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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MODELO DE GESTIÓN DE COBRANZA PARA REDUCIR LOS INDICADORES DE MOROSIDAD EN LA
EMPRESA NEGOCIOS AGRÍCOLAS DEL SUR EIRL PARA EL AÑO 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
RICARDO VIGO DEL ÁGUILA
Asesor:
Luis Enrique Cavero Velaochaga
Lima – Perú
2018
2
Índice General
Índice General .............................................................................................................. 2
Resumen ...................................................................................................................... 5
Abstract ........................................................................................................................ 6
Introducción .................................................................................................................. 7
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa ..................................................................... 8
1.1 Datos generales ................................................................................................. 8
1.2 Nombre o razón social de la empresa.............................................................. 8
1.3 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ............ 8
1.4 Giro de la empresa ............................................................................................ 8
1.5 Tamaño de la empresa ...................................................................................... 9
1.6 Breve reseña histórica de la empresa.............................................................. 9
1.7 Organigrama de la empresa ........................................................................... 10
1.8 Misión, Visión y Política .................................................................................. 11
1.8.1 Misión ........................................................................................................ 11
1.8.2 Visión ......................................................................................................... 11
1.8.3 Política ....................................................................................................... 12
1.9 Productos y clientes ....................................................................................... 13
1.9.1 Productos .................................................................................................. 13
1.9.2 Clientes ...................................................................................................... 13
1.10 Premios y certificaciones ............................................................................. 13
1.11 Relación de la empresa con la sociedad ..................................................... 13
Capítulo 2: Planteamiento del Problema ..................................................................... 15
2.1 Caracterización del área analizada ................................................................ 15
2.2 Contextualización y definición del problema ................................................ 16
2.2.1. Identificación del problema ..................................................................... 16
Objetivo General ................................................................................................ 19
Objetivos Específicos ........................................................................................ 19
2.3 Objetivos: general y específico ...................................................................... 23
2.3.1 Objetivo General ....................................................................................... 23
2.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 24
2.4 Justificación .................................................................................................... 24
2.5 Alcances y limitaciones .................................................................................. 25
3.1 Definición de Procesos ................................................................................... 26
3
3.2 Políticas de Crédito ..................................................................................... 26
3.3 Mecanismos de control ................................................................................... 27
3.4. Retroalimentación .......................................................................................... 30
3.5. Estrategia funcional ....................................................................................... 32
3.6. Metodologías de investigación para la Solucionar Problemas .................. 32
3.7 Proceso de Cobranza ...................................................................................... 36
3.8 Indicadores de Morosidad .............................................................................. 36
Capítulo 4: Metodología de Investigación ................................................................... 38
Capítulo 5: Análisis Crítico y Planteamiento de Alternativas ....................................... 42
5.1 Alternativas de solución: ................................................................................ 42
5.1.1. Alternativa de solución 1 ......................................................................... 42
5.1.2. Alternativa de solución 2 ......................................................................... 44
Capítulo 6: Justificación de la Alternativa Elegida ....................................................... 50
6.1 Selección y viabilidad de la solución escogida ............................................ 52
6.2. Organigrama Propuesto del Área Financiera ............................................... 54
Capítulo 7. Implementación de la propuesta ............................................................... 55
7.1. Implementación de nuevo proceso de cobranza ......................................... 55
7.2. Implementación de nuevo proceso Crediticio .............................................. 57
7.2.1. Planeamiento ............................................................................................. 57
7.2.2. Prospección de clientes ............................................................................. 58
7.2.3. Admisión .................................................................................................... 58
7.2.4. Evaluación ................................................................................................. 59
7.2.5. Aprobación ................................................................................................. 59
7.2.6. Seguimiento ............................................................................................... 60
7.2.7. Recuperación de Créditos .......................................................................... 60
7.3. Análisis comparativo en el proceso crediticio ............................................. 61
7.4. Cronograma semanal – Plan de acción de la implementación ................... 62
Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................... 69
Conclusiones .............................................................................................................. 69
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 70
ANEXOS ..................................................................................................................... 71
Anexo 1 Listado de clientes ........................................................................................ 71
Anexo 2 Flujo grama de ventas .................................................................................. 80
Anexo 3 Flujo grama actual de facturación ................................................................. 81
Anexo 4 Flujo grama de cobranza actual .................................................................... 83
4
Anexo 5 Flujo grama de cobranza mejorado ............................................................... 84
Anexo 6 Flujo grama de evaluación de crédito............................................................ 85
Anexo 7 Reporte de antigüedad de cobranzas y Cuentas de Cobranza dudosa ......... 87
Anexo 8 Manual de funciones del Supervisor de créditos y cobranzas ....................... 89
Anexo 9. Presentación y Cotización del Servicio de Cobranza Administrativa de la
empresa de outsourcing NETPAG. ............................................................................. 93
5
Resumen
El presente trabajo tiene como finalidad plantear un modelo de gestión del proceso de
cobranzas y evaluación de créditos que administra el equipo de finanzas de NEGASUR,
lo cual permitirá mejorar el tiempo de recolección de ingresos, con la finalidad de mejorar
los indicadores de morosidad y reducir el riesgo de incobrables.
Para el desarrollo de esta propuesta, primero se identificó la problemática que afecta el
proceso de cobranza, generando menores ingresos y liquidez de la organización. De
este modo se evaluarán las alternativas de mejoras y se utilizará la metodología de
solución de problemas PDSA, basada en el ciclo de Deming, la cual fue implementada
en la empresa desde que inició su sistema de calidad.
Esta problemática, es cuantificada por un alto índice de morosidad, por encima del
promedio del mercado, el cual es afectado directamente por cuentas por cobrar mayores
a un año, que representan un 38% del total de la cartera vencida e incurren actualmente
en gastos extrajudiciales y judiciales.
Además, las labores de facturación manual y envío de facturas a los clientes a través
de mensajeros a nivel nacional producen retrasos de entrega y cómo resultado la
recaudación de cobranzas es desfasada.
Del resultado del análisis causa-efecto, se detectaron las causas principales que dan
como resultado un alto índice moratorio, las cuales serán analizadas para poder
presentar un modelo de gestión que resuelva dicha problemática, desde sus orígenes
al momento de evaluar crédito. En ese sentido, se plantea combinar las mejoras en cada
una de las alternativas, con la finalidad de cumplir con los objetivos específicos y
sobretodo con el objetivo general.
6
Abstract
The purpose of this work is to propose a management model for the collections
and credit evaluation process managed by the NEGASUR finance team, which
will improve the collection time of revenues, with the aim of improving delinquency
indicators and reducing the risk of uncollectable.
For the development of this proposal, the problem that affects the collection
process was first identified, generating lower income and liquidity of the
organization. In this way the improvement alternatives will be evaluated and the
PDSA problem solving methodology will be used, based on the Deming cycle,
which was implemented in the company since it started its quality system.
This problem is quantified by a high delinquency rate, above the market average,
which is directly affected by accounts receivable greater than one year, which
represent 38% of the total past due portfolio and currently incur extrajudicial
expenses and judicial.
In addition, the manual billing tasks and sending invoices to customers through
messengers nationwide produce delivery delays and as a result the collection of
collections is outdated.
From the result of the cause-effect analysis, the main causes that result in a high
moratorium rate were detected, which will be analyzed in order to present a
management model that solves said problem. In that sense, it is proposed to
combine the improvements in each of the alternatives, in order to achieve the
specific objectives and general objective.
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Introducción
El presidente de Agrobanco, Luis Palomino, quien el 4 de julio del 2018 asumió el
mandato de la entidad financiera, detalló que los créditos a los grandes productores
agrarios tienen una morosidad de 62% siendo la más alta que enfrenta el banco.
Detalló que, a junio del 2018 los créditos a los medianos y grandes productores agrarios
suman S/ 672 millones, lo que representa el 54%, representando solo el 1% de los
clientes.
El segundo grupo de clientes de Agrobanco que tienen una alta tasa de morosidad son
los productores de café, cuya tasa llega a 49%.
Luis palomino expresó que “Esta tasa de morosidad alta de la cartera pesada lleva
consigo a que el promedio de morosidad es de 47.8%”. Asimismo, precisó que, ¨En el
caso de los productores agrarios, la tasas llega al 27.8% sin café¨.
(https://gestion.pe/economia/agrobanco-prestamos-grandes-empresas-morosidad-67-
pequenos-9-238267)
Los índices actuales de morosidad antes presentados, son el resultado del
decrecimiento iniciado en el año 2016, producto del fenómeno de El Niño y
posteriormente en el 2017 La Niña. A esto le podemos sumar la caída de los precios de
los commodities (café y uva) y problemas legales en la relación de la empresa Odebrecht
y el Proyecto Especial de Irrigación e Hidro energético de Olmos, provocando una
cadena de efectos colaterales en empresas del sector involucradas.
En este trabajo implementaremos un modelo de gestión de cobranza, el cual minimizará
el riesgo del sector, evaluando los créditos a otorgar seguido de una cobranza efectiva.
8
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa
1.1 Datos generales
• Dirección Legal: Nro. J Int. 34
• Urbanización: Santo Domingo
• Distrito / Ciudad: Ica
• Departamento: Ica, Perú
• Nombre Comercial: Negasur EIRL
• Tipo Empresa: Empresa Individual de Resp. Ltda.
• Condición: Activo
• Fecha Inicio Actividades: 18 / Febrero / 2002
• Giro de la empresa: 4773 – Venta al por menor de otros productos nuevos
en comercios especializados.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L.
RUC: 20452316740
1.3 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación)
• Dirección Legal: Negasur EIRL Nro. J Int. 34
• Urbanización: Santo Domingo
• Distrito / Ciudad: Ica
1.4 Giro de la empresa
Comercio al por menor de maquinaria y accesorios para equipo agropecuario y forestal.
Negasur EIRL es una empresa creada con la finalidad de brindar soluciones integrales
en Sistemas de Riego Tecnificado. Desde el suministro, diseño, instalación y ejecución
9
de proyectos en las especialidades de riego por goteo, riego por aspersión, riego para
áreas verdes y riego para lixiviación en minería.
Principalmente maneja do líneas de negocios:
1. Comercialización de sistemas de irrigación
2. Asesoramiento de proyectos
1.5 Tamaño de la empresa
Se trata de una mediana empresa según el número de trabajadores, con catorce
trabajadores en su nómina al 2019-03. De acuerdo a su nivel de ventas se clasifica cómo
una Gran Empresa por obtener ventas anules mayores a 2300 UIT.
(https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/micro-pequenas-y-medianas-empresas-
concentran-mas-/imprimir/)
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
NEGASUR fue fundada el 18/02/2002 por el Ing. César William Retamozo Cáceres
(Gerente General) quién vio la necesidad de proveer al sector agrario de sistemas de
irrigación automatizado de alta calidad. Inicialmente se posicionaron en la región sur
del Perú, en la actualidad distribuyen a varios departamentos del norte y oriente del país.
Agrícolas Del Sur E.I.R.L es el proveedor líder en el sur del Perú, en soluciones de riego
personalizadas. La empresa ofrece el más amplio rango de tecnologías con una
excelente relación costo-beneficio y tecnologías personalizadas a los requerimientos
específicos de nuestros clientes. Cuenta con proveedores estratégicos de origen
israelita e indio, con más de 70 años de experiencia en sistemas de riego. NEGASUR
diseña soluciones de alta calidad que brindan una mejora en la productividad por unidad
de recursos. Nuestra experiencia logra rendimientos mejorados de los cultivos,
minimización de riesgos, y un valioso ahorro en recursos no renovables.
Desde el 2007, los convenios comerciales con los fabricantes han creado una sinergia
de negocios rica y multicultural, que redundó en una expansión de su portafolio de
productos y de sus actividades de I&D.
Las soluciones de la empresa están basadas en un extenso conocimiento acumulado
por la experiencia del Gerente General en el rubro y un renombrado equipo de expertos
en agricultura, ingenieros de diseño y técnicos. El resultado es un portfolio de productos
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con una excelente relación costo-beneficio, fabricado para cumplir con los desafíos que
requieren en la actualidad los agricultores a lo largo del mundo.
1.7 Organigrama de la empresa
De acuerdo con Robbins y Judge (2012) “una estructura organizacional define el modo
en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades” (p. 523). Las
empresas de gran dimensión utilizan diferentes formas de departamentalización.
Analizando lo dicho por Robbins, una empresa del tamaño organizacional de Negocios
Agrícolas Del Sur E.I.R. desarrolla cada una de sus divisiones de acuerdo con sus líneas
funcionales, y sus unidades de operaciones de acuerdo con los procesos;
departamentaliza las ventas por regiones y divide cada región de ventas en grupos de
clientes.
En empresas como Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L, son los altos funcionarios
quienes toman las decisiones, y los gerentes de bajo nivel sólo establecen las directivas
de ellos (Robbins y Judge, 2012). Las organizaciones grandes se encuentran muy
centralizadas, y las de organizaciones pequeñas se encuentran descentralizadas. A
continuación, en la Figura 1 se presenta el organigrama estructural de Negocios
Agrícolas Del Sur E.I.R.L
Figura 1.
Organigrama de la empresa
11
1.8 Misión, Visión y Política
1.8.1 Misión
La misión es la razón de ser de la empresa, es decir a qué se dedica, quiénes se
encargan de las actividades y cómo las llevan a cabo. Plantear la misión es importante
en cuanto implica una guía para tomar decisiones estratégicas y orientarse al logro de
metas al largo plazo.
Para Thompson y Strickland (2011) existen diversas razones por las que es importante
definir la misión de la empresa; por ejemplo, conseguir una buena imagen empresarial
en el mercado, satisfacer las demandas del entorno, fomentar la motivación de los
colaboradores, etcétera. Sin embargo, la misión pierde valor si solo es usada para
cumplir con un requerimiento legal para la conformación de la empresa o como una
herramienta de marketing que no se refleja en el comportamiento organizacional. En el
caso de la empresa en estudio la visión ha sido: “Dar a los agricultores a lo largo del
mundo, soluciones de riego robustas, personalizadas, con una mayor
productividad por unidad de recursos, mejorar los rendimientos, y brindar un
futuro sustentable”.
1.8.2 Visión
La visión permite establecer la futura dirección de una empresa, así como los cambios
en el producto, mercado, clientes, y las ventajas competitivas a mejorar. Asimismo, la
visión provee un marco general para la estrategia y hacia donde estará orientándose la
empresa proporcionándole de esta manera, un sentido de dirección para el futuro a
dónde quiere llegar y de cómo quiere verse.
Para Thompson y Strickland (2011) la visión estratégica es “un mapa de rutas del futuro
de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar”. (p.5) En el caso de la empresa SAC es la
siguiente:
“Incrementar nuestra participación de mercado peruano. Posicionándonos
y conduciendo la adopción masiva de riego por goteo para combatir la escasez
de agua, tierra y alimentos”.
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1.8.3 Política
D´Alessio (2015) sostiene que los valores de una organización son contemplados como
las políticas directrices más relevantes: norman y se relacionan con el desempeño de
sus colaboradores, y constituyen el patrón de actuación que orienta el proceso de toma
de decisiones. Las políticas se enfocan a la filosofía de la empresa al representar de
manera clara las creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.
Las políticas son directrices que permiten la toma de decisiones. Al instaurarse políticas,
todos los integrantes trabajan y toman decisiones que responden a la visión, misión,
objetivos y a las estrategias que la empresa ha diseñado.
Para David (2013) las políticas incluyen lineamientos, reglas y procedimientos para
reforzar las actividades y sirven de guía para la toma de decisiones. Son aplicables en
los tres niveles de la organización (corporativo, negocio y funcional) y en actividades o
departamentos concretos. Las políticas favorecen la coordinación entre todas las
unidades de la empresa y delimitan lo que se espera tanto de los trabajadores como de
los gerentes, dándole consistencia a la estrategia.
Actualmente la empresa no cuenta con políticas y procedimientos en la evaluación de
créditos, solo cuenta con requisitos los cuales son evaluados directamente por el
gerente de finanzas y gerencia general. Esta es uno de las principales deficiencias del
área y por tal motivo se sugerirá el diseño de un flujo grama de Evaluación de Créditos
en el Anexo 6 y el manual de funciones de un nuevo puesto propuesto en el Anexo 8.
Requisitos actuales en la evaluación de créditos:
• Ser usuario inscrito, hábil y reconocido por la Junta de su jurisdicción.
• Copia del DNI vigente del titular.
• Contar mínimo con 02 hectáreas (propias/conducción) trabajadas durante la
operación.
• Experiencia de 03 años en el manejo del cultivo a financiar.
• Último recibo de luz o agua.
• Cronograma de pagos, si tuviese alguna deuda con otras entidades financieras
(no debe tener endeudamiento en más de 02 entidades).
• No debe tener obligaciones morosas en el sistema financiero, ni deudas
comerciales vencidas.
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1.9 Productos y clientes
1.9.1 Productos
Los productos que Negocios Agrícolas Del Sur EIRL comercializan se encuentran
relacionados con las nuevas tecnologías de cultivo. A continuación, se presentan al
detalle de los productos:
a) Líneas de riego por goteo
b) Cintas Chapin Drip
c) Goteros de botón
d) Accesorios para riego por goteo
e) Aspersores y micro aspersores
f) Válvulas y filtros
1.9.2 Clientes
Los clientes que la empresa Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L tiene son personas
naturales con negocio y empresas jurídicas. En relación con la zona geográfica o por
ubicación, se cuenta con clientes nacionales, cómo también de Colombia y Ecuador.
Actualmente se cuenta con una cartera de clientes en un número de 167. En el anexo 1
se presenta el listado de los clientes
1.10 Premios y certificaciones
En el año 2017, la empresa Negocios Agrícolas del Sur EIRL fue certificada por el Centro
de Desarrollo Industrial (CDI) con la certificación de calidad reconocida
internacionalmente. Posteriormente cuenta con una serie de premios otorgada por la
buena gestión empresarial, tal es el caso de GLOBALGAP Proveedores Certificados.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L se encuentra comprometida con la sociedad
mediante sus actividades de responsabilidad social empresarial que realiza. La
generación de puestos de trabajo es un punto clave para mantenerse en constante
apoyo empresarial.
Impacto ambiental
Debido al tipo de maquinaria y equipos que comercializa Negocios Agrícolas Del Sur
E.I.R.L este punto es regulado tomando como base las siguientes leyes:
- Ley del Sistema Nacional de Gestión Ambiental SNGA (Ley 28245)
- Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (Ley 27446)
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Adicionalmente la actividad comercial se encuentra regulada por las ordenanzas
municipales que corresponden - impacto de la contaminación auditiva para la fase inicial,
y, el manejo de los desechos biológicos.
Se debe, analiza y cuantifican los impactos ambientales, y así se cuenta con un Plan de
responsabilidad Ambiental que incluye los siguientes aspectos:
• Acciones que mitigan aquellas actividades que implican impactos no deseados.
• Detalle de tecnologías y procedimientos que se consideran para reducir los
impactos ambientales que afectan a la sociedad o comunidad.
• Seguimiento y control de las mejoras de los procesos industriales.
• Plan de Manejo de Residuos.
Con la Sociedad.
Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L desarrolla las siguientes actividades tales como:
- Responsabilidad con el medio ambiente. Aquí se es instruye a los miembros de
la comunidad donde operan como hacer pequeños cambios y lograr
paulatinamente cambios importantes, reciclar, uso adecuado del agua, luz y
electrodomésticos entre otros que ayudan paulatinamente a contrarrestar la
contaminación global, los cambios climáticos, y/o el calentamiento global.
- El personal de la empresa participa en visitas a Asentamientos Humanos (AAHH)
en días festivos. Se lleva alegría y muchas emociones a niños y madres, cada
año se escoge un colegio y se organiza un programa que incluyen regalos,
juegos y un pequeño compartir. Las fechas que se escogen son Día del Niño,
Día de la Madre y Navidad.
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Capítulo 2: Planteamiento del Problema
2.1 Caracterización del área analizada
El trabajo se realizará dentro del Área de Créditos y Cobranzas el cual reporta al Gerente
Financiero y Gerente General y actualmente está compuesto por un Coordinador y un
Asistente, quienes realizan funciones de facturación, evaluación de créditos y gestión
de cobranza.
Se analizó el área de Créditos y Cobranzas, la cual interactúa con el área comercial y
logística directamente. Al cierre del año 2017, el 47% de las cuentas por cobrar se
encuentra vencida y pendiente de cobro por un total de $ 1, 077,932.70, de este monto
el 38% son cuentas mayores a 360 días, el cual en su mayoría representa procesos
judiciales y extrajudiciales desde el 2010 por un valor aproximado de $ 414,683.60;
teniendo una facturación anual promedio de $ 12’000,000.00 anuales.
En el departamento de Créditos y Cobranzas se detallan algunas funciones generales
que desempeña el Coordinador de Créditos de cobranzas:
Evaluación de créditos: Recibir las solicitudes de créditos y evaluar a los clientes que
desean comprar mediante esta modalidad, en las condiciones que están establecidas
por la empresa.
Análisis de los estados financieros e información anexa: Para tener información
financiera en la evaluación y otorgamiento del crédito.
Gestión efectiva de la cobranza: Las gestiones de cobranza deben enfocarse en los
clientes morosos, cartera pesada, restructuración de deuda y seguimiento de proyectos
según condiciones de pago. Se refuerza la gestión con avisos vía electrónica, llamadas
y visitas.
Informes a la gerencia: Deberá presentar informes referentes a los créditos solicitados,
reporte de cartera vencida, tasa de morosidad y avances en cartera pesada.
Control de personal a su cargo: Como Coordinador del departamento de crédito y
cobranza existe la obligación de supervisar el personal a su cargo.
Determinación de cobranzas judiciales: Es responsabilidad del Coordinador de
Créditos y Cobranzas identificar a los clientes con los que es inútil ejercitar acción alguna
de cobranzas extrajudiciales, por lo que se derivan al estudio de abogados para el inicio
de cobranza judicial.
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Verificación y flujo de documentos: Uno de los fundamentos del control interno dentro
del departamento de cobranzas es verificar los documentos, para disminuir el riesgo de
cartera vencida y envió de las facturas según requerimientos del cliente por medio las
condiciones de la OS/OC.
La verificación se puede hacer sobre los siguientes documentos:
• Facturas
• Letras en cartera
• Letras protestadas
• Documentos en poder del gestor judicial
Tabla 1.Detalles de cuentas por cobrar
Fuente. Elaboración propia
Tabla 2.Cartera vencida al 31-12-2017
Fuente. Elaboración propia
2.2 Contextualización y definición del problema
2.2.1. Identificación del problema
El presidente de Agrobanco, Luis Palomino, quien recientemente asumió el mandato de
la entidad financiera, detalló que ¨los créditos a los grandes productores agrarios tienen
una morosidad de 62% siendo la más alta que enfrenta el banco y que, a junio del 2018
Días vencidos 30 60 90 120 121 a + 360 a +
Porcentaje 10% 22% 8% 2% 20% 38% TOTAL VENCIDO
Total 104,675.11$ 234,555.33$ 87,181.75$ 25,407.44$ 211,429.46$ 414,683.61$ 1,077,932.70$
DETALLE DE LA CARTERA VENCIDA AL 31-12-2017
SALDO DE ANTICUAMIENTO AL 31-12-2017
TOTAL Facturado (CxC) $ 2,272,181.94 100%
TOTAL No Vencido $ 1,194,249.24 53%
Total Vencido $ 1,077,932.70 47%
Índice de morosidad = 47%
17
los créditos a los medianos y grandes productores agrarios suman S/ 672 millones, lo
que representa el 54%, representando solo el 1% de los clientes¨. El segundo grupo de
clientes de Agrobanco que tienen una alta tasa de morosidad son los productores de
café, cuya tasa llega a 49%.
“Esta tasa de morosidad alta de la cartera pesada lleva consigo a que el promedio de morosidad
de 47.8%”, expresó Palomino (https://gestion.pe/economia/agrobanco-prestamos-grandes-empresas-
morosidad-67-pequenos-9-238267)
La variable riesgo en los proyectos agrarios de por sí es alta sin considerar el tipo de
hortaliza o fruto a producir, representando uno es uno de los factores principales en la
falta de liquidez en nuestros clientes, cuándo deben afrontar gastos de contingencia del
proyecto. Por tal motivo, la evaluación crediticia es fundamental en la apertura de
créditos y reevaluaciones crediticias. A este riesgo se le debe agregar los factores
climáticos, esta tendencia por su nivel de impacto en el sector, es considerada como la
de mayor importancia y se evidencia a través de las variaciones en la temperatura y
precipitaciones, mayor frecuencia de los fenómenos climáticos, disminución de los
glaciares y aumento de emisión de gases efecto invernadero. El Perú se encontraría
entre los diez países más vulnerables ante eventos climáticos junto a países como
Honduras, Bangladesh y Venezuela. Esta vulnerabilidad está asociada a la alta
dependencia a sectores primarios sensibles al cambio climático, tales como el agrícola
y el pesquero, así como al bajo nivel institucional, que dificulta la planificación y
ejecución de acciones de adaptación concretas. Dentro de las consecuencias negativas
que tendría esta tendencia en la agricultura peruana, están las alteraciones en el
desarrollo vegetativo, rendimiento y sanidad de cultivos; principalmente por el desarrollo
de plagas en condiciones de sequía (región andina) y enfermedades en condiciones
lluviosas. Económicamente recaería en la reducción de la rentabilidad de los cultivos
por el aumento de los costos de producción asociados a los insecticidas; e inclusive
inundaciones o daños en la infraestructura de riego. Ello se evidencia en las pérdidas
generadas por el Fenómeno del Niño 1997-1998, según se muestra en el siguiente
Tabla 3.
18
Tabla 3.Reducción Porcentual de rendimientos en la agricultura como consecuencia del Fenómeno del Niño.
Fuente. El Cambio Climático y sus efectos en el Perú
Debido a los fenómenos naturales recientes del 2017, la campaña de uva sufrió un
retraso. A su vez, este factor ocasionó que las exportaciones de la fruta en el 2016
cerraran en $ 650 millones 673 mil, lo que significó una contracción -8%, según
informó la gerencia de Agro de la Asociación de Exportadores (ADEX) en su último
boletín de enero del 2017.
La uva, que se cultiva mayormente en Ica, llegó el año pasado a 60 mercados. Dentro
de estos destinos, el ranking fue liderado por Estados Unidos ($ 244 millones 277
mil), seguido de Países Bajos ($ 71 millones 173 mil), Hong Kong ($ 62 millones 430
mil) y China ($ 53 millones 345 mil).
Con la finalidad de analizar las causas de los problemas encontrados a lo largo del
presente trabajo, se aplicará el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Dicha
herramienta permitirá alcanzar la causa raíz de los problemas descritos para, luego, ser
capaces de proponer contramedidas en la busca de minimizar su impacto o
desaparecerlos de ser posible. Para realizar el diagrama se empleó la técnica de lluvia
de ideas de manera individual para el proceso de cobranzas que no se encuentran
estandarizadas. Se describieron cinco o seis causas sustanciales. Finalmente, se
analizaron las causas finales que inciden en cada problema detectado.
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Objetivo General
• Diseñar un modelo de gestión de cobranza que permita reducir los indicadores
de morosidad en la empresa Negocios Agrícolas del Sur EIRL, en el año 2018.
Objetivos Específicos
• Implementar un modelo de gestión de cobranza que permita reducir a 27% la
tasa de morosidad actual de la empresa Negocios Agrícolas del Sur EIRL, para
el 2018.
• El periodo en que se reducirá el índice de morosidad a 27% y se recuperará la
cartera pesada, será cómo máximo en tres años.
• Rediseñar el flujo documentario en el desarrollo del proceso de cobranza, para
optimizar tiempos y cumplir con los objetivos del área.
• Contar con personal preparado y capacitado en el manejo de flujo documentario,
implementación de facturación electrónica, evaluación de créditos y cobranzas.
Figura 2. Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa
20
Formulación
Las deficiencias en el proceso de cobranza y evaluación de crédito producen un alto
índice de morosidad y demoras en el flujo documentario.
El presente trabajo pretende analizar y evaluar la situación y ejecución de las actividades
propias de la gestión de calificación crediticia de los clientes, gestión de cobranzas y las
causas del incremento de los indicadores de morosidad.
Definición del problema
El índice de morosidad ascendente está afectando los ingresos financieros y liquidez de
la empresa por causas que son materia de investigación en este trabajo de suficiencia
profesional.
Situación actual: síntomas y causas
La primera desventaja es la poca organización entre las áreas que intervienen en el
proceso de cobranzas, la mayoría de las veces no se tiene una comunicación efectiva,
tampoco existe un orden de la documentación (facturas, órdenes de compra y otros
documentos a cobrar), esto genera muchos retrasos ya que se pierden documentos con
mucha frecuencia y el proceso de cobranzas para un solo grupo de clientes puede durar
días o semanas.
Otra desventaja es que la facturación sigue emitiéndose en impresoras matriciales (en
papel auto-copiativo), lo que genera funciones adicionales y sobrecostos en lo que se
refiere a la separación de copias, archivo y envío de facturas vía Courier (especialmente
nuestros clientes residen en fundos alejados de las ciudades), produciendo un desfase
entre la emisión y la recepción del cargo dando la conformidad de aceptación,
posteriormente, se inicia el proceso de cobranza.
Otro punto importante es que al no tener las funciones claramente especificadas y
normadas se puede dar la duplicidad de funciones, lo cual genera retrasos en los
tiempos de los procesos. En la gestión de cobranzas, el alargamiento del tiempo
significa ineficiencia y baja productividad. Los beneficios de implementar los procesos
seria optimizar los plazos de la gestión, por ende, habrá mayor liquidez y reducción de
los costos financieros.
El propósito de uniformizar todos los procesos es complejo y de un trabajo constante.
Sin embargo, los beneficios como la mejora de la productividad, reducción de costos y
la capacidad de respuesta, compensa este esfuerzo. El motivo principal por el que se
debe implementar la normalización y estandarización de procesos y funciones del
21
departamento de cobranzas es porque se está generando retrasos en el ciclo de
cobranzas, aumento de la cartera morosa, falta de liquidez y menor recaudación de
ingresos.
En términos generales, a pesar de todo el desarrollo administrativo implementado por
parte de la empresa en el año 2017, es recurrente el hecho de que existieran
incrementos en la cartera pesada. Los problemas detectados en la empresa Negocios
Agrícolas Del Sur EIRL los reflejaremos en un cuadro de Pareto:
Tabla 4.Problemas que se presentan en el proceso de cobranza
CAUSAS RESPONSABILIDAD FRECUENCIA %
%
ACUMULADO
Insolvencia del cliente Cliente 323 38.13% 38.13%
Procesos Ineficientes (No
estandarizados) Empresa 174 20.54% 58.68%
Facturas entregadas fuera de
fecha Empresa 131 15.47% 74.14%
Servicios Incompletos * Empresa 48 5.67% 79.81%
Desacuerdos Comerciales** Empresa 73 8.62% 88.43%
Deficiencia en la evaluación
de créditos periódica Empresa 98 11.57% 100.00%
TOTAL FACTURAS
847 100.00%
* Los Servicios incompletos se refieren a proyectos no terminados y que aun el cliente no firma la
conformidad de obra.
** Los Desacuerdos Comerciales se basan en quejas sobre la garantía y/o reposición de accesorios e
insumos dañados, en la que la responsabilidad mayormente es del cliente, condicionando el pago de la
etapa en el proyecto.
Fuente. Elaboración propia
22
Para realizar una adecuada selección de los problemas a desarrollar en el proceso de
cobranzas de Negocios Agrícolas Del Sur EIRL, de acuerdo con la importancia que
podrían tener, se realizó el análisis de Pareto.
Figura 3.
Pareto de los problemas encontrados en el proceso de cobranza en Negocios Agrícolas Del Sur EIRL (Frecuencia)
Justificación del Problema
Si la política de cobranza continúa operando con los mismos lineamientos, la empresa
Negocios Agrícolas Del Sur EIRL reducirá su capacidad de liquidez y también se
elevarían sus cuentas por cobrar; y, por tanto, con el transcurso de los meses se
constituirá en un enclave que se reflejará en una cartera de cobranza dudosa.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
050
100150200250300350400450500550600650700750800
FRECUENCIA
% ACUMULADO
23
Recursos Humanos
Una de las causas identificadas es la falta de un proceso de inducción en el área
financiera, así como un manual de procedimientos y políticas. El equipo a cargo del
proceso de cobranza presenta predisposición frente a una capacitación física, en donde
se pueda observar detenidamente las funciones, la gestión y la forma de cómo se
realizan algunas actividades y tareas, pero esto no se ha dado desde hace más de 8
años. Por otro lado, las funciones de recursos humanos las asume el área de Finanzas,
es decir no existe una persona calificada que esté a cargo del capital humano. Es así,
como el poco interés y falta de motivación repercuten en la productividad e interés de la
reducción de errores administrativos e incremento de cuentas por cobrar morosas.
Créditos y Cobranzas
Las causas detectadas se encuentran relacionadas con la carencia de políticas de
cobranza, también se presentan condiciones inadecuadas de herramientas de gestión.
Asimismo, el área de cobranzas también asume funciones de facturación, gestión de
envío de facturas y servicio al cliente, lo cual crea una sobrecarga de funciones. Para
finalizar, no existe una adecuada evaluación de créditos.
Tecnología de la información
La tecnología posee una gran influencia en el problema, si bien existe una poderosa
herramienta de información (SAP Business One) esta no se maneja de manera
adecuada, y por ende se encuentra desactualizado constantemente. Por consiguiente,
en el sistema de cobranzas necesariamente se debe llevar un control sistematizado y
facturación electrónica. Asimismo, la impresora matricial presenta errores y
atascamientos de facturas.
Procesos
Una de las causas identificadas mediante el diagrama de Ishikawa que ocasionan
problemas y demoras, es que no existen políticas y procesos estandarizados,
ocasionando que no se apliquen buenas prácticas y haya duplicidad de funciones. Por
un lado, no existen políticas de control ni reuniones departamentales continuas, lo que
ocasiona faltas de comunicación y retroalimentación.
2.3 Objetivos: general y específico
2.3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión de cobranza que permita reducir los indicadores
de morosidad en la empresa Negocios Agrícolas del Sur EIRL, en el año 2018.
24
2.3.2 Objetivos Específicos
• Implementar un modelo de gestión de cobranza que permita reducir a 27% la
tasa de morosidad actual de la empresa Negocios Agrícolas del Sur EIRL, para
el 2018.
• El periodo en que se reducirá el índice de morosidad a 27% y se recuperará la
cartera pesada, será cómo máximo en tres años.
• Rediseñar el flujo documentario en el desarrollo del proceso de cobranza, para
optimizar tiempos y cumplir con los objetivos del área.
• Contar con personal preparado y capacitado en el manejo de flujo documentario,
implementación de facturación electrónica, evaluación de créditos y cobranzas.
2.4 Justificación
Importancia
Se buscó determinar si la implementación y ejecución de la estrategia está creando
resultados positivos en la rentabilidad de la organización, es decir, si las actividades
realizadas en virtud del cumplimiento de la estrategia planteada están creando valor en
la compañía.
Negocios Agrícolas del Sur cuenta con proyectos de irrigación en Cañete, Ica, Arequipa,
Lambayeque y algunas ciudades de la selva central. Al tener presencia en los lugares
más importantes del país, es fundamental que se lleve un control del servicio que se le
dan a los clientes de una manera más eficiente; sin embargo, uno de los problemas
detectados por la gerencia general es que dentro del área de finanzas se maneja un
excesivo tiempo en las operaciones y procedimientos, así como la falta de claridad en
las funciones generando duplicidad.
Por consiguiente, se debe implementar una mejora de procesos en el departamento de
cobranzas, de esta manera se estandarizarán los procesos, estableciendo
procedimientos claros que unifiquen las operaciones del departamento y se
homogenicen las actividades de los colaboradores.
Los resultados favorecerán en la liquidez y utilidad de la empresa, reduciendo el riesgo
de las cuentas incobrables como también el costo financiero de procesos extrajudiciales
y judiciales.
Esta mejora del proceso de cobranzas traería los siguientes beneficios para la empresa:
reducción de costos, mayor productividad del personal, reducción del tiempo de atención
al cliente, optimización de los procesos, incremento de satisfacción del cliente y por ende
valor agregado frente a los competidores, se cumpla con las fechas de cierre de
facturación y envío de facturas al cliente.
25
Pertenencia
Consideramos relevante y necesario esta investigación, puesto que la gestión eficaz del
Departamento de Cobranzas es un punto clave en el Área de finanzas de cada empresa.
Con el rediseño de la cartera de cobranzas se estandarizarán los procesos, generando
una ventaja competitiva para la organización, de la misma manera se tendrán beneficios
como la disponibilidad de liquidez para el capital de trabajo, mejora de la productividad
y reducción de los costos financieros.
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
El trabajo abarca el análisis financiero de las cuentas por cobrar del año 2017 y se
centraliza en los procesos y gestiones del departamento de Créditos y Cobranzas.
Limitaciones
Nos limitaremos a investigar y estudiar las áreas que se interrelacionan con el
departamento de créditos y cobranzas (área comercial, logística y gerencia de finanzas).
La información financiera y de proyectos históricos es muy reservada y no existen de
manera detallada en el sistema SAP ya que toda información anterior al año 2016 fue
levantada de manera global cómo un saldo inicial, por la migración de ERP.
Respecto a la cobranza judicial, el estudio de abogados se encargaba y tomaba
responsabilidad total de la gestión, teniendo ciertas limitaciones en cuánto a gestiones
judiciales con domicilio en provincias, ya que el proceso debía ser ejecutado en el
departamento dónde el cliente presentaba su domicilio fiscal y eso generaba demoras,
fallas en el seguimiento y diligencias.
Por otro lado, no existe un histórico de contratos o solicitudes de línea de crédito por
cada uno de los clientes. En su gran mayoría, todo este proceso se reducía a firmar una
Letra de cambio y aceptación del producto mediante la guía y factura negociable.
Asimismo, las limitaciones en cuánto a la automatización de alertas en el sistema en
cuánto a bloqueo de pedidos y envío de estados de cuenta no existe y la implementación
nunca fue una prioridad.
26
Capítulo 3: Marco Teórico
3.1 Definición de Procesos
Las organizaciones son un conjunto de procesos que operan al mismo tiempo y están
interrelacionados. Actualmente los procesos son importantes porque optimizan costos
cuando su manejo es eficiente y eficaz.
Pérez Fernández la definición de procesos es “Secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente.” (2010: 51). Se
tiene también la definición de Richard Y. Chang: “Una serie de tareas de valor agregado
que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto (mercadería o
servicio)”. (1996:8). De las dos definiciones indicadas de procesos, podemos concluir
que son tareas o actividades para transformar un input en un producto de valor agregado
que satisfaga al cliente.
3.2 Políticas de Crédito
Gitman J. (2007) sostiene que “son una serie de lineamientos que se siguen con la
finalidad de determinar si se le otorga un crédito a un cliente y por cuánto tiempo
se le ha de conceder”. Es decir, las acciones y procedimientos a seguir dentro del
área de crédito, para evaluar, entre otros aspectos, si es factible conceder el crédito al
cliente, determinar el monto del crédito y señalar el tiempo dentro del cual se espera
recuperar el préstamo, sin descuidar la evaluación de los riesgos correspondientes.
Domínguez, G (2010) manifiesta, “las políticas de crédito, es el área de la empresa que
tiene como principal función definir la capacidad de endeudamiento de los clientes,
determinando el monto que la empresa puede otorgarles en crédito.” En toda empresa
que venda al crédito debería existir un Comité encargado de evaluar la capacidad de
endeudamiento del deudor para determinar el monto del crédito a conceder. El gerente
debe ser el que propone las directrices dentro de la empresa, ya que será responsable
del establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno (Ley General
de Sociedades –Ley N° 26887).
Las políticas de crédito y sus características:
• Deben de ser uniformes, se debe adoptar los mismos lineamientos para toda
clase de crédito.
• Deben de ser flexibles, esto debido que siempre cambia nuestro entorno social
y económico.
27
• Y deben de ser amoldables a cualquier lugar del mundo o región.
• Toda empresa que decida otorgar créditos debe tener un manual de políticas de
otorgamientos de crédito que debe contener como mínimo.
Primera etapa: Política de crédito
• Lineamientos básicos: como el riesgo, capacidad de pago, garantías,
importancia de la investigación del cliente antes de cederle un crédito.
• Definir modalidades del crédito como plazos, tipo de interés, etc.
• Proceso de aprobación del crédito: los pasos a seguir, plazos de espera y
condiciones. El estudio del crédito.
• Documentación a solicitar: solicitud de crédito, estados financieros, extractos
bancarios, declaración de renta.
Segunda etapa: análisis y entrega del crédito
En el estudio del crédito se interpreta la información obtenida del cliente como perfil,
estados financieros, rubro de la empresa, garantías, con la finalidad de decidir si se le
puede otorgar el crédito a esa persona u empresa.
Análisis cualitativo
• El análisis abarcará lo siguiente:
• Giro del negocio, lugar
• Antigüedad como cliente
• Activos de la empresa
• Ingresos
• Gastos
• Comportamiento crediticio
Riesgo básico de crédito
Se dice que el crédito a empresas conlleva un menor riesgo que a prestar a
personas naturales, pues esta tendrá que sustentar más garantías.
Capacidad de pago
La capacidad de pago la podemos medir a través del flujo de caja proyectado,
de este modo sabremos si la empresa puede enfrentar sus gastos futuros.
Ciertos documentos y análisis coadyuvan a desarrollar algunas acciones y
procedimientos propios de las políticas de crédito.
3.3 Mecanismos de control
La empresa puede hacer uso de diversos mecanismos de control para evaluar la puesta
en práctica de la estrategia y hacer los ajustes respectivos. El control permite comparar
28
el rendimiento obtenido con el planificado y valorar la efectividad de la estrategia. El
control es un aspecto importantísimo en la estrategia y también un proceso complejo
que necesita hacerse con detalle.
Se pueden realizar controles preventivos y correctivos. Se pueden controlar a los
stakeholders, a la empresa, a los equipos y a los individuos. Es importante que el control
responda a las metas estratégicas y sea lo más objetivo y completo posibles; asimismo,
los controles deben ser oportunos y convenientes.
Existen diversos métodos de control interno. Muchas empresas se concentran en medir
el rendimiento financiero y los créditos, otras el valor que obtienen los grupos de interés
y otras siguen el enfoque del Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard. Los
distintos métodos se desarrollarán con detalle en el capítulo seis.
El control es fundamental porque sirve como punto de referencia para evaluar el avance
y el logro efectivo de las metas estratégicas o evaluar las crisis que se presentan en el
proceso de implantación. El control no puede estar separado de la planificación
estratégica, puesto que los mecanismos de control elegidos van a evaluar los resultados
del plan. Los resultados de esta evaluación permiten hacer los ajustes no solo en lo
operativo o de corto plazo, sino en lo estratégico y de largo plazo. Para realizar el control
de la implantación, el paso previo es tener bien claros los objetivos y metas estratégicas.
Para Thompson & Strickland (2001) los objetivos son “criterios para dar seguimiento al
desempeño y al progreso de una organización” (p.5).
Al establecerse objetivos, estos pasan a ser indicadores de resultados con los que se
puede evaluar cómo se están llevando a cabo las tareas. Los objetivos tienen que ser
posibles de alcanzar, pero a la vez retadores para motivar al personal a desempeñarse
con creatividad y efectividad. También necesitan ser medibles, claros y específicos para
cada área de la empresa en sintonía con la visión estratégica. Además, tienen que
plantearse según un margen de tiempo; se pueden plantear objetivos a corto plazo
cuando se trate de resultados inmediatos y objetivos a largo plazo cuando se trate del
buen desempeño de la empresa a lo largo del tiempo.
Según Saavedra (2015) los objetivos en la administración estratégica deberían
plantearse dentro de todo un sistema de objetivos, en donde se fijen objetivos
estratégicos principales y luego dividirlos por áreas, negocios, funciones, etcétera.
Los objetivos se relacionan con el logro de rentabilidad, es decir, con el logro de
resultados financieros para garantizar la sostenibilidad de la empresa y mantener más
29
que satisfechos a los accionistas e inversores. Dentro de los objetivos, entonces, es
indispensable determinar objetivos financieros que se orienten al aumento de las
ganancias, a generar utilidades sobre la inversión, apreciación de las acciones y
créditos.
Los objetivos estratégicos plantean resultados desde el punto de vista del mercado y la
competencia, es decir, conseguir superar a los competidores, anticiparse a las
necesidades de los clientes, ofrecer promociones, precios o servicios que atraigan a los
usuarios, adoptar nueva tecnología, etcétera, con la finalidad de generar una ventaja
competitiva.
Para Wheelen & Hunger (2014): “Los objetivos son los resultados finales de la actividad
planificada” (p.14). Los objetivos se plantean como verbos de acción y deben decir de
forma específica lo que se logrará en cierto tiempo para cumplir con la misión de la
organización. Por ejemplo, duplicar las ventas de determinado producto entre el año
2013 y 2014.
Para Hellriegel et al. (2013) las metas de la organización “se refieren a los resultados
que los administradores y otras personas de una empresa han elegido y se han
comprometido a alcanzar para la supervivencia de esta y para su crecimiento a largo
plazo” (p.218).
Si bien el término objetivos o metas se usan como sinónimos, en algunos trabajos se
hace una distinción entre ellos. Los objetivos se plantean en términos cuantitativos y las
metas componen una declaración cualitativa sin plazos de tiempo, la meta en el ejemplo
anterior sería simplemente incrementar las ventas. En este texto se usarán
indistintamente. En resumen, para expresar las metas u objetivos se pueden emplear
datos cuantitativos o información cualitativa. Una de las metas de una empresa puede
ser exportar cierta cantidad de productos a un mercado determinado, obtener un
porcentaje de margen específico, enunciar la expansión del negocio o mejorar algún
proceso.
Los objetivos organizacionales por lo general responden a las siguientes áreas:
rentabilidad, eficiencia, crecimiento, dividendos para los accionistas, manejo de
recursos, imagen pública, compensaciones a los empleados, responsabilidad social,
liderazgo del mercado, liderazgo tecnológico, supervivencia y más (Wheelen & Hunger,
2007).
30
3.4. Retroalimentación
En el área de créditos, la retroalimentación tiene que ser usada correctamente para que
su utilidad sea mayor en el ajuste y mejoramiento de la estrategia elegida. Se trata de
que en conjunto, directivos y empleados compartan opiniones, sugerencias y tomen
acción para evitar fallas en la puesta en marcha de la estrategia tanto a nivel humano
como organizacional.
En el modelo de administración estratégica, la retroalimentación es un paso importante
para revisar las experiencias resultantes de la implementación de la estrategia y
cambiar, de ser necesario, las formas de trabajo o potenciar el trabajo en equipo. Si no
se le da importancia, lo más probable es que se vuelvan a cometer los mismos errores.
La retroalimentación es una herramienta que da cuenta de una organización que
aprende, pues al usarla, la empresa está en un constante proceso de aprendizaje en el
que puede observar qué hace falta para reducir costos, para desarrollar un equipo de
trabajo más eficiente, para mejorar la efectividad de los procesos, etcétera. Se trata de
borrar la imagen de que la retroalimentación es un evento en el que los empleados van
a recibir llamadas de atención y críticas a su desempeño frente a las que sienten
necesidad de defenderse.
La idea es que todos trabajen hacia los fines estratégicos y su trabajo sea evaluado de
forma objetiva. Al ser evaluado, el colaborador tiene también la posibilidad de saber
cómo está progresando en el trabajo y recibir ayuda para resolver dificultades asociadas
a sus labores.
31
Fuente. Koontz (1998, 643)
El líder tiene que ser capaz de hacer que la persona que va a recibir la retroalimentación
se sienta segura, que sepa que puede dar su punto de vista sobre lo que escucha. El
colaborador tiene que recibir tanto retroalimentación positiva como críticas o aspectos
en los que pueda construir oportunidades de mejora, recibir información específica sobre
los aspectos que necesita mejorar para que no se vaya sin saber exactamente qué es
lo que se necesita de él. A su vez, la retroalimentación implica que lo que se establezca
sea considerado en el trabajo de forma inmediata, para que en la siguiente evaluación
se tenga la certeza de que se cambió lo que no estaba funcionando.
El líder además tiene que ser firme para transmitir la información y ayudar al colaborador
a que trabaje siguiendo los objetivos estratégicos, facilitándole los recursos que necesite
para cumplir con su trabajo. La privacidad en el momento de la retroalimentación puede
ser un factor importante para crear este clima de intercambio. Kaplan (2011) refiere que
el proceso de retroalimentación es muy importante para recibir información constructiva
sobre el desempeño de la estrategia y su dirección.
Esta información que recaban los directivos puede provenir de empleados de mandos
medios e inferiores, aunque pudiera ser crítica o negativa en cuanto a su estilo de
gerencia o toma de decisiones estratégicas. Una pregunta que Kaplan (2011) sugiere
para iniciar el proceso de retroalimentación es que el líder pregunte a algún subordinado
qué consejo le daría para mejorar su efectividad y que le dé dos sugerencias específicas
para hacerlo.
Figura 4.
Circuito de Retroalimentación
32
Aunque sea una situación incómoda tanto para el directivo (que no quiere oír lo que le
tienen que decir) y para el subordinado (que no quiere perder el trabajo), Kaplan (2011)
considera que es una técnica valiosa para mejorar la dirección estratégica de la empresa
y lograr el involucramiento de todos los miembros.
3.5. Estrategia funcional
La estrategia funcional se refiere al enfoque que toman las distintas áreas de la empresa
para maximizar la productividad de los recursos. La estrategia funcional hace referencia
a las estrategias que deben ponerse en práctica para apoyar a cada estrategia de
negocios, es decir, tiene que haber tantas estrategias funcionales como unidades de
negocio que especifiquen las funciones de cada proceso, según la estructura y los
planes operativos implementados (Saavedra, 2005).
En este nivel la estrategia y la táctica se combinan. Surgen las estrategias de
operaciones, de marketing, de finanzas, de recursos humanos, etcétera, para apoyar la
estrategia general. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos crea un sistema
virtual para anunciar los puestos vacantes involucrando al departamento de sistemas
para la mejora de los procesos de la empresa.
Según Gimbert (2003) cada área funcional debe plantear sus propios objetivos, siempre
y cuando estén en sintonía o vayan en el mismo sentido que la estrategia del nivel de
negocios. Afirma que, aunque las estrategias funcionales sean muy buenas si no son
compatibles, la empresa puede fracasar.
Arbaiza (2012) sostiene que las estrategias funcionales son aplicadas a procesos
críticos para mejorar la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al
cliente.
3.6. Metodologías de investigación para la Solucionar Problemas
Cuando se implementó el sistema de calidad en la empresa (en los años 90s), se
internalizó la metodología de solución de problemas (PDCA) derivada del Ciclo Deming,
desplegada en 8 pasos, se formaron Instructores Internos que replicaron por algunos
años la metodología a nivel de Empresa, y se conformaban grupos de mejora para
resolver problemas y su función es identificar, analizar y resolver problemas de calidad
y productividad. Sabemos que existen diversas metodologías para resolver problemas
por lo que presentamos a continuación las principales:
Ciclo de Deming - PDCA: “El ciclo de Deming es una metodología sencilla para mejorar
lo que promovió Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo de Shewhart por su
fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre
33
por el de ciclo Deming. El ciclo de Deming está integrado por cuatro etapas: planear,
hacer, estudiar, y actuar (PDSA por sus siglas en inglés) en la figura 13.1 (la tercera
etapa “estudiar” antes se llamaba “revisar” y el ciclo Deming se conocía como el ciclo
PDCA [por sus siglas en inglés] Deming hizo el cambio en 1990.
“Estudiar” es más apropiado, porque con una “revisión” solamente podríamos
pasar algo por alto. Sin embargo, muchas personas siguen utilizando el término
“revisar”…” (Evans y Lindsay, 2008)
A continuación, se detallan las etapas del ciclo de Deming, mostrado por Evans
y Lindsay (2015).
Planear
1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace
2. Describir el proceso: Mencionar las tareas claves realizadas y la secuencia de los
pasos, personas que participan, equipo utilizado, condiciones ambientales, métodos de
trabajo y el material usado
3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos y operadores
del proceso
4. Definir las expectativas de los clientes: qué quieren siente cuando y donde tanto para
clientes externos como internos
5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del proceso o
qué datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso
6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo, el hecho
de no satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva, los tiempos de
ciclo prolongados, etcétera.
7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el desempeño del
proceso.
8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la forma en
que estos cambios o soluciones van a manejar las causas principales
9. Seleccionar la (s) solución (es) es más prometedora (s).
Hacer
1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de la (s) solución
(es) potencial (es).
2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o solución
tiene éxito al manejar los problemas percibidos.
34
Estudiar
1. Analizar los resultados del estudio piloto experimento.
2. Determinar si mejoró el desempeño del proceso.
3. Identificar otros experimentos que quizá sean necesarios.
Actuar
1. Seleccionar el mejor cambio solución.
2. Desarrollar un plan de implementación: qué es necesario hacer, quién debe participar
y cuándo se debe llevar a cabo el plan.
3. Estandarizar la solución, por ejemplo, redactando nuevos procedimientos operativos
estándar. 4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso.
Solución de problemas Six Sigma – metodología DMAIC Definir Después de seleccionar
un proyecto Six Sigma, el primer paso consiste en definir el problema con claridad. Esta
actividad es muy diferente de la selección del proyecto. Esta última casi siempre
responde a los síntomas de un problema y, por lo regular, da como resultado un
enunciado vago del mismo. Primero se debe describir el problema en términos
operativos que faciliten un análisis posterior. Por ejemplo, una empresa quizá tenga un
historial de poca confiabilidad en los motores eléctricos que fabrica, lo que da como
resultado un proyecto six Sigma para aumentar esa confiabilidad. (Evans y Lindsay,
2015, p 482)
Medir Esta etapa del proceso DMAIC se concentren cómo medir los procesos
internos que tienen impacto en los CPC es necesario entender las relaciones causales
entre el desempeño de los procesos y el valor para el cliente. (Evans y Lindsay, 2015,
p485) La recopilación de los datos no debe realizarse a ciegas primero es necesario
hacer algunas preguntas básicas ¿Qué preguntas tratamos de responder? ¿Qué clase
de datos necesitaremos para responder? ¿Dónde encontramos los datos? ¿Qué nos
puede proporcionar los datos? ¿Cómo un Mini mínimo de esfuerzo y probabilidad de
error? (Evans y Lindsay, 2015, p485).
35
Analizar
“Una importante de muchos enfoques de solución de problemas es que no se presta
suficiente atención al análisis riguroso con mucha frecuencia se quiere llegar a una
solución sin entender bien la naturaleza del problema identificar su origen la tapa del
Análisis del proceso de email concentra en porque ocurren los defectos errores o las
variaciones excesivas…” (Evans y Lindsay, 2015, p489)
Mejora Una vez que se entiende de raíz la causa de un problema el analista o el equipo
necesita generar ideas para eliminarlo o resolver mejorar los indicadores de desempeño
y del CPC en esta etapa de recopilación de ideas es una7 actividad muy 29 creativa
porque muchas de las soluciones no son obvias. (Evans y Lindsay, 2015, p 494).
Controlar
La fase Controlar se enfoca en cómo mantener las mejoras, lo cual incluye poner
herramientas al punto para asegurarse de que las variables clave se mantienen dentro
de los rangos máximos aceptables de acuerdo con el proceso modificado (Evans y
Lindsay, 2015, p 495)
Innovación Para la Sociedad Nacional de Industrias (Reconocimiento a la Gestión de
Proyectos de Mejora – RGPM 2018, p 19) innovación involucra la amplitud en la
búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas, originalidad de la solución propuesta
y la habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto. La metodología
desing thinking está asociada a las mejoras disruptivas, es decir saltos grandes en la
mejora de un proceso, que considera conceptos de innovación y desarrollo de la
creatividad. A continuación, presentamos de manera referencial y de forma resumida
los pasos de esta metodología, ya que dentro de las causas identificadas sobre la
problemática de los grupos de mejora se ha encontrado que estos no tienen los
conocimientos o habilidades para desarrollar soluciones innovadoras y creativas, por
ello la propuesta de solución del presente trabajo, considerará el reforzamiento a los
grupos de mejora en aspectos de creatividad e innovación.
Desing Thinking “El pensamiento de diseño consiste en pensar como un diseñador. Los
diseñadores pueden transformar la manera de desarrollar productos, servicios,
procesos y cualquier estrategia de la empresa…” (Serrano M y Blázques P. 2014. p 17).
36
3.7 Proceso de Cobranza
El proceso de cobranza es el tiempo que transcurre desde la emisión del comprobante
de pago hasta el recupero del importe de la venta del producto y/o servicio. Cualquier
retraso en el proceso de facturación, envío de la factura o demora en la recepción del
cargo y registro, puede ocasionar un efecto negativo en la gestión de cobranza. (Ver
anexo 4)
Tabla 5.Cartera de Colocaciones Agrobanco y Morosidad por Tipo de Crédito
1/ Cartera actualizada a julio 2017
2/ % Morosidad corresponde al cociente entre Cartera Atrasada entre Total Fuente:
Agrobanco
Fuente. Agrobanco
3.8 Indicadores de Morosidad
Para entender el significado de este término, situémonos en la descripción que le da el
banco de México en su portal web3 “Es la cartera de crédito vencida como proporción
de la cartera total. Es uno de los indicadores más utilizados como medida de riesgo de
una cartera crediticia”.
La morosidad hace referencia al incumplimiento de las obligaciones de pago,
normalmente se expresa como cociente entre el importe de los créditos morosos y el
total de préstamos concedidos. Así, la tasa de morosidad se define como:
37
Tasa de morosidad = Créditos impagados / Total de créditos
38
Capítulo 4: Metodología de Investigación
4.1 Metodología PHVA
La presente investigación plantea como propuesta el empleo de la metodología PHVA
(Plan, planificar; Do, hacer; Check, verificar; Act, actuar). De esta manera, en el presente
capítulo se describe el desarrollo de las contramedidas elaboradas a fin de mejorar la
situación actual de la empresa Negocios Agrícolas Del Sur E.I.R.L.
Como primer punto a desarrollar, el trabajo se fundamenta en el análisis de la situación
problemática de la empresa; así, se han determinado los objetivos y las acciones a
realizar a fin de conseguirlo. Para ello, se cuenta con fuentes que proporcionarán
información, datos e información de primera mano sobre las actividades de la empresa,
cómo se desarrollan estas, y las dificultades que se presentan en el proceso de
cobranzas. Asimismo, se ha tomado en cuenta los informes proporcionados en las
visitas realizadas, en las que se ha podido identificar, analizar y verificar, a partir de la
observación y el estudio directo, los detalles antes mencionados.
En cuanto al segundo punto, se procedió a determinar cuál es el aspecto, dentro de los
problemas identificados, que requiere ser priorizado en la intervención, para lo que se
tuvo en cuenta los criterios que establecidos a partir del estudio realizado en el presente
trabajo. Para ello, fue necesario realizar una descripción detallada –clara y concisa- del
tipo y entidad en los que se clasifica el problema. De este análisis, se ha podido
identificar algunos cuya solución resultan urgentes: problemas en la gestión de
cobranza, falta de liderazgo de los equipos de trabajo que se contratan, capacitación al
personal de cobranza, demora en las entregas de facturas y documentos de cobranza
al cliente, falta de un sistema de información integral y otros problemas relacionados
con la causa principal.
Con relación al tercer tema a tratar, la propuesta de solución se orientará a demostrar
la efectividad desde el punto de vista económico. De esta forma, será imprescindible
medir los resultados comparándolos con el impacto económico. En la Tabla siguiente
se puede establecer las metas a cumplir.
39
Tabla 6.Metas a cumplir
META
Procesos de cobranzas
que no se encuentran
estandarizados
Llegar al 95% de exactitud de la reducción de la cartera
pesada.
Ausencia de estrategias de
cobranza en la cartera
pesada.
Obtener no menos del <10% mensual de cumplimiento
de clientes que se encuentran en situación de morosos.
Fuente: Elaboración propia
En relación con el cuarto paso, en este se efectuará la observación y
documentación del contexto actual; en tal sentido, el levantamiento de información, la
cual debe ser lo más fiable posible, tanto la obtenida a partir del análisis propio, como la
relacionada por las fuentes.
4.2 Metodología para mejora continua
Camarasa (2004) indica que “mejorar de forma permanente la calidad de los procesos,
es la garantía óptima de un resultado final satisfactorio, así pues, es objetivo prioritario
identificar los procesos críticos, revisarlos periódicamente. La mejora de la calidad, se
vale de la utilización de métodos y herramientas de mejora, para la identificación y
análisis y resolución de problemas.” (pp. 12-13).
Las diferentes metodologías utilizadas en el proceso de mejora, se aplican identificando
el problema, analizándolo y buscar soluciones a estos problemas. Es por eso que
Ishikawa (1986) preciso que aplicando herramientas sencillas se pueden resolver el 80%
de los problemas: diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa o causa-efecto,
diagramas, hoja de inspección, gráficos de control, entre otros.
4.2.1. Método de Ishikawa
Ishikawa (1986) introdujo este diagrama cadena de causas-efecto, diagrama de espina
de pescado o “fish-bone” que es un método gráfico que se usa para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provoquen ciertos efectos, los cuales pueden
ser controlables. ((Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.22-25)
Metodología
Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:
40
- Decidir el efecto (por ejemplo, una característica de la calidad) que se quiere controlar
y/o mejorar o un problema (real o potencial) específico.
- Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha.
- Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo de flechas
que se dirigen a la flecha principal (en general se considera aquí los factores de
variabilidad más comunes). Cada grupo individual forma una rama.
Como ejemplo, las principales categorías consideradas son 6: dinero, máquinas,
material, métodos, mano de obra y administración. Tener presente que no todas las 6
categorías se aplican a todos los problemas. Otras categorías pueden ser: datos y
sistemas de información; ambiente; mediciones; etc.
Las categorías definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un torbellino de
ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos factores principales.
- Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un diagrama bien
definido tendrá ramas de al menos dos niveles y varias ramas tendrán tres o más niveles
- Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.
- Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido identificadas.
Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propósito para el cual se
elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto es aquel
que solamente identifica efectos primarios.
41
Según, Guajardo (2003) este diagrama se utiliza:
- Para obtener la mejora de los procesos, de la calidad de los bienes y servicios Para
obtener la mejora de los procesos, de la calidad de los bienes y servicios, de la eficiencia
de las instalaciones, del servicio.
- Para lograr una reducción de costos.
- Para afrontar problemas contingentes tales como: las causas de los reclamos, de los
defectos, entre otros.
- Para establecer nuevos procedimientos operativos, puntos de control, revisiones de
procedimientos desactualizados. (p.73)
42
Capítulo 5: Análisis Crítico y Planteamiento de Alternativas
5.1 Alternativas de solución:
5.1.1. Alternativa de solución 1
La propuesta se basa en tres componentes:
• Repotenciar la organización e infraestructura del área de créditos y cobranzas.
• Implementación de facturación electrónica y capacitación de personal en el
cumplimiento de las políticas y metodología de solución de problemas.
• Contratar cómo parte del equipo a un especialista en créditos y cobranzas del
rubro, quien se desempeñará el cargo de Supervisor de Créditos y cobranzas y
tendrá cómo una de sus principales funciones la evaluación de créditos de
posibles clientes y reevaluación de clientes actuales (Anexo 8. MOF del cargo).
Inversión
• Ampliación de oficina
• 01 Estación de Trabajo: equipo de cómputo, escritorio, silla, instalaciones de red
eléctricas y de datos.
• Nuevo permiso para usuario de software ERP SAP. y facturación electrónica.
Operaciones
▪ Contratación de personal idóneo: 01 Supervisor de créditos y cobranzas.
▪ Beneficios laborales.
▪ Capacitaciones al personal.
▪ Materiales de archivo, movilidad y refrigerio.
43
Tabla 7.Costo del Proyecto de Implementación – Alternativa de Solución N°1
Fuente. Elaboración propia.
Detalle en anexo *Costos anuales
Tabla 8.Detalle de los costos del Proyecto de Implementación Alternativa N°1
Costo del Proyecto de Implementación Costo en S/.Ampliación de la oficina 8,250.00
01 Estación de Trabajo 6,550.00
Adquisición de software para registro en base de datos y Cuota inicial de
servicio de facturación electrónica2,330.00
Costo Proyecto S/ 17,130.00
Costo de Operación del Especialista en Gestión de Créditos y
CobranzasCosto en S/.
Contratación de Personal 58,780.00
Capacitación del Personal 6,500.00
Otros conceptos: Facturación electrónica, Movilidad y Refrigerio 10,800.00
Costo de Operaciones S/ 76,080.00
44
5.1.2. Alternativa de solución 2
Esta alternativa se basa en la subcontratación de la empresa NETPAG, especializada
en cobranzas. Contrataremos el servicio de Cobranza Administrativa, la cual está
basada en un concepto denominado Línea de Eventos Críticos. Es responsabilidad de
NETPAG dar seguimiento a cada una de estas etapas en toda la cartera de clientes de
la empresa desde el día que las facturas son emitidas, evitando cualquier demora o
contratiempo que no nos permita la adecuada gestión de cobranza.
Esta tercerización consta de tres aspectos fundamentales:
• Personal especializado en cobranzas.
• Call Center y seguimiento de facturas.
• Otros servicios extras al paquete acordado: Evaluación de créditos, Cobranza
extrajudicial, cobranza judicial y servicios notariales.
Como parte de las acciones de cobranza se encuentran los llamados telefónicos,
envío de mails con cuentas corrientes, visitas de aclaración y/o negociación,
análisis de cuentas, identificación de depósitos no aclarados, recaudación y
depósito de medios de pago, entre otros.
Tabla 9.Costo del Proyecto de Implementación – Alternativa de Solución N°2
Fuente. Elaboración propia. Detalle en anexo *Costos anuales
Costo del Proyecto de Implementación Costo en S/.
Ampliación de la oficina 8,250.00
01 Estación de Trabajo 1,100.00
Costo Proyecto S/ 9,350.00
Costo de Operación de Subcontratación de
Gestión de Créditos y CobranzasCosto en S/.
Contratación del Servicio de Outsourcing 86,880.00
Costo de Operaciones S/ 86,880.00
45
5.2 Evaluación de las alternativas de solución
En la siguiente tabla evaluaremos las dos alternativas, tomando el mayor VAN
cómo la alternativa que genera mayor valor. Asimismo, está alternativa elegida es la que
más se adecua y adapta a la realidad de la empresa.
Alternativa de solución N°2
Implementar una oficina básica de archivo Costo S/. Contrato de Terciarización de servicios de créditos y cobranzas Costo S/.
Honorarios del Ingeniero 3000.00 (Cotización según empresa NETPAG)
Material De construcción en Dry Wall 4000.00 Honorario del especialista (salario mensual de S/.3500.00) 42000.00
Cableado Electrico y Luminaria 750.00 CTS / Gratificación 10500.00
Pintura 500.00 Essalud 3780.00
Total 8,250.00S/ Servicios administrativos de contratación y manejo de nómina 780.00
Call Center (para cobranzas telefónicas) 6000.00
01 Estación de Archivos Costo S/. Módulo de registro de facturas y contabilización de ingresos 7920.00
Archivador 300.00 Comisión por cobranza de cartera pesada 9900.00
Estante 800.00 Servicio de outsourcing 6000.00
Total 1,100.00S/ Total 86,880.00S/
Costo del Proyecto S/ 9,350.00 Fuente: Elaboración propia
*Costos Totales anuales
Tabla 10.Detalle de los costos del Proyecto de Implementación Alternativa N°2
46
Tabla 11.Evaluación de alternativas según VAN
Fuente. Elaboración Propia Tasa de descuento: 12%
EVALUACION VAN
Alternativa 1: Implementar un Modelo de
Gestión en Cobranzas
Ingresos - Monto recaudado por cobranzas 959,310.00 1,172,160.00 1,425,707.91
Egresos 17,130.00 76,080.00 76,080.00 76,080.00
Costo de Proyecto de Implementación de oficina 17,130.00
Costo de Operación del Especialista en Gestión de
Créditos y Cobranzas76,080.00 76,080.00 76,080.00
Ingresos - Egresos -17,130.00 883,230.00 1,096,080.00 1,349,627.91
Valor Actual Neto (VAN) –
Alternativa 1 S/ 2,605,894.97
Alternativa 2: Subcontratar la Gestión de
Créditos y CobranzasAño 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingreso - Reducción de cartera morosa 959,310.00 1,172,160.00 1,425,707.91
Egresos 9,350.00 86,880.00 86,880.00 86,880.00
Costo del Proyecto de Implementación de oficina 9,350.00
Costos de Operación - Terciarización de la gestión
de créditos y cobranzas86,880.00 86,880.00 86,880.00
Ingresos - Egresos -9,350.00 872,430.00 1,085,280.00 1,338,827.91
Valor Actual Neto (VAN) –
Alternativa 2 S/ 2,587,735.19
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
47
Evaluación de las alternativas de solución
Alternativas Ventajas Desventajas
Alternativa de
solución 1
• La opción N°1 produce
un VAN mayor a la
opción N°2 obteniendo
un mayor valor actual
neto en la proyección de
flujos de caja futuros
descontando la inversión
inicial.
• Con esta alternativa se
invertiría solo el primer
año en la infraestructura
y mejoras en los
sistemas de facturación y
automatización.
• Aprovechamiento del
conocimiento previo del
especialista de créditos y
cobranzas en la
metodología de solución
de problemas en
reducción del índice de
morosidad y
capacitaciones en
gestión de cobranzas.
• Medición del desempeño
de cada una de las
posiciones del área de
cobranzas y grupo de
mejora a través del
seguimiento y control.
• Al ser personal en
planilla, se generan
gastos por parte del
empleador y funciones
administrativas
relacionadas a la
nómina.
48
• Mejoras en tiempos de
respuesta en facturación,
envíos de estados de
cuenta y alertas con la
implementación de la
facturación electrónica y
actualización de SAP.
Alternativa de
solución 2
• No se consumiría horas
hombre de los gestores
de mejora, ya que no se
capacitaría a personal
para ello.
• Se contaría con asesoría
especializada en
cobranzas e
infraestructura necesaria
para la gestión de
cartera.
• Medición del desempeño
del servicio de
administración de
cobranza a través del
seguimiento y control
que ofrece la empresa de
outsourcing NETPAG.
• Los gastos del servicio de
la cobranza administrativa
de outsourcing
representan altos costos
los cuales pueden
incrementar aún más
dependiendo del paquete
de servicios.
• El conocimiento sobre la
metodología de solución
de problemas no se
replicaría, ni se podría
capitalizar al contratar a
terceros.
• Si no se mantienen los
bonos económicos la
motivación del personal
podría disminuir.
49
• Resultados inmediatos,
ya que cuentan con la
experiencia, know how,
capital humano e
infraestructura instalada.
50
Capítulo 6: Justificación de la Alternativa Elegida
Luego de la evaluación de las alternativas de solución, se opta por la alternativa de
solución 1, dado que:
• La implementación de procedimientos estandarizados y nuevos procesos
serán las herramientas necesarias que servirán de base para el nuevo
modelo de gestión de cobranza el cual tiene como objetivo la disminución
del índice de morosidad a 27%.
• Se logra el objetivo d recuperación de cartera pesada en tres años.
• Se valora los beneficios cualitativos, como el valor agregado de la
contratación del Especialista en Créditos y Cobranzas, se genera
conocimiento que se queda en la empresa.
• Los reconocimientos monetarios deben ser sostenibles en el tiempo para
que no sea contraproducente si es que no se otorgan en el futuro.
Tabla 12.Justificación y cumplimiento del objetivo de disminución del índice de morosidad
SALDO DE ANTICUAMIENTO AL 31-12-2017
TOTAL Facturado $ 2,272,181.94 100%
TOTAL No Vencido $ 1,194,249.24 53%
Total Vencido $ 1,077,932.70 47%
SALDO DE ANTICUAMIENTO FUTURO A CUMPLIR - ALTERNATIVA N°1
Monto máximo de vencido según objetivo $ 613,489.12 27%
Fuente. Elaboración propia
La sustentación del cumplimiento del objetivo de disminución del índice de morosidad a
27% se basa en la puesta en práctica de las nuevas políticas de créditos y cobranzas
implementadas en el nuevo modelo de gestión.
La empresa NEGASUR mantiene una cartera de cobranza dudosa provisionada
anualmente desde el 2012 al 2016 por un total de $342,359.01 (Ver anexo 7), la cual no
ha sido castigada e influye negativamente en el cálculo del índice de morosidad actual,
ya que son cuentas por cobrar incobrables.
51
Se sugiere castigar la cartera de cobranza dudosa al año 2016 ya que no hay respuestas
favorables de pagos por parte de los clientes (Ver Anexo) y sobre el nuevo nivel de
antiguamiento de $735,573.69, crearé un flujo esperado de cobranza realista mínima de
$100,000.00 anuales proyectada a tres años, logrando el objetivo de disminución del
índice de morosidad a un 24% al finalizar el segundo año. Cumpliendo de esta manera
con unos de los objetivos específicos.
Sustentación y proyección de lo recaudado en relación a la cartera vencida:
Fuente. Elaboración propia
Ingresos (Recaudación por cobranzas) 100,000.00$ 100,000.00$ 100,000.00$
Total cartera vencida real (Despues de ser castigada lo incobrable) 735,573.69$
Total cartera vencida - Ingresos 635,573.69$ 535,573.69$ 435,573.69$
Total facturado no cobrado 2,272,181.94$ 2,272,181.94$ 2,272,181.94$
Índice de Morosidad 28% 24% 19%
*Se usa los datos de facturación de la Tabla 12
**Consideramos el principio de Ceteris Paribus para los cálculos
Alternativa N°1: Implementando Modelo de gestión de CobranzasAño 0 Año 1 Año 2 Año 3
52
6.1 Selección y viabilidad de la solución escogida
La solución escogida es viable porque:
Se cuenta con el apoyo de la alta dirección, respecto a la contratación de un especialista
en créditos y cobranzas del rubro agrícola, el cual capacitará al grupo de mejora que
apoyaran en la solución de la problemática en la alta morosidad en las cobranzas.
Para la propuesta se ha considerado las normas presupuéstales del NEGASUR
(austeridad), optimizando recursos:
1. Se cuenta con partidas presupuéstales para las capacitaciones, los gastos en
los que se incurrirá en la implementación de la facturación electrónica y mejoras
del ERP, considerando el nivel de gastos, ya que la propuesta no implica
cambios en la estructura salarial.
2. NEGASUR posee capital humano con preparación previa en Metodología de
Solución de Problemas (Instructores Internos), quienes previo reforzamiento
tendrán el rol del "Facilitadores” (Gestores de mejora).
3. Se logra una rentabilidad de $12,625.96 al disminuir los días promedio de
cobranza implementando el modelo según alternativa N°1. A continuación el
cálculo del beneficio de la alternativa elegida disminuyendo los días de
efectividad en la cobranza.
4. Se logra recaudar el total de la cartera vencida al tercer año de ejecutado el
modelo de gestión de cobranza implementado.
5. Beneficio por disminución de días de mora en la recaudación de ingresos
Al cierre del año 2017 el promedio de días de mora es de 42.6 días.
Calculo de la Morosidad
Mide los días de atraso de las facturas en un periodo de tiempo y con una muestra
determinada de facturas. La fórmula que se ha diseñado para esta medición es la
siguiente:
Debido a los cambio que se planean hacer en el presente proyecto se está definiendo
una política de cobranza a 15 días sobre las facturas vencidas, ante ello, estaremos
ganando 27.6 días en el cobro de las facturas vencidas.
53
La Tasa de costo efectiva anual (TCEA) que actualmente el Banco de crédito del Perú
(BCP) está cobrando a la empresa NEGASUR por línea capital de trabajo es 12%, por
lo que ese sería nuestro costo de oportunidad (COK).
Con los datos descritos línea arriba, obtenemos lo siguiente:
Tabla 13.Cálculo de Rentabilidad aplicando política de cobranza máxima a 15 días de su vencimiento
Fuente: elaboración propia *En dólares americanos
MONTO VENCIDO $ 1,077,932.70
TCEA 12%
TECD 0.03149%
PROMEDIO DE DÍAS MORA 42.6 días
VALOR ACTUAL NETO (42.6 DÍAS) 1060227.92
POLÍTICA DE COBRANZAS 15 días
VALOR ACTUAL NETO APLICANDO 1072853.89
POLÍTICA DE COBRANZAS (15 DÍAS)
RENTABILIDAD DEL PROYECTO $ 12,625.96
54
6.2. Organigrama Propuesto del Área Financiera
Fuente: Elaboración propia
GERENCIA DE
FINANZAS
CONTADOR
GENERAL
SUPERVISOR DE
CREDITOS Y
COBRANZAS
COORDINADOR
DE CREDITOS Y
COBRANZAS
ASISTENTE
55
Capítulo 7. Implementación de la propuesta
7.1. Implementación de nuevo proceso de cobranza
Sub-proceso 1: Avisos y reclamos automáticos a clientes
Una de las principales causas de la demora en las cobranzas es que la comunicación
con los clientes no se hace a tiempo. Por tal motivo, es que resulta imprescindible
implementar al sistema SAP el envío de los estados de cuenta por cliente y
notificaciones en forma automática a través del correo electrónico ingresado en el perfil
del cliente. Esto además libera al Coordinador de Cobranzas de tareas operativas y le
permite dedicarse más tiempo a tareas de mayor valor agregado y análisis.
Hay 4 tipos de comunicaciones a enviar a los clientes vía email (o sms):
1. Notificación de nueva factura. El cliente debe enterarse cuanto antes que se le ha
emitido una nueva factura.
2. Aviso de próximo vencimiento. Para enterarse si hay algún problema para el pago
antes que llegue la fecha de vencimiento. Por ejemplo, si el cliente presenta una disputa
a la factura o si dice no haberla recibido.
3. Reclamos por facturas vencidas. Se envía una serie de reclamos al cliente para que
cancele su deuda.
4. Aviso de acción. Llegada cierta mora, la empresa debe dejar de enviar reclamos y
pasar a otro tipo de acciones. La acción a tomar depende de cada caso, pero algunos
ejemplos son: suspender el servicio al cliente, bloqueo de cuenta en SAP, enviar carta
notificando que será reportado a l Central de riesgo de Infocorp, iniciar acción legal.
Sub-proceso 2: Resultados de una Gestión personalizada con el cliente
En este punto analizamos los posibles resultados de un contacto (personal o telefónico)
con el cliente, y qué es lo que debiera hacer el Coordinador de Cobranzas en cada uno
de ellos.
Las facturas deben tener distintos Estatus. Cuando se emite una factura ésta tiene un
estatus “Normal”, lo que indica que debe ser reclamado el pago al cliente. Pero en
función de los resultados de las gestiones de cobro, las facturas pueden cambiar de
Estatus y las acciones a tomar son distintas para cada uno de ellos.
56
En nuestro modelo proponemos 5 resultados posibles de una gestión de cobro con el
cliente:
1. Promesa de Pago. Es el resultado deseado de la gestión, donde el cliente se
compromete a pagar la/s factura/s en una fecha determinada. El cobrador debe cambiar
el estatus de la factura a “Promesa de Pago” y registrar la Fecha de la promesa.
Además, debe registrar un comentario en el historial del cliente con lo hablado. Estas
facturas se excluyen de los avisos y reclamos automáticos que se envían al cliente.
2. No se logra compromiso de pago. En este escenario el cliente reconoce que tiene la
deuda, pero no se logra una Promesa de Pago. Por ejemplo, el cliente dice que va a
consultar con tesorero gerencia general para cuándo está programado el pago. La/s
Factura/s continúan en un estatus “Normal”, el cobrador debe registrar un comentario
en el historial de gestiones del cliente con lo conversado y programarse una tarea para
darle seguimiento en unos días.
3. El cliente informa que ya pagó. Puede suceder que el cliente ya haya pagado e incluso
envíe el comprobante de pago, pero que se tarde unos días para que se acredite en la
cuenta corriente de la empresa debido a transacciones interbancarias. En este
escenario el cobrador debe cambiar el estatus de la/s factura/s a “Pago Informado”,
registrar la fecha en que el cliente informa haber pagado y registrar un comentario en el
historial de gestiones del cliente con lo conversado. Estas facturas se excluyen de los
avisos y reclamos automáticos que se envían al cliente.
4. Cliente presenta disputa. El cliente no paga la/s factura/s porque no está de acuerdo
con lo que se le está facturando y por lo tanto presenta una Disputa. Algunos ejemplos
son que le están facturando una cantidad de productos y/o descripción del producto no
corresponden con los que ha recibido o que se han aplicado precios distintos a los
acordados. El cobrador debe cambiar el estatus de la factura a “Disputa”, indicar cuál
es el área responsable de resolverla y registrar un comentario en el historial de gestiones
del cliente con los detalles de la Disputa. Estas facturas se excluyen de los avisos y
reclamos automáticos que se envían al cliente.
5. No se pudo contactar al cliente. En este caso el cobrador debe enviar un email al
cliente con la/s factura/s que desea reclamar, dejar registro en el historial de gestiones
del cliente de que intentó comunicarse y no lo logró, y programarse una tarea para
llamarlo más tarde o al día siguiente.
57
Sub-proceso 3: Alarmas internas
El último sub-proceso tiene que ver con alarmas internas que deben dispararse en forma
automática, sin depender de que alguien tenga que ocuparse de revisar cliente por
cliente. De esta forma la información fluye dentro de la empresa para que las gestiones
de seguimiento a clientes se hagan a tiempo.
Hay 4 alertas fundamentales que se deben automatizar:
Clientes con los que se deben tomar acciones. Diariamente se envían alarmas a la
Gerencia Financiera y Gerencia de Operaciones con las acciones tomadas (suspender
cuenta, iniciar acciones legales, castigar la venta, etc.) enviando la lista de clientes y
estados de cuenta actualizados.
Promesas de Pago incumplidas. Enviar un mail diario a cada vendedor con la lista de
sus clientes que tienen Promesas de Pago incumplidas. Estos clientes deben ser
gestionados con suma urgencia.
Pagos informados no acreditados. Semanalmente enviar a cada vendedor la lista de
facturas que sus clientes dicen haber pagado, pero pasados más de 4 días aún figuran
impagas en el sistema. En estos casos pareciera que algo raro está pasando. Puede
ser que el cliente esté equivocado y ese pago estaba afectado a otra factura, que la
transferencia no se pudo procesar, que Tesorería asoció el pago a otro cliente por error,
etc. Cualquiera sea el caso requiere que los vendedores se comuniquen con el cliente
y resuelvan la situación a la brevedad.
Facturas en disputa. Semanalmente se envía al área de Logística y Comercial la lista
de facturas que tienen una disputa a resolver por ellos. Además, se envía otro mail
semanal a cada vendedor con la lista de facturas de sus clientes que están con una
disputa pendiente de resolver, indicando el área responsable de resolverla.
7.2. Implementación de nuevo proceso Crediticio
El proceso crediticio comprende las fases de recopilación de la información, admisión,
evaluación, aprobación, seguimiento y recuperación.
7.2.1. Planeamiento
Para el otorgamiento de créditos en cualquiera de los tipos de clientes, se contempla la
recopilación de información para elaboración del Modelo de Gestión. Aquí se
especifican los niveles de exposición de crédito proyectados por actividad económica
por zona geográfica y por tipos de productos y servicios a ofrecerse, así como los
58
segmentos de mercado que se atenderán (pequeños y medianos productores,
asociaciones, personas jurídicas) precisando el perfil financiero y económico del cliente
deseado. Adicionalmente se fijan metas y se determinan los grados de concentración
de cartera y el rendimiento esperado tanto por producto como por servicio.
7.2.2. Prospección de clientes
Esta fase consiste en la obtención de información de primera fuente y de un riguroso
proceso de análisis de aspectos cuantitativos y cualitativos que permitan una
adecuada identificación, cabal conocimiento del cliente y dimensión del riesgo de
crédito asociado al perfil del cliente establecido. Para lograr lo indicado, el ejecutivo
de ventas asignado debe realizar visitas al predio productivo y solicitar todo los
sustentos necesarios al prospecto de cliente.
7.2.3. Admisión
Esta fase contempla la verificación del cumplimiento de los lineamientos crediticios
determinados por cada IFI, dentro de los cuales se señalan lo más representativos:
•Clasificación crediticia titular y conyugue
•Experiencia en la actividad
•Edad
•Nivel de endeudamiento
•Documentación legal: tenencia del predio, productor agropecuario
De manera general, no admitiremos como sujetos de créditos en los siguientes casos:
• Presentan o han presentado obligaciones morosas en el sistema financiero y/o
empresas del rubro.
• Hubieren dispuesto de los bienes otorgados en garantía.
• Incluidas en el archivo negativo (lavado de activos).
• Figuren en INDECOPI como insolventes, con junta de acreedores, en
proceso de reestructuración, en proceso de liquidación o que sean
funcionarios o gerentes de empresas declaradas insolventes.
• Personal que labora en la misma empresa o sus relacionados directos.
• Personas mayores de 75 años (edad máxima promedio para acceder a un
crédito)
• Personas con cuestionamientos e investigaciones preliminares.
• En contexto de eventos catastróficos previstos o confirmados.
59
7.2.4. Evaluación
La evaluación de una línea de financiamiento se regula por las metodologías de
admisión y tecnología crediticia, basada en el análisis de la evolución histórica
financiera del cliente así como en el flujo de caja integral incluyendo todos los ingresos
del cliente y sus egresos (se consideran todas actividades agropecuarias y
otros ingresos no agropecuarios). En el caso de financiamiento a personas jurídicas
se evalúan los estados financieros y fundamentalmente la proyección de la capacidad
de pago determinada en el flujo de caja integral de cada proyecto.
Una de las principales funciones del Supervisor de créditos y cobranzas es ser
responsable por la correcta evaluación de crédito de posibles y actuales clientes de
acuerdo al proyecto y los estados financieros analizados. Asimismo, se tomará en
cuenta las referencias comerciales y proyectos anteriores realizados.
Requisitos (Crédito Individual):
• Copia de DNI del titular y cónyuge.
• Ficha RUC y vigencia de poderes actualizada.
• Constancia de posesión y/o copia de título de propiedad.
• Experiencia mínima como agricultor de 3 años y no tener endeudamiento en más
de 2 instituciones financieras.
• Contar con buena calificación en el sistema financiero (NORMAL).
Requisitos (Crédito Asociativo):
• Ser usuario inscrito, hábil y reconocido por la Junta de su jurisdicción.
• Copia del DNI vigente del titular.
• Contar mínimo con 02 hectáreas (propias/conducción) trabajadas durante la
operación.
• Experiencia de 03 años en el manejo del cultivo a financiar.
• Último recibo de luz o agua.
• Cronograma de pagos, si tuviese alguna deuda con otras entidades financieras
(no debe tener endeudamiento en más de 02 entidades).
• No debe tener obligaciones morosas en el sistema financiero, ni deudas
comerciales vencidas o protestos sin levantar.
7.2.5. Aprobación
La aprobación de un crédito se otorga de manera estricta siguiendo las políticas del
Comité de Crédito y de la aprobación de los involucrados, siendo el Supervisor quién
60
activa al cliente en el sistema, cuando el proyecto cumple con los criterios de aceptación
de riesgo establecidos por la entidad. (Ver Anexo 6)
7.2.6. Seguimiento
El seguimiento de los créditos por parte del equipo es fundamental para lograr la
recuperación de los créditos en los plazos estipulados. En este sentido, el
Supervisor de Créditos y Cobranzas delega a los ejecutivos comerciales de todas las
zonas del país realizar visitas periódicas y mantener contacto permanente con su
cliente para evaluar el adecuado destino de los fondos y evolución del medio de
pago. De esto dependerá las reevaluaciones semestrales de aquellos créditos que se
dieron por disposición Gerencial o por proyecto a corto plazo para poder mantenerlos
cómo clientes con línea de crédito activada a largo plazo.
Lo ideal en todos los casos, es que la periodicidad de visitas al cliente este basado en
el ciclo del cultivo y/o financiamiento otorgado y que la información a registrar
sea la adecuada para evaluar el desempeño del crédito.
7.2.7. Recuperación de Créditos
Nos caracterizaremos por gestionar la cobranza de manera efectiva y en forma
inmediata, en comparación con las gestiones pasadas. Para ello contaremos con un
equipo especializado en cobranzas y personal capacitado .Debido a que el sector
agropecuario es vulnerable a la variación de condiciones climáticas y estacionales,
existen medidas de normalización de cartera que pueden emplearse en caso se
demuestre la buena disposición del cliente para regularizar sus obligaciones.
•Reprogramación: modificación contractual acordada con el prestatario, que no
obedece a dificultades en su capacidad de pago y que permite ajustar los flujos
de caja esperados y los cronogramas de pago originalmente pactados. Esta medida
se viene aplicando para solucionar los problemas de pago frente a la presencia
de eventos climáticos adversos.
•Refinanciación: modificación contractual acordada con el prestatario, que afecta de
manera estructural la viabilidad de pago del deudor y que permite ajustar los flujos de
caja esperados y los cronogramas de pago originalmente pactados.
Una vez agotada la gestión de cobranza se procede al inicio de las acciones de la
gestión vía demanda judicial. En caso la gestión de cobranza vía judicial no sea
favorable para la posición de NEGASUR o esta no resulta suficiente se procede a
61
castigar la deuda, lo cual consiste en dar el tratamiento de pérdida al monto adeudado
por irrecuperabilidad.
7.3. Análisis comparativo en el proceso crediticio
Antes de la Implementación Implementando el modelo de gestión
• No existían procesos establecidos en la evaluación de créditos.
• No existía un comité de crédito.
• No se cumplían las políticas restrictivas de suspensión de línea de crédito por morosidad.
• No existía la política de evaluar periódicamente las líneas de crédito.
• Los requisitos para la evaluación de créditos no eran exigentes.
• Se implementa e informará a las áreas involucradas el nuevo proceso crediticio y las políticas para asegurar el cumplimiento y control de créditos.
• Se crea un comité de crédito que evaluará el otorgamiento a nuevos créditos y evaluará periódicamente los créditos existentes.
• Los requisitos para aplicar a un crédito son más exigentes y segmentado por tipo de cliente.
62
7.4. Cronograma semanal – Plan de acción de la implementación
Tabla 14.Cronograma semanal – Plan de acción de la implementación de procesos y procedimientos
ACTIVIDADES DE SOLUCIÓN CRONOGRAMA SEMANAL - DESARROLLO DE ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Rediseño del proceso de cobranzas
Diseño del proceso de evaluación crediticia
Análisis de las demoras que se presentan
Implementación de política de cobranza
Rediseño de la distribución geográfica de cobranza
Propuesta de metodología de ruteo
Análisis de las políticas de cobranza
Revisión del SIG - control de cobranza
Capacitación al personal permanente de la empresa
Capacitación al personal de cobranza
Propuesta de MAPROs para el personal de cobranza
Análisis de los reprocesos en el flujograma actual –
reformular
Implementación del manual de capacitación
Control estadístico de procesos de cobranza 2017
Propuesta de automatización de subprocesos que no
se encuentran articulados al sistema de información
Desarrollo de talleres de liderazgo, trabajo en equipo
Propuesta de indicadores
Fuente. Elaboración propia.
63
N°
Criterios de Evaluación para
capacitaciones en Créditos y Cobranzas
Nombre del GM:
Código del GM:
Escala
Puntaje
relativo
Peso de cada
Criterio
Puntaje
Total 1: Muy
bajo
2:
Bajo
3:
Regular 4: Alto
5: Muy
Alto
1 Compromiso e involucramiento del Jefe de Equipo y de la Gerencia (Llenado por el
Gestor de Mejora)
10% 0.5
1.1
El Jefe promovió en el grupo de trabajo la
aplicación de la metodología de solución de
problemas (MSP)
1.2 El Jefe brindó facilidades para el desarrollo
del proyecto presentado
1.3 El Jefe acompañó el desarrollo de los
proyectos
2
Verificación del alineamiento del proyecto a los procesos prioritarios (Comité de
Calidad)
20%
1
2.1 Alineamiento del proyecto respecto a la
elección de un problema
2.2 Alineamiento del proyecto con los
indicadores y objetivos del PEI.
3 Aplicación del Método de Solución de Problemas (Llenado por el Gestor de mejora
excepto el punto 3.3)
20% 1
3.1 Identificación del problema
(Paso 1 del MSP)
64
3.1.
1 Calidad de la definición del problema
3.1.
2
Calidad de la definición del impacto(s) del
problema
3.1.
3
Calidad del objetivo del problema
3.2 Observación y Análisis del problema
(Paso 2 y Paso 3 del MSP)
3.2. Identificación de causas _____
Criterios de Evaluación para Grupos de Escala Puntaje
Relativo
Peso de cada
Criterio
N°
Capacitación
Nombre del GM:
Código del GM:
1: Muy
bajo
2:
Bajo
3:
Regular 4: Alto
5: Muy
Alto
Puntaje
Total
1
3.2.
2
Análisis de las causas relevantes (causa
raíz)
3.3
Plan de acción (Llenado por el Comité de
Calidad)
(Paso 4 del MSP)
3.3.
1
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Objetivos de las alternativas de
solución
65
3.3.
2
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Descripción de las alternativas de
solución
3.3.
3
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Cronograma de implementación
3.3.
4
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Presupuesto de la propuesta de
solución
3.3.
5
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Medios de verificación del
impacto.
3.3.
6
Calidad del Plan de la Propuesta de
Solución: Identificación de efectos
secundarios y riesgos
3.4
Implementación de las medidas correctivas
y
verificación
(Paso 5 y 6 del MSP)
3.4.
1 Implementación de las medidas correctivas
3.4.
2 Verificación de los resultados obtenidos
66
N°
Criterios de Evaluación para Grupos de
Capacitación
Nombre del GM:
Código del GM:
1: Muy
bajo
2:
Bajo
3:
Regular 4: Alto
5: Muy
Alto
Puntaje
relativo
Peso de
cada
Criterio
Puntaje
Total
3.4.
3
Verificación de efectos secundarios y
riesgos tras la implementación de la mejora
3.5
Prevención de la recurrencia en el mismo
problema.
(Paso 7 del MSP)
3.5.
1
Calidad del nuevo estándar y adopción de
medidas preventivas
3.5.
2 Aplicación del nuevo estándar
3.6 Conclusión
3.6.
1
Documentación de todo lo que se ha
realizado
3.6.
2
Conclusiones sobre los logros del proyecto
de mejora
3.6.
3
Identificó los problemas remanentes
3.6.
4
Identificó nuevos problemas
67
4 Gestión del proyecto y del equipo 5% 0.25
4.1 Conformación del equipo I
4.2 Planificación del equipo (cronograma de
trabajo)
4.3 Tiempo de ejecución del plan de acción
5 Creatividad, originalidad e innovación 5% 0.25
5.1 Originalidad de la solución propuesta
5.2 Habilidad para implementar soluciones ______ i
N°
Criterios de Evaluación para Grupos de
capacitación
Nombre del GM:
Código del GM:
1: Muy
bajo
2:
Bajo
3:
Regular 4: Alto
5: Muy
Alto
Puntaje
relativo
Peso de
cada
Criterio
Puntaje
Total
eficientes y de alto impacto
6 Resultados 30% 1.5
6.1 Resultados de orientación hacia el cliente
interno/externo
6.2 Resultados financieros
6.3 Resultados de la eficiencia organizacional
7 Sostenibilidad teórica de la mejora 10% 0.5
7.1 Riesgos futuros identificados para etapa
post proyecto (operación)
68
7.2
Actividades previstas para garantizar la
sostenibilidad, estandarización y mejora
continua para la etapa post proyecto
(operación)
7.3
Indicadores y confiabilidad de las
proyecciones para el desempeño futuro y
asegurar la continuidad de la mejora.
69
Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Con el Modelo de Gestión de Cobranza propuesto se elevará la eficiencia y eficacia
en la administración y control de la cartera. Los procesos se apoyan básicamente en
el concepto de retroalimentación que permitirá sugerir una estrategia a seguir que
obedece al comportamiento de pago y respuestas de las gestiones históricas, por lo
tanto la estrategia será más dura si el cliente se resiste al pago de su deuda, y será
más blanda si el cliente cancela su deuda vencida con un mínimo de visitas y/o
compromisos de pago incumplidos.
Con la implementación de facturación electrónica, se rediseñará el flujo documentario
de envío de facturas físicas que se realizaba y que producía demoras en la entrega
y sobrecostos de envío a diversas provincias y fundos a nivel nacional a través de
mensajería externa. De esta manera, optimizamos los recursos y disminuimos el
desfase de tiempo en la entrega de documentación, por ende, disminución de tiempo
en la cobranza.
Las operaciones morosas serán gestionadas por lo menos una vez al mes; debido a
que el modelo será quien sugiera la cartera diaria a gestionar, priorizando las
operaciones de mayor monto-antigüedad, compromisos de pagos incumplidos, entre
otros criterios, dejando de lados subjetividades al momento de seleccionar la cartera
del día.
Se elevará significativamente el tiempo de visitas efectivas de gestores a los clientes,
dado que las cuentas a ser gestionadas diariamente se encontrarán disponibles, sin
mediar procesos de manipulación de la cartera morosa.
La nueva contratación del Supervisor de Créditos y Cobranzas considera el
seguimiento, control y reconocimiento a los trabajadores que participan en las
capacitaciones, lo cual permitirá la adecuada aplicación de la metodología de
solución de problemas y la participación activa del equipo de cobranzas, por ende, la
mejora de su desempeño e impacto significativo en la solución de las problemáticas
de los principales procesos de la empresa.
70
RECOMENDACIONES
De acuerdo al objetivo general de diseñar un modelo de gestión de cobranza que
permita reducir los indicadores de morosidad en la empresa Negocios Agrícolas del
Sur EIRL, 2018, presentaremos las siguientes recomendaciones:
Tabla 15.Recomendaciones
Problema Objetivos Recomendación
Alto índice de morosidad del
47% afecta la liquidez y
rentabilidad de la empresa.
Reducir el índice de morosidad al 27%,
aumentando los ingresos y liquidez.
Recuperando la cartera pesada en un
máximo de 3 años.
Implementar nuevo modelo de
gestión de cobranza y estricta
evaluación de créditos. Según
Alternativa de solución N°1.
1. Personal no capacitado Elevar niveles de competitividad profesional
y trabajar de manera autónoma en el
otorgamiento de créditos.
Crear un plan de capacitación de
personal realizado por externos.
Contratación del Supervisor en
créditos y cobranzas con
experiencia en el rubro agrícola,
el cual capacitará adicionalmente
al personal a su cargo.
Definición de funciones y
responsabilidades del
Supervisor.
2. Evaluación crediticia
y otorgamiento de
línea de crédito
inadecuado.
Mejorar los filtros, evaluación y detección
de riesgos de potenciales clientes morosos.
Implementar un nuevo proceso y
flujo grama de evaluación de
créditos más riguroso. Seguir los
lineamientos y requisitos para la
correcta evaluación de créditos.
Asimismo, el supervisor será
parte del comité evaluador de
créditos.
Implementación de facturación
electrónica y designación de un
colaborador que desempeñe la
función estricta de seguimiento y
verificación de aceptación del
cliente de cada una de las
facturas emitidas. Optimización
de recursos.
3. Flujo documentario
de facturas no va
acorde a la gestión
de cobranza.
Mejorar el tiempo de emisión y cobro de la
facturación, disminuyendo el promedio de
días de mora actual.
Fuente: Creación propia
71
ANEXOS
Anexo 1 Listado de clientes
PAIS TIPO VENDEDOR RUC CLIENTE
COLOMBIA PEN
Perú - None
Julián Ruiz C000812004367
AGROPECUARIA
LONDOÑO JARAMILLO Y
COLOMBIA PEN
Perú - None
Julián Ruiz C900343214
DISTRIRIEGO DEL
ORIENTE S.A.S.
COLOMBIA PEN
Perú - None
Julián Ruiz C800010950-7
COMPAÑIA PECUARIA
AGRICOLA S.A.S.
COLOMBIA PEN
Perú - None
Julián Ruiz C810004405
INVERSIONES LA MARIA Y
CIA S EN C A
COLOMBIA PEN
Perú - None
Julián Ruiz C8903000125 COLPOZOS S.A.S.
ECUADOR PEN
Perú - None
Julián Ruiz C1705897765001
ING. ALEXANDRO
TONELLO
ECUADOR PEN
Perú - None
Julián Ruiz C990003769001 MEXICHEM ECUADOR S.A.
ECUADOR PEN
Perú - None
Julián Ruiz C1802151835001
EDWIN ROMAN ROBAYO
ARCOS
ISRAEL PEN
Perú - None
Oficina C1007
A.C.S.INTERNATIONAL
PROJECTS
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20413040656 ULEXANDES S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20530246290
AGRICOLA SANTA REGINA
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20600529481 HFE BERRIES PERU S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20512252282
AGROINDUSTRIAS SAN
SIMON S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20505792042 SHAHUINDO S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20340584237 CAMPOSOL S.A.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20536580752
SANG BARRENTS'S C
COMPANY S.A.C.
72
PERU PEN Perú - None C20487489027
CONSTRUCTORA
FERNÁNDEZ HNOS SRL
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20559912353 HORTIFRUT-TAL S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20521010186 VELQUIN S.A.C
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20452316740
NEGOCIOS AGRICOLAS
DEL SUR E.I.R.L.
PERU PEN Perú - None C20600889274 CONSORCIO MAJES
PERU PEN Perú - None C20556827398
AGROINDUSTRIAS ODIN
SAC
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20539158849
SOCIEDAD AGRICOLA SAN
AGUSTIN DE ZAÑA S.A.
PERU PEN Perú - None C20484062031
COOPERATIVA AGRARIA
APPBOSA
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20548411085
PEPAS TROPICALES DEL
PERU S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20445534570
FUNDO LOS PALTOS
S.A.C.
PERU PEN Perú - None C15601865
GGE PAMPA PARAISO SUR
PACHECO, VICTOR
PERU PEN Perú - None C22280018
CAMPO SANCHEZ, JAVIER
DARIO
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20297939131
COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL BETA
S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20392064550
CORPORACION ROOTS
S.A.
PERU PEN Perú - None C20481697248 GERMINA S.A.
PERU PEN Perú - None C20483899701
Servicios Electromecánicos
E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20336183791 EL PEDREGAL S.A
PERU PEN Perú - None C20484128589
CORPORACION
MIRAFLORES S.A.
73
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20530248152
FUNDO MARIA AURORA
SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20544130251 JAA RIEGOS E.I.R.L
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20530010504 RIEGO AGROTEC E.I.R.L.
PERU PEN Perú - None C20530184596 ECOSAC AGRICOLA S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20523154177 DRIP TECH R & L S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20517933318 VIVEROS GENESIS SAC
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20373860736 VIRU S.A.
PERU PEN Perú - None C20482074724
VIVERO LOS VIÑEDOS
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20104902864
EXPORTADORA
FRUTICOLA DEL SUR SA
PERU PEN Perú - None C20307758645
SOCIEDAD AGRICOLA
SATURNO S.A.
PERU PEN Perú - None C26680043
POTOSI GRACIANO,
SIMON
PERU PEN Perú - None C09590733 GUERRERO MEZA, JUAN
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20482835199
AGRORIEGO MOCHE
VERDE CONSULTORES &
EJECUTORES SAC
PERU PEN Perú - None C20492631630
CORPORACION
TECSAGRO S.A.C
PERU PEN Perú - None C41020583
JUAN ROSELL HUACCHA
RONCAL
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20555837659
AGRICOLA SANTA AZUL
S.A.C
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20520856677
EQUIPOS DE RIEGO
CORANDE S.A.C.
PERU PEN Perú - None C32859517
CESAR AUGUSTO
RODRIGUEZ CHAVEZ
PERU PEN Perú - None C20507344713 MUNDACA S.A.C.
74
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20132377783
AGROINDUSTRIAL
LAREDO S.A.A.
PERU PEN Perú - None C20525894011 SUMA S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20517952533 AGRICOLA SAN JOSE S.A
PERU PEN Peru - None C20478054140 CIDEA SAC
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20501741401 PERU RIEGO S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20508305606 TECNIRIEGO S.A.C.
PERU PEN Perú - None C15975782 CASTILLO AVILA, TOMAS
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20131823020 CASA GRANDE S.A.A.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20504004415 GANDULES INC. S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20525813623 RAIN FIELD S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20489672058
IRRIGATION SYSTEMS
S.R.L.
PERU PEN Perú - None C20330262428
COMPANIA MINERA
ANTAMINA S.A
PERU PEN Perú - None C20495084176
GRUPO RALSA PERU
SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20411808972
AGRICOLA PAMPA BAJA
S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20131372931
MINISTERIO DE
AGRICULTURA
PERU PEN Perú - None C20137291313
MINERA YANACOCHA
S.R.L.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20550858461
PLANTACIONES EL SOL
S.A.C
PERU PEN Perú - None C10413534238
LLAVE TAPIA, VILMA
SHIOMARA
PERU PEN Perú - None C20552349815
INVERSIONES AGRICOLAS
OLMOS II S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20526015844
SOLUCIONES DE RIEGO
S.R.L.
75
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20372081831 AGRICOLA CHAPI S.A.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20440429671 AGRICOLA URLO S.A.C
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20411051782 MANUELITA FYH S.A.C.
PERU PEN Perú - None C10606300 ARCE PACCORI, EDISON
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20518926749 RIEGOTEC S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20487416062
FERT & RIEGO PLAST
E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20100136741 MINSUR S.A.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20481121966 HASS PERU S.A.
PERU PEN Perú - None C20532580936
PROVEEDORA DEL AGRO
MOLINO S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20504192157 MAPLE ETANOL S.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20376641466 MONSANTO PERU S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20502202732 AGRO GESTION S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20325117835
SOCIEDAD AGRICOLA
DROKASA S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20518803078
AGRO EXPORTACIONES
GRACE SAC
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20600071506 SP IRRIGA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20136222725
AGRICOLA HOJA
REDONDA S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20600961323
TECNIFICACION EN RIEGO
SUAREZ S.A.C.-
TRSUAREZ S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20525944566 NORTHYDRAULIC.SA
76
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20475812655
C.I.C.A. INGENIEROS
CONSULTORES PERU
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20481790027
HACIENDA CERRO NUEVO
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20481231559 LACTEA S.A
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20396260639 MORAVA S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20600807685
AGROBERRIES PERU
S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20529926210 AGRO GEMINIS SAC
PERU PEN Perú - None C20130008322 MOLIPLAST S.R.LTDA.
PERU PEN Perú - None C20221149727 HIDROSER S.R.LTDA.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20367472694 AGRICOLA ATHOS S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20421367605 ORBES AGRICOLA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20452390630 LA PORTADA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20505120702 TECNICA AVICOLA S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20505688903 AGRICOLA ANDREA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20508971762
NEGOCIOS Y SISTEMA DE
RIEGO QUISPE EIRL
PERU PEN Perú - None C20512468021 AGRICOLA PANCAL S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20513576391 SISPLAST E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20518086732
CULTIVOS ORGANICOS
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20521187353 NG QUALITY PERU SAC
PERU PEN Perú - None C20529866560 ANA BANANA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20534963778
PERU FRESH FRUITS &
VEGETABLES S.A.C
77
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20542219913
AGROINDUSTRIAS ROMEX
S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20573161794
PROCESADORA TROPICAL
SOCIEDAD ANONIMA
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20600244320
REPRESENTACIONES &
SERVICIOS
AGROTECNOLOGICOS
S.A.C
PERU PEN Perú - None C20600582497
LOMAS DE OLMOS
SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20601468027 CMDS AGRO S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20601888875
EL MEJOR CACAO DEL
MUNDO S.A.C.
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20534625708
R Y J SISTEMAS DE RIEGO
TENCIFICADO E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20600826132
FERRETERIA Y
DISTRIBUCIONES RIEGO
SUR S.R.L
PERU PEN
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V.-Dealers C20562793772
J & M INGENIEROS
CONSULTORES Y
EJECUTORES E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20540734373 F & E RIEGO E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20481382921 METARQEL SAC
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20480177623
PROYECTOS LA SELVA
S.R.L.
PERU PEN Perú - None C20538860191 BWB PARQUNA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C10097909291
HUAYLINOS GONZALES
MOISES
PERU PEN Perú - None C20532421463 AGROTECVER E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20547885253
CORPORACION RIEGOS
DEL PERU S.A.C.
78
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20523926242
AGRICOLA TERRANOVA
S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20449255918 SAIT TACNA E.I.R.L.
PERU PEN Perú - None C20510446811
IRRIGACIONES SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA
PERU PEN Perú - None C20546150519 GANDUFRESH S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20601608309
AGRONEGOCIOS VILCA
E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20551468705 GYG DRIP S.A.C
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20537485460 SISRIEGAN E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C10072222771
FERNANDEZ CHIRINOS
JOSE EDGARDO
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20570527241
AGROINVERSIONES
OGORIZ S.R.L
PERU PEN Perú - None C20490177311
TECNOAGRO RECHARTE
S.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20551417205
ESPECIALISTAS EN
VENTAS INSTALACION
SERVICIOS INDUSTRY
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20538918378 JM SOLUCIONES SAC
PERU PEN Perú - None C20550703930
INMOBILIARIA SANTA
MARTHA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20269520699
HERTS SERVICIOS
INTEGRALES S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20488147359
FERMAR CORPORATION
EIRL
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20487380017 RIEGO SOLUTION´S S.A.C.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20482687734 RIEGO NOR S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C10800381571 DAVILA VALDEZ KARINA
79
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20482576312 RIEGO PERU E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Patricia
V.-Dealers C20520521811
AGROPECUARIA PLUMA
BLANCA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20452469651
MASTER CONTROL PERU
S.A.C.
PERU PEN Perú - None C20546264018
DM AGROINDUSTRIAL
S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20538565785
AGRICOLA PUMAYACA
S.A.C
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20510360428
SOCIEDAD AGRICOLA
MOCHE NORTE S.A.
PERU PEN Perú - None C20529917652 AGRICOLA EL ABO E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20601098718
E&R INVERSIONES Y
SERVICIOS GENERALES
E.I.R.L.
PERU PEN Perú - None C20456056475 MOSHE RE E.I.R.L.
PERU PEN
Perú - Cesar
Guarniz-C+Nort C20559576906
CONSTRUCTORA NORTE
GRANDE SAC
PERU PEN
Peru - Celso
Carranza-North C20563614723 FALL CREEK PERU S.R.L.
PERU PEN
Peru - Cesar
Guarniz-C+Nort C10402844065
GUARNIS VIDARTE,
JACQUELIN YVOON
PERU PEN
Peru - Cesar
Guarniz-C+Nort C20103272964
EMPRESA AGRICOLA SAN
JUAN S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20515672002 GUILBOA S.A.C.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20131565659 TAL S.A.
PERU PEN
Perú - Celso
Carranza-North C20480943687 AVO PERU S.A.C.
PERU PEN Perú - None Z00002 PROVISION
80
Anexo 2 Flujo grama de ventas
Fuente: Elaboración propia
81
Anexo 3 Flujo grama actual de facturación
82
Fuente: Elaboración propia
83
Anexo 4 Flujo grama de cobranza actual
Fuente: Elaboración propia
84
Anexo 5 Flujo grama de cobranza mejorado
INICIO
Recibe la
factura con
el sello de
recepción
Se ingresa al
sistema fecha
de Recepción
de la Factura
Se concilia
los pagos en
el sistema
Se emiten reportes con la
facturación pendiente de
pago
Se envía dentro de la
semana correos a los
clientes
Se ingresa la
respuesta del
cliente
Revisamos en la cta.
cte. que haya pagado
en la fecha acordada
Pago?
¿Respondió
correo?
(¿’09
SE CANCELA
FACTURA EN
SAP
Se envía correo a
cliente indicándole el
pago pendiente días
(Espera 2 días)
Responde
Cliente
responde con el
pago Fin
Se llama por
teléfono a
los clientes
Se envía correo con
respuesta del cliente para
que quede precedente
Contesta?
Derivarlo al área
legal
Se eleva deuda a INFOCORP
Paga
Se envía carta advirtiéndole
que va ser reportado a la
Central de Riesgo
INFOCORP
(5 DÍAS)
(
No
Contesta
Se espera
respuesta del
cliente (5 días)
Se envía correo de
cobranza
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI
Bloqueo de
despacho
SI
85
Anexo 6 Flujo grama de evaluación de crédito
CLIENTE COORDINADOR DE CREDITOS Y COBRANZAS
COMITÉ DE CREDITO
SUPERVISOR EN CREDITOS Y COBRANZAS
INICIO
Solicita un crédito
Presenta los
documentos
Recibe los
documentos
solicitados
Analiza la carpeta
del cliente
Analiza la
carpeta del
cliente
APRUEBA HABILITA CREDITO
EN SISTEMA
FIN
86
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
N° RESPONSABLE PROCEDIMIENTO
1 CLIENTE SE CONTACTA CON EJECUTIVO
COMERCIAL Y SOLICITA UN
CREDITO
2 CLIENTE PRESENTA LOS DOCUMENTOS
NECESARIOS REQUERIDOS
3 COORDINADOR DE
CREDITO Y COBRANZAS
SOLICITA AL CLIENTE LA
SIGUIENTE INFORMACION :
FORMATO DE SOLICITUD DE
CREDITO, FICHA RUC, DNI
REPRESENTANTE LEGAL,
VIGENCIA DE PODERES, ETC.
4 COORDINADOR DE
CREDITO Y COBRANZAS
ANALIZA LA CARPETA,
REFERENCIAS COMERCIALES,
REPRESENTANTE VERIFICANDO
SI EL CLIENTE CUENTA CON UN
BUEN HISTORIAL DE CREDITO Y
SU ESTADO EN LA CENTRAL DE
RIESGOS, LUEGO ELABORA UN
INFORME COMPLETO CON
RESPECTO A LA SOLICITUD
5 COMITÉ DE CREDITO EL SUPERVISOR Y GERENTE DE
FINANZAS LA CONFORMAN.
REVISAN EL INFORME Y
ANALIZAN LA CARPETA.
6 COMITÉ DE CREDITO APRUEBA O RECHAZA LA
SOLICITUD DE CREDITO
7 SUPERVISOR EN CREDITOS
Y COBRANZAS
HABILITA CREDITO EN EL
SISTEMA Y CREA PERFIL DEL
CLIENTE
Fuente: Elaboración propia.
87
Anexo 7 Reporte de antigüedad de cobranzas y Cuentas de Cobranza
dudosa
REPORTE DE ANTICUAMIENTO (AGING) AL 31-12-2017
TOTAL CxC TOTAL No
Vencido
TOTAL
Vencido 30 días 60 días 90 días 120 días 121 a +
2,272,181.94
1,194,249.24
1,077,932.70
104,675.11
234,555.33
87,181.75
25,407.44
626,113.07
PORCENTAJE 53% 47% 10% 22% 8% 2% 58%
NEGASUR Auditoría al 31.12.2016
ANTICUAMIENTO DE CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
PENDIENTES MAYOR A 360 DIAS
TC $ 3.35
CLIENTE IMPORTE S/. IMPORTE US$ CONVERSION M.N.
TOTAL
AGRICOLA SANTA REGINA S.A.C. 0 139,535.90$ 467,724.34S/
AGRORIEGO MOCHE VERDE CONSULTORES & EJECUTORES SAC 0 5,462.65$ 18,310.80S/
CAMPOSOL S.A. 0 3,081.95$ 10,330.70S/
CORPORACION ROOTS S.A. 20.47 13.85$ 66.90S/
ECOSAC AGRICOLA S.A.C. 48.23 -$ 48.23S/
EQUIPOS DE RIEGO OLIVOS CORANDE S.A.C. 0 659.50$ 2,210.64S/
FALL CREEK PERU S.R.L. 0 3,339.82$ 11,195.08S/
GERMINA S.A. 60.03 19,175.60$ 64,336.64S/
HORTIFRUT-TAL S.A.C. 0 31,048.89$ 104,075.88S/
HUAYLINOS GONZALES MOISES 0 573.06$ 1,920.90S/
JAA RIEGOS E.I.R.L 0 10,280.13$ 34,459.00S/
MEXICHEM PERU S.A. 0 258.70$ 867.16S/
PEPAS TROPICALES DEL PERU S.A.C. 0 28,661.25$ 96,072.51S/
RIEGO AGROTEC E.I.R.L. 0 9,407.24$ 31,533.07S/
RITEC RIEGOS TECNIFICADOS EIRL 0 190.52$ 638.62S/
SANG BARRENTS'S C COMPANY S.A.C. 0 87,595.69$ 293,620.75S/
SOCIEDAD AGRICOLA VIRU S.A. 0 3,074.26$ 10,304.92S/
TOTAL GENERAL 128.73 342,359.01$ 1,147,716.13S/
88
Cobranza Judicial
Cobranza extrajudicial
DEUDOR MONTO DE LA DEUDA RUC / DEUDOR BIENES DEL DEUDOR DOCUMENTOS
Germina S.A. (Activo y Habido) $ 18,040.83 204816972485 vehículos: ABK910; F8Q483; AMN945;
F8S288; D7D841 (Todos en Lima)
Acta de conciliación (original
en juzgado).
Sang Barrents S.C Company
S.A.C. (Activo y
Habido)
$ 87,595.69 20536580752
14 vehículos: B5D860; B5D857;
A0D911; C1H115; ADX722;B7N381 (En
Lima) y, H10683; 14121H; H10684;
14331H; H1T826; H10682;
H1927;14241H (En Chinbote)
Dos letras de cambio
(originales en el juzgado).
Cara notarial del 26/11/2016.
Tecniriego S.A.C.
(Baja de Oficio y Habido) $ 3,000.00 20508305606 No se realizó búsqueda.
Dos letras de cambio
originales (incompletas)
Riego Mar S.A.C
(Activo y Habido) $ 833.00 20514223174 No se realizó búsqueda.
Pepas Tropicales del Perú
S.A.C. (Activo y
Habido)
$ 28,661.25 20548411085
4 vehículos: 26181F; 10569D;46702F;
94891C (Todos en Lima). Un
inmueble bajo partida N° 80080998
(Barranca)
Letra de cambio original
Fundo los Paltos S.A.C.
(Activo y Habido) $ 25,555.71 20445534570
19 vehículos: AHF830; WGM775;
79396B; C2Y893; A4S899 (En Lima);
H1H810; YE1225; H1N826; PE3947;
H1R925 (En Chimbote); P64213;
P64230; P64305; P65617; P64413 (En
Piura) y T1L996; ZD5197; T3D993;
T3T981 (En Trujillo)
Dos búsquedas vehiculares.
$ 163,686.48
DEUDOR MONTO DE LA DEUDA RUC / DEUDOR BIENES DEL DEUDOR DOCUMENTOS
Suma S.A.C. (Activo y Habido) $ 3,709.42 20525894011
20 vehículos de placas: 26864B;
F5M774; CQH668; D1E194; F0B714;
82462A; A5L243; AHO026; LGT454;
B9L142; B8T929;SO2123; PIV081;
95761F (En Lima); UH5180; V4W955;
RHE466 (En Arequipa): Z4U929; Z3V724
(En Tacna): 98916P (En Piura)
4 factuas (NEGASUR tiene
originales) y 4 guías de
remisión en copias. Carta
notiaral de fecha 30/07/2013.
J.A.A. Riego E.I.R.L.
(Activo y Habido) $ 10,280.13 20544130251
No registra bienes según la búsqueda
realizada el 20 de enero de 2017
Una letra de cambio original.
Un acta de conciliación
23/06/2014 por inasistencia.
Agroriego Moche Verde
Consultres & Eejecutores S.A.C.
(Activo y Habido)
$ 5,462.65 20482835199 Vehículo de placa: F1I753 (Lima)Un acta de conciliación
(23/06/2014) y 8 Letras.
Sr. Moisés Huaylinos $ 3,986.66
Constructora Fernandez Hnos.
(Activo y Habido) $ 111,392.87 20487489027 Posee 1 vehíiculo
Contrato de suministro. 10
facturas originales y 14 guías
de remisión.
Riego Agrotec E.I.R.L
(Activo y Habido) $ 10,120.03 20530010504 Un vehículo de placa: 9230EM (Chiclayo)
Una letra de cambio original
(venció el 09 de marzo)
Consorcio Majes (Activo y
Habido) $ 39,548.88 20600889274
Contrato de compraventa de
equipo, acta de recepción de
obra y carta notarial de fecha
14/02/2017
$ 184,500.64
89
Anexo 8 Manual de funciones del Supervisor de créditos y cobranzas
MANUAL DE CREDITOS Y COBRANZAS Código MA
CARGO: Supervisor de Crédito y Cobranzas.
NGS –001
Revisado por Cecilia Arce – Gerente de Finanzas
Aprobado por César Retamozo – Gerente General
15/08/2018
1. OBJETIVO Y ALCANCE
Evaluar y otorgar créditos a nuestros clientes a fin de que retornen de manera
oportuna y tengan un impacto positivo en la gestión de cobranza. Todo esto con el
objetivo de agilizar el proceso de venta minimizando el riesgo a la empresa.
Es de alcance al personal de Créditos y Cobranzas y será supervisado por la
Gerencia de Administración y Finanzas.
2. DEFINICIONES
No Aplicable.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
MA-CTB-001 Manual de Facturación
4. RESPONSABLES
Personal de Créditos y Cobranzas (Coordinador y Asistente)
5. CONSIDERACIONES GENERALES
Funciones Generales Coordinar y controlar las actividades de Créditos y
Cobranzas con el fin de asegurar las ventas que la empresa realice en función
a los planes y objetivos propuestos. Ejecutar y hacer el seguimiento a los
lineamientos recibidos por la Gerencia General.
Asegurar el cumplimiento de los procedimientos, políticas e instrucciones de
trabajo del área.
Funciones Específicas:
• Evaluar las solicitudes de crédito de los clientes efectuando el análisis de su
situación financiera, consultando a centrales de riesgo y a las referencias
otorgadas por el cliente; considerando aspectos cualitativos y cuantitativos.
90
MANUAL DE CREDITOS Y COBRANZAS Código MA NGS –001
Aprobado por Cecilia Arce 15/08/2018
• Visitar a los clientes candidatos con el objeto de verificar la información
proporcionada en la Ficha de cliente para Solicitud de Crédito, en caso que el
negocio o la línea así lo amerite.
• Aprobar las líneas de crédito según calificación.
• Ingresar al sistema todas las líneas de crédito aprobadas, condiciones de
pago y alguna observación sobre alguna ocurrencia del cliente lo que incluye
anulación de la línea si fuese el caso.
• Autorizar la extensión de los plazos de pago de cheques, letras y facturas con
el respectivo costo financiero.
• Autorizar el refinanciamiento de letras y/o facturas, dependiendo de cada
caso presentado por los clientes.
• Negociar con los clientes morosos el pago de las deudas atrasadas de
acuerdo a las políticas establecidas y en los mejores términos para la
Empresa.
• Controlar que los documentos de venta estén en poder del cliente en el más
breve lapso de tiempo posible a fin de acortar tiempos y mejorar la gestión de
cobranza.
• Hacer el seguimiento de las actividades (Acciones correctivas, acciones
preventivas y de mejoras del área), reportando a la Gerencia de
Administración y Finanzas y/o Gerencia General.
• Diariamente otorgar en el sistema las aprobaciones financieras a las Notas de
Venta, siempre y cuando estas cumplan con las directrices que a continuación
se detallan:
1.-No exista deuda vencida.
2.-La modalidad de pago sea igual o mejor ala que posea el cliente.
3.-No exceda el crédito asignado. Informar al área de ventas sobre los
créditos aprobados y/o denegados vía correo electrónico, así como las formas
de pago.
• Realizar una evaluación anual de la cartera considerando a los clientes
activos en ese periodo. Informar todos los martes la situación de la cartera a
la Gerencia de Administración y Finanzas y Gerencia de Ventas.
91
MANUAL DE CREDITOS Y COBRANZAS Código MA NGS –001
Aprobado por Cecilia Arce 15/08/2018
• Atender a los clientes en lo referente a temas financieros con la empresa,
como pueden ser: consulta de saldos, vencimientos de los documentos,
etc.
• Ampliaciones de crédito, renovación de letras y amortizaciones, cambio de
títulos valores, etc.
• Hacer el seguimiento y coordinar con los clientes sobre la solicitud en
ampliar la presentación de los cheques diferidos, ampliación en fechas de
vencimientos en letras, cambio de condiciones y clientes que solicitan
renovaciones de letras menores al 30% establecido.
• Coordinar con la asesoría legal lo referente a Cartas Notariales, Contratos
y cobranzas judiciales.
• Supervisar y apoyar a las áreas de Facturación, Almacén y Ventas para el
cumplimiento del procedimiento en la entrega de la documentación;
igualmente para la aceptación de las letras.
• Hacer el seguimiento a las operaciones contado para dar la aprobación a
la Nota de Venta correspondiente para la posterior facturación.
• Elaborar informes relacionados del área.
• Ingresar los documentos cancelados en el sistema y archivarlos con todo
el sustento del mismo.
• Realizar el canje de documentos (Letras, cheques diferidos, Notas de
Crédito) en el sistema y archivarlos debidamente sustentados.
• Depositar diariamente la cobranza realizada y los cheques diferidos a su
vencimiento.
• Realizar las cobranzas regulares:
➢ Recordatorios
➢ Reclamos
➢ Acción Legal
• Realizar las acciones necesarias para la cobranza de difícil recuperación;
se realizará en caso de cheques devueltos, letras protestadas y facturas
con atrasos mayores a 60 días; siendo estas acciones bloqueos, cartas
simples y notariales.
• Monitorear la cartera de clientes con crédito que no han realizado compras
superiores a un año.
92
MANUAL DE CREDITOS Y COBRANZAS Código MA NGS –001
Aprobado por Cecilia Arce 15/08/2018
1. Evaluación de Créditos a Clientes
El tiempo de evaluación para otorgar créditos a los clientes no deberá ser
mayor a 3 días hábiles, el área de ventas debe solicitar la documentación
necesaria para la evaluación con anticipación, antes que la orden de
compra sea colocada por el cliente. Una vez que el cliente entregue la
Ficha de Cliente para Solicitud de Crédito (F-CYC-002) con los datos
llenos, cada vendedor completará todos los datos faltantes (comentarios,
datos información de mercadeo: Grupo económico o empresarial al que
pertenece, actividad específica que realiza, empresas con las que se
relaciona, negocios o proyectos en los que se encuentra o intervendrá,
etc.) y lo enviará al Supervisor de Créditos y Cobranzas.
El personal de ventas debe proporcionar obligatoriamente la vigencia de
poderes de todos los clientes que soliciten crédito al Área de Créditos y
Cobranzas. Las ventas a crédito no deberán exceder a 30 días para el caso
de facturas; de exceder esta restricción se requiere la aprobación de la
Gerencia de Administración y Finanzas y/o Gerencia General.
2. Aprobación de las Líneas de Crédito
Las líneas de crédito sólo deberán ser aprobadas por la Jefatura de
Créditos y Cobranzas, Gerencia de Administración y Finanzas y/o
Gerencia General de acuerdo a la siguiente escala:
➢ Supervisor de Créditos y Cobranzas, hasta $20,000.
➢ Gerencia de Administración y Finanzas, hasta $50,000
➢ Gerencia General, importes mayores a $50,000
Para otorgar una línea de crédito se considerarán las pautas establecidas
y se obtendrá la siguiente información interna y externa:
Luego de obtener todos los datos del solicitante de crédito se abrirá un file
conteniendo toda la documentación de cada cliente (File del Cliente).
A los clientes se les solicitará que proporcione un aval en caso no reúna la
suficiente información crediticia para el otorgamiento de una línea de
crédito, el cual será evaluado bajo las mismas pautas.
93
Anexo 9. Presentación y Cotización del Servicio de Cobranza Administrativa
de la empresa de outsourcing NETPAG.
94
95
96
San Isidro, 21 de Octubre del 2018
COTIZACION N° 247-2018 : Servicio de cobranza administrativa
AGRÍCOLA - PROFESIONAL
Señores
NEGASUR
Atención .- Sr. Ricardo Vigo Del Águila
Presente.-
Estimado Señor :
Por medio de la presente le saludo cordialmente y le hago llegar la cotización del servicio según evaluación
Servicio Costo Mensual Honorario del especialista (salario mensual de S/.3500.00) S/. 3,500.00 CTS / Gratificación S/. 875.00 EsSalud S/. 315.00 Servicios administrativos de contratación y manejo de nómina S/. 65.00 Call Center (cobranzas telefónicas y de seguimiento) S/. 500.00 Módulo de registro de facturas y contabilización de ingresos S/. 660.00 Comisión por cobranza de cartera pesada S/. 825.00 Servicio de outsourcing / Paquete Base de cobranza Administrativa S/. 500.00
Subtotal S/. 7,240.00 IGV S/. 1,303.20
Total S/. 8,543.20
• Forma de pago: crédito a 30 días, efectivo o depósito bancario.
• Compra con Depósito y Orden de Compra a nombre de : NET PAG PERÚ S.A.C., con
R.U.C. Nº 20543079341
• Cuenta Corriente en soles Interbank 165-3001147488, ò Nº CCI 003-165-00300114748886
• Cuenta Corriente en soles BCP 194-2529004-0-94, ò Nº CCI 002-194-002529004-094-95
97
• Validez de la presente cotización es de 15 (quince) días calendario.
Yhanna Himiob
Ejecutiva Comercial
T: +51-6402800
Tomas Ramsey 930 Ofic 802
Magdalen del Mar – Lima
http://www.netpag.com.pe
98
Anexo
Anexo (1)
Figuras
Figura 1. ........................................................................................................................................... 10
Figura 2. ........................................................................................................................................... 22
Figura 3 ............................................................................................................................................ 19
Figura 4. ........................................................................................................................................... 31
Tablas
Tabla 1..Detalles de cuentas por cobrar ..................................................................................... 16
Tabla 2.Cartera vencida al 31-12-2017 ...................................................................................... 16
Tabla 3.Reducción Porcentual de rendimientos en la agricultura como consecuencia del
Fenómeno del Niño........................................................................................................................ 18
Tabla 4.Problemas que se presentan en el proceso de cobranza ......................................... 21
Tabla 5.Cartera de Colocaciones Agrobanco y Morosidad por Tipo de Crédito .................. 36
Tabla 6.Metas a cumplir ................................................................................................................ 39
Tabla 7.Costo del Proyecto de Implementación – Alternativa de Solución N°1 ................... 43
Tabla 8.Detalle de los costos del Proyecto de Implementación Alternativa N°1 ................. 43
Tabla 9.Costo del Proyecto de Implementación – Alternativa de Solución N°2 ................... 44
Tabla 10.Detalle de los costos del Proyecto de Implementación Alternativa N°2 ............... 45
Tabla 11.Evaluación de alternativas según VAN ...................................................................... 46
Tabla 12.Justificación y cumplimiento del objetivo de disminución del índice de morosidad
.......................................................................................................................................................... 50
Tabla 13.Cálculo de Rentabilidad aplicando política de cobranza máxima a 15 días de su
vencimiento ..................................................................................................................................... 53
Tabla 14.Cronograma semanal – Plan de acción de la implementación de procesos y
procedimientos ............................................................................................................................... 62
Tabla 15.Recomendaciones ......................................................................................................... 70
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