en una gerencia por proyectos con todas las implicaciones que esto pueda tener en la organización: cultura organizacional, estructura, modelos de trabajo, criterios de evaluación, personal, etc.20 5.2.1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS. Las estructuras organizacionales adoptadas para la ejecución de proyectos van desde la estructura funcional a la organización por proyectos, dependiendo de los recursos de que se dispone y de la magnitud del proyecto. En el cuadro 1, se muestran las principales características de los tipos de estructuras organizacionales usadas en la ejecución de proyectos.

20 KERZNER, Harold. Project Management, a System Approach to Planning, Scheduling and controlling. Sexta edición. USA, 2000.

24

Cuadro 1. Características de las estructuras organizacionales de los proyectos21

Matriciales Tipo de Organización Características del proyecto

Funcional Matriz débil Matriz

equilibrada Matriz fuerte

Por proyectos

Autoridad del director

Poca o ninguna Limitada Baja o

moderada Moderada

a alta Alta o casi

total Porcentaje del personal de la organización asignada de tiempo completo al proyecto

Prácticamente

ninguno 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%

Función del Director del Proyecto

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Dedicación completa



Denominación habitual del cargo de Director de Proyecto

Coordinador o líder

del proyecto

Coordinador o líder del proyecto

Coordinador o líder del proyecto

Coordinador o líder

del programa

Coordinador o líder del programa

Personal administrativo de la Dirección de Proyectos

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo parcial



La organización funcional, representada en la figura 1 es jerárquica, el personal está agrupado por especialidades, como producción, marketing, ingeniería, etc.; y cada empleado tiene un superior definido. Los proyectos con este tipo de organización se manejan de forma independiente por cada área; por ejemplo, en la fase de diseño sólo participa personal del departamento de ingeniería; si aparecen dudas sobre la fabricación, éstas se trasladaran al jefe de departamento de fabricación y este transmite después la respuesta al jefe de ingeniería.

21 PMI, p. 17

25

Figura 1. Organización Funcional22.

Coordinación del proyecto

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Jefe Ejecutivo

Los bloques resaltados representan el personal dedicado al proyecto.

Al otro lado del espectro está la organización por proyecto mostrada en la figura 2: la organización por proyectos. Esta estructura es normalmente usada para proyectos de gran envergadura o muy complejos que requieren dedicación de tiempo completo de la gente asignada a él. Aquí los directores de proyecto tienen una gran independencia y autoridad, frecuentemente se conforman por unidades denominadas departamentos, quienes reportan directamente al director del proyecto. Las estructuras matriciales son las más usadas para la Dirección de Proyectos grandes y complejos dado sus ventajas con otras formas de estructuras, las cuales se explicará más adelante; sin embargo, por su misma estructura son generadoras de conflictos los cuales deben gestionarse adecuadamente para evitar el colapso del sistema así formado.

22 Ibd., p. 18.

26

Figura 2. Organización por Proyectos23.

Coordinación del

proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del proyecto

Personal

Personal

Personal


Personal

Personal

Personal


Jefe Ejecutivo

Las organizaciones matriciales, como las mostradas en las figuras 3 a 6 son una mezcla de las organizaciones funcionales y por proyectos. Las matrices débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional y el papel del director del proyecto es más el de un coordinador, que el de un director. Del mismo modo, las matrices fuertes presentan muchas de las características de las organizaciones por proyectos – directores trabajando totalmente para el proyecto con considerable autoridad y un equipo administrativo dedicado totalmente al proyecto24. Es importante anotar que no hay una formula mágica para diseñar la estructura organizacional; pueden haber muchas variaciones incluso algunas organizaciones comprenden todas estas estructuras a distintos niveles como se muestra en la figura 6. Por ejemplo: una organización funcional puede crear un equipo especial para dirigir un proyecto concreto y este equipo puede reunir muchas de las características de un proyecto en una organización por proyectos; puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales, puede desarrollar sus propios procedimientos operativos y puede funcionar fuera de la estructura normal en lo relativo a información.

23 Ibid., p. 18 24 Ibid., p. 21

27

Figura 3 Organización Matricial Débil25

Coordinación delproyecto

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Jefe ejecutivo

Figura 4. Organización Matricial Equilibrada26

Coordinación del

Proyecto

Director delProyecto

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Jefe Ejecutivo

25 Ibid., p. 19. 26 Ibid., p. 19.

28

Figura 5 Organización Matricial Fuerte27

Coordinación del

Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Director Funcional




Director deDirectores de Proyecto

Jefe Ejecutivo

Figura 6 Organización Matricial Compuesta28

Coordinación del

Proyecto A

Coordinación del proyecto B

Personal

Personal

Personal

DirectorFuncional

Personal

Personal

Personal

DirectorFuncional

Personal

Personal

Personal

DirectorFuncional




Director deDirectores de Proyecto

Jefe Ejecutivo

27 Ibid., p. 20 28 Ibid., p. 20

29

5.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ISA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS En ISA se usa la organización matricial para la gerencia de proyectos. La Dirección Ejecución Proyectos encargada de la construcción de los proyectos integra personal de otras áreas de la empresa las cuales dependiendo de la magnitud del proyecto y de su ubicación geográfica son trasladadas provisionalmente al proyecto ya sea en la sede principal de la empresa o al campo y una vez terminado el proyecto regresan a sus áreas originales. Igualmente, se apoya en el resto de la organización para su nornal funcionamiento demandando servicios de las áreas corporativas como son la Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Secretaría General, Estrategia y Desarrollo, etc. Algunas características del modelo aplicado por ISA son: � La optimización del talento humano ya que dependiendo de las necesidades solicita incrementar su planta de personal o reducirla sin sobrecostos adicionales. � Contar con el soporte de personal altamente calificado, equipos y herramientas cuando se requiera sin el desgaste que conlleva la contratación de personal o del servicio de consultoría, dependiendo de la cantidad de trabajo del área soporte. � Puede llegar a ser muy complicada la negociación para compartir recursos de personal y más si hay fuerte carga laboral o se encuentra con la falta de colaboración del Directivo del área de donde es la persona o personas que se solicitan. � Las personas trasladadas provisionalmente al proyecto quedan con la doble dependencia, del directivo funcional por una parte y del director de proyecto por la otra. � El Director del Proyecto no cuenta con una autonomía total, restándole mucho campo de acción y teniendo que consultar muchas cosas al Gerente del Área.

30

� El Director de Proyectos cuenta con el soporte de toda la organización para la toma de decisiones o para la solución de problemas, en ocasiones esto ha sido fundamental para la viabilidad del proyecto. � Se generan roces entre el personal por egos profesionales. � Hay choques entre las metas del Director de Proyectos y el Gerente del Área. Al proyecto le interesa entrar cuanto antes y al mínimo costo. En cambio al área que recibe le interesa que el proyecto entre con cero pendientes y con máxima calidad no importando el costo. 5.2.3. LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LA GERENCIA DE PROYECTOS La matriz integra las ventajas de las organización funcional y de la organización de proyectos. Sin embargo, es la forma más compleja de estructura organizacional que proporciona máximo intercambio de información, coordinación administrativa y compartimiento de recursos29. Esta clase de estructura es la más adecuada para enfrentar proyectos grandes y complejos en una forma más económica comparada con la estructura de proyectos, ya que se están compartiendo recursos con el resto de la organización o con otros proyectos. Pero no siempre es aplicable por eso debe utilizarse sólo si las ventajas superan las desventajas que resultan de la complejidad organizacional. Este compartimiento de recursos con las gerencias funcionales es precisamente uno de los focos de mayor conflicto en la matriz, ya que por lo regular se presentan discrepancias entre las metas de los gerentes funcionales con las metas del proyecto. Como esta interrelación es crítica para el éxito del proyecto, se debe trabajar para crear un ambiente de confianza que permita el tratamiento de problemas y la toma de decisiones, que facilite la integración del proyecto con el resto de la organización. Para ello la competencia de un buen comunicador del Director de Proyectos toma especial relevancia para orientar adecuadamente al personal y coordinar los esfuerzos individuales hacia la realización de las metas propuestas en el proyecto y el apoyo por parte de los gerentes funcionales.

29 CLELAND, David I and William R King. Manual para la Administración de Proyectos. Sexta reimpresión México 1999, p. 28.

31

El proceso de integración se vuelve más crítico y más difícil en la matriz donde la solución de los problemas no se puede llevar a cabo sin la participación activa de los gerentes interesados. Se necesita una gran voluntad de negociación si todas las interrelaciones del proyecto van a ser manejadas y si se van a resolver todos los problemas reales y potenciales. Es imperativo que el gerente de proyectos funcione como un integrador efectivo para que la matriz trabaje30. El Director de Proyectos se enfrenta con tres tipos generales de problemas: � Problemas administrativos: generalmente involucran la remoción de obstáculos o el establecimiento de prioridades. Se necesita un esfuerzo considerable para solucionar los conflictos organizacionales que involucran gente, recursos o instalaciones. � Problemas técnicos: para decidir los cambios en los objetivos y de trueques entre costos, programación o realización. Las decisiones son necesarias para hacer la selección entre alternativas técnicas que impactan la realización del proyecto. � Problemas del usuario o cliente: que involucran interpretación y aceptación de las especificaciones y de los documentos de las agencias regulatorias. Por todo lo anterior se puede concluir que uno de los grandes problemas del Director de Proyectos es el manejo de las interrelaciones. 5.2.4. EL MANEJO DE LAS INTERRELACIONES Las interrelaciones son un gran problema para el Director de Proyectos, puesto que los obstáculos que encuentra son por lo general el resultado de dos unidades organizacionales que van en direcciones diferentes, se dice que los problemas difíciles ocurren en realidad en las interrelaciones organizacionales31. Aquí el problema se complica debido al hecho de que las

30 Ibid., p. 53-56. 31 Ibid., p. 55.

32

unidades organizacionales generalmente no están bajo la autoridad directa del gerente de proyectos, y algunas de las interrelaciones importantes pueden estar fuera de su compañía o empresa. Por lo tanto, el adecuado manejo de las interrelaciones en los proyectos de forma que se evite o se maneje adecuadamente el conflicto entre las partes involucradas hará que se logre la integración de todas las partes para el logro de los resultados esperados de forma efectiva. Según Cleland y King32 las interrelaciones que se deben supervisar y gestionar continuamente para evitar problemas potenciales son: � Interrelaciones Personales: los proyectos se construyen con personas que tienen que relacionarse generando potencial de conflicto los cuales son más o menos manejables si las personas están bajo mando directo de Director de Proyecto y se complica cuando pertenecen a diferentes áreas de la empresa. � Interrelaciones Organizacionales: Son las más problemáticas puesto que incluyen personas, metas organizacionales, estilos y aspiraciones administrativas que confluyen por el continuo interrelacionamiento entre las diferentes áreas de la empresa o con organizaciones fuera de ella como son los contratistas y proveedores. � Interrelaciones del Sistema: Son interrelaciones entre los diversos subsistemas del proyecto, el producto, el equipo, las instalaciones, la construcción u otros tipos de interrelaciones no personales inherentes en los sistemas que desarrolla o construye el proyecto. El problema se puede intensificar si los diversos subsistemas son desarrollados por diferentes unidades organizacionales. � Interrelaciones Administrativas: Son la combinación de las interrelaciones personales y las organizacionales y se dan básicamente entre gerentes pues dirigen organizaciones que tal vez cuentan con metas y aspiraciones diferentes. Las más conflictivas son las que se dan entre los

32 Ibid., p. 55.

32 LEFEBVRE, Rejean. Gerencia de Proyectos. Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle. Marzo de 1994.

33

gerentes de proyectos y los gerentes funcionales que tienen que ver con el proyecto puesto que involucran una lucha de poder entre dos gerentes que esencialmente están al mismo nivel de reporte. 5.2.5. LA BALANZA DE PODER Toda persona que ostenta un cargo directivo y que debe responder por una gestión, está revestida de una autoridad otorgada por la alta dirección de la empresa como órgano máximo rector de una institución y esta autoridad se hace visible a través del poder que ejerce en la organización. Ahora, dependiendo del tamaño de la empresa habrá más o menos gerentes para mantener un control efectivo de los procesos propios, presentándose necesariamente interrelaciones entre ellos lo cual puede conllevar a luchas de poder que serán necesarias mantener bajo control por la alta Dirección de la empresa. El poder en las organizaciones puede estar uniformemente distribuido entre todos sus gerentes manteniendo así una balaza equilibrada (Figura 7). Sin embargo, en la vida real hay algunas gerencias con mayor poder que otras inclinando así la balanza a su favor, situación que se presenta por la importancia que se da a algunas gerencias sobre las otras. En el caso de los proyectos críticos para la supervivencia o crecimiento de una organización, su director podría ostentar un alto nivel de poder por el firme apoyo de la Alta Dirección en comparación con los Gerentes Funcionales, con lo cual la balanza del poder se inclinaría a su favor; sin embargo, por lo general esto no es así en una organización matricial ya que por el hecho de estar compartiendo recursos el personal del proyecto normalmente percibe como jefe real al Gerente Funcional. Después de todo, la organización funcional representa la base a la cual espera regresar el personal luego de que se termine el proyecto. Se han hecho esfuerzos por identificar formas de delinear la autoridad y responsabilidades tanto de los Gerentes Funcionales como de los Gerentes de Proyectos pero no se ha logrado garantizar un balance adecuado del poder por las siguientes razones: una matriz consta de personas, y todas éstas, incluyendo a los gerentes, son diferentes, los gerentes tienen distintas personalidades y diferentes estilos administrativos, algunos estilos administrativos dependen de las habilidades persuasivas del gerente mientras que otras dependen o tienden a respaldarse en un fuerte apoyo de la alta gerencia. El gerente de proyectos necesita mucho apoyo de la alta gerencia

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para hacer trabajar la matriz, pero incluso este apoyo no garantiza el éxito del proyecto. Sin embargo, la matriz no puede funcionar sin este apoyo 33. Sin embargo, el éxito de la matriz no es qué tan balanceado esté el poder entre los Gerentes de Proyectos y Funcionales, sino en el adecuado interrelacionamiento entre ellos, dado que todo dependerá del grado de colaboración, comunicación y apoyo constante, que pueda existir entre las partes para concertar las acciones y decisiones que se deben implementar, para lograr las metas propuesta por el proyecto y que éstas estén de acuerdo con las metas corporativas, dejando de lado la defensa de posiciones personales caprichosas que obedecen a luchas por el poder en beneficio de lo colectivo, lo cual se construye entre todos. Figura 7 La matriz balanceada34

Ejecutivo enjefe

Gerente deproyectos

Gerentefuncional

Personal delproyecto

El equilibrio del poder, entre la Gerencia de Proyectos y la Funcional debe ser una meta para minimizar las riñas de poder y conflictos potenciales; sin embargo tal y como lo dijimos arriba no hay forma de asegurarlo, pero se pueden lograr buenas aproximaciones.

33 CLELAND, David I and William R King. Manual para la Administración de Proyectos. Sexta reimpresión México 1999, p. 61. 34 Ibid., p 60.

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En la vida real y dependiendo de ciertas situaciones la balanza se puede inclinar hacia cualquier lado. Ejemplo, un proyecto puede ser tan importante para la compañía, o el presupuesto y la programación ser tan apretados, que la alta gerencia siente que el gerente de proyectos necesitará estar en una posición fuerte. O quizá el gerente de proyectos vea que debe inclinar la balanza del poder organizacional en su favor para obtener una mejor realización del proyecto. Por otra parte, la alta gerencia podría decidir que la administración funcional necesita más apoyo. En todo caso, la balanza del poder se puede inclinar en cualquier dirección cambiando a una u otra combinación de los siguientes tres factores. � La Relación Administrativa. Los niveles a los cuales el Gerente de Proyectos y los empleados reportan y el apoyo que reciben de la alta gerencia. � Las Relaciones Físicas. Las distancias físicas entre las diferentes personas involucradas en el proyecto. � El Tiempo dedicado al Proyecto. La cantidad de tiempo dedicada al proyecto por los gerentes respectivos. La matriz fuerte es aquélla en la cual la balanza del poder está del lado de la administración del proyecto y es débil en caso contrario. Las alternativas gerenciales se pueden mostrar como un continuo que va desde el proyecto puro hasta las actividades puramente funcionales (Figura 8). La matriz cae en medio del continuo y puede variar desde muy débil hasta muy fuerte dependiendo de la balanza relativa del poder.

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Figura 8. La balanza de poder en las matrices débiles y fuertes35.

Influencia del proyecto enla toma de decisiones

Influencia funcional en latoma de decisiones

Funcional pura Proyecto puro

Matriz débil Matriz fuerte

Equilibrio relativodel poder oinfluencia relativaen la toma dedecisiones

5.2.6. APTITUDES CLAVES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

36 El concepto de administración de proyectos se basa en concederle a un solo individuo la total autoridad para la planeación, la asignación de recursos, la dirección y el control de una empresa con limitaciones de tiempo y de presupuesto.37 Es por esto que el éxito de un proyecto depende en gran medida de la gestión de la persona que se desempeña como su Director. Esta persona debe contar con un amplio conocimiento en todos los aspectos de dirección de empresas para poder gestionar efectivamente los recursos que se han puesto a su disposición y lograr que todo el personal involucrado en el proyecto este motivado y comprometido con las metas propuestas, que en últimas se resume en entregar el proyecto en el plazo, dentro del presupuesto aprobado y con las características especificadas por los clientes.

35 CLELAND, David I and William R King, Op. cit, p. 64. 36 DINSMORE, Paul C. “An overview of project management principles for executives: Six lessons to ensure success”. En: DINSMORE, Paul C. (ed). The AMA handbook of project management. Amacon, USA. p. 5 – 27. 37 STUCKENBRUCK, Linn C. “la integración del proyecto en la organización matricial”. En: CLELAND, D. I. – KING, W. R. Manual para la administración de proyectos. CECSA, México. 1990, p. 53-54.

37

Un buen director de proyectos debe contar con las siguientes aptitudes bien desarrolladas: � Liderazgo: Para dirigir a su gente hacia el logro de los objetivos manteniéndolos motivados para superar los problemas que se presenten. � Comunicación: Para lograr que la totalidad de los implicados en el proyecto cuenten con toda la información de forma oportuna y completa de tal forma que no se presenten ambigüedades ni malos entendidos. � Negociación: Para lograr acuerdos en todos los asuntos que presentan divergencias entre los implicados en el proyecto como son: trabajadores, gobierno, proveedores, contratistas, etc. � Resolución de problemas: Ser capaz de definir adecuadamente el problema que se presentan y tomar las decisiones más convenientes para darle solución. � Influencia sobre la organización: habilidad para “conseguir resultados” en todas las organizaciones implicadas: la organización ejecutora, el cliente, los contratistas, las instituciones gubernamentales, etc. También debe estar atento del entorno donde se ejecuta el proyecto ya que cualquier cambio por pequeño que sea en los aspectos socioeconómicos puede convertirse, en un problema de grandes proporciones para el proyecto. � Normas y reglamentos: tener claro la diferencia entre ellas y conocer en detalle cuales se aplican al proyecto y por qué. � Internacionalización: con las actuales condiciones del mercado, donde la globalización es un hecho, además de los temas tradicionales de alcance, costo, tiempo y calidad, debe considerar también el efecto de las diferencias de horarios, fiestas nacionales y regionales, las necesidades de viajes para reuniones personales, la logística de las comunicaciones y frecuentemente, las diferencias políticas. � Influencias culturales: debe ser conciente que una parte importante del entorno del proyecto son las creencias de la región, sus manifestaciones

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artísticas, sus instituciones, etc., las cuales debe entender y comprender para hacerlas respetar de toda su gente para mantener un adecuado interrelacionamiento con el entrono donde se desarrolla el proyecto38. 5.3. ENFOQUES O MODELOS DE ESTUDIO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Los enfoques o modelos de gestión de proyectos dependen del contexto o marco de la gestión donde se desarrolle el proyecto39. A continuación se hace una breve descripción de los principales modelos o enfoques de gestión de proyectos. 5.3.1. ENFOQUE DEL CICLO DEL PROYECTO Este enfoque centra la gerencia de proyectos básicamente a partir de la integración de diversas tipos de conocimiento (Ingeniería, contabilidad, economía, calidad, etc.) según la fase del ciclo de vida en que se encuentre el proyecto; apoyándose en las técnicas y habilidades propias de la teoría administrativa tradicional: planear, organizar, dirigir y controlar40. Las características más importantes de este enfoque son: � Los proyectos poseen un ciclo de vida y las técnicas y métodos de gerenciamiento se aplican a favor de ellas. � El gerente de un proyecto es un gerente, en el sentido de que gerenciar proyectos no es nada distinto a la gerencia comúnmente conocida: dirigir,

38 PMBK; p. 16 – 25. 39 DRUDIS, ANTONIO. Planificación, Organización y Gestión de Proyectos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 1992, p. 73 40 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de

Ciencias de la Administración. Modelos de gestión de proyectos en organizaciones nacionales: marco teórico. Santiago de Cali, 2003, p. 8. KERZNER, Harold. Project Management, a System Approach to Planning, Scheduling and controlling. Seventh editión. USA 2001.

39

organizar, controlar y planear. Cada proyecto exige su propia manera de ser gerenciado. � Desde la teoría del ciclo de vida las organizaciones suelen hacer énfasis en la fase de planeación, ejecución y control. La iniciación suele darse “por sentado” y el cierre suele obedecer en algunos casos a un requisito formal que da por terminada la negociación entre las partes. � Con relación al recursos humano es común una gerencia en equipos de trabajo. Conceptos como: líder del proyecto, líder (es) de equipo (s) de trabajo, etc. Son muy característicos de este enfoque. � Los esfuerzos de una “buena gerencia” se concentran en las siguientes áreas del conocimiento: costos, calidad y riesgos. Las organizaciones asignan una buena cantidad de recursos en la elaboración de manuales, mejoramiento de procesos y entrenamiento de personal en estas áreas. � La factibilidad del proyecto es un supuesto dado y no suele hacer énfasis al respecto. Cuando se habla de “supuesto dado”, significa que la organización no destina recursos para el diseño, planificación y ejecución si el proyecto previamente no ha sido identificado como viable dentro de los objetivos de la organización. 5.3.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

41 - (TÉCNICO)

Esta visión de la gerencia de proyectos concibe el proyecto como una serie de actividades que pueden ser medidas en forma cuantitativa. Éstas pueden ser controladas, y, a partir de variables objetivos; proyectar o predecir su comportamiento. Todo esto con el objetivo de minimizar riesgos y costos del proyecto; logrando una mejor planificación del mismo. El conocimiento y uso de la matemáticas, la estadística, los software aplicados, la programación lineal, la investigación de operaciones, modelos econométricos42, etc.; son muy comunes en este tipo de gerenciamiento.

41 Ibid., p. 9. 42 DRUDIS, A, Op. cit., p. 74

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En esta perspectiva, variables como: el tiempo, costos, requerimiento técnicos, presupuesto, etc.; se convierten en elementos fundamentales para el éxito del proyecto. 5.3.3. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO Y LA GERENCIA DE PROYECTOS La aplicación de conocimiento en el gerenciamiento de proyectos puede ser estudiado desde los enfoques anteriormente señalados, en los cuales la teoría administrativa está al servicio de la gerencia por proyecto pero no como teorías en gerencia de proyectos. Sin embargo, el conocimiento que se genera en el mundo actual nace de los desarrollos en teorías ya existentes o de la práctica que construye teorías nuevas. Podría afirmarse que en la actualidad, no hay un conocimiento global en el sentido de su uso. Por el contrario, cada acción o actividad del ser humano lo va conduciendo a generar, ampliar o perfeccionar su propio conocimiento, generando lo que se suele llamar “estado del arte”. La gerencia de proyectos no es la excepción. Conforme algunas organizaciones reconocen que el logro de sus objetivos estratégicos depende del desarrollo de proyectos, y todo lo que esto les exige, ha permitido que se consolide un conocimiento propio para la gerencia de proyectos, un conocimiento cuya base no es sólo la administración, apenas la compone. Ya es común el concepto del “cuerpo del conocimiento” (Body of knowledge) en el ámbito académico; y que en resumen puede ser entendido como la formalización documentada de conocimiento (s) comúnmente aceptado, utilizado como referencia para el desarrollo y práctica de la disciplina. En el caso la Gestión de Proyectos, se ha aceptado la propuesta planteada por el PMI (Project Management Institute). En la actualidad, este enfoque no sólo ha ganado importancia, el impacto mundial tanto teórico como aplicado es de gran atención. Para el PMI, “la gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas sobre un amplio tipo de actividades para alcanzar los requerimientos de un proyecto específico. Para ello, el PMI reconoció la existencia de nueve (9) áreas de conocimiento aplicadas a la

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gestión de proyectos. Una breve descripción de cada área se hace continuación: � Dirección de integración: describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinan correctamente los distintos elementos del proyecto. Como lo indica su nombre, integra el desarrollo del plan del proyecto, su ejecución y el control de cambios, entre otros aspectos. � Dirección del alcance: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario y sólo el necesario para terminar el proyecto con éxito. Aquí se destacan procesos como: iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance. � Dirección de plazos: describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine en el plazo establecido. Hacen parte de esta dirección: la definición de actividades, ordenación de actividades, estimación de la duración, desarrollo de las actividades y su control. Se puede afirmar que es una de las direcciones más dinámicas en el sentido de que la estimación de plazos y su cumplimiento no siempre concuerdan durante el desarrollo del proyecto. � Dirección de costos: describe los procesos que se necesitan para asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado. Componen esta dirección procesos como: planificación de los recursos del proyecto, la estimación de costos, presupuesto de costos y control de costos. Una característica de esta dirección es su interrelación con organizaciones externas a la organización que desarrolla el proyecto, en especial por la información que se requiere para cada uno de los procesos de la dirección; como el hecho de que una entidad distinta puede llevar a cabo todos los procesos que contempla la dirección de costos. � Dirección de la calidad: describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades para las que fue desarrollado, y que el producto o servicio final cumpla con las exigencias y condiciones de calidad establecidas (Normas ISO 9000 y 10000). Mirada desde el ciclo de vida del proyecto, la dirección de la calidad opera desde el mismo momento de la iniciación hasta el cierre y control del mismo. Esta dirección reúne procesos como: la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad.

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� Dirección de recursos humanos: describe los procesos que se necesitan para hacer más efectivo el recurso humano necesario para el desarrollo del proyecto. Comprenden esta dirección procesos como: la planificación de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo. � Dirección de comunicaciones: describe los procesos necesarios para asegurar en el tiempo la apropiada generación, recepción, difusión, archivo y disposición interna de la información del proyecto. Consta de: planificación de las comunicaciones, distribución de la información, informes de realización y cierre administrativo. � Dirección de riesgos: describe los procesos que se refieren a la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. La conforman procesos como: identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de respuestas a riesgos y control de respuestas a riesgos. � Dirección de aprovisionamiento: describe los procesos que se necesitan para adquirir bienes y servicios necesarios para el desarrollo del proyecto. Hacen parte de esta dirección: la planificación de aprovisionamientos, planificación y petición de ofertas, selección de proveedores, administración del contrato y cierre del contrato. 5.4. OTROS ENFOQUES O MODELOS 5.4.1. EXPERIENCIA EMPÍRICA Este enfoque propone que la gestión se concibe como una transmisión de experiencias, principios o escalas de valores y mecanismos de decisión. 5.4.2. CRITERIOS DE DECISIÓN Los modelos de dirección en esta categoría se concentran en el análisis de las decisiones de la organización. Esto presupone que las decisiones son evaluadas previamente como alternativas, que estén acordes a la estructura

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de la organización, a los valores y cultura organizacional y las redes institucionales de información, procesamiento, incentivos, etc. 5.4.3. RELACIONES HUMANAS Los modelos conductivistas incluyen estudios sobre la comunicación, liderazgo, conflicto interpersonal, motivación e incentivos. El éxito del proyecto depende de elementos como la creatividad e innovación, la motivación y la cultura organizacional. 5.5. LOS MODELOS DE MADUREZ Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

43 Se entiende por madurez como aquella situación en la cual se alcanza un cierto nivel o grado de desarrollo o evolución, lo que podría ser entendido como maduro o hacia él. Lo más relevante para nuestro objeto de estudio es el hecho de que la condición de madurez implica necesariamente un proceso, es dinámica por naturaleza. En relación a los proyectos, el concepto de madurez puede entenderse como aquella situación en la que la organización está preparada para desarrollar e implementar sus proyectos de manera exitosa. La importancia de esta manera de comprender y estudiar la gerencia de proyectos es que en la actualidad no es fácil encontrar organizaciones totalmente maduras. Esto necesariamente nos conduce a realizar esfuerzos por medir o valorar en el nivel o grado de desarrollo –madurez- en la cual se encuentra la organización, y qué está haciendo en términos de sus procesos de gestión de proyectos. En la actualidad, tanto el concepto de madurez como su aplicación ha sido estudiada a partir de lo que se conoce como los Maturity Models. Con relación a las organizaciones que gerencian proyectos, los modelos de madurez tienen las siguientes propiedades44:

43 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de Ciencias de la Administración: Modelos de gestión de proyectos en organizaciones nacionales: marco teórico. Santiago de Cali. 2003. 44 Klimko G. Knowledge Management and Maturity Models: Building Common Understanding. Budapest University of Economic Sciences and Public Administration, Department of Information Systems. Working Paper. (2003). Citado en: Informe Final ISA-UNIVALLE – Aplicación CP3M (2005).

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� El desarrollo de una entidad se simplifica y se describe en un número limitado de niveles de madurez (Usualmente de cuatro a seis). � Los niveles se caracterizan por una serie de requerimientos o necesidades, que debe cumplir la entidad. � Los niveles son secuenciales, es decir su orden refleja el grado de madurez. � Durante el desarrollo, las organizaciones van desde el nivel inicial hasta el final. No es posible saltarse un nivel. � De otro lado, los modelos de madurez son un medio de comparación entre la manera en que la organización suele realizar alguna acción o actividad y las prácticas comúnmente aceptadas o reconocidas. Ahora bien, qué no es un modelo de madurez: � No es un manual sobre qué debe hacer la organización para lograr un mayor nivel de madurez � No es una lista de chequeo o estilo de gestión de proyectos que resalta algunos métodos, técnicas o herramientas45. Los Modelos de Madurez no sólo logran valorar en qué estado o situación se encuentra la organización en sí misma, sino que permite ser comparada con organizaciones del mismo sector e igual actividad. Por otro lado, medir el grado de madurez tiene un objetivo adicional: conocidos los resultados le permite a la organización, a partir de sus debilidades y fortalezas encontradas; identificar, desarrollar e implementar estrategias o planes de mejoramiento de sus prácticas de gerencia de proyectos que se deben traducir en resultados positivos para la organización.

DRUDIS, A, Op. cit., p. 74 45 Ibid.

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Así, se pueden reconocer tres razones para llevar a cabo un proceso de valoración de una organización a partir de un Modelo de Madurez en proyectos: � Comparación (Benchmark): Los resultados de la valoración permiten conocer cómo se está con relación a un estándar, y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos. � Desarrollo estratégico: La valoración se usa para establecer un plan específico o estrategia para alcanzar el estándar. El plan debe definir de forma concreta los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para llegar a donde se desea. � Aseguramiento de la calidad: La valoración también es un instrumento de aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoración para avanzar en un proceso continuo de mejoramiento y aprendizajes. 5.6. PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ

46 A continuación se presenta a manera de resumen los modelos de madurez más importantes de los últimos años y que han generado un gran impacto en el mundo de los proyectos tanto teóricos como de aplicación. 5.6.1. CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) En 1991, el SEI (Software Engineering Institute - Estados Unidos) publica el Modelo CMM (Capability Maturity Model). Un Modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, teniendo en cuenta las mejores prácticas de ingeniería de software y de gestión, y rápidamente se convierte en un estándar dentro del mundo de los proyectos de IT. El Modelo CMM original está definido por una estructura de cinco niveles de madurez,

46 Las secciones 4.5. y 4.6 que describen los principales modelos de madurez son resúmenes del Informe Final: Evaluación del nivel de madurez en la práctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de construcción y materiales de interconexión eléctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos. 2005, en la cual participó el autor de la tesis.

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áreas de procesos claves, características comunes y prácticas claves. En particular se reconocen los siguientes niveles: Nivel 1 – Inicial (Initial): el proceso de software es impredecible, sin control y reactivo. El éxito de los proyectos depende del talento de los individuos. Nivel 2 – Repetible (Repeatable): existen procesos básicos de gestión de los proyectos (Costo, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen que se puedan repetir éxitos en proyectos de similares características. Nivel 3 – Definido (Defined): existe un proceso de software documentado y estandarizado dentro de la organización. Todos los proyectos utilizan una versión a medida del proceso. Nivel 4 – Gestionado (Managed): la organización recolecta métricas del proceso software y de los productos desarrollados. Tanto el proceso como los productos se entienden y controlan cuantitativamente. Nivel 5 – Optimizado (Optimizing): existe una mejora continua del proceso software, basada en la retroalimentación cuantitativa del proceso y en la puesta en práctica de ideas y tecnologías innovadoras. 5.6.2. ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3) En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) desarrollaron un proyecto que pretendía crear un estándar que logrará describir cómo las organizaciones que gerencian por proyectos están capacitadas para hacerlo. El modelo OPM3 fue el resultado del gran proyecto. Este modelo es un medio para entender y valorar la capacidad, conocimiento y habilidad de una organización para desarrollar sus proyectos en forma exitosa. El OPM3 es una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientación de los negocios en las organizaciones cuyo plan estratégico tiene como base fundamental el desarrollo de proyectos. Además de ser una combinación de las mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos incluidos la gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamente dichos.

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El Modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes � Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos. � Las capacidades y habilidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. � Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de cada capacidad relevante. � Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. � El Modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. � Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena práctica como las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas. El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad existe o se lleva a cabo en la organización. Un KIP ayuda a cuantificar o a cualificar el grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración de un experto. Los Modelos de Madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el Modelo permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, y cómo puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional.

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5.7. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MODELOS DE MADUREZ47

El análisis de los Modelos de madurez actualmente ofrecidos permite destacar, entre otros, las siguientes fortalezas y debilidades: � Los Modelos de Madurez presentan posibilidades de orden conceptual extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de mejoramiento en la gestión de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y controlable. � Su importancia se ha señalado como similar a la definición del conocimiento en GP, en el sentido de que aún se sigue investigando qué es la GP, qué procesos comprende, qué conocimiento, destrezas y habilidades implica. Los modelos de madurez en gerencia de proyectos se acercan a dar respuestas a estas inquietudes, con el objetivo avanzar hacia las buenas prácticas y capacidades en el tema de la GP. � Existe un gran interés en esta temática en el mundo de los proyectos. Una muestra de esto es la cantidad importante de Modelos disponibles. Algunos de ellos resultado de un esfuerzo notable y de inversión muy fuerte de recursos. En la aplicación de los modelos de madurez se ha logrado establecer que existe una relación clara entre sus resultados y el comportamiento de la gestión de proyectos en las organizaciones valoradas. Podemos destacar por ejemplo: � Las organizaciones con prácticas de gestión de proyectos más maduras ejecutan sus proyectos de forma más exitosa. Es decir, organizaciones con prácticas reconocidas como maduras entregan los productos de sus proyectos en plazos y presupuesto de acuerdo con lo pactado.

47 Las secciones 4.5. y 4.6 que describen los principales modelos de madurez son resúmenes del Informe Final: Evaluación del nivel de madurez en la práctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de construcción y materiales de interconexión eléctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos. 2005, en la cual participó el autor de la tesis.

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� Los resultados de un modelo de madurez están fuertemente correlacionados con planificaciones del tiempo y del costo, más confiables. Es decir, la diferencia entre los resultados esperados de la planificación y los resultados reales, disminuye con el incremento de la madurez. � En organizaciones con un alto nivel de gerenciamiento de proyectos, al aplicar un modelo de madurez presentan costos asociados menores que aquéllas con menor nivel de gerenciamiento de proyectos. Finalmente, una fortaleza de los modelos de madurez es su relativa simplicidad, la cual permite fácilmente entenderlos y comunicarlos. Sin embargo, esto se ha constituido en causa de debate. Especialmente, el hecho de reducir un conocimiento tan complejo a un conjunto de niveles, establecidos con algún grado de arbitrariedad por quienes los diseñan, además de las características que se asumen como “buenas prácticas” que componen los modelos de madurez. Una debilidad muy señalada por los críticos de los P3M, es que en todo caso su uso implica entender que los niveles de madurez de los Modelos son estrictamente secuenciales. Es decir, una organización ubicada en un cierto nivel, sólo podrá moverse hacia el nivel inmediatamente superior. No es posible saltar ningún nivel. Lo que quiere decir que sólo existe una sola forma de evolución o desarrollo de acuerdo con el modelo que se aplica en la organización. 5.8. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M©) A partir de los elementos anteriores el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, formuló el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). A continuación se presentará un resumen del Modelo para lo cual se utilizaran apartes y definiciones tomadas del marco conceptual del Modelo mismo. CP3M© es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización a partir de estándares internacionales en gestión de proyectos. El CP3M© valora la organización a la que se le aplica el Modelo utilizando un conjunto de herramientas y técnicas, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo ubicando la organización en una escala que va desde cero (0) -más bajo- hasta cinco (5) -más alto; cada nivel

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de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en el siguiente cuadro. Cuadro 2 - Características de los niveles de madurez en CP3M©48

Características de los niveles de Madurez del Modelo CP3M© Nivel Descripción Características

Nivel 0 Sin procesos definidos

o No hay procesos estándares establecidos. o No hay metodología formalizada. o No se realizan, ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos.

Nivel 1 Herramientas mínimas

o Los procesos fundamentales están enunciados. o Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan o Informalidad en las acciones y decisiones.

Nivel 2 Procesos esenciales

o Procesos fundamentales definidos e informados. o Procesos implantados parcialmente. o Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación de desempeño, planeamiento de las acciones. o La producción y uso de los procesos es más frecuente.

Nivel 3 Procesos operativos

o Procesos estándares establecidos. o Procesos utilizados por la mayoría de las personas. o Procesos fundamentales definidos y establecidos. o Utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida. o Utilización de Modelos, metodología integral y única establecida. o Revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos. o Gestión particular para las acciones correctivas.

Nivel 4 Procesos completos

o Procesos estabilizados y adoptados por todos. o Información histórica estructurada con acceso por toda la organización.

48 Informe Final: Evaluación del nivel de madurez en la práctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de

construcción y materiales de interconexión eléctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos. 2005.

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Características de los niveles de Madurez del Modelo CP3M© Nivel Descripción Características

o base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas. o Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción. o Utilización de herramientas especificas de Gerencia de Proyectos. o Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones. o Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas. o Tablero de control de la organización establecido y utilizado. o Departamento de proyectos en funcionamiento.

Nivel 5 Mejora continua

o Realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmarking. o Planes de desarrollo del personal formales. o Evaluación y aplicación de mejores prácticas. o Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte.

Una vez el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han identificado, el Modelo proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en la Gerencia de Proyectos. El Modelo de Madurez CP3M© reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el Modelo y en el otro sentido, permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo con unos estándares comúnmente aceptados en el ámbito de la teoría de gestión de proyectos Dentro de la comprensión de la empresa, el Modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el Modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, el componente administración del ciclo de vida de los proyectos, el componente

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estandarización y el componente estratégico. El grafico No. 9 presenta esquemáticamente el modelo. La caracterización de la organización comprende 38 variables y la caracterización de los proyectos considera 40 variables. El componente de estandarización consta de 82 variables, el componente administración del ciclo de vida de los proyectos abarca 36 variables y el componente institucional de los proyectos cuenta con 32 variables. Las variables de los tres componentes pueden ser calificadas dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo 0 la menor. La caracterización de la organización tiene como objetivo obtener información de la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros e institucionales, entre otros. Esta herramienta está compuesta por una serie de preguntas que permiten conocer: cual es la naturaleza de la empresa, su estructura, direccionamiento estratégico, que hace, como lo hace, planes futuros, mercados objetivos, etc., que en conjunto son un marco general de la organización donde a través del análisis de la información se permite conocer la empresa y se logra verificar la relación de sus objetivos de mediano y largo plazo con los proyectos en ejecución y futuros de la organización. 49Las variables de este componente del modelo son: � Información general: nombre o razón social, domicilio, relación con casa matriz, cobertura geográfica, número de plantas, fecha de constitución, capital, tipo de sociedad, socios, reseña histórica. � Información económica: actividades principales, descripción de bienes y servicios producidos, subsector de actividad económica, participación en el mercado, posición de la compañía en el sector nacional con respecto a los dos principales competidores, descripción de los sistemas o procesos de producción implementados por la empresa, grado de especialización y diversificación de la maquinaria y tecnología aplicada en la empresa.

49 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de Ciencias de la Administración: Modelos de gestión de proyectos en organizaciones nacionales: marco teórico. Santiago de Cali. 2003.

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� Variables organizacionales – administrativas: numero de empleados, tipo de estructura de la empresa, relación entre divisiones y departamentos funcionales de la organización, organigrama de la organización, programa de reclutamiento y selección de personal, fuentes de reclutamiento que se utilizan, criterios de contratación, política de capacitación, actualización de los empleados, mecanismos de remuneración, clima laboral, direccionamiento estratégico, objetivos estratégicos, estrategias, programas, proyectos definidos, fortalezas y debilidades, programa de calidad, programas de desarrollo organizacional, procesos de mejoramiento continuo, área de investigación y desarrollo, nivel de estandarización de los procesos. � Variables financieras: indicadores financieros, de productividad, nivel tecnológico, niveles de inversión, crecimiento, agregación de valor.

En el anexo 2 se muestra el formato “Caracterización de la Organización” diligenciado con la información de la empresa objeto de esta aplicación. Figura 9. Colombian Project Management Maturity Model CP3M®50

50 Presentación: proyecto de investigación modelos de Gestión de Proyectos en cinco organizaciones. Diapositiva 9.

Dir. Alcance

Dir. Plazos

Dir. Costos

Dir. Calidad

Dir. Rec. Humanos

Dir. Comuni- caciones

Dir. Riesgos

Dir. Aprovisio-namientos

Iniciación

Ejecución Control

NIVEL ESTANDARIZACIÓN

CICLO DE VIDA

NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL INSTITUCIONAL

CP3M

cierre

planificación

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La caracterización de los proyectos, a partir de una muestra específica suministrada por la organización, permite evaluar y analizar datos tales como: tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos de recursos asignados, personal asignado al proyecto, tipo de tecnología requerida, entre otros elementos, permite evaluar y analizar la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de la gerencia de proyectos. Para la selección de la muestra de los proyectos se debe identificar al líder del área encargada del manejo de los proyectos en la organización, para que con él y su equipo de trabajo se definan los parámetros que se van a tener en cuenta para tales como: período a tener en cuenta, montos del proyecto, clase de proyectos, etc, para seleccionar la muestra a evaluar. Para el caso particular de esta aplicación, la Gerencia de Construcción y Materiales de ISA suministro una base de datos donde se encontraban todos los proyectos ejecutados y en ejecución en un período dado además de los proyectos futuros; información de donde se escogió la muestra para la respectiva evaluación. En el anexo 1 se muestran a modo de ejemplo los formatos que se utilizaron para la recolección de la información específica para cada componente evaluada por el modelo CP3M. No es posible mostrar más detalle, dado que el modelo es una marca registrada y el autor de este trabajo no esta autorizado para presentar en detalle la metodología utilizada por el modelo ni las herramientas metodológicas utilizadas para recoger la información. El Componente de estandarización en CP3M© evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la gestión de proyectos de la organización. Los procesos fundamentales analizados están basados en la metodología propuesta por el PMI en su PMBOK Guide por ser reconocido como un estándar internacional para la Gerencia de Proyectos en el mundo. Las áreas de Gerencia de Proyectos que se analizan en el Modelo son: � Dirección del Alcance: trata de los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contemple todo el trabajo necesario, para entregar el producto de acuerdo con las características especificadas. Comprende: iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance.

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� Dirección del Tiempo y Plazos: comprende los procesos necesarios que aseguran la conclusión del proyecto en el plazo establecido. Sus procesos son: definición de actividades, ordenación de actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa. � Dirección de Costos: comprende los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se finalice dentro del presupuesto aprobado. Sus principales procesos son: la planificación de recursos, la estimación de costos, presupuesto de costos y control de costos. � Dirección de Calidad: trata de los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se esta llevando a cabo. Incluye las actividades que determinan la política de calidad, los objetivos y responsabilidades, la planificación de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de la calidad. Es importante anotar que lo definido en esta Dirección debe ser compatible con lo que la organización internacional de normalización (ISO) tiene definido en las series de normas ISO 9000 Y 10000. � Dirección de las Comunicaciones: comprende los procesos necesarios para asegurar la adecuada elaboración, recopilación, distribución, archivo y disposición final de toda la información que se genera en el proyecto, en términos de oportunidad y calidad. Comprenden los siguientes procesos: planificación de comunicaciones, distribución de información, informe de realización y cierre administrativo. Proporciona las conexiones claves entre personas, ideas e información que son necesarios para el éxito del proyecto. � Dirección de Recursos Humanos: se refiere a los procesos necesarios para aprovechar efectivamente al personal relacionado con el proyecto. Los procesos que componen esta dirección son: la planificación de la organización, la adquisición de personal, y el desarrollo del equipo. � Dirección de Riesgos: describe los procesos relacionados con la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto de tal forma que se este preparado para dar la respuesta más efectiva en caso de materializarse alguna amenaza o un hecho benéfico para el desarrollo del proyecto.

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� Dirección de Aprovisionamientos: describe los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios que se necesitan en el proyecto. Los principales procesos que componen esta dirección son: planificación de aprovisionamiento, planificación de la petición de ofertas, petición de ofertas, selección de proveedores, administración del contrato, cierre del contrato. Cada una de estas áreas contiene una serie de procesos, los cuales interactúan entre si y con los procesos de las otras áreas. Por esta razón el modelo plantea la relación entre los distintos procesos por medio de las fases del ciclo de vida del proyecto. El modelo consta de 82 variables que son agrupadas de acuerdo a su pertenencia a un área del conocimiento de la gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los proyectos. Adicionalmente, en el componente de estandarización el Modelo evalúa las variables de acuerdo con la forma como la organización las lleva a cabo. Se observan entonces las variables desde el punto de vista de: Datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de ellas. Las entradas se refieren a las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades, documentos o productos que tienen origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades usadas para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso. Para mayor detalle se puede consultar el PMBOK Guide el cual es una de las bases que soportan el modelo CP3M.

El Componente Administración del Ciclo de Vida de los Proyectos evalúa el proceso específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en cuenta que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y una de finalización claramente especificadas. Con este Componente se pretende evaluar la consistencia de los procesos de la administración del Ciclo de Vida de los proyectos que consta de las siguientes fases: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre, los cuales se describen brevemente a continuación. � Iniciación: Corresponde al proceso mediante el cual se autoriza formalmente a desarrollar un proyecto nuevo o avanzar en uno ya existente. La formalización implica contar con un documento que señale un plan preliminar o alguna forma equivalente de análisis donde se justifique plenamente la ejecución del proyecto de acuerdo con las necesidades a satisfacer. El proceso de iniciación requiere para ser desarrollado: la

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descripción del producto, el plan estratégico, los criterios de selección del proyecto, información histórica como antecedentes del proyecto. � Planificación: Conjunto de procesos mediante los cuales se establece principalmente el alcance, y se elaboran el programa y el presupuesto del proyecto. Pueden incluirse la planificación de la calidad, de los riesgos, de las comunicaciones y de los aprovisionamientos. � Ejecución: Conjunto de procesos y actividades mediante los cuales se lleva a cabo lo planificado. Es un proceso fundamental y de gran impacto en el proyecto dado que es donde se materializa el producto; además por la gran cantidad de recursos que se mueven es uno de los procesos más críticos para el éxito del proyecto. � Control: lo que se puede medir, se puede controlar. Medir regularmente el avance del proyecto permite identificar las desviaciones con el plan. Las alteraciones obligan a realizan ajustes para cerrar la brecha respecto al plan del proyecto. El control también incluye la adopción de medidas preventivas para anticiparse a los posibles problemas. � Cierre: comprende la verificación del producto. Implica la definición y ejecución de procesos con sus procedimientos y tareas para el cierre formal del proyecto en todos los aspectos, tales como: técnicos, administrativos, contratos, pólizas, etc. El Componente Institucional de la Organización define tres sub-niveles que deben ser evaluados: El Apoyo, la Capacidad y el Aprendizaje Institucional. En el Apoyo Institucional se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos en la organización para su desarrollo. Abarca desde el apoyo a la creación de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto cuente con los recursos necesarios para que permita el éxito del mismo. Según Morris51, las principales áreas de trabajo a este nivel son:

51 MORRIS, Peter W. “manejo de las interrelaciones en los proyectos – puntos clave para el éxito del proyecto”. En: CLELAND, Di. – KING, W, R. Manual para la Administracion de proyectos. CECSA, México, 1990. P. 16.

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� Asegurar la satisfactoria definición del proyecto. � Preparación para la operación y mantenimiento. � Preparación para las ventas y la comercialización. � Aseguramiento de las estructuras apropiadas de organización y de

sistemas, tanto para el proyecto como para la operación. � Facilitar las relaciones con grupos importantes del exterior. � Asegurar la fuerza de trabajo debidamente capacitada, tanto para el

proyecto como para actividades futuras. � Asegurar que la empresa en general sea comercialmente sólida y este

adecuadamente financiada. La Capacidad Institucional pretende evaluar la organización en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general dado que no es posible asegurar el éxito de los proyectos si la organización no cuenta con Directivos con alta competencia técnica y humana para su Gerenciamiento como un todo. Esta componente evalúa la alta dirección de la organización en aspectos como: la administración de las finanzas, las ventas, el marketing, la investigación y desarrollo, la flexibilidad de los procesos, la capacidad y planificación operativa, factores de comportamiento organizacional, gestión de recursos humanos. Las siguientes aptitudes se han definido como factores críticos de la dirección general de la organización y se constituyen como la base necesaria para la gerencia de proyectos: � Liderazgo: entendido como la capacidad de movilizar a las personas hacia

el logro de los objetivos previstos. � Comunicación: capacidad para el intercambio de información de forma

efectiva. � Negociación: capacidad para lograr acuerdos efectivos que beneficien a

las partes que intervienen con base en el dialogo. Durante el curso de un proyecto, el personal del proyecto tendrá que negociar sobre cualquiera de los siguientes aspectos: objetivos del alcance, costos y programa, cambios en el alcance, términos y condiciones del contrato, asignación y recursos.

� Resolución de problemas: capacidad de análisis y generación de

alternativas para la toma de decisiones y dar solución a los múltiples inconvenientes técnicos, de procedimiento, de gestión humana, gestión contractual, desviaciones, incumplimientos, etc,. que se presentan en el

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normal desarrollo del proyecto entre todos los actores que intervienen en la ejecución del proyecto.

� Influencia: se refiere a la habilidad para conseguir resultados a través de

las relaciones con todos los grupos de interés del proyecto como son: la organización ejecutora, el cliente del proyecto, los contratistas, los organismos de control del estado, y otras numerosas personas u organismos, para lo cual requiere un conocimiento de sus estructuras formales e informales. Implica la compresión y aplicación de los mecanismos políticos y de poder.

El Aprendizaje Institucional evalúa la forma como la organización aplica los conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de la apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, enfocando el esfuerzo hacia el mejoramiento continuo. En este Componente se evalúan los siguientes aspectos: recursos asignados para la evaluación de proyectos y practicas gerenciales, nivel de documentación histórica en la organización, nivel de sistematización y evaluación de experiencias anteriores sobre proyectos, nivel de disponibilidad y uso de resultados de proyectos anteriores para desarrollar nuevos proyectos, grado de difusión de los resultados y análisis de experiencias anteriores entre los funcionarios, grado de comparación de prácticas internas con prácticas externas, grado de contratación de expertos externos para mejorar procesos de aprendizaje dentro de la organización, nivel de acceso y difusión de literatura en proyectos, nivel de participación de funcionarios en foros de discusión en temas de proyectos, grado en el que se comparte con clientes y stakeholders resultados de sus evaluaciones, grado en el que realiza planes de mejoramiento continúo para sus prácticas gerenciales de proyectos.

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6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÒN

6.1. RESUMEN Esta investigación es esencialmente de carácter aplicado, exploratorio y descriptivo, no pretende demostrar la veracidad de alguna teoría, ni probar una hipótesis determinada. Se pretende, desde la documentación teórica, evidencia documentada y la recolección de información con trabajo de campo previo, construir un conocimiento que permita dar cuenta tanto del objetivo general como de los específicos. El proyecto hace énfasis tanto en lo cualitativo como cuantitativo en su método. 6.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN El desarrollo de esta investigación implicó, desde el punto de vista metodológico, la realización de dos procesos fundamentales. El primer proceso se concentró en la recolección y análisis de la información referente a la teoría de gestión de proyectos y su aplicación en el contexto de ISA. Se basó en la documentación institucional elaborada por la organización y en la experiencia del autor en la Gerencia Transporte de Energía, quien recibe los proyectos que construye la GC&M, para su operación y mantenimiento. El autor como empleado de la empresa en cuestión ha intervenido en las etapas de diseño, pruebas en fábrica de equipos, interventoría durante la construcción y muy fuertemente en la etapa de recepción del proyecto. La documentación consultada que sirvió como soporte para este trabajo, hace parte de todo el marco de referencia corporativo. Los documentos fueron: descripciones de procesos, políticas corporativas, instrucciones administrativas, guías institucionales, manual de calidad de la empresa, registros de calidad, informes de proyectos ya construidos incluyendo sus evaluaciones expost, legislación y regulación del sector, instrumentos de control de gestión, descripciones de cargo, Plan de Desarrollo, Direccionamiento Estratégico, cuadros de gestión integral, evaluaciones anteriores a la Gerencia de Proyectos de la empresa, investigación bibliográfica sobre el tema de gerencia de proyectos, que permitieron conocer en detalle la organización y su forma de gerenciar los proyectos.

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El segundo proceso se concentró, a partir de la aplicación del modelo CP3M© en la GC&M de ISA, por parte del grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, en la depuración y análisis de los resultados que permitieron dar cuenta de las preguntas objetivos de esta investigación. En este proceso, el autor coordinó y asesoró la aplicación de campo del modelo en la empresa, y participó en el proceso de análisis y validación de la información como parte del grupo de investigación. La aplicación del modelo CP3M se basa fundamentalmente, en términos de la obtención de información, en tres tipos de preguntas. Al asignar a cada variable del modelo un tipo de pregunta, se estaba asignando por defecto un método de recolección de la información. Los tres tipos de preguntas se describen a continuación en forma breve: Preguntas de percepción: Para este tipo de preguntas el método de recolección aplicado es la encuesta El método consiste en interrogar a una persona o grupo de personas previamente seleccionadas con una serie de preguntas sobre un tema específico para conocer, lo que la gente piensa, percibe o siente. El método implica cierta subjetividad y los riesgos que esto trae para el desarrollo de la investigación, ya que “no todos piensan, perciben o sienten los mismo”; pues las respuestas están en función de un sin número de variables no controladas por el investigador. Finalmente, la estructura de la encuesta puede ser vista desde dos enfoques: las encuestas de hechos que implican respuestas sobre sucesos y acciones; y la encuesta de opinión en la cual el entrevistado da su opinión o percepción sobre un tema especifico. Preguntas de carácter “seudo-objetivo”: Este tipo de pregunta se caracteriza por su respuesta de carácter único para cada entrevistado, lo cual conlleva un nivel de subjetividad mayor que el método anterior. La razón es que el entrevistador casi conduce al entrevistado a la respuesta, por lo que se recomienda la comprobación de la información suministrada a través de la revisión, verificación y análisis de la información (Secundaria o primaria), ya sea realizando el mismo tipo de pregunta a otros entrevistados, o a través de información escrita, histórica – documentada que dé cuenta del hecho o suceso.

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Los métodos de recolección generalmente aceptados para este tipo de pregunta son: Observación a través de entrevista: se presenta como un intercambio de tipo conversacional entre entrevistado y entrevistador. El método se característica por que suele hacerse un selección minuciosa del entrevistado y por que la entrevista puede ser informal, estructurada o no estructurada. Constatación directa: en este caso el entrevistador suele, después de obtener una información básica, verificar su existencia o no a partir de documentos o archivos. Preguntas de consenso: este tipo de preguntas también se caracterizan por su forma subjetiva en la recolección de la información. Sin embargo, como su nombre lo indica, el consenso permite reducir en cierta medida este carácter ya que necesariamente la respuesta debe pasar por la aprobación y aceptación del grupo. Con relación al método de recolección, éste tipo de preguntas apelan a la técnica de grupos focales con el ánimo de discutir y desde la experiencia personal, opinar sobre una temática o hecho objeto de investigación. Suele ser común el conformar un grupo representativo y realizar una o varias sesiones para recoger la información. Finalmente, este tipo de entrevista es de tipo grupal, abierta y estructurada, generalmente toma la forma de una conversación grupal, en la cual el investigador conduce o dirige la conversación haciendo el papel de moderador, siempre tratando de no conducir el grupo hacia una respuesta en especial.52 6.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN A partir del empalme y combinación de los procesos anteriormente señalados (Información institucional, teoría de gerencia de proyecto, el gerenciamiento de

52 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos. 2005, en la cual participó el autor de la tesis.

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proyectos en ISA, y los resultados de aplicación del modelo CP3M), la investigación pasó a una fase de descripción del estado del gerenciamiento de proyectos en la GC&M, con el propósito de llevar a cabo un diagnóstico cuyo eje central es la elaboración de propuestas y acciones de mejoramiento de los procesos, lo cual se hizo según: � La contrastación de los resultados arrojados por la aplicación del modelo con otros empleados de la GC&M que trabajan directamente en campo construyendo los proyectos y con los de otras áreas de la empresa que no se tuvieron en cuenta en la implementación del modelo, específicamente de la Gerencia de Transporte de Energía, área que recibe los proyectos y de esta manera se amplió la óptica de la problemática con la visión del cliente de la GC&M. � Análisis integral de los datos y resultados de la aplicación del modelo y su comparación con los procesos detallados definidos y estandarizados por ISA, para contextualizar y explicar los resultados cuantitativos obtenidos en la aplicación del CP3M®, así como también profundizar, tanto en las causas de los problemas como en los factores relevantes positivos. Con base en esto se pudieron identificar debilidades y fortalezas del proceso y hacer propuestas de mejoramiento que le permitan a la empresa realizar ajustes a la gerencia de proyectos de tal forma que se promueva el mejoramiento de la capacidad de los procesos por medio de la implementación de mejores prácticas. 6.4. CRONOLOGÍA DEL TRABAJO El presente trabajo comienza a gestarse a mediados del año 2003 cuando el autor se entera del trabajo que venía desarrollando el Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, y se interesa por participar a través de la implementación del modelo en ISA para lo cual se comenzó a vender la idea en la empresa de la pertinencia de evaluar el proceso de Gerencia de Construcción de Proyectos, consiguiendo el apoyo de la Gerencia General. Es así como a finales del año 2004 cuando el modelo ya había sido implementado en MAC S.A. y se le habían hecho los mejoramientos del caso; se realizó en Cali una reunión entre los representantes del Grupo de Investigación, representantes de la GC&M de ISA y el autor, para discutir la metodología que se aplicaría y la logística para la implementación del modelo en la empresa, dado el inconveniente que representaba la ubicación en la

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ciudad de Medellín de la sede principal de la empresa. Se concluye que se veía necesario hacer una presentación en detalle del modelo al grupo directivo de la GC&M para conseguir su apoyo. Así, el 10 de febrero de 2005, en las instalaciones principales de ISA., en la ciudad de Medellín; los profesores de la Universidad del Valle: Tulio Gerardo Motoa y Jorge Antonio Sinisterra López, integrantes del grupo de investigación, presentaron a la GC&M el proyecto: “Evaluación del nivel de madurez en la práctica de gerenciamiento de proyectos; a partir de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M)”, y dada la buena acogida que tuvo la idea la Gerencia ordenó realizar las gestiones administrativas para la suscripción de un convenio entre ISA y UNIVALLE para apoyar el trabajo. El convenio inicio el día 18 de abril de 2005 con el trabajo de campo de la implementación del modelo; el cual duro hasta el mes de agosto de ese mismo año, e inmediatamente se procedió al análisis de los resultados, la elaboración preliminar del informe, presentación y discusión de los resultados con la empresa y la presentación del informe final en el mes de noviembre del año 2005. Terminada esta primera parte del trabajo, el autor procedió a realizar la validación de los resultados arrojados por la aplicación del modelo, el análisis de la información y la elaboración de las propuestas de mejoramiento al Gerenciamiento de Proyectos de la empresa.

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7. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO 7.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Interconexión Eléctrica S.A. - ISA - fue fundada el 14 de septiembre de 1967 por las compañías generadoras y distribuidoras de electricidad más importantes de Colombia, con el fin de construir, mantener y administrar una red eléctrica nacional, que conectara las diferentes redes regionales situadas en todo el país. En 1971, ISA entra en operación comercial la red central a 230 kV (536.9 km.) que interconecta los sistemas de transmisión regionales conformando lo que actualmente se conoce como el Sistema de Transmisión Nacional -STN-. Desde entonces, diferentes compañías han construido porciones del STN, pero ISA siempre ha poseído por lo menos el 70% de la red nacional. En 1994 el gobierno colombiano promulga las leyes 142 y 143 que reglamentaron las cuatro actividades comerciales básicas del sector relacionado con la energía (Generación, transmisión, distribución y comercialización) y determinaron la separación de la actividad de generación de ISA. Esta separación implicó la creación de ISAGEN S.A. el 4 de abril de 1995 y el nacimiento de la nueva ISA como Empresa dedicada principalmente a la actividad de transmisión y al cumplimiento de las funciones de operación del Sistema Interconectado Nacional -SIN- y de la administración del Mercado de Energía Mayorista -MEM-. En el año 2005 ISA se constituye como grupo empresarial netamente colombiano que participa en los sectores Eléctrico y de Telecomunicaciones en Latinoamérica con presencia en la Comunidad Andina de Naciones, desarrolla sus actividades mediante la matriz Interconexión Eléctrica S.A. ISA y sus filiales TRANSELCA, Red de Energía del Perú –REP-, ISA-PERÚ e ISA Bolivia (Sector eléctrico), XM e INTERNEXA y FLYCOM COMUNICACIONES (Sector telecomunicaciones). A su vez, INTERNEXA tiene una participación del 50% en TRANSNEXA, empresa multinacional de Telecomunicaciones de Ecuador. Es una empresa mixta de servicios públicos vinculada al Ministerio de Minas y Energía, cuyo negocio fundamental es el transporte de energía a alto voltaje, opera y administra el mercado eléctrico colombiano y coordina las

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transacciones internacionales de electricidad –TIE- de corto plazo en Colombia y Ecuador por medio de su empresa matriz ISA. Su infraestructura en el sector eléctrico asciende a 16,842 km lo que equivale al 6.9% de las redes de tensión iguales o mayores a 100 kV de Suramérica, consolidándose como uno de los mayores transportadores internacionales de energía en la región; y opera el 48% de las redes de transmisión con tensión igual o superior a 220 kV en la Comunidad Andina. En Colombia, el Grupo posee 10.334 km de líneas y 64 subestaciones que corresponden al 79.5% del Sistema de Transmisión Nacional -STN- (69.74% de ISA y 9.77% de TRANSELCA), y tiene las interconexiones con Ecuador y Venezuela. En Perú tiene 5781 km de líneas y 51 subestaciones, operadas por sus filiales Red de Energía del Perú e ISA Perú. En Bolivia tiene 588 km de líneas a 230 kV y cinco subestaciones. En el sector de telecomunicaciones colombiano, tiene una participación en el servicio portador en el mercado no autoservido (E1´s) de transporte nacional de 47.9% y de 27.4% en internet con INTERNEXA y del 1.4% de los ingresos del servicio de valor agregado en Colombia, con FLYCOM COMUNICACIONES. Para la prestación de sus servicios, cuenta con 661 empleados, su sede principal está localizada en la ciudad de Medellín - Colombia y para la operación y el mantenimiento de las redes que posee en Colombia tiene cinco regionales (CTE), ubicadas estratégicamente en el territorio colombiano. Cuadro 3. Clientes

Tipo de servicio Clientes

Nacionales Clientes

Internacionales 64 1

14 públicos CENACE, Ecuador

32 privados Uso del STN

18 mixtos 21 1

3 públicos TRANSELECTRIC

Conexión al STN

8 privados Ecuador

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Tipo de servicio Clientes

Nacionales Clientes

Internacionales 10 mixtos

118 13 13 públicos 5 Ecuador 89 privados 4 Perú 16 mixtos 1 Bolivia

1 Panamá 1 R/Dominicana

Asociados

1 El Salvador

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La gestión de ISA se desarrolla a través del Modelo de Gestión Integral (MGI)53, el cual es un marco de gestión en el que se contextualizan y focalizan todas las acciones emprendidas por la empresa. Su objetivo es marcar el rumbo de la empresa, para que todas las acciones que se emprendan respondan a un propósito definido que garantice tanto el desarrollo de las personas como el de la Organización a través del mejoramiento continuo en la capacidad de focalizar, sincronizar y verificar. El MGI se compone de tres elementos básicos: Direccionamiento Estratégico, Gerencia del Día a Día y Transformación Cultural, que interactúan permanentemente entre ellos y con el entorno. El Direccionamiento Estratégico, es el elemento que da sentido a las escogencias que hace la Organización para desarrollar sus grandes propósitos, sus competencias actuales y futuras, sus estrategias y objetivos en cada una de las perspectivas del cuadro de gestión integral así como su estrategia de crecimiento; su función es mantener la Empresa proyectada al futuro partiendo de lo que tiene actualmente. La Gerencia del Día a Día, es el elemento donde se gerencian los procesos, mediante una interacción sistemática y metódica de los mismos. Su objetivo es mantener y mejorar los productos y servicios de la Organización mediante la práctica permanente del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). En la Gerencia del Día a Día es donde se alcanzan las metas planteadas en el Direccionamiento Estratégico. La interacción permanente del Direccionamiento Estratégico y Gerencia del Día a Día con los procesos genera a su vez una dinámica de aprendizaje que va transformando la cultura, es decir, la forma como se hacen las cosas. La Transformación Cultural, es el elemento que orienta y dinamiza la cultura existente, fortalece los elementos positivos de la misma y desarrolla aquellos que requiere la Organización para alcanzar sus grandes propósitos. 7.1.1. MISIÓN Prestar servicios integrados de Administración, Operación y Transporte en Mercados de Energía Eléctrica y de servicios de telecomunicaciones y crecer con rentabilidad para generar valor a nuestros accionistas. 53 Marco de referencia Corporativo

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Actuar con responsabilidad social y ética, fundamentados en el desarrollo integral de los empleados y comprometidos con el futuro sostenible y el bienestar de la sociedad. Nuestro éxito es el resultado del compromiso con la excelencia y del esfuerzo permanente para construir sólidas relaciones de negocios con los clientes y proveedores. 7.1.2. VISIÓN EMPRESARIAL ISA, en el año 2006, será reconocida como el Grupo Empresarial latinoamericano más eficiente en la prestación integrada de servicios de Administración, Operación y Transporte en Mercados de Energía Eléctrica y de servicios de Telecomunicaciones. 7.1.3. HACIA DÓNDE VA LA ORGANIZACIÓN Con base en el direccionamiento estratégico, el Grupo Empresarial ISA enfoca sus esfuerzos en las siguientes estrategias: � Asegurar la generación de valor. � Ampliar la participación en el mercado objetivo. � Consolidar la unidad de propósito y dirección y asegurar la construcción

de sinergia. � Desarrollar capital organizacional e implementar alistamiento

tecnológico. Los mercados objetivos para el crecimiento del Grupo son los países de la Comunidad Andina, del MERCOSUR, del SICA y los Estados Unidos. La estrategia de crecimiento esta enfocada en la inversión en activos, promoción de mercados de energía, prestación de servicios asociados al transporte de energía, y operación y administración de mercados de energía, a través de participación accionaria en las empresas transportadoras de

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energía, consideradas relevantes en la región, que inician su proceso de venta, participando en licitaciones para la construcción de redes de transmisión y aumentando la participación en la prestación de servicios asociados. Con miras a ampliar su portafolio de inversiones, el Grupo está explorando oportunidades de crecimiento en el subsector Gas, dado se puede construir importante sinergia con los negocios eléctricos. El reto para el crecimiento del Grupo ISA es enfrentar competidores con cuantiosos recursos financieros y altas capacidades técnicas, lo que implica considerar esquemas de alianzas y financiaciones novedosas. Asimismo, continuará con la promoción de la integración de mercados, en particular entre Perú-Ecuador y Colombia-Venezuela; y seguirá adelantando los estudios para lograr la armonización regulatoria que permita la integración de la Región Andina con Centroamérica. En Telecomunicaciones busca desarrollar proyectos sobre la infraestructura de redes del Grupo ISA en el ámbito nacional e internacional, buscando ofrecer capacidad de transporte de voz y datos para los operadores de telecomunicaciones, además orientará esfuerzos para incursionar en los mercados de Perú y Venezuela. FLYCOM Comunicaciones continuará consolidando su participación en el mercado nacional con un enfoque en conectividad y valor agregado. 7.1.4. ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO ISA Cuadro 4. Estado de resultados Grupo ISA. Millones de $

ITEM 2004 2005 Variación Variación % Ingresos 1,072,581 1,076,495 3,914 0.4 0.4 Costos y gastos 575,787 588,428 12,641 2.2 EBITDA 705,095 700,049 -5,046 -0.7 Utilidad operativa 496,794 488,067 -8,727 -1.8 Resultado no operacional -246,386 -195,664 50,722 -20.6

Utilidad antes de impuestos 250,408 292,403 41,995 16.8

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ITEM 2004 2005 Variación Variación % Provisión para impuesto de renta 103,554 69,475 -34,079 -32.9

Utilidad neta antes de interés minoritario 146,854 222,928 76,074 51.8

Interés minoritario 5,178 22,670 17,492 337.8 Utilidad neta 141,676 200,258 200,258 41.3 Margen EBITDA 65.7% 65.0% Margen operativo 46.3% 45.3% Margen neto 13.2% 18.6%

Balance Grupo ISA 2004 2005 Variación Variación %

Activo 5,542,341 5,873,043 330,702 6.0 Pasivo 2,578,435 2,712,415 33,980 5.2 Interés minoritario 320,733 374,398 53,665 16.7 Patrimonio 2,643,173 2,786,230 143,057 5.4 Endeudamiento total 46.5% 46.2%

La gestión del Grupo Empresarial logró resultados significativos entre los que se destacan los siguientes: � Utilidades netas por $200,258 millones (41.3% más que en 2004). � Los ingresos operacionales consolidados fueron de $1,076,495 millones: 85% de las empresas en Colombia y 15% de las filiales en Perú y Bolivia. � Mantiene las calificaciones de riesgo en las emisiones de bonos para ISA, TRANSELCA y REP. � Los activos se incrementaron en $330,702 millones por la entrada en operación del proyecto ISA Bolivia y por el avance en la construcción de los proyectos Primavera-Bacatá y Primavera-Bolívar. � Creó XM, Compañía de Expertos en Mercado S.A. E.S.P el 1 de septiembre. Esta compañía contribuyó con $2,223 millones en la utilidad neta consolidada, con $160,142 millones en los activos y con $142,879 millones en los pasivos.

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� Constituyó en noviembre la subordinada ISA Capital Do Brasil Ltda., con sede en Sao Paulo para entrar en este importante mercado. � Participó en 12 licitaciones de construcción de proyectos:

– Compensación Tunal, en Colombia. – Interconexión Colombia-Ecuador, en Colombia.

– Licitaciones ANEEL 2005 (Seis lotes), en Brasil.

– Charrúa-Nueva Temuco, en Chile.

– Activos Abengoa, en Brasil y Chile.

– Interconexión Tarija-Punutuma, en Bolivia.

– Compra de activos Schahin en Brasil (Pendiente la solución con ECTE).

� Llevó a cabo la reestructuración organizacional de ISA, en los propósitos de mejorar los procesos y garantizar una actuación empresarial eficiente como Matriz del Grupo. � Aprobó un esquema de control corporativo para el Grupo Empresarial en lo relacionado con las funciones de evaluación del sistema de control empresarial, asignadas a la Gerencia Contraloría Corporativa. � Definió el Modelo de Gobierno Corporativo para ISA, que involucra las relaciones entre la administración de la Empresa, su Junta, sus accionistas y los demás agentes económicos con interés en la Compañía. � Precisó los mecanismos de dirección, coordinación y control del Grupo Empresarial, con el fin de establecer los medios de interrelacionamiento. � Avanzó en la construcción de sinergia operativa y realizó la evaluación de un Centro de Servicios Compartidos para el Grupo Empresarial.

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� Homologó en todas las filiales las políticas de Inversión, Social, Gestión Integral de Riesgos, Servicio, y Gestión Humana. � Implementó la Gestión Integral de Riesgos para garantizar la continuidad del negocio, incrementar ventajas competitivas, y preservar la integridad de los recursos empresariales frente a los diferentes riesgos. Adicionalmente, homologó procedimientos y estándares para la identificación, evaluación, manejo, consolidación y financiamiento de los riesgos en todos los procesos. � Implementó instrumentos de medición del capital organizacional. � Implantó la migración simultánea a MySAP en ISA, REP, INTERNEXA y FLYCOM COMUNICACIONES. 7.1.5. GERENCIA DE PROYECTOS Con la transformación del sector eléctrico ISA quedó con un rol pasivo, por lo tanto no decide sobre el Plan de Expansión y además debe participar en igualdad de condiciones con todos los proponentes en las convocatorias que para este fin proponga la UPME54; tampoco establece derechos sobre la utilización de la red, además sus ingresos son regulados por la CREG55. Este esquema obligó a la empresa a redefinir su estrategia de crecimiento tanto en Colombia como para incursionar en nuevos mercados. La difícil situación política y económica del país que ha dado como resultado una caída de la demanda de energía, y con el ánimo de aprovechar las oportunidades de crecimiento en el mercado andino representadas en: países emergentes con altas tasas de crecimiento de la demanda de electricidad para

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La Unidad de Planeación Minero Energética (UPME), es la encargada de establecer los requerimientos energéticos de la población y la manera de satisfacerlos; elaborar y actualizar el Plan Minero Nacional, el Plan Energético Nacional y el Plan Indicativo de Expansión del sector Eléctrico; y aprobar los planes de gestión y resultados de la empresas de servicios públicos de energía y gas.

55 De acuerdo con las leyes 142 y 143 de 1994 las siguientes funciones han sido asignadas a la Comisión de Regulación de Energía y Gas en Colombia (CREG): Ley 142 de 1994, Art. 73.- Funciones y facultades generales. Las comisiones de regulación tienen la función de regular los monopolios en la prestación de los servicios públicos, cuando la competencia no sea, de hecho, posible; y en los demás casos, la de promover la competencia entre quienes presten servicios públicos, para que las operaciones de los monopolistas o de los competidores sean económicamente eficientes, no impliquen abuso de la posición dominante, y produzcan servicios de calidad

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los próximos años, afinidades lingüísticas, culturales o de proximidad geográfica, la ubicación estratégica de ISA en el centro del mercado eléctrico latinoamericano, y la propiedad de las interconexiones con Venezuela y Ecuador, llevo a ISA a desarrollar una estrategia de internacionalización para ajustarse a las nuevas condiciones de globalización, competencia y participación privada en la Comunidad Andina de Naciones, de tal manera que se concreten los esfuerzos de integración, desarrollo de mercados y la consolidación de la actividad de transmisión de energía en la región. Con el objetivo de asegurar la consolidación y sostenibilidad del grupo empresarial en el ambiente de negocio que caracteriza el mercado, el Plan estratégico de la compañía se centra en la generación de valor para sus grupos de interés en especial para sus accionistas, desarrollándola en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes y Mercados, Productividad y Eficiencia y Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano. El marco de actuación así definido obliga a que toda decisión de nuevas inversiones en ampliación de la red existente a nivel nacional o de la incursión en nuevos mercados incremente el valor de la compañía. 7.1.6. TIPOS DE PROYECTOS La clase de proyectos en los cuales interviene ISA tienen como característica fundamental la construcción de subestaciones eléctricas y líneas de transmisión de energía, la negociación a nivel internacional de suministro de equipos eléctricos y la prestación de servicios especializados de construcción de proyectos eléctricos, montaje, pruebas y puesta en servicio de equipos eléctricos tanto a nivel nacional como internacional. Se pueden clasificar de la siguiente manera: � Necesidades de Renovación y Complementación de los equipos de la red existente. � Construcción de Obras de Infraestructura para mejorar o mantener la operación de los equipos ya instalados. � Electrificación Rural asociados a la política de viabilidad empresarial.

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� Ampliación de la red existente vía convocatorias presentadas por la UMPE. � Construcción de variantes aprobadas por la UPME, para reconfiguración de circuitos con el objeto de mejorar la confiabilidad de la red en condiciones de emergencias o fuerza mayor. � Participación en convocatorias internacionales para operación de sistemas eléctricos de potencia y construcción de líneas de transmisión eléctricas y subestaciones eléctricas. 7.1.7. PROYECTOS PARA REALIZAR Los proyectos para realizar por la empresa entre los años 2003 - 2007 son: Cuadro 5. Proyectos 2003 – 2007

PROYECTO COSTO PROYECTADO

CARACTERÍSTICAS

Tercer circuito a 500 kV, Bolívar - Copey - Ocaña - Primavera y Primavera – Bacatá,

US $250 millones

Construcción 923 km líneas 500 kV circuito sencillo, 204 km líneas 230 kV circuito sencillo, 5 subestaciones a 500 kV, 2 subestaciones a 230 kV, 5 Ampliaciones de subestaciones de 230 kV, 2.520 MVA de transformación 500/230kV, 72 Mvar de Compensación a 230 kV

Interconexión eléctrica a 230 kV, Colombia – Panamá.

US $200 millones

394 km de línea entre la subestación Urabá en Colombia y la Subestación Bayano en panamá y sus obras complementarias.

Electrificación zonas rurales interconectadas $1.781 millones

Gerencia del proyecto para electrificar varias zonas rurales en la región del país donde existe el sistema interconectado nacional

Electrificación zonas $800 millones Interventoría a la electrificación

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PROYECTO COSTO PROYECTADO

CARACTERÍSTICAS

rurales no interconectadas:

de zonas rurales en la región del país que no esta interconectada.

Proyectos Bolivia No disponible

Ampliación subestaciones y construcción de líneas de transmisión para reforzar la capacidad de transporte de energía y mejorar la confiabilidad del sistema

Proyectos en Brasil No disponible

Compra de Compañía eléctrica de Sao Paulo y preparación para participar en los proyectos de expansión 2010.

Plan Macizo No disponible

Interventoría a la construcción de redes para la electrificación de municipios y veredas del Macizo Colombiano

DISPAC No disponible

Mejoramiento de las subestaciones eléctricas a cargo para asegurar un adecuado servicio a la zona de influencia de esta empresa.

Ampliación subestación San Marcos No disponible

Ampliación para la conexión de nuevo transformador del cliente EPSA

Ampliación subestación Reforma No disponible

Ampliación para la conexión de nuevo transformador para el cliente Empresa de Energía de Bogotá.

Diseño y montaje de un compensador estático en subestación Caño Limón

No disponible

Ampliación de la capacidad de carga para el cliente OXY mejorando el servicio de perfil de tensión y filtro de armónicos.

Proyectos en Perú No disponible

Construcción y operación línea de transmisión y ampliación de subestaciones para mejorar la confiabilidad del sistema interconectado -REP (Perú)

Proyectos de interconexión Perú – Bolivia y Bolivia Chile

No disponible

Construcción de las interconexiones internacionales para promover la integración energética de los países

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7.1.8. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS EN ISA ISA define, diseña y construye la infraestructura eléctrica que requiere para la prestación del servicio de transporte de energía a través de las actividades de los Macroprocesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura y Desarrollar y Optimizar el STE.

Figura 9. Mapa de procesos del Servicio Transporte de Energía

Para establecer las relaciones comerciales entre ISA y sus clientes existen tres tipos de acuerdo: Las resoluciones expedidas por la CREG mediante recomendación de la UPME donde se establece que ISA desarrollará el proyecto propuesto en una convocatoria, los contratos que se establecen con los clientes de Conexión y los contratos de mandato con los agentes de la red. 7.1.8.1 MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE Este proceso es desarrollado en la Gerencia Transporte de Energía por la Dirección Desarrollo del Servicio Transporte de Energía y la Dirección Ofertas y Convocatorias.

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La Dirección Desarrollo del Servicio Transporte de Energía tiene como misión integrar y articular las acciones que faciliten a la Gerencia del STE la toma de decisiones que agreguen valor al negocio y la Dirección Ofertas y Convocatorias elaborar y presentar las ofertas a los procesos licitatorios y de convocatorias.

Plan deExpansión

Elaborary presentar

ofertasPlan de RCRGestionar la

RegulaciónPlan de

Negocios

IdentificarOportunidades

NegociosInternacionales

Desarrollar yoptimizar el

STE

Gestionar laNormalización

Técnica

Figura 10. Macroproceso Desarrollar y Optimizar el STE

7.1.8.1.1 PROCESO GESTIONAR LA NORMALIZACIÓN TÉCNICA Mediante el cual se asegura la calidad de los documentos técnicos, identificados como normas del Servicio de Transporte de Energía. Se controlan los documentos técnicos utilizados para el desarrollo de los procesos, y se definen especificaciones técnicas que deben ser cumplidas en el servicio y se evalúa la pertinencia de su aplicación. 7.1.8.1.2 PROCESO ELABORAR PLAN DE NEGOCIOS Se desarrollan las estrategias que incrementen el valor del STE y se definen directrices y lineamientos para el desarrollo del negocio. Se realiza el análisis del ambiente interno y externo que puede afectar el servicio del Transporte de Energía y se plantean acciones dentro del Plan de Negocios para adecuar el

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servicio a las nuevas condiciones y garantizar la prestación del mismo con los niveles requeridos. 7.1.8.1.3 PROCESO GESTIONAR LA REGULACIÓN Análisis de la regulación vigente y el impacto de la regulación en el negocio y la publicación de las resoluciones al interior de la empresa. Se planean las acciones necesarias para mitigar los impactos o realizar los ajustes requeridos y se hace seguimiento para garantizar que estas acciones se implementen. De esta manera se realiza la planificación del servicio para ajustarse a la regulación, se recomiendan acciones preventivas resultantes de los análisis de la regulación y se controla su implementación. 7.1.8.1.4 PROCESO ELABORAR EL PLAN DE RENOVACIÓN COMPLEMENTACIÓN Y

REPOSICIÓN Se realiza la evaluación técnico - económica del Plan de Renovación, Complementación y Reposición de equipos de ISA, integrando necesidades de las áreas, desempeño de los componentes, impacto en la operación de la red, aspectos ambientales, y lineamientos tecnológicos. Se determinan los equipos que es necesario renovar para la prestación del servicio. Además se hace el seguimiento a las diferentes fases del proceso de renovación y complementación, para garantizar su óptima ejecución. 7.1.8.1.5 PROCESO ELABORAR ESTUDIOS DE EXPANSIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA

RED Se desarrollan los estudios de factibilidad de la conexión de nuevos usuarios al Sistema de Transmisión Nacional, de tal manera que cumplan con los criterios básicos del Plan de Expansión de Referencia y los requisitos de calidad, confiabilidad y seguridad. Se controlan todas las etapas de elaboración del estudio de conexión (Qué es un prerrequisito para el diseño de la Conexión misma) garantizando que cumple con los datos básicos de entrada y validando la adecuación para su uso.

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7.1.8.1.6 PROCESO ELABORAR Y PRESENTAR OFERTAS Se inicia con la apertura de una convocatoria de origen nacional o internacional, o una solicitud de Conexión. Se coordina la elaboración de la oferta en todas sus etapas como son el análisis de la información, la elaboración de la oferta y su presentación. En este proceso se define la forma de prestar el servicio desde la fase de diseño hasta la fase de operación. Esta definición cuenta con la contribución de las diversas Gerencias que participan en la prestación del servicio. Se definen las condiciones de la oferta, sus requisitos y se establece si ISA está en capacidad para realizar lo ofrecido, se hace la revisión y aprobación del Plan de Calidad para cumplir con requisitos específicos pedidos por el Cliente en caso de que él lo solicite. 7.1.8.1.7 PROCESO IDENTIFICAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN EL

AMBITO INTERNACIONAL En este proceso se establecen los principales criterios que debe seguir ISA para desarrollar negocios internacionales. Se realiza el análisis del ambiente nacional e internacional que puede afectar el servicio del Transporte de Energía y se plantean acciones para adecuar el servicio a las nuevas condiciones y garantizar la prestación del mismo con los niveles requeridos. 7.1.8.2 MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Es desarrollado en la Gerencia de Construcción y Materiales por la Dirección Servicios para Construcción que tiene como misión Viabilizar técnica y ambientalmente los proyectos para su construcción, la Dirección Ejecución Proyectos que busca construir y poner en servicio las obras (De expansión, optimización, renovación y conexión), cumpliendo los parámetros pactados de costo, oportunidad y calidad y la Dirección de Gestión de Materiales y Equipos cuya función es Garantizar oportunidad, calidad y eficiencia en el suministro de los materiales y equipos, minimizando el costo de adquisición y almacenamiento.

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GerenciarProyectos de

Infraestructura

PlanearProyectos

DiseñarProyectos

ConstruirProyectos

Poner en servicio,entregar y

liquidarproyectos

Realizarevaluación

expost de losproyectos

EjecutarSuministros,Obras Civiles

y Montaje

RealizarInterventoría

Ejecutar GestiónAmbiental en laConstrucción de

proyectos

Poner enservicio elProyecto

Liquidarel Proyecto

Entregar elProyecto

DiseñarLíneas

DiseñarSubestaciones

GestionarLicencias yPermisosAmbientales

GestionarPredios yServidumbres

Figura 11. Macroproceso Gerenciar Proyectos de Infraestructura

7.1.8.2.1 PROCESO PLANEAR PROYECTOS En esta actividad se define el cronograma, el programa de inversiones, la organización, el plan de diseño y el plan de contrataciones para llevar a cabo la ejecución del proyecto. Aquí se planean y planifican las diferentes actividades necesarias para el diseño, la construcción y montaje de las obras y se ajustan los planes de calidad requeridos por los clientes según las actividades del proyecto. 7.1.8.2.2 PROCESO DISEÑAR PROYECTOS Se establecen los criterios para el diseño, se realiza el diseño electromecánico y civil de las subestaciones y líneas de transmisión, se contrata y coordina, si

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es necesario, la ejecución de las actividades realizando las actividades de revisión, verificación y validación de los productos del diseño y se controla todo lo relacionado con la documentación de Diseño. Se identifican los predios y los propietarios con los que hay que negociar para constituir las servidumbres por donde pasarán las líneas, se controla las actividades necesarias para constituir las servidumbres a favor de ISA. Se realizan las actividades necesarias para conseguir la Licencia ambiental necesaria para construir los proyectos y se controlan las actividades que se deben desarrollar para obtener la Licencia Ambiental. 7.1.8.2.3 PROCESO CONSTRUIR PROYECTOS Se gestiona la construcción de las obras civiles y se desarrollan todas las acciones necesarias para la consecución de proveedores de bienes y servicios, se controlan los documentos relacionados con la ejecución del proyecto, se hace el control a la ejecución del proyecto en las actividades de montaje, se ejecutan las actividades para proveer la infraestructura que soporta el servicio. Se desarrollan los compromisos adquiridos por ISA en el Plan de Manejo Ambiental, controlando los aspectos ambientales que afectan la calidad del proyecto en la etapa de construcción. Se controla y verifica la realización de los diseños, suministros, obras civiles, el Plan de Manejo Ambiental y el montaje necesarios para el proyecto, se hace el control de los procesos de construcción y montaje contratados con terceros y que afectan la calidad del proyecto. Se comprueban que se estén cumpliendo las especificaciones pactadas con los clientes para la ejecución del proyecto, y cuando el producto no cumple con lo especificado se reporta y se establecen correctivos.

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7.1.8.2.4 PROCESO PONER EN SERVICIO, ENTREGAR Y LIQUIDAR LOS PROYECTOS Se gestiona la ejecución de pruebas y demás actividades necesarias para la puesta en operación del proyecto. Incluye autorizar los diferentes protocolos de energización para la puesta en servicio de nuevos proyectos. Se hace el seguimiento, medición y verificación del cumplimiento del proyecto con las especificaciones, se realizan las pruebas finales, solicitudes de modificación y nuevas pruebas, dependiendo de si la obra es realizada por personal de ISA o contratado con un tercero. Por medio de los registros que se generan se conoce el estado del equipo probado y cuando en las pruebas se encuentran elementos fuera de las especificaciones establecidas, se solicitan los correctivos del caso. En esta actividad además, se realiza la validación del diseño, comprobándose que el proyecto si está dando los resultados planteados en los diseños. Se hace entrega física de proyectos, repuestos e información a la gerencia de Transporte de Energía para su posterior operación. 7.1.8.2.5 PROCESO REALIZAR EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS En este proceso se elabora un informe donde se analizan y consolidan todas las etapas del proyecto, se recopilan las recomendaciones de todas las áreas de ISA, de los contratistas e interventores que participaron en la ejecución del proyecto. Este informe Expost es fundamental para la gestión de los nuevos proyectos basado en las recomendaciones y lecciones aprendidas que se presentan en este informe. Se estudia la información recogida durante el desarrollo del proyecto y a partir de problemas encontrados se plantean acciones preventivas para futuros proyectos.

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7.1.9. ORGANIGRAMA DE LA MATRIZ DEL GRUPO EMPRESARIAL

Junta DirectivaJunta

Directiva

DirecciónProyección Corporativa

DirecciónProyección Corporativa

SecretaríaGeneral

SecretaríaGeneral

Ger.Estrategia Corporativa

Ger.Estrategia Corporativa

Ger. Control de

Gestión

Ger. Control de

GestiónGerencia GeneralGerencia

General

GerenciaTransporte de

Energía

GerenciaTransporte de

Energía

Gerencia Construccióny Materiales

Gerencia Construccióny Materiales

Gerencia Finanzas

Corporativas

Gerencia Finanzas

CorporativasGerencia

Administrativa

Gerencia Administrativa

Dir. GestiónComercial

Dir. Planeación y

regulación

Dir. Ambiental y

Social

Dir. CTECentro(Torca)

Dir. GestiónManteni-miento

Dir. Gestiónde la Red

Dir. EjecuciónProyectos

Dir. ServiciosPara

Construcción

Dir. Abaste-cimiento

Dir. DesarrolloOrganiza-

cional

Dir.Logística

Dir.Informática

Dir. GestiónTalentoHumano

Dir. Recursos

Financieros

Dir. Planeación Financiera

Dir. ControlFinanciero

Dir. AuditoríaGestión

Dir. CTEOriente

(Bucaramanga)

Dir. CTENorte

(Sabanalarga)

Dir. CTENoroccidente(Ancón Sur)

Dir. CTESuroccidente

(Palmira)

Dir. Gestión Tributaria

Subgerencia Operación y

Comercial

Subgerencia Operación y Comercial

Subgerencia Mantenimiento

Subgerencia Mantenimiento

Dir. Contabilidad

y Costos

Dir. Nuevos Negocios

Dir. Planeación Corporativa

Dir. Jurídica

GerenciaRegión

Suramérica

GerenciaRegión

Suramérica

Dir. Gestión Filiales

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7.2. BREVE RESEÑA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO CP3M 7.2.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Con el objeto de levantar la información necesaria para identificar la realidad de la empresa frente a la forma como gerencia sus proyectos, se presentó un inconveniente dado que la casa matriz de la empresa que es la encargada de esta actividad se encuentra ubicada en la ciudad de Medellín lo cual implicó gastos de traslado del personal que se encargaría de la recolección de la información; situación que se solucionó negociando con la Gerencia de la empresa la firma de un convenio ISA – UNIVALLE, cuyo objetivo fundamental era evaluar el grado de madurez en la práctica de gerencia de proyectos de la GC&M de ISA, a partir de la aplicación del Modelo CP3M de la Universidad del Valle, al cual se le dio orden de inicio el 18 de Abril de 2005. La recolección de la información se realizó en cuatro visitas de cuatro o cinco días cada una, las cuales contaban con una agenda preestablecida y el compromiso de entrega de tareas para la siguiente visita, de tal forma que se aseguraba aprovechar al máximo los viajes de las personas de Cali a Medellín. Con base en la guía de aplicación del modelo CP3M, diseñada por el grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y proyectos, adscrito a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, el día 18 de Abril de 2005 se dio inicio formal a la recolección de información necesaria para el desarrollo de la investigación. A continuación se describen las actividades más importantes de este proceso: 7.2.1.1 PRIMERA VISITA: 4 AL 7 DE MAYO DE 2005 – MEDELLÍN - Proceso 3 (Guía de Aplicación del Modelo de Madurez CP3M): Presentación detallada por parte del equipo de Univalle del Modelo al grupo responsable de la GC&M de ISA. - Proceso 4: Selección de población de empleados que participarían en el proyecto y asignación de los mismos.

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- Proceso 5: Definición de cronograma de todas las actividades que se debían realizar para la recolección de la información del proyecto, con el siguiente contenido: la asignación metodológica, el número de variables por funcionario, el número de grupos focales por realizar, el número de sondeos por enviar, número de entrevistas y fechas tentativas. - Procesos 7 y 8: Selección de una muestra significativa de proyectos y Aplicación del Instructivo Caracterización de los Proyectos. El equipo de Univalle seleccionó la muestra de una base de datos de proyectos en ejecución proporcionada por ISA. Para el desarrollo del proceso 8, ISA se comprometió a diligenciar el formato: Caracterización de los proyectos de acuerdo con la muestra seleccionada por el equipo Univalle. 7.2.1.2 . SEGUNDA VISITA: 7 AL 10 DE JUNIO 2005 - MEDELLÍN - Proceso 9: Aplicación de los módulos Ciclo de vida de los proyectos, Institucional y Estandarización. Se llevó a cabo el grupo focal número 1, 2 y 4; de acuerdo con los procesos 3 y 4 de la guía de aplicación y se realizaron de manera paralela entrevistas y verificaciones de acuerdo a los procesos 3 y 4 respectivamente. Paralelamente se recolectó la información de los sondeo programados en los procesos 3 y 4 de la guía. Además, se continúo con las variables del modelo asignadas a la metodología de verificaciones programadas desde la visita número 1. Se realizó el grupo focal 3 con una asistencia de seis personas, faltando gran parte de los directivos lo que obligó a reprogramar la realización del grupo focal. En esta visita se empezó a evidenciar retraso en la obtención de información, especialmente aquélla que quedaba como compromiso. El componente de caracterización de los proyectos evidenció esta situación, lo cual se justificó en que los empleados encontraban el formato muy extenso, se requería tiempo adicional y el lenguaje de algunas preguntas del formato no eran entendibles para los empleados. Estos elementos también fueron evidenciados en variables asignadas a la metodología de sondeo.

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En el cuadro 6, se muestra una relación de porcentajes de las variables realizadas y un listado de las variables pendientes al finalizar la segunda visita. Cuadro 6. Relación de avances segunda visita

VARIABLES COMPONENTES Por Realizar Realizadas Total

general %

Caracterización Proyectos

11 1 12 8.3%

Ciclo de vida 16 20 36 55,6% Estandarización 40 42 82 51,2% Institucional 21 11 32 34,4% Total general 88 74 162 52,8%

7.2.1.3 TERCERA VISITA: 11 AL 14 DE JULIO 2005 - MEDELLÍN - Proceso 10 de la guía de aplicación: Aplicación de los módulos Ciclo de vida de los proyectos, Institucional y Estandarización (Metodología PMI). El objetivo, al igual que en la visita dos consistía en aplicar los módulos de este proceso. Para ello se entregaron los formatos correspondientes a los sondeos 3, 4 y 8 además se recolectó la información de verificación 2, se realizaron entrevistar a los empleados de la GC&M y la recepción de información correspondiente a los sondeos 2 y 6, previamente asignados. Finalmente, se culminó con éxito el grupo focal 03 que había sido aplazado desde la visita dos a la cual asistieron los directos de área. A continuación se muestra los avances en términos porcentuales y por componente del proceso de recolección de información.

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Cuadro 7. Relación de avances tercera visita


general %


11 1 12 8.3%

Ciclo De Vida 4 32 36 89% Estandarización 5 77 82 94% Institucional 2 30 32 94% Total General 22 140 162 86.4% 7.2.1.4 CUARTA VISITA: 9 AL 10 DE AGOSTO 2005 - MEDELLÍN Esta visita tenía como objetivo fundamental culminar el proceso de recolección de la información; se continuó con las actividades del proceso 10, se recolectó la información de los sondeos 03, 04, 08; previamente asignados, la realización del último grupo focal y se dio inicio al proceso 11de la guía de aplicación. - Proceso 11: primera retroalimentación sobre la aplicación del Modelo. El objetivo de dicha actividad se centraba en discutir y acordar temas sobre los aspectos relevantes de la aplicación de Modelo, y hacer una primera aproximación conjunta para la presentación y entrega del informe final. Para cumplir el objetivo participaron en la reunión los directores de la gerencia de GC&M, el equipo de ISA. y el equipo de Univalle. Se acordó realizar una presentación preliminar de los resultados a petición de los directores y el equipo de ISA.; antes de la presentación final. La fecha de esta presentación fue acordada para el 29 de Septiembre. Así mismo, se acordó como fecha para la presentación y entrega del informe final el día 14 de Octubre. En el cuadro 8 se muestra el porcentaje de información obtenida para la aplicación del modelo, terminada la cuarta visita.

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Cuadro 8. Relación de avances cuarta visita


general %


9 3 12 25%

Ciclo De Vida 0 36 36 100% Estandarización 1 81 82 98,7% Institucional 0 32 32 100% Total General 10 152 162 94% 7.2.2. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN 7.2.2.1 LA GC&M Y EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS Como ya se mencionó anteriormente, ISA; es una Organización orientada por procesos, los cuales responden claramente a la cadena de valor definida por la empresa. El área encargada de la ejecución de proyectos en ISA, es la Gerencia de Construcción y Materiales (GC&M) compuesta por tres Direcciones: � La Dirección de Servicios para Construcción, encargada de viabilizar

técnica y ambientalmente los proyectos para su construcción. � La Dirección Ejecución Proyectos, encargada de construir y poner en

servicio las los proyectos que la empresa acomete ya sean de expansión, del plan de optimización de activos, o la renovación y complementación de activos.

� La Dirección de Gestión de Materiales y Equipos, encargada del

suministro de bienes y servicios necesarios para la construcción de los proyectos y los además que la organización necesita para su normal funcionamiento.

Como premisa básica para tomar la decisión de participar en un proyecto determinado, adicional con su viabilidad técnica y financiera, es que esté alineado con los objetivos que la organización plantea en su direccionamiento

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estratégico, donde define la "Sostenibilidad empresarial" como estrategia genérica y como objetivo específico: el aseguramiento de la generación de valor garantizando que las decisiones sobre inversión en activos, prestación de servicios y promoción de mercados, incrementen el valor de la compañía. Una primera conclusión como resultado de la aplicación del modelo CP3M, es que el conocimiento, las habilidades, herramientas y técnicas encontrados en la GC&M son el resultado de la implementación del enfoque del PMI – PMBOK y la Teoría del Ciclo de vida para la gestión de sus proyectos, evidenciándose en general la interiorización y desarrollo de buenas prácticas para la gerencia de proyectos. Sin embargo, este nivel de conocimiento no se evidencia de manera uniforme en todos los integrantes de la Gerencia debido básicamente a que no se cuenta con un plan formal para la capacitación y entrenamiento con el objetivo de contar con personal certificado para la Gerencia de Proyectos y a la falta de interés de las personas en el tema. Podría decirse en algunos casos, que el conocimiento y habilidades aplicadas al gerenciamiento de proyectos en algunas áreas de la GC&M, no obedece a la puesta en práctica de conocimiento propio en este campo, sino a las habilidades y conocimientos en otros campos que responden de manera adecuada y se acoplan a las actividades propias de la gestión de proyectos. Antes de describir los resultados de manera más detallada, a continuación se reseña de manera muy general y básica, los procesos ejecutados en cada una de las direcciones de la GC&M. � En la Dirección Servicios para Construcción: se evidenciaron procesos propios del: alcance, costos, aprovisionamiento, recursos humanos, riesgos, comunicaciones. � En la Dirección Ejecución Proyectos: se evidenciaron procesos propios del: alcance, plazos, costos, calidad, comunicaciones y riesgos. � En la Dirección de Gestión de Materiales y Equipos: se evidenciaron procesos propios de: costos, aprovisionamiento, calidad, comunicaciones La GC&M lleva a cabo una gerencia por proyectos, aplicando lo planteado por el PMI en su “Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos”; teniendo

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en cuenta además elementos del ciclo de vida de los proyectos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos. 7.2.2.2 CALIFICACIÓN GENERAL El nivel de madurez obtenido por la GC&M producto de la aplicación del Modelo CP3M, es de 4.18; calificación que puede ser interpretada como ALTA según la escala definida en el Modelo de Madurez CP3M. La ilustración siguiente muestra los resultados56.

Figura 12. Calificación General de la empresa por Componente del modelo CP3M57

5.0

5.0

5.0

5.04.53

4.19

4.18

3.75

Estandarización

Administración del ciclo de vida

Institucional

Calificación General porComponente

Calificación ideal Calificación obtenida

A continuación se muestra en términos generales, para cada uno de los procesos que tiene establecidos la empresa en la gerencia de proyectos, los resultados de la aplicación del modelo, mostrando las particularidades que los caracterizan, desde la óptica de los componentes estandarización y administración del ciclo de vida del modelo CP3M: 56 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos. Informa Final ISA – Univalle: Aplicación del Modelo CP3M. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Cali 2005., p.23 57 La calificación general (4.18) es un promedio ponderado de los tres componentes, en cuanto reconoce el peso de cada uno de ellos a partir del número de variables o preguntas que comprende

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7.2.2.2.1 MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE Este macroproceso tiene como objetivo integrar y articular acciones que faciliten a la Gerencia la toma de decisiones que agreguen valor al negocio, elaborar y presentar las ofertas a los procesos licitatorios y de convocatorias de nuevos proyectos.

7.2.2.2.1.1 PROCESO GESTIONAR LA NORMALIZACIÓN TÉCNICA La organización cuenta con certificación ISO 9001 para la construcción de proyectos. Por lo tanto dentro de su manual de calidad tiene definidos y documentados todos los estándares técnicos que necesita para ello como son: especificaciones técnicas de equipos, homologación de equipos, normas de proceso, de mantenimiento, de montaje, guías institucionales, procesos de aseguramiento, de planificación y control de la calidad, etc., soportado en un robusto y confiable sistema de comunicación empresarial, (red propia de telecomunicaciones, celulares, video conferencia, intranet y extranet corporativa) que mantiene en línea toda la información necesaria para la ejecución de los procesos, de acuerdo con la política de comunicación de la empresa donde se define los procedimientos y canales de comunicación así como las prohibiciones y responsabilidades para el manejo de la información. Para la gerencia de proyectos se evidencia la existencia de procesos completos estandarizados y bien estructurados. Sin embargo hay deficiencias en su aplicación por: falta de interiorización de los procedimientos por parte de los ejecutores, desconocimiento por inadecuada divulgación, no se actualizan sistemáticamente los estándares con las mejoras encontradas y falta de un adecuado control que asegure la aplicación de los procedimientos tal y como están concebidos, además de la implementación de las acciones de mejoramiento que se presenten. Para el seguimiento y control a la ejecución del proyecto la cantidad de formatos que se deben diligenciar es demasiado grande y se magnifica con los documentos que se deben diligenciar para los organismos de control externos. Por ejemplo para la recepción de una torre se deben diligenciar 32 formatos más los que traiga los entes de control gubernamental. La organización muestra un alto interés por la actualización y uso continuo de las herramientas básicas para la gerencia de los proyectos; cuenta con un

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sistema integrado de información (SAP) que tiene un modulo especializado para la gestión de proyectos el cual sólo se utiliza para hacer un seguimiento estricto a la ejecución presupuestal.

7.2.2.2.1.2 PROCESO ELABORAR PLAN DE NEGOCIOS Con este proceso se busca viabilizar el negocio de transporte de energía para garantizar el retorno de la inversión por medio del desarrollo de estrategias que incrementen valor. La empresa actualmente se encuentra trabajando en la implementación del “gerenciamiento de activos;” metodología que busca optimizar la vida útil de los activos, por medio de la apropiación de herramientas tecnológicas y conceptuales que ayude al personal en la toma de decisiones relacionadas con el diseño, la compra, el montaje, el mantenimiento, la renovación, re-potenciación, repuestos, fecha oportuna de implementar una decisión, etc. de tal forma que sirva de hilo conductor para la unificación de esfuerzos de todas las áreas, hacia la optimización de la vida útil de los equipos partiendo desde el diseño, pasando por su operación y mantenimiento hasta la disposición final. Uno de los problemas encontrados, es que no es sistemática la implementación de las lecciones aprendidas de la construcción de los proyectos, ni del área de operación y mantenimiento, para mejorar las especificaciones técnicas de los equipos. Además que el precio de compra esta siendo un factor muy determinante para la toma de decisión dejando de lado otros aspectos que son críticos para la operación y mantenimiento, atentando en últimas contra todo el ciclo de vida del activo. Para el análisis de los riesgos implícitos en los procesos, la empresa cuenta con una política para la administración integral de riesgos donde declara sus criterios y define el marco de actuación para la gestión integral de los riesgos que generan vulnerabilidad en los recursos empresariales, requeridos en todos los procesos que son críticos para la continuidad y competitividad de la empresa, adoptando los siguientes criterios para la aplicación de la política:

� Responsabilidad: Todos los trabajadores son responsables de la correcta aplicación de la Gestión Integral de Riesgos, mediante la identificación, evaluación, manejo, monitoreo, comunicación y divulgación de los riesgos asociados a sus procesos, y de implementar los mecanismos de verificación.

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� Aprendizaje permanente: Propiciar y promover un conocimiento sistemático y actualizado de las mejores prácticas en gestión de riesgos.

� Racionalidad económica: Propender por la eficiencia y la integralidad

en la gestión de riesgos, lo cual supone evaluar el costo efectividad de las medidas de manejo que sean diseñadas y aplicadas.

Sin embargo, se observa que falta interiorización por parte de algunos empleados que consideran que el manejo de los riesgos es responsabilidad de un área de la organización y por tal razón no asumen la responsabilidad que les compete.

7.2.2.2.1.3 PROCESO GESTIONAR LA REGULACIÓN La metodología de análisis de la regulación vigente y propuesta, para identificar su impacto en el negocio y definir acciones que mitiguen los efectos se encuentra documentada y estandarizada, es sistemática y se hace seguimiento para garantizar que estas acciones se implementen.

7.2.2.2.1.4 PROCESO ELABORAR EL PLAN DE RENOVACIÓN COMPLEMENTACIÓN Y

REPOSICIÓN Este proceso esta a cargo de la Dirección Gestión Materiales y Equipos que se encarga de la negociación y contratación de los bienes y servicios para la empresa incluida el área de ejecución de proyectos. El proceso cuenta con procedimientos estandarizados y documentados además de indicadores de gestión a los cuales se les hace un seguimiento y control muy estricto. La compra de los equipos que la empresa necesita para su normal funcionamiento se hace a través de lo que se denomina Plan de Optimización de Activos (POA) a largo, mediano y corto plazo; donde se integran las necesidades de las áreas, tendiendo en cuenta: desempeño de los equipos, impacto en la operación de la red, aspectos ambientales, lineamientos tecnológicos, vida útil esperada y remanente de los equipos existentes, ampliaciones de las instalaciones, etc. Para los proyectos se hacen

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negociaciones específicas; proceso que hace parte de la construcción y elaboración de la propuesta en las convocatorias de proyectos. La empresa cuenta con una política para la negociación de bienes y servicios donde define lineamientos de actuación corporativo en el tema, comprometiéndose a fomentar la participación efectiva de la oferta de bienes y servicios de origen nacional en las contrataciones de la empresa, estableciendo mecanismos que la estimulen, como la desagregación de los proyectos. La evaluación de ofertas y la adjudicación de sus compras, se hacen con base en el concepto del “Mejor Acuerdo Negociado” que garantiza una evaluación objetiva, bajo igualdad de condiciones para todos los proponentes. La aplicación del Mejor Acuerdo Negociado considera la optimización de factores técnicos, comerciales, valor agregado y requerimientos de política social. Cuenta además con un proceso estructurado y sistemático de evaluación y calificación de proveedores que le permitirá contar en un futuro próximo con un catálogo de proveedores de bienes y servicios de alta calidad y confiable. Hay ineficiencias en el proceso de reclamaciones por garantías, tardan mucho o definitivamente se pierden por falta de gestión apropiada, en la contratación que por su robustez en aras de mostrar transparencia es muy lento por la cantidad de instancias y revisiones por las que deben pasar los contratos, sin mencionar los altos costos que esto implica, además que no se dejan mecanismos expeditos para penalizar al contratista en caso de incumplimiento, por último, no todas las personas que están comprando tienen la competencia técnica, lo que hace que el proceso sea lento por los reprocesos y que en ocasiones lleguen equipos no aptos para prestar el servicio para el cual se solicito.

7.2.2.2.1.5 PROCESO ELABORAR ESTUDIOS DE EXPANSIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA

RED Hace parte de los análisis de factibilidad de los proyectos y es de obligatoria ejecución dado que su resultado es el concepto de viabilidad técnica, además de entregar los datos de entrada para el proceso de diseño. Sus procedimientos están definidos, estandarizados y documentados cumpliendo

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con los requisitos de calidad, confiabilidad y seguridad. Es un proceso muy bien estructurado y que no muestra por el momento aspectos a mejorar.

7.2.2.2.1.6 PROCESO ELABORAR Y PRESENTAR OFERTAS Una vez conocidos los proyectos en los que la empresa esta interesada en participar, se procede a la elaboración de la oferta en todas sus etapas (Técnica, jurídica, financiera) para definir la forma de prestar el servicio desde la fase de diseño hasta la fase de operación; para lo cual se integran equipos de trabajo con participantes de varias áreas y la Dirección Ofertas y Convocatorias se encarga de integrar toda la información y con ella elaborar la propuesta. Los análisis de supuestos y restricciones del proyecto para la identificación de necesidades de recursos y la estructuración del proyecto son procesos donde la empresa invierte muchos recursos; más este conocimiento no es institucional, está en las personas que intervienen en estos análisis. adicional a ello no se cuenta con herramientas tecnológicas adecuadas que permitan construir la propuesta sin el desgaste actual y hacer las sensibilizaciones del caso de una manera ágil sin perder confiabilidad en el proceso, evitando que en busca de optimización de costos como respuesta a la alta competencia que se presenta en las convocatorias de proyectos se dejen por fuera aspectos que en últimas impacta fuertemente en la asignación de los recursos. El sistema de información integrado de la empresa tiene un módulo especial de gerenciamiento de proyectos que usa para gestionar en tiempo real los costos en que se incurre en la ejecución del proyecto. Se tienen definidas y estandarizadas unidades constructivas con una descripción clara de las características de todos sus componentes, lo cual hace que se tenga una base confiable de su costo para los futuros proyectos. Sin embargo debe implementar otras herramientas informáticas que le permitan gestionar sus proyectos de una forma más efectiva con una mirada más amplia que sólo la de los costos.

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7.2.2.2.1.7 PROCESO IDENTIFICAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A NIVEL

INTERNACIONAL Se tienen definidos los principales criterios que se deben seguir para tomar la decisión de participar en negocios internacionales. Se cuenta con los procedimientos estandarizados y documentados para el análisis del entorno de todos los componentes que puede afectar el negocio (Económicos, laboral, impositivo, técnicos, medio ambiente, regulatorio, político, etc). 7.2.2.2.2 MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Con este macroproceso se busca viabilizar técnica y ambientalmente los proyectos para su construcción, además de construirlos y ponerlos en servicio, cumpliendo los parámetros pactados de costo, oportunidad y calidad.

7.2.2.2.2.1 PROCESO PLANEAR PROYECTOS La empresa define el cronograma, programa de inversiones, la organización para la dirección y ejecución del proyecto, el plan de diseño y el plan de contrataciones para llevar a cabo la ejecución del proyecto, se planean y planifican las diferentes actividades necesarias para el diseño, la construcción y montaje de las obras y se ajustan los planes de calidad requeridos por los clientes según las actividades del proyecto. Para todos los proyectos la fecha de entrada en operación comercial es conocida desde la convocatoria, convirtiéndose en una restricción con fuertes multas por incumplimiento, lo que obliga a la empresa a cuadrar toda la estructura del proyecto para cumplir con los plazos. Como una de las condiciones de evaluación de los proyectos es la agregación de valor lo que esta explicito en la política de inversiones de la empresa una vez se decida participar en el proyecto se tiene garantizado su financiación. Como los proyectos en los cuales interviene la empresa están muy estandarizados, son fácilmente repetibles en todas sus fases y la descripción del producto y su estructura es repetible con muy pocas adaptaciones, por lo

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cual se han dejado algunos procesos poco elaborados dejando espacios para el libre albedrío de los ejecutores; además faltan registros que soporten adecuadamente los procesos. Para la elaboración de la propuesta económica de los proyectos se cuenta con bancas de inversión, aspecto que brinda seguridad y tranquilidad al contar con especialistas en el tema. Una oportunidad de mejoramiento en este proceso es que no se está integrando desde el comienzo a la Gerencia Transporte de Energía quien recibirá el proyecto para su operación y mantenimiento para que aporte su conocimiento y experiencia. Uno de los aspectos claves donde es indispensable el aporte de esta Gerencia son las pruebas en fábrica, pero por ser viajes al exterior son muy peleados.

7.2.2.2.2.2 PROCESO DISEÑAR PROYECTOS Se tienen estandarizados y documentados los procedimientos para este proceso donde se establecen los criterios para el diseño electromecánico y civil de las subestaciones y líneas de transmisión, consecución de la licencia ambiental, además de los controles, las actividades de revisión, verificación y validación de los productos del diseño y la documentación de proceso. Los diseños se contratan con empresas especializadas, sin embargo se presentan problemas de mala calidad por varios factores entre los cuales están: personal poco calificado tanto del contratista como de la empresa para su elaboración, revisión y visto bueno, no se implementan las lecciones aprendidas por falta de un adecuado control o por falta de voluntad del personal de la Dirección Servicios para la Construcción encargados de implementar los cambios en las especificaciones técnicas de diseño, homologación de equipos, criterios de diseño, etc., mostrándose reacios a hacer los cambios respectivos a su tradicional forma de trabajo. En este proceso se presentan muchos problemas, entre otros, los de interrelacionamiento entre las áreas por diferencias de criterios e incompatibilidad de objetivos; proyectos propende por la economía y transporte de energía por la calidad y larga vida util de los equipos con el mínimo costo de mantenimiento.

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También se debe mejorar en la solución de conflictos ya que aunque existen procesos formales para su manejo este proceso es lento y poco efectivo por la cantidad de instancias que se deben agotar. Otro aspecto que afecta la oportunidad en la toma de decisiones es la “aversión al riesgo” ya que se tratar de contar con “toda la información” antes de tomar cualquier decisión.

7.2.2.2.2.3 PROCESO CONSTRUIR PROYECTOS El proceso está estructurado, estandarizado y documentado. Con este proceso se ejecuta lo que por diseño se presentó en la oferta.. Para llevarlo a la práctica nuevamente se recurre a la integración de personal de varias áreas, lo cual como ya se expresó anteriormente trae ventajas y desventajas. Es el proceso de mayor desgaste en todos los aspectos: conflictos entre las áreas, los suministros que no llegan oportunamente o con problemas de calidad, por la subcontratación sin control para las labores de campo termina construyendo el que ofrece menores costos en detrimento de la calidad, problemas de orden público que hacen que la gente se mantenga prevenida a todo momento, etc. Todos estos aspectos se han mostrado en múltiples oportunidades como lecciones aprendidas y son repetitivos, sin embargo hasta el momento no se ha dado solución efectiva. El seguimiento y control a la ejecución de los proyectos es muy estricto; se hace desde el día a día hasta en el Comité de Gerencia con mecanismos formales de seguimiento en reuniones semanales, mensuales y la interacción constante entre la dirección y los ejecutores de los proyectos entregando reportes e informes periódicos.

7.2.2.2.2.4 PROCESO PONER EN SERVICIO, ENTREGAR Y LIQUIDAR LOS

PROYECTOS La empresa cuenta con procedimientos formales y documentados para la entrega de los proyectos en todos sus aspectos tanto técnicos como contractuales. Para todos los proyectos la empresa conoce desde que sale la convocatoria, la fecha de entrada en operación comercial del proyecto, situación que obliga a la empresa a cuadrar toda la estructura del proyecto para cumplir con los plazos del proyecto.

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Se evidencia la existencia de manuales de gestión para la entrega, cierre y liquidación de los proyectos los cuales están debidamente estructurados. La entrega de manuales, planos tal como construido, consignas operativas tanto normales como en falla, la transferencia tecnológica, entrega de repuestos, protocolos de pruebas en fábrica, compromisos de solución de pendientes, entrega de repuestos a almacén, el ingreso de los equipos al modulo contable del sistema integrado de información, entrega de servidumbres, plan de manejo ambiental, etc; se hace de acuerdo con los procedimientos y documentación establecidos.

7.2.2.2.2.5 PROCESO REALIZAR EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS La evaluación expost es una actividad de suma importancia que pretende identificar las lecciones aprendidas para el mejoramiento continuo; sin embargo no esta cumpliendo su objetivo ya que no hay suficiente rigurosidad en los análisis y se esta mostrando solamente lo que conviene o se quiere mostrar; además su divulgación no se hace a todos los interesados sino a un selecto grupo de personas y no se tienen controles para asegurar la implementación de las acciones para dar respuesta a las oportunidades de mejoramiento que se presentan, todo queda a la buena voluntad de los personas, perdiéndose así la oportunidad de aprender sobre los errores cometidos. La información durante toda la vida del proyecto incluida la fase expost esta disponible en todo momento en la intranet corporativa y es de fácil ubicación para todos los interesados. 7.2.2.3 CALIFICACIÓN DEL COMPONENTE INSTITUCIONAL

Figura 13. Calificación de los niveles del componente Institucional

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3.46

4.60

3.71

3.75

5.0

5.0

5.0

5.0Apoyo

Aprendizaje

Capacidad

Calificación ComponenteInstitucional

Calificación Obtenida Calificación ideal

Ahora bien, tal y como se expreso en la presentación de la empresa, su crecimiento depende en gran medida del éxito de los proyectos en los cuales participa la empresa y para ello es fundamental el soporte del total de la organización, aspecto que se midió con el componente institucional del modelo y de sus resultados se puede caracterizar la organización de la siguiente forma:

7.2.2.3.1 APOYO INSTITUCIONAL Con este componente se pretende conocer el nivel de apoyo con que cuentan los proyectos para su desarrollo por parte de la organización. La calificación obtenida en esta componente fue de 4.60, siendo la más alta alcanzada por la empresa en la componente institucional. Para la escogencia de los proyectos en los que ISA participa, tiene definidos los criterios para evitar salirse del core del negocio, o que este no sea viable. Dentro de su política de inversiones define, que las inversiones en ampliación de la red existente a nivel nacional o de la incursión en nuevos mercados deben incrementar el valor de la compañía para ser viable su ejecución.

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La Alta Dirección de la empresa promueve constantemente la búsqueda de nuevos proyectos y hace explicito su apoyo a los proyectos que encuentra de interés para la empresa garantizando los recursos para su desarrollo. Adicionalmente participa activamente tanto en las etapas de preparación de las ofertas y estructuración del proyecto, como en el seguimiento periódico a su evolución. ISA adoptó la organización matricial para la gerencia de proyectos, tanto para la elaboración de la propuesta como para la construcción del proyecto. En cada una de las etapas por las que pasa el proyecto se integra personal de otras áreas, las cuales dependiendo de la magnitud del proyecto y su ubicación geográfica son trasladadas provisionalmente al proyecto, ya sea en la sede principal de la empresa o al campo y una vez terminado el proyecto regresan a sus áreas originales. Con la organización matricial se pretende también asegurar el aporte de la visión de las otras áreas que de una u otra forma tienen que ver con el proyecto, ya sea en la construcción como en la operación y mantenimiento futura. Sin embargo se presentan dos problemas: la integración se esta haciendo demasiado tarde, la gente llega cuando todo esta decidido y los cambios propuestos son demasiado costosos y hay problemas de interrelacionamiento entre el personal de las diferentes áreas. Es claro para toda la organización que el crecimiento de la empresa depende en gran medida del éxito de los proyectos. Por tal razón, el proyecto recibe apoyo del resto de la organización para su normal desarrollo, demandando incluso servicios de las áreas corporativas como la Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Secretaria General, Estrategia y Desarrollo, etc. Para garantizar el apoyo a los proyectos, se tiene establecido un indicador en la matriz de compensación variable para todos los directivos de la empresa y en la matriz de incentivo por resultados para el resto del personal. El seguimiento al avance de los proyectos en todas sus etapas es riguroso. Se hacen reuniones semanales donde participan el Gerente de C&M, los Directores de cada proyecto y de las áreas implicadas y los interventores de ISA, donde se informa sobre el avance y los problemas encontrados para darles solución. Su resultado se escala a la Alta Dirección de la empresa.

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La empresa cuenta con una experiencia de 38 años construyendo proyectos de gran envergadura y la mayor parte del personal de la GC&M cuentan con una antigüedad promedio de 20 años dedicados a esta labor. Las personas que se desempeñan como Directores de Proyectos no cuentan con la capacitación formal para ello; su conocimiento es empírico logrado en más de 20 años de experiencia construyendo y dirigiendo proyectos. Esto trae como consecuencia deficiencias en el gerenciamiento de los proyectos, que se materializa en la falta de controles efectivos, desfases en los plazos de entrega, sobre costos por reprocesos, ineficiencias en la toma de decisiones y mal manejo de conflictos. La organización cuenta con un robusto sistema de control empresarial que con base en las políticas, acuerdos de junta Directiva, instrucciones administrativas, guías institucionales, documentación de procesos, reglamentos, aseguramiento de la calidad, divulgación y aplicación de legislación y regulación, instrumentos de control de gestión, asignación de responsabilidades, gestión de desempeño, se supervisa, evalúa, se hace seguimiento y acompaña todas las actividades de los procesos de la organización por medio de auditorias internas y externas que se ejecutan de acuerdo con un plan anual. Con los resultados de las auditorias las áreas auditadas elaboran un plan de acción concreto con responsables, metas y fechas de logros, al cual se le hace seguimiento estricto a través de un sistema que reporta automáticamente los incumplimientos. Se evidencia la necesidad de mejorar los procesos de manejo de conflictos y toma de decisiones ya que son ineficientes por la cantidad de instancias a las que se tiene que acudir volviendo tortuoso el proceso y la gente lo toma como falta de apoyo por parte de los niveles superiores de la organización. 7.2.2.3.2 APRENDIZAJE INSTITUCIONAL Con este componente se evalúa la capacidad de la organización para mejorar permanentemente en el arte de gerenciar proyectos, por medio de la apropiación de nuevos conocimientos y mejoramiento de los existentes. La calificación obtenida en este componente fue de 3.71; la cual puede ser considerada como media alta con base en la escala definida por el modelo. La evaluación expost de los proyectos es una actividad obligatoria en el proceso de cierre del proyecto contando para ello con el recurso suficiente

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para hacerlo. De esta evaluación se identifican lo que sea digno de replicar en posteriores proyectos, lo mismo que los errores cometidos, aspectos que llaman “las lecciones aprendidas”. Sin embargo no esta cumpliendo su objetivo ya que no hay suficiente rigurosidad en los análisis, se esta mostrando solamente lo que conviene o se quiere mostrar, su divulgación no se hace a todos los interesados sino a un selecto grupo de personas y no se tienen controles para asegurar la implementación de las acciones que den respuesta a las oportunidades de mejoramiento que se presentan. Todo queda a la buena voluntad de los personas, perdiéndose así la oportunidad de aprender sobre los errores cometidos. La empresa cuenta con una política formal de comunicación para difundir la información a toda la organización y en general a todas las entidades interesadas. En ella se define los procedimientos y canales de comunicación así como las prohibiciones y responsabilidades para el manejo de la información. El sistema de comunicación empresarial es confiable y robusto (red propia de telecomunicaciones, celulares, video conferencia, intranet y extranet corporativa) de tal forma que permite el manejo de gran cantidad de información en línea montada en su intranet corporativa. En el sistema se encuentra toda la información histórica de los proyectos ya construidos y los informes de avance de los proyectos en construcción. La empresa se ha preocupado muy poco por realizar procesos de comparación con otras empresas o con estándares internacionales de su gerencia de proyectos. Hasta el momento solo se conoce un diagnóstico del área realizado en el año 1997, el cual se realizó con la colaboración de expertos en el tema. Se tiene implementado un programa de auditorias externas e internas de calidad y de gestión, de las que resulta un plan de acción al que se le hace seguimiento estricto en el Comité de Gerencia. Sin embargo la cantidad de ellas conlleva una considerable carga laboral lo que podría estar distrayendo recursos valiosos para dedicarlos a los procesos. Para la identificación de las causas raizales de las desviaciones de los procesos con respecto a lo definido, la organización tiene institucionalizado un sistema de tratamiento de anomalías donde se define responsable, plan de

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acción y fechas de seguimiento, al cual se le hace seguimiento en los Grupos Primarios58 y en las auditorías internas. La documentación que existe en la empresa sobre gerencia de proyectos es muy escasa y la que existe en su gran mayoría pertenece a empleados que se interesan por el tema. Como los proyectos en los cuales interviene la empresa están muy estandarizados, su estructura es repetible con muy pocas adaptaciones, convirtiéndose esto en un riesgo para el proceso por el exceso de confianza por parte de los diseñadores. 7.2.2.3.3 CAPACIDAD INSTITUCIONAL Con esta componente se pretende evaluar en general la Dirección de la empresa. En resumen, este componente mide tres aspectos de la organización: conocimientos, aptitudes y prácticas. La calificación obtenida en este componente fue de 3,46 la cual fue la más baja de las tres componentes evaluadas por el componente institucional La Alta Dirección de la empresa promueve constantemente la búsqueda de nuevos proyectos y hace explicito su apoyo a los proyectos que encuentra de interés para la empresa garantizando los recursos para su desarrollo. Adicionalmente participa activamente tanto en las etapas de preparación de las ofertas y estructuración del proyecto, como en el seguimiento periódico a su evolución. Uno de los grandes activos de la empresa es su imagen, la cual se ha logrado por la coherencia y constancia de su gente que ha interiorizado los valores corporativos sitiándose orgullosos de la cultura ISA. Uno de los valores que se promulga con bastante insistencia en la empresa es el trabajo en equipo, sin embargo se ha venido quedado corto en su alcance ya que se esta circunscribiendo al área a que se pertenece.

58 Grupo Primario: Reunión del personal con su Directivo donde se hace el debido seguimiento y control a la gestión y se informa a la gente de los aspectos relevantes a su área de trabajo.

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La empresa en su política de Gestión Humana define que el actor central de la gestión empresarial es el talento humano, por lo cual, propicia, crea espacios y oportunidades para contribuir al desarrollo integral de sus trabajadores que le posibiliten un mejor nivel de calidad de vida y contar así con un talento humano calificado y comprometido con la gestión empresarial. Con base en el direccionamiento estratégico se define cuales son las competencias claves que deben desarrollar los empleados. Con este insumo y con el diagnóstico del estado de las competencias técnicas y humanas se determinan las necesidades de capacitación del personal, las cuales se integran en “el Plan de Formación Integral” de la empresa para un año, proceso en el cual es fundamental el liderazgo del Directivo del área. Sin embargo el Plan de Formación Integral no esta efectivamente alineado con las necesidades de la gente frente al proceso específicamente por la falta de gestión de parte de los Directivos. Tampoco cuenta con mecanismos para asegurar la interiorización de la información impartida a los participantes, ni la transferencia de los conocimientos al resto de los miembros de los equipos. Otro aspecto que atenta contra el proceso de formación es la priorización de la ejecución por encima del desarrollo integral del personal, por lo cual se dedica muy poco tiempo y recursos tanto para la identificación de necesidades como para propiciar los espacios para lograrlo. El conocimiento del personal en el tema de proyectos es producto de la auto capacitación y se pueden calificar como alto. La empresa solo hasta ahora ha tomado conciencia de tener un plan serio de capacitación en gerencia de proyectos, mostrando gran interés por el tema. Hasta el momento cuenta con un solo empleado certificado como Director de Proyectos, más por su interés que por motivación de la empresa. En general el personal está motivado para aprender y se muestran dispuestos a adoptar mejores y nuevas practicas en el tema de proyectos. Dada la especialidad del conocimiento que se maneja en la empresa, es muy difícil conseguir en el país instituciones que ofrezcan cursos de capacitación en la gran mayoría de los temas de interés de la empresa. Por lo tanto, la auto capacitación es una constante aprovechando la documentación que existe en la empresa, como son: memorias de transferencia tecnológica por parte de fabricantes, manuales de equipos, normas técnicas internacionales, memorias de cursos con expertos contratados exclusivamente por la empresa, libros donados por empleados de la empresa especializados en el exterior, etc,.

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Para la capacitación sobre los equipos nuevos que llegan con la construcción de los proyectos se implementan jornadas de transferencia tecnológica dictadas por empleados de la empresa que son expertos en el tema, o directamente por el fabricante, metodología que ha venido dando excelente resultado, preparando al personal para la fase de la operación y mantenimiento del proyecto. En la organización se respira una cultura de la excelencia y el compromiso hace parte de los valores que caracterizan al personal, aspectos que hacen que la gente enfoque sus energías hacia el logro de los objetivos que se enuncien; sin embargo, necesitan de un adecuado direccionamiento que es el que le falta. La empresa debe enfocar mayores esfuerzos en desarrollar las competencias de su grupo Directivo con base en las nuevas realidades. Se alienta el desarrollo de nuevas formas de hacer las cosas o producción de conocimiento que redunde en la optimización de los procesos y por ende en el incremento de la eficiencia, a traves del programa “ideas luminosas” donde se ofrecen incentivos para las ideas escogidas como ganadoras, sin embargo hay mucha resistencia a abandonar lo tradicional y por lo tanto resistencia a adoptar nuevos conceptos que rompen con la practica cotidiana. Se evidencia formalización y estandarización de la práctica gerencial de proyectos en manuales y procedimientos que estandarizan el uso y aplicación del conocimiento. En el tema de las prácticas organizacionales en proyectos, la organización se encuentra en un nivel medio alto. El conocimiento, el uso de manuales y procedimientos están muy bien estandarizados dentro de la GC&M. Se requiere más capacitación en el tema de proyectos para que el personal mejore sus prácticas en la gerencia de proyectos.

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8. DEBILIDADES Y FORTALEZAS De la contrastación de los resultados de la aplicación del modelo de madurez CP3M a la Gerencia de Construcciones y Materiales de ISA, con actores que no se tuvieron en cuenta al momento de aplicar el modelo en la empresa, con el aporte del conocimiento que el autor de este trabajo tiene de la organización como Directivo de la misma y su experiencia en construcción y recepción de algunos proyectos; se identificaron una serie de debilidades y fortalezas que tiene la organización las cuales tendremos en cuenta más adelante para proponer acciones de mejoramiento que le permitan a la compañía adquirir la competencia en las mejores practicas en el arte de la Gerencia de Proyectos en el ámbito mundial. 8.1. FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN � La organización cuenta con la competencia para la construcción, mantenimiento y operación de sistemas de transmisión de energía eléctrica, en condiciones de difícil orden público y en condiciones sociales adversas. � Se evidencia en la organización un alto compromiso de sus empleados por la búsqueda del mejoramiento continuo. Uno de los valores corporativos que se vive en la organización es la excelencia por los resultados. � Todos los proyectos en los cuales la empresa participa están alineados con los criterios definidos por el plan estratégico de la empresa. � La GC&M posee y aplica una metodología para el desarrollo de proyectos, que tiene como base la experiencia adquirida durante 38 años en la construcción de proyectos y la implementación del enfoque del PMI – PMBOK y la Teoría del Ciclo de vida para la gestión de sus proyectos. � La empresa tiene certificación ISO 9000 para la construcción de proyectos y por tal motivo los procesos propios de la gerencia de proyectos (DDP´s, formatos, manuales, etc) están estandarizados apoyados por herramientas informáticas (Software), comunicaciones y procesos de control.

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La empresa es fuerte en la utilización de herramientas para el aseguramiento y control de la calidad de los proyectos. � La empresa reconoce que el actor central de la gestión empresarial es el talento humano, por lo cual, la Alta Dirección promueve la creación de espacios para contribuir al desarrollo integral de sus trabajadores y contar así con un talento humano calificado y comprometido con la gestión empresarial. � La GC&M, tiene una gran capacidad institucional, para conformar estructuras internas temporales para el desarrollo de proyectos. � La organización cuenta con un riguroso sistema de control empresarial con el cual supervisa, evalúa, hace seguimiento y acompaña todas las actividades de los procesos de la organización por medio de auditorias internas y externas que se ejecutan de acuerdo con un plan anual. � La empresa goza de una excelente imagen entre todos sus interesados por la transparencia de su gestión. � El sistema de contratación de la empresa es muy robusto y garantiza la transparencia en la selección de proveedores. � La empresa cuenta con un sistema estructurado de evaluación y calificación de proveedores en desarrollo que le permitirá contar con un catálogo de proveedores de bienes y servicios de alta calidad y confiables. � La empresa cuenta con un sistema de gestión integral de riegos donde tiene identificado y valorado los riesgos que generan vulnerabilidad en los recursos empresariales, requeridos en los procesos que son críticos para la continuidad y competitividad de la empresa. � Existe un mecanismo formal para definir las necesidades de capacitación del personal con base en las necesidades de la organización y el nivel de competencias mostrado por el personal.

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� La empresa cuenta con procedimientos definidos, así como las instancias para una adecuada divulgación de toda la información que se genera en la empresa tanto para la ejecución de los procesos como de carácter general. � La cultura organizacional, trabajo en equipo y compromiso con las metas que se asumen como corporativas son parte de la explicación del éxito logrado de la empresa hasta el momento. 8.2. DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN � Uno de los elementos básicos como información de entrada para el mejoramiento son los informes expost. Sin embargo a éstos no se les da la divulgación del caso, sólo se presentan con los coordinadores de tal manera que se quedan cortos en la aplicación de las lecciones aprendidas. No se materializan las lecciones aprendidas en las guías normalizadas por la falta de voluntad de las personas encargadas de ello y por la falta de control por parte del directivo correspondiente. � Con la reestructuración que acabó de sufrir la empresa no se ve claramente el responsable de mantener actualizada las guías normalizadas de equipos. � El criterio de reducción de costos por sí solo es peligroso ya que se puede llegar a eliminar recursos o aspectos claves para asegurar la buena calidad de los proyectos. � No hay una adecuada integración entre la Gerencia de C&M quien construye el proyecto y la Gerencia de Transporte de Energía quien lo recibe para operarlo y mantenerlo de tal forma que se logre la participación de todos los interesados desde etapas tempranas del proyecto. � La participación de la Gerencia de Transporte de Energía se da en etapas avanzadas del proyecto y con múltiples interlocutores que llegan con exigencias de carácter personal sin obedecer a posiciones corporativas debidamente discutidas y aprobadas, lo cual conlleva a continuos roces entre las personas que minan el buen desarrollo del proyecto.

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� El plan de formación integral en la práctica no cumple su objetivo dado que no cuenta con mecanismos para asegurar la interiorización de la información impartida y la transferencia a los demás miembros de los equipos de trabajo; tampoco está alineado con los objetivos corporativos y por lo tanto no consulta las necesidades de la gente con respecto a la capacitación y entrenamiento que necesitan. � En los próximos cinco años se espera un gran relevo generacional y no existe un plan estructurado de transferencia de conocimiento lo cual terminará por ser una gran pérdida de conocimiento para la organización. � Se entregan procesos críticos, como el diseño, a empresas contratistas con gran trayectoria en el tema. Sin embargo, se ha detectado que estas empresas utilizan ingenieros con poca experiencia en el tema entregando diseños con muchas inconsistencias que los controles a veces no alcanzan a detectar y que llegan a la etapa de construcción generando atrasos y problemas de interrelacionamiento en campo. � Falta de personal con experiencia para dedicar a labores criticas como son la revisión y aprobación de planos de todo tipo. � Falta de información crucial en campo como son los planos de montaje aprobados los cuales llegan contra el tiempo o tarde generando reprocesos, roces entre el personal y sobrecostos. � Poco interrelacionamiento entre las personas con mayor experiencia y la gente nueva lo cual conlleva reprocesos, sobrecostos y falta de oportunidad en la entrega de información para el normal desarrollo de los procesos. � Hay inconformismo por parte del personal con respecto a la remuneración y falta de reconocimiento por parte del personal directivo de la empresa. � No cuenta con herramientas informáticas especializadas que le permitan gestionar sus proyectos de una forma más efectiva con una mirada más amplia que sólo los costos.

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� El conocimiento de la elaboración y estructuración de las propuestas en términos técnicos y económicos para participar en las licitaciones por nuevos proyectos no es institucional, está en las personas que se encargan de ello, además que no se cuenta con herramientas informáticas adecuadas. � Con el objetivo de demostrar transparencia se ejecutan una serie de auditorias internas y externas que por su cantidad y complejidad se convierten en una carga laboral muy pesada que distrae recursos valiosos para la ejecución de los procesos, situación que conlleva sobrecarga laboral y detrimento de la calidad en la ejecución. � El nivel de las competencias necesarias, de las personas que son designadas como Directores de Proyectos no es homogéneo, lo que genera ineficiencias que se traducen en atrasos, sobrecostos, reprocesos, continuos roces entre la interventoría, los constructores y en general con todo el personal que interviene en la ejecución del proyecto. Al momento la empresa cuenta con sólo una persona certificada como Director de Proyecto por el PMI. � Para garantizar transparencia en la selección de proveedores y cubrir a la organización contra los riesgos del proceso, el sistema de contratación de la empresa consta de una serie de instancias y obligaciones legales que lo hacen muy robusto e inflexible y le resta agilidad a la adquisición de los bienes y servicios, malestar entre los empleados, lo mismo que sobrecostos por la pesada carga laboral durante toda la gestión contractual. � Las reclamaciones por garantías no son efectivas en términos de oportunidad y calidad, tardan mucho o definitivamente se pierde la reclamación por ineficiencias en el proceso. � Aunque existen procesos para el manejo del conflicto dentro de la organización, este proceso es lento y en ocasiones no se enfrenta efectivamente. La formalización del proceso exige pasos o conductos regulares que pueden llegar a ser un poco largos. � La oportunidad en la toma de decisiones no es la adecuada; se trata de contar con la mayor cantidad de información antes de tomar una decisión. Es decir existe aversión a tomar riesgos calculados.

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En cuanto al modelo de madurez CP3M anotamos las siguientes observaciones como debilidades y fortalezas las cuales pueden servir para continuar en el proceso de mejoramiento del modelo. 8.3. FORTALEZAS DEL MODELO CP3M � Es un instrumento muy completo que permite conocer con un muy buen nivel de detalle a la organización a la cual se le aplica ya cuenta con los instrumentos necesarios para recopilar información desde información general como la historia de la organización hasta su direccionamiento estratégico pasando por su estructura organizacional y la caracterización de los tipos de proyectos que normalmente ejecuta. � Es un instrumento modular que guarda coherencia entre todos sus componentes y se podría plantear que cada uno complementa a los otros de tal forma que el conjunto permite hacer un examen exhaustivo en el tema de la gerencia de Proyectos a la organización a la cual se le aplica. � Es un instrumento actualizado acorde con los últimos desarrollos en el conocimiento de gestión administrativa en general y que consulta las mejores prácticas en el arte de la Gerencia de Proyectos. � Los resultados arrojados por el modelo están acordes con la realidad de la organización lo que demuestra su alto grado de certeza y por lo tanto de efectividad en sus conclusiones. 8.4. DEBILIDADES DEL MODELO CP3M � La aplicación del instrumento no es muy amigable dado el alto volumen de formularios que se deben diligenciar lo cual genera resistencia por parte de la población objetivo. � Dado el nivel de subjetividad que se puede presentar en las respuestas por parte de los entrevistados, el modelo debe ser aplicado por personas que dominen el tema de gerencia de proyectos, de tal forma que sea posible

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contrastar lo expresado en las entrevistas, con las evidencias que se presenten por parte del grupo objetivo. � El modelo todavía esta en proceso de construcción lo que le da un cierto grado de dependencia de las personas que están participando en su construcción y desarrollo.

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9. ACCIONES DE MEJORAMIENTO La gestión de la organización se enmarca en un modelo de gestión que define su actuar y le permite alinear, focalizar y priorizar adecuadamente su accionar por lo cual presenta una serie de fortalezas las cuales debe utilizar como palancas para solucionar las debilidades encontradas. Uno de los aspectos más importantes que sin duda de lograrse daría solución a gran parte de los problemas encontrados, es el mejoramiento del interrelacionamiento entre las áreas, específicamente entre la Gerencia de C&M quien construye y la Gerencia de Transporte de Energía quien los recibe para su operación y mantenimiento, evitando así que se presenten roces por celos profesionales. Encontradas las oportunidades de mejoramiento, el trabajo siguiente consistió en identificar y proponer acciones que busquen dar solución a los problemas encontrados de tal forma que ayuden a la organización a encontrar el camino del mejoramiento continuo que se pretende. A continuación se presenta un cuadro resumen de la serie de acciones que tienen por objeto aportar a la solución de los problemas encontrados, para lo cual se propone a la Gerencia de Construcción y Materiales: 1. Diseñar un plan detallado a partir de las propuestas de mejoramiento aquí presentadas, con actividades especificas a desarrollar en un periodo de tiempo de 2 años. 2. Volver a medir madurez en una vez cumplido el plazo de tiempo establecido en el plan, usando el mismo modelo como línea de base, para verificar el desarrollo alcanzado por el proceso.

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Cuadro 9. Oportunidades de mejoramiento y acciones a aplicar.

OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO

ACCIÓN A IMPLEMENTAR

• Mantener actualizados los estándares de homologación de equipos y guías de construcción de proyectos, con los nuevos avances que se consideren oportunos o reforzando las especificaciones para evitar comprar equipos no cumplen con las necesidades del servicio.

• Asegurar la implementación de los estándares por parte de todo el personal.

• Definir claramente el área responsable por la actualización de la normalización de equipos y guías de construcción. Esta área debe revisar los informes expost especialmente las lecciones aprendidas para integrar los cambios necesarios a las guías normalizadas.

• Mantener una constante investigación sobre los avances de los fabricantes e informar a la Subgerencia de Mantenimiento y a la Dirección Servicios para la Construcción para que analicen la viabilidad de incluir los cambios en las guías. Los fabricantes en su afán de reducir costos cambian características que hacen que el equipo sea más económico en detrimento del buen desempeño o de su vida útil. Por lo tanto se deben mejorar las especificaciones técnicas de los equipos a comprar haciendo énfasis en el cumplimiento con todas las características solicitadas. Ejemplo interruptores M1 son para mil operaciones, M2 dos mil operaciones y M3 diez mil operaciones.

• Revisar el plan de auditorias internas para verificar su alcance y enfatizar en la verificación del uso de los estándares actualizados. Además, se deben realizar mayor cantidad de auditorias para lograr la interiorización deseada.

Excesiva cantidad de registros de calidad.

Hacer reingeniería a los registros de calidad de los proyectos de tal forma que sean los realmente necesarios. Para una torre se deben llenar 32 formatos y un interventor tiene a cargo 100 torres.

Hacer realidad el gerenciamiento de activos en la empresa como una herramienta para mejorar la competitividad y de esta manera asegurar tener la visión total de la vida útil de los activos al momento de adquirirlo y que no sea sólo el costo de adquisición el único que se tenga

• Integrar en la etapa de diseño de los proyectos a la Gerencia de Transporte de Energía para que se tengan en cuenta las necesidades del que va a recibir el proyecto para su operación.

• Mantener actualizado la homologación de los equipos.

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en cuenta en la selección del proveedor.

• Realizar estudios de desempeño de los equipos en operación identificando su tasa de fallas.

• Integrar un equipo multidisciplinario con integrantes de las Gerencias de C&M y Transporte de Energía para revisar la actual homologación de equipos integrando de este modo la visión de todo el ciclo de vida del activo.

Mejoramiento del proceso de compras de la empresa para que este acorde con la nueva realidad de la organización.

• Benchmarking para identificar las mejores prácticas y con base en ellas adecuar el sistema de contratación de la empresa para que este soporte efectivamente a la organización y no sea una carga más que le reste oportunidad de respuesta. El actual sistema es demasiado rígido dado su seguimiento estricto a una serie de normas legales con el ánimo de mostrar transparencia.

• Capacitar al personal de compras para que adquieran las competencias técnicas necesarias para desarrollar el proceso.

• Evitar la centralización excesiva del proceso de tal manera que se gane eficiencias y se concentre en lo que realmente agrega valor.

• Retomar la gestión de garantías en la Gerencia Transporte de Energía y encargar a una persona exclusivamente para esta gestión con el apoyo de toda la Gerencia.

En la etapa de estimación de los costos del proyecto se debe garantizar contar con todos los recursos “necesarios” para ejecutar el proyecto; por lo tanto se deben revisar la metodología con que se están calculando para hacer los ajustes del caso.

Desarrollar o implementar herramientas tecnológicas para la gerencia de proyectos que incluyan todas sus etapas para institucionalizar el conocimiento que se encuentra en las personas.

Mala calidad de los diseños

• Identificar e implementar indicadores de proceso y de resultado a aplicar en los contratos para los diseños de tal forma que se pueda sancionar al contratista por problemas de calidad en los diseños.

• Incrementar al interior de la empresa el número de ingenieros que tengan desarrollada la competencia de

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diseñadores para evitar continuar sobre cargando a los actuales evitando que se pasen los errores por fatiga del revisor.

• Implementar acciones tendientes a mejorar el trabajo en equipo en la GC&M, trabajando en el mejoramiento del clima laboral de esta Gerencia.

• Implementar pasantías del personal de diseño en la etapa de construcción y mantenimiento para que amplíen su visión con toda la cadena del proceso.

• Hacer una realidad el trabajo en equipo en la organización.

• Programar talleres de comunicación para sensibilizar a la gente sobre los problemas derivados de la mala comunicación. Capacitar al personal en comunicación asertiva de tal manera que se minimicen los roces por malos entendidos aportando de esta manera al logro de un ambiente de camaradería y respeto para construir respuestas acordes con las necesidades de la empresa.

Mejoramiento de las competencias humanas tanto de los Directivos como del resto del personal.

Con base en los resultados de la evaluación de competencias realizada a los Directivos elaborar un plan de mejoramiento personalizado para cada uno brindando acompañamiento especializado (tutor) para lograr desarrollar las competencias criticas que se requiere tengan los Directivos.

• Estructurar la formación de los grupos interdisciplinarios para la construcción de proyectos.

• Identificar los perfiles de cada integrante de las gerencias de tal manera que se pueda seleccionar acertadamente los integrantes de los equipos.

• Documentar el proceso de construcción de los grupos en todas sus etapas; definiendo los perfiles y competencias de la gente que los debe componer.

• Hacer evaluación de potencial de todo el personal y elaborar ficha de caracterización de tal forma que sea fácil su uso.

Implementación de las lecciones aprendidas.

• Trabajar en la creación de conciencia en la gente para que interioricen la importancia de implementar las lecciones aprendidas, como aspecto básico para lograr el mejoramiento continuo.

• Implementar auditorias internas al proceso de gerenciar proyectos con la participación de la Gerencia de Transporte de Energía para verificar la implementación de las lecciones aprendidas.

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• Fortalecer los mecanismos de control para asegurar que los nuevos proyectos en sus etapas tempranas consulten los informes expost de proyectos para que tengan en cuenta las lecciones aprendidas.

Diseñar espacios y mecanismos para la divulgación efectiva de los hallazgos presentados en los informes expost a todos los públicos implicados con la construcción y operación de los proyectos.

• Enviar a todas las gerencias implicadas el resumen de las lecciones aprendidas para que sean distribuidas entre su personal.

• Crear en la isanet corporativa un sitio donde se pueden consultar las lecciones aprendidas y hacerle el respectivo lanzamiento para informar a todo el personal de su existencia.

• Institucionalizar reunión de cierre del proyecto entre la GC&M y la Gerencia Transporte de Energía donde se presente el informe expost con énfasis en las lecciones aprendidas para concertar acciones que den respuesta a los problemas encontrados. El producto de la reunión será un plan de implementación de las acciones definidas con responsables y fechas de cumplimiento, al cual se le hará seguimiento con las auditorias de gestión.

Mejoramiento de las competencias de los Directores de Proyectos

Incluir dentro del plan de formación integral para el personal de la Gerencia de C&M la certificación como Directores de Proyectos de tal forma que se vuelva una exigencia.

Para optimizar los costos en la construcción de los proyectos ISA contrata la interventoría con personal externo. Sin embargo esto ha traído como consecuencia detrimento de la calidad en la construcción. Se dejan pasar muchos detalles que en la etapa de operación se convierten en problemas serios que acarrean sobrecostos considerables.

• Crear la figura de las “supervisorias” con personal de ISA a la interventoría contratada para el proyecto, lo cual traería como beneficio optimización de costos y aseguramiento de la calidad al estar pendiente en sitio sobre el avance del proyecto.

• Ajustar los criterios con los cuales se definió la cantidad de interventores por kilómetro de línea o por subestaciones con las experiencias vividas de tal forma que se tenga la cantidad justa de interventores para asegurar la calidad.

La aplicación en campo del Plan de Manejo ambiental, de SO y seguridad industrial es muy desgastante. El contratista por ahorrar costos no suministra la dotación; siendo más

• Desarrollo de proveedores por medio de talleres de sensibilización frente al tema de la responsabilidad social.

• Eliminar la posibilidad de la subcontratación sin límites que genera que quien esta

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critico en la línea de transmisión. Por ley se debe suministrar dotación después de tres meses y como la gente se contrata por 15 o 20 días, simplemente el contratista no la proporciona potenciando los riesgos de accidentes. La gravedad del asunto radica en la falta de conciencia de la responsabilidad social de los contratistas que por la alta competencia, elimina aspectos que considera superfluos para poder entregar la propuesta más competitiva.

construyendo realmente es el cuarto o quinto en la cadena y por lo tanto sus márgenes son mínimos.

• Revisar el esquema de contratación para evitar la subcontratación sin límites ya que quien realmente ejecuta el trabajo no tiene la preparación técnica suficiente para hacerlo, ni los recursos financieros.

La selección del interventor para las obras no obedece a un proceso de selección estructurado, de tal forma que en ocasiones se ha colocado personas que no tiene las competencias necesarias generando: reprocesos, sobrecostos, malas relaciones entre todo el personal de la obra, crea condiciones inseguras para la gente y el mismo, mala imagen de la empresa en la zona y con el contratista, falta de oportunidad en la toma de decisiones, malas decisiones.

Definir el rol de interventor de tal forma que se tenga documentado y estandarizado cual es el perfil y las competencias técnicas y humanas que debe tener la persona que vaya a desempeñar este rol.

La empresa adicional a las auditorias internas que ejecuta para asegurar un adecuado control, contrata una serie de auditorias externas que en últimas son un reproceso.

Analizar la conveniencia de continuar con la ejecución de este esquema dada la alta carga laboral que genera.

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10. CONCLUSIONES En el campo académico e investigativo la aplicación del modelo CP3M a la GC&M de ISA, le permitió al grupo de investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle (Cali), validar la aplicabilidad del Modelo con la realidad de la organización además de justificar los esfuerzos investigativos hacia la construcción del primer modelo de madurez de origen Colombiano. Esto puede interpretarse como un gran paso de la investigación en Colombia en el campo académico de la gestión de proyectos. Significa además, que las empresas y organizaciones colombianas trabajando en equipo por objetivos comunes producen efectos sinérgicos que benefician más que a las partes a toda la sociedad en conjunto. La experiencia del convenio Empresa – Universidad debe ser un modelo que se debe continuar promocionando para que pase de ser una práctica aislada a una practica cotidiana donde se propicien espacios para el desarrollo de ciencia y conocimiento a través del análisis de los muchos problemas que normalmente se suceden en las empresas. La investigación y desarrollo de esta manera sería un proceso sinérgico donde el resultado es más que una propuesta de solución a un problema empresarial, es lograr el objetivo de las partes de cumplir con el objetivo de responsabilidad social al brindar la posibilidad a los estudiantes y a las universidades de validar el conocimiento adquirido aplicándolo a la solución de problemas reales y de la empresa se beneficia con soluciones novedosas y relativamente económicas. Por otro lado, la aplicación del CP3M en la GC&M de ISA S.A., se presenta para los autores como una oportunidad de evaluación de su grado de aplicabilidad y practicidad: validez del modelo. Validez que desemboca en actividades de retroalimentación con el objetivo de perfeccionar el modelo y su aplicabilidad en distintas organización tanto en el ámbito nacional como internacional.

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Los resultados de la aplicación del modelo demuestran que cumple con el objetivo para el cual se creo, es muy completo y guarda coherencia entre todos sus componentes; sin embargo presenta oportunidades de mejoramiento para las cuales se proponen las siguientes acciones: � Trabajar en el mejoramiento de los formularios de recolección de la información con el objetivo de volverlos más amigables para el entrevistado de tal forma que sean amenos y fáciles de diligenciar. � Migrar hacia la utilización de herramientas informáticas para la recolección de la información de tal forma que se pueda colocar los instrumentos de recolección de información en la red empresarial y de esta forma agilizar tanto el proceso de recolección como de tratamiento de la información. En cuanto a la organización a la cual se aplicó el modelo planteamos las siguientes conclusiones: Él área encargada de construir los proyectos en ISA, la GC&M, se gerencia por proyectos logrando encajar perfectamente con el modelo de gerencia de la organización como un todo que responde al modelo de gerencia por procesos. La GC&M gerencia por proyectos, con base PMI y ciclo de vida. El conocimiento, las habilidades, herramientas y técnicas son el resultado de la implementación de este enfoque, evidenciándose en general la interiorización y desarrollo de buenas prácticas para la gerencia de proyectos. El 100% de los proyectos ejecutados responde a los objetivos del Direccionamiento Estratégico de la empresa: crecimiento empresarial, productividad, responsabilidad social, etc. Una buena parte de los proyectos ejecutados son de infraestructura y cuentan con todos los recursos necesarios para llevarlos a feliz término. El crecimiento de la empresa se fundamenta principalmente en la ejecución de proyectos por lo cual su viabilidad depende en gran medida del desarrollo exitoso de los mismos, lo cual hasta el momento ha podido lograr. Sin

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embargo a medida que pasa el tiempo el cliente es cada vez más exigente y la presencia de competidores con gran capacidad financiera y técnica hacen del mercado un lugar más competido. Ante este panorama, ISA., debe desarrollar competencias que le representen ventajas competitivas, para poder competir en las mejores condiciones por los proyectos que se presentan en la región y así hacer realidad su visión a través de impulsar la integración energética de la región. Como la gerencia de proyectos se convirtió en un proceso crítico para la empresa, la evaluación de su nivel de madurez propuesta en su momento por el autor se convirtió en una oportunidad de mejoramiento para la Gerencia de Construcción y Materiales para evaluar sus prácticas de gerenciamiento de proyectos frente a lo que se considera las “buenas prácticas en el arte de gerenciamiento de proyectos” en el ámbito internacional. La aplicación del Modelo de Madurez CP3M sin duda alguna le permitió a la GC&M dimensionar su nivel de excelencia en el gerenciamiento de proyectos y cuantificar la brecha que lo separa del ideal que establecen las buenas prácticas en el estado del arte en el campo de la gerencia de proyectos. Los resultados arrojados por la implementación del modelo permiten a la empresa, además de trazarse un norte le muestran de alguna manera el camino para lograrlo. Uno de los factores del éxito obtenido hasta el momento se debe a la cultura de la empresa: compromiso general con los objetivos y apoyo constante por parte de la alta gerencia de la empresa el cual se demuestra hasta con la participación activa en el seguimiento al avance de los mismos. Por lo tanto se debe continuar reforzando los valores corporativos como: sentido de pertenencia, trabajo en equipo, compromiso, responsabilidad, para mantener el ambiente de excelencia que caracteriza la organización sin dejar de lado las muestras del compromiso y apoyo de la alta gerencia de la empresa. La empresa es muy fuerte en la estandarización de sus procesos aspecto ganado con la certificación ISO 9000 para la construcción de proyectos; sin embargo es necesario revisar los registros de calidad con miras a redimensionar su cantidad y efectividad en el logro del objetivo para el cual se crearon. Estos deben obedecer al criterio de la agregación de valor al proceso evitando de esta manera recabar información que no es relevante para el proceso o repetida en diferentes versiones.

124

La empresa debe centrar esfuerzos en el desarrollo del personal Directivo quien tiene como misión la de movilizar al personal hacia el logro de los objetivos. De nada le sirve a la organización tener un excelente plan estratégico sino tiene quien lo haga realidad a través del día a día de la organización para lo cual es fundamental contar con verdaderos líderes que movilicen al personal adecuadamente. La alta competencia que se presenta por la presencia de competidores con gran experiencia en el medio y con gran capacidad financiera, esta presionando a la baja las propuestas económicas por los proyectos. Esta situación representa una gran amenaza dado que como la empresa no cuenta con herramientas informáticas que le permitan hacer sensibilizaciones de forma rápida y segura, podría dejar de lado aspectos críticos que a la postre podría volver no viable el proyecto en la etapa de operación. Se debe trabajar en la identificación de propuestas innovadoras para la financiación de los proyectos, la asociación con proveedores, la optimización del mantenimiento y la operación del proyecto, las relaciones con los grupos de interés en general, de tal forma que representen ventajas competitivas.

125

ANEXO 1

MARCO METODOLÓGICO DEL PROYECTO APLICACIÓN MODELO CP3M

EN ISA59

DESCRIPCION INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION

CONDICIONES CRITICAS

FINALIDAD

Contribuir al mejoramiento en la gerencia de proyectos de empresas Colombianas.

Mejoramiento de procesos en gerencia de proyectos.

Empresas colombianas con evaluaciones de madurez.

El modelo no se adapta a las condiciones del país.

OBJETIVOS

Evaluar en nivel de madurez en las prácticas gerenciales de los proyectos de la organización ISA S.A., a partir de la aplicación del Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos (CP3M) en la organización ISA S.A. Comparar los modelos de gestión de la organización ISA S.A. con los estándares propuestos por el Modelo de Madurez en Gerencia de proyectos CP3M. Analizar las capacidades organizaciones y gerenciales de ISA S.A., para gestionar sus proyectos con base en el Modelo de Madurez en Gerencia de proyectos CP3M. Emitir un concepto general sobre el

Reunión preliminar de acuerdos de aplicación. Documentos de aplicación preparados de acuerdo a los requerimientos de la empresa. Modelo de Madurez aplicado en la Organización ISA S.A. Reunión informativa de los resultados de aplicación.

Acta de reuniones realizadas, tomadas por la empresa y por el grupo de investigación Univalle. Programa de aplicación y cronograma de actividades. Registro del documento de aplicación ajustado (Univalle). Registros y documentos de la aplicación de los instrumentos llevadoa cabo por el grupo de investigación Univalle. Acta de reunión y control de asistencia tomada por la empresa

Retraso en los tiempos de entrega de los documentos. Mayor demanda de recursos del proyecto que no puedan ser cubiertos por la organización

59 Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de Ciencias de la Administración..

126

DESCRIPCION INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION

CONDICIONES CRITICAS

estado de la organización ISA S.A., con respecto a la gerencia de proyectos.

RESULTADOS O PRODUCTOS

Validación del modelo de madurez (CP3M) a las necesidades y condiciones de la organización ISA S.A. Diseñar una metodología especifica de aplicación del modelo de madurez (CP3M) para la organización ISA S.A. Aplicación del instrumento de evaluación en la organización ISA S.A. Documento de evaluación y comparación del modelo de madurez aplicado en la empresa (Informe Final de resultados)

Un modelo de madurez aplicado formalmente la empresa. Metodología de la evaluación adaptada para la empresa. Documento de evaluación.

Un documento de evaluación a partir del modelo (CP3M). Registros y documentos de la aplicación de los instrumentos llevado a cabo la empresa.

Incumplimiento de las restricciones por alguna de las partes. Desinterés de algunas de las partes para continuar con el proyecto.

RECURSOS

Un modelo de evaluación (CP3M) Equipos de computo Personal calificado en gerencia de proyectos. Acceso a información de la empresa. Papelería y artículos varios de oficina. Otros recursos en especie y dinero para salarios de investigadores.

Equipo de gerencia de proyectos trabajando en la aplicación del modelo.

Verificación funcionarios de la organización ISA S.A.

Falla o falta en la entrega de los recursos. No exista acceso a la información de la empresa. Falla en la entrega de los resultados de la investigación.

127

EJEMPLO DE FORMATOS USADOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO CP3M60

GRUPO DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M ®

NOMBRE DEL FUNCIONARIO:__________________________________________________________ CARGO:____________________________________________________________________________ ENTREVISTADOR:___________________________________________________________________ FECHA:_____________________________________________________________________________ 1. LA IDENTIFICACION DEL PROYECTO 1.1 El fomento de la creatividad de las ideas novedosas 1.1.1 Grado en el cual la empresa reconoce las ideas y aportes de sus empleados con respecto a ideas de proyectos.

0. NULO

1. BAJO 2. MEDIO BAJO 3. MEDIO ALTO 4. ALTO 5. EXCELENCIA

No hay interés de la organización por este tema

Existe un interés bajo en la organización por el tema

Existe un interés creciente en la organización por el tema

Existe un interés alto en la organización por el tema

Hace parte de las políticas de la organización


No existen lineamientos aprobados


Existen lineamientos en elaboración o lineamientos generales

Existen lineamientos aprobados y estandarizados



Nunca se realiza Ocasionalmente se realiza por iniciativas particulares

Ocasionalmente se realiza

Generalmente se realizan en la organización, aunque no rigurosamente

Siempre se aplican en la organización de manera rigurosa

Continuamente se buscan nuevas formas para mejorar


128

EJEMPLO DE FORMATO COMPONENTE INSTITUCIONAL


MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M ® NOMBRE DEL FUNCIONARIO:_________________________________________________________ CARGO:____________________________________________________________________________ ENTREVISTADOR:___________________________________________________________________ FECHA:_____________________________________________________________________________

COMPONENTE INSTITUCIONAL • El grado de apoyo organizacional al proyecto (política) 1.1 Existencia de políticas organizativas que reglamenten la ejecución de proyectos por

parte de la organización.

0. NULO

1. BAJO 2. MEDIO BAJO 3. MEDIO ALTO 4. ALTO 5. EXCELENCIA

No hay interés de la organización por este tema

Existe un interés bajo en la organización por el tema

Existe un interés creciente en la organización por el tema

Existe un interés alto en la organización por el tema





Existen lineamientos en elaboración o lineamientos generales




No existen Politicas organizativas que reglamenten la ejecución de proyectos

Ocasionalmente se crean algunas Politicas organizativas que reglamenten la ejecución de proyectos

Ocasionalmente se crean Politicas organizativas que reglamenten la ejecución de proyectos

Generalmente se crean Politicas organizativas que reglamentan la ejecución de proyectos

Siempre se crean Politicas organizativas que reglamentan la ejecución de proyectos

Siempre se crean de manera rigurosa se crean algunas Politicas organizativas que reglamentan la ejecución de proyectos continuamente se buscan nuevas formas de mejorar.

Observaciones:

129

EJEMPLO FORMATO COMPONENTE ESTANDARIZACIÓN


MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M ® NOMBRE DEL FUNCIONARIO:_________________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________________________________ ENTREVISTADOR: ___________________________________________________________________________ FECHA: ____________________________________________________________________________________

VARIABLE NOMBRE DE LA VARIABLE DEFINICIÓN Total

R Restricciones Se define Restricciones (R) como los factores que limitarán las posibilidades del equipo de dirección del proyecto. 8

MODELO 1 DIRECCIONES GRUPO DE PROCESO 1. DIRECCIÓN DEL ALCANCE INICIACIÓN 2. DIRECCION DE PLAZOS PLANIFICACION 3. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACION 6. DIRECCION DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO PLANIFICACION

T. VARIABLE USO / PRODUCTO

8. DIRECCION DE APROVISIONAMIENTO PLANIFICACION

ESCALA 0. No existe un proceso formal para la identificación de Restricciones (R), nunca se identifican Restricciones (R), y nunca se

usan Restricciones (R) en el proyecto.

1. No existe un proceso formal para la identificación de Restricciones (R), en ocasiones se identifican Restricciones (R), y en ocasiones se usan Restricciones (R) en el proyecto.

2. No existe un proceso formal para la identificación de Restricciones (R), Siempre se identifican Restricciones (R), siempre se usan Restricciones (R) en el proyecto.

3. Existe un proceso formal para la identificación de Restricciones R), siempre se aplica este proceso, en ocasiones se identifican Restricciones (R), y en ocasiones se usan Restricciones (R) en el proyecto.

4. Existe un proceso formal para la identificación de Restricciones (R), siempre se aplica este proceso, siempre se identifican Restricciones (R), y siempre se usan Restricciones (R) en el proyecto.

5. Existe un proceso formal para la identificación de Restricciones (R), siempre se aplica este proceso, siempre se identifican Restricciones (R), y siempre se usan Restricciones (R) en el proyecto. Además existen procesos y lineamientos institucionalizados para el mejoramiento de estos procesos.

OBSERVACIONES:

130


MODELO DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS CP3M ® NOMBRE DEL FUNCIONARIO:____________________________________________________________________ CARGO:_______________________________________________________________________________________ ENTREVISTADOR:______________________________________________________________________________ FECHA:_______________________________________________________________________________________ VARIABLE NOMBRE DE LA VARIABLE DEFINICIÓN Total

ANP Análisis del Producto

Se define Análisis del producto (ANP) como los métodos que la organización utiliza para un mejor conocimiento del producto del proyecto. Incluye técnicas tales como ingeniería de sistemas, ingeniería del valor, análisis de valor, análisis funcional y la puesta en marcha de la función de calidad.

1

MODELO 3 DIRECCIONES GRUPO DE PROCESO T. VARIABLE HERRAMIENTA GENERAL GENERAL

ESCALA 0. No existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP) y nunca se usa

Análisis de los Productos (ANP) en el proyecto.

1. No existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP), en ocasiones se usa Análisis de los Productos (ANP) en el proyecto

2. No existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP), siempre se usa Análisis de los Productos (ANP) en el proyecto

3. Existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este proceso y en ocasiones se usa Análisis de los Productos (ANP) en el Proyecto.

4. Existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este proceso y siempre se usa Análisis de los Productos (ANP) en el Proyecto.

5. Existe un proceso formal para la identificación y selección de Análisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este

proceso y siempre se usa Análisis de los Productos (ANP) en el Proyecto. Además existen procesos y lineamientos institucionalizados para el mejoramiento de este proceso en el proyecto.

OBSERVACIONES:

131

ANEXO 2

FROMATO CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN MODELO CP3M61

1. ¿LA ORGANIZACIÓN ESTÁ ORIENTADA POR PROYECTOS? Si No X

Explique: La organización básicamente esta orientada a procesos teniendo definida claramente su cadena de valor para la totalidad de la organización así como para cada proceso. ISA cuenta con un mapa de Procesos donde están definidos los procesos de negocios y los procesos de soporte o administrativos. Este mapa se diseña siguiendo el modelo MPAT (Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) según el nivel de agregación de los procesos. Los procesos son la base de la organización, son el ordenamiento de actividades con orígenes y resultados, identifican el QUÉ hacer, CUÁNDO hacerlo, QUIÉN es el responsable y la INFORMACIÓN requerida para llevar a cabo la actividad. Existen tres tipos de unidades en el nivel jerárquico para responder por los macroprocesos: Áreas de Negocios • Son aquellas necesarias para el cumplimiento de los Valores Críticos de Compra (VCC) de los clientes. • Están orientadas hacia afuera de la Organización donde se sitúan sus objetivos. • Expresan interdependencia con la estrategia corporativa. • Tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la

Organización (autoridad lineal). Áreas de Servicios o Corporativas • Donde se reúnen los procesos y actividades que apoyan el cumplimiento de los VCC's de los clientes, y son necesarias

para la normal operación del negocio.


132

• Son intraorientadas, es decir, están dirigidas hacia adentro de la Organización. • Los productos y servicios que se generan en estas unidades están dirigidos a las demás áreas de la Organización y no

representan utilidades directas pues no son facturados externamente. Áreas Staff • Compuestas por grupos de especialistas para el apoyo a la definición de las escogencias estratégicas o el control de

las mismas. Las principales funciones de un área staff pueden ser: • Servicios: actividades especializadas como contabilidad compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento

de datos, publicidad. • Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría para el trabajo. • Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. • Planeación y control; la planeación y control financiero o presupuestal, la planeación y control de producción, la

planeación y control del mantenimiento, el control de calidad, entre otras. La empresa tiene un área dedicada al Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura. Este macro proceso es desarrollado por la Gerencia de Construcción y Materiales que busca construir y poner en servicio los proyectos de la red actual y futura, bajo los criterios acordados y las especificaciones definidas. También gestiona integralmente los materiales y equipos para la prestación del servicio de transporte de energía. En esta Gerencia y con relación a este Macro proceso participan: La Dirección Servicios para Construcción que tiene como misión Viabilizar técnica y ambientalmente los proyectos para su construcción La Dirección Ejecución Proyectos que busca Construir y poner en servicio las obras (de expansión, optimización, renovación y conexión), cumpliendo los parámetros pactados de costo, oportunidad y calidad La Dirección de Gestión de Materiales y Equipos cuya función es Garantizar oportunidad, calidad y eficiencia en el suministro de los materiales y equipos, minimizando el costo de adquisición y almacenamiento

2. ¿QUÉ MODOS DE TRABAJO ADOPTA LA ORGANIZACIÓN? (MARQUE X)

Programas (grupos de proyectos)

Proyectos X

Sub - proyectos

ninguno

133

10. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE IMPORTANCIA QUE TIENE EN LA EMPRESA LA GERENCIA DE PROYECTOS?

(MARQUE X) 1. Nada Importante

2. Poco Importante

3. Medianamente importante

4. Importante

5. Muy importante X

134

Explique: Con el objeto de dar cumplimiento a la visión de la empresa, ISA definió una estrategia de crecimiento vía ejecución de proyectos de expansión de la red existente, o incursionar en nuevos mercados, para lo cual en el Plan estratégico de la compañía define la "Sostenibilidad empresarial" como estrategia genérica, desarrollándola en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes y Mercados, Productividad y Eficiencia y Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano.

El marco de actuación así definido obliga a que toda decisión de nuevas inversiones en ampliación de la red existente a nivel nacional o de la incursión en nuevos mercados cumpla con los siguientes criterios en cada una de las perspectivas:

Perspectiva Financiera: Objetivo: Generar Valor en ISA y sus Filiales

Garantizar que las decisiones sobre inversión en activos, prestación de servicios y promoción de mercados incrementen el valor de la compañía. • Inversión en activos: Negocios que requieren de alta inversión en activos, la cual se recupera mediante flujos

provenientes de la operación del mismo negocio (adquisiciones, concesiones) • Prestación de servicios: Negocios que no requieren inversión y que poseen flujos provenientes de la misma prestación

del servicio • Promoción de mercados: Actividad asociada con el desarrollo de proyectos y la prestación de servicios, con miras a la

integración de mercados de energía

Perspectiva Clientes y Mercado: Objetivo: Obtener reconocimiento en los mercados objetivo y satisfacer los clientes.

Desarrollar proyectos rentables, identificando las oportunidades que brinda la integración regional como elemento fundamental para el desarrollo de los mercados y la consolidación de la actividad de transporte de energía y telecomunicaciones. • Generar sólidas y excelentes relaciones mediante la ejecución de proyectos rentables. • Promocionar y aprovechar la integración del mercado energético regional. • Como parte de su estrategia internacional, ISA ha definido como mercados objetivo en Latinoamérica la Comunidad

Andina de Naciones – CAN, el Mercado Común Centroamericano – MCCA, el Mercado Común del Caribe – CARICOM y el Mercado Común del Sur – MERCOSUR

135

Perspectiva Productividad y Eficiencia: Objetivo: Adaptar la organización para lograr la excelencia operativa

Desarrollar proyectos acordes con las necesidades de los clientes con criterio de costo – beneficio minimizando los costos en toda la vida útil del proyecto en busca de máxima rentabilidad. • Mejorar productividad en todos los servicios • Preparar la organización para asumir los retos de la integración mercado andino • Estructurar la prestación de servicios no regulados Perspectiva Aprendizaje Organizacional Y Desarrollo Del Talento Humano. Objetivo: Enfocar capital humano y el desarrollo de competencias empresariales hacia los objetivos de la organización. • Afianzar la ventaja competitiva alcanzada que asegure nuestra permanencia en el mercado. • Consolidar prácticas innovadoras por parte de la alta dirección orientadas a lograr el mejoramiento en los desempeños a

todos los niveles de la organización, que conlleven al desarrollo tanto empresarial como social.

136

11. POSICIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL SECTOR (NACIONAL) CON RESPECTO A LOS DOS PRINCIPALES COMPETIDORES. ESPECIFIQUE LA POSICION Y LAS TENDENCIAS.

Variables Compañía analizada: Competidor 1: Competidor 2:

Posición de cada una de las

organizaciones en el sector

Interconexión Eléctrica S.A. – ISA - Empresas Públicas de Medellín Empresa de Energía de Bogotá

Explique:

Posee el 79.8% de la red de transporte de energía del país. Opera el Sistema Interconectado Nacional incluyendo de esta manera la supervisión de toda la red del país. Administra el Mercado de Energía Mayorista. En el sector de Telecomunicaciones presta el servicio de portador de portadores, transmisión de voz, datos, vídeo, imágenes y fax. Participa en la construcción de proyectos de infraestructura. Presta servicios asociados al objeto empresarial.

Posee el 7.5% de la red de transporte de energía del país. Integrada verticalmente prestando los servicios de Generación y Distribución de energía eléctrica. Su negocio fundamental no esta en el transporte de energía. Su fuerte es la prestación de servicios públicos de agua, luz, teléfono, alcantarillado, televisión por cable. Tiene su zona de acción básicamente en Antioquia, aunque últimamente se encuentra en un proceso de expansión a nivel nacional.

Posee el 7.0% de la red de transporte de energía del país. Integrada verticalmente prestando los servicios de Generación y Distribución de energía eléctrica. Su negocio fundamental no esta en el transporte de energía. Su fuerte es la distribución y la generación de energía eléctrica. Tiene su zona de acción básicamente en Bogotá, aunque últimamente se encuentra en un proceso de expansión a nivel nacional e internacional siendo socio de ISA en REP en el Perú.

137

12. GRADO DE ESPECIALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN DE LA MAQUINARIA Y TECNOLOGÍA APLICADA EN LA EMPRESA (ORGANIZACIÓN). (Marque X)

Baja

Media Alta

Muy alta X 13. NUMERO DE EMPLEADOS DE LA MATRIZ

Rango Número

A Gerentes de primera línea 11

B Gerentes nivel intermedio 27

C Demás empleados 755

D Total empleados de planta (a+b+c) 793

E Total empleados supernumerarios 0

F No total de empleados administrativos

192

G No total de empleados de producción o servicios

557

138

14. QUE TIPO DE ESTRUCTURA POSEE LA EMPRESA? (Marque X)

Matricial Otra / Cual?

Funcional Matricial débil

Matricial Equilibrada

Matricial Fuerte

Por proyectos

La organización básicamente esta orientada a procesos teniendo definida claramente su cadena de valor para la totalidad de la organización y para cada proceso. ISA cuenta con un mapa de Procesos donde están definidos los procesos de negocios y los procesos de soporte o administrativos. Este mapa se diseña siguiendo el modelo MPAT (Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) según el nivel de agregación de los procesos. Los procesos son la base de la organización, son el ordenamiento de actividades con orígenes y resultados, identifican el QUÉ hacer, CUÁNDO hacerlo, QUIÉN es el responsable y la INFORMACIÓN requerida para llevar a cabo la actividad.

139

15. ANEXAR EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN. 16. ¿EXISTE UN PROGRAMA ESTABLECIDO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA

EMPRESA (ORGANIZACIÓN)? Si X No

17. ¿QUÉ FUENTES DE RECLUTAMIENTO SE UTILIZAN NORMALMENTE EN LA EMPRESA (ORGANIZACIÓN)? Reclutamiento interno: Ascensos, traslados y convocatorias. Reclutamiento externo: Base de datos con de hojas de vida recibidas en la empresa. Se acude a las Universidades para que envíen candidatos. Avisos de prensa. Para personal muy especializado se acude a las empresas especializadas o “casa talentos”. 18. ¿EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO?

Si X No 19. ¿CUÁL ES SU VIGENCIA EN AÑOS? Esta definido 2005 – 2010 20. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS VIGENTES?

140

Los objetivos estratégicos se definen en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes y Mercado, Productividad y Eficiencia y Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano, así: Perspectiva Financiera: Crecer con rentabilidad, asegurar la operación optima de los negocios, consolidar al Grupo en el mercado de capitales, Perspectiva Clientes y Mercado: Gestión eficaz en el mercado y con los clientes, consolidar participación en el mercado, lograr reconocimiento del marcado objetivo. Perspectiva Productividad y Eficiencia: Implementar gobierno corporativo, asegurar construcción y aprovechar sinergias, realizar gestión socialmente responsable. Perspectiva Desarrollo del Talento Humano: Desarrollar activos de conocimiento para alcanzar los objetivos organizacionales

21. ¿CUALES SON LAS ESTRATEGIAS QUE UTILIZA LA COMPAÑÍA? Estrategia de Crecimiento: Crecimiento empresarial con rentabilidad. Estrategia de Productividad: Eficiencia para generar ahorros para el crecimiento corporativo. Estrategia para desarrollar Responsabilidad Social Empresarial: Desarrollar el modelo RSE. Estrategia de Gestión de Mercados y clientes: Homologación y reforzamiento de Gestión de clientes y mercados.

141

22. ¿EN QUE FORMA HA DEFINIDO LA COMPAÑÍA SU AGREGACIÓN DE VALOR? ISA reconoce la importancia de sus accionistas y en tal sentido se caracteriza por la transparencia en sus operaciones y proyectos, establece sistemas y mecanismos para llevar a cabo un adecuado, oportuno y confiable control de su gestión y busca de manera permanente la rentabilidad de sus inversiones y el incremento del valor de la empresa. El sistema de valor de la empresa esta compuesto de ocho procesos que interactúan entre si y parte de la adopción de una mentalidad estratégica, donde se impone que todos los miembros de la organización tengan claridad sobre el Direccionamiento Estratégico y entiendan como las decisiones que toman en respuesta a la estrategia afectan en valor de la empresa y están asociadas con los estados financieros. La táctica es repetición, refuerzo, recepción y redundancia.

142

Figura. Procesos en el sistema de creación de valor

ADOPCION DE MENTALIDADESTRATEGICA

DEFINICION DE INDUCTORES DE VALOR

VALORACION DE LA

EMPRESA

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

DEFINICION DE MICRO

INDUCTORES

MONITOREO DEL VALOR

COMPENSACION ATADA AL VALOR

SISTEMA DE

CREACION

DE VALOREDUCACION,

ENTRENAMIENTO,Y

COMUNICACION

ADOPCION DE MENTALIDADESTRATEGICA

DEFINICION DE INDUCTORES DE VALOR

VALORACION DE LA

EMPRESA

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

DEFINICION DE MICRO

INDUCTORES

MONITOREO DEL VALOR

COMPENSACION ATADA AL VALOR

SISTEMA DE

CREACION

DE VALOREDUCACION,

ENTRENAMIENTO,Y

COMUNICACION

Una empresa genera valor comoconsecuencia del éxito de su estrategia.Sobre este aspecto es importante que todoslos miembros de la organización tenganclaridad alrededor del DireccionamientoEstratégico de la organización.

Las características de la empresa determinan larelevancia de los diferentes inductores. Ellos, detodas formas, están relacionados entre sí.

Para poder determinar si elvalor de la empresa se estáaumentando odisminuyendo, lo mínimoque debemos tener es elcálculo de su valor.

Este proceso consta de tresactividades:

Selección de la herramientade Implementación.Definición de las

herramientas de medición.Definición del

procedimiento de evaluaciónde inversiones.

Los microinductores de valor están asociados conlas condiciones del mercado y las competenciasempresariales. En nuestro caso y por lascondiciones del mercado energético, existe unaíntima relación entre dichos microinductores y elsistema de costos ABC.

Cuando se adopta la cultura de la Gerencia delValor cambia la forma de evaluar los resultados.Estos quedan atados a indicadores directamenteasociados a la creación de valor.

Todos deben entender cómolas decisiones que tomancomo respuesta a lasestrategia afectan el valor dela empresa y están asociadascon ciertas partes de losestados financieros. La tácticaes: repeticion, refuerzo,recepcion y redundancia.

143

23. ¿PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA COMPAÑÍA? Como parte de su estrategia, y consistente con su visión, ISA ha definido mercados objetivo en Latinoamérica, para desarrollar oportunidades y obtener reconocimiento; actualmente tiene presencia en todos los países de la comunidad Andina de Naciones – CAN y tiene como objetivo incursionar en:

• Mercado Común Centroamericano - MCCA • Mercado Común del Caribe - CARICOM • Mercado Común del Sur - MERCOSUR 24. ¿EXISTE UN PROGRAMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA? ¿SE APLICA EN LA EMPRESA

(ORGANIZACIÓN) PROGRAMAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE CALIDAD?

No existe

En preparación/ no iniciado

En proceso actualmente

Normalización ISO X

En proceso de mejoramiento

144

Explique: ISA a través de su estrategia de aseguramiento de la calidad logró la certificación de sus tres servicios fundamentales: Servicio de Transporte de Energía, Administrar Mercados de Energía y Operar el Sistema Interconectado Nacional. El aseguramiento de la calidad comprende todas las acciones planificadas y sistemáticas necesarias para que los productos y servicios cumplan con los requisitos establecidos para garantizar la satisfacción de las necesidades del cliente. Este es un proceso de aprendizaje cuyo resultado es la seguridad de que lo que prometemos o escribimos es lo que realmente hacemos. Comprende aspectos como velar por que la estructura organizacional este de acuerdo con la estrategia definida, el mejoramiento continuo en los procesos y la eficiencia en la prestación de los servicios. La organización diseña cuidadosamente los procesos, define la estructura organizacional de acuerdo a ellos y asignan responsabilidades para gestionarlos. A través de esta asignación de responsabilidades se puede apreciar que la gestión y mejoramiento de los procesos se realiza desde dos perspectivas: una cotidiana y otra institucional. La identificación de anomalías, la identificación de causas, la implementación de acciones correctivas y el seguimiento a las mismas hace parte del desarrollo de las actividades diarias. Es responsabilidad de los equipos de trabajo realizar balances periódicos sobre las anomalías relevantes, las principales acciones implementadas y los resultados alcanzados con la aplicación de este proceso. De igual manera es responsabilidad de los Directivos revisar que a las anomalías identificadas en las diferentes áreas se les planteen las acciones correctivas del caso. A nivel organizacional los análisis provenientes del avance en el Plan de Desarrollo, resultados obtenidos en el Cuadro de Gestión Integral, los reportes de Costos ABC, las evaluaciones de satisfacción de clientes externos e internos, la revisión por la Gerencia, los resultados de las auditorias de Gestión, la Auditorias Internas de Calidad, el Direccionamiento Estratégico y los cambios de tecnología, entre otros, son inductores de propuestas de mejoramiento a los procesos. Estas propuestas se conocen como intervenciones de proceso.

145

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