mje_2010_v06-n12-a21

Goran Vuleti : SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU

161

SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU

THE PROJECT MANAGEMENT SPECIFICS IN CONSTRUCTION WORKS

GORAN VULETI, magistrant na Ekonomskom fakultetu Podgorica

Apstrakt : U dananjem brzo promjenjivom poslovnom okruenju, projekt menadment u biznisu se koristi radi kvalitetnijeg razumijevanja sloenih i zamrenih odnosa zavisnosti i uslovljenosti izmeu tehnologija, informacija, zadataka, aktivnosti, procesa i ljudskog ponaanja. Ostvarenje uspjeha u uslovima tako sloenog poslovnog okruenja direktno zavisi od strategijskih odluka top menadmenta i odgovarajue primjene upravljanja projektima. Racionalno upravljanje projektima je preduslov za kvalitetno donoenje posvovnih odluka. Ovaj rad predstavlja pokuaj da se ukae znaaj razmatranja projekt menadmenta kao jedne od najznaajnijih ekonomskih disciplina, koja kontinui-rano prati kompletan proces biznisa i utie na njegov uspjeh. Predmet istraivanja se sastoji u objanjenju i analizi a) osnovnih teorijskih definicija, pojmova i kategorija, odnosno teorijsko-metodolokog okvira, koji je opteg karaktera i koji se pojavljuje kao preduslov za izradu projekata u graevinarstvu i b) dinamike pripreme dokumentacione osnove projekata s aspekta zakonskog okvira u graevinarstvu i c) implementacije konkretnog projekta. Polazna hipoteza glasi: u graevinarstvu se koriste sve opte teorijske i metodoloke osnove i faze projekt menadmenta, ali i brojne speci-fine tehnike vezane za operacionu radnu dokumentaciju, dinamiku realizacije projekta i zakonska ogranienja. Kljune rijei: projekat, upravljanje pomou projekata, graevinarstvo. Abstract: Today, in fast changement times of the business environment, project management is used to perform complex relations and connections between tecnologies, informations, tasks, processes and human resources. Success in this kind of complex business environment depends on strategic decisions of the top management and appropriate defini-tion of the project management. Rational project management is a suposition for quality decision making. This paper is an attempt to emphasise project management as an economy discipline, which is constantly in trend of adaptation to the business development and its sucess. The main goal of this research is related to explonations and analysis of : a) basis of teory definitions, categories and meanings, as well as methodology-theory framework in general, as a suposition for project preparation in the construction works, and b) dynamics of preparation of the project basis in relation to Law framework in the field of construction works and c) implementation of concrete project. Working hypotesis has been achieved, stating that: in the construction works all theoretical and methodological basis of the project management, such all the specific techniques related to the operation documentation and law framework, are to be used. Key Words : Project, Management by Project, Construction Works.

JEL Classification: O 22; L 74; M 11; Preliminary communications; Recived: November 14, 2010

1. Uvod

Tema ovog rada je direktno povezana s investi-cionim ulaganjima, pa je zato uvijek aktuelna, znaajna i neophodna za uspjenu realizaciju biznisa, a posebno u uslovima savremene globalne finansijske i ekonomske krize. Da bi se sprovela bilo kakva projekt menadment analiza u nekoj konkretnoj djelatnosti, potrebno je opte teorijsko poznavanje metodolokog i sistemskog okvira upravljanja projektima.

Graevinska djelatnost je veoma iroka i stalno se obavlja, i to u uslovima izuzetno promjenjivog biznis okruenja, u kojem su neizvjesnost i brojni poslovni rizici redovni pratilac svih graevinskih operacija. Sve je to naje povezano s ogranienim vremenskim rokovima i investicionim sredstvima. Zato upravljanje projektima u

graevinarstvu pretpostavlja vizionarsko razmiljanje, jer je potrebno pravilno planirati, kvantifikovati, usmjeravati i kontrolisati proces izgradnje raznih tipova objekata i upravljati njime u svakodnevnom poslovanju graevinskih firmi. Pored toga, upravljanje projektima u graevinarstvu ima svoje brojne specifinosti, koje su, pored ostalog, povezane s obimnom tehnikom i projektnom dokumen-tacijom, ali i potrebom zatite od brojnih opasnosti kojima su izloeni ljudi, prevozna sredstva i materijali koji se kori-ste. Ovaj rad je pokuaj a) da se prikae teorijski projekt-no-metodoloki i sistemski prakrini okvir upravljanja projektima u graevinarstvu, b) da se prikau glavne speci-finosti projektnog pristupa u gragevinarstvu i c) da se pri tome napravi analiza i prikaz praktinih radnji, koje su vezane za dinamiku pripreme dokumentacione osnove projekta s aspekta zakonskog okvira. Prednje na odreeni nain moe

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

162

doprinijeti da se bolje shvati poreba izrade i primjene neega to bi se uslovno moglo nazvati konceptualni reim regulacije projekt menadment aktivnosti u graevi-narstvu.

2. Teorijski pristup upravljanju projektima

Sve vea sloenost, rizinost i turbulentnost sav-remenog okruenja biznisa (firme) uslovljena je brzom smjenjivou promjena (promjene stvaraju promjene). For-mulisanjem odgovarajuih strategija firme reaguju na te promjene i same kreiraju sopstvene promjene, ali ni to vie nije dovoljno za ostvarenje uspjenog poslovanja. ak ni odline strategije nemaju mnogo ansi za uspjeh ako ih ne prati kvalitetna implementacija. Efikasna implementaci-ja postaje sutina realizacije kljune kompetentnosti i uslov za rast performansi firme. U takvim uslovima je sasvim razumljivo da se akcenat prenosi sa formulisanja stategije na njenu primjenu (imnplementaciju), kao to se akcenat prenosi sa menadmenta materijalnih resursa na menad-ment informacija i znanja, i sa funkcionalno orijentisanih grupa na ciljno orijentisane projektne grupe1. Zbog toga se u savremenoj teoriji i praksi stvorio procesni lanac koji obuhvata: a) strategijski menadment (Strategic Management), koji analizira okruenje, pozicionira firmu, definie strate-giju i predlae kljune projekte, b) menadment zasnovan na vrijednosti (Value Based Management), koji sagledava finan-sijske posljedice strategije i projektuje budue performanse i c) menadment pomou projekata (Management By Project), kojim se obezbjeuju kljune kompetencije i rast perfor-mansi firme preko selekcije projekata, alokacije resursa i realizacije projekata u skladu sa strategijom firme (uriin 2003, ss. vi; 114).

U svim kompleksnim, neizvjesnim, meusobno zavi-snim i rizinim poslovnim poduhvatima javlja se potreba za projektima kao elaboratima koji su izraeni na bazi jedinstvene metodologije i veeg broja posebnih planskih odluka. Projekat se u literaturi razliito definie, ali se sve definicije sutinski svode na formulaciju da on predstavlja nain rjeavanja problema s kojima se firma susree, a samim tim i nain realizacije postavljenih ciljeva.. Slijedi da projekat predstavlja nain implementacije strategije (tj. njenu materijalizaciju), koji se odnosi na redovne aktivnos-ti (kojima se obezbjeuje zamjena, ekspanzija, prilagoa-vanje, pestrukturiranje, smanjenje veliine, selidbu aktiv-nosti i sl.) i nove aktivnosti. Dakle, aktivnosti firme se posmatraju kao zbir svih projekata kojima se tei profita-bilnosti i odrivom rastu (V. Drakovi i dr. 2006, s. 16).

Uspjean projekat podrazumijeva (zahtijeva) aktivnosti (zadatke), resurse i vrijeme, kao i sledee uslove, elemente i radnje: precizno definisane i oroene strategij-ske ciljeve, realan budet, fleksibilno planiranje, realnu dinamiku procesa i jasan program aktivnosti (obaveza, ovlaenja), koordinisan, motivisan i kompetentan projek-

1 Projektne grupe karakterie jasna i precizna ciljna orijentacija, decentral-izovano odluivanje, kreativnost, visoka strunost i kompetentnost, objektivizirani kontroling, artikulisanje sloenim problemima, rizikom i neizvjesnim situacijama, itd.

tni tim, efikasnu komunikaciju na nehijerarhijskim osno-vama i stalno mjerenje uspjeha (Ibid., s. 17). Uesnici pro-jekta su a) korisnik projekta, koji definie osnovnu ideju, vri razradu i procjenjuje efekte, tj. definie ta (faktore uspjeha, resurse, trokove, rizik i sl.), kako (akcije), ko (nosioce akcija, obaveze, odgovornosti ) i kada (poetak i kraj projekta), b) menader projekta (nadlean za uspjenu implementaciju) i c) projektni tim (interni i eksterni lanovi).

Svaki projekat se realizuje fazno (ivotni ciklus projekta): konceptualni okvir (inicijalna faza), planiranje, izvr-enje i testiranje s dokazivanjem performansi. ivotni ciklus projekta je vremenski period od poetka njegove razrade do likvidacije. Razrada i tok realizacije projekta moe se ciklino predstaviti u tri faze: predinvesticiona, investicio-na i eksploataciona (Ibid., s. 19). Svaka od navedenih faza sastoji se iz odreenih etapa, koji sadre znaajne oblike djelatnosti (konsultovanje, projektovanje, planiranje, proi-zvodnja, kontrola i sl.). ne postoji univerzalni model ivo-tnog ciklusa po fazama i etapama, jer postoje razliite vrs-te projekata. Svi radovi na realizaciji projekta mogu se grupisati na: a) osnovne djelatnosti (predinvesticiona istrai-vanja, planiranje projekta, razrada projektno-obraunske dokumentacije, nabavka i zakljuivanje ugovora, graevin-sko-montani radovi, izvrenje radova vezanih za putanje proizvodnje, predaja projekta, eksploatacija projekta, remont opreme i razvoj proizvodnje i demontaa opreme - zatvaranje projekta) i b) djelatnosti projektne podrke (orga-nizacija projektnih radova, pravna regulativa, izbor kadro-va, sastavljanje finansijskih planova, materijalno-tehnika podrka projekta, marketing, informaciona podrka, obuka kadrova i kontrola) Ibid. Pojektna organizacija (tzv. organizacija u groz-du cluster organization) je novi organizacioni model firme, koji je evoluirao preko matrine organizacije i organizaci-one stukture sa izvrnim grupama. Radi se o firmi koju sutinski ini skup projekata, u kojoj postoji visok stepen kreativnosti, samokontrole, inovativnosti, fleksibilnosti, funkcionalne nehijerarhinosti, usaglaenosti ciljeva meu-sobno i sa strategijom, kompetentnog znanja i sl. (Ibid., s. 23). U projektnoj organizaciji ciljevi projekta moraju biti mjerljivi, da bi se mogle pravovremeno otklanjati eventu-alne greke. Mjerljivost ciljeva pretpostavlja definisanje standardnih performansi (na bazi poreenja s najboljom praksom ranijim rezultatima, ili poreenja s konkuren-tima). Moraju potojati i pokretai performansi (akcije koje na njih utiu) i pokazatelji (indikatori) performansi kao pokazatelji uspjeha implementiranih odluka. Za uspjenu realizaciju projekta potrebne su odline komunikacije (saradnja), usaglaavanja i poboljanja. Svaku projektnu organizaciju karakterie odgovarajua projektna kultura, koja utie na (Ibid.): irenje baze korisnika informacija (znanja), shvatanje liderstva kao podjele odgovornosti, jasnou ciljeva, definisanost obaveza i odgovornosti, otvo-renost komunikacija, praenje doprinosa svakog lana projektnog tima, afirmaciju timskog rada, efikasno i brzo prevazilaenje konfliktnih situacija itd.

Kod upravljanja projektom dolaze do izraaja inicijativnost, kontigencija i decentralizacija upravljanja. Zato se upravljanje projektom zasniva na promjenama,


163

top menadmentu kao inicijatoru promena, razvoju pojek-tne organizacije i kulture, stalnom unapreenju metodolo-gije upravljanja projektom i faznom procesu (definisanje projekta, planiranje i kontrola). Metodologfija upravljanja projektom omoguuje: a) definisanje ciljeva projekta i prov-jeru njihove konzistentnosti, b) utvrivanje strukture projekta (podciljevi, etape rada, zadatke koje treba uraditi i sl.), d) definisanje obima i izvora finansiranja, e) izbor izvrilaca, f) priprema i zakljuivanje ugovora, g) definisa-nje rokova, grafika realizacije pojedinih projektnih zadata-ka i neophodnih resursa, h) planiranje rizika, i) definisanje budeta projekta, j) obezbjeenje neophodne kontrole itd. (Vujasinovi 2007, s. 24). Jo 1990-ih godina veliki broj kompanija najraz-liitijih djelatnosti je shvatio da je projekt menadment potreba, vie nije stvar izbora ili elje. Do 2007. projekt menadment se prorio na gotovo sve grane industrije, a dobri primjeri su ostvareni, u pojedinim godinama njego-vog razvoja, kako slijedi (Ibid., s. 29): 1960-1985: svemir-ska, odbrambena i graevinska industrija, 1985-1993: automobilski dobavljai, 1994-1999: telekomunikacije, 2000-2003: informacione tehnologije i 2004- do danas: zdravstvena zatita.

U lanku Novi pravci u upravljanju projektima: pristup teorije prisile-ogranienja u asopisu Theory of Constraints Approach prikazana je metoda kako u realnom vremenu rukovodstvo na najviem nivou moe smanjiti i izbjei smetnje - rizike, u toku razvoja novog proizvoda ili projekta, primjenom upravljanja pomou odbojnika (buffer managementa) i smanjenjem uticaja smetnji u odvijanju pla-niranih procesa, realokacijom postojeih resursa na temelju saetih informacija sa operativnog nivoa u obliku indeksa smetnji (engl. Pipeline Impedance Index) i pregleda ogranienja - prisile (Constraints Summary Chart). Navedena metoda omoguuje najviem upravljakom nivou kontinuirani uvid u stanje na terenu i pravovremeno reagovanje.

2.1 Cpecifini principi upravljanja projektima u graevinarstvu

I poslije zavretka projektovanja u graevinarstvu izvoa radova moe izmjenama projekta, tehnologije gra-dnje ili terminskog plana smanjiti trokove izgradnje u korist investitora i sebe. Dobri menaderi i operativci u graevinarstvu mogu dovesti do znatnih uteda kroz sma-njenje trokova, smanjenje utroka rada, bolju tehnologiju i organizaciju, ubrzanje procesa uklanjanjem nastalih smetnja, izvjetavanje i drugo. tednja na znanju je vrlo skupa. Danas postoje mnoga efikasna sredstva koja se mogu primijeniti na projektu. Faktori rok i odnos prihoda i trokova, tj. finansijski rezultat, veoma su bitni. Uz ove faktore, kvalitet se podrazumijeva kao nesporan kriteri-jum. S obzirom na uglavnom jedinstven cilj veine ues-nika u projektu, stvaraju se uslovi za istovremeno rjeava-nje inenjerskih poslova kroz integrisano inenjerstvo (Concurrent Engineering). Ono se definie kao sistemski pris-tup integrisanog, istovremenog, simultanog dizajna (planiranja) proizvoda i njihovih odnosnih procesa, ukljuujui proizvodnju i podrku. Taj pristup je namijenjen da izazove spoljnje investitore

(developers) da uzmu u obzir sve elemente ivotnog ciklusa proizvo-da od ideje do odlaganja, ukljuujui kvalitet, trokove, plan, zah-tjeve kupca (Winner et al, 1988). Smatra se da se Concurrent Engineering sastoji od sastavljanja pravih ljudi zajedno u pravo vrijeme da uoe i rijee probleme planiranja. On obuhvata planove za sklapanje, raspoloivost, troak, zadovoljstvo kupca, mogunost odravanja, upravljanja, proizvodnje i primjene, performanse, kvalitet, rizik, sigur-nost, plan, drutvenu prihvatljivost i sve druge atribute proizvoda. U odnosu na konvencionalno inenjersko pla-niranje, projekat kao integrisanu (konkurentnu) inenjer-sku okolinu karakteriu: redukovani vremenski ciklus, preklapanje funkcionalnih aktivnosti, saradnja na funkcio-nalnom dizajnu, pravovremena evolucija odluka o sistemu i dijelovima i upravljanje rizikom (Ibid., p. 23). Za taktiko i operativno izvoenje graevinskoih projekata imenuje se u poetnoj fazi projekta menader koji je potencijalni voa projekta. Obino u poetnoj fazi nema projektnog tima, nego se u pripremu ukljuuju predstavnici pojedinih funkcija i eksperti iz pojedinih pod-ruja bitnih za projekt. Zadaci voe projekta i projektnog tima su sledei (Ibid., s. 34): pripremiti plan implementaci-je baziran na ciljevima, postaviti mjerljive indikatore uspjeha, pripremiti radni plan i budet, odrediti odgovor-nost pojedinih timova (i/ili lanova tima), poduzimati administrativne zadatke (zapoljavanje, nabavka opreme) i pratiti napredak projekta, tj. koliko je u skladu s ciljevima. Cilj voe projekta i projektnog tima u graevinarstvu je sprovoenje aktivnosti projekta po planu, u zadanom vremenu radi zavretka u predvienom roku, u okviru predvienih finansijskih sredstava. Smatra se da nema bolje preporuke za neuspjeh projekta nego izbor neodgo-varajueg voe projekta. Za uspjeh projekta u graevinar-stvu, vani su i drugi uesnici u projektu - pratee funkci-je, sa svojim pravnim i ekonomskim znanjima, pri izradi ugovora i pregovaranju radi zatite pomou odgovarajuih elemenata ugovora.

Kompleksnost projektne impelmentacije u gra-evinarstvu zahtijeva jasno i precizno usmjeravanje orga-nizacione strukture, tj. projektne jedinice, od inputa (stra-tegijske osnove ili eljenog cilja kojim se projekat defini-e), do outputa, kojim se postie mjerjivo definisani poka-zatelj. Uspjena realizacija projekta podrazumjeva defini-sanje dvije operativne strukture, i to organizacione struk-ture projektne jedinice i faznosti realizacije projekta, kako u upravljakom, tako i graevinskom smislu. Iz tog razlo-ga u dijelu rada koji se odnosi na metodologiju upravljanja projektom, ukazujem na prve dvije, od izuzetnog znaaja, komponente za uspjenu realizaciju projekta, organizacio-nu strukturu i upravljaku faznost u realizaciji projekta. U drugom i treem dijelu ovog rada specifino se tretira gra-evinska faznost u izvoenju projekta. Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom u graevinarstvu predstavlja definisanje odgo-varajue organizacione forme kojom e se upravljati tokom realizacije projekta (prema: Jovanovi 1995, s. 57). Organizaciona forma podrazumjeva definisanje potrebnih izvrilaca i rukovodioca, utvrivanje njihovih zadataka, prava i odgovornosti, a na osnovu toga njihove koordina-


164

cije, metoda, instrumenata i tehnika rada. Prilikom defini-sanja organizacije osnovno pitanje se odnosi na tip organi-zacije kojom se postie najvii stepen efikasnosti i efektiv-nosti. Uputstva konsultanata koji su bili angaovani na osnivanje projektnih implementacionih jedinica u Crnoj Gori, preporuuju osnivanje nezavisnih projektnih timova, koji e iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgo-vorni za upjenu realizaciju projekta. U teroriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije koja treba da upravlja projektima. Prvi je klasian pristup, koji predlae tri orga-nizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matrinu. Drugi je kontingencijski pristup, koji je savremeniji i moderniji. On predlae pet moguih organizacionih formi, odnosno formu projektnog ekpeditora, projektnog koor-dinatora, matrinu formu i projektnu formu (Ibid., s. 62). Poto sam za pripremu ovog rada koristio iskustva iz eks-pertske podrke Crnoj Gori u osnivanju jedinica za imple-mentaciju projekata (EUROPE AID/123230/D/SER/ YU), smatram korisnim da u nastavku ukratko objasnim organizacionu strukturu nezavisne jedinice za implemen-taciju projekata, kao savremenog oblika organizovanja, a sa ciljem uspjene realizacije projekata uz uvaavanje prin-cipa transparentnosti, efikasnosti, efektivnosti i racional-nosti. 2.2 Jedinica za imlementaciju projekata u graevinarstvu Institut za upravljanje projektima PMI (Project Management Institute) definie jedinicu kao organizacionu formu, koja centralizuje i koordinira upravljanje projekti-ma iz svog domena. Savremena jedinica za implementaciju projekata podrazumjeva uspostavljanje matrine organiza-cione forme, koja ima jasno identifikovanog rukovodioca projekta i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta. Rukovodilac projekta, ima, stvarnu upravljaku funkciju koja se odnosi na planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Pored toga, rukovodilac projekta raspolae finansijskim i fizikim resursima koji se definiu projektnim, odnosno programskim budetom. Matrina organizaciona forma mora biti fleksibilna. Rizik preplitanja nadlenosti, otklanja se jasnom identifikaci-jom rukovodioca projekta, to je u domenu nadlenosti menadmenta na vrhu. U sluaju konstituisanih imple-mentacionih jedinica u Crnoj Gori postoji sledea organi-zaciona ema (prema: Organizacija JIP-a 2010, ss. 7-11):

upravni odbor, sastavljen od predstavnika (donosioca odluka) u oblastima za koje jedinica ima nadlenosti, predstavnika strunih institucija i organa (univerzitet, komore i sl) i predstavnika zaposlenih,

Savjetodavno tijelo, sastavljeno obino od manje predstavnika strunih institucija ili organa,

izvrni direktor, koji zastupa i predstavlja firmu, odgo-vara za zakonitost, efikasnost i ekonominost rada firme, rukovodi radom firme, organizuje, usmjerava i koordinira rad u firmi i kontrolie izvrenje poslova i neposredno uestvuje u obavljanju najsloenijih pos-lova i zadatka iz nadlenosti firme,

glavni menader, organizuje rad, koordinira i rukovodi radom sektora; uestvuje u pripremi predloga priori-tetnih projekata i prua strunu pomo u izradi neophodne dokumentacije za realizaciju projekata, analizira projekte sa stanovita izvodljivosti i odrivo-sti; vri pregled ugovora, predlae planove promocije projekata i stara se o poboljanju projektnih procedu-ra i uspjenog postizanja ciljeva projekata, kontrolie aurnost i kvalitete izvrenih poslova u sektoru, stara se o radnoj disciplini, daje prijedloge i ocjene rada i rezultata rada zaposlenih u sektoru; u saradnji sa pro-gram menaderima i glavnim administratorom prip-rema planove strunog usavravanja zaposlenih u firmi, kao korisnika programa firme, usmjerava pro-ces obuke, priprema periodine i godinje izvjetaje i obavlja druge poslove iz nadlenosti firme,

program menader, obavlja poslove pripreme strunih projektnih zadataka za izradu studije izvodljivosti; priprema programe iz oblastidjelatnosti, uestvuje u pripremi projektne dokumentacije, prati okvire rezul-tata projekta, kompilira sve informacije pribavljene od strane korisnika programa firme i prezentuje podatke u obliku koherentnih periodinih izvjetaja glavnom menaderu, direktoru i meunarodnoj finansijskoj instituciji; priprema izvjetaje o realizaciji projekata koji su finansirani od strane meunarodnih finansij-skih institucija za potrebe osnivaa, lokalne samoup-rave i meunarodnih finansijskih institucija, doprinosi promociji projekata i pomae glavnom menaderu u poboljanju projektnih procedura i uspjenog posti-zanja ciljeva projekta, vri pripremu informativnih i strunih materijala za firmu i druge nadlene dravne organe i lokalne samouprave u vezi realizacije proje-kata, uspostavlja i odrava radnu saradnju sa zvani-nicima i konsultantima meunarodnih finansijskih institucija i ostalim meunarodnim i domaim organi-zacijama, koji e doprinijeti realizaciji projekata,

projektni koordinator, koji obavlja poslove pripreme strunih projektnih zadataka, prua strunu podrku u pripremi programa iz oblasti komunalnih djelatnos-ti, uestvuje u aktivnostima pripreme potrebne pro-jektne dokumentacije, uestvuje u pripremi informa-tivnih i strunih materijala za firmu i druge nadlene dravne organe i lokalne samouprave u vezi realizaci-je projekata, ostvaruje neposrednu saradnju sa zainte-resovanim subjektima i neposrednim korisnicima programa,

glavni administrator, administrator za pravna pitanja, administrator za finansijska pitanja, IT administrator, poslovni administrator i osoblje za logostiku podr-ku.

2.3 Razvoj detaljnog plana u graevinarstvu

Planiranje je izuzetno vana faza u projekt mena-dmentu jer skrauje vrijeme potrebno za obavljanje poje-dinih aktivnosti, i uspjenije vodi do cilja projekta. Uspje-no planiranje poveava efikasnost tima projekta i, svakako,


165

smanjuje trokove projekta. Planiranje podrazumijeva detaljan plan, koji se sastoji iz sledeeg (Ibid., ss. 37-41):

identifikovanje projektnih aktivnosti da bi projekat mogao uspjeno da se realizuje potrebno je definisati logian slijed aktivnosti u okviru njega. Ove aktivnosti treba da budu odreene na nivou potrebnih resursa, trokova i vremena za njihovo izvrenje. Kod grae-vinskih projekata, od sutinskog znaaja je i uvaava-nje zakonskih normi, standarda, kao i pravila koji se obino definiu od strane izvora finansiranja;

procjena trajanja aktivnosti svaka aktivnost u okviru projekta zahtjeva odreeno vrijeme za sprovoenje te aktivnosti. U okviru ovog dijela planiranja, potrebno je procijeniti koliko je vremena potrebno za izvrenje svake pojedinane aktivnosti, od poetka do njenog okonanja. Kao i prethodno, i ovdje je vana napo-mena da je veliki broj vremenskih rokova uslovljen zakonskim odredbama (npr. period usvajanja elabora-ta procijene uticaja na ivotnu sredinu) ili pravilnici-ma koji su definisani od strane izvora finansiranja (na primjer period trajanja javnog poziva za izbor izvoa-a radova u skladu sa procedurama nabavki meuna-rodnih finansijskih institucija);

utvrivanje potrebnih resursa da bi plan bio adekvatan potrebno je utvrditi ili procijeniti resurse koji su pot-rebni za izvravanje svake pojedinane aktivnosti u okviru planiranog projekta;

konstrukcija/analiza projektne mree planiranje projek-ta treba obaviti prvo planiranjem aktivnosti koje su potrebne za izvrenje projekta. U okviru ove faze, potrebno je odrediti meuzavisnosti meu aktivnos-tima i njihove veze, kako bi se aktivnosti mogle u loginom slijedu, prema nizu aktivnosti, uspjeno obavljati. I kod definisanja konstrukcije projektne mree u graevinarskim projektima, neizostavno je sagledavanje zakonskih odredbi, prodecura i postupa-ka koji se odnose na vrstu graevinskog objekta (na primjer, redoslijed izrade tehnike dokumentacije) i

priprema predloga projekta na samom kraju procesa planiranja treba da se dobije predlog projekta, u okvi-ru koga treba da postoji: detaljan opis svake radne aktivnosti, resursi neophodni za zakljuenje svake aktivnosti, utvrene datume poetka i zavretka svake aktivnosti i procjenu trokova i datum zavretka pro-jekta. Projektni plan je, u stvari, opis dogaaja, koji treba da uslijede.

2.4 Dinamika pripreme dokumentacione osnove projekta u graevinarstvu

Implementacija projekata u graevinarstvu ima, u odnosu na ostale vrste projekata, mnoge specifinosti, koje se odnose na potrebu ispunjavanja sloenih tehnikih kriterijuma, predvienih zakonskim odredbama. U tom smislu, ivotni ciklus projekta odnosi se na realizaciju zakonom definisanih pod-projekata, tj. na izradu i usva-janje sljedee dokumentacije: a) prostorno planskih dokumena-ta, kojima se definie prostor i namjena objekta, b) studija izvodljivosti, kojima se definie podobnost, izvodljivost i

odrivost projekta, c) tehnikih dokumenata, kojom se defi-niu varijantna rijeenja, ekonomsko-tehnoloke karakteri-stike, standardi i karakteristike objekata i d) urbanistikih i tehnikih uslova, kojima se usklauju karakteristike objekta sa namjenom i karakteristikama prostora. S aspekta modernog graevinarstva, zakonom se tretira i uspostav-ljanje odnosa izmeu objekta, kao projekta, i okruenja, kao ivotne sredine. Pored toga, principi racionalnalnosti i transparentnosti, obavezujui su primjenom odgovaraju-eg zakona o javnim nabavkama, odnosno primjenom procedura i postupaka za nabavke propisanih od strane meunarodnih finansijskih institucija. Procedura realizacije pod-projekata u graevinarstvu propisana je skladu sa zakonskim okvirima za pripremu i implementaciju proje-kata, koji su sadrani u tri zakona, i to: Zakonu o pros-tornom planiranju i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08), Zakonu o procjeni uticaja na ivotnu sredinu (Sl. list CG 80/05) i Zakonu o javnim nabavkama (Sl. list CG 46/06); Zakonom o ureenju prostora i izgradnji objeka-ta regulisane su obaveze i postupak usvajanja prostorno planske dokumentacije, kao preduslova za izgradnju gra-evinskih objekata. Dinamika postupka izrade i usvajanja prostorno planskog dokumenta prikazuje se u tabelama matrinog oblika koje po horizontali sadre periode reali-zacije po mjesecima, a po vertikali sledee projektne akti-vnosti: a) prostorno planska dokumentacija, koja sadri odluke o izboru lokacije i izradi prostorno planske dokumentacije, pripremne poslove za izradu prostorno planskog doku-menta i/ili strategijske procijene uticaja na ivotnu sredinu s programskim zadatkom, izradu dokumenata, pribavljanje miljenja na nacrt prostorno planskog dokumenta i strate-ke procjene uticaja na zivotnu sredinu, javnu raspravu, saglasnost Ministarstva na prostorno planski dokumenat, objavljenje odluke o prostorno planskom dokumentu, strategijskuka procjenu uticaja na ivotnu sredinu, saglas-nost na strategijsku procjenu uticaja na ivotnu sredinu, odluke o direktnoj nagodbi sa vlasnicima zemljita i o utvrivanju javnog interesa za eksproprijaciju zemljita, slaborat o eksproprijaciji i postupak otkupa zemljita i b) urbanistiko tehnike uslove. U skladu sa lanom 61 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08) organ lokalne uprave duan je da u skladu sa fazama realizacije planskog dokumenta saini separat sa urbanistiko tehnikim uslovima neophodnim za izradu tehnike dokumentacije. Separat sa urbanistiko tehnikim uslovima sainjava se u roku od sedam dana od dana donoenja prostorno planskog dokumenta i obaveza je organa lokalne samouprave da u roku od sedam dana od sainjavanja separata formira web stranicu na kome e zainteresovanim licima biti dostupan. Separatom urbanis-tiko tehnikih uslova, izmeu ostalog, u zavisnosti od vrste objekta, definie se i namjena objekta, graevinska i regulaciona linija, uslovi i mjere za zatitu ivotne sredine, mogunost fazne gradnje objekta (lanom 62 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl.list CG broj 51/08) precizirano je naveden sadraj Separata urbanisti-ko tehnikih uslova). lanom 62 Zakona o ureenju pros-tora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08) precizi-


166

rano je naveden sadraj Separata urbanistiko tehnikih us-lova.

2.5 Tehnika dokumentacija projekata u graevinarstvu

Tehnika dokumentacija, zavisno od vrste objek-ta i nivoa razrade izrauje se kako slijedi (prema l. 77 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG br. 51/08: idejno rjeenje, idejni projekat, glavni pro-jekat i projekat odravanja objekta.

U skladu sa Zakonom o izgradnji objekata (Sl. list RCG broj 55/00) iz 2000 studija izvodljivosti (oprav-danosti) obuhvata: a) istraivanja i izradu analiza i projeka-

ta i drugih strunih materijala i b) pribavljanje podataka kojima se analiziraju i razrauju tehniki, ekonomski, teh-noloki, energetski, urbanistiki, geoloki, geotehniki, seizmiki, geodetski, meteoroloki, hidroloki, vodopriv-redni i saobraajni uslovi, uslovi zatite od poara i eks-plozije, zatita ivotne sredine i drugi uslovi od uticaja na izgradnju i korienje odreenog objekta (l. 12 i 13 Zakona o izgradnji objekata (Sl. list RCG broj 55/00). Ona sadri idejni projekat (Ibid.). l. 26 stavom 2 Zakona o izgradnji objekata (Sl. list RCG broj 55/00) regulisana je obaveza strune kontrole (revizije) prethodne studije opravdanosti tj. studije opravdanosti.

Tabela br. 1 : Pregled tehnike dokumentacije s projekcijom vremenskih intervala realizacije i postupaka strune kontrole

Period realizacije u mjesecima Tehnika dokumentacija 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Studija izvodljivosti Revizija studije opravdanosti Idejno rjeenje Revizija idejnog rjeenja Idejni projekat Revizija idejnog projekta Glavni projekat Revizija glavnog projekta Projekat odravanja objekta GRAEVINSKA DOZVOLA EIA Saglasnost na elaborat IZVOENJE RADOVA Izbor izvoaa radova Potpis. ugov. s izvoaem

Idejnim rjeenjem utvruje se opta koncepcija pro-jekta, tehniko-tehnoloke i ekonomske karakteristike projekta i opravdanost za izgradnju objekta (l. 78 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08). Sadraj i obim idejnog rjeenja precizno je defini-san lanom 78 Zakonom o ureenju prostora i izgradnji objekata. Dinamika realizacije aktivnosti neophodnih za izradu i reviziju idejnog rjeenja obuhvata pripremu pro-jektnog zadatka za izradu idejnog rjeenja i tenderske dokumentacije, raspisivanje tendera za izbor konsultanta koji e pripremiti idejno rjeenja, izbor konsultant i izradu idejnog rjeenja, kao i reviziju idejnog rjeenja.

Idejnim projektom se definie a) poloaj, kapacitet, arhitekton-ske, tehnike, tehnoloke i funkcionalne karak-teristike objekta; organizacioni elementi izgradnje objekta; elementi odravanja objekta i b) procijenjena vrijednost radova na izgradnji objekta. Idejni projekat sadri podatke o (prema: l. 79 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata - Sl. list CG broj 51/08): mikrolokaciji objekta, tehniko-tehnolokim i eksploatacionim karakteristikama objekta, orjentacionom proraunu stabilnosti i sigurnosti objekta, tehniko-tehnolokim i organizacionim elemen-tima izgradnje objekta, analizi varijantnih energetskih sis-tema objekata/zgrada sa procjenom energetske efikasnosti

objekata/zgrada, rjeenju infrastrukture i analizi varijant-nih, konstruktivnih i graevinskih rjeenja, za objekte od opteg interesa, orjentacionoj vrijednosti radova na izgra-dnji objekta. Idejni projekat sadri, u skladu sa posebnim propisima, i podatke o procjeni uticaja zahvata na ivotnu sredinu. Njime se moe odrediti i faznost (tehniko-tehnoloka i funkcionalna cjelina) izgradnje objekta. Na osnovu usvojenog idejnog projekta stiu se uslovi za dobi-janje graevinske dozvole. Glavnim projektom se utvruju tehnoloke, arhitek-tonsko-graevinske, tehnike i eksploatacione karakteristi-ke objekta sa opremom i instalacijama, sa razradom svih neophodnih detalja za graenje objekta i vrijednost radova na izgradnji objekata. On sadri sledee elemente (l. 79 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08): arhitektonska, odnosno graevinska rjeenja, proraun stabilnosti i sigurnosti objekta i prora-une iz oblasti graevinske fizike i energetske efikasnosti, razradu tehniko-tehnolokih i eksploatacionih karakteris-tika objekta sa opremom i instalacijama, ukljuujui i energetske karakteristike objekata/zgrada, razradu detalja za izvoenje radova obuhvaenih glavnim projektom, kao i tehniko-tehnoloka, organizaciona rjeenja za izgradnju objekta, razradu prikljuaka objekta na odgovarajuu sao-


167

braajnu i drugu infrastrukturu i ureenje slobodnih povr-ina, tehnika rjeenja za zatitu objekta i susjednih obje-kata od poara i eksplozija i druga tehnika rjeenja zatite, razradu mjera za sprjeavanje ili smanjenje negativnih uticaja zahvata na ivotnu sredinu, trokove izgostale rad-nje i odravanja objekta,kao idruge projekte i elaborate, u skladu s namjenom objekta. Glavni projekat se izrauje za potrebe izdavanja graevinske dozvole kao i za graenje objekta.

Obrada ostale tehnike dokumentacije vezane za projekat odravanja objekta, graevinska dozvola, elaborat procjene uticaja na ivotnu sredinu, nabavke roba, usluga i radova, izvoenje radova, struni nadzor Upotrebnu doz-volu i tehniki pregled prevazilazi okvire ovog istraivanja.

2.6. Rizici u graevinskim projektima

Projekti u svim djelatnostima, pa i u graevinars-tvu, uvijek imaju odreenu dozu neizvjesnosti i rizika, s

obzirom na promjenjivo okruenje u kojem se poslovi na graevinskim projektima izvravaju. Izvjesno je da rizici nikad ne mogu biti potpuno eliminisani. Ali, veina njih se moe predvidjeti i njima se moe upravljati unaprijed. Osnovni cilj upravljanja rizicima u graevinarstvu je da se identifikuju faktori rizika za konkretni projekat i da se izradi plan upravljanja rizicima, kako bi se minimizirala vjerovatnoa pojave rizinog dogaaja i njegovog loeg uticaja na realizaciju graevinskog projekta. Rizici nastaju u raznim fazama graevinskog projekta (pripremna, izgra-dnja, eksploatacija i zavretak). Rizici u pripremnoj fazi projekta nastaju u fazama planiranja, izrade investicijskog plana, financijske analize i mjerenja performansi. Posebno je pri sagledavanju dinamike realizacije finansijskih sreds-tva potrebno uzeti u obzir rizike vezane za konkretne akti-vnosti koji mogu implicirati promjene u planiranim vre-menskim i trokovnim aspektima projekta.

Slika br. 1 : Razvoj rizika u graevinarstvu kao odstupanje od eljenog cilja (prilagoeno prema: Upravljanje rizikom sa stanovita interne revizije, s. 13)

Rizici zauzimaju jedno od najvanijih mjesta u projekt menadmentu u graevinarstvu. Oni predstavljaju kontra faktor ansi kao najboljeg sluaja za ekonomske

subjekte koji posluju u graevinarstvu. Logika djelovanja rizika u projekt menadmentu u graevinarstvu prikazana je na tabeli br. 2.

Tabela br. 2 : Matrica rizika u graevinarstvu

uestalost pojavljivanja

ozbiljnost posledica frekfentna vjerovatno e se dogoditi povremena neznatna nevjerovatna fatalna

kritina i stalna zanemarljiva bez posledica

Legenda:

I nivo ozbiljnosti akcije II nivo ozbiljnosti akcije III nivo ozbiljnosti akcije bez akcije

Izvor : Principles of Risk Management, Ibid., p. 6.

Navedena matrica se uvijek primjenjuje kao

procjena rizika kod .... Njen cilj je da se odredi nivo rizika od opasnosti i da se ocijeni sistem mjera koji e obezbije-diti potrebni nivo sigurnosti. Matrica se se pravi na bazi vjerojatnoe neke pojave i veliine posledica od opasnosti, a to je osnovni njen princip koji treba da olaka analizu

rizika. Na bazi nje su napravljene specifine analitike tehnike za procjenu rizika, koje emo na slici br. 2 uslovno i ematski prikazati kao metodu za analizu rizika (projektni, trini, tehniki, politiki, administrativni i dr.) u graevin-skim projektima.


168

Slika br. 2 : Metode za analizu rizika u graevinarstvu

Izvor: prilagoeno prema : Muini, F., krlec, D. 2007, s. 294

3. PERT/CPM tehnike projekt menadmenta u graevinarstvu

Krajem 50-tih godina prolog vijeka, za potrebe amerike industrije, razvijene su dvije tehnike u cilju raz-

voja tehnika projekt menadmenta: PERT Program Eva-luation and Review Technique i CPM Critical Path Method, eng. (tzv. metod kritinog puta). PERT metoda zahtijeva od projektnog menadera da specificira trajanje svake od aktivnosti i da im izrauna odgovarajuu vjerovatnou realizacije. CPM zahtijeva od projektnog menadera da odredi funkcionalnu zavisnost izmeu duine trajanja aktivnosti i raspoloivih resursa za njihovu realizaciju. Aplikacije kombinovane PERT/CPM metode u graevi-narstvu su brojne i razliite. One obuhvataju projektova-nje i renoviranje fabrika, poslovnih i rezidencijalnih kom-pleksa, autoputeva, aerodroma, luka, stadiona, izmjetanje vanih objekata, sklapanje finansijskih aranmana pri zapoinjanju novog poslovnog poduhvata itd. Prvo to projektni menader treba da uradi, poto je pronaao zadatak (npr. izgradnja neke zgrade), je da izvri dekom-poziciju aktivnosti, iji je pregled dat u tabeli br. 3.

Tabela br. 3 : Faze i koraci u PERT/CPM modelu

Faze Koraci Opis

1 dekompozicija projekta na aktivnosti 2 specifikacija relacija izmeu aktivnosti 3 procjena trajanja aktivnosti

I formulaciona faza

4 konstrukcija mrenog dijagrama 5 odreivanje najranijeg poetka i zavretka svake aktivnosti

6 odreivanje najkasnijeg poetka i zavretka svake aktivno-sti

7 odreivanje vremenskih rezervi i identifikacija kritinog puta

II planiranje i rasporeivanje

8 rasporeivanje izvrenja aktivnosti 9 praenje izvrenja aktivnosti III

praenje i replaniranje 10 eventualno replaniranje preostalog dijela projekta

Izvor: Shogan, A. W. 1988, prema: Bauk 2010, s. 111.

Da bi se izbjegla ponavljanja (preklapanja) pri definisanju meuzavisnosti aktivnosti, poto npr. A pret-hodi E, a E prethodi J itd., podrazumijeva se da A pretho-di i J, tako da to nije eksplicitno naznaeno u tabeli br. 4.

Dobre raunarske aplikacije PERT/CPM automatski uklanjaju navedene probleme u definisanju relacija izmeu pojedinih aktivnosti.

Tabela br. 4 : Dekompozicija graevinskih aktivnosti (prilagoeno prema: Ibid., s. 116)

Aktivnost Opis aktivnosti Procijenjeno vrijeme trajanja aktivnos-

ti (u danima)

Aktivnost koja prethodi posmatranoj aktivno-sti

A zapoljavanje menadera 10 - B strukturne modifikacije 19 - C proirivanje i izmjena parkinga 13 - D zapoljavanje izvrilaca 8 A E naruivanje i prijem maerijala 14 A F modifikacije elektro instalacija 4 B

G modifikacije sistema za grijanje i hlae-nje 1 B

H modifikacije instalacija 3 B I spoljni radovi 5 B


169

J instalisanje liftova i opreme 4 E, F, G K oblaganje zidova i tavanica 6 F, G, H L obuka zaposlenih 8 D, J M unutranji radovi 9 K N ureivanje okoline (dvorita) 7 C, I

Poslije zavretka dekompozicije aktivnosti i

procjene vremena njihovog trajanja, projektni menader treba da pristupi konstruisanju mrenog dijagrama kon-kretnog projekta (slika br. 3). Krugovi predstavljaju aktiv-nosti (vorove), a strelice (lukovi) predstavljaju relacije izmeu njih. Broj unutar vora, predstavlja procijenjeno trajanje aktivnosti. Prilikom konstruisanja mrenog dija-grama, menader treba da se rukovodi sledeim upustvima (prema: Bauk Ibid., s. 132):

svaka aktivnost ima korespondentan vor u mrenom dijagramu. Osim toga, mreni dijagram mora da sadri vorove koji predstavljaju poetnu aktivnost, ili poetak (P) i zavrnu aktivnost, ili zavretak (Z) pro-jekta.,

za svaku (direktnu) relaciju izmeu aktivnosti, postoji odgovarajua strelica (luk) mrenog dijagrama. Na primjer, ako aktivnost A prethodi aktivnostima D i E, onda e u mrenom dijagramu postojati strelica, odgovarajue orjentacije, koja povezuje A sa D i E. Isto tako, od vora P (poetak), ii e strelice ka nezavisnim aktivnostima A, B i C, a od aktivnosti koje ni direktno ni indirektno ne prethode nekoj dru-goj aktivnosti, ii e strelice ka voru Z (zavretak).

Prednost mrenog predstavljanja projekta je u tome, to projekt menader ima jasan vizuelan pregled aktivnosti i njihovih meuzavisnosti, pa moe jednostav-nije da otkloni eventualne nepravilnosti tokom izvrenja projekta. Pored toga, mreni dijagram slui kao svojevrs-tan podsjetnik, jer se na njemu razliitim bojama mogu oznai aktivnosti koje su zavrene, one koje su u progresu, ili one koje su tek zapoete.

Slika br. 3 : Osnova mrenog dijagrama projekta (Ibid., s. 118)

Kod PERT/CPM modela, kritini put je najdui put u mrenom dijagramu. Sve aktivnosti koje su na kriti-nom putu, su kritine aktivnosti, a one koje nisu na njemu, su nekritine aktivnosti. Kritian put je od posebne vanosti za projektnog menadera, jer ga direktno informie o duini trajanja projekta.

PERT analize se zasnivaju na tri razliite procje-ne vremena trajanja svake od projektnih aktivnosti: a) optimistiko vrijeme trajanja aktivnosti (sve ide po planu, vje-rovatnoa da e aktivnost biti realizovana u granicama optimistikog vremena ili vremena manjeg od optimisti-kog je jako mala, npr. 0,01), b) pesimistiko vrijeme trajanja aktivnosti (u prisustvu neeljenih okolnosti, nita ne ide po planu, vjerovatnoa da e vrijeme trajanja aktivnosti biti pesimistiko je takoe veoma mala, npr. 0,01) i c) najvjero-vatnije vrijeme (najrealnije vrijeme potrebno za realizaciju odreene aktivnosti). Postavlja se logino pitanje: kako kalkulisati sa ove tri razliite vremenske procjene? Pokaza-lo se da je beta raspodjela (slika br. ) podesna za aproksi-maciju distribucije vremena trajanja graevinskih aktivnos-ti, okaraterisane sa tri nezavisna parametra (a, b i m). Slika br. 4 : Beta raspodjela sa tri vremenske procjene tra-

janja aktivnosti (Balakrishnan et al. 2007, prema: Bauk Ibid., s. 134)

Postupak izbalansiranog skraenja vremena tra-

janja graevinskog projekta je relativno jednostavan kada su u pitanju projekti sa manjim brojem aktivnosti (recimo - osam, kao u prethodnom primjeru). Ali, ovaj postupak se uslonjava kad su u pitanju projekti s veim brojem aktivnosti. U tom sluaju je linearno programiranje (LP) dobar metod za odreivanje optimalnog balansa izmeu vremena skraenja projekta i posledinog poveanja tro-kova. Da bi se moglo pristupiti rjeavanju ovog problema LP tehnikom, potrebno je imati na raspolaganju podatke o oekivanom trajanju pojedinih aktivnosti na projektu i zahtijevanom skraenju trajanja istih. Takoe, potrebno je znati normalne trokove pri oekivanom vremenu trajanja aktivnosti, kao i usiljene trokove u uslovima skraenog vremena trajanja aktivnosti. Shodno tome, trokovi skra-


170

enja neke aktivnosti za odreeni period vremena (ovdje je taj period sedmica), mogu se izraunati po obrascu:

trokovi skraenja (po sedmici) = (usiljeni trokovi normalni trokovi) / (normalno vrijeme trajanja usiljeno vrijeme trajanja).

Kada su na raspolaganju svi relevantni podaci, moe se pristupiti rjeavanju problema optimalnog skra-enja vremena trajanja projekta tehnikom linearnog pro-gramiranja. Definisani matematiki model zadatka linear-nog programiranja moe se rijeiti uz pomo Excelovog rjeavaa (slika br. 5 prema: Bauk, s. 136).

Slika br. 5 : Prikaz radnog lista Excela prilagoenog rjeavanju zadatka linearnog programiranja

Izvor: Balakrishnan 2007.

4. Zakljuak

Graevinarstvo je privredna grana koja u svim dravama ima znaajno uee u stvaranju BDP. Ono je jedan od strategijskih prioriteta razvoja crnogorske privre-de, bez obzira na trenutno skromno uee u stvaranju BDP od 3-4%, koje je vezano za savremenu ekonomsku krizu. Ono je uglavnom povezano sa znaajnim investici-onim projektima, za koje je obavezna izrada investicionih projekata, studija izvodljivosti i raznih drugih vrsta proje-kata i veoma iroke lepeze projektne dokumentacije. Bez izrade projekata i upravljanja projektima nije mogua inve-sticiona djelatnost u graevinarstvu. Svi projekti u grae-vinarstvu su direktno povezani s brojnim tehnikim stan-dardima, koji su propisani raznim domaim i meunarod-nim zakonima.

Za razliku od drugih projekata, projekti u grae-vinarstvu su elaborati izraeni na bazi jedinstvene i prili-no homogene metodologije, s jedne strane, i velikog broja posebnih planskih odluka (koje se sutinski zasnivaju na heterogenoj metodologiji). Poto projekat predstavlja cje-lovitu studiju angaovanja resursa po logikom redosledu aktivnosti, nosiocima i vremenskom planu izmeu poet-nog i krajnjeg dogaaja, jasno je da je u graevinarstvu navedena ema mnogo komplikovanija, s obzirom na mnogo dui period trajanja projekata, mnogo vei broj ukljuenih ekonomskih i drugih subjekata i obimniju dokumentacionu osnovu. Izrada i realizacija projekata u graevinarstvu podrazumijeva mnogo preciznije definisa-nje i oroavanje strategijskih ciljeva, mnogo veu realnost budetiranja, fleksibilnije planiranje, realnu i preciznu dinamiku prijektnih faza i procesa njihove realizacije,


171

veoma jasan program aktivnosti (obaveza, ovlaenja), izuzetno struan, koordinisan, motivisan i kompetentan projektni tim, efikasne i pravovremene komunikacije na nehijerarhijskim osnovama i stalno mjerenje uspjeha (pre-ko tzv. predrauna, situacija i sl.).

U graevinskim projektima se kombinuju mno-ga ekonomska, tehnika i druga znanja i vjetine: preduze-tnike, maketinke, organizacione, investicione, finansij-ske, upravljake i druge. Pored toga, vea duina ivotni ciklus graevinskih projekata uslovljava : a) mnoge speci-finosti u dijelu raznih oblika prateih djelatnosti (konsul-tovanje, projektovanje, planiranje, proizvodnja, kontrola i sl.), b) veoma irok spektar osnovnih djelatnosti (predin-vesticiona istraivanja, planiranje projekta, razrada projek-tno-obraunske dokumentacije, nabavka i zakljuivanje ugovora, graevinsko-montani radovi, izvrenje radova vezanih za putanje proizvodnje, predaja projekta, eksplo-atacija projekta, remont opreme i razvoj proizvodnje i demontaa opreme, tj. zatvaranje projekta) i c) veliki broj djelatnosti projektne podrke (organizacija projektnih radova, pravna regulativa, izbor kadrova, sastavljanje finansijskih planova, materijalno-tehnika podrka projek-ta, marketing, informaciona podrka, obuka kadrova i kontrola).

Za graevinarstvo je karakteristina mogunost da i poslije zavretka projektovanja izvoa radova moe mijenjati neke djelove projekta, tehnologije gradnje ili ter-minske planove, i na taj nain smanjiti trokove izgradnje u korist investitora i u svoju korist. Kompleksnost projek-tne impelmentacije u graevinastvu imperativno zahtijeva jasno i precizno usmjeravanje organizacione strukture, tj. projektne jedinice, od inputa, tj. od eljenog cilja do out-puta, tj. mjerjivo definisanih indikatora. U skladu s tim, uspjena realizacija graevinskog projekta podrazumjeva definisanje dvije operativne strukture, i to organizacione strukture projektne jedinice i faznosti realizacije projekta, kako u upravljakom, tako i graevinskom smislu.

Implementacija projekata u oblasti graevinars-tva ima, u odnosu na ostale vrste projekata, brojne specifi-nosti, koje se odnose na potrebu ispunjavanja sloenih tehnikih kriterijuma i uslova, predvienih zakonskim odredbama. U tom smislu, ivotni ciklus projekta odnosi se na realizaciju zakonom definisanih pod-projekata i usvajanje sledee dokumentacije: prostorno planskih dokumenata, studija izvodljivosti, obimne tehnike doku-mentacije i urbanistikih i tehnikih uslova.

Literatura

Bauk, S. (2010), Metode optimizacije u menadzmentu, Podgorica: Univerzitet Crne Gore.

Balakrishnan, N., Render, B., Stair, R. M. (2007), Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, 2nd edition, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Berkun, S. (2005), The Art of Project Management. Sebastopol, CA: OReily Media.

Bobera, D. (2003), Projektni menadment, Subotica: Ekonomski fakultet

Drakovi, V. i dr. (2006), Osnovi projekt mena-dmenta sa primjerima, Kotor: Fakultet za pomorstvo

uranovic, P., (2004), Upravljanje gradjevinskim projektima, Gradjevinski fakultet Podgorica

Jovanovi, P. (1995), Upravljanjre projektom, Beograd: Fakultet organizacionih nauka.

Lazi, Lj., Projekt menadment u 10 koraka, http:// www. tensteps.risk (preuzeto: 15.10.2010)

Levine, H. A. (2002), Practical Project Management: Tips, Tactics, and To-ols, New York: John Wiley & Sons, Inc. (ISBN 0-471-20303-3)

Muini, F., krlec, D. (2007), Modeliranje pro-jektnih rizika u razvoju projekta vjetroelektrane, Energija br. 4, god. 56.

Organizacija JIP-a (pregled) (2010), Podgorica: Europe AID.

Principles of Risk Management, http://www.google. com/search?hl=sr&q=Principles+of+Risk+Management +pdf&lr= (preuzeto 12.09.2010)

Radovi, D. (2008), Rizik u projekt menad-mentu, Montenegrin Journal of Economics N0 7, Vol IV, 135-139.

Shogan, A. W. (1988), Management Science, Univer-sity of California, Berkeley, New Jersey: Prentice-Hall Inc..

Upravljanje rizicima sa stanovita interne revizije (2007), Institut za internu reviziju IIA Austrija, http:// www.hiir.hr/PDF/ Upravljanje % 20rizikom%20 sa %20 stajalista%20interne%20revizije.pdf - preuzeto 26.09.2010.

Vujasinovi, R. (2007), Procjena i upravljanje rizici-ma investicionih projekata magistarski rad, Zagreb: Sveuili-te u Zagrebu.

mje_2010_v06-n12-a21

Documents