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Mini Currículo do professor
Ricardo do Rego
Engenheiro, Mestre em Administração pela Florida Christian
University, MBA Executivo pela COPPEAD-UFRJ, pós-graduado
em Administração de Empresas e em Avaliação e Perícia em
Engenharia. Coordenador de cursos MBA na área de Gestão de
Negócios. Professor de planejamento, negociação e
desenvolvimento gerencial em cursos MBA da UFRJ – SP, PUC-
COGEAE-SP, METROCAMP – IBMEC, SENAC, USF, IBG e FAEX.
Consultor e palestrante.
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MBA Finanças e Controladoria
Disciplina: Planejamento Estratégico
Professor: Ricardo do Rego
E mail: [email protected]
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Apresentação da Disciplina
Justificativa:Ampliar e aprofundar a visão estratégica dentro de uma perspectivaholística do mundo dos negócios. Enxergar a organização como umtodo compreendendo sua inserção no mercado. Desenvolver opensamento estratégico.
EmentaDiscutir a questão da turbulência ambiental estabelecendo ocontraponto entre nível estratégico e de capacitação das empresas.Compreender a formulação estratégica e a condução do processocom foco nos cenários ambientais e vantagem competitiva.
InterdisciplinaridadeDisciplina relacionada com Cenários Econômicos, PlanejamentoTributário, Gestão Estratégica de Custos e Preços, OrçamentoEmpresarial, Gestão de Finanças Empresariais e Avaliação deEmpresas..
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1º Módulo Fundamentos Básicos HORAS
Contabilidade Financeira e IFRS 30
Cálculo Financeiro- aplicados 20
Métodos Quantitativos Aplicados 20
Cenários Econômico 10
Planejamento Tributário 20
Direito Empresarial 20
Subtotal 120
2º Módulo de Finanças Corporativas Gestão de Finanças Empresariais 30
Avaliação de Empresas - Valuation 30
Mercado Financeiro e Derivativos 30
Decisões de Fin. Estr. de Capital 30
Subtotal 120
3º Módulo de Controladoria e Gestãao Empresarial Gestão Esrtatégica de Custos 30
Planejamento Estratégico 10
Orçameto Empresarial 30
Sistemas de avaliação de desempenho 20
Marketing Empresarial 20
Negociação Empresarial 10
Total 120
4º Metodoolgia da Pesquisa-on-line 40
TOTAL GERAL 400
MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA
MÓDULOS
A correlação da disciplina com os módulos do curso.
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
ATENÇÃO!
Nosso método pressupõe o desenvolvimento de uma visão crítica apoiada num embasamento conceitual. Por isso, nos slides há exemplos corretos e incorretos do que se verifica na prática de mercado.
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Planejamento Estratégico
“Se pudéssemos, de início, saber onde
estamos e para onde nos dirigimos,
poderíamos melhor julgar o que fazer e
como fazê-lo.”
ABRAHAM LINCOLN
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Planejamento Estratégico
ESTRATÉGIA
Afinal, o que é?
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Estratégia não é
Uma resposta flutuações de curto prazo nas operações da empresa ou do ambiente
Uma racionalização das atividades do ano passado, ou do próximo orçamento
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Estratégia não é
Uma projeção financeira do futuro
Uma declaração de intenções piedosas ou de esperanças otimistas
Um bloco de idéias individuais sobre o que o futuro deveria ser
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Estratégia
Está vinculada à ligação da empresa com o seu
ambiente e sua finalidade. É definir a natureza
e o direcionamento da empresa, estabelecendo
quais serão os caminhos, os cursos alternativos
e os programas de ação que devem ser seguidos
para que se alcance os objetivos da organização.
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Níveis Turbulência 1 2 3 4 5
Aspecto Repetitivo Expandindo Mudando Descontínuo Inesperado
ComplexidadeNacional.
Econômica.
Regional.
Tecnológica.
Global. Sócio-
política.
Familiaridade de
Eventos
Familiar. Possível
de extrapolar.
Descontínuo.
Familiar
Descontínuo.
Novo.
Rapidez da
mudança
Mais lenta do que
a reação
Comparável à
reação.
Mais rádida do
que a reação.
Visibilidade do
futuroDecorrente.
Predizível com
precisão.Predizível.
Parcialmente
predizível.
Surpresas não
predizíveis.
EVOLUÇÃO DA TURBULÊNCIA AMBIENTAL - Visão Pessoal
Estratégia não é
Turbulência AmbientalVisão Pessoal
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Perfis capacitação 1 2 3 4 5
Componentes Custódia Produção Marketing Estratégico Flexível
Gerente
Zelador, rejeita
mudanças. Busca
eficiência.
Controlador,
adapta-se às
mudanças. Busca
eficiência.
Líder
crescimento,
procura mudança
familiar, eficácia.
Empresário,
procura mudança
relacionada
global. Busca
eficácia.
Criativo, procura
mudança nova.
Busca eficácia.
Clima"Não Balance o
Barco""Entre no Rolo" "Cresça" "Inove" "Crie"
Modelo de
sucessoEstabilidade Custo baixo
Resposta à
necessidade
Posição
estratégicaFlexibilidade
Recompensas LongividadeControle de
CustoLucratividade Empreendedorismo Criatividade
Informação Precedente Contabilidade ExtrapolaçãoObservação do
tempo real
Observação do
sinal fraco
Local de força Burocracia Produção Marketing Direção geralDireção
geral/P&D
Sistema
administrativo
Procedimentos.
Sistema Fechado
Controle Final.
Sistema Fechado
Planejamento
longo prazo.
Sistema pouco
fechado
Administração
estratégica.
Sistema aberto
Administração de
ocorrências.
Sistema muito
aberto
EstruturaHierarquia de
forçaFuncional Divisional Matriz Adaptativa
PERFIS DE CAPACITAÇÃO DA DIREÇÃO
Perfis deCapacitação
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Perfis capacitação 1 2 3 4 5
Estável Reativo Antecipação Extrapolação Criativo
Continuidade Continuidade Descontinuidade Descontinuidade Descontinuidade
EmpreendedorMercados e
produtos fixos
Expansão dos
mercados
conhecidos.
Adaptação do
incremento do
produto.
Expansão a
mercados
relacionados.
Inovação
baseada em
tecnologias
conhecidas.
Expansão
mercados
estrangeiros.
Conceitos de
novos Produtos.
Adaptação novas
tecnologias.
Abertura de
novos mercados.
Produtos
Pioneiros.
Criação de Novas
tecnologias.
Markeging
Produtos em
disponibilidade
no mercado.
Manutenção
defensiva da
parcela de
mercado. Reativa
Manutenção
defensiva da
parcela de
mercado.
Caracterizada
pela antecipação.
Adaptação de
novos conceitos
de marketing.
Conceitos
pioneiros de
marketing.
Aspecto
PERFIS ESTRATÉGICOS - EMPREENDEDOR E DE MARKETING
Nível Estratégico
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Capacitação / Estratégia / TurbulênciaH
I A
T O
S
ESTATAL
EMPRESA
PRIVADA
EMPRESA
MULTINACIONAL
54321
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
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MISSÃO
• É a expressão da razão da existência da empresa.
• É o papel desempenhado pela empresa no seu negócio.
• Atua como uma mão invisível que guia os funcionários.
• Deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de carteira de identidade.
• Deve ter flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais.
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MISSÃO
Tem como ponto de partida as seguintes questões:
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual sua responsabilidade social
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MISSÃO
Qual a razão de ser da existência da empresa para:
O acionista ou os sócios
Os empregados
Os clientes
O mercado
A Comunidade
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Oferecer soluções, bens e serviços para satisfazer
clientes e usuários, com tecnologia e
performance, remunerar adequadamente o
investimento, atuando para que seja priorizado
o transporte coletivo de passageiros e
contribuindo para a melhoria da qualidade de
vida dos colaboradores e da sociedade.
MISSÃO – Exemplo
MARCOPOLO
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Ser a solução em serviços, intermediação financeira, atender às expectativas dos clientes e acionistas. Fortalecer o compromisso entre funcionários e a empresa e ser útil a sociedade.
MISSÃO – Exemplo
BANCO DO BRASIL
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Ser um banco competitivo e rentável, promovendo o desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprindo sua função pública com eficiência.
MISSÃO – Exemplo
BANCO DO BRASIL
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Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos.
MISSÃO – Exemplo
NESTLÉ
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Nossa missão é alcançar ou intensificar nossa nítida
liderança mundial nas categorias de produtos essenciais de
consumo já existentes, ou nas novas, nas quais escolhemos
competir.
As atuais categorias essenciais são:
Produtos masculinos para cuidados pessoais, incluindo
lâminas e aparelhos, barbeadores elétricos, produtos
usados para o barbear, desodorantes e antitranspirantes.
Produtos femininos para cuidado e higiene pessoais, como
produtos de depilação úmida, aparelhos para remoção de
pelos e embelezamento dos cabelos e desodorantes e
antitranspirantes.
Baterias e Pilhas Especiais e Alcalinas.
MISSÃO – Exemplo - GILLETTE
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Certas áreas do mercado de cuidado e higiene bucais,
inclusive escovas de dentes, produtos para limpeza interdental e
aparelhos para higiene bucal.
Áreas selecionadas de pequenos aparelhos eletrodomésticos de
alta qualidade, inclusive cafeteiras elétricas e aparelhos para a
preparação de alimentos.
Para realizar essa missão, também competiremos nas áreas de
produtos de apoio, que aumentarão a capacidade da Companhia
em alcançar ou manter a posição de liderança nas categorias
essenciais.
MISSÃO – Exemplo - GILLETTE continuação
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Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país.
MISSÃO – Exemplo - PETROBRÁS
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Nossa missão é assumir riscos e prestar
serviços, garantindo agilidade, por meio
de um atendimento familiar que supere
expectativas, a custos competitivos.
MISSÃO – Exemplo
PORTO SEGURO
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Ser a líder mundial em produtos de
transporte e serviços correlatos.
Conquistaremos o entusiasmo do cliente
por meio de melhoria contínua conseguida
pela integridade, trabalho em equipe e
inovação do pessoal da General Motors.
MISSÃO – Exemplo - GM
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MISSÃO - Exemplo
3M DO BRASIL
Crescer ajudando nossos clientes a vencer.
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NEGÓCIO
Contorno da atividade da empresa dado por:
• Grupos de clientes
• Funções de uso
• Tecnologias
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NEGÓCIO
GRUPOS DE CLIENTES
Constituem os segmentos nos quais os mercados se dividem, segundo critérios geográficos, demográficos, etc.
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NEGÓCIO
FUNÇÕES DE USO
Consistem nos benefícios percebidos pelos clientes.
Usar idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios; em vez de objetos.
Ex. Conforto para os pés, não sapatos
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NEGÓCIO
TECNOLOGIAS
São os modos diferentes por meio dos quais se satisfaz uma função de uso.
Ex.
Função de Uso – Transporte (por mar, ar e terra)
Tecnologia - carro, ônibus, trem e moto.
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NEGÓCIO - Exemplo
Mercúrio :
"Transporte nacional e internacional de encomendas e cargas expressas, gestão do transporte multimodal e logística."
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NEGÓCIO - Exemplo
TOLEDO: O que fazemos
A Toledo do Brasil tem como objetivo principal a criação de valor para seus clientes, por meio da redução de custos e aumento da eficiência de seus processos operacionais.
A criação de valor para os clientes ocorre com a utilização das Soluções Toledo, as quais são compostas de produtos e serviços com padrões internacionais de qualidade e alta tecnologia no projeto, fabricação e na prestação de serviços.
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NEGÓCIO - Exemplo
TOLEDO: O que fazemos - continuação
A Toledo do Brasil está comprometida com o sucesso de cada um de seus clientes, pois acredita que o crescimento deles será também o seu e o de seus funcionários.
A Toledo do Brasil visa construir relacionamentos de longo prazo com os seus clientes, tendo como base a ética profissional e o empenho de seus funcionários, no atendimento às reais necessidades de seus clientes.
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NEGÓCIO - Exemplo
3M DO BRASIL
Trabalhamos para nos antecipar às necessidades do mercado e dos clientes de modo a oferecer-lhes sempre melhores produtos e serviços e contribuir para o crescimento e desenvolvimento de seus negócios. A orientação para o mercado facilita a aplicação de muitas das nossas plataformas tecnológicas e propicia estreitar o relacionamento com nossos clientes.
![Page 37: Mini Currículo do professor - legale.com.br · Por isso, nos slides há exemplos corretos e incorretos do que se verifica na prática ... EVOLUÇÃO DA TURBULÊNCIA AMBIENTAL](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022022110/5c127c2609d3f263108d6b59/html5/thumbnails/37.jpg)
NEGÓCIO - Exemplo
3M DO BRASIL
A 3M é conhecida como uma empresa inovadora e diversificada oferecendo tecnologias, serviços e produtos para prover soluções e adicionar valor aos negócios de seus clientes. Ela atua em mais de 40 mercados, dentre eles: Petróleo, Petroquímica & Gás; Papel & Celulose, Embalagens; Agronegócios; Calçados & Couros; Madeireiro & Moveleiro; Mineração; Aeroespacial; Utilidades Eletrônicas; Ônibus e Carrocerias; Eletrônicos.
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VALORES
Constituem os princípios que orientam todas as ações de uma empresa.
Em geral, refletem os valores dos fundadores da companhia e podem diferenciar a empresa de seus concorrentes quando esclarecem sua identidade e servem de referência para seus funcionários.
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VALORES - Exemplo
MERCÚRIO: Princípios Externos
- Cliente:“Atender bem suas necessidades e encantá-lo.”
- Fornecedores: “Comprometê-los com a nossa qualidade contando com reciprocidade.”
- Governo: “Cumprir com as nossas obrigações.”
- Acionistas: “Buscar sua satisfação pelo retorno do investimento.”
- Comunidade: “Participar e integrar a empresa nas comunidades em que atua.”
- Meio Ambiente: “Respeitar e preservar os recursos naturais.”
- Ser Humano: “Respeito às suas culturas, crenças e valores.”
- Lucro: “Medida de competência para o crescimento.”
- Imagem: “Ser uma empresa confiável, inovadora, ágil e sólida.”
- Globalização: “Buscar a nossa inserção.”
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VALORES - Exemplo
D PASCHOAL: Nossos Princípios
Integridade: Honestidade. Transparência. Ética. Princípios morais e legais. Ética Fiscal.
Cidadania: Contribuição social. Participação na comunidade. Responsabilidade social. Geração de empregos. Proteção ambiental
Aprendizagem Contínua: Adaptação às mudanças. Flexibilidade. Pesquisa sistemática. Abertura a sugestões. Benchmarking. Reflexão.
Qualidade Total: Qualidade de produtos e serviços. Qualidade no atendimento. Qualidade de vida dos colaboradores. Melhoria contínua.
Parceria com Fornecedores e Colaboradores: Desenvolvimento conjunto. Co-autoria. Compartilhar resultados. Benefícios mútuos.
Diferenciação: Inovação. Excelência. Arrojo
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VALORES - Exemplo
3M DO BRASIL
Satisfazer nossos clientes com qualidade superior, valor e serviço.
Oferecer retorno atraente aos investidores.
Respeitar o ambiente físico e social.
Ser uma empresa onde os funcionários tenham orgulho em trabalhar.
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VISÃO
Definindo as dimensões da visão:
• Qual o impulso ou foco para o desenvolvimento futuro da empresa?
• Qual o escopo dos produtos e mercados a serem, ou não, considerados?
• Que prioridade e mix de produtos e mercados se encaixam nesse escopo?
• Quais os principais recursos necessários para transformar a visão estratégica em ação?
• Quais as implicações dessa visão para as expectativas de crescimento e retorno?
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VISÃO – Exemplo (Unilever Brasil)
A Unilever Brasil será reconhecida como uma das empresas mais admiradas tanto no Brasil como dentro da corporação Unilever. Em nossa interação com o mercado e a comunidade local, buscaremos a excelência em tudo o que fizermos.Atingiremos nossas metas de negócios por meio da implementação excepcional, no Brasil, das estratégias e políticas corporativas definidas pela Unilever América Latina
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VISÃO – Exemplo (Natura)
A Natura será um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.
A busca do melhor ser é a inspiração efundamento de nossas crenças que em seuconjunto constituem nossa ética.
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VISÃO – Exemplo (Natura - continuação)
Norteando nossas ações por essa ética,queremos mobilizar corações e consciências deindivíduos e grupos, em movimento crescente,para o aperfeiçoamento da qualidade da vidana terra. Este compromisso é a essência denossa razão de ser.
Nosso comportamento, manifestação da nossavisão de mundo e expressão de nossas crençase razão de ser, é representado de formasintetizada pelos valores da marca.
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VISÃO – Exemplo (Natura - continuação)
[...] uma visão tem como matéria-prima fundamental o sonho. Ela é a projeção futura de um ideal que, mesmo distante, já se torna verdade concreta em nossos corações.Foi assim que começamos a Natura. Com um capital que equivalia na época a um carro popular, somente nossos corações alimentados por uma visão poderosa ousavam antecipar que nos tornaríamos a empresa que somos. Que seríamos capazes de desfrutar da imagem de marca que possuímos [...]
Extraído do plano institucional Natura
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VISÃO - Exemplo
3M DO BRASIL
Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo.
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Interno
PONTOS FORTES
Variáveis internas que propiciam condições favoráveis para a empresa, em relação ao ambiente.
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Interno
PONTOS FRACOS
Variáveis internas que propiciam condições desfavoráveis para a empresa, em relação ao ambiente.
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Interno – Diagnóstico das Áreas
• Administração Geral
• Contábil-Financeira
• Recursos Humanos
• Marketing e Vendas
• Produção
• Tecnologia da Informação
• Compras e Estoques
• Logística
• Gestão do Conhecimento
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Externo
OPORTUNIDADES
Forças ambientais que podem favorecer a ação estratégica da empresa, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Externo
AMEAÇAS
Forças ambientais que criam obstáculos à atuação da empresa, podendo, ou não, ser evitadas se conhecidas em tempo hábil.
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Externo
Diagnóstico dos Ambientes
• Político
• Geo-Econômico
• Tecnológico
• Sócio-cultural
• Ecológico
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ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
Empresas em competição no mesmo mercado
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes
Poder do GovernoDesenvolvimento de Produtos Substitutivos
Distribuidores
Comunidade Poder Influência
Concorrentes Novos,
atuais e melhores práticasSindicatos Poder de Pressão
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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente Externo
TENDÊNCIAS
Indicativos de comportamento futuro de variáveis ambientais, através de análise especulativa sobre dados, fatos e situações.
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SEGMENTAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE MERCADOS,
PRODUTOS, SERVIÇOS OU NEGÓCIOS
Para que a empresa se comporte
estrategicamente necessita conhecer,
com profundidade, cada mercado ou
segmento de mercado em que atue ou
pretenda atuar, bem como os negócios e
os produtos ou serviços com os quais
atenderá aqueles mercados ou
segmentos.
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Identificação de Questões Críticas
São aspectos que obstruem ou podem vir a obstruir a consecução da estratégia definida e para as quais necessita-se encontrar soluções tempestivas
PLANOS DE CONTINGÊNCIA
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Identificação de Capacitações-Chave
São as competências, habilidades,
conhecimentos e recursos que
necessitam ser reforçados ou
agregados à Organização para
viabilizar a estratégia formulada.
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Definição de Políticas e Diretrizes para as Macrofunções
• Marketing
• Recursos Humanos
• Finanças
• Tecnologia
• Produção
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Identificação de Indicadores de Crescimento e Retorno
Traduzem-se em indicadores econômico-
financeiros ou não econômicos,
utilizados na avaliação do crescimento
relativo dos negócios da Organização
nos mercados a que atende e na
mensuração dos retornos de
investimentos naqueles negócios.
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BALANÇO SITUACIONAL
• Missão, Negócio, Visão e Valores
• Pontos Fortes e Fracos
• Ameaças e Oportunidades
• Tendências e Cenários
• Conhecimento do Mercado e Segmentos
• Priorização de Negócios, Produtos, e Serviços
Análise do Ambiente Competitivo
Questões Críticas
Capacitações-Chave
Políticas e Diretrizes das Macrofunções RH, Marketing, Finanças e Tecnologia
Indicadores de Crescimento e Retorno
Definição de Objetivos e Metas feita com base nas análises precedentes e levando em consideração:
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PLANOS DE AÇÃO
Aglutinam ações a partir da semelhança de sua natureza e convergência em relação às metas identificadas. Devem ser caracterizados por:
• Procedência• Objetivo• Etapas• Retorno esperado• Investimentos• Cronograma Físico-financeiro• Coordenação• Equipe de Participantes• Áreas intervenientes• Quadro de acompanhamento
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AVALIAÇÃO
Avalia-se, através dos pontos de
controle, a consecução das metas
previstas.
Deve-se observar que a grande
velocidade das mudanças exige
contínua retro-alimentação de todo
processo de planejamento.
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ETAPAS
• Decisão e participação da Alta Administração
• Sensibilização
• Grupo de Formulação + Multiplicadores e Diretores
• Capacitação
• Participação/Envolvimento/Comprometimento
• Ampla comunicação
• Acompanhamento
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Bibliografia básica
Safari de Estratégia. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, JosephMOTTA, F. C. P. Porto Alegre: Bookman, 2000.Estratégia Competitiva. PORTER, Michael. Rio de Janeiro: Campus, 1991.A Estratégia do Oceano Azul. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. São Paulo: Elsevier, 2015.
Bibliografia complementar:
CLAUSEWITZ, Carl Von; Da Guerra. São Paulo: Martins Fontes, 2000. HAMELL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro : Campus, 1995.GAJ, Luis. O estrategista: Do pensamento a ação estratégica na organização. São Paulo : Makron, 2002
Referências Bibliográficas