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En partenariat
U.F.R de Psychologie, Sciences de l’Education Institut de Formation de Cadres de Santé Département des Sciences de l’Education Section Rééducation
Université de Provence Centre Hospitalier Bellevue
Aix-Marseille 1 Montpellier
MASTER Professionnel Education et Formation 1ère Année
et
Diplôme de Cadre de Santé
Année Universitaire 2006-2007
Mobilité et Management participatif :
une contribution à la cohésion d’équipe
BONHOMME Bruno
Sous la direction de
Mr GERARDI Jean-Luc, Directeur de mémoire
Sous la responsabilité administrative de
Mr GATTO Frank, professeur associé, HDR
REMERCIEMENTS
A Monsieur Jean-Luc Gérardi d’avoir accepté la direction de ce mémoire, pour
ses conseils tout au long de l’élaboration de ce travail de recherche, pour ses encouragements
durant toute l’année, pour avoir su créer au sein de l’IFCS, un climat de travail dans une
ambiance conviviale.
A Monsieur Frank Gatto qui nous a fait découvrir les Sciences de l’éducation
grâce à la réussite du partenariat avec l’Université d’Aix Marseille 1.
A Madame Marie Hélène Izard pour sa disponibilité durant cette formation.
A Monsieur Jean-Marc Guibert pour sa participation au jury de soutenance de ce
mémoire.
A ma femme et à ma fille qui m’ont encouragé et soutenu dans ce retour à la vie
d’étudiant.
SOMMAIRE
INTRODUCTION .............................................................................................…………. ...... 1
1. PROBLEMATIQUE PRATIQUE ................................................................................. ...... 2
1.1 Le projet................................................................................................................................ 2
1.1.1 Projet visée .......................................................................................................... 2
1.1.2 Projet programmatique ........................................................................................ 3
1.2 Type de management..................................................................................................... ...... 6
1.2.1 Le rôle du cadre ................................................................................................... 7
1.3 La mobilité............................................................................................................................ 8
1.3.1 Définition............................................................................................................. 8
1.3.2 Différents types de mobilité ................................................................................ 8
1.3.3 Les enjeux de la mobilité................................................................................... 10
1.3.4 Les limites de la mobilité .................................................................................. 13
2. ENQUETE EXPLORATOIRE ............................................................................................ 15
2.1 But ...................................................................................................................................... 15
2.2 Population........................................................................................................................... 15
2.3 Outil .................................................................................................................................... 16
2.4 Protocole............................................................................................................................. 16
2.5 Traitement des données ...................................................................................................... 16
2.6 Analyse des résultats .......................................................................................................... 18
3. PROBLEMATIQUE THEORIQUE .................................................................................... 19
3.1 Cohésion ............................................................................................................................. 19
3.1.1 Quelques définitions.......................................................................................... 19
3.1.2 L’équipe............................................................................................................. 19
3.1.3 Le sentiment d’appartenance............................................................................. 21
3.1.4 L’implication ..................................................................................................... 23
3.2 Le management................................................................................................................... 25
3.2.1 Historique .......................................................................................................... 26
3.2.2 Management participatif.................................................................................... 29
4. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE......................................................................... 32
4.1 Choix de la méthode........................................................................................................... 32
4.2 Choix de la population........................................................................................................ 33
4.3 Grille de critérisation.......................................................................................................... 34
4.4 Outil d’enquête ................................................................................................................... 34
4.5 Protocole............................................................................................................................. 35
4.6 Recueil des données............................................................................................................ 43
4.7Analyse ................................................................................................................................ 43
4.8 Discussion........................................................................................................................... 52
CONCLUSION ........................................................................................................................ 53
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 55
SOMMAIRE ANNEXES......................................................................................................... 57
INTRODUCTION
Mon arrivée dans la fonction publique hospitalière s’inscrit comme une première étape dans
mon parcours professionnel de Masseur-Kinésithérapeute (M-K) après un exercice en libéral.
Ce changement d’activité fut donc pour moi l’occasion non seulement d’une mobilité
professionnelle mais aussi d’une mobilité géographique.
Ce premier tournant de ma vie professionnelle s’inscrit dans un processus : changement de
relations sociales, intégration dans une équipe, motivation en sont des ingrédients.
Cette intégration dans le monde hospitalier m’a permis d’intervenir dans plusieurs services, se
traduisant par des échanges variés avec les différentes équipes. Puis confronté à un turn-over
important dans le passé, le corps médical demanda à la direction de stabiliser les
Kinésithérapeutes sur des services. Cette sectorisation eut pour conséquence une diminution
des relations inter professionnelles et une activité de soins restreinte et spécialisée. Ce
cloisonnement n’est pas sans rappeler l’idéologie taylorienne dans l‘organisation du travail
décrit par Bernoux dans « la sociologie des organisations » (1985).
Subissant les évolutions socio-économiques, les établissements de santé ont été contraints à
un nouveau mode de fonctionnement. Mon institution fut alors marquée par une mutation en
fusionnant avec un établissement proche. Ce changement indispensable à la survie des deux
établissements engendra une adaptation des équipes dans cet environnement instable. Dans
cette mouvance, les deux équipes de Kinésithérapeutes se sont rapprochées mettant en
commun leurs compétences respectives.
Cette deuxième étape de mon parcours m’interrogea sur la nécessité de m’investir davantage
et de m’engager au sein de cette nouvelle structure hospitalière afin d’accompagner l’équipe
dans cette phase de déstabilisation. L’idée d’une formation de cadre de santé me parut alors
opportun. Cette démarche suscita un intérêt pour mon institution et me permis d’exercer en
tant que faisant fonction. Cette expérience me permit de m’investir davantage dans les
réformes sur le système hospitalier et me questionna face au nouveau mode de management
des ressources humaines.
Les jeunes professionnels arrivés dans l’équipe sont désireux d’élargir leurs compétences en
accédant à des activités variées : formation du personnel, interventions dans différents
services, accompagnement des étudiants.
La conjoncture actuelle défavorable, la réorganisation en pôles, l’accréditation modifient le
contexte social institutionnel dans les établissements de santé en provoquant le besoin d’une
augmentation de la polyvalence des salariés. Conjointement, le vieillissement de la population
dans notre région entraîne une prise en charge différente, plus globale, demandant moins de
spécialisation.
Aussi, a été défini comme une priorité dans le projet social de mon établissement, la mobilité
du personnel. Cette politique largement répandue sur des structures semblables permet entre
autre, d’éviter un « enkystement » de certains professionnels dans un service durant plusieurs
années.
C’est ainsi que j’ai pu remarquer que cet immobilisme soulevait des tensions au sein de mon
équipe par un manque d’engagement pour un projet commun avec d’un côté des
professionnels phagocytés par leur service mettant en avant leur expertise, d’un autre côté des
professionnels assoiffés de nouvelles connaissances et d’activités multiples.
Face à ce désaccord, je me suis donc intéressé à ce concept de la mobilité qui permettrait un
enrichissement des individus, un respect mutuel de leurs pratiques et une mutualisation de
leurs compétences.
Dans le cadre de ce travail, je vais donc tenter d’apporter un éclairage sur l’apport de la
mobilité des kinésithérapeutes pour favoriser une cohésion de l’équipe.
1 PROBLEMATIQUE PRATIQUE
1.1 Le Projet
Le terme de projet vient du latin « projetare » qui a pour signification « jeter en avant ».
1.1.1 Projet visée
Pour Ardoino (2000), « le projet est tout d’abord une intention philosophique ou politique,
une visée affirmant de façon quelque peu indéterminée, indéfinie, si ce n’est infini, des
valeurs en quête de réalisation. » Dans le cas de l’institution hospitalière, le projet visée est
déterminé au niveau politique par le gouvernement. Il se décline autant en intention
philosophique que politique puisqu’il tend vers l’amélioration continue de la qualité des soins,
dans l’esprit des recommandations de la Haute Autorité de Santé (HAS) tout en maîtrisant
l’augmentation des dépenses de la sécurité sociale dans le cadre de la loi sur le financement
de l’assurance maladie.
1.1.2 Projet programmatique
Pour Boutinet(1993) : « la planification du projet, outre ses connexions stratégiques et
ordonnées à la programmation des différentes phases de l’action à mener ; l’anticipation
d’actions complexes […] permettent à chacun des intervenants au sein d’un projet de
déterminer les délais prévus pour les tâches qui leur incombent. »
Les projets programmatiques à l’hôpital vont se traduire par les différentes étapes permettant
de mener l’action pour répondre au projet visée.
La loi du 31 juillet 1991 portant réforme hospitalière a détaillé les différents moyens au
service de la réussite de deux objectifs : optimiser l’offre de soins et affirmer la spécificité des
établissements publics de santé.
Le schéma régional d’organisation sanitaire (SROS) issu de cette loi (art.L.712.3 du code de
la santé publique) définit l’offre de soins suivant une approche géographique qualitative.
Le projet d’établissement (art.L.714.11) obligatoire pour les établissements hospitaliers,
détermine les objectifs généraux de l’établissement dans le domaine médical et des soins
infirmiers, de la politique sociale, des plans de formation, de la gestion et du système
d’information, en fonction des directives du SROS. Le projet d’établissement, réalisé sur 5
ans, est basé sur le projet médical.
Le projet médical pour Grosjean et Duvernois (2000) constitue la véritable colonne vertébrale
du projet d’établissement en précisant les grandes orientations médicales nécessaires à
l’élaboration des projets de service.
Le projet de service (art.L.714.22) apparaît comme un véritable programme d’actions
élaborées par l’expression des personnels et ne pouvant se concevoir isolément. Grosjean et
Duvernois soulignent à ce sujet : « le projet de service est issu d’une réflexion collective et
s’inscrit dans une logique de changement et d’adaptation à l’environnement. Cette démarche
participative permet de mettre en évidence les valeurs essentielles partagées par l’équipe du
service. Elle fédère les imaginations et mobilise les énergies individuelles autour d’ambitions
communes. » Dans le système complexe hospitalier, le projet de service, inséré dans le projet
d’établissement, vit en interaction avec d’autres projets comme le projet social.
Le projet social, sous la conduite de la direction des ressources humaines propose
d’accompagner les changements préconisés par le projet d’établissement et de permettre
l’adaptation de l’emploi et des compétences au regard des objectifs à atteindre comme le
prévoit la circulaire du 3 juillet 2001.
La politique de mobilité interne et incitative de notre structure s’inscrit dans le projet social en
adéquation avec les objectifs du SROS. La population sur notre territoire de santé subit en
effet, un vieillissement qui oblige les établissements à modifier la prise en charge des
personnes âgées. « Doit-on mettre en place une équipe mobile de soins gériatriques inter
établissements ?.... » interroge Lorson, concernant un travail sur le SROS 3 par rapport aux
petits hôpitaux pour mutualiser leurs ressources. Dans cet esprit, Bourgueil ajoute : « Quand
on se spécialise, on divise le travail. Il faut alors le coordonner…Il y a une évolution de la
demande en terme de maladies, c’est-à-dire la disparition ou la diminution progressive des
maladies aigues et le développement très important des maladies chroniques avec le
vieillissement de la population…une des conditions de la bonne prise en charge est
l’autonomie du patient. » Notre établissement se retrouve dans cette problématique.
Parallèlement à l’équipe mobile de soins palliatifs existante dans notre structure, la mise en
place d’une équipe mobile en gériatrie voit le jour alors qu’un projet d’équipe mobile en
éducation thérapeutique pour la cardiologie et la diabétologie est inscrit dans le projet
d’établissement. De même, depuis quelques mois, un atelier de prévention de chutes intervient
sur les deux sites de notre structure. Cette politique de mobilité à travers des activités variées
nous interroge sur la pertinence de la spécialisation des professionnels dans notre
établissement au niveau de l’équipe des kinésithérapeutes.
La fusion des deux structures a été aussi à l’origine de ce projet institutionnel par la
réalisation de « l’harmonie sociale », c’est-à-dire la mise à plat et l’unification des modes de
rémunération (primes et indemnités), de gestion des carrières (notation et avancements) et de
gestion des ressources humaines par la mobilité existante sur un seul des deux sites avant ce
rapprochement. Ainsi, le transfert et le regroupement sur un site de certaines activités
(radiologie, maternité, bloc opératoire, pharmacie) ont contribué à ce mouvement de
personnel.
Ce mouvement d’ampleur en marche ne fait que s’accentuer : une prochaine restructuration
des services de soins de suite et réadaptation qui seront regroupés sur un seul site, entraînera
de ce fait, une mobilité inter site pour le personnel non médical et médical.
Le projet de service et le projet social sont intimement liés par cette nécessité de prendre en
compte la diversité des personnalités, des projets professionnels individuels tout en respectant
la conduite dictée par l’environnement socio-économique. Aux restructurations des
activités hospitalières dans le cadre du plan hôpital 2007 : fusion d’établissements,
regroupement de plateaux techniques, développement du secteur ambulatoire et le
l’hospitalisation à domicile, création de réseaux, vient se greffer la pénurie de personnel
soignant (infirmière, kinésithérapeute..). Autant de facteurs qui justifient une modification de
la gestion des ressources humaines par notamment, une mobilité des professionnels au sein de
leur structure. Réactivité, adaptabilité à moyen constant sont les mots clés dans les discours
des directeurs des ressources humaines.
La nouvelle gouvernance avec le regroupement des services en pôles d’activité est une étape
supplémentaire du projet institutionnel à l’origine d’une plus grande mobilité du personnel au
sein même du pôle.
Dorénavant, la gestion de notre hôpital par pôles (9 pôles) modifie la structure
organisationnelle de l’établissement avec une mutualisation du personnel qui devra se
positionner non plus dans la logique du service, mais dans la logique du pôle. Notre équipe
désireuse de ne pas se retrouver éclatée sur différents pôles, a souhaité rester souder et
intégrer le pôle de « médecine polyvalente » regroupant les services où l’activité de
rééducation était la plus marquée. Au sein de ce pôle, les kinésithérapeutes vont instaurer de
nouvelles relations avec les différents acteurs et participer au projet du pôle avec une vision
plus globale et plus large dans un processus de changement : « à savoir l’apprentissage, c’est-
à-dire, la découverte, voire la création et l’acquisition par les acteurs concernés, de
nouveaux modèles relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, bref, de nouvelles
capacités collectives. » Crozier, Friedberg (1977)
L’incidence des pôles, dans le cadre d’une politique de mobilité institutionnelle, semble plus
marquée sur des établissements importants (CHU, CHR) où le service de rééducation intègre
un pôle spécifique. C’est le cas par exemple du CHU de Toulouse, où les kinés participent à
un pôle prestataire de services les amenant à bouger régulièrement dans les différentes unités
de soins.
Face à ce changement culturel, l’appartenance au service était jusqu’à présent plus forte que
l’appartenance à l’institution, le cadre de santé semble l’indispensable maillon pour impulser
auprès de son équipe, ce changement institutionnel par l’adhésion et l’engagement des
individus. Si le projet de service est un outil stratégique pour le développement de la
participation et l’implication des acteurs du service, il se décline selon Feuille, cité par
Duvernois (2000), comme : « un véritable outil de management au quotidien. En privilégiant
l’écoute, la participation et le dialogue, la démarche donne ou redonne un sens au travail de
toute une équipe. Il constitue donc un levier indispensable pour développer la motivation et
l’implication de chacun des collaborateurs. »
1.2 Type de management
La mise en place du projet social dans notre établissement instaurant la mobilité interne des
personnels (soignants, administratifs, secrétaires médicales, cadres de santé) provoque un
changement dans l’organisation des équipes. Cette nouvelle dimension des interactions entre
les groupes et l’environnement implique de reconnaître une forte part émergente et
dynamique de la vie des équipes hospitalières. Le management de l’équipe ne peut pas se
résumer à la simple manipulation de ses composantes mais à l’encadrement et à la gestion du
contexte au sein de la structure. Cette gestion du changement devient un enjeu majeur à
prendre en considération lors de la pratique managériale. Accompagner le changement est
nécessaire pour susciter l’acceptation de tous et réduire les résistances au changement.
« Quels que soient les moyens mis à notre disposition, changer demeure un processus
complexe, qu’il s’agisse d’un changement personnel ou organisationnel. On pourrait même
ajouter que le changement, pour une organisation, se complexifie davantage du fait que cette
dernière est essentiellement composée de personnes qui non seulement doivent se transformer
personnellement mais transformer leurs interrelations dans la réalisation quotidienne du
travail. » Vaillancourt (2003)
Pour notre établissement, la mobilité interne est un processus complexe de prise de décision
qui s’inscrit dans un contexte de management participatif et de dialogue social.
Aussi, plusieurs étapes se sont succédées afin de permettre une participation des différents
acteurs par la mise en place de groupes de travail. La validation de cette procédure de mobilité
incitative par les différentes instances : CME, CTE, CA mais aussi par les organisations
syndicales, s’inscrit bien dans une démarche participative avec une volonté de changement et
d’adaptation à l’environnement. F. Gonet (1990), dans la revue recherche en soins infirmiers,
parle de changement dirigé : « il y a des changements qui se font par la force des choses,
simplement parce qu’on est des êtres humains et que l’on est soumis à la loi du
changement…il y a des besoins d’interventions qui vont permettre d’anticiper et donc de
diriger d’une certaine façon les changements. Et cela, même si nous conservons à l’esprit que
le changement participatif nécessite la participation des acteurs ». Nous en arrivons donc au
rôle du cadre qui semble s’inscrire dans un processus d’anticipation, d’accompagnement
d’ordre humain et organisationnel.
1.2.1 Le rôle du cadre de santé
Le cadre de santé a pour mission de promouvoir les décisions politiques et hiérarchiques.
C’est dans l’annexe à la circulaire DH/8A/PK/CT n° 00030 du 20 février 1990 portant sur les
missions et fonctions principales des surveillants, qu’elles sont décrites selon quatre axes :
• Technicité comprenant le soin, la gestion, la formation des stagiaires, la recherche
• Information
• Relation / communication
• Contribution économique
La volonté d’un décloisonnement à l’hôpital fut à l’origine de la création d’un diplôme de
cadre de santé (cf. annexe 1) ouvert à treize professions paramédicales, ayant pour objet
l’acquisition d’une culture et d’un langage commun. L’ouverture vers l’université en jumelant
les cursus de formation dans les Instituts de formation des cadres de santé et les cursus
universitaires (master en sciences de l’éducation) contribue à cet objectif de cohésion et de
transversalité dans l’organisation hospitalière. Cette réforme de la fonction de cadre répond
pour Cottret (2000) « à l’esprit et à la lettre de la mobilité fonctionnelle (ou au moins à sa
possibilité statutaire), souhaitable et souhaitée par la majorité. »
C’est dans cet esprit de décloisonnement et de mobilité qu’il est confié au cadre la tâche, non
pas de faire, ni de faire faire, mais de mettre en place les conditions pour que les choses
puissent se faire.
L’extension des structures extra-hospitalières (équipe mobile, réseaux, HAD) et une prise en
charge différente de la population vieillissante sur notre territoire de santé, nécessite une plus
grande polyvalence de travail. Aussi, conscient des répercussions négatives de la non-mobilité
sur la qualité des soins chez certains rééducateurs, il est demandé au cadre de santé de mettre
en place la mobilité au sein de son équipe. En effet, si ce changement dans l’organisation du
travail peut être pénible pour une catégorie d’individus, le cadre ne devra pas sous-estimer la
pénibilité du non changement pour les autres. Ne pas changer peut induire les mêmes
réactions. Aussi le cadre ne devra-t-il pas négliger le facteur humain afin que ce processus de
changement puisse s’établir dans un climat de confiance environnemental et relationnel.
Afin de limiter la résistance au changement dans notre structure, plusieurs entretiens
personnalisés sont mis en place par le DRH et la DSS. Ces entretiens examinent les parcours
professionnels et les souhaits pour les agents concernés en fonction des disponibilités et des
projets de postes. Anticiper, préparer, faire participer, adapter, accompagner sont des étapes
indispensables dans ce processus d’intégration du changement. « En effet, impliquer des
personnes qui auront à mettre en œuvre et à vivre les effets des décisions, c’est les considérer
comme acteurs de leur vie professionnelle, ce qui favorise la responsabilisation, source de
motivation, et peut les aider à comprendre et à trouver plus de sens à ce qu’ils font »
Barbier (2002).
L’évaluation des personnes est un levier intéressant facilitant « le développement de
l’organisation en fournissant aux gestionnaires des ressources humaines, des informations
pour construire ou infléchir leurs politiques de formation, de mobilité professionnelle et de
carrière. » Barbier (2003)
1.3 La mobilité
1.3.1 Définition
« La mobilité est empruntée au latin mobilitas « facilité à se mouvoir », mobilité sert de nom
d’état et de qualité à mobile et a d’abord le sens abstrait psychologique « d’inconstance,
instabilité » vieilli mais prolongé par celui de « facilité à passer d’un état à l’autre ». La
valeur de « caractère des personnes qui se déplacent souvent est une création moderne » qui
correspond à un trait de la société contemporaine. » A. Rey (2004)
Le terme de mobilité dans le contexte hospitalier se retrouve dans les revues professionnelles
des infirmières qui ont été les premières à s’intéresser à ce concept. Pour M. San Jullian :
« donner une signification à la mobilité, c’est donner de la motivation, donner une base
solide à l’action à entreprendre, avoir un mobile pour bouger [….] La mobilité consiste à se
mobiliser pour passer d’une certaine qualité à une autre supposée meilleure. »
La mobilité s’inscrit ainsi dans un processus complexe : le mouvement, la motivation, la
relation entre l’organisation et la dynamique de mobilité des individus en sont les ingrédients.
Enfin, la mobilité a toujours existé et fait partie du statut de l’agent de la fonction publique.
Comme nous le verrons ci-dessous, la mobilité peut se faire dans plusieurs dimensions, mais
ce qui semble changer aujourd’hui, c’est l’environnement et la vitesse de cette mobilité
comme le préconise les fusions ou les réseaux.
1.3.2 Différents types de mobilité
Pour mieux cerner le sujet qui nous intéresse, il convient en réalité de parler de la pluralité des
mobilités que nous retrouvons non seulement dans la fonction publique hospitalière mais
aussi dans la fonction publique territoriale et fonction publique d’Etat comme le souligne la
loi n° 2007-148 du 2 février 2007 sur la modernisation de la fonction publique. Ce texte a été
rénové en matière de mise à disposition des fonctionnaires afin de faciliter leur mobilité.
L’article 14 de cette loi stipule par ailleurs, une possibilité de mobilité entre les trois fonctions
publiques.
La politique de mobilité se retrouve aussi dans des structures de Santé privées comme par
exemple la Croix-Rouge Française qui consacre, dans la convention collective du personnel
salarié, une partie du chapitre « ressources humaines » à la mobilité professionnelle.
Nous pouvons distinguer 2 formes de mobilité selon Raoult :
- La mobilité géographique correspondant à un changement d’établissement et
d’employeur. C’est l’exemple des personnels de la Direction Départementale de
l’Equipement (DDE) qui vivent une décentralisation avec une réorganisation des
services à l’origine d’un déplacement du fonctionnaire.
- la mobilité fonctionnelle selon 3 dimensions principales :
▪ La mobilité professionnelle ou horizontale :
« Elle correspond à un changement de métier (ou emploi). Ce changement demande à l’agent
de faire appel à des compétences qu’il n’exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même
manière. » Raoult. C’est un changement de nature de travail associant une évolution
technique. A ce titre, Vial (2003) souligne le rôle des sciences de l’éducation : « Les sciences
de l’éducation assurent là leur part dans la mobilité sociale » par la formation universitaire
des personnels de santé, leur permettant de pouvoir rebondir dans le social et se réorienter
vers d’autres professions.
Parlant de la mobilité professionnelle influençant sur le projet professionnel, Boutinet (1990)
évoque le terme de projet de carrière. Pour lui, « la mobilité professionnelle peut s’entendre
de deux points de vue opposés : soit une mobilité verticale vers des postes de plus grande
responsabilité : le projet de mobilité ascendante s’identifie alors à l’expression « faire
carrière », soit une mobilité latérale impliquant une reconversion professionnelle… »
▪ La mobilité d’environnement :
« Plus communément dénommée mutation. Le même type d’activité, dans la même
qualification, avec le même grade hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de travail, dans
une autre équipe, avec un autre responsable. » Raoult. C’est un changement d’appartenance
organisationnelle.
▪ La mobilité catégorielle ou verticale :
« Il s’agit de la promotion. C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter un emploi pour
un autre, impliquant un accroissement des responsabilités. Elle est le plus souvent,
sanctionnée par un changement d’échelon, de grade, mais aussi par une augmentation de la
rémunération. » Raoult. Il s’identifie à un changement de statut hiérarchique.
Pour Soparnot (2006), ce type de mobilité permet à une entreprise un recrutement en interne,
valorisant la mobilité des individus en leur permettant des évolutions de carrières.
Concernant notre travail, nous nous intéresserons à la mobilité d’environnement
correspondant pour les kinésithérapeutes à une mobilité interservices (sans changement de
métier), avec un changement de relations interpersonnelles et interprofessionnelles dans le
cadre d’une politique de mobilité institutionnelle, incitative pour l’ensemble du personnel non
médical. La fusion des établissements hospitaliers avec une configuration multisite a initié des
flux de professionnels entre deux bassins de vie distincts, comme c’est le cas pour notre
établissement, où l’éclatement géographique de l’équipe kiné sur deux sites a entraîné une
mobilité ponctuelle des rééducateurs.
Cependant, il semble que nous ne pouvons pas totalement ignorer la mobilité géographique
avec la venue de plus en plus présente de professionnels étrangers, notamment de la
communauté européenne. La déclaration de Bologne en 1999 (cf. annexe 2) a initié le
processus de l’harmonisation européenne en matière de formation, compétences et
qualification dont l’un des trois objectifs était : « de favoriser la mobilité et l’employabilité
des individus grâce au développement d’outils permettant une meilleure lisibilité des
diplômes. » Lekeux (2006). L’arrivée des infirmières et kinésithérapeutes espagnols en France
en est un exemple frappant. Notre établissement depuis 3-4 ans connaît ce phénomène avec la
venue de médecins anesthésistes des pays de l’Est et depuis l’année dernière, une kiné
allemande est venue renforcée notre équipe.
1.3.3 Les enjeux de la mobilité
Pour Barbier : « La mobilité est un moyen de découverte de pratiques différentes et
diverses…L’immobilisme est un facteur de sclérose, même si les personnes ont l’impression
de se spécialiser. »
La mobilité apparaît comme une réponse organisationnelle à des objectifs stratégiques et
managériaux inscrits dans une politique de l’établissement. Elle donne la possibilité :
→ A l’individu :
- d’enrichir ses compétences en intervenant sur un nouveau terrain et par là même de se
remotiver. « Les M-K condamnent, pour la plupart, le fait d’être rattaché à un service
particulier. Certes, cela entraîne une certaine expertise dans un domaine de prestation, mais
elle entraîne souvent le thérapeute dans une routine de travail et dans une monotonie pouvant
aller jusqu’à la perte de l’élan professionnel et de la motivation. » Lagneau (2004)
- d’éviter l’épuisement professionnel par une usure. Pour Boulard : «L’usure est plus
psychologique que physique, essentiellement causée par répétition, routine, immobilisme
entraînant la démotivation. » Cette usure professionnelle peut trouver son origine dans le fait
qu’au départ, ce sont les « agents roulants » contractuels qui bougent. Mais ce sont toujours
ces mêmes agents qui bougent, entraînant une démotivation puis à long terme, une démission.
Cette notion d’épuisement professionnel semble plus présente chez le personnel infirmier,
notamment dans les services de psychiatrie, gériatrie ou soins palliatifs où la charge
émotionnelle est très prégnante. C’est d’ailleurs ce que confirme la Mission nationale
d’expertise et d’audit hospitaliers (MEAH) dont les auteurs proposent, pour le personnel
infirmier, « des évolutions de carrières, la mobilité au sein des équipes, la formation
continue…. » Domin (2003)
- de créer une solidarité à l’intérieur de l’équipe par des relations d’entraide favorisant une
distribution équitable des tâches. Cette possibilité d’être mobile concoure à la limitation de
situations conflictuelles dont l’origine reste souvent la disparité de la charge de travail entre
les professionnels. Face à la pénurie de masseurs kinésithérapeutes, cette relation de
coopération grâce à la mobilité possible, est un des facteurs permettant d’assurer une
continuité des soins auprès des patients.
→ A l’institution :
- d’allouer des ressources humaines pour faire face aux contraintes économiques et permettre
une gestion de ces ressources plus performante au vue des effectifs limités. C’est dans cette
logique que le répertoire des métiers des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux
prévoit une gestion prévisionnelle, individuelle et collective des emplois et des compétences
qui s’avère être un outil d’aide au recrutement, à l’évaluation, à la formation mais aussi à la
mobilité. « L’un des objectifs de ce répertoire est d’ailleurs de favoriser des aires de mobilité
verticales et horizontales. » Dekussche (2004). La polyvalence, définie par Larousse comme
des individus « qui possèdent des aptitudes, des capacités au changement » devient une
garantie pour une employabilité immédiate d’un secteur à l’autre alors que l’inemployabilité a
un coût pour la structure. Cette polyvalence permet d’inter changer rapidement une personne
en cas d’arrêt de travail, donc une continuité des soins garantie pour le patient. Parallèlement,
cette polyvalence évite qu’une activité de rééducation ne soit dépendante d’une seule
personne, source d’une expertise pouvant se traduire par un pouvoir grâce à ce contrôle d’un
champ d’activités. Cette polyvalence d’exercice fait partie intégrante de la formation initiale
des kinésithérapeutes permettant de répondre par cette flexibilité, aux besoins de la direction
des ressources humaines mais aussi aux besoins des usagers.
- de renforcer l’attractivité en garantissant un parcours professionnel diversifié, notamment
pour les jeunes diplômés qui auront la garantie de ne pas rester plusieurs années dans des
services difficiles comme la gériatrie ou la psychiatrie. « Toujours voir les mêmes patients et
les mêmes pathologies peut provoquer une perte progressive d’une partie de ses compétences
et de sa technicité. Cet avis est partagé par les étudiants. » Lagneau (2004). Cette demande
de pouvoir bouger est très perceptible dans le discours des kinés lors de l’entretien de
recrutement et ce d’autant plus que notre établissement accueille une population âgée. Pour le
DRH, cette peur de rester piégé dans un service pour le jeune diplômé, est un des éléments à
prendre en compte et à anticiper afin de ne pas provoquer de doute chez le professionnel.
Sliwka, suite à une enquête au premier semestre 2005 auprès d’étudiants en IFSI 3ème année
en Ile de France, rapporte « leur souhait d’avoir la possibilité de changer facilement de
service. Ils veulent un développement de carrière avec des soins diversifiés et une mobilité au
terme du contrat d’engagement ». A ce titre, il est d’ailleurs intéressant de noter que les
nouveaux contrats n’affectent plus un soignant, ni sur un service précis, ni sur un site, mais
sur l’ensemble de la structure hospitalière (sur deux sites pour notre cas) supposant une
mobilité possible en fonction des besoins.
- de répondre à la démarche qualité. L’HAS (cf. annexe 3) dans le manuel d’accréditation
propose la mobilité comme un des éléments permettant dans la gestion prévisionnelle, une
adaptation des ressources humaines aux évolutions de l’établissement. De plus, la mobilité
permet une uniformisation des pratiques, facteur de cohérence et qualité des soins. Dans un
article, San Jullian (2002) insiste sur le fait que la mobilité permet « de concilier le progrès
social avec la constance de la qualité des soins que nous voulons offrir ».
-de permettre un décloisonnement en multipliant les interrelations personnelles et
professionnelles citées par les étudiants comme « étant un critère pour le choix de l’exercice
en salariat. 30% des étudiants évoquent la qualité de vie et l’avantage du travail en équipe
pour ne pas être isolé et partager des connaissances et expériences » selon une enquête
réalisée par Lagneau (2004). Il évoque aussi la position des M-K libéraux sur l’exercice
hospitalier qui considèrent que « la sectorisation est source de monotonie ». Le brassage des
soignants doit permettre une meilleure relation à l’autre dans l’application des techniques de
soins. S. Dumas (2000) souligne d’ailleurs que « la mobilité qui s’impose de plus en plus dans
les hôpitaux sera source d’amélioration de la qualité des soins par la richesse des qualités
des uns et des autres ».
« Afin de briser cette segmentation ; casser cette culture hospitalière, il existe différentes
méthodes de travail qu’il est très positif et très facile d’initier. Cette politique est très efficace
en termes de reconnaissances, de communication, de recherches personnelles. Il s’agit de la
mobilité. » Bonmatti (1998)
1.3.4 Les limites de la mobilité
Différents facteurs peuvent freiner voire bloquer ce processus de mobilité :
- une rotation trop rapide entre les services, une surmobilité, peut être la source d’une
instabilité et d’insatisfaction par manque de temps pour s’investir dans le projet de service
dans lequel le professionnel intervient. L’intégration et la complicité au sein d’une équipe
demande du temps. Cette notion de rythme semble d’autant plus important quand il s’agit de
service spécialisé, par exemple, la réadaptation cardio-vasculaire (RCV), demandant une
formation. C’est le cas dans notre établissement où le kinésithérapeute, à la demande du
cardiologue, doit suivre une formation en interne, entre quinze jours et trois semaines, au sein
du service avant de prendre en charge les patients. Le rythme de la mobilité devra donc être
étudié par l’équipe afin de pouvoir s’adapter aux différents services et tenir compte de la
spécificité de la rééducation et de ses évolutions. Il s’agira en quelque sorte de trouver un
équilibre entre l’hyperspécialisation et le « touche à tout ».
- La peur de l’inconnu : peur de ne pas être compétent dans le futur service. Cette crainte de
ne pas « être à la hauteur » peut être elle aussi source d’instabilité si en amont, aucun travail
de préparation n’est effectué. Cette peur est bien exprimée par certains kinés de notre
établissement. C’est pourquoi, la direction des ressources humaines dans la procédure de
mobilité propose des stages par comparaison pour les agents qui éprouvent des difficultés
professionnelles dans leur nouvelle affectation. Des crédits d’heures pour connaître les
affectations proposées peuvent être utilisé par les agents afin que ceux-ci puissent émettre leur
souhait parmi les trois choix de services qui leur sont présentés. Pour Ernoult-Dubois (1999)
« mobilité implique toujours pari sur l’inconnu, défi à relever, pour l’individu et
l’entreprise. »
- La déstabilisation des habitudes (lieu, horaire, rythme) peut engendrer une certaine
résistance à ce changement. La perte des repères, des positions privilégiées est un facteur
pouvant expliquer une souffrance des professionnels d’autant plus marquée que ceux-ci sont
restés longtemps dans le service. C’est pourquoi nous retrouvons cette déstabilisation plus
marquée chez les professionnels ayant une ancienneté d’exercice supérieure à quine ans. Afin
d’y pallier, notre procédure de mobilité exclut le personnel à 5 ans de la retraite sauf demande
de leur part.
- L’enracinement affectif prégnant dans les structures hospitalières, cette marque
d’appartenance au service peut influencer l’identité professionnelle. A ce titre, Montulet
(2005) évoquant la mobilité et socialité, décrit un « espace délimité où l’individu s’inscrit
exclusivement dans un cadre local avec une relation affective et identitaire en parlant de
« mon service », distinguant un ici et ailleurs. » Elle se retrouve d’ailleurs dans le discours de
certains de nos rééducateurs en réunion parlant de « mon service, mon chef de service, ma
cadre » reflétant bien cette appartenance à l’unité de soins dans laquelle ils travaillent, comme
une propriété privée. Dans le service de gériatrie, le kinésithérapeute évolue vers une fonction
d’animateur, voire d’aide soignante. L’enkystement peut amener le professionnel à
développer une expertise et exercer un pouvoir, une domination dans le service de soins
jouant différents rôles : le médecin, l’infirmière ou le cadre. Ce pouvoir, cette influence sur
les autres individus est source de conflit au sein de l’équipe kinés. Le changement risque
d’être ressenti alors comme une « sanction ». La mobilité incitative mise en place dans notre
structure limite à 10 ans la durée d’exercice dans un même service évitant un enracinement
possible.
- Un autre frein à la mobilité semble apparaître sous la notion de service « valorisant ou
dévalorisant » évoquée par des rééducateurs. En effet, pour ces professionnels, il existe des
services plus « valorisants » que d’autres (par exemple : la réanimation, la pédiatrie, la
traumatologie…) et ils ne conçoivent pas de quitter leur poste pour un service « peu
valorisant » comme le service de soins de suite ou la psychiatrie.
- Enfin, il semble que la fonction publique hospitalière n’offre pas de compensation pour
favoriser cette politique, notamment à travers l’évaluation annuelle dont la mobilité pourrait
être un critère pour influencer sur la prime.
Le monde de la santé bouge et les établissements hospitaliers doivent adapter leurs projets en
fonction de cet environnement effervescent. La mobilité n’échappe pas à ce contexte et
répond de plus en plus à un besoin des organisations mais aussi à un besoin individuel des
jeunes professionnels. Cependant, comme nous l’avons évoqué précédemment, des freins à la
mobilité existent et risquent d’introduire des tensions au sein d’une équipe. Le rôle du cadre
prend toute son importance face aux résistances au changement. Ce qui nous amène à nous
poser la question suivante : quelles ressources le cadre doit-il mobiliser dans l’équipe pour
favoriser la cohésion autour d’un projet institutionnel ?
2. ENQUETE EXPLORATOIRE
Ce mémoire est une initiation à la recherche pour familiariser l’étudiant à l’approche des
outils dans le processus d’une recherche guidée. L’enquête exploratoire doit permettre
d’élaborer une question centrale et d’éclairer l’objet d’une réflexion afin d’orienter les choix
et les rendre plus pertinents pour l’élaboration de l’outil final. « La recherche scientifique
œuvre pour la compréhension et/ou l’explication des phénomènes en produisant des
connaissances généralisables, transférables et communicables à une communauté scientifique
et professionnelle. » Eymard (2003)
2.1 But
L’objet de l’enquête exploratoire a pour but de faire apparaître des concepts destinés à éclairer
la problématique. « Un concept est un sens formé, référé, construit par le sujet et
communicable » Eymard (2003).
Dans ce travail d’initiation à la recherche, l’intérêt de l’enquête exploratoire correspondait à
un état des lieux sur le terrain s’inscrivant dans mon projet professionnel. En effet, après ma
formation de cadre de santé en IFCS, il s’agira d’encadrer une équipe de rééducateurs et
d’impliquer les professionnels au projet institutionnel de mon établissement, c’est-à-dire la
mise en place de la mobilité interne des kinés.
Il semblait intéressant par rapport à ma future fonction de cadre, de ressentir comment les
cadres de santé dans leurs établissements percevaient la mobilité au sein de leur équipe et
quelles en étaient leurs attentes.
Enfin, l’objectif de cette enquête devait permettre d’observer sur le terrain si la politique de
mobilité était une pratique courante, si elle émanait d’une volonté de l’équipe et comment les
professionnels vivaient cette rotation.
2.2 Population
La population concernée est représentée par 7 cadres de santé exerçant en milieu hospitalier
et encadrant une équipe de kinésithérapeutes. Le choix d’enquêter auprès des cadres de santé
a été déterminé d’une part, par le fait que le cadre a un rôle primordial dans l’élaboration d’un
tel projet institutionnel et d’autre part, par le fait qu’un autre étudiant à l’IFCS travaillait sur le
même thème et il nous a semblé intéressant de connaître le ressenti des kinés mais aussi des
cadres.
2.3 Outil
L’outil choisi pour l’enquête exploratoire est le questionnaire, composé de 11 questions
fermées et 1 question ouverte. (cf. annexe 4)
2.4 Protocole
Le questionnaire a été envoyé par courrier à 8 cadres kinésithérapeutes : 5 de la région Pays
de Loire (ma région) et 3 du Sud de la France. 7 réponses nous sont parvenues par courrier.
2.5 Traitement des données
Au regard de l’échantillon restreint, le traitement des données s’est effectué par un traitement
à plat.
- A la question « existe-t-il une politique de mobilité pour les kinés ? si oui, le cadre a-t-
il instauré la mobilité et quelles attentes ? »
6 cadres répondent qu’il existe une politique de mobilité au sein de leur établissement et 5
cadres sont à l’initiative de cette organisation.
Quant aux attentes, celles-ci sont multiples : auto remplacement des kinés, l’enrichissement
professionnel sont les plus cités ainsi que la notion de cohésion et esprit d’équipe.
- A la question « quel est le pourcentage de kinés mobiles ? » :
5 cadres répondent que toute l’équipe participe à la mobilité. Pour 1 cadre, 40% de son
effectif est concerné et 11% pour un autre cadre.
- Quant à la question concernant le nombre de sites de l’établissement :
6 établissements sont multisites, dont 4 ayant plus de 2 sites. 1 cadre mentionne que son
établissement a un seul site.
- A la question sur la mobilité comme projet :
5 cadres pensent que la mobilité doit être un projet collectif associant la direction, le cadre et
l’équipe. 1 cadre répond : projet de cadre mais avec l’équipe. 1 autre cadre répond par un
projet d’équipe.
- A la question « êtes-vous d’accord pour dire que la mobilité est un facteur
motivant ? » :
4 cadres sont tout à fait d’accord et 3 cadre plutôt d’accord pour voir la mobilité comme un
facteur motivant.
- Quant à la mobilité comme source de division ou cohésion :
6 cadres répondent que la mobilité est source de cohésion alors qu’un seul pense qu’elle est
source de division.
- A la question de l’influence de la mobilité sur les compétences :
6 cadres pensent que la mobilité favorise un renforcement des compétences et 1 cadre, une
limitation des compétences.
- A la question ouverte « que pensez-vous de la mobilité ? »
Les réponses sont multiples et variées.
Le nombre de sites sur l’établissement est évoqué par un cadre qui considère que sur 3 sites,
la mobilité est impossible mais indispensable sur un site.
La mobilité se décline sous différents objectifs :
- par rapport à l’équipe, quelques cadres évoquent l’esprit d’équipe, le respect du travail
des autres, la cohésion, la nécessité d’adhésion des acteurs.
- du point de vue professionnel, ils notent l’enrichissement professionnel, la motivation,
le travail commun autour d’un projet, évite la routine et l’épuisement psychologique.
- par rapport à l’organisation, un cadre pense que la mobilité est la seule voie possible
face aux contraintes structurelles et économiques alors qu’un autre affirme qu’elle
facilite la gestion des ressources humaines.
- par rapport au changement, quelques cadres insistent sur la nécessité d’un
accompagnement, d’anticipation, d’une difficulté d’adaptation source de démotivation.
2.6 Analyse des résultats
Notre enquête confirme que la mobilité interne au sein du service de kinésithérapie est un
concept largement utilisé par le cadre d’autant plus qu’il est souvent à l’origine de cette
organisation. La présence de cette politique de mobilité, dans les établissements concernés,
répond à un besoin non seulement des politiques mais aussi des professionnels. Le caractère
collectif de ce projet place les cadres dans un management participatif suscitant un
engagement des rééducateurs dans la construction de ce projet. Ce travail en commun, facteur
de cohésion d’équipe, amène un partage des idées, un moment de réflexion, d’échanges sur
leurs pratiques professionnelles afin de trouver une façon différente de fonctionner. Ces
relations dans un processus de changement permettent à chacun d’entendre les différences de
l’autre, de se confronter à des problèmes nouveaux développant une attitude de réflexivité
vis-à-vis de sa propre activité professionnelle. Accepter la différence de l’autre signifie un
respect du travail de l’autre, évoqué par un cadre, et crée ainsi un esprit d’équipe.
La deuxième idée forte que nous retrouvons s’articule autour de l’enrichissement
professionnel que provoque le passage dans les différents services d’un établissement. Cette
multiplicité d’activités semble pour les cadres, enrailler la routine et combattre l’épuisement
professionnel en restant « enlisé » dans un service aux pathologies « lourdes ». Cette rotation
des rééducateurs permet un accroissement des compétences.
Le troisième point évoqué par les cadres par rapport à la mobilité, concerne le domaine de la
gestion des ressources humaines. Dans un contexte de pénurie de kinés, certains cadres y
voient une réponse immédiate pour remplacer les absences (CA, RTT, maladie ou formation).
Cet auto remplacement par la mobilité interne répond, par la continuité des soins auprès du
patient, à la démarche qualité et répond, par un budget constant, à une demande de la DRH.
Malgré les points positifs énoncés par les cadres, ceux-ci à plusieurs reprises, insistent sur la
nécessité d’une anticipation et d’un accompagnement au changement. La notion de temps,
d’information et de communication émerge des réponses des cadres. Les difficultés
d’adaptation à la mobilité, donc au changement en ce qui nous concerne, doivent faire appel à
une évaluation du professionnel.
Les résultats de l’enquête exploratoire nous interrogent sur le sens que nous pouvons donner
au mot cohésion, à la notion d’équipe et sur quel modèle de management le cadre s’appuiera-
t-il pour que la mobilité devienne une « bonne affaire ».
3 PROBLEMATIQUE THEORIQUE
3.1 Cohésion
3.1.1 Quelques définitions
« La cohésion est dérivée savamment (1740) peut-être sur le modèle du latin médiéval
cohasio (proximité, contact), du radical du latin cohaesum, supin de cohaere : être attaché
ensemble. Le mot a été forgé pour désigner la force par laquelle les molécules des corps
adhèrent entre elles.
Il s’est répandu au 19eme siècle avec le sens figuré d’union, unité, fonctionnant en quasi-
synonymie avec son doublet cohérence, et indiquant, le caractère de solidité d’un lien logique.
Il s’applique aussi à un groupe humain dans l’action (la cohésion d’une équipe, d’un
gouvernement). Rey (2004)
Pour Allard-Poesi (2006), la notion de cohésion « s’apparente à celle utilisée en physique
pour décrire la force d’attraction qui s’exerce entre les particules de matière dans une
molécule. Elle désigne l’ensemble des forces qui préserve l’intégrité d’un groupe, en
maintenant les membres ensemble et en contrecarrant les forces qui les éloignent du
groupe. »
La cohésion et la norme sont deux notions proprement groupales. Les normes sont des
standards permettant de réguler le comportement et réponses des membres dans un contexte
donné. C’est la manière socialement appropriée de se comporter et de réagir. « Elles sont
envisagées à la fois comme des processus (et non plus comme des propriétés statiques du
groupe) et des traits émergents (susceptibles d’influencer les processus et résultats ultérieurs
du groupe. » Allard-Poesi (2006). Ainsi, il paraît difficile de dissocier la notion de cohésion
avec celle de l’équipe.
Cette action qui consiste à faire fonctionner une équipe est énoncée par Cauvin (2004) par le
mot anglais « team building » signifiant « construction d’équipe ». Pour cet auteur, les
équivalents français se sont traduit par : constitution, cohésion, dynamisation d’équipe.
3.1.2 L’équipe
« L’équipe prend au XIX ème siècle, le sens de groupe de personnes unies dans une tâche
commune, d’où homme d’équipe, travailler en équipe » (Rey 2004).
Pour Allard-Poesi, « une équipe constitue un certain type de groupe. L’interdépendance des
membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou
moins élevé de collaboration entre les participants. »
Elle ajoute en citant Cohen et Bailey que l’équipe « est un ensemble d’individus
interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats. »
R. Lafon cité par Mucchielli (1980) définit l’équipe comme « venant du vieux français esquif,
qui désignait à l’origine une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des
hommes…Il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double
dynamisme venant aussi bien de la tête que de l’ensemble, une victoire à gagner ensemble. »
Marie-Josée Couchaere (2006) s’inspire des auteurs de la « dynamique des groupes » que sont
Moreno et Lewin pour énoncer les critères qui constituent une équipe : « c’est un groupe
restreint, c’est-à-dire, de 2 à 12 membres maximum ». Le deuxième critère est « orienté vers
une tâche, avec des performances attendues ou espérées, et orienté vers la vie du groupe et
les relations entre ses membres. » La loyauté envers le groupe, l’engagement personnel ainsi
que l’identification au groupe, apparaissent comme des facteurs déterminant la notion de
« cohésion d’équipe » ou « d’esprit d’équipe ». Cette mentalité caractéristique d’un groupe de
travail réfère à la solidarité, à l’orientation vers l’efficacité et consiste pour chaque
« coéquipier » à s’identifier à l’équipe, à sacrifier son jeu personnel et ses intérêts
égocentriques au succès de l’équipe.
La notion d’interdépendance des individus au sein d’une équipe introduit la notion de système
que Bernoux (1985)défini comme « un ensemble d’éléments interdépendants, c'est-à-dire liés
entre eux par des relations telles que si l’une est modifiée, les autres le sont aussi et que par
conséquent tout l’ensemble est transformé. »
Il semble donc que c’est par l’interdépendance et l’interaction entre ces membres qu’une
équipe va pouvoir se forger. Cette approche du groupe a été défini par K. Lewin, l’un des
fondateurs de la psychologie sociale moderne, en énonçant par sa théorie qu’un tout est autre
chose que la somme de ses éléments. Pour lui, « le groupe a une réalité propre, non
réductible à la somme des individus qui le composent, il forme un système
d’interdépendance ». Guimond (1999)
Nous pouvons donc considérer que l’équipe est un système avec des interactions entre les
membres et c’est l’intensité de ces mêmes interactions qui déterminent la cohésion du groupe.
Les liens qui unissent les éléments du système constituent pour Watzlawick (1972) « un tout
cohérent et indivisible… »
Le « travail en équipe » est apparu à la suite des limites du morcellement des tâches connu
sous le concept d’ « organisation scientifique du travail » mis en place par Taylor au début du
XXe siècle. C’est Elton Mayo qui mit en évidence que cette division du travail diminuait le
rendement à cause de problèmes humains qui avaient donc un impact sur la motivation et
donc sur la performance individuelle et collective. Pour Couchaere (2006), il a fallu attendre
1970 pour que les individus et les organisations s’approprient les « savoirs et les pratiques »
du travail d’équipe. « Travailler en équipe ne va pas de soi et ce n’est pas naturellement
spontané….Travailler en équipe est possible, disons-le, si d’abord l’individu aime ce qu’il fait
et aussi, et surtout, apprend et aime travailler en équipe».
Différents types d’équipe
Allard-Poesi citant Cohen et Bailey distingue quatre types d’équipes :
- Equipe de travail se définissant comme un groupe permanent de travail, responsable
de la production de biens ou de services (ex : équipe de production)
- Equipe parallèle ou consultative représentant un groupe permanent ou temporaire
responsable de la résolution de problème ou d’amélioration (ex : cercle de qualité)
- Equipe projet ou groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et réalisation d’un
projet particulier (ex : projet d’élaboration d’un nouveau produit)
- Equipe managériale ou groupe permanent ayant la charge de coordonner et guider les
sous-unités ou départements sous sa responsabilité (ex : équipe de direction)
Nous nous intéresserons dans le cas de notre sujet à l’équipe de travail. Comme nous l’avons
évoqué précédemment, un certain nombre de conditions va impulser une cohésion d’équipe.
Guimond en faisant référence à K. Lewin rappelle à ce sujet que « les principaux éléments du
groupe sont les membres bien sûr, mais pas seulement. Il y a aussi les buts du groupe, ses
valeurs, ses normes, ses modalités de communication et de commandement, les statuts et les
rôles des participants ». (1999)
La production d’un travail va impliquer les acteurs autour d’un projet commun. Aux
motivations économiques, s’ajoutent des motivations sociales qui se traduiront par des
relations cordiales, l’obtention de la considération, de la reconnaissance et le développement
d’un sentiment d’appartenance à l’équipe.
3.1.3 Le sentiment d’appartenance
A. Rey définit l’appartenance comme « le fait d’appartenir à, d’être propre à ».
L’appartenance à un groupe, souligne M.P. Jolly dans son mémoire (2006) « signifie que ses
membres acceptent de maintenir « leur culture d’origine » et dans le même temps, en
acquérir une autre, par l’élargissement de leurs représentations et par confrontation entre
les acteurs. »
Si le sentiment d’appartenance peut conforter la notion de sécurité et de repères, dans la
structure hospitalière, il apparaît que le professionnel, notamment dans les équipes prestataires
de service comme les rééducateurs, se retrouvent à la croisée de deux domaines
d’appartenance, toutes deux également porteuses d’identité : il s’agit du corps professionnel
auquel il appartient et du service où il exerce. Cette notion de double appartenance est
rarement structurante par le fait que chaque service vit en autarcie, en juxtaposition d’un autre
et que ce cloisonnement hospitalier favorise l’isolement de l’individu. Son équilibre du moi
peut être alors mis en danger par une divergence et une incompatibilité de cette double attache.
Les services de soins, dans les établissements hospitaliers, sont le plus souvent cloisonnés
dans leur propre structure et organisation, le personnel s’identifie et se réfère uniquement
comme agent de service. L’objectif par le biais de la mobilité, est de créer une connaissance et
une circulation des individus entre eux, ainsi que le sentiment d’adhérer à une entité
d’établissement.
Le sentiment d’appartenance se résume donc souvent au lieu d’appartenance des agents au
sein du service dans lequel il travaille. C’est ainsi que dans le discours de certains
rééducateurs qui restent plusieurs années dans un même service, nous sommes confrontés à
leur positionnement double et ambigu quand il s’agit d’élaborer un projet au sein du service
de rééducation. Le kinésithérapeute sans vouloir s’exclure de l’équipe de rééducation met en
avant des arguments permettant de se retrancher derrière son activité dans le service où il
intervient. « Que va dire ma cadre ? Mon chef de service est-il d’accord ? » Ce comportement
interrogatif de l’individu amène ses autres collègues rééducateurs dans une attitude de
méfiance, préjudiciable à un travail collectif et à une cohésion d’équipe.
Ainsi, ce développement de liens affectifs très forts au sein d’une équipe de soins sera pour
certains de nos rééducateurs une source de sécurité, d’équilibre mais se traduira dans le même
temps, par une forme de résistance à la mobilité, donc au projet institutionnel pour notre cas et
se traduira par une déstabilisation de l’équipe de rééducation.
Les changements et les modes d’organisation du travail et dans la gestion des ressources
humaines ont profondément transformé les processus de construction des identités
professionnelles. A ce titre, Sainsaulieu cité par Patricia Chédeville (2002) dans son mémoire
propose 3 nouveaux types d’identités collectives au travail :
• « le modèle de la mobilité : on y trouve aujourd’hui des individus pour qui les phases
de modernisation et les innovations constituent une opportunité favorable leur
permettant une implication et une adaptation à des situations évolutives de travail.
Dans un contexte où les possibilités de promotion se font de plus en plus rares, leur
projet de réalisation individuelle nécessite des stratégies offensives.
• le modèle professionnel de service public : il tranche radicalement avec les images
traditionnelles de ritualisme et de routine de l’administration. Ces nouvelles attitudes
se caractérisent par l’autonomie, la responsabilité et la compétence.
• le modèle entrepreneurial : il est sans doute le modèle le plus nouveau. Ces nouveaux
chevaliers des temps modernes mettent leur compétence au service d’une
organisation qui les intègre. Cette construction identitaire positive repose sur une
alliance de valeurs traditionnelles (esprit maison, loyauté) et de nouvelles rationalités
liées aux changements dans les entreprises. Si la logique entrepreneuriale peut
apporter cohérence personnelle et reconnaissance par les autres, elle peut se révéler
très fragile dans un contexte hostile. »
Cette nouvelle logique de la mobilité et des modèles cités, montre des nouvelles possibilités
de développement personnel des individus par une dynamique d’équipe.
La cohésion est ici assimilée au sentiment que ressent chacun d’appartenir au groupe. Les
notions d’appartenance, de sentiment du « nous », d’identité sociale sont utilisées pour décrire
ce que Florence Allard-Poesi appelle « la dimension culturelle et normative » de la cohésion.
Cet esprit d’équipe sera d’autant plus fort que l’adhésion personnelle, l’identification au
groupe sera marquée construisant des relations plus ou moins intenses avec lui, rappelant le
concept de l’implication.
« Le sentiment d’appartenance mesure l’investissement dans le collectif, l’implication mesure
l’investissement dans le travail, dans la production et dans l’action ». S. Bellier-Michel (1999)
3.1.4 L’implication
Etymologiquement, le terme se construit à partir du préfixe « in », du verbe latin plicare
signifiant plier, et la terminaison « ion » indiquant un mouvement plus encore qu’un état.
Pour Ardoino (2000) « l’implication est donc également liée à l’autorisation, en tant que
capacité de s’autoriser de se faire soi-même au moins co-auteur de ce qui sera produit
socialement. Si l’acteur est toujours plus ou moins explicitement, porteur de sens, l’auteur est
source et producteur de sens. »
S. Bellier-Michel (1999) décrit l’implication comme « un mode d’investissement dans le
travail, l’implication ne doit pas être confondue avec la motivation...et ne se confond pas non
plus avec la satisfaction au travail… ». Il s’agit en fait d’un ensemble de relations au travail,
un processus allant de l’implication personnelle à l’implication au travail. « L’implication
définit un type d’investissement au travail qui est une garantie pour l’organisation : elle est
un meilleur prédicteur de la performance que la satisfaction ». (1999)
Pour Maurice Thévenet (1999), « la question de l’implication part du principe que l’on ne
peut être membre d’un groupe sans construire progressivement avec lui une relation et sans
s’être construit en partie soi-même dans cette relation. »
Les théories de l’implication s’attachent à décrire et à expliquer l’implication en deux grandes
catégories :
- l’approche psychosociologique considérant que l’implication de la personne est la
conséquence de transactions avantageuses avec l’organisation. Cet attachement
expliquerait pourquoi l’ancienneté ou le manque de diplôme entraînerait une
implication plus ou moins forte de l’individu.
- L’approche psychologique décrivant l’implication comme un processus
d’identification, un sentiment d’appartenance à la structure avec trois caractéristiques :
adhésion aux buts et valeurs, volonté d’agir dans le sens de ces buts et valeurs et enfin,
désir de rester dans l’entreprise.
Les théories de l’implication permettent au manager de considérer l’implication comme une
ressource et de comprendre l’investissement de l’individu dans sa relation avec l’équipe.
Appartenance et implication se rapportent entre autre, à l’histoire personnelle et
professionnelle, au plaisir que l’individu ressent dans son travail et à ses interactions avec
l’environnement : personnalité avec son vécu singulier, sa place au sein du projet et son degré
d’autonomie. De ces deux concepts, semble ressortir la notion de l’engagement que nous ne
développerons pas dans ce travail.
Cette notion de plaisir au travail peut se traduire, comme nous le voyons dans notre structure,
par un investissement chez les jeunes professionnels en oeuvrant dans des activités
transversales notamment. Leur participation dans la manutention des malades auprès du
personnel mais aussi dans le cadre de la formation des aides soignants, en est un signe objectif
et perçu dans une démarche de valorisation du service de rééducation mais aussi, un besoin de
valorisation personnelle. Cette implication des jeunes kinésithérapeutes, en leur permettant de
devenir acteurs, les amène à découvrir les limites et les opportunités offertes par la structure et
les amène à s’engager dans le changement et dans un processus de projet individuel et
professionnel.
Le degré d’implication de l’individu dans le fonctionnement de l’équipe sera ainsi un
élément important par l’intensité et la qualité des relations avec ses collègues permettant
d’évaluer le niveau de l’ambiance du groupe.
Le travail en équipe ne semble pas spontané, naturel. Il demande un construit social où chacun
est en mesure de se situer par rapport aux autres, sans rivalité d’expertise. L’ouverture vers
d’autres logiques professionnelles, le partage des territoires par la connaissance, la
responsabilité, les missions de l’autre doivent permettre de définir un projet commun. C’est là
une problématique du cadre en tant que garant de la cohérence des soins, fédérateur d’équipe
grâce à la cohésion de ses membres.
Mobiliser les ressources, faire circuler l’information, encourager la participation active de
chacun, maintenir un équilibre entre l’intérêt individuel et collectif telles sont les situations
aux quelles le cadre sera confronté. Selon R. Muchielli (1980), deux attitudes s’offrent alors
au manager : directive et participative. Quel style de management va mobiliser les ressources
pour impliquer les individus dans un projet institutionnel imposé ?
3.2 Le management
L’étymologie du management vient d’une origine latine « manus agere » signifiant agir par
les mains. Puis en ont émané des mots du vieux français « manage » désignant la conduite de
la maisonnée, puis le terme « manège » qui est le lieu où l’on dresse les chevaux.
Pour Allard-Poesi (2006) le management d’équipe « renvoie aux différents aspects de la
conduite des équipes, c’est-à-dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles
(tâche, composition, organisation, réseau et mode de communication), mais aussi
processuelles (normes, processus d’influence, conformité et innovation, gestion des conflits) ».
Ducret, dans son mémoire, nous renvoie à H. Minzberg dont il cite sa définition : « le
management est un ensemble de processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité
formelle de tout ou partie de l’organisation, essaient de la diriger ou du moins de la guider
dans ses activités. »
3.2.1 Historique
L’ère de l’industrialisation accompagnée d’une urbanisation croissante va susciter des
mouvements de pensées pour une organisation du travail. C’est à cette époque, grâce à
l’évolution des entreprises, que naît la notion d’organisation avec un pouvoir de plus en plus
concentré par des ingénieurs et administrateurs. C’est dans ce contexte qu’apparaissent les
premières théories sur le management.
L’école Taylorienne
Ce courant de pensée est issu des réflexions de Frédérick Taylor, ingénieur, sur l’organisation
du travail qui veut rompre avec les méthodes empiriques de la gestion des entreprises. Pour
lui, les patrons ne sont pas assez formés notamment dans le sens de l’efficacité. Il propose
donc une approche scientifique de l’organisation avec :
- une étude systématique des postes de travail
- une sélection rigoureuse des salariés par rapport aux tâches à effectuer
- un service spécialisé dans la conception du travail
- une recherche systématique de la meilleure méthode
Cette « organisation scientifique du travail » (OST) correspond à une parcellisation du travail
où l’homme est assimilé à une machine avec une mécanisation de gestes répétés et morcelés
dans la chaîne de production. Ici, le salarié n’a aucune liberté d’action, incapable de réflexion.
« Le reproche principal fait au Taylorisme d’être l’antithèse d’une collaboration (principe
que Taylor ne cesse pourtant d’affirmer) est justifié. Il tient à ce qu’un des objectifs de son
système est de supprimer la négociation et qu’il ne peut y avoir collaboration…. » (Bernoux,
1985) La vision Taylorienne des postes de travail est une vision restrictive de la capacité de
l’homme et de sa motivation au travail. Taylor affirme « il est possible d’isoler des individus
en faisant appel à leur motivation essentielle, sinon unique : l’argent. » (Bernoux, 1985)
La vision d’Henri Fayol
Avec une même volonté de rationalisation, Fayol fut considéré comme le théoricien de
l’administration des entreprises. Il pensait que l’on pouvait appliquer les mêmes principes de
management à n’importe quelle entreprise. Il fut à l’origine des critères de la direction qui
reste de nos jours dans la fonction managériale : « Planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler »
L’organisation rationnelle de Weber
Ce sociologue s’intéresse au pouvoir dans l’organisation et constate une évolution dans les
fondements de l’autorité. Selon lui, un nouveau mode de fonctionnement apparaît, celui de la
bureaucratie avec une autorité qui s’appuie sur la légalité et non plus la tradition, des activités
et des décisions bien définies selon des normes.
Cette première vague de pensée managériale correspond à une approche mécaniciste où le
salarié est dans une posture « d’agent » avec des règles strictes et une émergence de l’autorité
détenue par les dirigeants. C’est l’époque du management directif.
L’école des relations humaines
Ce courant de pensée a modifié les excès de la division du travail prenant en considération les
aspects individuels et relationnels au sein de l’entreprise. Elton Mayo fut à l’origine
d’expériences démontrant que ce n’est pas tant l’amélioration des conditions de travail que
l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité. Pour
lui : « le désir d’être bien avec ses collègues de travail, ce que l’on appelle l’instinct humain
d’association, l’emporte facilement sur le simple intérêt individuel et la logique des
raisonnements sur lesquels tant de faux principes de direction sont fondés. » Dortier, Ruano-
Borbalan (1999)
Suivront Maslow et Mac Grégor qui s’attacheront à démontrer que l’homme ne réagit pas que
pour l’appât du gain, mais a besoin de reconnaissance, d’autonomie et de créativité.
C’est le début du management participatif
Le courant situationnel
C’est Tissier qui introduit une modification du comportement du manager sous l’influence des
travaux de Blake et Mouton puis de Hersey et Blanchard en déterminant quatre types de
management se modifiant en fonction de la situation et du comportement de l’individu :
- le management directif : le manager donne des instructions précises, explique comment
réaliser la mission. Pour Tissier (2001), « le rôle du manager est ici de structurer
l’environnement de travail de ses collaborateurs en définissant, par une série de
comportements directifs, des objectifs et des règles de fonctionnement. » C’est un
management qui est axé sur l’organisation des activités et très peu sur les relations humaines.
Le manager définit ici pour chaque individu, des missions et des objectifs, les planifie et
décide des outils et méthodes selon des procédures. Il prend beaucoup de décisions, écoute
peu, donne des consignes claires, souvent écrites et peu d’explications, ce que confirme
Tissier (2001) en citant Taylor « le contrôle du travail exige donc au préalable la
connaissance précise du travail, la définition de méthodes explicites pour effectuer les tâches
et l’application stricte et pointilleuse de ces méthodes par les ouvriers. L’expert standardise
les méthodes de travail. Par cette standardisation, il permet à la fois une meilleure division
du travail et un contrôle précis sur le travail effectué. »
- le management persuasif : le manager explique ses choix, sollicite des suggestions mais
conserve la décision finale. C’est un management très organisationnel et très relationnel.
Se référant à Hersey et Blanchard, Tissier (2001) rapporte : « Le style persuasif est efficace
s’il est sincère, authentique et non manipulatoire ; s’il permet de créer un groupe, de susciter
un projet ; s’il est accompagné d’un minimum de participation. » Le rôle du manager consiste
à mobiliser les ressources de l’équipe, à demander les avis des individus mais en gardant la
décision finale qui peut ne pas tenir compte des avis émis. Il en résulte une faible autonomie
des agents et à long terme un désinvestissement dans la vie du groupe.
- le management participatif : le manager facilite le processus de décision, écoute et valorise
l’individu.
- Le management délégatif : le manager laisse la responsabilité de l’exécution de la tâche à un
collaborateur. La délégation se définit par un contrat avec une personne pour lui confier la
réalisation d’une activité, demandant un consentement des deux parties et une confiance
réciproque. Tissier (2001) parle de « comportement délégatif, lorsqu’un manager confie un
objectif, une mission, un projet, une activité…à une personne ou un groupe, en lui laissant
toute latitude sur les choix des moyens et des méthodes pour parvenir au résultat. La
délégation gagne à intervenir dans un cadre qui définit contractuellement : les objectifs et les
critères de réussite, les limites de la délégation, et le mode de suivi envisagé. »
Dujardin, dans son mémoire (2005), évoque l’HAS dans son guide pour l’autodiagnostic des
pratiques de management qui stipule qu’ « on est passé en soixante ans de l’école classique
représentée par Fayol pour la fonction administrative et par Taylor pour la division
scientifique du travail au management de l’entreprise ou de l’organisation post-Taylorienne,
c’est-à-dire d’une vision pyramidale et segmentée à une approche en réseau. »
Les différents styles de management repose sur le fait que l’entreprise ne peut pas tout
rationaliser, expliquer, anticiper car l’individu est complexe et préserve toujours une certaine
« zone d’incertitude » l’autorisant à l’expression de sa créativité et sa motivation.
A l’hôpital, comme dans toute institution, le management est au cœur des rapports entre les
individus. Il apporte une solution nécessaire au problème des relations entre les hommes et il
est indispensable à l’efficacité des groupes, tournés vers la réalisation du projet institutionnel.
Pour être reconnu, le management doit refléter dans sa pratique les évolutions de chaque
époque et répondre aux attentes des individus marqués par les caractéristiques de la société
contemporaine. La recherche du « mieux être » conduit les soignants à négocier, à tirer profit
de nouveaux avantages rendant l’exercice du manager plus complexe, plus participatif. La
responsabilisation des acteurs, en dynamisant les performances des organisations, passe par la
créativité et la prise d’initiative sur le terrain.
Pour Le Goff (1996), « le nouveau type de management ne cesse d’en appeler à l’autonomie
et à la responsabilité de tous, à la capacité de s’adapter rapidement aux évolutions. Il
implique des remises en cause en termes d’habitudes de travail, d’évolution des compétences
et une plus grande implication dans le travail qui ne vont pas de soi. » Il souligne par ailleurs
que « les seuls outils à mon avis capable d’améliorer la motivation, ce sont l’information, la
communication et la formation. »
Vandenberghe (2002) cite que « l’implication au travail se définit selon une
multidimentionalité conceptuelle, référent à l’identité de la personne et correspondant à un
niveau d’identification au travail, de participation à sa réalisation et d’importance accordée
à sa performance dans l’estime de soi (Saleh, 1981). L’implication au travail serait
différentielle et relativement stable car dépend plutôt du besoin individuel de maintient de
l’image de soi que des situations et conditions d’exercices professionnels rencontrées (Ripon,
1987). Pour autant, le type de supervision et d’autonomie au travail pourrait influencer le
niveau d’implication (Elloy et Terpening, 1992) et Lawler (1991) suggère qu’un mode de
gestion participatif dans l’organisation est un levier de l’implication. »
3.2.2 Management participatif
Allard-Poesi nous rappelle que le management d’équipe fait appel aux théories de la
participation, basées sur le partage du processus de décision. Comme il a été cité
précédemment, le travail en équipe ne va pas de soi, chaque individu poursuit ses propres
objectifs, détermine son projet qui n’est pas forcément celui de l’organisation. Canaliser les
énergies au service d’une production collective, tel sera le rôle du manager dans cette
approche participative.
M.J. Couchaere (2006) s’appuie sur le concept de « dynamique des groupes » apparu après
1950 dans les sciences sociales, sous l’influence de K. Lewin pour mettre l’accent « sur
l’importance d’associer les employés à la prise de décision…La preuve est faite que
s’intéresser aux individus, à leurs comportements en groupe et prendre en compte leurs
motivations pouvait changer le résultat final, en termes de quantité, de qualité et de créativité
du travail fourni par les équipes. »
Ce travail d’équipe, solidaire d’un fonctionnement collectif, devra s’envisager par la capacité
du manager à transformer un travail spécialisé, isolé et cloisonné en un travail et un objectif
commun. C’est la notion de projet cité par Grosjean et Duvernois (2000) : « cette démarche
participative permet de mettre en évidence les valeurs essentielles partagées par l’équipe de
service. Elle fédère les imaginations et mobilise les énergies individuelles autour d’ambitions
communes. » C’est en s’engageant dans un processus de projet que les agents deviendront
acteurs en définissant leur rôle et leur comportement, leur permettant de s’approprier le projet
institutionnel, en l’occurrence, la mobilité.
Cet objectif commun, né des activités du groupe, s’inscrit dans le mouvement managérial des
relations humaines et corrobore selon Anzieu et Martin (2003), les travaux de l’école
Léwinienne qui mettent en relief « la supériorité du commandement démocratique du point de
vue de la satisfaction des participants et de la performance du groupe. »
En développant l’écoute, la participation et le dialogue, cette démarche donne ou redonne un
sens au travail d’équipe, constituant un levier indispensable pour l’implication et la
motivation de chacun des membres. Après information de l’objectif, ce type de management
sollicite chaque membre pour une conception, une réalisation et une exécution de ce travail en
les associant aux différents niveaux de l’organisation.
Mutualiser, fédérer les ressources vers un objectif commun tout en maintenant une certaine
cohérence par rapports aux projets personnels devra nécessiter la recherche d’un consensus au
sein de l’équipe. « Il y a précisément consensus lorsque le groupe ne tombe pas dans un
accord facile, mais vit une entente péniblement engendrée. Le consensus est un consentement
d’acceptation active de soi et d’autrui, et des relations soi autrui. » (Anzieu, Martin, 2003).
Ce consensus sera trouvé par une négociation qui demandera au manager une connaissance
des possibilités, des limites de l’individu pour le respect de son intégrité, afin que ce
processus d’échange reste sur une conception d’un pouvoir « avec » et non d’un pouvoir
« sur », comme il semble apparaître dans le management directif. Sainsaulieu, à ce titre,
précise « que les cadres sont formés à commander en comprenant leurs subordonnés, ceux-ci
seront considérés dans leur attente d’évolution de travail enrichissant, de connaissance sur la
vie de l’entreprise. »(2000) Innovation et créativité seront recherchées par l’émergence de la
parole, de l’écoute et de la confrontation des avis divergents.
La qualité de la communication et de l’information prend alors toute son importance dans ce
mode participatif. C’est ce que rapporte P. Cabin (1999) citant Crozier : « la part de la
communication dans les stratégies et les comportements des acteurs est essentielle. Selon
cette approche, les acteurs en organisation ont une marge d’autonomie et développent des
stratégies. Le pouvoir est une relation d’échange qui se négocie : au cœur de cette relation se
trouve la maîtrise de zones d’incertitudes, et par conséquent celle de l’information et de la
communication. » Ces deux éléments sont à prendre en compte dans la pratique managériale
nous dit Mintzberg, cité par Cabin considérant « la communication comme un des trois
domaines fondamentaux du travail du dirigeant. » (1999)
La communication avec l’équipe semble s’affirmer comme un élément fondamental dans le
management participatif où le cadre en sera le vecteur en favorisant l’expression des individus.
Le partage des informations, résultat de cette communication groupale, doit permettre à
travers ce pouvoir partagé, une cohésion d’équipe : échanges, intercompréhension, confiance,
connaissance mutuelle en sont les ingrédients.
Suite à notre questionnement au début de notre travail sur le projet de la mobilité comme
levier pour une cohésion d’équipe, l’enquête exploratoire nous confirmait, à travers les
réponses obtenues des cadres, que la mobilité des kinésithérapeutes était perçue effectivement
comme un facteur bénéfique pour une cohésion d’équipe. Cependant, ce projet de mobilité ne
pouvait réellement trouver un écho favorable qu’à partir du moment où une bonne
communication et une information en amont permettaient à l’équipe de se préparer au
changement qu’il leur était demandé.
L’approche théorique semble confirmer que la mobilité par les interactions personnelles et
professionnelles qu’elle favorise, reste un des facteurs déterminant pour assurer une cohésion
d’équipe. Ce concept de cohésion d’équipe ne peut se concevoir qu’à travers un engagement
des individus dans la réalisation d’un projet commun à l’équipe. La recherche d’une
convergence des opinions passe alors pour le manager par une distribution, un partage de
l’information, une écoute et une communication suscitant la participation des individus à la
vie groupale.
Au regard de notre recherche théorique, après la situation vécue en tant que faisant fonction et
suite aux différents stages effectués dans le cadre de notre formation, il semblait intéressant
d’étudier sur le terrain à plus grande échelle notre hypothèse suivante :
La mobilité favorise la cohésion d’équipe et le management participatif permet de
mobiliser les ressources nécessaires à cette cohésion.
4. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
4.1 Choix de la méthode
Pour Eymard (2003), « la méthodologie relève (…) de la mise en questionnement des choix
envisagés, réalisés, mais aussi de l’analyse de leurs influences dans les orientations prises,
dans les observations menées, dans les interprétations faites ».
Dans le domaine scientifique, la méthode est le chemin qui permet d’éclairer un objet de
recherche sous un angle particulier. Dans la recherche en soins et santé, plusieurs méthodes
s’offrent à nous. Cependant, « il n’y a pas de bonne ou de mauvaise méthode…Toute méthode
de recherche, par l’approche qu’elle privilégie, présente des intérêts et des limites. » souligne
Eymard (2003).
Il existe donc plusieurs méthodes de recherche :
- La méthode expérimentale s’intéresse soit à une situation, soit à des faits sur un grand
nombre, testant une hypothèse théorique à priori entre une variable indépendante et
une variable dépendante. Cette méthode, s’inscrivant dans un paradigme positiviste,
permet la généralisation et la reproductibilité des résultats.
- La méthode différentielle centre son objet de recherche sur les différences
individuelles permettant une comparaison ou permettant la recherche d’une corrélation
entre des variables et non une relation de causalité. Cette méthode, s’inscrivant dans
un paradigme positiviste, permet de conforter une hypothèse ou de la modifier.
- La méthode clinique s’appuie sur la compréhension d’une réalité par un travail
d’écoute du récit singulier. S’inscrivant dans un paradigme phénoménologique, cette
méthode qualitative conduit à l’exposé d’un cas unique, non généralisable.
- La méthode de l’ethnos s’appuie sur l’observation des groupes, sans hypothèse à priori
et dans un paradigme phénoménologique.
- La méthode historique centre son objet de recherche sur la compréhension et
l’explication de faits à partir de l’histoire.
Nous nous proposons donc de tester l’hypothèse par une méthode différentielle qui nous
semble la plus adaptée à notre recherche dans la mesure où nous recherchons les interactions
qui pourraient exister entre la mobilité des personnes et la cohésion d’équipe, ainsi que le type
de management qui pourrait en découler.
La méthode différentielle doit nous permettre de construire des catégorisations stables de
sujets afin de dégager un « style » qui « concerne les préférences que manifestent les
individus à recourir à un ou plusieurs types de processus plutôt qu’à d’autres pour agir sur
l’environnement ». (Eymard, 2003)
La méthode différentielle a pour postulat la variabilité des comportements. Sa finalité est de
catégoriser, chercher des liens, des corrélations stables entre variables différentielles dans un
échantillon de population.
Cette méthode se prête à la construction de catégories stables de sujets et n’implique pas
d’hypothèse à priori.
4.2 Choix de la population
Les critères d’inclusion
La population enquêtée sera composée de masseurs-kinésithérapeutes salariés exerçant en
milieu hospitalier.
Critères d’exclusion :
Afin de rester proche de nos conditions d’exercice, il a été décidé d’exclure les Masseurs-
kinésithérapeutes exerçant dans les Centres Hospitaliers Universitaires ainsi que dans les
structures locales.
Les masseurs-kinésithérapeutes salariés exerçant en établissement privé n’ont pas été
sollicités.
4.3 Grille de critérisation
Afin de construire un questionnaire, il a été procédé à une grille de critérisation issue de la
théorie de la cohésion d’équipe et de la théorie du management.
Les questions de 1 à 10 correspondent à des questions descriptives, relatives à l’identification
de la population choisie et à la structure.
15 questions concernent le type de management :
Questions : 11/12/13/16/19/22/23/25/27/30/31/32/33/34/35
11 autres concernent la cohésion d’équipe :
Questions : 14/15/17/18/20/21/24/26/28/29/36
Grille de critérisation – cohésion
Critères Indicateurs Indices Auteurs Dimension
socio-affective
Qualité de la relation reconnaissance implication
Conflits(recherche d’un consensus) Echanges informels(relations en dehors du travail) Stabilité de l’équipe(turn-over) Participation à des groupes de travail (référent hygiène, clud…) Donner des formations Prise en charge d’étudiant
F. Allard-Poesi M.J. Couchaere P. Cauvin Mucchielli
Dimension culturelle et normative
Dimension
fonctionnelle
Sentiment d’appartenance Respect des normes (loyauté) Qualité de la communication Qualité de l’information Organisation du travail
Action collective ou objectif commun (projet de service) Entraide Solidarité (surcharge de travail) Respect des procédures Respect du planning Respect des décisions des autres (majorité) Respect de la légitimité des compétences de l’autre Réunions (nombre, présence, préparation, échanges) Rétention d’information transmissions Restitution des formations à l’équipe Lieu (service,plateau technique Temps de travail(temps partiel) Nombre de sites Mobilité Nombre d’années dans la même unité de soins
Grille de critérisation – management participatif-
Critères
Indicateurs
Indices
Commandement Organisation Planification Evaluation
Ecoute, valorise, reconnaissance Conseil, climat convivial accompagne Par projet Partenariat, respect des tâches Implication des soignants dans la coordination des soins Posture d’acteur/auteur dans la réalisation des soins Régulation, questionnement, négociation
Propos encourageants, Félicite sur le travail accompli Connaît et reconnaît le travail de chacun Idées et suggestions entendues Décisions avec l’équipe, Consensus possible, Respect de la majorité Facilite l’accès à l’information sur la vie du service, les projets de service et les projets patients Favorise la prise de parole brainstorming Crée des occasions d’échanges Organise et planifie les soins en tenant compte des contraintes de chacun Incite au partage des tâches Rend autonome Encourage à prendre des initiatives Recherche de solutions communes Engage une réflexion commune sur les dysfonctionnements Régulations en interdisciplinarité Accepte d’autres solutions que les siennes
Grille de critérisation – management directif-
Critères Indicateurs indices Auteurs Commandement Organisation Planification Evaluation
Décide, ordonne, impose Respect des directives Respect de la hiérarchie Posture d’agent dans la réalisation des soins spécialisation Régularisation, contrôle
Donne beaucoup de consignes détaillées, claires Fixe le règlement Pas de félicitation quand le travail est bien fait Forte intervention dans l’organisation Veut que le travail soit fait Ne donne que les informations qu’il juge utile Donne les outils, les méthodes de travail Centré sur la tâche. Distribue les tâches Exécution de la tâche Organise et planifie en fonction de ses objectifs ou de l’organisation Planifie les soins en fonction de la spécialisation = rendement Evaluation des résultats Notion de performance Respect des procédures Peu de relationnel
Taylor Mintzberg
4.4 L’outil d’enquête : le questionnaire Il existe plusieurs outils pour mener à bien une recherche : l’observation, l’entretien et le
questionnaire.
Par rapport à la méthode de recherche choisie et pour avoir un échantillon relativement
important, nous choisissons le questionnaire comme outil de recherche.
Il permet un large recueil de données. Il s’applique sur de grands échantillons. Comme le
souligne C. Eymard (2003), « son intérêt est dans la consultation d’un grand nombre de
sujets. Il permet aisément les traitements statistiques ».
Il permet d’obtenir des informations de manière très méthodique, les données recueillies
permettant de mettre l’hypothèse à l’épreuve en vue de déterminer les éventuelles tendances
par l’intermédiaire de corrélations.
Il a en revanche ses limites :
- le questionnaire ne renseigne pas sur ce que les gens font vraiment, mais sur ce qu’ils
déclarent faire.
- S’il est envoyé, nous n’avons pas la garantie que c’est bien la personne concernée par
le questionnaire qui a répondu.
- Il n’y a pas de véritable spontanéité au niveau des réponses.
Cette méthode garantit un anonymat total des questionnés et permet une diffusion à grande
échelle du questionnaire.
Le questionnaire peut se construire avec plusieurs types de questions :
- des questions ouvertes : l’enquêté a toute liberté pour répondre, aucune réponse n’est
suggérée. La formulation des questions ne doit pas induire la réponse.
- des questions fermées : l’enquêté doit choisir entre les réponses proposées.
- des questions préformées : l’enquêté se voit proposer une liste de réponses préétablies.
Le risque est que parmi les choix aucun ne correspondent et que cela entraîne une
absence de réponses.
Trois questions (10, 14,15) demandent un classement par ordre de préférence des réponses
proposées et une question (23) permet de proposer deux réponses.
Toutes les autres questions suscitent une réponse.
4.5 Protocole Nous avons envoyé par la poste 84 questionnaires, dans 6 établissements hospitaliers,
accompagnés d’un courrier d’explication sur le thème, et après un entretien téléphonique avec
le cadre de santé, pour obtenir son autorisation.
Les questionnaires comportent 36 questions fermées « il s’agit dans ce cas de construire des
questions avec des réponses préformées. » Eymard (2003)
QUESTIONNAIRE
Madame, Monsieur,
Actuellement étudiant à l’Institut de Formation des Cadres de Santé de Montpellier, je
demande la participation des Masseurs-Kinésithérapeutes salariés, pour répondre à ce
questionnaire individuel et anonyme, dans le cadre de mon mémoire.
Question n° 1
Pourriez-vous indiquer votre âge ? ……………….
Question n° 2
Pourriez-vous indiquer votre année de diplôme ? ……………….
Question n° 3
Depuis combien d’années, exercez-vous dans cet établissement ? ………..
Question n° 4
Exercez vous :
□ à temps plein …………………1
□ à temps partiel …………………0
Question n° 5
Votre établissement se compose de :
□ 1 site ………………1
□ 2 sites et plus ……………….0
Question n° 6
Exercez-vous dans :
□ 1 service ………………..1
□ 2 services et plus ………………..0
Question n° 7
Existe-t-il une politique de mobilité (rotation entre les services) des M-K ?
□ oui …………………………….1
□ non ………………………………0
Question n° 8
Avez-vous toujours exercé dans le même service ?
□ oui ……………………….1
□ non ………………………..0
Question n° 9
Avez-vous un local (bureau et/ou vestiaire) commun où l’équipe de M-K se retrouve tous les
jours ?
□ oui ………………1
□ non …………………0
Question n° 10 réponse attendue
Lorsque vous avez une information à communiquer à vos collègues :
□ vous l’affichez sur un panneau prévu à cet effet 2
□ vous attendez une réunion de service pour la diffuser 4
□ vous téléphonez à vos collègues 1
□ vous informez votre cadre pour qu’il la diffuse 3
Question n° 11 Echanges Management
Vous avez des réunions du service de rééducation de façon :
□ régulière Participatif
□ irrégulière Participatif
□ jamais Directif
Question n°12 Management
Avant les réunions :
□ vous êtes toujours sollicités pour l’ordre du jour …………….1 Participatif
□ vous êtes souvent sollicités pour l’ordre du jour Participatif
□ vous êtes rarement informés de l’ordre du jour Directif
□ vous n’êtes jamais sollicités pour l’ordre du jour …………….0 Directif
Question n° 13 Management
Votre présence aux réunions est :
□ En fonction de votre disponibilité ……………..1 Participatif
□ Obligatoire ……………………………………0 Directif
Question n° 14 Information réponse attendue
Si vous êtes absent lors d’une réunion du service de rééducation, vous êtes :
□ Informés par vos collègues du compte-rendu 1
□ Informés par le cadre 2
□ Jamais informés 4
□ Informés par l’envoi du compte-rendu 3
Question n° 15 Réunions réponse attendue
Les réunions sont pour vous :
□ Le seul moment de voir tous vos collègues 4
□ Un moment d’échanges sur les pratiques professionnelles 2
□ Un moment pour régler les conflits 3
□ Un moment pour élaborer des projets 1
Question n° 16 Management
S’il existe des procédures dans le service de rééducation, celles-ci ont été écrites par :
□ L’équipe des M-K ………………….1 Participatif
□ Conjointement par le cadre et l’équipe Participatif
□ Le cadre de votre service Directif
□ La direction………………….0 Directif
Question n° 17 Respect des normes Cohésion
Diriez-vous que ces procédures instaurées sont :
□ Toujours respectées par l’ensemble des M-K……..1 positive
□ Moyennement respectées positive
□ Peu souvent respectées négative
□ Jamais respectées…………………………………...0 négative
Question n° 18 Cohésion
Lors d’un désaccord avec vos collègues :
□ Vous respectez leurs décisions …………………1 positive
□ Vous essayez de trouver un consensus positive
□ Vous comprenez leur point de vue, mais vous maintenez vos positions….0 négative
Question n° 19 Management
Les planning (CA, RTT, récupération, gardes) sont établis :
□ Par l’équipe uniquement…………………….1 Participatif
□ De façon collégiale (cadre + équipe) Participatif
□ Par le cadre…………………………………..0 Directif
Question n° 20 Respect des normes Cohésion
Diriez-vous que les planning élaborés sont :
□ Toujours respectés……………………1 positive
□ Souvent respectés positive
□ Peu souvent respectés négative
□ Jamais respectés……………………….0 négative
Question n° 21 Entre aide Cohésion
Lors d’une surcharge de travail :
□ Vous demandez de l’aide à vos collègues et ils acceptent positive
□ Vous ne pouvez pas demander d’aide, car ils ne peuvent pas positive
□ Vous ne demandez jamais d’aide à vos collègues négative
□ Vous demandez de l’aide mais vos collègues refusent négative
Question n° 22 autonomie Management
Lors de l’absence d’un M-K :
□ Vous vous organisez entre collègues pour vous auto remplacer ………1 Participatif
□ c’est votre cadre qui organise la répartition des soins entre M-K …… 0 Directif
Question n° 23 Planification Management
Si la mobilité existe dans votre établissement, avant la rotation :
□ Vous pouvez bénéficier d’une formation Participatif
□ Vous pouvez bénéficier d’un accompagnement par votre collègue directif
□ Vous pouvez bénéficier de crédit d’heures pour vous informer dans le nouveau service P
□ Aucun dispositif n’est mis en place Directif
Question n° 24 Appartenance Cohésion
Avez-vous le sentiment d’appartenir plutôt :
□ Au service de rééducation Positive
□ Au service dans lequel vous intervenez Négative
□ A l’établissement Positive
□ A ni l’un, ni l’autre Négative
Question n° 25 Implication Management
Avez-vous la possibilité de participer à des groupes de travail (hygiène, CLUD, qualité…..)
□ Très fréquemment………………..1 Participatif
□ fréquemment Participatif
□ Rarement Directif
□ jamais………………..0 Directif
Question n° 26 Conflits Cohésion
Diriez-vous qu’au sein du service de rééducation, les conflits sont :
□ Rares Positive
□ Peu fréquents Positive
□ Fréquents Négative
□ Très fréquents Négative
Question n° 27 Autonomie Management
Lors d’un conflit au sein de l’équipe :
□ Le cadre n’intervient jamais et vous laisse régler le conflit entre vous……1 Participatif
□ Le cadre n’intervient que si le conflit n’est pas résolu Participatif
□ Le cadre intervient souvent pour régler le conflit Directif
□ Le cadre intervient toujours pour régler le conflit………………………….0 Directif
Question n° 28 Ambiance Cohésion
Diriez-vous que l’ambiance au sein de l’équipe est plutôt :
□ Très bonne…………..1 Positive
□ Bonne Positive
□ Rarement bonne …….0 Négative
□ Pas bonne Négative
Question n° 29 Relation Cohésion
En dehors de votre établissement, vous avez :
□ Très souvent des relations avec vos collègues……..1 Positive
□ Souvent des relations avec vos collègues Positive
□ Rarement des relations avec vos collègues ………..0 Négative
□ Jamais de relations avec vos collègues Négative
Question n° 30 Information Management
Lors d’un évènement nouveau (changement d’organisation, arrivée d’un kiné,…), vous êtes :
□ Toujours informés……………1 Participatif
□ Souvent informés Participatif
□ Rarement informés……………0 Directif
□ Jamais informés Directif
Question n° 31 Prise de décision Management
Diriez-vous en général, que votre cadre avant de prendre une décision :
□ Demande toujours votre avis ……………1 Participatif
□ Demande souvent votre avis Participatif
□ Demande peu souvent votre avis Directif
□ Ne demande jamais votre avis ……………0 Directif
Question n° 32 Reconnaissance Management
Diriez-vous en général que votre cadre tient compte de votre avis :
□ toujours……………1 Participatif
□ souvent Participatif
□ peu souvent Directif
□ jamais……………0 Directif
Question n° 33 Ecoute Management
Diriez-vous que votre cadre est :
□ Toujours à l’écoute de vos problèmes……………1 Participatif
□ Souvent à l’écoute de vos problèmes Participatif
□ Peu souvent à l’écoute de vos problèmes Directif
□ Jamais à l’écoute de vos problèmes…………………0 Directif
Question n° 34 Projet de service Management
Existe-t-il un projet de service (service de rééducation) ?
□ oui, clairement défini……………………………….1 Participatif
□ oui, mais il a du mal à se concrétiser Participatif
□ oui, mais il est flou Directif
□ non..………………………………. 0 Directif
Question n° 35 Reconnaissance Management
Etes-vous sollicités pour l’accompagnement (tutorat) des étudiants ?
□ toujours ……………………………….1 Participatif
□ souvent Participatif
□ peu souvent Directif
□ jamais ……………………………….0 Directif
Question n° 36 Implication Cohésion
Vous acceptez de prendre en charge des étudiants :
□ toujours ……………………………….1 Positive
□ souvent Positive
□ peu souvent Négative
□ jamais ……………………………….0 Négative
4.6 Recueil des données
Sur les 84 questionnaires envoyés, nous avons comptabilisé 37 retours. 2 questionnaires ont
été inexploitables en raison de multiples réponses ou d’un manque important de réponse. Les
35 questionnaires exploités ont été rentrés sur un tableau Excel avec en ordonné, les
questionnaires des M-K numérotés de 1 à 35 et en abscisse, les modalités descriptives, les
indices du management et de la cohésion (cf. annexe 5)
Le traitement des réponses s’est effectué selon une échelle binaire 1/0.
Pour les questions comportant 4 choix de réponses, nous avons choisi de regrouper les
réponses par binôme 1 ou 0, pour pouvoir établir des statistiques.
4.7 Analyse
L’âge des kinésithérapeutes varie de 24 ans à 65 ans, soit une moyenne d’âge de 41 ans ½. La
population observée est relativement homogène avec un coefficient de variation de 0,22.
Age de la population
0
20
40
60
80
0 5 10 15 20 25 30 35 40
L’année d’obtention du diplôme d’Etat s’échelonne sur une période de 43 ans, de 1963 à 2006
avec une forte population diplômée entre 1980 et 1999 représentant plus de 70% des
professionnels.
0
2
4
6
8
10
12
1960-1969 1970-1979 1980-1989 1990-1999 2000-2009
Année du diplôme d'Etat
L’ancienneté dans l’établissement paraît peu élevée au regard de l’âge de la population. En
effet, 63 % des kinésithérapeutes exercent depuis moins de 11 ans dans leur structure dont 40
% entre 1 an et 5 ans
02468
101214
1 - 5ans
6 -10ans
11 -15ans
16 -20ans
21 -25ans
26 -30ans
31 -35ans
36 -40ans
41 -45ans
Ancienneté dans l'établissement
La répartition du temps de travail temps plein / temps partiel se traduit par une forte
prédominance du temps plein représentant les 2/3 de la population.
Temps de travail
66%
34%
Temps plein
Temps partiel
L’ensemble des kinésithérapeutes, 33 sur 35 réponses, exerce dans un établissement
comportant plusieurs sites. Cet éclatement géographique semble prédisposer à une mobilité au
sein des structures.
De même, l’intervention des kinésithérapeutes pour 74% d’entre eux, se réalise dans plusieurs
services favorisant un décloisonnement comme nous l’avons évoqué au début de notre travail.
Nombre de service
26%
74%
Un seul service
Plus d'un service
Une politique de mobilité est affirmée dans les 2/3 de la population interrogée corroborant
notre recherche dans la problématique pratique ainsi que les réponses aux questions 5 et 6.
Mobilité
63%
37%
OUI
NON
Les réponses à la question 8 confirment la politique de mobilité instaurée dans les
établissements puisque 30 professionnels sur 35 réponses affirment ne pas toujours avoir
exercé dans le même service.
Au regard des critères issus de la matrice théorique sur la cohésion et suivant notre hypothèse,
notre analyse des réponses va nous permettre d’établir l’existence d’un lien entre la mobilité
des individus et la cohésion d’équipe. Le croisement des variables est réalisé par un calcul de
Khi2 en faisant appel à la différence entre les effectifs observés et les effectifs théoriques.
Si le Khi2 se rapproche de zéro, l’écart entre les deux populations (observée et théorique) est
nul et il n’est pas mis en évidence de relation de dépendance.(cf. annexe 6)
Le degré de liberté (ddl) est dans le cas présent égal à 1.
La probabilité d’erreur (p) est de 0,01.
Si le Khi2 est supérieur au résultat lu dans la table (3,84), alors le test est significatif.
► La recherche d’un lien entre la mobilité et la cohésion n’est pas significative sur les
facteurs : respect des normes, conflit, implication et ambiance. En effet, la population
observée est proche de la population théorique, avec un Khi2 inférieur à 3,84.
► Nous pouvons observer un lien entre la mobilité des kinésithérapeutes et leur sentiment
d’appartenir au service de rééducation avec un Khi2 à 7,87. Cette notion d’appartenance à un
corps professionnel est un des facteurs de la cohésion d’équipe.
► A la question 15 concernant leurs attentes par rapport aux réunions, le résultat d’un Khi2 à
5,02 semble peu significatif avec p à 0,05. Il semble cependant que les équipes avec de la
mobilité ressentent plus le besoin de pouvoir rencontrer leurs collègues dans ces moments de
réunions plutôt que d’évoquer un projet professionnel.
Exercice dans le même service
14%
86%
OUI
NON
En ce qui concerne la deuxième partie de notre hypothèse sur le management participatif
favorisant la mobilisation des ressources pour la cohésion d’équipe et au regard de la matrice
théorique, les résultats obtenus permettent de souligner que le management des cadres est
ressenti par les questionnés comme plutôt participatif.
► A la question 11, 21 kinésithérapeutes sur 35, soit 60% estiment avoir des réunions
régulières, source de communication entre les professionnels.
► Aux questions 16 et 19 sur la participation à l’élaboration des procédures et planning, une
majorité des questionnés se positionne comme participant à ce travail soit en équipe seule soit
de façon collégiale (équipe et cadre).
► Aux questions 22 et 27 relatives à l’autonomie de l’équipe en cas d’absence ou de conflit,
les réponses obtenues corroborent nos attentes sur le management participatif.
► A la question 22, 75% des kinésithérapeutes estiment que leur cadre est à l’écoute, critère
que nous retrouvons dans le management participatif.
►La question 35 semble confirmer le management participatif, en sollicitant les
professionnels dans la prise en charge des étudiants puisque 69% ont répondu être sollicité.
Le management participatif semble apparaître comme le mode d’encadrement utilisé dans les
structures questionnées.
Quant à la recherche d’une relation entre le management participatif et la cohésion d’équipe,
les résultats de notre enquête ne semblent significatifs que sur deux variables avec un Khi2
supérieur à la table théorique pour une probabilité d’erreur de 0,01.
► La première variable correspond à l’implication des kinésithérapeutes par le biais de
l’encadrement des étudiants. La population observée et la population théorique présente un
écart significatif avec un Khi2 de 21,5 nous permettant d’établir un lien entre le management
participatif et la cohésion.
► La deuxième variable, sur la reconnaissance, à travers la prise en compte de leur avis,
permet d’observer un écart significatif avec un Khi2 de 18,8.
4.8 Discussion
Suite à cette initiation d’apprenti chercheur, nous pouvons mesurer toute la difficulté, au
regard des résultats, d’élaborer un questionnaire pertinent et de pouvoir en tirer une analyse
cohérente.
A ce stade de notre travail, il paraît difficile d’établir un lien entre la mobilité et la cohésion
d’équipe du fait d’une population restreinte et du fait d’une disparité entre les échantillons. Il
aurait été souhaitable que les échantillons soient homogènes, car « la comparaison entre deux
groupes de sujets, sur une variable intergroupe, ne peut être valide qu’à partir du moment où
les deux sont similaires » (Eymard, 2003). Notre étude se trouve donc altérée par cette limite
majeure de l’enquête, car un nombre identique de structures avec la mobilité et sans la
mobilité aurait permis d’obtenir des résultats plus significatifs.
Un autre obstacle nous interpelle par rapport à l’interprétation que les kinésithérapeutes ont
donné au mot « mobilité », puisque sur une même structure, certains professionnels
considèrent qu’il existe une politique de mobilité alors que d’autres répondent négativement.
Il aurait été sans doute souhaitable de donner une définition de la mobilité pour pallier à ce
biais. Nous aurions pu compléter notre travail de recherche par des entretiens, évitant une
interprétation personnelle des questions, mais le manque de temps ne nous permettait pas
d’envisager cette méthode.
Enfin, plusieurs questionnaires n’ont pas été complètement remplis ce qui nous interroge sur
la formulation des questions et sur la difficulté rencontrée lors de l’élaboration du
questionnaire.
Conscient que ce travail n’a pas été pleinement exploité, notamment par le peu d’expérience
dans la méthodologie de la recherche, il nous a permis néanmoins de tester notre outil de
recherche et de mener une réflexion sur le concept de la mobilité et sur l’utilisation d’un
management plutôt participatif, ressenti par les questionnés, sans pour autant confirmer notre
hypothèse.
Une étude sur une plus large population, avec des groupes homogènes, permettrait de justifier
la nécessité ou non de la mobilité comme un levier pour la cohésion d’équipe.
CONCLUSION
Notre travail de recherche arrive à son terme. Il est le fruit d’un questionnement, issu de notre
pratique professionnelle en tant que faisant fonction de cadre, sur la nécessité d’une mobilité
interne des kinésithérapeutes comme facteur de cohésion d’équipe.
Le monde de la Santé connaît des turbulences dues aux évolutions successives, qu’elles soient
d’ordre technologique, législatif ou organisationnel. Ce changement permanent, visant à
l’amélioration de la qualité des soins, se traduit par une mouvance dans la mise en œuvre
stratégique.
Les restructurations des établissements de santé répondent à une dynamique d’évolution des
technologies et des professionnels, demandant flexibilité des structures et du personnel
soignant.
Dans ce contexte, la mobilité des individus devient une réalité dans la gestion des ressources
humaines, en favorisant un décloisonnement, source d’interactions et d’interrelations
personnelles et professionnelles. Si jusqu’à présent l’appartenance au service dans lequel
travaillait le personnel soignant était une caractéristique de l’hôpital, la mise en œuvre d’une
politique de mobilité devrait favoriser un changement identitaire, dans un esprit d’ouverture,
permettant de rompre l’isolement de l’individu.
Notre questionnement émanant de notre pratique professionnelle, il semblait intéressant
d’envisager le concept de la mobilité comme un levier facilitant un « esprit d’équipe », en
permettant aux kinésithérapeutes d’élargir leur champ d’activité.
Si la mobilité semble une réponse à ce changement relationnel, elle constitue un défi
managérial pour le cadre de santé qui doit s’affirmer en tant qu’accompagnateur et rendre les
professionnels acteurs dans la réalisation de ce projet institutionnel.
Les résultats de notre travail semblent confirmer en partie, au regard de la théorie, que la
mobilité serait un facteur autorisant un sentiment d’appartenance au corps professionnel plus
marqué, en évitant l’immobilisme dans un service.
Le mode participatif de l’encadrement, évoqué par les questionnés, semble ressortir de
l’enquête et satisfaire les attentes de l’équipe, corroborant notre hypothèse quant à l’influence
de ce style de management.
Notre environnement bouge, les changements s’accélèrent et la mobilité de ce fait, va devenir
un outil stratégique et incontournable pour adapter la gestion des ressources humaines. Garder
une stabilité pour une cohérence des soins, tout en insufflant une rotation du personnel pour
éviter un enracinement et une routine néfastes à la qualité des soins, tel est l’enjeu que nous,
futur cadre, devons relever dans notre structure.
Si notre travail semble inachevé, il permet d’ouvrir des pistes de réflexion sur une gestion
dynamique des ressources humaines, étroitement liée à la capacité des cadres à faire adhérer
l’équipe à un projet commun, une des clés de la cohésion.
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Circulaire DHOS/P1 n° 2001-335 www.sante.gouv.fr
SOMMAIRE ANNEXES
Annexe 1- Décret n° 95-926 .................................................................................................... 58
Annexe 2 - Déclaration de Bologne ......................................................................................... 60
Annexe 3 - ANAES – référence 3 ............................................................................................ 62
Annexe 4 - Enquête exploratoire .............................................................................................. 63
Annexe 5 - Recueil des données............................................................................................... 65
Annexe 6 - Test de Khi2........................................................................................................... 67
Annexe 1
Décret no 95-926 du 18 août 1995 portant création d'un diplôme de cadre de santé
NOR: SANP9502093D
Le Premier ministre, Sur le rapport du ministre de la santé publique et de l'assurance maladie, Vu le livre IV du code de la santé publique, Vu l'avis du Conseil supérieur des professions paramédicales en date du 22 décembre 1994, Décrète: Art. 1er. - Il est créé un diplôme de cadre de santé. Ce diplôme porte mention de la profession de son titulaire. Ce diplôme est délivré aux personnes titulaires d'un diplôme, certificat ou autre titre leur permettant d'exercer la profession d'audioprothésiste, de diététicien, d'ergothérapeute, d'infirmier, d'infirmier de secteur psychiatrique, de manipulateur d'électroradiologie médicale, de masseur-kinésithérapeute, d'opticien-lunetier, d'orthophoniste, d'orthoptiste, de pédicure-podologue, de préparateur en pharmacie, de psychomotricien ou de technicien de laboratoire d'analyses de biologie médicale, qui ont suivi la formation prévue par l'arrêté mentionné à l'article 3 du présent décret dans un institut de formation des cadres de santé agréé par le ministre chargé de la santé, après avis de la commission permanente interprofessionnelle du Conseil supérieur des professions paramédicales, et validé l'ensemble des modules prévus par le programme fixé dans l'annexe dudit arrêté susmentionné. Art. 2. - Les titulaires de l'un des certificats suivants: - certificat de moniteur cadre d'ergothérapie; - certificat de cadre infirmier; - certificat d'aptitude aux fonctions d'infirmier surveillant; - certificat d'aptitude aux fonctions d'infirmier moniteur; - certificat d'aptitude aux fonctions d'infirmier cadre de santé publique; - certificat de cadre infirmier de secteur psychiatrique; - certificat de moniteur de formation professionnelle du personnel soignant de secteur psychiatrique; - certificat de cadre de laboratoire d'analyses de biologie médicale; - certificat de moniteur cadre manipulateur d'électroradiologie; - certificat de cadre manipulateur d'électroradiologie médicale; - certificat de masseur-kinésithérapeute moniteur; - certificat de moniteur cadre de masso-kinésithérapie, peuvent se prévaloir des mêmes droits que les titulaires du diplôme de cadre de santé. Le diplôme de cadre de santé peut être délivré, par équivalence, aux titulaires d'un diplôme, certificat ou autre titre leur permettant d'exercer une des professions mentionnées à l'article 1er du présent décret pour lesquelles il n'existait pas de certificat de cadre antérieurement à la publication du présent décret.
Art. 3. - Un arrêté du ministre chargé de la santé détermine les conditions d'agrément des instituts de formation des cadres de santé, les conditions et les modalités d'admission dans ces instituts, le programme de formation, les modalités de validation des modules prévus par ce programme ainsi que les modalités de délivrance du diplôme de cadre de santé soit à l'issue de la formation, soit par équivalence. Art. 4. - Sont abrogées les dispositions des décrets: - no 73-822 du 7 août 1973 créant un certificat d'aptitude aux fonctions d'infirmière et d'infirmier cadre de santé publique; - no 75-928 du 9 octobre 1975 relatif au certificat Cadre infirmier; - no 76-862 du 6 septembre 1976 portant création du certificat de moniteur cadre de masso-kinésithérapie; - no 76-868 du 6 septembre 1976 modifié portant création d'un certificat de moniteur cadre manipulateur d'électroradiologie; - no 79-505 du 28 juin 1979 portant création d'un certificat Cadre de laboratoire d'analyses de biologie médicale; - no 80-13 du 2 janvier 1980 modifié portant création du certificat de moniteur cadre d'ergothérapie. Toutefois, les étudiants ayant entrepris leurs études avant le 31 mars 1995 demeurent soumis aux dispositions en vigueur au moment de leur entrée en formation jusqu'à l'achèvement du cycle de formation en cours. Art. 5. - Le ministre de l'éducation nationale, de l'enseignement supérieur, de la recherche et de l'insertion professionnelle, le ministre de la santé publique et de l'assurance maladie et le secrétaire d'Etat à l'enseignement supérieur sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l'exécution du présent décret, qui sera publié au Journal officiel de la République française. Fait à Paris, le 18 août 1995.
ALAIN JUPPE
Par le Premier
Annexe 2
Déclaration de Bologne, 19 juin 1999 L’espace européen de l’enseignement supérieur La Déclaration de Bologne du 19 juin 1999 Déclaration commune des ministres européens de l'éd ucation La construction européenne, grâce aux réalisations extraordinaires de ces dernières années, devient une réalité de plus en plus concrète et pertinente pour l’Union et ses citoyens. Les perspectives d’élargissement, ainsi que les liens de plus en plus étroits qui se tissent avec d’autres pays européens, enrichissent encore cette réalité de dimensions nouvelles. En même temps, nous assistons à une prise de conscience grandissante, dans l’opinion publique comme dans les milieux politiques et universitaires, de la nécessité de construire une Europe plus complète et plus ambitieuse, s’appuyant notamment sur le renforcement de ses dimensions intellectuelles, culturelles, sociales, scientifiques et technologiques. Il est aujourd’hui largement reconnu qu’une Europe de la Connaissance est un facteur irremplaçable du développement social et humain, qu’elle est indispensable pour consolider et enrichir la citoyenneté européenne, pour donner aux citoyens les compétences nécessaires pour répondre aux défis du nouveau millénaire, et pour renforcer le sens des valeurs partagées et de leur appartenance à un espace social et culturel commun. L’importance primordiale de l’éducation et de la coopération dans l’enseignement pour développer et renforcer la stabilité, la paix et la démocratie des sociétés est universellement reconnue, et d’autant plus aujourd’hui au vu de la situation en Europe du sud-est. La Déclaration de la Sorbonne du 25 mai 1998, qui reposait sur ces mêmes considérations, mettait en exergue le rôle central des universités dans le développement des dimensions culturelles européennes. Elle insistait sur la nécessité de créer un espace européen de l’enseignement supérieur, comme moyen privilégié pour favoriser la mobilité et l’employabilité des citoyens et promouvoir le développement global de notre continent. Plusieurs pays européens ont accepté l’invitation qui leur a été faite de s’engager à réaliser les objectifs énoncés dans la déclaration, en la signant ou en exprimant leur accord de principe. Les orientations de plusieurs réformes de l’enseignement supérieur entreprises depuis lors en Europe témoignent de la volonté d’agir de nombreux gouvernements. Les établissements d’enseignement supérieur en Europe ont, pour leur part, relevé le défi en jouant un rôle clé dans la construction de l’espace européen de l’enseignement supérieur, suivant aussi les principes fondamentaux énoncés en 1988 dans la Magna Charta Universitatum de Bologne. Ce point est d’une importance capitale, puisque l’indépendance et l’autonomie des universités sont garantes des capacités des systèmes d’enseignement supérieur et de recherche à s’adapter en permanence à l’évolution des besoins, aux attentes de la société et aux progrès des connaissances scientifiques. Les orientations ont été définies dans la bonne direction avec des objectifs significatifs. La réalisation d’une plus grande compatibilité et comparabilité entre les différents systèmes d’enseignement supérieur exige néanmoins une dynamique soutenue pour être pleinement accomplie. Nous devons soutenir cette dynamique à travers la promotion de mesures concrètes permettant d’accomplir des progrès tangibles. La réunion du 18 juin a rassemblé des experts et des universitaires reconnus de tous nos pays, et nous a apporté des idées très utiles sur les initiatives à prendre. Nous devons en particulier rechercher une meilleure compétitivité du système européen d’enseignement supérieur. La vitalité et l’efficacité de toutes les civilisations se mesurent à l’aune de leur rayonnement culturel vers les autres pays. Nous devons faire en sorte que le système européen d’enseignement supérieur exerce dans le monde entier un attrait à la hauteur de ses extraordinaires traditions culturelles et scientifiques. En affirmant notre adhésion aux principes généraux établis par la Déclaration de la Sorbonne, nous
nous engageons à coordonner nos politiques pour atteindre, à court terme et en tout cas avant la fin de la première décennie du troisième millénaire, les objectifs suivants, qui sont pour nous d’un intérêt primordial pour la création de l’espace européen de l’enseignement supérieur et la promotion de ce système européen à l’échelon mondial : • Adoption d’un système de diplômes facilement lisibles et comparables , entre autres par la mise en oeuvre du "Supplément au diplôme", pour favoriser l’employabilité des citoyens européens et améliorer la compétitivité du système européen d’enseignement supérieur à l’échelon mondial. • Adoption d’un système fondé essentiellement sur deux cycles principaux , avant et après la licence. L’accès au deuxième cycle nécessitera d’avoir achevé avec succès le premier cycle, d’une durée minimale de trois ans. Le diplôme délivré au terme du premier cycle correspondra à un niveau de qualification approprié pour l’insertion sur le marché du travail européen. Le second cycle devrait conduire au master et / ou au doctorat comme dans beaucoup de pays européens. • Mise en place d’un système de crédits – comme celui du système ECTS – comme moyen approprié pour promouvoir la mobilité des étudiants le plus largement possible. Les crédits pourraient également être acquis en dehors du système de l’enseignement supérieur, y compris par l’éducation et la formation tout au long de la vie, dans la mesure où ceux-ci sont reconnus par les universités d’accueil concernées. • Promotion de la mobilité en surmontant les obstacles à la réelle libre circulation, en portant une attention particulière à : - pour les étudiants, l’accès aux études, aux possibilités de formation et aux services qui leur sont liés, - pour les enseignants, les chercheurs et les personnels administratifs, la reconnaissance et la valorisation des périodes de recherche, d’enseignement et de formation dans un contexte européen, sans préjudice pour leurs droits statutaires. • Promotion de la coopération européenne en matière de garantie de la qualité , dans la perspective de l’élaboration de critères et de méthodologies comparables. • Promotion de la nécessaire dimension européenne dans l’enseignement supérieur , notamment en ce qui concerne l’élaboration de programmes d’études, la coopération entre établissements, les programmes de mobilité et les programmes intégrés d’études, de formation et de recherche. Par la présente déclaration, nous nous engageons à réaliser ces objectifs - dans le cadre de nos compétences institutionnelles et en respectant pleinement la diversité des cultures, des langues, des systèmes éducatifs nationaux et l’autonomie des universités – afin de consolider l’espace européen de l’enseignement supérieur. A cette fin, nous poursuivrons dans la voie de la coopération inter gouvernementale, ainsi que dans celle des organisations non gouvernementales européennes compétentes dans le domaine de l’enseignement supérieur. Nous comptons à nouveau sur la réponse prompte et positive des établissements d’enseignement supérieur et sur leur contribution active au succès de nos efforts. Convaincus que la création réussie d’un espace européen de l’enseignement supérieur nécessite des efforts permanents de soutien, de suivi et d’adaptation pour répondre à des besoins en évolution constante, nous avons décidé de nous réunir à nouveau d’ici deux ans pour évaluer les progrès accomplis et les nouvelles mesures à mettre en place.
Annexe 3
Manuel d’accréditation Politique et qualité du management ANAES / Direction de l’accréditation et de l’évaluation des pratiques / Septembre 2004 - 27 -
Référence 3 La politique des ressources humaines est en conform ité avec les missions et les orientations stratégiques de l’établissement . Il est rappelé que le Code de la santé publique impose aux établissements publics d’élaborer un projet social ; cette mesure est recommandée pour les établissements privés. 3.a. Les responsabilités dans la gestion des ressources humaines sont identifiées. Au-delà de l’organisation du service du personnel ou de la direction des ressources humaines, il est important d’identifier les différents intervenants dans la gestion des ressources humaines (le directeur, le directeur des ressources humaines ou responsable du service du personnel, le directeur de soins, les cadres, les médecins, etc.) et de définir leurs rôles respectifs ainsi que leurs interfaces. 3.b. Une gestion prévisionnelle permet l’adaptation des ressources humaines aux évolutions de l’établissement. Cette gestion prévisionnelle permet à l’établissement de s’assurer qu’il dispose, à l’endroit requis, ainsi qu’en temps et en heure, des compétences nécessaires en qualité et en nombre. Elle consiste en une anticipation des évolutions pour faire face aux besoins, et intègre donc une dimension qualitative (adéquation des compétences aux postes et aux orientations de l’établissement) et une dimension quantitative (tableau des emplois, pyramides des âges, suivi des entrées/sorties, congés, etc.). Cette gestion est directement liée aux politiques de recrutement, de mobilité interne et de formation, ainsi qu’à l’analyse des organisations de travail et à la prise en compte des conditions de vie au travail. La mise en oeuvre de cette gestion pourra être variable en fonction de la taille et de l’activité de l’établissement. 3.c. L’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels font partie des objectifs de la politique des ressources humaines. Les conditions de travail doivent être évaluées à périodicité définie, notamment dans le cadre de la prévention des risques professionnels. Une politique de suivi et de gestion, adaptée aux personnels ayant des problèmes de santé, ou présentant un handicap, est mise en place. 3.d. La motivation des personnels est recherchée en favorisant leur adhésion et leur implication. Exemples d’actions conduites : encouragement de la prise de responsabilité, promotion par la formation, politique d’intéressement, accès aux diplômes par la validation des acquis de l’expérience.
Annexe 4
ENQUETE EXPLORATOIRE
Question n° 1 Pourriez-vous indiquer votre âge ? …………. Question n° 2 Pourriez-vous indiquer l’année de votre diplôme de cadre ? ……………. Question n° 3 Votre formation de cadre fut-elle en partenariat avec une formation universitaire ? Oui non Si oui, laquelle ? ………… Question n° 4 De quel métier d’origine êtes-vous issu ? ……………….. Question n° 5 Existe-t-il une politique de mobilité pour les kinés au sein de votre établissement ? Oui □ non □ Si oui, avez-vous du instaurer en tant que cadre cette mobilité ? Oui □ non □ Si oui, vos attentes ? Question n° 6 Dans votre équipe, quel est le pourcentage de kinés mobiles ? Question n° 7 Votre établissement se compose : D’un site □ De 2 sites □ Plus de 2 sites □
Question n° 8 Pour vous, la mobilité doit être davantage un projet : De la direction □ Du cadre de santé □ De l’équipe kiné □ Collectif □ Question n° 9 Etes-vous d’accord pour dire que la mobilité est un facteur motivant ? Tout à fait d’accord □ Plutôt d’accord □ Plutôt pas d’accord □ Pas d’accord du tout □ Question n° 10 Pensez-vous que la mobilité serait plutôt source de : Division d’équipe □ Cohésion d’équipe □ Ni l’un, ni l’autre □ Question n° 11 La mobilité favorise : Un renforcement des compétences □ Une limitation des compétences □ Aucune influence sur les compétences □ Question n° 12 En tant que cadre de santé, que pensez-vous de la mobilité ? …………..
Annexe 6
► Test de Khi2 : mobilité et sentiment d’appartenance . Appartenance mobilité
Rééducation autres total Appartenance mobilité
rééducation autres total
Oui 16 6 22 Oui 12 10 22 Non 3 10 13 Non 7 10 13 19 10 35 19 6 35 Population observée Population théorique Khi2 = 7,87 ► Test de Khi2 : mobilité et réunions Réunions mobilité
projet relation total Réunions mobilité
projet relation total
Oui 4 9 13 Oui 2 11 13 Non 0 8 8 Non 2 6 8 4 17 21 4 17 21 Population observée Population théorique Khi2 = 5,02
► Test de Khi2 : Management et implication Implication management
Oui Non Total Implication management
Oui Non Total
Participatif 24 0 24 Participatif 19 5 24 Directif 4 7 11 Directif 9 2 11 28 7 35 28 7 35 Population observée Population théorique Khi2 = 21,5 ► Test de Khi2 : Management et reconnaissance Reconnaissance management
Oui Non total Reconnaissance management
Oui Non total
Participatif 17 2 19 Participatif 11 8 19 Directif 1 12 13 Directif 7 6 13 18 14 32 18 14 32 Population observée Population théorique Khi2 = 18,8
En partenariat
U.F.R de Psychologie, Sciences de l’Education Institut de Formation de Cadres de Santé Département des Sciences de l’Education Section Rééducation Université de Provence Centre Hospitalier Bellevue Aix-Marseille 1 Montpellier
MASTER Professionnel Education et Formation 1ère Année
Diplôme de Cadre de Santé Année Universitaire 2006-2007
Titre : Mobilité et management participatif : une contribution à la cohésion d’équipe
Résumé : Dans un contexte économique et social instable, le monde de la Santé et en particulier les structures hospitalières doivent s’adapter à cet environnement extérieur en pleine mouvance. Par le biais du projet social, les établissements de santé répondent à la pénurie du personnel de rééducation par une gestion des ressources humaines appropriée. Ainsi la mobilité devient une réalité sur le terrain instaurant un nouveau système de relations permettant, semble-t-il, une meilleure cohésion d’équipe. Pour accompagner ce projet institutionnel, le rôle du cadre de santé, à travers son mode de management, prend toute sa dimension. A la lumière de l’approche théorique, une recherche est engagée d’une part sur une relation existante entre la mobilité des kinésithérapeutes et la cohésion d’équipe et d’autre part, sur la pertinence du management participatif pour favoriser cette cohésion. Une méthode différentielle est utilisée avec pour outil, un questionnaire auprès des kinésithérapeutes exerçant en milieu hospitalier, dans le but de vérifier l’hypothèse théorique.
Mots clés : projet / mobilité / cohésion / management participatif
Summary : In a économic and social disturbed context, the world of health and especially the hospital structures must adapt to this foreign environment in full mobility. Through of the social project, the establishment of health overcome the shortage of rééducation’staff by a suitable human resource management. In this way mobility becomes a reality on the ground founding a new system of relations improving, apparently a better cohesion of the team. To realise this institutional project, the role of the manager through way of management, will have to grow in size. Face with a close theoretical context, a research is comitted on the one hand on a relation already existing between the mobility of the physiotherapists and the cohesion of the staff and other, on the relevance of participative management to intensify this cohesion. A “différentielle” method is employed with for means a survey intended for the physiotherapists who practise in hospital with an aim of checking the theoretical assumption.
Keywords: project / mobility / cohesion / participative management
