Driving Sustainable Change Featuring Michael Watkins & Dan Heath  Michael Watkins  

Author of The First 90 days, and recently Your Next Move; Michael is a world leading expert on accelerating transitions.  Managing change and transitions professionally is important. Consider it: school kids know a new school is scary and that what happens at the beginning – the first day, the first term, matters.  Success or failure during the transition period is strongly predictive of what happens afterwards in the job. Hence the focus on the first 90/11 days when we have a new leader – be it CEO or president. It’s terribly important in a new leadership role to plan and determine the future and it’s easiest to do this by building momentum at the beginning.   It’s a risky business too: there’s statistically a 40% failure rate when you bring leaders in from the outside.  This is costly, but it’s not just about the recruitment costs ‐ there’s also the opportunity failure‐ what the organisation could have had.  However this makes it sound too easy: it’s not just about failure prevention ‐ it’s about acceleration.   Michael’s own work has shifted over time from a focus on individuals to organisations.   Consider all the changes organisations are going through at all times – a pre‐event poll of the audience in the room revealed people have on average had almost eight positions in an average of 5.7 years. The average ‘years per position’ figure is 2.7 years. So generally, less than every three years you go into a new position, start the learning curve and build from scratch all over again.  This raises a question: is there too much transition happening in business? Even if you are not in direct transition, it’s likely your boss, a direct report, colleague or peer will be ‐ it’s being inflicted on you. Is this good for competitive advantage? Is this what business needs? Are we losing corporate ‘memory’ and encouraging short term thinking and behaviour? Did this attitude lead to financial crisis?   What does it do to organisational performance; does your company support leaders? Probably it doesn’t. Most organisations do an appalling job of helping their employees. Sink or swim ‐ Darwinian Theory ‐ if they do well they must be brilliant, if they don’t we’re better off without them ‐ is the norm. Is this good?  This whole issue is a lot about the culture of the organisation. You must all be transition experts ‐ you’ve got here so far. But what skills does it take?  

 

 

So imagine a new position. You’ve been brought in to do great things ‐ but you know very little about what the organisation is all about. You don’t know enough to make it happen.   I had a framework I used to use ‐ I was rolling through it during a lecture one day. A student said “This is interesting and even potentially useful. But you’re assuming I know everything I need to know. I’m brand new, I don’t know anything about this organisation.” This made me really think about the learning curve involved.  The Transition Roadmap is not rocket science. Most of what I do is condensed common sense. When I coach leaders I ask what do you need to know, what do you need to do, and finally, what work do you need to do on yourself?   Is driving sustainable change ‐ an oxymoron? To me it actually means creating a culture which allows for continuous change.   STARS framework ‐ a lifecycle model  Ask yourself: How are you going to make this happen? What leadership style will work best?  Start up Taking something from a business to a project  Accelerated growth Rapid expansion ‐ large scale recruitment.  Sustaining success This is not about maintenance, it’s continuing to make growth happen in a market with limits to growth. Not a whole lot of fun to lead.  Turnarounds Burning platform ‐ big problems which are obvious to all. You come in to provide aid.  Realignment Not so urgent as the burning platform but the air is slowly draining from the tyres. Change is really difficult here. It’s not fun or necessarily rewarding.  Shutdown This is self explanatory but again, a very hard decision and process.   What kind of change leadership would you prefer to do; what is your style in making that change happen? Exercise: Organisations are made up of a mixture of the above. Assess your STARS mix ‐ you get a bit of everything in every challenge.  

 

 

Work out the percentage of the organisation which applies to each of the headers as a priority then put a star by the one you love to do.  This also works with teams. There is often disagreement about which part of the business lies where.  Do you prefer Turnaround or realignment? Each presents opportunities and challenges.  The assembled then tackled the Stefan Eisenberg Scenario exercise from the conference pack.  The case clearly highlights a re‐alignment and cultural/denial/other issues ‐ it’s a challenge to convince people that change is needed.  Silos encourage pointing fingers ‐ what can you do? How to change a culture to accept change, integrate silos and work together? All of these are key issues here.   You may think that high performing teams will exhibit desirable behaviours but it is actually exhibiting the right behaviours which yields high performance and high performing teams. How do you get this? Through putting the right structure and processes in place and ensuring you are motivating people well with the correct goals and incentives.   Create a cross‐departmental reward structure and motivate cross‐departmental working.  All this influences the attitude and culture of the organisation.  So, focus first on getting the right behaviours. Changing the behaviour will change the attitude rather than the other way around, believe it or not!  Put the right structure and processes in place ‐ in this case, we need to cut through silos, so create cross‐functional teams and put in place team goals and incentives linked to them.  These will leverage the behaviour change you wish to see and influence the culture and behaviours in the organisation.  Goals and incentives Are you incentivising the behaviour you really want? Establish a few key clear goals: make sure you have the right metrics so you can measure success (or a lack of it). You need to remove ‘blockers’ who won’t get on board. And with those who do get on board? Make them role models and celebrate early successes.  Learn to recognise the change challenges ‐ not all change is the same, some changes are more difficult than others. The burning platform turnaround is obvious and easier to get a grip of, whereas realignment and attempting to stop the rot in action is a lot harder to grasp and win hearts, minds and attitudes over.  

 

 

Concentrate on focusing on getting people to behave in the right way, and the culture will change to suit.   Are people backward or forward facing? Do you hear more about ‘how it used to be’ or about ‘how it will be’? Get others to look forward. Make sure you stop incentivising siloed behaviour.  Know where you are going ‐ but bear in mind sometimes the destination is so big that employees can’t get their heads, let alone their hands around it. In which case you need to introduce step by step, incremental change.   The two core challenges in change  One, what needs to be done in the organisation and two, what change must you bring about personally to be successful?  The hardest change is the proactive change ‐ knowing that a year or two down the road there will be a crisis. However, don’t panic, there is a lot you can do and a toolbox you can use to make it happen.  Every time you face a new role you will face an adaptive change process personally as well as within the organisation. What is going to make you successful in this role? Spend some time really considering how you should approach this.   Everybody has a favourite tool 

A hammer, if you will.   E.g. to quote Mark Twain: ‘To a person with a hammer, everything looks like a nail.’  What’s your hammer? What abilities have made you successful so far? What tools are required to make you successful here? You’ll probably find the hammer helps; it has so far ‐ but you may need other tools as well.  What changes when you get promoted? Political network changes – you build a new set of peers Internal and external stakeholders ‐ this changes. You face losing touch with the nuts and bolts of the organisation. How can you stay connected and project down? International movement ‐ you may also be dealing with more cultures managerially and managing more virtually now. Having accountability without authority  Busting two Harvard school myths:  

One: that the higher you go, the less cloudy and political it becomes (seriously, not the case) and that two, the higher you go the more authority you have ‐ not the case either.  Leadership is infectious ‐ but is it infectious like humour or the plague? The answer is yes, depending 

 

 

on the leadership. What happens at the top is important and affects the bottom.   On promotion you will have a broader impact ‐ you need to balance depth and breadth.  The greater complexity you are faced with means you’ll need to delegate more deeply. The politics will be tougher so you need to influence differently, the great distance from the nuts and bolts means that inevitably you’ll need to communicate more formally and the great scrutiny means you will need to exhibit the right leadership presence.   Moving up in an organisation and on boarding into a new role, even within the same unit can be just as difficult as changing jobs. People are often unprepared for how much the cultures can vary between teams ‐ even in the same department.   The in‐boarding process is also a challenge. ‘In‐boarding’ is virtually unheard of and even if your on‐boarding isn’t top notch, you in‐boarding is likely to be even worse.   Culture Culture has been discussed a lot today ‐ and basically in an organisation, the culture is the company’s immune system. It’s there to kill off anything harmful to the organisation. Leaders often ‘stimulate’ the immune system ‐ how?  Coming in with the ‘answer’ Strolling in with a pre‐defined idea and applying the same thing you did in the last organisation is a sure way to get people’s backs up. Even if you’ve been brought in to do just that, never, ever say it. Even if you do research and speak to people and do not change your mind, do not say “When I was at…”  The other thing is to over‐estimate your change mandate. Recruitment is romance ‐ employment is marriage. It’s not that anyone is lying to each other, everyone is shiny and loves each other, but when they come in, into the cold harsh light of cohabitation, what do you do to make sure expectations are aligned?  Try not to create the impression that you think there is no good here ‐ even if you think so (and I hope you don’t).  Sometimes the culture of the organisation you have come from brands you and you may find it hard to adjust to another one. Successful people can be placed on pedestals but often people step back and wait for them to fall.  

 The day job  Generally, people are less interested in doing realignment and sustaining success ‐ people find it ‘boring’. With the lack of white horse riding, sword wielding and cheering, it’s not so interesting as a start‐up or a turnaround.   

 

 

Sustaining success is a day job. It’s not what you move positions for; it’s not what you hire for.  ‘The way I sustained success took people’s breath away’  Is NOT something you see on a CV. Orgs do not reward or promote for sustained success or realigning. People literally wait around for someone to mess up so they can ride in and take the credit.  Going back to Stefan ‐ what leadership style should he adapt to? Should he change to suit the new challenge?  The situation is different ‐ you perhaps need to pull people along more than push them in a fire fighting style. Perhaps swap his hammer for a sander? Was it a mistake to take him up in the first place? But if you want to develop people you can’t have ‘turnaround’ experts ‐ in general we need leaders with greater breadth than that.   There’s a dark side to leadership styles  The Egomaniac can be grandiose, narcissistic and reckless but they are unencumbered by ethics…  More in the middle, you’ll find the Hero who might be passionate, visionary, charismatic, directive.  The Steward is more conservative, diplomatic and supportive and on the other end of the scale, the Machiavelli is self‐serving, manipulative and manoeuvring. However, most effective senior teams have a mix of these and they often balance each other out. When one leaves or is removed, however, it can be hard to restore balance.   What you need to do 

Learn to adjust your leadership style and to identify those who can complement your natural style to create a balanced team. It’s hard to identify and change your own behaviour and admit we need work – but we all have work to do on ourselves.   This is harder still if it’s a promotion – there are even more questions: how do I become more strategic, how can I communicate better? Equally, changing to a new culture, personal change is hard and adapting is difficult.   Self‐assessment and the discipline involved are also hard but essential anytime you are going through a major change ‐ a 360 is helpful, but not compulsory. However you do need to do something structured to discover your strengths and weaknesses. The other thing to do is to realise that like changing an organisation you need to change your behaviours, and reward yourself for it.   Key factors: Work out what you are good at and what you love doing that you need to do less of, and step away from it.  Also identify what you are not so good at or that which you don’t enjoy doing, which you need to do 

 

 

more of.  Discover an advice and counsel network. Work out what mix of advisors and counsellors you need ‐ technical or political, internal or externals.  Work out what kind of situation you are following, organisationally and personally. Define the core challenges, and design the plan. Remember to grit your teeth and manage yourself ‐ don’t let personal leanings ruin the success of your plan.  Accelerating everyone ‐ the first 90 days Remember: Organisation‐wide transition can be good for competitive advantage ‐ you need to focus on a single goal and work towards it together. The first 90 days model can be used for all types.   Dan Heath  Author of Switch ‐ when change is hard ‐ with his brother Chip.   Switch is based around a theory of thinking which revolves around the idea that we have elephant brains. Or rather, that although we’d like to think we are rational, logical beings, there is an inner elephant we are riding, and although we have our hands on the reins, sometimes our elephants can go off‐course. 

How our brains work‐ meet you inner elephant There’s good and bad. He loves you to eat ice cream, call your ex while drunk and on the more positive side, move, make decisions, get somewhere ‐ because it’s strong. We need the elephant on board to change.  The elephant needs a reason to change – to make someone change you need to direct the rider, motivate the elephant and shape the path. People don’t change sometimes but it’s not always because they are lazy.   The cookies vs. radishes experiment is a case in point. When people have to exercise self control at all times, you get fatigued. You can use it too much and get worn out.  The Stroop test ‐ naming coloured words by their colour, not by the text word ‐ is actually hard on the brain. What looks like laziness is often exhaustion.  To change behaviour people have to know what they need to do. For example: The American food pyramid is totally nonsensical.   

 

 

What does it mean? It’s not obvious. How will it motivate healthier eating? How do you expect people to change when they can’t work out how?  Ambiguity is the enemy of change  A to‐do list ‐ pick up batteries, or deal with tax issues. Which one will you manage first? 

If you broke down tax issues into 

1. Get the number of that Accountant John is always saying is good. 2. Call that Accountant 

 

You need simple, concrete rules. “You can’t win a war without winning a battle.” Additionally: Knowing is not enough ‐ you know it already.  GM knew they were making rubbish cars. Everyone knows smokers die younger. Possibly the only way to motivate a teenager out of getting a Kiss tattoo is to persuade them they will die a virgin if they get it.  Smokers die younger message in the UK don’t work – but Canadian messages: Tobacco use can make you impotent, alongside a wilting cigarette. 

 How to do direct the rider, motivate the elephant and shape the path?  How do you get your colleagues to change? You need to talk to their elephants.  For example: Centralised purchasing ‐ ‘we could save 1bn’ doesn’t work but putting how much each pair of gloves cost onto the gloves and putting them into a visual pile does.   Elephant speed round  Get in touch with the emotional rationale ‐ not the rational ‐ behind this.   The future: Credit card companies to stop allowing ‘bad’ things to be bought on cards. 

 

 

 Example ‐ how to motivate innovation in camera firms ‐ get employees to use your cameras when picturing their kids ‐ vs. a better camera.   Mystery shoppers also work. Basically ‐ you need to bring whatever you want to change down to their personal level or inspire them. Or fear/loathing ‐ results of continuing with this behaviour is a fat you, or an ill you.  Find the bright spots  To achieve change you need to make your target: See, and then feel in order to motivate them to change.  Direction AND motivation is what Dan and Chip call ‘finding the bright spots’  Real life example: Xolair ‐ the asthma drug. It suffered with mediocre sales which was a shame because it was an effective drug. The problem was that it spooked the paediatricians: it was a good drug but was intra‐vitro ‐ injectable. Usual medications for asthma are inhalants.  Don’t focus on the negatives ‐ focus on the bright spots. So, look for where sales were going well – don’t focus on the bad. Sales were going well where doctors were being educated and getting comfortable with using the needles as treatment with children.  Generally we have a built‐in toolset for dealing with problems but not building on successes. This means we focus on negatives. Negatives are perceived as stronger than positives. We have a bias on this, and it’s almost universal.   Sometimes life can hand us a victory and we see it as a problem Jerry Sterin and Save the Children in Vietnam is an example. To work on child malnutrition, he read all the reports and saw experts. He learned that systemic forces bred malnutrition ‐ e.g. poverty, lack of education, clean water.  True, but useless. It was too much for one man to tackle. So he went to find places where they did do well.  So he went to a village and found a group of mothers and started a nutrition project. Took data, and discovered some kids were perfectly healthy. So some were doing ok – a bright spot.  They went to see what the families were doing ‐ and found out they were indeed doing things differently. For example feeding little and often – daily rice rations were split into four smaller meals rather than two larger ones. They also included some source of protein from time to time as well as sweet potato greens ‐ which were widely viewed as a ‘low class’ food but actually vastly improved nutrient levels.   Using these families, they were able to build a course of cooking lessons and education increased 

 

 

good nutrition to 2/3 of the village.  In the end the message reached 2.2 million Vietnamese in 265 villages.  Find the bright spots in your organisation. What worked ‐ can you replicate it? What allowed this to happen. Obsess about success as much as you obsess about failure.  Negative appeals vs. positive appeals The ‘Elephant’ is not important to the expense of the rider. The steering wheel is the rider – the elephant is the fuel. Bright spots manage to target both, which is what is so useful about them.  

The dorm mates experiment 

 Food drives/dorm mates rated each other on a scale of most kind to least kind.  Kept the most kind ‘saints’ and least kind ‘jerks’ in the study and sent them two versions of a food drive letter:  

The first was vague: Food drive, campus plaza, bring something along. The other version was much more specific about what you should do and where they would be: We’ll be here (map included), if you can’t choose what to bring: bring some beans.  

The results – percentage of those who donated to the cause ‐ in relation to the ratings are below:         

Less specific     more specific Most kind    8%        49% Least kind    0%        25%    There was an ‘x factor’ which dwarfed general kindness ‐ explaining how to participate.  

The lesson: When people have clear instructions you can turn a jerk to a saint.  When the situation changes, people change.  Another true life example: Amanda Tucker, Vietnam, Nike, manager.  

She had a real open door policy. Six months in she had a round of performance feedback and it was poor. She was going out of her way to be open to feedback so found it hard to understand.  It wasn’t her – it was her office layout.  

 

 

She couldn’t see the people who visited her past her computer screen and she appeared distracted during conversations when she tapped out an email quickly while having someone in for a chat. To her she was multitasking but to them she looked like a jerk.  Copies of the reports to higher up looked bad. But it was a simple change to make it better.  Some companies suffer from constant interruptions. Why not introduce quiet hours ‐ where people are left alone to increase productivity. It’s about making the right behaviour easy ‐ like water we will follow the path of least resistance.   Rallying the herd Reuse the towels – and save mother earth ‐ reuse the towels or the snowy owl will silently judge you. 

 It doesn’t work because it doesn’t motivate the elephant. A herd animal, we don’t like to be left out. Saying: ‘Most guests reuse their towels’ equals 26% extra reuse.  Behaviour is contagious ‐ we all do it.  Insulate a team from the rest of the company culture Apple Mac: join the special team is the ideology. Why would you work for a speculative new product? Steve Jobs wants to make a radical, more beautiful, more intuitive product. ‘It’s better to be a pirate than join the navy’ ‐ he created a team and insulated them from the rest of the culture of the business. And they started the Apple revolution which permeated the whole world.  Rallying the herd on a societal scale…  What we would term ‘sugar daddies’ were causing issues in Tanzania  ‐ young women were having their lives disrupted and AIDS crisis gave this a societal dimension which was causing cultural and health problems. Despite this there was no open stigma based on it ‐ although clearly a quiet 

 

 

opposition to it when you asked people about it.  The idea: Could you get people to laugh at the behaviour? So they created a shameless character ‐ Fataki (comedy name to Tanzanians).  This character shamelessly hit on women but never succeeded because the bystanders would intervene. It taught people you could get involved.   The best method of mass communication was to hit the airwaves. A mini‐drama was created and ran in a rural area on radios. The campaign made Fataki a cult label for the sugar‐daddy behaviour and after a time it was discovered that 75% of people had discussed the issue with someone else and it was now being openly discussed and in the press. It was even brought up in parliament.  These are real‐life examples of how by motivating the elephant, guiding the rider and making the path easy causes real behavioural and cultural change – sometimes on a national or international scale. Find the bright spots. Obsess about success. Motivate the elephant and see the change you wish to see in your organisation happen. 

 

This report has been produced by Charlie Duff, Editor at HRZone. 

 

www.hrzone.co.uk