Examensarbete 15 hp – kandidatnivå

Medie- och kommunikationsvetenskap

Mitt i prick Optimerad internkommunikation

Johan Sundén

Johan Svensson

Media management 180 hp

Vårterminen 2010

Handledare: Britt-Marie Ringfjord

2 (68)

Abstract

Authors: Johan Sundén & Johan Svensson

Title: Mitt I prick: Optimerad internkommunikation (Bulls eye: Optimized internal

communication)

Level: BA Thesis in Media and Communication Studies

Location: Linnaeus University

Language: Swedish

Number of pages: 68

As competing organizations struggle to become more effective, one field stands out

as one of the vital keys to success; internal communication. Even small errors in

information handling can end up into obstacles that seem impossible to overcome.

Managers constantly need to adjust the internal communication to fit variables that

mirror the structure of the organization. This thesis is a study about how and in what

magnitude structure affects organization’s internal communication.

We have done qualitative interviews with McDonald’s and Diesel, two different

global organizations within the branch of service business. All respondents work in

strategic positions. We want to emphasize how organizations with structural

differences adjust their communication efforts in order to, as good as possible,

optimize their internal communication.

As a result of our study, we came up with a model showing to what extent the

structure affects the internal communication process. The model displays the

importance of a well based company structure. It shows how several communication

efforts could reinforce the message and how these make it stronger towards its

aimed goal; its receiver.

We found McDonald’s to have a well grounded structure, built up over a long-term

process. Diesel’s constant work towards structural improvement has unfortunately

caused a lack of continuity. Each company has different opportunities and

environmental influences from which they set up an appropriate structure. We see

that companies efforts to reinforce its internal communication need to relate to their

choice of structure.

Due to McDonald’s solid structure, the communication efforts easily can be applied,

generating an optimal internal communication. With the correct adjustments, Diesel

can indeed be able to achieve this too.

We find Diesel to be in need of an eligible structure that they can then keep intact. If

they manage this, and if they perceive the right communication efforts, we find

Diesel to have great potential of reaching their goal of becoming the number one

competitive force in its market. Still, we find the field to be fairly unexplored,

further research could confirm or disclaim our conclusions and enlighten the

complexity of internal communication.

Keywords: Internal communication, structure, education, communication channels,

continuity

3 (68)

Tack Till alla er som har stöttat oss i vårt uppsatsskrivande.

Specifikt till alla respondenter, vi uppskattar verkligen att ni tog er tid.

Många djupa diskussioner inom ämnet har florerat, många tankar om vidare

forskning har väckts.

Vår uppsats berör dock enbart en djupdykning i strukturers påverkan på

internkommunikationen.

Vi hoppas att ni kommer finna uppsatsen vara intressant och givande.

4 (68)

Innehållsförteckning

1.0 Inledning ______________________________________________________ 7

2.0 Syfte/ Problem __________________________________________________ 8 2.1 Bakgrund ........................................................................................................................ 8

2.2 Syfte ............................................................................................................................. 10

2.3 Frågeställning .............................................................................................................. 10

3.0 Teori _________________________________________________________ 11 3.1 Sammanfattning ........................................................................................................... 11

3.2 Kommunikation och dess betydelse............................................................................. 11

3.3 Skillnaden till information ........................................................................................... 12

3.4 Kommunikationens komplexitet .................................................................................. 13

3.4.1 Undvik problem i din kommunikation ..................................................... 13

3.5 Internkommunikation................................................................................................... 14 3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet ................................................... 14

3.5.2 Kanaler för internkommunikation ............................................................ 15

3.6 Struktur ........................................................................................................................ 16 3.6.1 Strukturella skillnader .............................................................................. 16

4.0 Metod ________________________________________________________ 18 4.1 Grundförståelse och ställningstagande ........................................................................ 18

4.2 Ämnesval ..................................................................................................................... 18

4.3 Forskningsprocessen .................................................................................................... 19 4.3.1 Metodval .................................................................................................. 19

4.3.2 Induktiv slutledning ................................................................................. 20

4.3.3 Grundad teori ........................................................................................... 21

4.3.4 Hermeneutik ............................................................................................. 22

4.4 Urval ............................................................................................................................ 22 4.4.1 Val av forskningsmiljö ............................................................................. 22

4.4.2 Val av intervjupersoner ............................................................................ 23

4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt .................................................................................... 24 4.5.1 Intervjuguide ............................................................................................ 25

4.5.2 Inspelning och bearbetning ...................................................................... 25

4.5.3 Etik ........................................................................................................... 26

4.6 Metodkritik .................................................................................................................. 27 4.6.1 Trovärdighet ............................................................................................. 27

5 (68)

4.6.2 Originalitet ............................................................................................... 28

4.6.3 Resonans .................................................................................................. 29

4.6.4 Användbarhet ........................................................................................... 29

5.0 Empiri _______________________________________________________ 31 5.1 De intervjuade företagen .............................................................................................. 31

5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s ......................................................... 31

5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s ........................................................... 32

5.1.3 Företagspresentation- Diesel .................................................................... 32

5.1.4 Intervjupersoner från Diesel ..................................................................... 33

5. 2 Struktur ....................................................................................................................... 34

5.2.1 McDonald’s - struktur .............................................................................. 34

5.2.2 Diesel- struktur ......................................................................................... 34

5.3 Internkommunikation................................................................................................... 36

5.3.1 McDonald’s - Kanaler .............................................................................. 36

5.3.2 Diesel - Kanaler ........................................................................................ 38

5.3.3 McDonald’s - Verifikation ....................................................................... 39

5.3.4 Diesel - Verifikation ................................................................................. 39

5.3.5 McDonald’s - förbättring av Internkommunikation ................................. 41

5.3.6 Diesel - förbättring av Internkommunikation ........................................... 43

5.3.7 McDonald’s - Internkommunikation idag ................................................ 44

5.3.8 Diesel - Internkommunikation idag .......................................................... 45

6.0 Analys ________________________________________________________ 46 6.1 Struktur ........................................................................................................................ 46

6.2 Kanaler ......................................................................................................................... 49

6.3 Verifikation .................................................................................................................. 52

6.4 Förbättring av internkommunikation ........................................................................... 53

6.5 Internkommunikation idag ........................................................................................... 54

7.0 Sammankoppling och diskussion __________________________________ 56 7.1 Effektiv internkommunikation ..................................................................................... 56

7.2 Optimerade signaler ..................................................................................................... 57 7.2.1 Sändaren ................................................................................................... 58

7.2.2 Struktur - Strukturstativets bärkraft .......................................................... 59

7.2.3 Kanaler - Förstärkarens tyngd .................................................................. 60

6 (68)

7.2.4 Verifikation - Mitt i prick ......................................................................... 60

7.2.5 Förslag till McDonald’s ........................................................................... 61

7.2.6 Förslag till Diesel ..................................................................................... 61

7.3 Rekommendationer till fortsatt forskning. ................................................................... 62

8.0 Källförteckning ________________________________________________ 63 8.1 Referenslitteratur ......................................................................................................... 63

8.2 Muntliga källor ............................................................................................................ 65

8.3 Digitala källor .............................................................................................................. 65

Bilaga 1: Diesels Struktur ___________________________________________ 66

Bilaga 2: Intervjumall ______________________________________________ 67 Ledning .............................................................................................................................. 67

Butik .................................................................................................................................. 68

7 (68)

1.0 Inledning I dagens föränderliga tillvaro ökar behovet av en god internkommunikation

lavinartat. Som högsta framgångsfaktor räknas förmågan att distribuera information

inom de egna leden.

Uppsatsen berör ämnet internkommunikation och hur organisationsstrukturen

påverkar denna. Då vi studerar medie- och kommunikationsvetenskap faller de valda

ämnesområdena tydligt in under den teoretiska grund vi under vår studietid har

berört. Såväl de organisationsteoretiska som de kommunikationspraktiska studierna

har varit väldigt intressanta och viktiga delar av våra studier. Upprätthållandet av ett

gott samspel mellan beslutsleden och chefens förmåga att anpassa

internkommunikationen utifrån den rådande organisationsstrukturen ser vi båda som

en naturlig del i våra framtida arbetsuppgifter.

Då vi har som ambition att inom en snar framtid kastas in i en krävande

ledarposition fann vi det vara intressant att se hur en fördjupad ämneskunskap skulle

kunna användas i praktiken. Studien begrundar hur man, genom att studera variabeln

organisationens struktur som påverkansfaktor, kan erhålla en så optimerad

internkommunikation som möjligt.

En annan anledning till att vi vill studera fenomenet närmre är helt klart

internkommunikationens ökade värde och acceptans.

Vi har valt att ställa två internationellt framgångsrika företag mot varandra för se

vad som skiljer dem åt i hur de arbetar med sin internkommunikation. McDonald’s

och Diesel använder sig av olika sätt att informera och involvera sina anställda.

Företagens svenska delorganisation anpassar i sin tur sin internkommunikation

utifrån de riktlinjer och rådande kontext de erhåller. Uppsatsen redovisar vilka

kommunikationsval företagen gjort i förhållande till sin uppsatta struktur. Vi hoppas

uppmärksamma strukturens vitala del och påverkan på organisationers

internkommunikation.

8 (68)

2.0 Syfte/ Problem ____________________________________________________________________

I följande kapitlet beskrivs de mål och tankebanor vi har med vår studie.

Inledningsvis sätts uppsatsen i ett historiskt perspektiv, dess roll i forskningsfältet

tydliggörs och motiveras. Därefter redovisas det konkreta syftet följt av vilka frågor

uppsatsen är ämnad att besvara.

____________________________________________________________________

Vi vill vara tydliga med att vi inte insinuerar att det finns något problem hos de

organisationer vi undersöker. Studien skall istället ses som en observation i hur den

organisatoriska strukturen påverkar två olika organisationers sätt att bedriva sin

internkommunikation.

Vi har riktat in oss på att undersöka och analysera den strategiska kommunikationen

mellan huvudkontor och butikschef/restaurangchef (franchisetagare).

2.1 Bakgrund Uppsatsen berör de två för oss mest intressanta ämnena inom media

managementprogrammet; organisationsteori och internkommunikation.

Organisationsteorin som forskningsfält tog sina initierande steg i början av 1900-

talet då Fredrick W. Taylor såg förbättringsmöjligheter inom stålindustrin. Under de

senaste 100 åren har ämnet utvecklats vidare av andra forskare. Exempel på sådana

är Elton Mayo, Henri Fayol och Max Weber, alla har de ett eget svar på hur

människor och organisationer fungerar. I Sverige har dock inte forskningsfältet vart

etablerat speciellt länge. Det var inte förrän på 60-talet som skandinavisk

organisationsforskning slog igenom på allvar menar Zetterquist et al. (2006).

Synen på organisationsteori omvärderades efter 80-talet mot det vi diskuterar idag.

Inom nutida forskning används begrepp så som organisationskultur, lärande inom

organisationer, institutionell teori och poststrukturalism när organisationer ska

beskrivas och förstås. (Zetterquist et al.2006)

Interkommunikation är en av de viktigaste delarna att ha i åtanke inom

organisationer och samhälle generellt. Även om organisationer har existerat länge

och människor alltid kommunicerat, sattes inte sambandet på tryck förens 1938. Det

9 (68)

var företagsledaren Chester Bernard som konstaterade att kommunikation mellan

medarbetare inom en organisation är av största vikt. (Heide et al.2008)

Relationen mellan organisationer och kommunikation tydligt blev formulerad när

organisationspsykologen Karl E. Weick på slutet av 60-talet lanserade sina teorier

inom ämnet. Under denna tid ansåg man att organisationer var som ett rum och att

kommunikation bedrevs innanför dess väggar. Dagens forskare anser att det istället

är internkommunikationen som producerar och reproducerar organisationen.

Sammanfattat kan man beskriva sammanhanget med att man utan kommunikation

inte kan upprätthålla någon organisation. (Heide et al.2008)

De två fälten utgör en stor del av en media managers vardag. Uppsatsen resonerar

alltså tydligt inom programmets ramverk.

Som inspiration har vi använt oss av Sebastian Falck och Isabell Skoglunds

magisteruppsats: Vad säger cheferna? – En kvalitativ studie om interkommunikation

i organisationer.

Falck & Skoglund (2008) skrev uppsatsen med syftet att skapa en förståelse för

chefers relation till interkommunikation, och hur denna skiljer sig inom olika

kontexter. Författarna studerade två företag från industribranschen och två företag

från servicebranschen. Undersökningen genomfördes med hjälp av kvalitativa

intervjuer och teorier rörande interkommunikation.

Som förslag till fortsatt forskning anser Falck & Skoglund (2008) att man skulle

kunna undersöka två organisationer där branscherna är mer lika. Författarna menar

att fortsatt forskning ska utföras i större omfattning och mindre skillnad i kontexter.

De studerade organisationerna befinner sig i olika verksamheter men har tydliga

likheter i att dess fysiska struktur. I båda företagen finns en lämplig jämförelsepunkt

att studera; Den mellan restaurang-/ butiksansvarige och nationellt huvudkontor.

Vårt resultat är ämnat att ge en mer nyanserad bild av hur organisationers

internkommunikation kan skilja sig åt. Uppsatsen tar upp strukturella variabler som

påverkar organisationens framgång, bygger vidare på forskningsfältet och öppnar

upp för vidare forskning på området i stort.

10 (68)

2.2 Syfte Syftet med vår studie är att ge läsaren en inblick i hur våra respondenter anser att

deras organisationers struktur påverkar dess förmåga att bedriva sin

internkommunikation. Målet har varit att förtydliga denna bild med hjälp av en eget

framtagen modell visandes hur organisationsstrukturen påverkar

internkommunikationen i de båda studerade företagen. Modellen skall senare kunna

prövas på andra företag än de två den framställts från. Avslutningsvis ämnar vi

kunna ge handfasta råd för utveckling till våra berörda företag, McDonald’s och

Diesel.

2.3 Frågeställning Med mål att besvara vårt syfte har vi valt att utgå från följande frågeställning:

Vilken roll har organisationers struktur för dess förmåga att bedriva sin

internkommunikation?

För att kunna besvara den stora frågan kommer vi även belysa följande frågor:

Hur ser internkommunikationen ut på McDonald’s respektive Diesel i Sverige?

Hur optimeras internkommunikationen i de båda organisationerna?

11 (68)

3.0 Teori ____________________________________________________________________

I kapitlet redovisas den teori vi har funnit vara relevant för uppsatsen, denna

kopplas senare samman med vår empiri. Inhämtad data från litteraturen stödjer

våra utformade intervjufrågor och tillför ett lättförståeligt sätt substans för

analysen.

____________________________________________________________________

3.1 Sammanfattning Inledningsvis berör denna teoridel den konkreta nyttan av kommunikation.

Begreppet reds ut, det särskiljs bland annat från information för att undvika

missförstånd. Därefter fördjupar vi oss i uppsatsens kärna, internkommunikation.

Här förklaras, problematiseras och värderas den interna

organisationskommunikationen för att kunna tillföra en grundlig analys av de två

företagens tillvägagångssätt. Avsnittet målar upp de problem som kan uppstå och de

teoretiska variablerna som krävs för att skapa en lyckad internkommunikation.

Strukturella omständigheter inom organisationer måste has i åtanke i en

kommunikationsanalys likt vår. Därför redovisas litteraturens grundläggande

organisationsteorier och dess strukturella påverkan inom området

internkommunikation. Olika strukturer redovisas för att kunna måla upp en bild av

organisationernas uppbyggnad och dess betydelse. Vidare bidrar denna del, liksom

resten av teoriavsnittet, till en senare fruktbar diskussion i empiriavsnittet och

diskussionsavsnittet.

Nyckelord i teoriavsnittet är, kommunikation, struktur och interkommunikation.

3.2 Kommunikation och dess betydelse Kommunikation är ett gigantiskt begrepp som brukar definieras på två

olika sätt, beroende på syfte och mål. Antingen kan man definiera

kommunikation som överföring av meddelanden från en sändare till en

mottagare med en viss effekt, eller kan man definiera processen som ett

utbyte av mening, varigenom meddelanden tolkas vilket leder till olika

12 (68)

typer av förståelse. Den förra definitionen var vanligare förr i tiden, medan

den senare varianten är mer vedertagen idag.

(Falkheimer, 2001, sid. 13)

Ovanstående teoretiska förklaring kring kommunikation och dess betydelse för att

organisationer skall fungera genomsyrar hela den fortsatta teoridelen.

Kommunikation är som sagt ett begrepp som står till grund för alla organisationer,

det misstolkas dock ofta mot information och värderas allt mer från företagen. Heide

m.fl. (2008) skriver att kommunikationen har stor betydelse för ett upprätthällande

och utvecklande av organisationen.

3.3 Skillnaden till information I Svenska Akademins ordlista förklaras ordet kommunikation med:

>>överföring av information av information<<. Ibland förklaras

skillnaden mellan de båda begreppen med att information är en

>>enkelriktad<< och kommunikation är en >>dubbelriktad<< process.

Båda förklaringar refererar indirekt till den så kallade sändare – mottager

- modellen och speglar enligt vår uppfattning en föråldrad och förenklad

syn på kommunikation.

(Heide et al.2008, sid. 31)

Heide et al. (2008) beskriver också begreppet tranmissionssyn som något sprunget

från Shannon & Weavers ursprungliga kommunikationsmodell. De beskriver

modellen mer som en informativ överföring än en kommunikationsprocess.

Mottagarens tolkning skall här inte ses som något problematiskt, denne blir en

passiv individ vars habitus och avsikter inte bör påverka avkodningen.

För att illustrera kommunikation mellan två individer används Schramms, väl

vedertagna modell. Shramm tog upp en variabel som mer mekaniska modeller ej

innefattat innan; vikten av delad förförståelse (field of experience). Som många

tidigare innehåller modellen sändare, kodning, avkodning och mottagare. Schramm

påvisar dock att det krävs att både sändare och mottagare har delad förståelse för att

meddelandet ska kunna nå fram och tolkas på rätt sätt. Även om meddelandet är

13 (68)

riktat åt ett håll så krävs det att båda parterna kommunicerar och skapar en process.

(Severin & Tankard 2001)

3.4 Kommunikationens komplexitet Jackson och Carter (2002) talar om att en symbol som används i ett visst

sammanhang kommer att förse oss med information, dess neutrala ställning är

kopplad till de känslor och den innebörd tolkaren tillskriver den. Vidare skriver de

att information endast kan tala om vad som finns och inte finns, innebörden av

denna är mångtydig. De skriver att samma symbol kan ha olika betydelse i olika

sammanhang och ha olika betydelse för olika människor. Det betecknade menar de

kan ha mer än en betecknare, kontextuellt sett kan information misstolkas på en rad

olika sätt.

Falkheimer (2001) beskriver kulturskolans syn på relationen mellan sändare och

mottagare som en meningsskapande process. Denna anses vara fylld av tecken,

uppsatta i kedjor för att konnotativt skapa subjektiva associationer hos mottagaren

och denotativt entydiga meningen som ett meddelande har på ytan.

3.4.1 Undvik problem i din kommunikation Förutom de väl vedertagna nyckelorden; snabb, lyhörd, öppen och aktiv måste

meddelandet göras gripbart och förståligt för alla mottagare. Alla medarbetare har

olika förkunskaper, språk, kultur och uppgifter. Det är således ett konststycke att

formulera informationen så att alla inom organisationen förstår. Kommunikation

måste hela tiden koncentreras kring det väsentliga. Meddelandet ska uttryckas

kortfattat och lyfta fram endast ett fåtal argument för eller emot. Organisationer bör

vara noga med att olika avsändare och kanaler säger samma sak och att flödet av

kommunikation är det samma hela tiden. De borde sträva efter att alltid vara korrekt

och att ständigt vara så konsekvent som möjligt. Kommunikation kan dock vara

både kontrastrik och kreativ för att även påverka människors känslor, engagera och

stimulera. (Eriksson 2008)

14 (68)

3.5 Internkommunikation Eriksson (2008) beskriver i första hand internkommunikationens mening med hjälp

av sex indelningar:

Operativ kommunikation beskriver den information som medarbetare behöver för

att utföra sitt dagliga arbete.

Nyhetskommunikation berör det senast inträffade, till exempel regelbundna kanaler.

Styrkommunikation innefattar budget, manualer, kvalitetskrav och handlar oftast om

strategisk kommunikation.

Förändringskommunikation är den kommunikation som berör särskilda händelser

som ligger utanför det normala nyhetsflödet och som kan ha betydelse för

organisationen.

Kulturkommunikation rör kommunikation som förmedlar organisationens etik och

människosyn.

Informell kommunikation är, till skillnad från de andra, inte planerad och sker till

exempel på kafferasten.

3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet Interkommunikationen har fått ökad prioritet i organisationer. Trender inom ämnet

och en snabbt föränderlig omvärld tvingar organisationer att se kommunikation i ett

nytt ljus. Ledare måste nu mera lägga ner avsevärt mycket mer tid på att

kommunicera organisationens gemensamma mål och visioner. Att leda handlar, till

skillnad från innan, mer om att påverka sina anställdas inställning än att styra med

hjälp av regler. En annan bidragande faktor är att många organisationer bytt struktur

från en vertikal mer hierarkisk orienterad och intagit en horisontell processliknande.

De nya strukturerna har även medfört en ökad fokusering på dialoger samt skapat ett

intresse för språk, retorik och diskurs. Intresset och det frekventa användandet av

kommunikation via dator har satt mer press på de anställda. Jämfört med innan är nu

förmågan att sålla information en vital del i arbetet för att inte drabbas av ett

informationsöverflöde. De nya kanalerna beskrivs också kräva mer kunnande, till

exempel i form av datoranvändning. (Heide et al.2008)

15 (68)

3.5.2 Kanaler för internkommunikation Smith och Mounter (2008) skriver att även om prioritet inom

kommunikationsplaneringen inte ska ligga på de kanaler eller medier informatören

använder sig av så är det fortfarande en viktig fråga. Mediet ska väljas efter

meddelande, tidpunkt samt de referenser mottagarna besitter. En bra

kommunikationsplanerare ser styrkan och svagheten i kanalerna och rättar sig

därefter.

Det finns tre olika kanaler enligt Eriksson (2008). Skriftliga kanaler eller Print

media, avser tryckt information på papper eller annat material. Det kan till exempel

vara skriftliga rapporter, nyhetsbrev, personaltidningar och presentationer. Det

positiva är att risken för feltolkning minskar inom denna kanal. Läsarna kan här

hoppa i texter, illustrationer kan beskriva komplicerade frågor och informationen

kan även konsumeras på många olika platser. Bland annat är en negativ aspekt att

det blir omöjligt att föra en dialog med läsaren, kommunikationen blir mer eller

mindre enkelriktad.

Elektroniska kanaler innefattar till exempel e-post, intranät, videokonferenser, CD-

rom, bloggar och andra elektroniska meddelandesystem. Eriksson (2008) menar att

användandet av elektroniska kanaler har ökat lavinartat, medföljande att

informationen kan levandegöras avsevärt mycket mer än genom skriftliga kanaler.

Elektroniska kanaler som e-post är även oöverträffade i hastighet, allt som skickas

anländer till mottagaren omedelbart. De negativa aspekterna baseras mest på

tillgängligheten, även om användandet har ökat så kräver elektroniska kanaler

fortfarande egen utrustning och visst kunnande.

Den sista kanalen som Eriksson (2008) tar upp är Muntliga kanaler. Inom denna

kanal räknas möten och andra former av muntliga kontakter. Den utgör grunden till

att utveckling sker inom organisationen. Således är förmågan till muntlig dialog

största vikt, speciellt när det handlar om att ömsesidigt tankeutbyte och

beslutsfattande. Dock tenderar till exempel möten att ofta förlora fokus och bli

improduktiva om de inte planeras och utförs på rätt sätt.

16 (68)

3.6 Struktur Organisationens struktur, både den formella och den informella, är intimt

förknippad med kommunikationen. Strukturen reglerar

kommunikationsprocesserna: kommunikationen från en underordnad till en

överordnad skiljer sig från kommunikationen mellan jämlikar. Hierarki och

auktoritet påverkar kommunikationen. Det är lättare att kommunicera med

personer på ens egen nivå än med överordnade, eftersom referensramarna

är gemensamma.

(Heide et al.2008, sid. 83)

Heide et al. (2008) beskriver att struktur föds ur organisationers behov av ordning,

arbetsfördelning och specialisering. De menar att alla former av organisationer

behöver samordning och att en strukturell fördelning hjälper till att avgöra vem eller

vilka som innehar detta ansvar.

3.6.1 Strukturella skillnader För att lättare kunna klassificera strukturer skriver Bakka et al. (2005) att det

generellt finns fem olika organisationstyper:

Den enkla strukturen är typiskt för mindre organisationer. Det är oftast en anställd

ledare eller ägaren som driver genom direkt styrning och kontroll. Strukturen är

organisk och det händer ofta att anställda skiftar i uppgifter inom företaget. Vid

problem kan ledaren fatta beslut på stället.

Maskinbyråkratin passar för större organisationer och kännetecknas av väl

utvecklade planeringssystem. Arbetsprocesser är standardiserade och strukturen

passar bäst i en stabil omvärld.

Professionsbyråkratin präglas av en horisontell specialisering och decentralisering.

Denna kan byggas av många mindre enheter utan större inbördes kontakt.

Ad hockratins struktur är extremt organisk. Den typiska Ad hockratin koordineras

genom en ömsesidig anpassning och förekommer oftast i nya organisationer där

målet är att lösa en engångsuppgift.

Den divisionaliserade formen är oftast en vidareutveckling av maskinbyråkratin.

Strukturen bygger på att flera divisioner har en gemensam ledning, medan

17 (68)

divisionerna behåller mycket av självständigheten så länge de presterar efter

ledningens mål. En divisionschef utses för vardera plan, denna kan få stor

självbestämmanderätt medan den högsta ledningen lägger stor vikt vid att

kontrollera organisationsdivisionens resultat.

Eriksson (2008) påstår att storleken på organisationen samt strukturens

internationella utbredning har stor betydelse på hur kommunikation planeras och

styrs. Han menar att det är klart fördelaktigt att bygga upp den interna dialogen och

samhörigheten utifrån geografiska verksamhetsområden. Vidare anser han att

organisationens kontakt med till exempel media och samhälle bör hanteras i

respektive land. Även den interna kommunikationen bör ha lokal förankring.

Starka strukturer och hierarki kan vara såväl positiv som negativ. Den positiva

aspekten inom sådana organisationer är att medlemmarna oftast vet hur de skall

agera i det vardagliga arbetet (Heide m.fl. 2008).

Bakka et al. (2006) beskriver organisationer som centraliserade eller

decentraliserade. Till skillnad från många hierarkiska (centraliserade) organisationer

bygger en decentraliserad organisation på att uppgifter och beslutskompetens

delegeras till lägre nivåer inom organisationen. Skillnaden dem emellan står främst i

hur uppgifter och makt är fördelad inom organisationen. De beskrivs inte som

direkta motpoler, trots att det är lätt att dra sådana paralleller. Även i en

decentraliserad organisation krävs vissa centraliserade funktioner.

18 (68)

4.0 Metod ____________________________________________________________________

Kapitlet beskriver hur vi har gått tillväga för att samla in, koppla samman och

analysera data för att sedan styrka våra slutsatser med relevant teori. Här framgår

varför vi valt att göra specifika urval samt hur och varför vi valt att jobba på det sätt

vi har. Kommande forskning på området skall efter denna information kunna

bedrivas på ett så likvärdigt sätt som möjligt.

____________________________________________________________________

4.1 Grundförståelse och ställningstagande Falck och Skoglund (2008) uppmanar i sin uppsats om internkommunikation i olika

organisationer till liknande studier på området, men då inom andra branscher än dem

de berört. Således fann vi detta vara ytterligare en motivationsfaktor att begrunda i

vårt val av ämne. Även om vår infallsvinkel är något annorlunda så finner vi vår

uppsats vara en intressant förlängning till deras studie i ämnet.

Vi har båda en fundamental teoretisk grund i fälten internkommunikation och

organisationsteori. Denna utgick vi ifrån då vi sammanställde våra empiriska studier

med de litterära källorna. För att efterföljande forskning skall kunna bedrivas så

likvärdigt som möjligt vill vi förtydliga hur vi samlat in och sållat emirisk data. Vi

vill därför klargöra att vi är medvetna om att vårt arbete är en sammanslagning av

vad vi anser vara de mest trovärdiga sanningarna. Tillsammans bör våra resultat ses

som en produkt av empiri och litteraturstudier, analyserade utifrån våra egna försök

till en objektiv tolkning. En total objektivitet är dock en utopi, subjektivitet i våra

tolkningar är oundviklig och något som läsaren bör ha i åtanke då vi presenterar vårt

resultat. Denna subjektivitet påpekas gång på gång i metodlitteraturen, bland annat

skriver Olsson och Sörensen (2007) om hur forskningsprojektet kan påverkas av

forskarens intresse och kompetens.

4.2 Ämnesval Vid val av forskningsprojekt var vi bundna till att hålla oss inom ramen media och

kommunikationsvetenskap. Då vi letade potentiella alternativ att studera fann det sig

vara naturligt att välja utifrån en rad aspekter. Givetvis sökte vi utifrån intresse, vi

19 (68)

såg ut ett antal tilltänkta områden att fördjupa oss i och sållade sedan ner dem till ett

färre antal intressanta alternativ. Vi sökte inspiration bland teori och andra uppsatser

och fann då ämnet långt ifrån så avgränsat som vi trodde. Allteftersom alternativen

radades upp märkte vi att avgränsningarna var för löst satta, att för stora områden

skulle vara tvungna att analyseras för att vi skulle kunna erhålla en fullgod studie.

Tidigt såg vi ändå ett mönster bland alternativen, vi drogs åt att vilja skriva om

internkommunikation.

När vi väl kommit till denna insikt kunde vi problematisera och försöka avgränsa

ämnet ytterligare. Syftet var inledningsvis att undersöka hur två företag inom samma

bransch arbetar med internkommunikation. Detta ändrades då vi fann att de tilltänkta

företagen inte passade in i det som vi eftersträvade. Vi fann det mer intressant att se

skillnader i hur internkommunikation kan bedrivas än att bekräfta marginella

olikheter företag emellan.

Internkommunikationens bredd och vårt intresse för många av dess underområden

gjorde att vi återkommande var tvungna att fråga oss om sidspåren var av relevans.

Vi ville till exempel väga in problematiken med internkommunikationens lösa värde.

Detta i parallell med att kommunikationen faktiskt tar allt större plats och värdesätts

allt mer i organisationer nu jämfört med tidigare. Då vi inte såg någon tydlig

forskningsfråga i dessa osynliga värden fann vi det vara mer intressant att undersöka

något som påverkade internkommunikationen rent fysiskt. Strukturen som parameter

och påverkan på företags sätt att bedriva kommunikation fann vi genast vara

intressant och i fas med vår utbildning. Här fanns utrymme till en fördjupning,

konkreta svar och utvecklande diskussioner skulle kunna föras inom området.

Strukturens påverkan på internkommunikation i olika företag blev således vår

slutgiltiga inriktning.

4.3 Forskningsprocessen

4.3.1 Metodval Bryman (2007) skriver att inom den induktiva ansatsen så är det teorin som är

resultatet i en forskningsinsats. Detta i motsats till deduktiv ansats som bygger

på att teorin ligger som grund för hela försakningen och dess frågeställning.

20 (68)

Kvantitativa forskare brukar ha en uppsättning begrepp som styr vilka

forskningsinstrument som kommer till användning, vilket innebär att ett

teoretiskt arbete föregår insamlingen av data, medan man i en kvalitativ

undersökning låter begreppen och teoretiska formuleringar bli en följd av

de data som samlas in.

(Bryman, 2007 sid. 273)

Trost (2005) skriver att forskaren tidigt under planeringsstadiet ställs inför frågan

om denne ska utföra en kvantitativ eller en kvalitativ undersökning. Det viktigaste

att ha i åtanke under detta val är syftet med projektet. Generellt beskrivs metoderna

med att man i en kvantitativ metod arbetar med siffror alternativt använder sig av

variabler, exempelvis demografiska så som man och kvinna. Kvalitativt blir det dock

när författaren lyckas undvika sådana aspekter i sina mätningar.

Patel och Davidson (2003) håller med då de jämför kvantitativ metod med statistik.

Frågorna som besvaras ska gärna vara så generella som möjligt. De menar att den

kvalitativa metoden istället ska ge forskaren djupare kunskap med sin forskning.

Kommunikation är svårt att mäta eller tillsätta ett kvantitativt värde, således är den

kvantitativa metoden underlägsen den kvalitativa i detta fall. Vår forskning har inte

som mål att ange någon frekvens utan att förstå internkommunikationen och dess

påverkande faktorer i två organisationer. Detta utgick vi ifrån när vi valde att göra en

kvalitativ studie.

4.3.2 Induktiv slutledning Tack vare den nya insikt vi fått från empirin fann vi att det var berättigat att förkasta

irrelevanta teorier vilka vi tidigare förutspått kunde styrka vår slutledning samtidigt

som vi dyker djupare i en annan. Vi utgick initialt från den kunskap vi hade rörande

ämnesområdet och letade relevant teori som skulle kunna bidra till en fruktbar

forskning. Vi fann oss låsta till att hela tiden försöka förutspå vilken teori som skulle

kunna tänkas passa in till kommande inhämtad empirisk data. För att lösa detta la vi

fokus på att få till stånd intervjuer med våra tilltänkta intervjuobjekt. Utifrån deras

svar kunde vi senare värdera vilken teori som egentligen hade relevans för att i ett

21 (68)

senare skede kunna besvara vår frågeställning. Olsson och Sörensen (2007)

beskriver den induktiva slutledningen som vanligast förekommande i kvalitativa

studier, tagen ifrån verkligheten och sammanförd till principer och teorier i området.

De beskriver deduktion som en slutledningsform där kunskapen ökar tack vare

tidigare framtagen forskning, något som vi mer sett som en bekräftning av våra

slutsatser.

När data är insamlad och teoretisk reflektion är gjord över denna, så kan forskaren

vilja och behöva samla in ytterliga information för att kunna betinga om en teori är

hållbar eller ohållbar. Bryman (2007) menar att detta sätt kallas iterativ

(upprepande) och baseras på att man går fram och tillbaka mellan data och teori.

Detta används tydligt i det som kallas Grounded Theory, ett arbetssätt vilket vi

finner att vi anammat i vår studie. Således innebär den induktiva ansatsen, att man

drar en slutsats på grundval av observationer.

4.3.3 Grundad teori Efter vår avgränsning hade vi alltså tillslut konstaterat att vi genom intervjuer ville

undersöka hur organisationens struktur påverkar dess internkommunikation. Vi ville

utan förutfattad mening och styrning från teoretisk grund se hur våra företag beskrev

sin internkommunikation. Utifrån den inkomna data vi erhållit från företagen har vi

kunnat skapa oss en egen bild av vårt undersökningsämne. Genom den nyvunna

kunskapen kunde vi härleda vad vi ansåg korrelerade mellan struktur och

internkommunikation. Denna sammanlänkning utmynnade i ett antal ledord att utgå

ifrån när vi sammanställt en förtydligande bild av relationen med hjälp av en modell.

Kontinuerligt förde vi en dagbok där vi kunde urskilja vad som återkommande

kunde anses vara av värde, vilka kategoriska ledord som framkom från våra

intervjuer. Corbin & Strauss (1998) skriver att man i grundad teori använder det

ovannämnda tillvägagångssättet då man samlar in sin information. De påpekar

vikten av att snarare bygga än testa teorier. Genom en systematisk kreativitet menar

de att man i sin avkodning av empirisk data bör identifiera, utveckla och relatera

kategorier som kan tänkas fungera som byggstenar till en ny teori.

22 (68)

4.3.4 Hermeneutik Sammanfattningsvis har vår forskning utgått utifrån att successivt arbeta oss fram till

nya kunskaper inom området för att på så vis väva samman dem till en slutledning i

vår modell. Vi har kontinuerligt granskat relevansen i all insamlad data och sett dem

som potentiella delar i ett större pussel, passar de inte in förkastas dem. I liknelsen är

pusslet såväl vår slutsats som svar till uppsatsens frågeställning. Ju närmre denna vi

har kommit desto fler pusselbitar har vi samlat. Vi har då gått från del till helhet för

att kunna se vart den insamlade informationen kan passa in. Olson och Sörensen

(2007) beskriver denna process som en hermeneutisk spiral där man, för att kunna

göra adekvata tolkningar, måste växla mellan del och helhetsperspektiv och studera

den kontext som berörs. De beskriver förehavandet som en intuitiv uppfattning om

texten som helhet mot dess delar för att sedan relatera delarnas tolkningar tillbaka

till helheten.

Denna process har vi sedan låtit fortgå tills vi kände oss mogna att knyta ihop allt till

en generaliserad helhet, vår subjektiva sanning och slutsats kring ämnet. Den teori vi

har valt att använda oss av bekräftar mer de slutsatser vi har fattat utifrån emirisk

data.

4.4 Urval

4.4.1 Val av forskningsmiljö Under den inledande perioden av vårt sökande efter bransch och lämpliga företag

letade vi efter två alternativ som både var jämförbara och olika rent strukturellt.

Efter att ha vägt fördelar och nackdelar mellan att studera olika företag fann vi

tillslut att McDonald’s restauranger och Diesels butiker passar då de har såväl de

likheter som skillnader vi eftersträvade.

Vi såg en fördel med att i en jämförelse kunna problematisera strukturers betydelse

som variabel för en god internkommunikation. Trost (2005) skriver att tyngden inom

en kvalitativ intervju bör ligga på att hitta olikheter av intervjuobjekten för att kunna

skapa en så nyanserad bild som möjligt, något som vi nu kunde göra.

I led med att vi försökte smala av vårt forskningsområde valde vi att enbart rikta in

oss på kommunikationssteget mellan huvudkontor och butiks- och restaurangchefer.

23 (68)

4.4.2 Val av intervjupersoner Vi har valt att följa och blanda två olika metoder för urvalet av intervjuobjekt. I

första steget använde vi det Bryman (2007) beskriver som bekvämlighetsurval.

Bekvämlighetsurvalet är oftast ett resultat av faktorer, så som tillgänglighet, när man

vill komma åt intervjuobjekt som annars kan vara svåra att nå. Då vi hade goda

kontakter i såväl McDonald’s som Diesel fann vi det som ett givet första steg att ta

kontakt med dem. Vi hade bestämt oss för att göra en kvalitativ studie och sökte

därför efter en sakkunnig som kunde beskriva såväl struktur som

kommunikationsvägar i organisationen.

Efter den initierande kontakten och första intervjun användes fortsättningen ett urval

som kallas snöbollsurval när intervjuobjekten själva fick ge råd om vilka som kunde

inneha den information vi sökte. Bryman (2007) menar att detta sätt ger kontakt med

grupper för vilka man inte kan ställa upp någon urvalsram.

I och med att vi valt att analysera ett specifikt plan i kommunikationsstrukturen var

det extra viktigt att finna representanter som verkade så nära det planet som möjligt.

För att kunna få en klar bild av företagens struktur valde vi som tidigare sagt att göra

en kvalitativ intervju.

Enligt Trost (2005) är en av de viktigaste delarna när man ska planera intervjuerna

just urvalet av intervjuobjekt. Intervjuarna måste hela tiden veta vad urvalet står för,

vad objekten representerar och vilken population urvalet är en miniatyr av. Vidare

beskriver han att man många gånger försöker hitta någon som är statistiskt

representativ för den valda populationen men att just den statistiska vinkeln har dock

betydelse i den kvalitativa undersökningen.

Med detta i åtanke ansåg vi, efter att ha begrundat våra kontakters och andra

relevanta organisationsmedlemmars representativitet och sakkunnighet, att de

mycket väl skulle kunna stå som respondenter i vår uppsats. Respondenternas

sakkunnighet gick till viss del före vikten av att intervjua individer i jämförbara

positioner. I de undre planen var det dock intressant att finna ansvariga

representanter för restaurangen/butiken.

Vår kontakt på McDonald’s hade hög representativitet i sin befattning som

restaurangchef. Vid kontakt med denne fick vi information om att vi även skulle

24 (68)

kunna få en intervju med den ansvarige franchisetagaren för restaurangen. För att

även få en respondent på det övre planet tog vi telefonkontakt med huvudkontoret

och dess informationsansvarige. Dennes sakkunnighet i vårt valda

undersökningsområde var också här väldigt god. Efter att ha genomfört intervjuerna

fann vi det intressant att även föra in en konsults röst i frågan då denne agerar

mellan de två studerade planen.

På Diesel föll det sig lite olyckligt att dess butikschefer inte gick att nå. För tillfället

utbildas nya butikschefer i Diesels båda svenska butiker. Vi fick därför nöja oss med

att intervjua en före detta butikschef vars kunskaper om Diesels struktur och

kommunikation ändå måste ses som fullgod då denne fortfarande verkar inom

organisationen. Bilden av hur organisationen ser ut på det undre planet kunde därför

ses som tillförlitlig. Vår kontakt och andra respondent inom Diesel var väl insatt

inom ämnet, sittandes som visuellt ansvarig för Diesel Norden.

4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt

Det finns flera sätt att bedriva kvalitativ forskning. Vi har dock valt att rikta in oss

på att utföra intervjuer då vi anser att det är den mest passande

datainsamlingsmetoden för uppsatsens frågeställning.

Intervjuer är enligt Patel och Davidson (2003) oftast ett personligt möte där

intervjuaren samlar information genom frågor till intervjuobjekten, dock kan detta

också genomföras via telefonsamtal. De menar att det som får den kvalitativa

intervjun att stå ut är dess låga grad av standardisering. Frågorna är oftast ställda

väldigt öppet och att man låter intervjuobjektet svara med egna ord. I

intervjuögonblicket beskrivs intervjuaren och intervjuobjektet som medskaparna i ett

samtal.

Vi har gjort två fysiska intervjuer, en telefonintervju samt haft e-post och

telefonkontakt med resterande respondenter. I de personliga intervjuerna valde vi att

utgå från en löst strukturerad intervjuguide vilken beskrivs i nästa stycke. Med

denna utformning ville vi undvika att sätta orden i mun på våra respondenter och

låta dem tala fritt, utan påverkan från oss som forskare.

Som en av fördelarna till denna typ av datainsamlingsmetod tar Bell (2006) upp

25 (68)

möjligheten att avgöra hur en respons avges genom att läsa av tonfall, mimik och

pauser.

4.5.1 Intervjuguide

Som vi skrev ovan innehåller en kvalitativ intervju generellt låg grad av

standardisering. Detta medför att vi under intervjuerna inte har använt oss av ett

vanligt utformat frågeformulär med i förväg formulerade frågor. Trost (2005) skriver

istället att man ska ha med sig en lista över frågeområden till intervjun. Listan ska

vara kort och ta upp breda områden för att underlätta och uppmuntra intervjuobjektet

att svara öppet med egna ord. Detta underlättar både för den som utför intervjun och

respondenten. Metoden skapar också möjligheten att under intervjun formulera egna

nya frågor baserade på vilka svar man erhåller. Vår intervjuguide till ledning samt

till restaurangchef/butikschef finnes i Bilaga 3.

I enlighet med Bells (2006) råd testade vi frågorna på ett antal personer innan vi

fortskred med de faktiska intervjuerna. På så vis fick ni en uppfattning om hur de

tolkades av andra, utan insikt i vad vi var ute efter. Hon beskriver den fokuserade

intervjun och vikten om att låta intervjuobjektet tala om det som är viktigt för

honom eller henne. Intervjuaren måste balansera mellan struktur och frihet för den

intervjuade. Vi bockade därför av de större frågorna allteftersom intervjupersonerna

beskrivit och diskuterat kring dem på ett tillfredställande sätt.

4.5.2 Inspelning och bearbetning Det finns flera sätt att samla in empiriska data man erhållit under en kvalitativ

intervju. Vi föredrog att spara intervjun genom ljudinspelning då detta sätt

möjliggjorde en lättare transkription av vad som sagts. Bell (2006) menar att

inspelningen är av särskild stor vikt under en innehållsanalys då forskaren vinner

mycket på att lyssna på intervjun ett flertal gånger. Självklart finns det även

möjligheter att endast anteckna eller memorera intervjun men detta kräver avsevärd

erfarenhet och teknik.

Bell (2006) skriver att det negativa med ljudinspelningen i många avseenden är

tidsaspekten, generellt räknar man med fyra timmars transkribering för varje

timmes intervju, detta gäller för en van skrivare.

26 (68)

Vi fann det ändå värt den nedlagda tiden att transkribera ljudinspelningen då ett

flertal detaljer kunde spelas upp igen. På så vis kunde vi garantera en korrekt

återgivning, med restriktion till vår egen tolkningsförmåga.

Patel och Davidsson (2008) anser att när man samlat information i ett

forsknings- utrednings- eller utvecklingsarbete bör systematisera, komprimera

och bearbeta materialet för att kunna besvara de frågor vi ställt.

Då transkriberingen var gjord valde vi att föra in denna text i empirikapitlet med

hjälp av tidigare passande tematiseringar. I jämförande syfte valde vi att beskriva de

två företagen tillsammans inom varje tema. För att knyta ihop vad som sagts i teori-

och empiriavsnitten valde vi att sammankoppla de tematiserade beröringspunkterna i

ett analyskapitel. Fejes och Thornberg (2009) skriver att om man använder sig av

grundad teori kan få systematisk och flexibel vägledning i syfte av att, med hjälp av

insamlad data, utveckla en egen teoretiskt grundad modell. Således kopplade vi

slutligen vår analys i form av en modell, beskrivandes hur strukturen möjliggör den

optimala internkommunikationen (se Figur1: Modell av ett optimerat sänt

meddelande).

I slutsatsen har vi genom tematiseringarna redogjort vad vi kommit fram till i vår

studie. Många tankar som väckts under analysdelen utvecklades och vävdes här ihop

med vår modell.

4.5.3 Etik Vetenskapsrådet (2010) tar på sin hemsida upp individskyddskravet vilket förhindrar

att respondenterna kommer till skada. I enlighet med deras rekommendationer fann

vi det viktigt att meddela våra respondenter om syftet med studien. Vidare förklaras

individskyddskravet kräva ett delat samtycke rörande konfidentialitet samt hur

materialet ska få utnyttjas. Alla respondenter utom en gav oss ett godkännande att

kunna använda deras namn. Vi kände att detta bidrog till ökad legitimitet för

uppsatsen, samtidigt blev det lättare att återberätta vad som sagts då man kunde

referera till ett namn. För att kunna hålla konfidentialitetskravet har vi försökt vara

så försiktiga som möjligt då vi la till den anonnyme respondenterns svar. Då det är

en relativt liten skara personer som har varit butikschefer inom Diesel var det extra

27 (68)

viktigt att utforma neutrala genomtänkta citat från respondenten. Vi anser att vi

lyckats behålla den erforderliga konfidentialitet som efterfrågas av vetenskapsrådet.

4.6 Metodkritik Då vi ansåg att vi med hjälp av nedanstående lista skulle kunna avgöra kvalitén av

vårt metodval, har vi valt att använda den som mall i vår metodkritik. Vi kopplar

även ihop svaren till listans frågor med relevant metodteori samt vår analysmodell

(Figur1: Modell av ett optimerat sänt meddelande).

”Charmas (2006) för fram fyra kvalitetskriterier för såväl forskningsprocessen som

dess resultat inom grundad teori:

Trovärdighet: Har din forskning uppnått djup förtrogenhetskunskap om fältet eller

ämnet? Är dina påståenden väl underbyggda av data? Täcker kategorierna en stor del

av din empiri?

Originalitet: Är dina kategorier nya? Erbjuder de nya insikter? Erbjuder analysen

nya begreppsliga perspektiv på data? Hur utmanar, utvidgar eller förfinar din

teoretiska modell befintliga idéer, begrepp och praktiker?

Resonans: Är din teoretiska modell begriplig, och låter den vettig för den som

deltagit i studien och för andra som delar deras omständigheter? Erbjuder din analys

dem en djupare insikt om sina liv, sin tillvaro och praktik? Lyckas dina kategorier

sammantaget beskriva nyanserna av det du har studerat?” (Fejes & Thornberg, 2009)

4.6.1 Trovärdighet Uppsatsen är ämnad att bygga vidare på annan forskning i fältet. Data vi har valt att

använda har vi belägg att för att väva in. Den valda litteraturen känns för oss som en

tillförande del av uppsatsen. Bell (2006) påpekar vikten av att ständigt vara kritisk

till den litteratur man stöter på. Hon skriver att relevans till arbetet är ett måste då

teorin används som en fundamental grund till att motivera och stödja ens

påståenden. Bell (2006) tipsar även om att det är viktigt att påpeka att ens slutsatser

inte är definitiva, att de mer kan tyda på något och att de inte får misstolkas som

sanningar på grund av ett ovarsamt språkbruk. Med hennes tankar i åtanke har vi

strukturerat upp vår teoretiska grund.

Trost (2005) beskriver validitet och reliabilitet mer som en värdemätare lämpad för

kvantitativa studier. Han menar att ett mer korrekt sätt att beskriva kvalitativa

28 (68)

intervjuers validitet och reliabilitet är genom att använda ord som trovärdighet,

adekvat, relevant etc. Vi anser att såväl vår teorigrund som våra respondenter

besitter dessa egenskaper och att det de säger därför kan vägas in i vår uppsats.

Bell (2006) skriver även att intervjuer innehåller en del negativa aspekter. De tar

ofta ganska lång tid i anspråk och är en ytterst subjektiv teknik som lätt leder till

skevhet om tolkningen görs fel.

Vår ständiga eftersträvan till subjektivitet i intervjuerna syns på en rad sätt.

Bland annat har vi spelat in intervjuerna, ställt öppna frågor samt fört en e-post

kontakt med komplimenterande frågor, allt för att i bästa mån undvika

missförstånd.

Det vi kan kritisera rörande våra intervjuer är att vi har bias mot McDonald’s,

detta på grund utav den tydliga övervikten respondenter jämfört med Diesel. Vi

ansåg dock att de respondenter som fanns att tillgå kunde bidra med tillräcklig

information för att nå en informationsmättnad. Vår empiris validitet skulle ökat

med ett större antal verifierande röster. Risken med ett mindre antal

respondenter inom samma företag är att de få respondenternas bild av företaget

står som den sanna, ju fler som konfirmerar samma sak desto mer tyngd får det

påstådda. Subjektiviteten i Diesel faller aningsvis i och med att vi fick tag på två

respondenter på rätt position och med rätt kunnande. ”Slutsatser kan dras och

olika resultat kan tyda på något, men man ska komma ihåg att det är svårt att

bevisa något när det gäller människor.” (Bell, 2006 sid. 109)

Även om all empiri inte används i slutsatsen så anser vi att företagsbeskrivningen är

nödvändig för att kunna måla upp en tillräckligt tydlig bild av organisationernas

struktur och internkommunikation.

4.6.2 Originalitet Modellen visar upp ett samspel mellan två viktiga parametrar, struktur och

internkommunikationsinsatser (i modellen placerade i förstärkningslådan), vilka

används för att försöka optimera ett meddelande. De två har, oss veterligen, tidigare

inte redovisats i sin rena påverkansform på ett sätt likvärdigt vårt. Vi förtydligar vad

tidigare forskning slagit fast, att strukturen påverkar organisationens

internkommunikation. Dock kan sägas att vi i vår studie ytterligare lyfter fram

29 (68)

strukturens vikt i denna relation. Vår uppsats lyfter fram internkommunikationens

beroende av en god struktur på ett nytt sätt. Gränsdragningen var tvungen att dras till

enbart en, eller ett fåtal påverkansvariabler. I vårt fall påvisas just struktur.

Vi är medvetna om att det finns många olika sätt att se på organisationsteori, men

var tvungna att ta ställning och väva in vår syn på fältet. Vår modell skapar en

helhetsbild av sambandet mellan de två parametrarna. Den förtydligar faktumet att

man måste anpassa sina internkommunikationsinsatser efter möjlig struktur för att

på så vis möjliggöra att budskapet når fram. Det ska sägas att vi, i vår uppsats och

modell, medvetet har uteslutit variabler som till exempel kultur och liknande. Vår

uppsats avgränsning till struktur leder fram till att denna naturligt också tar upp stor

del av modellen.

4.6.3 Resonans Vi har inte haft möjlighet att visa och få en kommentar från våra respondenter

angående hur till vida de känner igen sig i vår modell. Vi kan enbart tala för oss

själva och för de utomstående som har gett oss sin feedback på modellen då vi anser

att den är tydlig. Då modellen kan appliceras på alla sorters organisationer bidrar

den höga generaliseringsgraden till att vi kan förklara strukturell påverkan i mer än

bara de företag vi analyserat.

4.6.4 Användbarhet Vår modell är lättförståelig och applicerbar på en mängd olika situationer. Den

bidrar till en teoretisk överblick för organisationen för att på så vis kunna rannsaka

sina val av internkommunikationsinsatser kontra hur de passar med dess struktur. Vi

ser vår studie som ett förtydligande av strukturen som påverkansvariabel. Således

avser vi mer att bidrar till en teoretisk fördjupning än att redovisa en mall för hur

företag skall bedriva en optimal internkommunikation. En modell som vår har som

syfte att enbart visa en specifik variabels påverkan och inkluderar inte den

komplexitet som råder i den verkliga organisationsmiljön.

Vi har enligt ovanstående tips granskat den använda teorin noggrant för att undvika

en irrelevant överanvändning av teorigrunden. Genomgående strävar vi efter att vara

tydliga att poängtera att de teoretiska infallsvinklarna som stödjer våra påståenden

inte står som garanti att de är sanna.

30 (68)

Teorin stödjer reliabiliteten och validiteten i våra slutsatser. De har verkat som

stödjande indikatorer i ett avslutande skede av studien.

31 (68)

5.0 Empiri

____________________________________________________________________

I följande kapitel kommer ni få ta del av det empiriska resultat som vi fått fram

utifrån våra intervjuer. För en klarare helhetsbild presenteras inledningsvis de två

företagen som vi valt att granska. Simplifierat beskrivs dem med en utomstående

röst, varvat med förtydligande citat från de många respondenterna.

____________________________________________________________________

5.1 De intervjuade företagen

5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s McDonalds grundades i 40-talets Amerika utav de två bröderna, Dick och Mac

McDonald. Tillskillnad från deras konkurrenter satsade bröderna på en mindre meny

med prioritet på hamburgare och snabbare service, en satsning som så här i

efterhand visade sig vara ytterst förmånlig. Företagets nu välkända logotyp har sitt

ursprung i en av brödernas önskan i att sätta två fristående gula neonbågar över en

restaurang. På visst avstånd såg bågarna ut som ett stort M.

I mitten av 50-talet grundades McDonald’s franchisekedja av Ray Kroc som såg

resturangens möjligheter även utanför grundstaten Kalifornien. Kroc var även den

person som la grunden för de formella hörnstenarna restaurangerna skulle drivas

utifrån. Den viktigaste och fortfarande använda av dessa hörnstenar är KSR&V, det

vill säga; kvalitet, service, renlighet och värde.

I oktober 1973 kom McDonald’s till Sverige när den första restaurangen öppnades

på Kungsgatan i Stockholm. I dag kan du hitta en McDonaldsbutik i 117 länder

världen över. 60 miljoner kunder serveras varje dag på någon av företagets 32 000

restauranger. 230 av dessa restauranger finns i Sverige. Även om McDonald’s driver

restauranger själva så är det flesta restaurangerna drivna av privata franchisetagare.

(McDonald’s hemsida, 100507, www.mcdonalds.se)

32 (68)

5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s Följande intervjupersoner inom organisationen har hörts:

Ann-Marie Hägge: Sitter på informationsavdelningen och ansvar för den interna

kommunikationen på McDonald’s. Hennes arbete rör såväl kommunikation internt

på huvudkontoret i Stockholm som den mellan huvudkontoret och restaurangerna.

Anna Nilsson: Har jobbat inom företaget i 8år och är nu restaurangchef i Örkelljunga

med ansvaret för den dagliga driften. Detta berör exempelvis ansvarsarbeten rörande

anställningar, personal, beställningar.

Claes Wallberg: Franchisetagare i Örkelljunga och Ljungby med yttersta ansvaret

direkt över restaurangcheferna. Han har jobbat inom McDonald’s i över 20 år, bland

annat på huvudkontoret i Stockholm.

Kristian Malm: Business Consultant och jobbar direkt under huvudkontoret. Hans

arbetsuppgifter består mestadels av att jobba med övergripande frågor rörande

restaurangdriften men agerar även som bollplank och konsult mot

franchiseföretagare och restaurangchefer.

5.1.3 Företagspresentation- Diesel Märket Diesel är ett klädföretag från Italien. Diesel grundades av The Genesis group

1978. Trots att märket från början inte genererade så mycket för gruppen såg en av

dess grundare dess stora potential. 1985 köpte Renzo Rosso alla rättigheter till

märket. Rosso satsade helhjärtat och startade 1991 en omfattande internationell

marknadsföring som 5 år senare resulterade i öppnandet av den första renodlade

Dieselbutiken i New York.

Idag existerar Diesel i över 80 länder och förutom de affärer som säljer märket så

äger även Diesel själva runt 400 butiker runt om världen med endast

Dieselprodukter på hyllorna. Företaget har utvecklats från att endast ha producerat

och sålt jeans till att nu sälja klockor, barnkläder, parfymer och till och med en

Dieselbil i begränsad upplaga. Det som tidigt fick jeansen att stå ut från

konkurrenternas var bland annat att de började designa jeansen på ett sådant sätt att

de såg slitna och urtvättade ut redan vid köpet. Företagets mål är att hela tiden gå

mot strömmen och räds inte lite extrema marknadsföringskampanjer och nya sätt att

synas.

33 (68)

I Sverige finns, förutom diverse retailbutiker som säljer Dieselprodukter, även två

egna butiker. Butikerna är placerade i Stockholm och Malmö. Diesel i Sverige styr

sig själv men får riktlinjer från det nordiska huvudkontoret i Köpenhamn.

5.1.4 Intervjupersoner från Diesel Följande intervjuobjekt inom organisationen har hörts:

Martina Sällergård: Har jobbat inom Diesel i 5 år och har titeln Visual

Merchandiser Manager för Norden. Hennes arbetsuppgifter innefattar visuell

marknadsföring i Diesels egna butiker såväl som återförsäljare. Martina ansvarar för

den visuella delen av events och liknande, hon har en inblick i allt som Diesel verkar

kring.

Anonym anställd: Har jobbat som butikschef i Sverige i ett och ett halvt år.

Arbetsuppgifter var då baserat kring den daglig drift av butiken för att uppnå

mätbara, resultatbaserade mål. Här inkluderas också rekrytering samt utveckling av

personal. Verkar fortfarande inom företaget.

34 (68)

5. 2 Struktur

5.2.1 McDonald’s - struktur På McDonald’s svenska hemsida (/www.mcdonalds.se).finns en modell vilken ger

en gedigen beskrivning av dess struktur. Modellen och medföljande text beskriver

tydligt relationen mellan huvudkontor och restaurang, inkluderat huvudkontorets

invärtes struktur. Denna uppsats berör främst kommunikationsflödet mellan

restaurangchef och huvudkontor, därav förtydligar vi i avsnittet

”internkommunikation/kanaler” hur den faktiska kommunikationen ser ut mellan de

olika stegen i modellens grenverk.

Att tilläggas är kanske att alla McDonald’s restauranger inte är franchise. Vissa

drivs av svenska McDonald’s själva. De flesta drivs dock av enskilda

franchisetagare.

McDonald’s Sverige sköter sig helt själva. Det de har gemensamt med andra länder

är varumärket samt vissa produkter. Ledningen från Sverige får enbart riktlinjer från

McDonald’s Corporation och formar sina beslut i enlighet till NABITprocessen för

att fungera just i Sverige.

Utefter de riktlinjer som direkt kommer från huvudkontoret i Stockholm finns en rad

beslutsituationer i den underliggande hierarkin.

Den av våra respondenter nämnda konsulten, Kristian Malm, jobbar med 16-17

restauranger i södra Sverige. Han tar emot idéer på avstämningsdagar varannan

månad rörande restaurangens drift, försäljning, kvalité, service, renlighet. Det är

främst i de stora frågorna han kontrollerar och bestämmer i, allt i samspel och med

nära kontakt med huvudkontoret. Därefter verkar han mer som ett bollplank i de

mindre frågorna.

5.2.2 Diesel- struktur För att på ett tydligt vis följa beskrivningen av Diesels struktur har vi valt att

utforma en modell över denna, se (Figur 3).

På Diesel kommer alla grundläggande direktiv och riktlinjer från Italien. Liksom i

Skandinavien finns det åtskilliga ansvariga för specifika ansvarsområden, strukturen

är synnerligen snarlik för att lättare uppnå ett mentorskap. ”På huvudkontoret i

35 (68)

Norden finns ett sorts mini-Italien då även vi har chefer för varje

avdelning.”(Martina Sällergård, Visual Merchandiser för Diesel i Norden)

De italienska referenserna sparrar deras motsvarigheter i norden och tar emot

rapporter över vad som sker där. Det är mycket siffror som skickas mellan dem för

att de ansvariga i Italien skall kunna analysera resultaten och koppla konsekvenser

till tidigare gjorda beslut.

I Norden finns ett huvudkontor i Stockholm, ett i Köpenhamn och ett i Helsingfors.

Vår respondent på huvudkontoret Martina Sällergård sitter i Danmark, vilket är det

kontor där de Nordenansvariga för respektive område verkar. Martina jobbar väldigt

nära och delar kontor med den överordnade för alla butikschefer i Norden. De

nämnda ansvarsområdena är bland annat controllers, inköpare, planners och som

Martina, de visuellt ansvariga. Diesel Sverige styrs från huvudkontoret i Stockholm

där det finns ansvariga för samtliga precis nämnda poster. De ansvariga i Sverige

rapporterar och sparras av sin motsvarighet i Köpenhamn.

Diesel jobbar i två säsonger per år med en mängd aktiviteter som skall

implementeras, exempelvis nya kollektioner och liknande. En plan på vad som ska

ske under kommande år med datum på kampanjer, butiker som skall öppnas m.m.,

allt för att ge en bra bild av året. Därtill finns det utformade planer för kommande

tre- och femårsperioder.

Avdelningarna och de nämnda ansvariga för respektive område jobbar tillsammans

efter säsongerna. Detta för att kunna skapa en synkroniserad kommunikation med

gemensamt fokus i de aktuella projekten. Diesel har valt att ha relativt många som

supportrar butikerna. Kontakten däremellan blir därför mycket god, där e-post står

som främsta kanal.

I butiken finns det utöver den inom Diesel utbildade storemanagern, även

representanter och butiksansvariga för en mängd olika områden, exempelvis den

visuellt butiksansvarige och de olika kollektionsansvariga.

En mer detaljerad beskrivning av vilken information, samt vilka kanaler som

används mellan dialogplanen; ländernas huvudkontor, inkluderat de nordiska

ansvariga och butikerna, finns att läsa senare i empirin under rubriken

”internkommunikation”

36 (68)

5.3 Internkommunikation

5.3.1 McDonald’s - Kanaler McDonald’s kommunikationsvägar är många, just för att säkerställa att

informationen når fram. Från Stockholm skickas alltså information genom ett flertal

kanaler. Först och främst står allt samlat i veckomeddelanden där aktuell

information om vad som ska ske redovisas. De har intern-TV i varje personalrum

där de anställda nås av information kring kampanjer m.m. Den nämnda Intern-TVn

styrs och sköts från Stockholmskontoret.

Anna Nilsson, restaurangchef på McDonald’s i Örkelljunga skickar även utvald

månadsvis information med lönespecifikationen, alternativt sätts den upp på

anslagstavlan. Enskild information sprids senare ut till arbetsledningen som i sin tur

skriver till personalen. Även de vanliga kanalerna som e-postkontakt, telefonkontakt

och ett utnyttjande av McDonald’s egna intranät ”Macnet” förenklar deras

internkommunikation.

McDonald’s sätter stort värde på en gedigen utbildningskultur. Bland annat

genomgår franchisetagaren och restaurangchefen en utbildning tre gånger per år.

Genomgående bedrivs en kursverksamhet i Stockholm där veckovis 20-25personer

deltar. Varje vecka anordnas kurser för olika sorters anställda där de kontinuerligt

utvecklas och informeras beroende på kunskapsbas. När man har varit

restaurangchef ett tag blir denna utbildning mer övergripande.

Konceptet är enkelt, ledningsgruppen utbildar sina chefer som utbildar

franchisetagaren och den restaurangansvarige. De två sprider som i sin tur vidare

den information som är relevant och lämpad neråt.

Det finns ytterligare en relativt nyimplementerad informationskanal vid namn

NABIT – Nuts and Bolts Implementation Team. Denna talade respondenterna gott

om, de fann den vara ett underlättande redskap för såväl inlärning som

informationskälla. Förtydligat är NABIT en intern kanal för franchise där all ny

information står att finna. Exempelvis redovisas nya tillvägagångssätt och direktiv i

det dagliga rutinarbetet. Här förmedlas viktig information inför specialutbildningar

och kommande kampanjer, exempelvis till vår och sommar då det förekommer

många nyanställningar.

37 (68)

NABIT ingår alltså i undervisningsprocessen. Allt material från utbildningarna

samlas i en pärm att ta med sig till respektive restaurang. Häftena med ny

information tas sedan ut och gås igenom utefter vad som enligt den ansvarige på

plats tycker är relevant. Eftersom det är en förhållandevis ny kanal, då den

implementerades för ca. två år sedan (taget utifrån maj 2010), upplever de

restaurangansvariga att den fungerar bättre och bättre.

På intranätet finns NABIT även digitalt, här finns det möjlighet att skicka förslag på

eventuella förbättringar. Dem kan även framföras via de utvärderingsmallar från den

medtagna informationspärmen vilka man fyller i från restaurangens egna möten.

Dessa hålls tre gånger per år i samband med det att cheferna fått ny information från

sin egen utbildning. Utöver detta skickas ett liknande infokitt ut ytterligare tre

gånger per år, men då utan möjlighet att ge förslag i mallen.

Respondenterna från restaurangerna ser e-postkontakten varvat med en väl

fungerande telefonrelation mot huvudkontoret som ett bra sätt att finna information.

De framhåller att det känns skönt att komplimenterande ha möjlighet till en

personlig kontakt via telefon. Detta på grund av att följdfrågor snabbt kan besvaras.

Vidare påpekas att det blir väldigt mycket e-post, men att det är något som är svårt

att komma ifrån. Som restaurangchef bedriver Anna sin främsta e-postkontakt via

sin arbetsledare. Claes Wallberg, som franchisar två restauranger, understryker

vikten av att sålla informationen i sina e-post. Han menar helt enkelt att det skulle ta

för lång tid att ta in all information. Han har uppskattningsvis kontakt med

huvudkontoret varannan vecka via e-post, alternativt telefon.

Vad det gäller inlärning som inte kommer direkt uppifrån ingår Claes Wallbergs två

restauranger i Ljungby och Örkelljunga, liksom många andra i en regional grupp av

franchisetagare. Fyra gånger om året samlas restaurangcheferna och

franchisetagarna för att gå igenom en särskild agenda. De två grupperna delar på sig,

restaurangchefer diskuterar sina styrkor och svagheter och sprider tips och idéer

butikerna emellan. Franchisetagarna går in på mer övergripande paraplyfrågor,

exempelvis ekonomi. På eftermiddagarna samlas de två grupperna för en

sammanslagen vidareutvecklad diskussion. Utöver det anordnar gruppen lite större

möten en gång om året. Claes Wallberg värderade mötena oerhört högt då de

möjliggör ett tillfälle att kunna få ett nytt perspektiv till sitt arbetssätt samt att ta del

38 (68)

av andra vägar att jobba på. Han säger även att denna läroprocess känns betydligt

roligare då de kan förmedla och ta med sig något som fungerar bra och inte alltid ha

fokus på att leta fel.

5.3.2 Diesel - Kanaler En gång i veckan sammanställer huvudkontorets grupper en sorts PM, då slipper de

ett mängd olika individuella e-post, det blir samlat och allt kan skickas ut vid samma

tillfälle. Stora grejer får butikerna reda på i förväg. Hela PM:et kanske inte är

relevant för alla i butiken, därför är det upp till butikscheferna att sprida vidare

denna information och be om support om så krävs.

Diesel Norden har en mängd möten. Tre till fyra gånger om året samlas de sju

butikernas butikschefer för att gå igenom strategin för nästa period och år.

Butikscheferna har nära samarbete med the operational manager och för en

kontinuerlig dialog med andra butiker för att dela erfarenheter, tips och idéer.

Martina Sällergård känner att mötena fungerar bra om man väl har kommit fram till

något. Hon poängterar att det inte behöver vara en lösning men dock att nästa steg

bör innehålla ett datum för uppföljning. Vidare känner Martina att möten inte alltid

är så effektivt och att tiden kunde utnyttjas till något annat.

Alla veckor ser inte likadana ut och det behövs ofta åtgärder på en gång. Ett samtal

eller e-postkontakt sker minst en gång i veckan mellan någon av gruppavdelningarna

och butikerna. Martina Sällergård hade dock önskat att butikerna hade sökt mer, att

en större del av hennes e-post hade kommit underifrån istället för som det ser ut i

dagsläget, då det främst rör sig om uppdateringar från Italien. Förtydligat vill hon att

en större del av hennes e-post skall uppgås av informationsförfrågan från

butikschefen.

Från butiker och uppåt skickas varje fredag eller en gång i veckan en rapportmall

som svar på de veckovisa PM:en. Detta PM innehåller siffror, kommentarer och

bilder till alla på huvudkontoret. Martina finner detta mallsystem vara ovärderlig då

det blir konkret, men också har utrymme för kommentarer. Mallarna förhindrar att

rapporten blir relativ, man undviker en alltför stor utläggning av irrelevanta tankar.

Butikerna delar här också med sig sina succéhistorier och så kallade ”best of this

39 (68)

week”. Har någon butik bra försäljningssiffror eller en bra dag kan denna lyftas upp

i PM:et.

5.3.3 McDonald’s - Verifikation För att kontrollera att informationen från huvudkontoret har nått fram och tolkats på

rätt sätt nyttjas främst konsulterna på driftavdelningen. Ser de något i rutiner och

liknande som behöver ändras, eller borde ha ändrats, för de en öppen dialog med

restaurangchef och franchisetagare om vad som behöver åtgärdas. Respondenterna

känner att förändringar brukar gå bra då sådana ofta föranmäls i god tid och från

flera olika håll. De informeras i veckobrevet, i e-post, genom NABIT samt på

MacNet.

McDonald’s jobbar med årliga undersökningar där de tar reda på vad

franchisetagarna, de egna restaurangerna och huvudkontoret tycker om just

informationen.

5.3.4 Diesel - Verifikation De ansvariga på Diesels huvudkontor märker ofta att informationen inte gått hela

vägen fram. De anser å andra sidan att om varje butiks enskilda ansvariga hade

skickat en bekräftelse på var enda order och direktiv som getts, hade det blivit alltför

många bekräftelser upp till huvudkontoret.

Martina Sällergård känner att det optimala hade varit om hon så länge det inte

framgår någonting annat, kan räkna med att allt fungerar och tolkas som det ska. Det

är dock lätt för henne att få reda på om informationen gått fram då hon använder sig

av bilder. Får hon inte bekräftande bilder så kan hon härleda att informationen

fastnat någonstans. För andra avdelningar är det värre då de inte har någon sådan

indikator att gå efter. Detta ställer stora krav på de butiksansvarigas förmåga att

verka som ”spindel i nätet”, en beskrivning som den före detta butikschefen känner

väl igen sig i. Lika väl som att de sprider informationen anser Martina Sällergård att

de torde inkluderas i deras arbetsuppgifter att kontinuerligt söka information och

höra av sig om de märker att informationen har varit otillräcklig eller irrelevant.

Det ligger i huvudkontorets intresse att information gått fram och att de kan

förutsätta detta. I nedanstående stycke beskrivs just diskussionen som förs för att

kunna effektivisera kommunikationen mellan butik och huvudkontor. Målet är att

40 (68)

huvudkontoret enbart skall jobba för att skicka relevant och hanterbar information,

enbart den information som efterfrågas. Det som i nuläget beslutats är som sagt att

feedbacken och hela kommunikationsprocessen hänger på butikschefen. Då denne

tillfrågades fick vi svaret att de inte kontrollerade att budskapet nått fram, det var

något de förutsåg att det gjorde. Problem som uppstår beskrivs helt enkelt lösas på

plats.

I Diesel har man mycket att säga till om. Man jobbar mycket med guidelines och

riktlinjer från Italien. Vissa saker måste man göra men å andra sidan behöver och

tillåts man att kunna anpassa åtgärden till det egna landet och den lokala marknaden.

Globala klädföretag och mode skiljer sig mycket runt om i världen. Därför måste de

jobba hårt för att vara anpassningsbara i vad de än gör. Det kan vara allt från event

och skyltfönsterutseende till hur de jobbar mot kunden. Kundservice är något de

fokuserar och tycker att de är väldigt duktiga på i Skandinavien. Martina Sällergård

beskriver att när hon besöker en butik i Paris inte alls upplever att kundkontakten

prioriteras.

Utifrån riktlinjerna gäller frihet under ansvar. Det krävs dock ett godkännande i

större investeringar, beroende på förändringens ekonomiska storlek. De individuella

butikerna kan själva bestämma i ganska mycket, återigen lite beroende på

investeringssumman. Som tidigare nämnts uppmuntras egna idéer mycket då de,

efter att ha testats i en butik, kan leda fram till nya riktlinjer från the Operational

Manager som sedan sprids till andra butiker.

Beslut som fattas på huvudkontoret skickas ut med butikschefen som knytpunkt.

Informationen måste implementeras av butiken för att de huvudansvarigas beslut

inte skall urlakas till något godtyckligt. Ansvaret ligger som sagt hos butikerna.

Butikschefens uppgift är att informera respektive ansvarige i butiken om vilka

direktiv de skall rätta sig efter. Utifrån riktlinjerna förs en diskussion inom butiken

rådande lokala beslut. Finns inte tillräckligt tydliga riktlinjer som stöd för ett beslut

är det den butiksansvariges främsta uppgift att meddela berörd på huvudkontoret om

denna informationsbrist.

41 (68)

Folk blir bortskämda med information som de bara får. Det är lättare för

den butiksansvariga att se vad som behövs. Det bästa hade varit att folk

letar information, hellre än tvärt om.

Martina Sällergård, Visual Merchandiser för Diesel i Norden

Besluten fattas alltså på flera plan men vid informationsbrist kan de förskjutas uppåt.

Martina Sällergård har tidigare uppfattat att felaktiga beslut, fattade inom butiker

och med otillräcklig informationsgrund, ofta har skylts på tvetydiga signaler

uppifrån. Även om informationsbristen berott på tidsbrist, är målet att arbetet för att

öppna dialogen mellan butikschef och huvudkontor nu skall möjliggöra ett betydligt

mycket snabbare informationsutbyte.

5.3.5 McDonald’s - förbättring av Internkommunikation Om problem uppstår har McDonald’s säkerhetsställt att det finns kunskap att lösa

dem tack vare dess kultur att kontinuerligt utbilda de anställda. Tack vare detta vet

samtliga i organisationen om vart man närmst kan finna korrekt information för att

lösa diverse problem.

McDonald’s jobbar alltså förebyggande. Problem undviks genom en sorts process

vid namn GROIP. Konsulterna kommer till restaurangen en dag och går igenom en

informationspärm och analyserar utifrån denna vart de har de största behoven, vilka

restaurangsystem av tolv möjliga som passar en bäst. Därefter gör de en

handlingsplan baserat på två till tre av systemen. Efter tre månader genomförs FOP

(Full Operation Preview), en tvådagars förannonserad check av konsulten. 1200

frågor rörande restaurangens drift genomförs varav 80 % måste vara korrekt

besvarade. Frågorna behandlar en mängd områden. De berör bland annat

matsäkerhet. personalhantering, kvalité, serivce och renhet.

Inom en 18 månaders cykel gör konsulten två oannonserade halvdagarsbesök för att

undersöka om restaurangen är på rätt bana och om de exempelvis vet hur de små

problemen skall lösas. Är det något som inte blir godkänt löses detta med konsulten

genom en öppen dialog och operation mot en lösning. Konsulten har en mängd

restauranger att ansvara över och fungerar som ett bollplank för de mindre

problemen. Dennes dagliga arbete behandlar mer helhetsfrågorna. Är man inte i

42 (68)

närheten av att lösa bitarna finns ett system att lösa detta, underförstått

självrannsakan. Respondenterna förklarar att det finns riktigt bra verktyg att lösa

problem.

Efter varje möte med medarbetarna ifylls en rapportmall av restaurangchefen. Här

ingår synpunkter, deltagande i utbildningen och andra saker som kan underlätta för

restaurangen. Denna skickas till Andreas på huvudkontoret som sköter

NABITprocessen. Den information han får där står som grund till kommande beslut

i vad som skall implementeras i framtiden.

Förbättringar kan gå utöver dessa mallar, idéer och tankar kan tas via telefon upp till

huvudkontoret. Exempelvis kan kampanjer som man märker går bättre än förväntat

enkelt meddelas till inköpningsavdelningen. Detta för att kunna bemöta det framtida

problemet att volymen tar slut.

Anna Nilsson har en uppfattning att de är väldigt öppna på huvudkontoret och att de

alltid kopplar vidare till de som är berörda och ansvariga. Tack vare denna öppenhet

kan beslut snabbt fattas då information saknas. Stegen i hierarkin behöver därför inte

vara många för att kunna lösa lokala problem som går utanför den information hon

fått tidigare och erhållit genom NABIT, utbildningar och dylikt.

Franchisetagarna har det övergripande ansvaret för sina restauranger. De väljer vad

som bäst passar in att besluta och informera, samt hur man skall informera, utifrån

rådande kontext, i samarbete med restaurangchefen.

Ur hela ledningens sida ska man få samma utbildning, därefter får man se

denna lärdom som ett smörgårdsbord och tolka det på ett visst sätt.

Personalstyrkan är stor, klart svårt att få ut det men det är något man

måste föra en diskussion runt i prioriteringen kring vad som är viktigt att få

ut och hur.

Claes Wallberg, franchisetagare för två McDonald’s butiker

Slutligen beskriver Ann-Marie Hägge de åtgärder som gjort det lättare för

franchisetagare som Claes Wallberg att hantera den enorma inströmningen av e-post

som når hans inbox varje dag. De har infört e-postgrupper då det ansågs vara

ohållbart då man tidigare när som helst hur som helst kunde mottaga en stor mängd

e-post per dag. För en tid tillbaka så strukturerades detta upp. En annan åtgärd är att

43 (68)

de nu har infört så kallade e-postfönster. Varje måndag och torsdag mellan 7 och 14

försöker de kanalisera e-posten till restaurangerna. Tanken är att all information ska

finnas i veckomeddelandet men ibland behövs mer information. Då sker detta vi e-

post men bara inom dessa två fönster. Om man inte hinner läsa e-posten så vet

restaurangerna att den viktigaste informationen kommer när dessa fönster är öppna.

Det är väldigt turbulent liv på restaurangerna och det gäller då att förstå

den situation som restaurangcheferna sitter i. Man får inte ösa över

information utan vi försöker strukturera upp det till tidpunkter och vissa

kanaler .

Ann-Marie Hägge, informationsansvarig för McDonald’s i Sverige

5.3.6 Diesel - förbättring av Internkommunikation Då ansvaret ligger hos storemanagern råder en diskussion inom Diesel kring hur

dennes jobb ska bli så lätthanterligt som möjligt.

En underlättande del som implementerats är ”one pagers” där all information till

butikscheferna står på en sida. Vidare läggs stor vikt kring att utbildningen av

butikschefen fokuserar på att denne verkligen har kunskap i såväl vidaresändning av

information som sökandet av ny information. Introduktionerna gör dem förberedda

på hur kommunikationsrutinerna ska gå till, de får komma till kontoret och möta alla

avdelningar därefter får man gå vid sidan om en annan butikschef. Slutligen får de

jobba väldigt tätt bredvid ”the operational manager”, chefen för alla butikschefer.

För tillfället är denna inlärning väldigt relevant då två butikschefer har slutat

samtidigt och nya måste läras upp. Detta förklarades för visso som en positiv aspekt

då Diesel lättare kan få de nya butikscheferna att lära in de nya systemen än att få de

gamla butikscheferna att lära om gamla rutiner. Att lägga ett större ansvar för

butikscheferna, alternativt förtydligade specifika personer inom olika områden så att

alla vet vilken knytpunkt man ska vända sig till.

Detta beslut som nu tagits, att vi ska lägga så mycket ansvar på

butikscheferna går i led i att förbättra kommunikationen så att alla vet vem

de ska prata med. Så jag tror för oss att lösa problemet vore att just ha

44 (68)

specifika personer med olika ansvarsområden så man hela tiden vet vem

man ska kommunicera med och få någon struktur där med. Det kan vi

jobba med väldigt mycket. Just för att vi är så många avdelningar och även

fast vi har samma mål i slutändan så har vi olika sätt att lösa det på.

Martina Sällergård, Visual Merchandiser Manager för Norden

Martina påpekar att det är viktigt att ha en ansvarig mottaglig på plats. Kontinuerligt

utbildas cheferna för att kunna hantera olika situationer. När det kommer ner på

butiksnivå så måste de veta vilken ordning de skall prioritera. En vanlig vecka

existerar dock inte i Dieselbutikerna. Diesel lider ofta av förseningar som är svåra att

planera in. Hela veckan kan bli förändrad och snabba beslut måste kunna fattas

utifrån erfarenhet från liknande händelser och den information som finns att tillgå

för tillfället.

5.3.7 McDonald’s - Internkommunikation idag

Information flödar lättare och smidigare idag. Detta kräver att man har

respekt för information overflow och kan tillämpa rätt information till rätt

personer i rätt tid, risken är annars att man inte ser informationen för all

information.

Kristian Malm, Business Consultant

Den främsta förändringen som respondenterna kände på restaurangnivå var att

kommunikationskanalerna har blivit fler, informationen finns att tillgå på en mängd

olika sätt. Bearbetningen på butiksnivå handlar mycket om att få de anställda att

anstränga sig att vilja ta del av informationen, nya redskap som det nyligen tillagda

NABIT förenklar detta arbete.

Ann-Marie Hägge har som informationsansvarig en tydlig förkärlek till

internkommunikation. Rent allmänt anser hon att de har blivit duktigare. Istället för

att ösa ut information som man kanske gjorde 10 år sedan, försöker de nu mer tänka

sig in i mottagarens situation då de strukturerar upp informationen. Ett exempel på

detta är de tidigare nämnda e-postfönstren.

45 (68)

5.3.8 Diesel - Internkommunikation idag Martina Sällergård började på Diesel för över fem år sedan (taget från maj 2010).

Hennes bild av arbetsprocessen var att man då mest langade ut kläder,

internkommunikationen följde således också detta, inte så genomtänkta mönster.

Konkurrens från andra organisationer har uppkommit på senare år. De hotande

konkurrenterna har dragit fördel av sina genomtänkta kommunikationsstrukturer och

effektivt äntrat nya produktkategorier, och då även denim, Diesels huvudfokus.

Diesel har därför tvingats att bli bättre på det mesta. De känner att de bland annat

måste bli bättre på marketing events, på produkt, på skyltfönster och där inkluderas

även internkommunikation.

Martina Sällergård känner sig kluven för förbättringshetsen från Italien. De

implementerar ständigt en mängd nya saker och försöker förbättra. Nya element, nya

formulär, nya rapporter införs och har en tendens att sedan rinna ut i sanden.

Förtydligat tycker hon mycket väl att man bör vara flexibel och leta nya idéer men

om man inte får en kontinuitet och verkligen testar det som implementeras så kan

det bli lite rörigt. Då till exempel rapporter byter namn sprids inställningen att man

inte behöver lägga så mycket vikt vid att sätta sig in i dem då man ändå tror att de

kommer byta ut det mot något annat. Martina Sällergård känner att de kanske kunde

implementera färre system och testa dem fullt ut innan man förkastar dem.

46 (68)

6.0 Analys ____________________________________________________________________

Fejes och Thornberg (2009) skriver att grundad teori skall kunna betraktas som en

verktygslåda och att man därifrån skall kunna välja ut de analysverktyg som passar

sitt ändamål.

Genom kategoriseringsämnena; Struktur, Kanaler och Verifikation. knyter kapitlet

ihop det tidigare redovisade empiriska materialet med relevant teori.

6.1 Struktur Divisionsstrukturen är tydligt synbar hos McDonald’s då de olika restaurangerna

agerar relativt fristående från huvudkontoret. Tack vare att större delen av ansvaret

förskjuts till underliggande instans kan ledningen erbjuda oberoende franchisetagare,

tillsammans med sina restaurangchefer, samma roll som McDonald’s egna

resturangers chefer. Det framgår enligt McDonald’s att med den givna friheten till

restaurangerna följer mycket eget ansvar. I : McDonald’s struktur, beskrivs

ledningens relation till restaurangerna som ett stöd där service och rätt

förutsättningar skall kunna bistås. Detta går i linje med teoriramen då Backa (2006)

tydligt påpekar att, så länge divisionerna presterar efter den gemensamma

ledningens mål, får de relativt självstyre.

I Diesel är det svårt att hitta en enda strukturtyp att sammankoppla dess hela och

faktiska struktur till. Ett flertal indikationer påvisar en viss blandning mellan en rad

olika strukturkategoriseringar, beroende på infallsvinkel.

För att göra saken tydligare vill vi nedan referera till Bilaga 1: Diesels struktur. I

kolumnen ”Beslutsplan” delas divisionerna i organisationerna in i stegen; Diesel

Italien, Diesel Norden, Nordiskt huvudkontor och avslutningsvis Butiksplanet.

Ska man vara krass kan man säga att Diesel som organisation, med utgångspunkt

från Italien, har en struktur byggt på frihet under ansvar. Som för McDonald’s styrs

Diesel av en viss form av tidigare nämnda divisionsstruktur då de har olika

beslutsplan inom strukturen. Vad som också är likvärdigt i de två organisationerna är

att företagens högsta instans mestadels använder sig av riktlinjer. Backa (2006)

tillägger att högsta ledningen lägger stor vikt till att kontrollera resultaten. Detta är

47 (68)

något som återspeglas i att det inom Diesel finns referenser för respektive

ansvarsområde i Italien, som främst med hjälp av siffror, råder och ger direktiv till

sina motsvarigheter i Norden.

De två mittenplanen i modellen i Bilaga 1 för en så pass plan dialog för att kunna

stödja respektive lands butiker, i såväl retail som wholesale, att de skulle kunna ses

som ett och samma konvergerade plan. Informationen som överförs är framarbetad

av det nordiska huvudkontoret. Såväl anpassningen till butikerna som responsen

tillbaka från butikerna går främst genom teamen på ländernas huvudkontor och upp

till berörd ansvarig på det nordiska huvudkontoret. Martina Sällegård, visuellt

ansvarig och sittandes på det nordiska huvudkontoret, för en öppen dialog med

teamet i Stockholm rörande vilken information rörande hennes ansvarsområde som

skall skickas vidare i PM och liknande.

Enligt Backa (2006) är professionsbyråkratin, precis som Diesel på vardera plan,

präglad av en horisontell specialisering och decentralisering involverat diverse

ansvariga. Dock beskrivs denna kunna byggas av många mindre enheter utan större

inbördes kontakt. Det är här Diesels ständiga samarbete avdelningarna emellan inte

stämmer in som professionsbyråkratiskt.

Deras sätt att jobba mellan det nordiska huvudkontoret (inkluderat dess supportande

team i huvudstäderna) och butikerna, är det kommunikationssteg vi har undersökt.

Detta steg är svårdefinierat men efterliknar åter igen en divisionsstruktur då riktlinjer

sänds ut till respektive butik med ett överlåtande ansvar till butikschefen att följa.

Som Backa (2006) beskriver om divisionschefen, i det här fallet butikschefen,

erhåller denne stor makt och självbestämmande. Butikschefen har sedan hjälp av ett

antal avdelningsansvariga på plats att implementera de riktlinjer som skickas

uppifrån. Vid problem skall denne meddela högre instans som i sin tur har i uppgift

att ge support för att lösa detta.

Som Martina Sällergård förklarat är ingen dag sig lik, något som bör kunna

sammankopplas till att organisationen delvis är strukturerad ad hockratiskt. Den

typiska ad hockratin koordineras enligt Backa (2006) genom en ömsesidig

anpassning och förekommer oftast i nya organisationer där målet är att lösa en

engångsuppgift. Denna beskrivning faller väl in på Diesels egen beskrivning av den

dynamiska och varierande arbetsveckan. Alla plan har långsiktiga mål att

48 (68)

kommunicera och jobba mot, men kampanjer, events och liknande gör att

organisationen snabbt måste kunna samarbeta genom alla divisioner.

Företagens strukturer tillåter som Heide m.fl. (2005) beskriver, att dess fördelning

hjälper till att avgöra vem eller vilka som innehar detta ansvar. Även om båda

organisationerna har en dominans av divisionsstruktur föreligger planvisa

strukturella skillnader dem emellan.

Företagens val av övergripande divisionsstruktur stämmer överens med det Eriksson

(2008) säger om dess kommunikativa styrning och planering. Han talar om att

storleken på organisationen samt strukturens internationella utbredning har stor

betydelse och att det är klart fördelaktigt att bygga upp den interna dialogen och

samhörigheten utifrån geografiska verksamhetsområden.

McDonald’s i Sverige står fritt från McDonald’s Corporation och strukturerar upp

egna mallar och riktlinjer för svenska McDonaldsbutiker. Divisionsstrukturen är här

tydlig från huvudkontor till restaurang, denna struktur möjliggör för nya fristående

franchisetagare att anamma dess koncept och öppna upp egna restauranger. Diesel

har som beskrivits också en divisionsstruktur i vårt studerade område mellan

beslutsplanen, det som skiljer dem åt är dess skilda dynamiska omvärld och olika

företagstyper.

Eriksson (2008) menar att organisationens kontakt med till exempel media och

samhälle bör hanteras i respektive land, att kommunikationen bör ha lokal

förankring. Detta syns tydligt i att McDonald’s Sverige har ett fritt ansvar att

omforma riktlinjerna givna för att bära företagets namn. Diesel Italien har lagt det i

det nordiska kontorets händer att anpassa verksamheten för Norden.

Enligt Heide m.fl. (2005) har de två företagens struktur bildats ur organisationernas

behov av ordning, arbetsfördelning och specialisering. McDonald’s tydliga

divisionsstruktur har lämpat sig fungera på ett bra sätt och står mer under en

kontinuerlig stabil förbättringsprocess av dess kanaler (återkommer till detta senare i

analysen av kanaler och i förbättringsarbetet), än av en strukturell förändring. Diesel

har, som senare kommer beskrivas, däremot letat efter nya sätt att lösa det rent

strukturellt. I dagsläget har Diesel Norden lagt mycket fokus på att låta butikschefen

ta mycket ansvar i internkommunikationen mellan nordiskt huvudkontor och butik.

49 (68)

De anammar alltså Backas (2006) tankar och låter divisionschefens ansvarstagande

sköta kommunikationsprocessen till problem uppstår.

6.2 Kanaler McDonald’s använder sig av flertalet kanaler för att säkerhetsställa att dess

information når ända fram. Diesel använder också sig av en mängd olika

kommunikationsvägar.

Det finns tre olika kanaler enligt Eriksson (2008). Skriftliga kanaler, elektroniska

kanaler och muntliga kanaler. Han beskriver också att det finns ett flertal tillfällen

för spridning av internkommunikation. Organisationerna använder sig av olika

kanaler, beroende på vad som passar för det ämnade tillfället. Givetvis integreras

samma kanaler vid en mängd tillfällen.. Här följer en redovisning av när de olika

tillfällena kan appliceras i våra analyserade företag samt genom vilka kanaler som

då kan komma att användas.

Operativ kommunikation beskriver den information som medarbetare behöver för

att utföra sitt dagliga arbete.

Ser man till butiksnivå sköts denna av butiks- och restaurangcheferna och är

huvudsakligen muntlig då de båda verkar på plats. I McDonald’s sker även e-

postkontakt via restaurangchefen och den personalansvarige, här plockas

operationell information ur NABITpärmen beroende på behov av utlärning. I Diesel

för butikscheferna en dialog med respektive avdelningschef rörande det dagliga

arbetet.

Restaurangchefer och franchisetagarna erhåller generell operativ information från de

återkommande utbildningarna. Utöver detta sätt kan de berörda medarbetarna ta del

av informationen genom kanaler som intern-TV, personale-post och

informationstavlor. NABIT berör till stora delar uppdateringar av operationell

information vilken står att finna i såväl elektronisk som skriftlig form. Då den efter

behov finns lättåtkomlig i en pärm kan restaurangcheferna lätt och gripbart plocka ut

den information som efterfrågas till personalen. Detta är också en av de positiva

aspekterna Eriksson (2008) nämner angående skriftliga kanaler.

50 (68)

Diesels vardagliga operativa information ut i butiken sprids främst genom den

tidigare nämnda butikschefen, det är dennes ansvar att se till att information för

daglig drift av butiken skall kunna tillgås de avdelningsansvariga. Detta sker genom

en öppen dialog och egna butiksmöten. Möten faller in under så kallade muntliga

kanaler och förtydligas senare under analysen av ”styrkommuniakation.”

Nyhetskommunikation berör det senast inträffade, till exempel regelbundna kanaler.

Diesel erhåller återkommande veckobrev som berör alla viktiga saker att ha i åtanke

den närmsta tiden. Enligt Eriksson (2008) är en nackdel med de skriftliga kanalerna

att det i princip blir omöjligt att föra en dialog med läsaren och att kommunikationen

då mer eller mindre blir enkelriktad. Detta har de två företagen bland annat löst

genom att upprätta en kanal för dialog genom mallar. Tvåvägskommunikationen

upprätthålls till viss del genom dessa rapporter som skickas uppåt. McDonald’s får

denna möjlighet tre gånger årligen efter det att restaurangchefen kommer tillbaka

med uppdaterad information i NABITmallarna. En mall från NABITpärmen fylls i

och skickas tillbaka upp till huvudkontoret, här kan förslag till förbättring ges.

Förslag kan även ges digitalt, då NABIT även finns på nätet. Idéerna tas sedan om

hand om av ansvarige för NABITarbetet på huvudkontoret. Där begrundas och

implementeras nya idéer in i NABITprocessen.

Liksom McDonald’s har Diesel också mallar med utrymme för förslag och tankar

angående arbetet i butiken. Denna kanal uppåt kan komplimenteras med allt från

telefon- och e-postkontakt till mötesdiskussioner. Martina Sällergård känner att hon

skulle vilja ha mer feedback från butikerna angående vilken information av den

erhållna som var relevant.

Inom nyhetskommunikationen berörs även McDonald’s ständiga utbildningsprocess

och Diesels rutinbundna möten. Denna information behandlas likt den tidigare

beskrivna operationella kommunikationen genom samma kanaler.

Rutinmässig information sprids på ett bra sätt via elektroniska kanaler enligt

Eriksson (2008). Vidare menar han att användandet av elektroniska kanaler har ökat

lavinartat det senaste åren. Claes Wallberg håller med och säger att han ständigt

måste sålla bland alla rutine-post för att kunna urskilja vad som är relevant att föra

vidare och inte. McDonald’s huvudkontor förklarar dock att de är väl medvetna om

51 (68)

detta informationsöverflöd och försöker underlätta så gott det går i denna

informationskanal.

Martina Sällergård har även ett informationsöverflöd i sin e-postkorg, samtidigt som

hon vill ha mer e-post underifrån i form av informationsletande butikschefer.

Styrkommunikation innefattar budget, manualer, kvalitetskrav och handlar oftast

om strategisk kommunikation.

Internkommunikationen planeras enligt Eriksson (2008) beroende på om det är de

långsiktiga målen i organisationen eller de kortsiktiga dagliga frågorna som tas upp.

Martina Sällergård på Diesel nämner flertalet möten där uppföljningar på kampanjer,

nya riktlinjer, avstämningar med mera görs. Ibland känner hon att tiden hon lagt på

mötena kunde utnyttjas lite mer effektivt men att de ofta kan ses som ett steg i en

långtgående process att uppfylla de långsiktiga målen. Eriksson (2008) är inne på

samma linje då han poängterat att muntliga kanaler, så som möten, utgör grunden till

att utveckling sker inom organisationen. Likadant varnar han, i enlighet med det som

just nämnts, att möten kan tendera att förlora fokus och bli improduktiva om de inte

planeras och utförs på rätt sätt.

Förändringskommunikation är den kommunikation som berör särskilda händelser

som ligger utanför det normala nyhetsflödet och som kan ha betydelse för

organisationen.

En muntlig dialog har enligt Eriksson (2008) största vikt när det handlar om att

ömsesidigt tankeutbyte och beslutsfattande, något som förekommer vid ett antal

tillfällen i våra organisationer. Detta är främst då något behöver förtydligas eller om

kunskapen att lösa problemet inte finns på plats. I McDonald’s sker denna mellan

restaurangchefer/franchisetagare och sakkunniga på huvudkontoret, och främst i

form av telefonkontakt. Möten franchiserestauranger emellan förekommer också

vara en arena för muntlig dialog, där tips och idéer byts. Claes Wallberg fann dessa

möten vara en nyttig kanal för ventilering med möjligheten att kunna se på sitt

företag i ett nytt perspektiv. Givetvis inkluderas McDonald’s alla möten i denna

kommunikation, de ansvariga vidareutbildas i Stockholm och får då en muntlig

redovisning av vad de behöver veta. Inom Diesel sker den muntliga dialogen bland

52 (68)

annat i de tidigare nämnda mötena och via telefonsamtal upp till ansvarige på

vardera lands huvudkontor.

Kulturkommunikation och informell kommunikation är också närvarande i

kommunikationen men tas inte upp på ett djupare plan i denna analys.

6.3 Verifikation I en transmissionssyn skriver Heide m fl. (2005) att mottagarens tolkning inte

påverkar transkriptionen av meddelandet då informationen är entydig och konkret.

McDonald’s har ändå valt att låta dess konsulter kontrollera att informationen ändå

inte har missförståtts. Såväl den tillfrågade restaurangchefen som franchisetagaren

fann riktlinjer och information rörande förändringar vara väldigt lättförstådda.

Verifikationen om att informationen nått ut och implementerats korrekt syns i

konsulternas kontroller. Vid otydligheter kan konsulterna och huvudkontoret

rådfrågas.

Heide m.fl. (2005) refererar till Svenska Akademins ordlista då de förklarar

skillnaden mellan information och kommunikation. I denna diskussion förefaller den

ha stor relevans då det tydligt syns att den nämnda transmissionssynen är

eftersträvad i de två företagen. På McDonald’s eftersträvas till högsta mån en

enkelriktad, informativ arbetsprocess. Här bidrar utbildning, kontinuitet och ett

flertal kanaler till att feltolkningar inte görs. Kontrollerna säkerställer ytterligare ett

minimerat behov av den dubbelriktade kommunikationen.

Som vi konstaterat tidigare framgår det tydligt att Martina Sällergård tidigare har

sett brister i Diesels strukturs påverkan på internkommunikationen. Fortfarande

kvarstår problemet att det inte finns någon möjlighet för huvudkontoret i Norden att

garantera en transmissionssyn. Butikscheferna har som uppgift att minimera

missförstånden då denne verkar som knytpunkt och vital del för att huvudkontoret

skall kunna veta om de skickat ut rätt information eller inte. Diesel har nu lagt

dialogansvaret till en aktör för att lösa de tidigare tveksamheter och misstolkningar

som kunde uppkomma mellan huvudkontor och butiker.

Friheten för de olika beslutsplanen som visas i Bilaga 1: Figur 3, grundar sig i att de

riktlinjer som ges för respektive lokala butik också implementeras. Jackson och

Carter (2002) talar om att en symbol, så som information, endast kan tala om vad

53 (68)

som finns och inte finns och att innebörden av denna är mångtydig. Känner

butikschefen inte att denne har tillräckligt med information för att göra en fullgod

tolkning är nu Diesels tanke denne skall leta ny vetskap uppåt. Vidare menar

Jackson och Carter (2002) att det betecknade kan ha mer än en betecknare,

kontextuellt sett kan information misstolkas på en rad olika sätt. Även om

informationsbristen berott på tidsbrist, är som sagt Diesels mål att arbetet för att

öppna dialogen mellan butikschef och huvudkontor nu resultera i ett betydligt

mycket snabbare informationsutbyte. Om man ser till McDonald’s möjliggör deras

tidigare nämnda arbete till att uppnå en så enkelriktad kommunikation som möjligt.

För att koppla tillbaka till teorin kan man säga att utbildningarna gör

restaurangcheferna varse om symbolers betydelse.

6.4 Förbättring av internkommunikation Eriksson (2008) beskriver vad som kan bidra till en optimal internkommunikation,

mycket i vad han beskriver syns tydligt i det McDonald’s eftersträvar. Deras

kontinuerliga utbildningskultur, genomtänkt kommunikationsstruktur, diverse

kanaler, kontroller med mera påvisar ett förebyggande för att till största mån fungera

mer informativt än kommunikativt.

Det förebyggande arbetet för att undvika missförstånd och informationsbrist kan ses

som en sorts läroprocess där man, trots beslut om förändringar, ständigt ska kunna

upprätthålla en effektiv arbetssituation.

I Diesel ligger denna förbättring parallellt med butikschefens läroprocess då dennes

erfarenhet i hur man ska tackla påträffade problem. Som återkommande tagits upp

har nu Diesel valt att lägga mycket av det kommunikativa ansvaret till just

butikschefen. Denne tar emot information från de avdelningsansvariga i butiken och

har i uppgift att motsvarande ansvarig på huvudkontoret nås av denna. Likadant

fungerar kommunikationen neråt där huvudkontorets alla avdelningar och lokalt

förankrade beslut ständigt bearbetas för att butikschefen ska ha så lätt som möjligt

att sålla och sprida relevant information till berörda personer i butiken.

Implementerade åtgärder för att underlätta för butikschefen är exempelvis de

informationskompakta ”one pagers” och den nu förbättrade, mer genomtänkta

introduktionen. I Diesels förbättringsarbete ingår den tidigare nämnda utlysningen

54 (68)

av att butikschefen i framtiden skall bli bättre på att såväl söka information som att

redogöra en utvärdering av dess relevans.

McDonald’s utbildningar och Diesels butikschefers ständiga utveckling med stöd

från huvudkontoren kan tydligt förankras i litteraturen. Då båda företagens olika val

av fokus på att utveckla och förbättra internkommunikationen kan ses som ett led i

en meningsskapande process. Relationen mellan huvudkontor och butik eftersträvar

en så konfliktfri kommunikation som möjligt, något som Falkheimer (2001)

beskriver kulturskolans syn på relationen mellan sändare och mottagare.

Likt den optimala och felfria kommunikation företagen eftersträvar talar han om att

denna syn bygger på att, i högsta mån, skapa konnotativa och subjektiva

associationer till informationen hos mottagaren. Här tolkas även den denotativt

entydiga meningen som ett meddelande har på ytan på ett korrekt sätt.

6.5 Internkommunikation idag En effektiv, väl fungerande internkommunikation är en vital del för att företag

skall kunna verka konkurrenskraftigt i dagens Sverige. Detta faktum

understryks återkommande i teoriavsnittet och förekommer vara ett givet

faktum för de intervjupersoner vi talat med. Bland annat Heide m.fl. (2008)

anser att internkommunikationen har fått ökad prioritet i organisationer.

Kommunikation kan enligt Falkheimer (2001) ses på två sätt beroende på syfte

och mål. I den första definitionen beskriver han mer förekommande och målar

upp en bild där kommunikation är när meddelanden överförs från sändare till

mottagare med en viss effekt. Han nämner också att kommunikation skall kunna

ses som en utbytesprocess av mening, resulterandes i olika typer förförståelse.

Företag som McDonald’s, vars internkommunikation genomsyras av

informationstydlighet och förförståelse, har möjlighet att förutse meddelandets

effekt. Likt den tidigare redovisade transmissionssynen och i enlighet med

divisionsstrukturen ansvarar butikerna själva för att informationen

effektiviseras. McDonald’s utbildningskultur passar in i den senare definitionen

av kommunikation.

55 (68)

Tack vare att förförståelsen finns hos divisionscheferna och att det snabbt finns att

tillgå information genom diverse kanaler blir deras största uttalade problem att

arbeta för att undvika ett okontrollerat överflöd. Heide m.fl. (2008) anser att man bör

tänka efter innan datormedierad kommunikation används. Såväl Ann-Marie Hägge

som Kristian Malm beskriver hur de kontinuerligt försöker sätta sig in i vem som

ämnar ta emot meddelandet, allt för att underlätta för de självständiga

divisionscheferna (läs restaurangchefer och franchisetagare).

Trender inom ämnet internkommunikation och en snabbt föränderlig omvärld

har enligt Heide m.fl. (2008) tvingat organisationer att se kommunikation i ett

nytt ljus.

Diesel är ett företag i förändring. Dess omvärld har förändrats från förr,

konkurrensen har ökat och Diesel beskriver att de helt enkelt har tvingats bli

bättre på det mesta. Martina Sällergård beskriver hur de ständiga försöken att

förbättra dess kommunikationssystem inte tillåts få någon kontinuitet, det hinner

inte bli rutiner innan det exempelvis uppkommer en missuppfattning på grund

av ett namnbyte av en rapport eller liknande. En skeptisk inställning till att ta till

sig och anamma tillkomna direktiv har infunnit sig då de anställda tenderar att

tvivla på den nya förändringens långvarighet.

Att låta butikschefen sätter stora krav på dennes förmåga att kunna ta emot och

sålla information, såväl uppifrån som nedifrån. Jämfört med innan är enligt

Heide m.fl. (2008) nu förmågan att sålla information en vital del i arbetet för att

inte drabbas av ett informationsöverflöd.

56 (68)

7.0 Sammankoppling och diskussion ____________________________________________________________________

I följande avsnitt diskuterar vi det som framkommit i analysen då vi kopplade

samman passande teori till den information vi erhållit empirin. Vi presenterar här

en egen framtagen modell, för att på ett tydligt vis kunna beskriva vad vi kommit

fram till i vår studie. McDonald’s och Diesel får därefter vår input i hur de skulle

kunna förbättra sin internkommunikation. Modellen står även som grund i

diskussionen för fortsatta studier på området.

____________________________________________________________________

7.1 Effektiv internkommunikation Dagens konkurrenskraftiga företagsmiljö tvingar organisationer att ständigt

eftersträva förbättringar. Ekonomiska restriktioner kräver en effektivitet inom

organisationens alla delar. Vi har valt att fokusera på en av dessa delar;

internkommunikationen.

Såväl McDonald’s som Diesel är medvetna om internkommunikationens vitala del i

att effektivisera hela företaget. All teori pekar på att en organisation står och faller

med dess förmåga att kommunicera inom de egna leden. Felriktade och svårttolkade

meddelanden är alltför kostsamma. Strukturens uppenbara påverkan går heller inte

att bortse. Utan strukturen blir kommunikationsvägarna svåra att identifiera,

meddelanden kan bli skickade åt helt fel håll och orsaka problem. Detta är något

som vi utvecklar senare i vår modelldiskussion.

Företag strävar generellt efter att kunna sända så effektiva och billiga meddelanden

som möjligt. I en utopi skildrar ett kort meddelande en större helhet, i en optimerad

internkommunikation förekommer inte missförstånd och tolkningsproblem. Här har

behovet av en kostsam dialog raderats, informationen går inte att ta miste på och

följfrågor anses överflödiga.

Givetvis existerar inte organisationer med enbart enkelriktade och informativa

direktiv. Organisationer kan inte överleva och utvecklas utan kommunikation,

dialogen måste finnas där. Det vi har kunnat se är att de två studerade

organisationerna eftersträvar en så samlad kommunikation mellan huvudkontor och

restaurang-/butiksansvarig som möjligt.

57 (68)

Tack vare att informationen insamlas och sprids till strategiskt satta knytpunkter,

integrerat med diverse förstärkande medel, kan dialogen förenklas så långt som

möjligt. Vi ser tydligt att om organisationerna anpassar sin internkommunikation till

sin struktur så effektiviserar de kommunikationsprocessen. Detta möjliggör en

allmän förbättring på alla plan, konkurrenskraften kan därmed öka.

7.2 Optimerade signaler Utifrån de data vi erhållit från empirin har vi valt att skapa en modell för att på ett

tydligt sätt beskriva strukturens roll i den interna kommunikationsprocessen.

Modellen bygger på en enskild händelse och ämnar hjälpa läsaren att förstå analysen

och följa vårt resonemang i diskussionskapitlet. Det ska påpekas att det illustrerade

händelseförloppet är ämnat att beskriva en optimal envägskommunikation, något de

båda organisationerna strävar efter.

Sändaren skickar ett meddelande som i sin väg genom ”förstärkaren” ökar i

tydlighet. Förstärkaren symboliserar organisationernas satsningar på

internkommunikation. Följande variabler kan användas för att förbättra

organisationens internkommunikation, minimera dialogen och minska risken för

missförstånd:

Utbildning (ett skapande av gemensamma tolkningsreferenser)

Flertalet kanaler (från flera håll sägande samma sak)

Kontinuitet (återkommande likvärdig information)

Variabler väljs utifrån vad som passar för organisationen. Andra variabler kan till

exempel vara en tydlig ansvarsfördelning. Valet av satsningar på

internkommunikation gör att meddelandet avsevärt mycket lättare att tolkas av

mottagaren.

Utan struktur kommer dock inte meddelandet att riktas till rätt mottagare och

försvinner således ut i bruset. Förtydligat är förstärkarens strukturben vitala för att

över huvudtaget kunna upprätthålla och rikta en eftersträvad optimal signal. Går ett

ben förlorat tappar meddelandet fokus och riktning, resulterande i en hämmad

tolkningsprocess och ett behov av dialog.

Olika organisationer har olika variabler och olika strukturer, det är dock gemensamt

att ingen kan upprätthålla internkommunikation utan det ena eller det andra.

58 (68)

Utbildning

Flera kanaler

Kontinuitet

Sändare

Mottagare

Pilarna symboliserar meddelandet som innan den når förstärkaren kan konnoteras,

och tillskrivas en rad olika meningar. Den större pilen på väg mot mottagaren

symboliserar det förstärkta meddelandet som tack vare de ovan nämnda

variablerna nu ej riskeras att missförstås.

7.2.1 Sändaren Vi återigen förtydliga att vår modell symboliserar ett optimalt flöde från sändare till

mottagare, något som aldrig kan vara konsekvent för alltid. Företagsmiljöer är

dynamiska och individer tolkar meddelanden olika. Modellen kan appliceras på alla

sorters organisationer och kan även vara en gestaltning av en skickad signal uppåt.

Huvudkontoren står som främsta tilltänkta sändare i vår modell. På McDonald’s

huvudkontor jobbar de för att anpassa meddelandet efter mottagaren. I Diesel jobbar

de decentraliserat på detta plan, de försöker att göra den samlade informationen så

lättförståelig som möjligt. En samlad relevant sammanfattning av information

underlättar för butikschefens arbete. Vi ser de två underlättande utförandena är båda

något de kan sätta in i den senare beskrivna förstärkaren.

Martina Sällergård beskriver att det optimala hade varit att hon som sändare skulle

kunna ha en transmissionssyn och helt enkelt förutsätta att meddelandet gått fram

om hon inte hör något. Nås hon inte av feedback kan hon dra slutsatsen att hon

prickat rätt och att den berörda i butiken, i detta fall den visuellt ansvariga, anser sig

förstå vad som skickats. Vi ser dock en risk med detta om denne inte meddelar

Strukturell

bärkraft

Figur 1: Modell av ett optimerat sänt meddelande

59 (68)

tillbaka uppåt att de inte förstått, alternativt om de inte bryr sig om att meddela att

den mottagna informationen var irrelevant. I led med att utveckla vad som skickas

uppifrån efterfrågar hon att butikschefen söker information på ett annat sätt än

tidigare. Diesels val att sätta ansvar till sin butikschef i denna process anser vi vara

riskabelt. Dock ser vi det som en extremt effektiv lösning om denne axlar uppgiften

som informationsknytpunkt och informationsfilter, såväl uppåt som nedåt.

7.2.2 Struktur - Strukturstativets bärkraft Vi ser att McDonald’s tydliga struktur och gedigna erfarenhet har gett dem en klar

kommunikativ fördel mot Diesel. Företagets utbildningar och diverse

kommunikationsmallar ger lite plats för missförstånd i frågor som: hur, till vem och

vad som ska kommuniceras. De påpekar själva att de har en stark lokal förankring i

det land de agerar inom. Meddelanden anpassas till mottagare. Relevant och tydlig

information skräddarsys systematiskt för kanaler och mottagare.

Diesels internkommunikation har länge hämmats på grund utav att de tidigare saknat

tydliga och bestämda regler för sin internkommunikation. Kontinuitet i de

strukturella försöken till förbättring har saknats. Riktlinjer och tillvägagångssätt har

frekvent ändras från huvudkontoret i Italien. Vi har fått en bild av att denna

förbättringshets bidragit till såväl osäkerhet som en förtryt i den nordiska delen av

organisationen. Företaget har en bred internationell storlek och har i en hårdnande

konkurrensmiljö fått ett växande behov av att förbättra sin struktur. Vi ser att detta

kan ha bidragit till strukturen tenderat bli en aning vag och svårtolkad.

Analysen pekar på att Diesel till viss del inte låter kommunikationen ha den lokala

förankring som annars är rekommenderat trots deras uttalade självstyre i Sverige. Vi

skulle gissa att det kan vara en blandning av variabler som skapar denna dissonans

mellan struktur och kommunikation. Ser vi till modellen påstår vi att den strukturella

bärkraften inte är optimal för förstärkarens tyngd.

Den före detta butikschefen på Diesel beskriver en tydlig decentralisering och

samarbetsvilja på de olika planen. Faktum kvarstår, i egenskap av ansvarig

divisionschef samlas informationen kring denne. Problem beskrivs lösas på vardera

plan innan butikschefen söker information ovanifrån. Detta system av att finna

lärdom genom erfarenhet skiljer sig från McDonald’s som har en mycket tydligare

60 (68)

inlärningsstruktur. McDonald’s utbildningar resulterar i en trygghet för de

restaurangansvariga, de vet alltid hur de ska agera. Vid tveksamheter finns

lättåtkomlig information att tillgå. Vi ser som sagt detta system vara överlägset

Diesels ”trial and eror”-baserade system där butikschefen tidigare tenderade till att

brista i att leta efter relevant kommunikation. Detta är något vi anser Diesel bör ha i

åtanke att implementera hos de nya butikschefer som nu lär in de dagliga rutiner

som kan förekomma.

Vi har nämnt att Diesel delvis kan ses som en ad hoc struktur då vanliga veckor inte

tycks existera. Detta påverkar givetvis att de inte kan, som McDonald’s, förutspå

handlingsmönster i princip alla vardagliga situationer.

7.2.3 Kanaler - Förstärkarens tyngd Tack vare vetskapen i organisationen om vart man närmst kan finna korrekt

information att lösa diverse problem känner respondenterna på McDonald’s att de

har ett snabbt och effektivt kan lösa de problem som uppkommer. Anledningen till

detta är att det omtalade strukturstativets bärkraft är tillräckligt stabilt för axla de

aktioner företaget anser passa in i, den i modellen nämnda, förstärkaren. Tack vare

att strukturen ligger stabil och konsekvent kan rutinbaserade

kommunikationsmönster implementeras i McDonald’s. Kontinuiteten är också den

en variabel som passar in för McDonald’s förstärkningsbox. Restaurangchefen och

franchisetagaren kan vara säker på att systemen inte förändras och att de

återkommande nås av information, konvergerat med att de besitter kunskapen att

tolka informationen. Så verkar det tyvärr inte vara fallet för Diesel då de italienska

riktlinjerna tenderar att ändra på såväl, det i modellen omnämnda, stativet respektive

internkommunikationsinsatserna i förstärkaren.

Mallarnas roll i de två företagen är en viktig del av tvåvägskommunikationen. De

fungerar att läggas i förstärkarlådan då de innefattas som en åtgärd för att förstärka

och garantera att huvudkontoret nås av och tolkar denna feedback på rätt sätt.

7.2.4 Verifikation - Mitt i prick Här ligger prioritet i att träffa rätt mottagare med tillräckligt tydliga förstärkningar

som lett till att den sända signalen tolkats på rätt sätt. Vi ser detta som en sorts

utvärdering av meddelandet, det avgörs här hur till vida en dialog bör infinna sig.

61 (68)

Den optimerade sända signalen riskerar alltså försvinna på grund av två

huvudvariabler i modellen. Först och främst anser vi att man med en undermålig

struktur kommer ha avsevärt mycket svårare att träffa rätt person, med rätt tolkning.

Sedan kan förstärkningen av signalen vara direkt oduglig eller felanpassad till

strukturen. Ett talande exempel på detta är Diesels tidigare beskrivna problem med

att man inte hade satt i system att mottagaren själv skulle leta efter information då de

märkt att meddelandet missat sitt mål, alternativt inte var tillräckligt förstärkt.

7.2.5 Förslag till McDonald’s En stor mängd kanaler och en tydligt utformad information tillsammans med

kunskapen att tolka denna möjliggör för franchisetagaren/restaurangchefen att

behålla sin fristående roll i McDonald’s divisionsstruktur. Som tidigare nämnts

minimeras behovet av kommunikation i denna strukturform. Dialogens finns där mer

som ett stöd. Feedback och idéer ges utrymme men tar inte stor plats i

organisationens vardagliga arbete. Informationen förblir i sin centrala roll och

effektiviserar organisationer som McDonald’s då den både är lättåtkomlig och

lättolkad för de som är tilltänkta att kunna söka den.

McDonald’s satsning på att till högsta mån verka informativt möjliggör en

kontrollerad och profitabel expansion. Detta beror enligt oss på en rad variabler som

passar in i den nämnda modellens förstärkningsbox. Nedan följer ett antal exempel

på sådana variabler:

Dess envägskommunikation flödar genom ett stort antal väl fungerande

kanaler

Dess divisionsstruktur tillåter minsta möjliga behov av daglig dialog

Kontinuiteten i vad som sägs förstärker meddelandets genomslag

Om vi ska nämna något negativt angående McDonald’s genomtänkta

internkommunikation skulle vi vilja se mer aktiva åtgärder för att uppmuntra

feedback i organisationen.

7.2.6 Förslag till Diesel Vi tolkar det som att Diesel i stället har satsat på att föra sin dialog i sina möten. Vi

har svårt att kritisera Diesels tillvägagångssätt i vår uppsats då det säkerligen finns

62 (68)

fler variabler att ta i åtanke än struktur. Med tanke på företagets image anser vi att

Diesels struktur är väl påverkad av dess kultur. Detta är perfekt ämne för fortsatt

forskning men vi kan ändå skönja att just mötena är en variabel i förstärkningsboxen

som är nära relaterad till just kulturen.

Vi anser inte att Diesel Sverige i sin divisionsroll erhåller den ”frihet under ansvar”

som det talats om. Riktlinjer från moderbolaget verkar inskränka på dess möjlighet

att själva anpassa sin struktur och internkommunikation. Utan konsistens och rutiner

blir det svårt att, i ett redan dynamiskt företagsklimat, upprätthålla en god

internkommunikation. Med detta följer att företaget har svårare att verka

konkurrenskraftigt jämt emot sina konkurrenter under liknande förutsättningar.

Med det sagt rekommenderar vi att rollen som butikschef och kommunikationsnav

tydligt skall definieras. Diesel bör även sätta konsekventa och tydliga instruktioner

för dess internkommunikation för att på så vis kunna urskilja samband med sina

förbättringsinsatser. Vi tror att Diesel har goda möjligheter att uppnå en god

internkommunikation. Om tillåts de en arbetsro och om de kan undvika att ständigt

behöva revidera och rucka på sina inarbetade arbetsrutiner anser vi att de har goda

förutsättningar att nå den konkurrenskraft de efterfrågar.

7.3 Rekommendationer till fortsatt forskning. Under slutdiskussionen insåg vi att området behöver utforskas mer djupgående på

flera plan. Modellen och våra slutsatser kommer en liten bit på vägen men ämnet är

långt ifrån uttömt. Vi valde en utgångspunkt där fokus låg på kommunikationsflödet

mellan huvudkontor och restaurang/butik men det hade vart intressant att se även

andra fokuspunkter för att på så vis skapa en tydligare helhetsbild. Det framgick

också att flera aspekter bör vägas in. Exempel på dessa är: organisationskultur,

management, beslutsfattande, ledarskap och andra strukturskolors synvinkel på

internkommunikation.

För att ge en bättre bredd bör även fler sorters organisationer undersökas. Vi skulle

även rekommendera en uppföljning med hjälp av en observationsstudie eller också

möjligen en kvantitativ studie.

63 (68)

8.0 Källförteckning

8.1 Referenslitteratur Bakka, J,F., Fivelstal, E. & Lindkvist, L. (2006) Organisationsteori: Struktur-

kultur- processer. Malmö: Liber.

Bell, J. (2006) Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A. (2007) Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.

Corbin, J & Strauss, A (1998) Basic of qualitative research: techniques and

procedures for developing Grounded Theory. Thousand Oaks: Sage Publications,

Inc.

Eriksson, P. (2008) Planerad kommunikation: strategiskt ledningsstöd i företag och

organisation. Malmö: Liber.

Eriksson- Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2006) Organisation och

organisering. Malmö: Liber.

Falck, S. & Skoglund, I. (2008) Vad säger cheferna? – En kvalitativ studie om

internkommunikation i organisationer. Umeå: Handelshögskolan vid Umeå

universitet.

[Elektronisk version]

http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:umu:diva-1836

Falkheimer, J. (2001) Medier och kommunikation : en introduktion. Lund:

Studentlitteratur.

Fejes, A.& Thornberg, R. (2009) Handbok i kvalitativ analy. Stockholm: Liber

Forssberg, S. & Malm, S (2001) Internal communication in an MNC: an

underestimated key to success. Göteborg, Graduate Business School

64 (68)

Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2005) Kommunikation & organisation.

Malmö: Liber.

Jackson, N. & Carter, P. (2002) Organisationsbeteende i nytt perspektiv. Lund:

Liber

Olsson, H. & Sörensen, S. (2007) Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa

perspektiv. Stockholm: Liber.

Patel R. & Davidson B. (2003) Forskningsmetodikens grunder: att planera,

genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Severin, W,J. & Tankard, J,W. (2001) Communication Theories: Origins, Methods,

and Uses in the Mass Media. United States: Pearson Education

Smith, L. & Mounter, P. (2008) Effective internal communication. Philadelphia:

Kogan Page. [Elektronisk version]

http://site.ebrary.com.proxy.lnu.se/lib/linne/docDetail.action?docID=10250431

Trost, J. (2005) Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.

65 (68)

8.2 Muntliga källor

Ann-Marie Hägge. Informations ansvarig. McDonalds. Intervju: 29.04.2010

Anna Nilsson. Restaurangchef. McDonalds. Intervju: 04.05.2010

Claes Wallberg. Franchisetagare. McDonalds. Intervju: 04.05.2010

Kristian Malm. Business Consultant. McDonalds. E-postkontakt

Martina Sällergård. Visual Merchandiser Manager. Diesel. Intervju: 02.05.2010

Anonym anställd. Före detta Butikschef. Diesel. e-postkontakt

8.3 Digitala källor

http://www.mcdonalds.se/ [2010-05-20]

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Diesel-SpA-Company-

History.html [2010-05-20]

http://www.vr.se/download/18.6b2f98a910b3e260ae28000334/god_forskningssed_3

.pdf [2010-08-29]

66 (68)

Bilaga 1: Diesels Struktur

67 (68)

Bilaga 2: Intervjumall

Ledning

Allmänt om intervjupersonen Namn, position?

Arbetsuppgifter?

Struktur Hur ser kommunikationsvägarna ut i ert företag?

Hur mycket har det svenska huvudkontoret rätt att ändra/bestämma själv?

Hur påverkar er struktur er internkommunikation?

Hur ser er internkommunikation ut? Hur ofta har ni kontakt med restaurangen/butiken?

Vilka kanaler använder ditt företag för internkommunikationen?

Generell information Hur gör ni skillnad på information som rör en enskild restaurang kontra den

information som rör hela bolaget?

Hur kontrollerar ni att informationen har nått fram och tolkats på rätt sätt?

Problem

Om kommunikationsproblem uppstår, hur löses dessa?

Hur arbetar ni för förbättra internkommunikationen?

Hur ser kommunikationen ut i er krishantering?

68 (68)

Butik

Allmänt om intervjupersonen Namn, position?

Arbetsuppgifter?

Strukturer inom organisationen Hur ser kommunikationsvägarna ut i ert företag?

Hur mycket har det svenska huvudkontoret rätt att ändra/bestämma själv?

Hur påverkar er struktur er internkommunikation?

Internkommunikation Hur ofta har ni kontakt med huvudkontoret?

Vilka kanaler använder ditt företag för internkommunikationen till

huvudkontoret?

Har er butik/restaurang kontakt med någon annan butik/restaurang utan

inblandning från huvudkontoret?

Generell information Hur är det skillnad på information som rör er som enskild restaurang kontra

den information som rör hela bolaget?

Hur kontrollerar ni att information till huvudkontoret har nått fram och

tolkats på rätt sätt?

Problem

Om kommunikationsproblem uppstår, hur löses dessa?

Hur arbetar ni för förbättra internkommunikationen?

Hur ser kommunikationen ut i er krishantering?