(microsoft powerpoint - inova\347\343o jurisdicional-para impress
TRANSCRIPT
1
ESTUDOS DE CASOS E PRÁTICAS INOVADORAS
Maria Elisa Macieira
2007
SUMSUMÁÁRIORIO
� Pressões Sobre as Organizações
� Mudança nas Organizações
� Criatividade e Inovação
� Empreendedorismo
� Como Criar um Ambiente Propício à Implementação de Mudanças
� Ferrramentas para Priorização de Idéias e Solução de Problemas
� A Evolução de Projetos para Processos de Trabalho
� Apresentação de Projetos de Inovação Desenvolvidos no PoderJudiciário
� Desenvolvimento de um Projeto de Inovação Jurisdicional
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES
NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE INOVAINOVAÇÇÃOÃO
FORFORÇÇA DE TRABALHO A DE TRABALHO (MINORIAS)(MINORIAS)
PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS ACIONISTASACIONISTAS
TECNOLOGIATECNOLOGIA
CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA
EXCESSO DE EXCESSO DE OFERTAOFERTA
GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DO CLIENTEDO CLIENTE
IMPACTO IMPACTO AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
SOCIALSOCIAL
INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNODO GOVERNO
2
� ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
� ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS,PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
� APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO,PRODUTOS, PROCESSOS DE TRABALHO , DESENVOLVIMENTOESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR AEFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
� ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DAORGANIZAÇÃO;
� CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRALINHA;
� CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
ReaReaççõesões ààs s PressõesPressões
� CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
� ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OSPROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E AESTRATÉGIA;
� MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
� PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTESUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
� USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO;
� DESENVOLVER UM SISTEMA DE GESTÃO QUE ASSEGURE AEFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.
ReaReaççõesões ààs s PressõesPressões
AMBIENTE CRIATIVO
INOVAÇÃO
PROJETO
PROCESSO DE TRABALHO
SERVIÇO/ PRODUTO
MUDANÇA PLANEJADA
Do Do AbstratoAbstrato aoao ConcretoConcreto
3
“... cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura.
Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada
serviço, processo de trabalho, procedimento e política: se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a
fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?...”
Peter Drucker
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
� A história das organizações é uma história de mudanças.
� A mudança é inevitável e necessária à sobrevivência.
� As mudanças terão que ser alcançadas, antes de se
saber seu total sentido e sem garantias de êxito.
� A mudança alcança as pessoas e as instituições todos os
dias, de forma tão gradual e imperceptível
quanto global e estrondosa.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
� A velocidade das mudanças sociais, econômicas e
tecnológicas desatualiza rapidamente o saber e as
informações.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
� Nenhuma empresa ou instituição pública
pode se considerar atualizada, a não ser
por alguns momentos: assim, todas
deverão lutar contra parte de seu
passado e contra o obsoletismo para
inovar e se transformar.
4
� A mudança não é simples nem fácil; se fosse assim, as
pessoas naturalmente a procurariam.
� Os seres humanos têm uma forte tendência à
estabilidade e às formas já estabelecidas de se
adaptarem ao trabalho (paradigmas).
� A mudança é um ônus, pois requer da pessoa rever sua
maneira de pensar, agir comunicar
inter-relacionar-se e de criar significados
para a própria vida.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
� Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é
incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.
� A grande preocupação atual já não é tanto sobre a
constatação de problemas, desejo ou rapidez da
mudança, e sim sobre a possibilidade de o ser humano
controlar o processo de mudança.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
� Nas empresas, as variações tecnológicas e econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista
o progresso em meio a descontinuidades e inovações.
� Na administração pública, as pressões comunitárias pormais e melhores serviços provocam revisões nas funçõesdo Estado, e questionam-se tanto as formas de ação
quanto a própria legitimidade das instituições.
� Na busca de eficácia (resultados) e de eficiência (custosaceitáveis), as organizações públicas se assemelham às
empresas privadas.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
5
� Embora as organizações sejam assediadas por muitas
forças exigindo mudanças, é importante reconhecer
que forças antagônicas mantêm a organização em
estado de equilíbrio.
� O modelo de mudança baseado na teoria de “campo
de forças” de Kurt Lewin define que todo
comportamento é resultado de um equilíbrio entre
forças impulsionadoras, que empurram em direção à
mudança, e forças restritivas, que resistem à
mudança e buscam manter o status quo.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
Forças de mudança Forças que mantêm o status quo
Nível atual de desempenho
Nível mais alto de desempenho
DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS – Kurt Lewin
Nova tecnologia
Matérias-primas melhores
Concorrência de outros grupos
Pressões do gestor
Normas de desempenho do grupo
Medo da mudança
Complacência dos membros
Habilidades bem aprendidas
Forças de mudança Forças que mantêm o status quo
Nível atual de desempenho
Nível mais alto de desempenho
DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS – Kurt Lewin
Nova tecnologia
Matérias-primas melhores
Concorrência de outros grupos
Pressões do gestor
Normas de desempenho do grupo
Medo da mudança
Complacência dos membros
Habilidades bem aprendidas
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
ENTRE AS FORÇAS DE RESISTÊNCIA ESTÃO:
� a cultura organizacional (normas, valores, atitudes,
crenças);
� os interesses pessoais dos funcionários (preocupação
com si mesmo, provocam o medo e a insegurança);
� e percepções diferentes a respeito da estratégia
organizacional (falta de informação
nos diversos níveis
sobre onde a organização
quer chegar).
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
6
Aspectos formais (visíveis) Objetivos, tecnologia, estrutura,
políticas e procedimentos e recursos financeiros.
“O Iceberg da Cultura Organizacional”
Aspectos informais (encobertos) Percepções, atitudes,
sentimentos (medo, raiva, simpatia etc.), valores, interações
informais, normas do grupo.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
Segundo a visão de Lewin, as pessoas acham difícil, até mesmo
impossível, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há
muito tempo. E, se chegam a realizar mudanças, logo voltarão aos
métodos antigos caso os novos não sejam reforçados.
� Para impedir isso, Lewin sugere um processo de três etapas:
� Descongelar os padrões de comportamento existentes (tornar
a mudança uma necessidade inadiável para o indivíduo, para o grupo e para a organização);
� Usar um agente de mudança (líder ou um grupo de dentro ou de
fora da organização) para ajudar as pessoas a identificar einternalizar novas atitudes, valores e comportamentos;
� Recongelar os novos padrões de comportamento (transformar
em norma um novo padrão de comportamento, usando mecanismos dereforço e apoio).
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
Boatos
NegaçãoDepressão
Temor
ExperimentaçãoRaiva
Preocupação
Aceitação
Negociação Comprometimento
RespostasRespostas ààss MudanMudanççasas
7
PerspectivaPerspectiva evolutivaevolutivanatural de natural de mudanmudanççaa
MudanMudanççaaplanejadaplanejada
Mudançaorganizacional de forma emergente e não-institucional.
Modificações semsentido de direção.
Atua sobre a evolução natural acelerando seu
passo.
Rompe a direção estabelecida.
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
A criatividade potencial em quase toda a organização émuito maior do que se imagina; porém na maioria dos
ambientes organizacionais, os gestores além de fazerem muito pouco pelo surgimento da criatividade,
ainda a sufoca e suprime.
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
O CONFORMISMO ONIPRESENTEO GRANDE OBSTÁCULO
O NÃO-CONFORMISMO CONSTRUTIVO
O GRANDE DESAFIO
� Apesar de não haver uma separação nítida no comportamento,os conformistas podem ser classificados em:
� conformista reflexo – as crenças, juízos e opiniões são as mesmas do grupo em que se identifica; sob tensão ficaconfuso, desorganizado e inadaptado;
� conformista seletivo – tem suas opiniões e conceitos, masacompanha o grupo, mesmo quando a opinião é diferente,apenas para evitar problemas; ele “liga e desliga oconformismo”, conforme a conveniência;
� conformista negativista – repele a opinião da maioria e todanorma sistematicamente; é o que diz, “para que se fazerde difícil, quando com um pouco mais você pode se fazerde impossível”.
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
8
Como nasce o conformismo???
� na primeira infância, pois para conseguir prazer e satisfaçãoe evitar castigo e censura a criança busca o conformismo, esse comportamento entra na estrutura da personalidade;
� as tentativas das crianças em serem originais são reprimidaspelos pais (“o que é que uma criança sabe sobre esseassunto???”);
� na escola as crianças aprendem quanto custa desafiar o grupoou não ser convencional (são ridicularizadas quando tentam burlaras normas do grupo);
� isso é estabelecido de maneira tãoirreversível que mesmoquando repudiados depois, na vida adulta,esses padrões de comportamento continuamexercendo influência sob a forma de ansiedade e culpa.
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
Retira grande satisfação do queconsegue realizar; não precisa de grandes elogios
Retira pouca satisfação do queconsegue realizar; precisa de reforçodiário da chefia
Grande capacidade para apreciar seutrabalho
Mostra pouco interesse pela naturezae qualidade dos projetos
Apresenta moderado descontentamentoReage com insatisfação quando nãoobserva melhoria nas condições de trabalho
Considera os melhoramentos progressosnaturais, com interesse moderado
Reage exageradamente a qualquermelhoramento acima, mas a satisfação dura pouco
Tem tolerância com os aspectos de suasituação de trabalho; mantém boas relações com os colegas
Vive insastisfeito com as condiçõesde trabalho (salário, promoções, posição, normas, colegas etc.)
Motivado pela natureza do trabalho; as condições de trabalho só são notadasquando incodam
Motivado pelo ambiente e pelascondições de trabalho
O não-conformistaO conformista
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
Uma pessoa conformista não passa a não-conformista
construtivo da noite para o dia; algumas jamais
passarão; mas não se pode esperar mudança enquanto
os gestores não compreenderem os enormes ganhos que
podem resultar da luta contra o conformismo.
9
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
VisãoVisão do do conformistaconformista e do e do nãonão--conformistaconformista
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
VisãoVisão do do conformistaconformista e do e do nãonão--conformistaconformista
ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão
Guia prático para o não-conformismo construtivo
� aplaudir e estimular a individualidade e a diversidade;
� deixar que elementos criadores participem da tomada de decisões;
� deixar que as pessoas mais afetadas no processo de mudançaatuem no planejamento desde o início;
� criar incentivos especiais, prêmios etc.;
� dar mais liberdade às pessoas no seu trabalho, com orientação ede forma gradual;
� delegar;
� manter a estrutura organizacional flexível;
� estimular o intercâmbio de informações e de opiniões;
� conceder uma razoável margem de erro;
� estimular a curiosidade, a auto-disciplina e o desejo de realização;
� identificar continuamente os fatores de conformismos quetravam a inovação;
� reconhecer e dar ênfase ao valor do indivíduo.
10
� As instituições de serviço público necessitam ser mais inovadoras, pois as rápidas mudanças nasociedade, na tecnologia e na economia constituemuma ameaça e ou oportunidade ainda maior.
� “As forças que obstruem o empreendimento e a inovação numa instituição de serviço público sãoinerentes a ela, integram-se nela e são inseparáveisdela”. (Drucker)
InovaInovaççãoão emem InstituiInstituiççõesões de de ServiServiççosos
� ela existe para “fazer o bem”, significa que ela tende a versua missão como moral absoluta e não como econômica esujeita a um cálculo de custo-benefício;
� a instituição se baseia num “orçamento” e não em receberpagamentos por seus resultados; o sucesso é ter cada vezmais um orçamento maior;
� tenha êxito ou fracasso, a demanda para inovar seráressentida com um ataque aos seu compromisso básico, àsua própria razão de existir e às crenças e valores.
InovaInovaççãoão emem InstituiInstituiççõesões de de ServiServiççosos
Razões que impedem a inovação no serviço público:
Diretrizes empreendedoras necessárias na instituição do serviço público para capacitá-la à inovação:
� definir claramente a sua missão (foco na missão e nãoem projetos);
� definir metas atingíveis;
� validar permanentemente objetivos;
� embutir em suas diretrizes e práticas a busca constante deoportunidades inovadora.
InovaInovaççãoão emem InstituiInstituiççõesões de de ServiServiççosos
� As instituições públicas precisamaprender a ser inovadoras e a se
administrar empreendedoramente, poiscaso contrário se tornarão autosuficientes
mas perderão sua legitimidade.
11
GERENCIAR UMA ORGANIZAÇÃO É GERENCIAR A MUDANÇA!
• enfrentar alterações rápidas e complexas;
• confrontar-se com ambigüidades;
• compreender a necessidade de novos serviços;
• garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade;
• manter a calma diante da perda de significado daquilo que se ajudou aconstruir.
Confrontados com um presente intranqüilo e um futuro incerto, poucos dirigentes e gestores se sentirão confortáveis com o status
quo. A maioria perseguirá a inovação como alternativa de sobrevivência
MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões
PENSE EM UM DIA SEU TÍPICO.
Reveja-o como um filme e tente relacionar pelo menos cinco grandes mudanças que, por fazerem parte do seu cotidiano
profissional e pessoal, talvez não sejam percebidas na sua totaldimensão.
Evite a tentação de citar coisas genéricas tais como: tecnologia, comunicação, globalização etc.
Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone celular, eliminação dos empregos etc).
Em seguida tente verificar qual o significado dessas mudanças (Por exemplo: o telefone celular significa uma capacidade de comunicação verbal nunca antes experimentada pelas pessoas
comuns).
ExercExercííciocio 11
Agora marque pelo menos 3 dessas mudanças que, no seu entender, tenham uma relação mais direta com você, e avalie o seu próprio grau de reação a respeito de cada uma delas, de acordo
com os seguintes critérios:
• Inconsciente: só agora você se deu conta do significado e da importânciadessa mudança na sua vida;
• Resistente: você não aceita o rumo que as coisas estão tomando e nãoquer nem ouvir falar no assunto;
• Reativo: você tenta acompanhar as mudanças mas, de vez emquando, sente-se um pouco ultrapassado;
• Em dia: você efetivamente acompanha as mudanças e está em dia comessa mudança especificamente;
• Avançado: você entendeu claramente o que essa mudança significa e já seadiantou em relação à maioria das pessoas.
ExercExercííciocio 11
12
Relacione, no mínimo, TRÊS COISAS que a sua organização ou
você está fazendo hoje e que não deveria estar fazendo (p.ex.:
imprimir e-mails).
Fuja dos exemplos mencionados, busque a sua própria realidade!
Agora relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou
você está fazendo hoje e que deveria continuar fazendo (p.ex.:
agir na direção do auto-desenvolvimento).
Por fim relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou
você não está fazendo hoje, mas que deveria estar fazendo (p.ex.:
analisar os custos de cada unidade).
NOTA: aquilo que você não está fazendo e que, realmente, não deveria
estar fazendo, não merece atenção agora.
ExercExercííciocio 22
“...a criatividade é uma poção feita de muitos ingredientes: conscientes e inconscientes,
emocionais e racionais.É uma mistura de fantasia e concretude.
Para obtê-la, num grupo são necessários diversos fatores: um clima de entusiasmo, tanto uma
motivação individual quanto a consciência de que se trata de uma missão coletiva e uma liderança
apaixonante, carismática”.
Domenico de Masi
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
A criatividade está em todasas pessoas e pode ser despertada e desenvolvida
A criatividade é inata e característica de pessoasespeciais
A criatividade é constante e se encontra no cotidiano das pessoas
A criatividade ocorre ao acasoe é esporádica
O ser humano responde com diversidade imensa às provocações do mundo, possuindo grande potencial de originalidade
O ser humano responde rotineiramente às crises da vida e possui tendência a imitar os outros
TEORIAS MODERNAS SOBRE CRIATIVIDADE
PERSPECTIVAS DO SENSO COMUM
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
13
� Existem inúmeras definições para criatividade e a maioria
está associada à novidade radical e rompedora o quecontrapõe a noção comum de criatividade pessoal.
� Os estudos iniciais sobre criatividade se concentraram na
psicologia, e por isso a grande influência dos estudos doindivíduo e dos seus traços.
� Aos poucos passou-se a considerar o contexto social e,especificamente, o organizacional, considerando a
criatividade como fruto das interações do indivíduo com oseu meio.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
As correntes de pensamento sobre a criatividade podem ser classificadas em:
• Atributos individuais – existem características individuais
cuja presença torna as pessoas mais propensas à
criatividade (foco indivíduo);
• Processo mental cognitivo – criatividade é um
processamento ou habilidade mental cognitiva relacionada à
estruturação cerebral de informações (foco indivíduo);
• Contexto social – criatividade é uma competência e uma
interação social (foco indivíduo-ambiente).
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
Como conceito para criatividade é utilizado o que Domenico de Masicita no seu livro “O Ócio Criativo”: a criatividade brota da síntese entre os níveis do consciente e inconsciente e da esfera racional e a emotiva.
1. 1. ÁÁrea das rea das EmoEmoççõesões
DominadasDominadas
2. 2. ÁÁrea da rea da ConcretudeConcretude
3. 3. ÁÁrea da rea da Fantasia Fantasia
4. 4. ÁÁrea das rea das TTéécnicascnicas
IntrojetadasIntrojetadas
EMOTIVIDADEEMOTIVIDADE RACIONALIDADERACIONALIDADE
CONSCIENTECONSCIENTE
INCONSCIENTEINCONSCIENTE
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
14
Inconsciente - Onde, segundo Freud, os materiais mais
primitivos da nossa existência se sedimentam – e o nível consciente, considerado
secundário e lógico.
Pólo racional com o conjunto dos nossos conhecimentos e habilidades e o pólo emotivocom o conjunto de nossas opiniões, comportamentos,
emoções e sentimentos.
1. Área das Emoções
Dominadas
2. Área da Concretude
3. Área da Fantasia
4. Área das Técnicas
Introjetadas
EMOTIVIDADE RACIONALIDADE
CONSCIENTE
INCONSCIENTE
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
A criatividade é uma síntese entre as duas habilidades, ou seja, uma síntese entre as áreas 2 e 3.
1. Área das Emoções
Dominadas
2. Área da Concretude
3. Área da Fantasia
4. Área das Técnicas
Introjetadas
EMOTIVIDADE RACIONALIDADE
CONSCIENTE
INCONSCIENTE
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
• Uma síntese entre uma fantasia medíocre e uma concretudemedíocre gera criatividade é muito baixa.
• Uma síntese difícil de se obter é uma forte fantasia com uma forteconcretude, gera criatividade genial.
• As organizações necessitam de muita criatividade para satisfazer asdemandas do mercado e não se pode contar com gênios a toda hora;por isso, devem ser estimulados a criação de grupos criativos.
• Para que a organização consiga criar grupos criativos deve-seestimular a convivência de pessoas sonhadoras e pessoas concretas,além de uma liderança carismática, que saiba conduzir esse grupo,com metas estabelecidas e compartilhadas e com a dose deincentivo necessária.
A criatividade é, portanto, a síntese entre a fantasia e a concretude!
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
15
OS MITOS DA CRIATIVIDADE
1º. Mito – Criatividade é “coisa de artista”
Uma das atividades humanas mais associadas àcriatividade é a arte nas suas mais variadas formas, sóque não é preciso que a pessoa seja artista para ser
criativa!
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
OS MITOS DA CRIATIVIDADE
2º. Mito – Criatividade é “coisa de gênio”
Outro mito é associar a criatividade a personagens geniais. Einstein, por exemplo, foi muito criativo mas era “um ponto fora da curva” – um gênio bem acima dos demais da espécie.
A criatividade está nas coisas mais banais!
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
OS MITOS DA CRIATIVIDADE
3º. Mito: Criatividade é “coisa de louco”
Associar criatividade à loucura também é um mito muito comum. Criatividade pressupõe “estar consciente” para,
deliberada e criativamente, “intervir na realidade”. A intervenção criativa na realidade, requer que a
modifiquemos, requer resultados enriquecedores, e as pessoas com problemas mentais têm dificuldades para isso.
A loucura não é um elemento essencial para o desenvolvimento da criatividade.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
16
OS MITOS DA CRIATIVIDADE
4º. Mito – Criatividade precisa de “total liberdade”
Algumas pessoas confundem liberdade com ausência de limites.
Os limites não são áreas proibidas, restritivas do nosso potencial, são parâmetros indicativos para que possamos compreender os fenômenos e, uma vez compreendidos os fenômenos, aí sim podemos, se for necessário, expandir os
limites.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
Se considerarmos que criatividade é “olhar a mesma coisa e ver uma coisa diferente”, antes de analisarmos as técnicas de criatividade, devemos entender, mesmo que
superficialmente...
A realidade é uma projeção da nossa ordem interior!
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
Olhar a m
esma
coisa e ve
r uma
coisa
diferente.
..
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
17
Para que não fiquemos amarrados às experiências passadas, recomenda-se, observar:
JULGAMENTO ADIADO:Adiar o julgamento não significa não julgar, mas sim acolher a idéia, deixá-la maturar na mente, e em seguida processar algum, tipo de julgamento.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
Adiar o julgamento significa não descartar umaidéia (evitar pré-julgamento), de imediato, sóporque ela não está de acordo com o quepensamos a respeito do assunto pois, mesmosendo uma má idéia, é possível que ela tragaoutras idéias, estas sim boas.
Para que não fiquemos amarrados às experiências passadas, recomenda-se, observar:
PENSAMENTOS CONVERGENTE E DIVERGENTE
Alternar pensamento divergente (criativo, inovador, exploratório, impaciente) com o pensamento convergente (judicioso, metódico,
conservador, cauteloso).
Pensamento divergente abre possibilidades, mas introduz o risco.Pensamento convergente reduz possibilidades, mas privilegia a segurança.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
Para que não fiquemos amarrados às experiências passadas, recomenda-se, observar:
ASSOCIAÇÃO DE IDÉIAS
Na verdade trata-se da associação livre de idéias.
Acreditar que tudo pode ser associado a tudo e não reprimir qualquer associação de idéias é uma tática para se ter mais
idéias.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
18
Na Antigüidade, os gregos estabeleceram quatro leis para a associação de idéias, vejamos:
Lei da Contigüidade: proximidade de imagens – mar lembra navio, pena lembra pássaro;
Lei da Semelhança: superposição de imagens – gato lembra tigre;
Lei da Sucessão: seqüenciamento de imagens – veneno lembra morte, trovão lembra tempestade;
Lei do Contraste: oposição de imagens – preto lembra branco, ódio lembra amor.
Para ter novas idéias devemos brincar com estas 4 leis perguntando: o que é próximo a ...? o que é semelhante a ...? o que segue a ...? o que é
o oposto de ...?
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
COMO POTENCIALIZAR E INCENTIVAR A CRIATIVIDADE
COMPONENTES
1) Raciocínio criativo - É a flexibilidade mental e a imaginação necessárias para que as pessoas gerem idéias inovadoras, inéditas, que questionem o status quo.
2) Conhecimento - Não se cria a partir do nada, é preciso conhecer o assunto para o qual se está querendo criar idéias novas.
3) Motivação - Para criar é necessário, não só a possibilidade de atendimento a uma necessidade, mas também uma paixão interior!
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
DOIS IMPULSIONADORES DA INOVAÇÃO
1) Ousadia - Significa expandir, com responsabilidade, os limites.
2) Flexibilidade - É a capacidade de admitir outros pontos de vista diferentes, contraditórios até ao seu. Mas cuidado para não confundir flexibilidade com falta de personalidade ou atécom improvisação.
CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão
19
ATENÇÃO
� O processo de criatividade ou de geração de novas
idéias é sempre agradável de se praticar, pois estimula
a mente, desperta as pessoas e, quando praticado em
grupo, estimula o humor, a parceria e o orgulho.
� Portanto, o processo pode se tornar mais atraente do
que a própria idéia.
� Passado o desafio de se produzir algo novo surge uma
nova empreitada que é colocar a idéia em prática.
A A TransiTransiççãoão da da CriatividadeCriatividade para a Inovapara a Inovaççãoão
ATENÇÃO
� Gerar novas idéias é uma prática tão interessante
que pode se perder por falta de metodologia e de
visão concreta da organização para sua
operacionalização.
� Muitas organizações rejeitaram grandes idéias por
falta de capacidade de implementação.
A A TransiTransiççãoão da da CriatividadeCriatividade para a Inovapara a Inovaççãoão
Criatividade Inovação
É gerar uma nova idéia!
Só pode ser reconhecidase aplicada!
É tornar a idéia útil!
É o resultado do empenho com a qualidade, com a satisfação do público externo e interno!
É um compromisso de ação do gestor!
A A TransiTransiççãoão da da CriatividadeCriatividade para a Inovapara a Inovaççãoão
20
� A inovação é o resultado de uma predisposição daorganização para facilitar as condições propícias a seusgestores e funcionários à conquista de novas oportunidades.
InovaInovaççãoão
� Inovações dependem do reconhecimento e apoio da gerência às oportunidades demudança: resultam da capacidade gerencialtanto de motivar e mobilizar recursos paranovidades quanto de superar obstáculos egarantir a intenção predeterminada.
� Trata-se de um processo – interativo,racional e intuitivo – como qualquer outroprocesso de decisão gerencial.
AS ORGANIZAÇÕES MAIS EXITOSAS
� Procuram a inovação porque aderem intimamente ao futuro.
� Desligam-se mais facilmente do passado.
� Seus gestores e funcionários deixam-se vulneráveis a críticas e ao
aprendizado.
� Buscam a inovação como forma de desenvolvimento não como um
mero aperfeiçoamento de suas práticas passadas.
� Mantêm-se em mudança permanente, praticando suas habilidades
de produzir e incorporar a novidade.
A INOVAÇÃO TORNOU-SE A FORÇA BÁSICA DA ORGANIZAÇÃO E
O COTIDIANO DE SEUS GESTORES E FUNCIONÁRIOS
InovaInovaççãoão
RELATIVIZAÇÃO DA INOVAÇÃO
A densidade tecnológica das inovações depende do grau de desenvolvimento do contexto organizacional considerado:
� organizações cujo ambiente apresenta elevado grau de complexidadetecnológica, em geral somente apresentam mudanças expressivasmediante inovações complexas.
� organizações cujo ambiente apresenta limitado grau de complexidadetecnológica, quase sempre podem apresentar avanços importantes,
mediante inovações simples.
InovaInovaççãoão
Em que grau de complexidade estamos?
Inovações em nossa organização requerem
tecnologias sofisticadas?
21
• Todos os inventores famosos reconhecidos tiveram precursores esucessores capazes e fizeram os aperfeiçoamentos numa épocaem que a sociedade estava em condições de usar o produto deles.
• A tecnologia evolui de modo cumulativo, não em atos heróicosisolados.
• A maioria das utilidades de uma invenção é feita depois, e nãoantes, para satisfazer uma necessidade prevista.
• Em qualquer época, em qualquer continente, existem sociedadesinovadoras e sociedades conservadoras. Além disso, areceptividade à inovação varia com o tempo na mesma região.
• Em qualquer organização existem pessoas inovadoras econservadoras. A receptividade à inovação varia com o momentoda organização.
O Disco de O Disco de FestosFestos
InovaInovaççãoão
DEZ REGRAS PARA PARALISAR A INOVAÇÃO
1. Ver com suspeita qualquer nova idéia que vier de baixo – porque é nova e porque vem de baixo.
2. Insistir em que as pessoas precisam de sua aprovação para agir.3. Pedir aos departamentos ou aos indivíduos que desafiem e
critiquem as propostas uns dos outros (você não precisa decidir,apenas escolhe o sobrevivente).
4. Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios.5. Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso.6. Controlar tudo cuidadosamente.7. Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar
políticas, e lançá-las inesperadamente sobre as pessoas.8. Assegurar-se que a informação não seja dada aos gestores.9. Atribuir aos gestores de nível mais baixo a responsabilidade de
mudanças negativas.10.E acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo
que é importante para esse negócio.
Fonte: Rosabeth M. Kanter, The Change Masters (NY:Simon & Schuster, 1983), p.101.
Para o economista J. Schumpeter (1950):
Empreendedores são os personagens chaves do processo de inovação, pois assumem riscos iniciais, permitindo elaborar e executar as “novas combinações produtivas” – criar riquezas!
Empreendedores são os motores da economia!
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
22
� O empreendedorismo é um comportamento, e não umtraço de personalidade. E suas bases são o conceito e ateoria, não a intuição.
� Como Joseph Shumpeter (1911) formulou, oempreendedor perturba e desorganiza, sua tarefa “é adestruição criativa”.
� Empreender é uma iniciativa “arriscada”, porque poucosempreendedores sabem o que estão fazendo. Falta aeles metodologia. Eles violam regras elementares e bemconhecidas.
� A inovação não precisa ser técnica, não precisa ser “umacoisa”. Poucas inovações podem competir, em termos deimpacto, com as inovações sociais.
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
MITO!
Idéias de negócios devem ser únicas.
REALIDADE!
A idéia não precisa ser única, mas sim ser bem utilizada pelo empreendedor!
AS OPORTUNIDADES É QUE GERALMENTE SÃO ÚNICAS!
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
ERRO
“A minha idéia é revolucionária, meu produto é único não possui concorrentes, mas não posso falar do que se trata.”
IDÉIAS REVOLUCIONÁRIAS SÃO RARAS, PRODUTOS ÚNICOS NÃO EXISTEM E CONCORRENTES CERTAMENTE EXISTIRÃO!
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
23
• É importante que o empreendedor teste sua idéia junto a clientesem potencial ou empreendedores mais experientes, antes que apaixão pela idéia cegue sua visão do negócio.
• O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia revolucionária,mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado esaber como atendê-la, antes que outros o façam.
• Idéia certa no momento errado.
• A experiência no ramo como diferencial.
• Informação é a base de novas idéias.
• Identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil.
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
QUE CONSELHO A SENHORA DARIA A QUEM ESTÁ ABRINDO UM NEGÓCIO?
• Qualquer serviço ou produto que amenize a solidão (idosos oupessoas solteiras).
• Turismo! As famílias buscam férias ecológicas.
• O grande movimento hoje se baseia nos negócios locais, regionais (aspessoas estão rejeitando as grandes marcas).
• “Peçam ajuda e orientação”.
• O empreendedor é movido pela mesma paixão de um artista ou de umescritor.
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Por ANITA RODDICK (Fundadora da The Body Shop) “Meu Jeito de Fazer
Negócios”/ 2004
Algumas invenções e conquistas do Século XX
1903 – Avião motorizado1915 – Teoria geral da relatividade de Einstein1923 – Aparelho televisor1928 – Penicilina1937 – Nylon1943 – Computador1945 – Bomba atômica1947 – Descoberta da estrutura do DNA1957 – Sputnik, o primeiro satélite1958 – Laser1962 – O homem vai ao espaço1967 – Transplante do coração1969 – O homem chega à Lua; início da Internet, Boeing 7471970 – Microprocessador1989 – World Wide Web1993 – Clonagem dos embriões humanos1997 – Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly2000 – Seqüenciamento do genoma humano
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
24
Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis.
Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo
arranjo, a fim de promover a mudança
necessária.
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de
equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações:
rotina seguida de melhorias!
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Ciclo de Melhorias
Agregação de nova quantidade de energia para romper o novo status quo, em busca de um novo e melhor patamar de desempenho
Novo estímulo
Reequilíbrio das relações e interfaces, sob um novo patamar de desempenho, diferente do anterior, desejavelmente melhor
Rotina
Redução progressiva da turbulência, na qual as diferenças vão sendo progressivamente reduzidas
Acomodação
Desequilíbrio momentâneo, com conflitos, dispêndio de muita energia Fase turbulenta
Agregação de energia para romper o status quo.Estímulo
EXPLICAÇÃOEVENTO
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
25
Quando deixamos de melhorar, automaticamente
começamos a piorar!
“Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova
ordem de coisas”.
Maquiavel
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
1) Fragilidade ou inexistência de visão estratégica dasmudanças pretendidas
Diagnóstico do ambiente
Não há direcionadores estratégicos definidos para a mudança pretendida. Não há um plano ou agenda de mudanças documentado e comunicado. Cada
movimento gera incertezas, conflitos ou ambigüidades.
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Remédio
Rever, consolidar e comunicar intensamente a estratégia, previamente a qualquer nova ação de execução. Elaborar um planejamento, alinhado com a estratégia, e colocá-lo em prática quando houver segurança suficiente de que é possível executar as mudanças sob controle e com
chance de sucesso.
2) Erros ou insuficiência de comunicação interna
Diagnóstico do ambiente
A “rádio-peão” ou “rádio-cipó” atua a todo vapor. Os líderes negativos plantam a discórdia. Há uma visível degradação da disciplina e das relações
do poder .
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
Remédio
Comunicar, comunicar e comunicar: na forma mais atrativa, pelos canais apropriados e com a devida antecedência, para evitar surpresas e a perda da confiança. Reforçar os pontos positivos das mudanças. Estimular a auto-
estima das pessoas, o valor e o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido. Utilizar os talentos internos para gerar a
necessária capilaridade das ações.
26
3) Baixo grau de exigência do mercado
Diagnóstico do ambiente
Existe a percepção de que as coisas vão bem – mesmo que isto não seja verdadeiro. Quando se apresenta uma nova possibilidade de
executar um processo, alguém se apressa em dizer que “isso já é feito dessa forma”.
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
Remédio
Tornar o problema crítico.
4) A força dos paradigmas
Diagnóstico do ambienteAs regras estabelecidas são inquestionáveis, seja por medo ou por
convicção. Tudo conspira contra o novo.
RemédioOxigenar a organização (benchmarking, novos gestores, eventos,
adquirir nova tecnologia etc).
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
5) Desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas necessidades
Diagnóstico do ambienteHá percepção de que a organização tem regras perfeitas e imutáveis; se há problemas, estes são provocados pelos clientes, pelos fornecedores,
pelo governo ou pelos imponderáveis (“o inferno são os outros”).
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
RemédioRepensar a organização em termos de processos, com a definição da rede de clientes internos, dos produtos de cada
processo de trabalho, das responsabilidades e das atribuições e
competências de cada unidade.
27
6) Inexistência de uma cultura de processos de trabalho,seja por desconhecimento, seja por falta de convicção
Diagnóstico do ambienteAs deficiências são de procedimentos ineficientes e ineficazes e as pessoas
são interessadas, mas não possuem organização nem tampouco conhecimento técnico para obter o necessário fluxo dos processos.
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
GerênGerência 1cia 1
DiretoDiretoria 1ria 1
PresidêPresidênciancia
Processo de
trabalho
DiretoDiretoria 2ria 2
DiretoDiretoria 3ria 3
GerêGerência 2ncia 2
GerênGerência 4cia 4
GerênGerência 5cia 5
GerênGerência 3cia 3
Resultado efetivo do trabalho
Resultado efetivo do trabalho
RemédioImplementar metodicamente a abordagem por processos de
trabalho.
7) Inexperiência e/ou falta de capacitação na conduçãode projetos
Diagnóstico do ambienteA inexperiência e/ou a falta de capacitação das pessoas envolvidas pode criar barreiras insuperáveis à consecução dos objetivos do
projeto.
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!
RemédioLiderança, liderança e liderança, fortemente acompanhada de treinamento, treinamento e
treinamento.
Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito!
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando:
� Viabilidade tecnológica
� Viabilidade econômica
� Viabilidade política
� Tempo para consolidar a mudança
Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas
28
• Seria função do Juiz liderara sua Jurisdição?
• Essa liderança seria indispensável para a geração de idéias inovadoras?
• Idéias inovadoras contribuem para obtenção de bons resultados na entrega da prestação jurisdicional à sociedade?
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
• Chefe é a pessoa formalmente investida da função de mando na escala hierárquica.
• Líder é a pessoa investida ou não da função de mando na escala hierárquica.
• A maioria das organizações é supergerenciada e pouco liderada.
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
CHEFE OU LÍDER
ChefeChefe
Compromisso com o passadoCompromisso com o passado
Foco na manutenFoco na manutenççãoão
Poder da posiPoder da posiççãoão
Competência tCompetência téécnicacnica
InformaInformaçção ão éé poderpoder
Responsabilidade pela tarefaResponsabilidade pela tarefa
LLííderder
Compromisso comCompromisso com o futuroo futuro
Foco na inovaFoco na inovaççãoão
Habilidade de influenciarHabilidade de influenciar
Competência Competência interpessoalinterpessoal
InformaInformaçção compartilhadaão compartilhada
Responsabilidade pelo resultadoResponsabilidade pelo resultado
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
29
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
O LÍDER É COMO UM MAESTRO: TODOS SABEM A
PARTITURA, MAS ELE ÉQUEM DÁ O RITMO E A
DIREÇÃO
O LÍDER É COMO UM MAESTRO: TODOS SABEM A
PARTITURA, MAS ELE ÉQUEM DÁ O RITMO E A
DIREÇÃO
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
CONCEITO DE LIDERANÇA
Influência interpessoal, exercida na situação e dirigida, por meio do processo da comunicação, àconsecução voluntária de um ou diversos objetivos específicos.
(Tannenbaum)
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Este conceito é , moralmente, neutro. O líder pode influenciar para o bem ou para o mal, os objetivos, estes sim,
podem ser questionados moralmente, dentro de uma circunstância.
30
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
• tornar-se agente de mudanças;
• desenvolver a sua capacidade e a da equipe de serem
criativos e promoverem inovações;
• saber quais são os instrumentos disponíveis e utilizá-
los no seu trabalho;
• conhecer a organização;
• conhecer a equipe.
Características de um Líder:
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Estilos de Liderança
Aspectos
Tomada de decisões
Divisão do trabalho
Planejamento do trabalho
Autocrática
Apenas o líder decide, sem nenhuma participação do grupo.
O líder determina a divisão do trabalho.
O líder dá ordens e determina providências para a execução.
Democrática
O líder decide, após debater as idéias e as sugestões do grupo.
O grupo decide a div. de tarefas, o líder supervisio-na.
O líder aconselha e orienta.
Liberal
O grupo decide. O líder acompanha e interfere quando não concordar.
O líder não participa.
Participação limitada do líder. O líder acompanha.
Aspectos
Comportamento do líder
Maturidade Técnica e
Psicológica do grupo
Autocrática
É centralizador, pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.O líder dirige.
Baixa
Democrática
Trabalha como educador, treina-dor da equipe, extrai idéias e sugestões.O líder consulta.
Moderada
Liberal
Atua somente quando ésolicitado ou conclui que os objetivos não se-rão alcançados O líder delega.
Alta
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Estilos de Liderança
31
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Liderança Situacional
“A situação é quem manda. Um líder para todas as épocas? Você está
sonhando.”
(Tom Peters)
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Liderança Situacional - Conceito
Liderança é a combinação equilibrada
de três elementos vitais e dinâmicos:
grupoindivíduo
situação
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Liderança Situacional
Liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da seleção de um estilo de liderança
adequado que depende da maturidade para o trabalho e da maturidade psicológica da equipe.
O modelo combina o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 M4) e o estilo de
liderança (várias combinações de comportamentos voltados para tarefa e para
relacionamento)
32
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão –– EstilosEstilos de de LideranLideranççaa ––EstEstáágiosgios de de MaturidadeMaturidade
Hersey e Blanchard-1977
Baixa AltaDimensão da Tarefa
Baix a
Alta
Dim
ensão do
Apoio
BaixaAltaMaturidade dos Liderados
M4 M1M2M3
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Liderança Situacional• Os líderes adaptativos têm potencial para serem eficazes em várias situações.
• Os líderes rígidos tendem a ser eficazes somente nassituações em que seu estilo é compatível com oambiente.
• O líder deve usar os quatro estilos (determinar,persuadir, compartilhar e delegar).
• Os liderados devem ser tratados de forma diferenciada e tratar omesmo subordinado também de forma diferente, se a situação mudar.
EQUIPES...... ONDE PESSOAS COMUNS CONSEGUEM
RESULTADOS INCOMUNS...... ONDE PESSOAS COMUNS CONSEGUEM
RESULTADOS INCOMUNS...
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
33
• desconhecimento da missão, objetivos e metas;
• confusão sobre papéis e responsabilidades;
• jogo preferido: apontar falhas nos outros e procurar culpados pelos erros;
• “varrer” os problemas para debaixo do tapete;
• decisões questionadas e/ou sabotadas;
• baixo nível de criatividade e inovação;
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Sintomas das Equipes Fracas:
• individualismo;
• formação de “panelinhas”;
• divergências de opinião transformadas em questões pessoais;
• falta de confiança, lealdade e respeito;
• sonegação de informações;
• reuniões longas, tediosas e improdutivas.
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Sintomas das Equipes Fracas:
• conhecimento perfeito da missão, objetivos e metas;
• papéis bem definidos;
• processos de trabalho eficazes;
• relações interpessoais firmes;
• comunicação eficaz;
• aprendizado contínuo;
• espírito inovador;
• liderança forte.
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Equipes de Alto Desempenho:
34
Um fator indispensável a uma Equipe de Alto Desempenho
AssegurarAssegurar o o entendimentoentendimento
ReforReforçço positivo da o positivo da comunicacomunicaççãoão
COMUNICAÇÃO
LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão
Para trabalhar em
equipe é preciso
aliar a ênfase no
coletivo às
questões
individuais
Senão desequilibra!!!
“AS REGRAS DO JOGO”
Material: Lápis e papel.
Procedimento:
1. divida os participantes em quatro grupos;
2. cada grupo deve inventar um jogo que não existe, com a
participação de, no mínimo, dois de seus membros;
3. o jogo pode ter tantas regras quanto quiserem, porém
estas deverão ser escritas;
4. quando os grupos estiverem prontos, os membros
selecionados devem jogar o seu jogo;
5. os outros grupos deverão adivinhar as regras do jogo
apenas assistindo-o.
ExercExercííciocio 33
35
AMBIENTE CRIATIVO
INOVAÇÃO
PROJETO
PROCESSO DE TRABALHO
SERVIÇO/ PRODUTO
MUDANÇA PLANEJADA
Do Do AbstratoAbstrato aoao ConcretoConcreto
A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o
planejamento e a solução desses problemas.
A criação de um ambiente organizacional favorável à solução racional de problemas recomenda promover três tipos de
recursos:
• recursos humanos treinados, sinceramente interessados ecompromissados em dar a sua participação ao negócio;
• metodologia de trabalho (seqüência de ações planejadas e lógicas,destinadas a facilitar uma solução aceitável para o problemaapresentado);
• infra-estrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas eequipamentos.
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A.
É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.
Ciclo P-D-C-A
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
36
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Definir objetivo
Definir método
Definir rec
ursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Definir objetivo
Definir método
Definir rec
ursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
PLANPLANPLANEJARPLANEJAR
DODOFAZERFAZER
CONTROLCONTROLVERIFICARVERIFICAR
ACTIONACTIONATUARATUAR
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
Brainstorming (“tempestade cerebral”)!
É uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total
de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
Perda da “pegada”Aprofundamento
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
COM RECUPERAÇÃO
Lento / fatiganteOrganização
Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
ESCRITO
DesorganizaçãoRiqueza de interações
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
ABERTO
DESVANTAGEMDESVANTAGEMVANTAGEMVANTAGEMFINALIDADEFINALIDADETIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Perda da “pegada”Aprofundamento
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
COM RECUPERAÇÃO
Lento / fatiganteOrganização
Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
ESCRITO
DesorganizaçãoRiqueza de interações
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
ABERTO
DESVANTAGEMDESVANTAGEMVANTAGEMVANTAGEMFINALIDADEFINALIDADETIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
37
Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato denão se tomar uma ação para solucionarum problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitaro dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderáassumir se a ação não for tomada.
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
3o36433Motor engasgado
5o9133Luz interna queimada
2o45533Vazamento no freio
4o30253Luz de freio não acende
6o8222Pára-lama amassado
1o100455Pneu careca
PRIORIZAPRIORIZAÇÇÃOÃOGxUxTGxUxTTTUUGGFATORFATOR
Priorizar a manutenção de um automóvel
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os insumos, as motivadores, os insumos, as
demais restridemais restriçções e os ões e os controles que estamos controles que estamos
observandoobservando
REGIÃO DAS CAUSASREGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante Resultado/ produto resultante da transformada transformaçção obtida pela ão obtida pela combinacombinaçção do conjunto de ão do conjunto de
causas originaiscausas originais
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
38
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)
estabeleceu o “princípio ou regra 80-20”
Regra 80-20
80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas!
20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes!
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
39
5W2H
Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação
Quanto custaHow much
Especificar a forma pela qual (método) a ação deveráser feita
ComoHow
Explicar a razão pela qual a ação deve ser feitaPorqueWhy
Especificar o prazo para executar a açãoQuandoWhen
Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência
OndeWhere
Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação
QuemWho
Especificar o que será feitoO queWhat
PORTUGUÊSINGLÊSFINALIDADE
INICIAL DA PALAVRA
FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas
AMBIENTE CRIATIVO
INOVAÇÃO
PROJETO
PROCESSO DE TRABALHO
SERVIÇO/ PRODUTO
MUDANÇA PLANEJADA
Do Do AbstratoAbstrato aoao ConcretoConcreto
A GESTÃO DE PROJETOS
� A melhor maneira de se iniciar um processo de mudança e viabilizar a inovação se dá pela concretização de uma idéia,por meio de um projeto.
� Conceito de projeto (NBR ISO-9000:2005): processo únicoque consiste de um conjunto de atividades coordenadas econtroladas, com datas de início e conclusão, realizado paraatender a um objetivo em conformidade com requisitosespecificados, incluindo as limitações de tempo, custo erecursos.
� Para o controle de projetos deve ser observado o requisito7.3 da NBR ISO-9001:2000.
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
40
A GESTÃO DE PROJETOS - ITENS A SEREM OBSERVADOS
• objeto do projeto;• a relação com a missão e os objetivos estratégicos da organização;
• produto/serviço a ser gerado;• usuários do produto/serviço;
• resultados e benefícios pretendidos;• impacto social e benefícios para a sociedade;
• eventuais parceiros envolvidos no projeto;• cronograma de atividades e de desembolso financeiro;
• definição da estrutura de organização para condução do projeto (equipe);• impacto orçamentário-financeiro e as fontes das receitas financeiras;
• custo de oportunidade pela não-adoção da solução;• indicadores de desempenho para medir a eficiência e a eficácia;
• controle do projeto (etapas, testes, validação, controle de alterações);• modelo de acompanhamento do projeto, por meio de relatórios de evolução;
• gerenciamento do encerramento do projeto (prestação de contas eavaliação dos resultados do projeto).
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
SASAÍÍDADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOSPROCESSOSDE TRABALHODE TRABALHO
PROCESSOPROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
RESOLVER CONFLITOS
ENTRADAENTRADA
Petição inicial
SASAÍÍDADA
Prestação jurisdicional (sentença)
PROCESSO DE TRABALHOPROCESSO DE TRABALHO
AGREGAÇÃO DE VALOR(SOLUÇÃO DO CONFLITO)
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
41
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Thomas Davenport
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Michael Hammer
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
IDEF – IntegrationDefinition for Modeling of Process
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
NORMA NBR ISO 9000:2000
DEFINIDEFINIÇÇÃO DE PROCESSOÃO DE PROCESSOFONTE FONTE BIBLIOGRBIBLIOGRÁÁFICAFICA
ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOS DE TRABALHO
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
�� Processo elementarProcesso elementar – unidade de um processo, composto de
entrada, transformação e saída.
�� Processos complexosProcessos complexos – reunião de processos elementares.
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
� As organizações, mesmo as pequenas, são sistemascomplexos.
� É de pouca relevância prática analisarmos um processoisoladamente.
� As atividades que ocorrem nas organizações compõem-se de uma REDE de processos.
� Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadede processos interconectados, com ocorrência seqüencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
42
• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos
ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
MACROPROCESSOSMACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZADA ORGANIZAÇÇÃO (p.ex. Resolver Conflitos ÃO (p.ex. Resolver Conflitos Jurisdicionais)Jurisdicionais)
PROCESSOSPROCESSOSSÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS MACROPRODIVISÕES DOS MACROPRO--CESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1CESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1oo Grau)Grau)
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS PRODIVISÕES DOS PRO--CESSOS (p.ex: Receber documentos, CESSOS (p.ex: Receber documentos,
Autuar, Atender a SolicitaAutuar, Atender a Solicitaçções etc)ões etc)
A DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
� Identificar os macroprocessos, processos e
subprocessos da organização.
� Mapear os processos (descrever a forma de
funcionamento dos processos).
� Analisar e introduzir melhorias no processo, mediante a
adoção de ferramentas específicas.
� Implementar o processo, ou seja, colocá-lo em prática;
documentar o processo, mediante uma norma.
FASES PARA A GESTÃO POR PROCESSOS DE TRABALHO
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
43
� Ao se encerrar um projeto a organização observará se aquela iniciativa se tornou um processo de trabalho.
� Alguns projetos são específicos e tratam de situaçõespontuais de inovação ou de melhoria da gestão.
� Outros projetos, que pela sua natureza de racionalização ou de criação de valor para o usuário, ao serem concluídos se mostram fundamentais para o dia a dia da gestão e são incorporados na “rede de processos de trabalho” da organização.
Nota: para o exercício será considerada a criação de projetos de inovação para o ambiente judiciário.
A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho
APRESENTAÇÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDOS NO PODER JUDICIÁRIO
ALGUNS TEMAS DO PRÊMIO INNOVARE:
� Conciliação nos feitos de família
� Justiça preventiva nas escolas
� Monitoramento de indicadores de desempenho judiciais
� Ouvidoria
� Vara Trabalhista volante
� Justiça itinerante
� Justiça terapêutica
� Sessões prévias de conciliação
� Redução do tempo de liquidação e execução
de sentenças trabalhistas
� Sistema de auto-atendimento
� Informatização da sessão de julgamento
� Expressinho Telemar
Projetos desenvolvidos pela Equipe de Consultores da FGV Projetos, desde 2002, no PJERJ, no TRT/RJ, no TRT/PR e no MPRJ:
� Implementação do processo de Gestão Estratégica.� Redesenho da Estrutura Organizacional.� Implementação de Sistema de Gestão com base na NBR-ISO 9001:2000 no PJERJ: EMERJ, Varas Cível, três Varas Criminais, Vara de Família, JEC, JECRIM,Câmara Cível, Câmara Criminal, Fundo Especial do TJERJ, Departamento deAcervos Arquivísticos, ESAJ e 1a Vice-Presidência.
� Implementação de Sistema de Gestão com base na NBR-ISO 9001:2000 noTRT/RJ: sete Varas do Trabalho, duas Turmas e SEDI.
� Implementação de um Sistema Normativo Administrativo (280 normas noTJERJ).
� Capacitação de magistrados e servidores.� Matriz de Competências.� Estudo sobre lotação em unidades de prestação jurisdicional e administrativas.
� Estudo sobre otimização da ocupação das instalações.� Concepção e análise sobre indicadores de desempenho.
APRESENTAÇÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDOS NO PODER JUDICIÁRIO
44
AMBIENTE CRIATIVO
INOVAÇÃO
PROJETO
PROCESSO DE TRABALHO
SERVIÇO/ PRODUTO
MUDANÇA PLANEJADA
Do Do AbstratoAbstrato aoao ConcretoConcreto
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL
DESENVOLVER UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL
� OBJETIVOS SECUNDÁRIOS:• desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em equipe;• a formalização documental dos assuntos tratados em aula;• desenvolver a habilidade da apresentação em público; • trazer para a realidade, de forma integrada, os conceitos
teóricos desenvolvidos ao longo do Curso.
� Definições preliminares:• constituição de grupos, com até oito
participantes;• definição do tema a ser desenvolvido.
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL
Capítulos do Projeto
Identificar todas as possíveis alternativas de solução, para que se possa optar pela melhor delas.
Elaborar as possíveis soluções
Relacionar as principais causas de ocorrência do problema, considerando os fatores de análise identificados.
Estabelecer as causas do problema
Identificar todos os fatores-raízes que interagem com o problema, além de coletar as informações necessárias e suficientes para análise de cada fator.
Selecionar os fatores de análise e coletar dados
Apresentar o problema e os objetivos a serem alcançados.
Descrição do problema
45
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL
Capítulos do Projeto
Considerar que cada solução tenha sido implementada e avaliar os seus efeitos, incluindo os problemas potenciais. Na avaliação, considerar os fatores humanos, materiais, tecnológicos, econômicos, temporais e políticos
Avaliar as possíveis soluções
Elaborar um plano de ação com base na Ferramenta 5W-2H.
Implementar o Projeto
Apresentar, de forma detalhada, o projeto a ser implementado e seus benefícios associados.
Descrever a solução escolhida
Escolher a solução, considerando a sua relação custo/benefício.
Decidir a solução a ser implementada
-- A pluralidade funcional sofre restriA pluralidade funcional sofre restriçções por causa daões por causa darigidez das profissões e funrigidez das profissões e funçções jurisdicionais, que em ões jurisdicionais, que em grande parte não são compartilhgrande parte não são compartilhááveis. veis.
-- ConstituiConstitui--se equipe, mas não o seu espse equipe, mas não o seu espíírito, porque muitasrito, porque muitastarefas dependem de decisões e atarefas dependem de decisões e açções individuais ões individuais unilateunilate--raisrais e inacesse inacessííveis veis àà colaboracolaboraçção participativa.ão participativa.
-- O modelo funcional (departamental) leva os serviO modelo funcional (departamental) leva os serviçços aos aexplorarem mais as habilidades individuais e repetitivasexplorarem mais as habilidades individuais e repetitivasdas pessoas do que as interativas e criativas.das pessoas do que as interativas e criativas.
-- A visão da equipe A visão da equipe éé uma forma de valorizar e usufruir os uma forma de valorizar e usufruir os conhecimentos, onde se codificam, interpretam, avaliamconhecimentos, onde se codificam, interpretam, avaliamaceitam ou rejeitam coletivamente esses conhecimentos.aceitam ou rejeitam coletivamente esses conhecimentos.
O O DesempenhoDesempenho emem EquipesEquipesdo do JudiciJudiciááriorio
“O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas”
Willian G. Ward
……
46
“Quem é mestre na arte de viver faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu tempo vago, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua formação e a sua recreação, entre o seu amor e sua
religião. Tem dificuldade para diferenciar uma coisa da outra.
Almeja, simplesmente, a sua visão de excelência em tudo que faz,deixando que os outros decidam, se está trabalhando ou
brincando. Ele pensa que está sempre fazendo ambas as coisas.”
Sabedoria Zen
……