michael page - barômetro global de rh 2013
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De setembro a novembro de 2012, a Michael Page conduziu globalmente uma ampla pesquisa online entre gerentes e diretores de RH. Um total de 4.348 desses líderes de RH de todo o mundo respondeu às mesmas questões, constituindo uma amostra suficiente da qual se extraem comparações válidas, considerando as diferenças inter-regionais e entre países. Publicado em janeiro/2013TRANSCRIPT
Barômetro Global de RH MICHAEL PAGE 2013
Um mapa de RH global Objetivos estratégicos em comum, prioridades regionais diferentes
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
BARÔMETRO GLOBAL DE RH
CONTEÚDO
COMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADES
LÍDERES DE RH: AS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS
Resumo executivo: Principais conclusões
UM MAPA DE RH GLOBAL – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM COMUM, PRIORIDADES REGIONAIS DIFERENTES
AS RESPONSABILIDADES DE RH
AQUISIÇÃO DE TALENTOS: UMA NECESSIDADE VITAL,
NOVAS FERRAMENTAS ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM DO RH DE AMANHÃ
LÍDERES DE RH: EXPERIENTES E INTERNACIONAIS
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM NA RETENÇÃO?
>
>
> / 11
/ 12
/ 24
/ 14
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/ 18
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/8
MAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO / 16
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É HORA DE PENSAR DIFERENTE
/ 20
LÍDERES DE RH / 26
PRIORIDADES DE RH NO BRASIL: DIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES PRIORIDADES
/ 36
Mais do que nunca, os líderes em Recursos Humanos encaram uma série de desafi os em todos os aspectos de seus negócios. Na Michael Page, observamos isto todos os dias, em nosso trabalho em parceria com os departamentos de Recursos Humanos em todo o mundo.
De modo a prover um entendimento mais profundo desses desafi os e explorar as prioridades mais urgentes de RH, realizamos uma pesquisa global no último trimestre de 2012. Com base em nossa experiência em recrutamento especializado, elaboramos este levantamento para fornecer uma perspectiva concreta sobre algumas das prioridades e desafi os que você poderá enfrentar em sua empresa em 2013.
Agradecemos a todos os que participaram desta pesquisa. Sua contribuição foi inestimável para nos ajudar a reunir conhecimentos extremamente úteis como líderes de RH, aqueles que ‘percorrem o caminho’ todos os dias.
Esperamos que você ache a leitura interessante. Ela confi rma que o RH está relacionado a atrair e recrutar os melhores talentos e conduzir o engajamento da equipe. Também revela uma comunidade de Recursos Humanos multifacetada em todo o mundo, tendo que lidar com cenários complexos e mudanças, compreendendo confi gurações econômicas diversifi cadas e as dinâmicas características do mercado de talentos.
Atenciosamente,Equipe Michael Page
EDITORIAL
Novas percepções no cenário atual de mudanças em RH
Bem vindos à nossa pesquisa.
54
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
611117
171
460
141
135
503
Mais de 4.300 líderes de RH em todo o mundo partilharam conosco suas opiniões
8587
Fonte: Michael Page
177
112
76
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
BENS DE CONSUMO
6%TECNOLOGIA
9%ENERGIA
4%
SETOR PÚBLICO
3%
SAÚDE
6%
INDÚSTRIA DE MANUFATURA
25%
SERVIÇOS
13%
LAZER
2%
LOGÍSTICA
3%
$
VAREJO
6%
SERVIÇOS FINANCEIROS
8%OUTROS
16%
PORTE LOCAL DA COMPANHIA(em % de respondentes)
INDÚSTRIAS NAS QUAIS OS RESPONDENTES TRABALHAM(em % de respondentes)
De setembro a novembro de 2012, a Michael Page conduziu globalmente uma ampla pesqui-sa online entre gerentes e dire-tores de RH.
Um total de 4.348 desses líderes de RH de todo o mundo re-spondeu às mesmas questões, constituindo uma amostra sufi-ciente da qual se extraem com-parações válidas, considerando as diferenças inter-regionais e entre países. Os entrevistados
PESQUISAMETODOLOGIA DA
trabalham em uma ampla gama de empresas de todos os ta-manhos e em um completo es-pectro de indústrias.
Para criar um exemplo verda-deiramente global com signifi-cativa representação regional nos resultados, os dados foram ponderados com base no PIB por região.
Fonte: Michael Page
42%21%
14%16%
7%
100-499
500-9991000-4999
>5000
1-99
Australia
Bélgica
Brasil
Canadá
China (inclui Hong Kong)
França
Alemanha
Itália
México
Holanda
Polônia
Portugal
Russia
Espanha
Suíça
Turquia
Reino Unido
Estados Unidos
Resto
141
100
171
135
132
611
315
503
87
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112
235
177
460
174
166
140
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PAÍSES ONDE OS RESPONDENTES TRABALHAM(número de líderes de RH pesquisados por região ou país)
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
95%
93%
86%
dos líderes de RH estão usando sistemas de informação em suas tarefas
das companhias pesquisadas pretendem trabalhar em retenção de talentos
das companhias pretendem contratar em 2013
EXECUTIVORESUMO
Principais conclusõesOs líderes de RH encaram um desafi o duplo: cumprir metas corporativas, enquanto maximizam o engajamento da equipe de forma global. Isto coloca o RH fi rmemente no centro da estratégia empresarial em 2013.
Apesar da crise econômica mundial, 86% das empresas pesquisadas estão prontas para contratar novos funcionários. Entretanto, uma boa parte dos entrevistados disse que a busca por bons candidatos é ‘muito difícil’ ou ‘difícil’.
Com a atual difi culdade na aquisição de talentos, os líderes de RH estão prontos para capitalizar todas as opções disponíveis para encontrá-los e existe uma tendência em direção à aquisição de talentos através de múltiplos canais. No entanto, ainda existe forte dependência das consultorias, com a ampla maioria dos entrevistados declarando que as consultorias de recrutamento continuam sendo um dos melhores caminhos para encontrar e recrutar colaboradores de modo geral, e o melhor caminho para recrutar em nível gerencial e acima.
A manutenção de funcionários no centro da estratégia da empresa
A manutenção de funcionários é tão importante quanto o seu recrutamento: 93% das empresas pesquisadas possuem uma estratégia para melhorar a satisfação do funcionário. As soluções tradicionais - treinamento e desenvolvimento, aumentar a remuneração e os benefícios - ainda são os principais recursos empregados para garantir o comprometimento da equipe, apesar de a última ser a mais desafi adora de ser atingida, de acordo com a pesquisa. Na Europa e na América do Norte especialmente, a capacidade das empresas
de jogar o jogo de ‘infl acionar a remuneração’ tem se tornado cada vez mais limitada.
Na área de treinamento e desenvolvimento, o foco continua a ser o treinamento de habilidades específi cas. No entanto, a garantia de manutenção está em recrutar os executivos certos e em desenvolver suas competências sociais. Afi nal, as habilidades humanas desses líderes têm um efeito multiplicador sobre toda a força de trabalho. Portanto, a manutenção é uma meta que os líderes de RH com visão de futuro deveriam antecipar, especialmente nas contratações das lideranças.
Estratégia de RH em curso através de cultura e desempenho
A gestão da cultura corporativa e desempenho é a mais alta prioridade do RH, infl uenciando a estratégia societária. Ela é particularmente forte em economias mais desenvolvidas como Europa, Austrália e América do Norte.
Em contrapartida, na América Latina, a remuneração e os benefícios cada vez são mais relevantes. Esta também é a realidade da Ásia, que acrescenta aquisição e recrutamento de talentos à lista de prioridades.
RH e o ambiente comercial
Se considerarmos estabilidade um indicador positivo, os líderes de RH estão bastante felizes com seus desafi os: em geral, 34% permaneceram em seu cargo atual por mais de dez anos, o que signifi ca que existem reservas muito altas de experiência na área de RH.
Mas o RH está evoluindo. Ferramentas de ponta estão transformando as funções de RH em centros de conhecimento, que precisam reforçar seu entendimento da melhor forma para gerenciar a mudança, manter funcionários, criar uma melhor cultura corporativa... existe uma lista de desafi os aparentemente interminável. Cada vez mais, espera-se que os líderes de RH conduzam estratégias corporativas com seu conhecimento. Ferramentas efi cientes são os mecanismos essenciais para atingir este objetivo.
Para resumir as conclusões do Barômetro Global de RH 2013 da Michael Page:
• De acordo com os líderes de RH, as consultorias de recrutamento e a aquisição de talentos através de múltiplos canais são altamente populares quando se trata de conquistar os melhores talentos
• Quando os funcionários sorriem, toda a empresa sorri com eles – isto se torna essencial para manter bons gestores e desenvolver suas habilidades de liderança
• É vital que os líderes de RH mantenham a paz em épocas de mudança e desenvolvam conhecimento para direcionar a estratégia corporativa
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADESCOMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
A pesquisa mundial de RH da Michael Page traz à tona várias ideias-chave, uma das quais é particularmente fascinante. Dentro de uma estratégia abrangente de cumprir os objetivos comerciais, os líderes de RH são confrontados com diversos pólos de prioridades: conquistar talentos, engajar os funcionários, recrutar as lideranças certas ... a lista é longa. A classifi cação dessas prioridades, por sua vez, é baseada em regiões: estou em um mercado emergente, em uma economia madura em crise ou uma economia madura em recuperação?
‘Aquisição de talentos’ é a maior prioridade na Ásia, Austrália e Nova Zelândia e América do Norte, enquanto que ‘cultura corporativa’, no sentido de relações com funcionários e gestão de mudança e gestão de desempenho, rouba a cena na Europa.
Observando Europa e América do Norte:
• Na Europa, a Alemanha se concentra principalmente na ‘aquisição e recrutamento de talentos’. A França, Polônia, Itália e a Alemanha possuem foco na ‘cultura corporativa’, enquanto que ‘remuneração e benefícios’ é altamente relevante em Portugal.
• Na América do Norte, quatro prioridades são igualmente relevantes: ‘aquisição e recrutamento de talentos’, ‘remuneração e benefícios’, ‘cultura corporativa’ e ‘treinamento e desenvolvimento’.
• As principais diferenças entre a América do Norte e a Europa podem ser explicadas pelo crescimento econômico mais forte nos Estados Unidos. A crise na Europa continua, e isto pode claramente ser observado em um baixo número de contratações planejadas no sul da Europa.
Com foco na melhoria do desempenho, a Europa claramente luta para manter sua força econômica.
Observando a Austrália e a Nova Zelândia, Ásia e América Latina:
• Na Austrália, a ‘aquisição de talentos’ é muito relevante, junto com a ‘cultura corporativa’.
• A agenda da Ásia também tem a ‘aquisição de talentos’ no topo, o que se explica pela necessidade crescente desta região para as competências de gestão.
• As principais prioridades na América Latina são ‘treinamento e desenvolvimento’, seguido por ‘remuneração e benefícios’. No entanto, os resultados das pesquisas mostram que líderes de RH no Brasil depositam alto valor na ‘aquisição de talentos’.
UM MAPA DE RH GLOBAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM COMUM, PRIORIDADES REGIONAIS DIFERENTES
Remuneração e Benefícios
Aquisição de talentos e Recrutamento
Gerenciamento de performance
Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
55
53
44
43
Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
Gerenciamento de performance
Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração e Benefícios
57
56
43
38
Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração e Benefícios
Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
Gerenciamento de performance
Aquisição de talentos e Recrutamento
Remuneração e Benefícios
Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
Treinamento e Desenvolvimento
52
49
47
47
Aquisição de talentos e Recrutamento
Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
Gerenciamento de performance
Treinamento e Desenvolvimento
57
56
51
43
57
55
48
42
PRIORIDADES POR REGIÃO(em % de respondentes, múltiplas respostas)
ÁSIA
EUROPA
AMÉRICA DO NORTE
AMÉRICA LATINA
PACÍFICO
Fonte: Michael Page
Didier Guillot, Diretor de RH, L’OREAL ESPAÑA, Espanha.
“Claramente, a crise está atualmente afetando os países mais de-senvolvidos. Independente disso, a busca por talentos é sempre o objetivo número 1 das organizações otimistas, que têm a visão de desenvolver uma economia verdadeiramente global.”
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
Um desafi o importante de RH permanece constante em todo o mundo: o processo de encontrar executivos talentosos e os conquistar continua a ser tarefas inerentes aos departamentos de RH, colocando a aquisição de talentos no topo da agenda do líder de RH.
Mesmo que a tarefa de aquisição e recrutamento de talentos não ocupe o primeiro lugar em todos os países, muitas empresas continuarão com os planos de recrutamento em 2013 – com 90% das empresas fora da Europa contratando.
O quadro na Europa é misto, com apenas 76% de empresas planejando contratar e diferenças marcantes entre os países. O crescimento econômico sombrio no sul da Europa refl ete-se em poucas intenções de contratação na Itália, Espanha e Portugal.
Maiores intenções de contratação no Reino Unido, Alemanha, França e Benelux poderiam ser tanto um indicador de uma estratégia de substituição de funcionários mais velhos quanto um sinal de preparação para o crescimento.
• Na Europa, os mais altos níveis de contratação (96%) serão para cargos permanentes, com a Rússia liderando, seguida de perto pela Turquia (95%), Reino Unido (91%) e Alemanha (91%).
• A América do Norte está defi nitivamente se preparando para o crescimento que já está acontecendo: há menos contratações planejadas para cargos temporários (cerca de 30%) e projetos provisórios (cerca de 20%).
AQUISIÇÃO DE TALENTOSUMA NECESSIDADE VITAL
PARÂMETROS MENSURADOS PARA GARANTIR A EFICIÊNCIA DO RECRUTAMENTO(em % de respondentes; múltiplas respostas)
PLANEJANDO CONTRATAR EM 2013(em % de respondentes)
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Número de contratações
Número de vagas
Tempo necessário para fechar a posição
Não mensurada
53
49
75
14
Número de contratações
Número de vagas
Tempo necessário para fechar a posição
Não mensurada
33
33
72
14
Número de contratações
Número de vagas
Tempo necessário para fechar a posição
Não mensurada
56
44
54
27
Número de contratações
Número de vagas
Tempo necessário para fechar a posição
Não mensurada
54
41
54
25
91
76
90
90
91
90%das companhias fora da Europa planejam contratar em 2013
ÁSIA
AMÉRICA LATINA
AMÉRICA DO NORTE
Número de contratações
Número de vagas
Tempo necessário para fechar a posição
Não mensurada
31
24
49
30
EUROPA
PACÍFICO
Fonte: Michael Page
Carmelo Spinella, Diretor de Recursos Humanos, Alliance
Healthcare_Alliance Boots Group, Itália
“Aquisição de Talentos é uma prioridade chave na Alliance Boots, e o objetivo principal é a ex-pansão/crescimento do negócio.”
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
AQUISIÇÃO DE TALENTOSMAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO
Divulgação online da vaga
Próprio website da companhia
Consultorias de recrutamento
Plataformas de mídias sociais
Incentivos por indicações
Campanhas de employer branding
Mídia impressa
91
84
83
63
62
52
45
MEIOS UTILIZADOS NO RECRUTAMENTO(em % de respondentes, múltiplas respostas)
O desafi o: recrutamento De acordo com a pesquisa, metade das empresas considera a busca por candidatos qualifi cados ‘muito difícil’ ou ‘difícil’. Apenas 1% a consideram ‘Muito fácil’. Este padrão geral se aplica a muitas regiões e setores, com exceção da Austrália.
Surpreendentemente, apesar dos desafi os na aquisição de talentos, muitas empresas carecem de indicadores de desempenho (KPIs) para avaliar a efi ciência do recrutamento.
Além disso, 23% não medem a efi ciência do recrutamento de nenhum modo; mais especifi camente 30% na Europa e 14% na América Latina e na Ásia.
Essas empresas que potencializam os KPIs se focam principalmente em:
• ‘Tempo necessário para preencher uma posição’ é o principal KPI para avaliar a efi ciência do recrutamento;
• Este é seguido pelo ‘Número de contratações’ e pelo ‘Número de vagas’
Consultorias de recrutamento: uma solução popular
A difi culdade crescente de encontrar e recrutar bons executivos está levando à adoção de múltiplos canais, com as três primeiras soluções sendo: anúncios online (utilizado por 91% dos líderes de RH pesquisados); próprio web-site da empresa (84%); e consultorias de recrutamento (83%).
Além disso, de acordo com os líderes de RH, as consultorias de recrutamento são o melhor caminho para encontrar e recrutar em níveis gerenciais e maiores. Isto é verdade globalmente em todas as regiões e é também atestado em nível nacional.
Como a tabela mostra, o uso de consultorias de recrutamento supera de longe os métodos como indicações e mídia. Talvez surpreendentemente devido à sua crescente popularidade, as plataformas de mídia social estão muito aquém. Podemos supor que líderes de RH acham que trabalhar com profi ssionais de recrutamento traz uma garantia de serviço, qualidade e resultados que podem compensar os riscos associados ao recrutar os melhores talentos gerenciais.
47%dos líderes de RH classifi cam a busca por talentos como difícil ou muito difícil
45%é a proporção de líderes de RH que contratam consultorias de recrutamento para encontrar gerentes
23%das companhias não possuem parâmetros para mensurar a efi ciência do recrutamento
COMO VOCÊ CLASSIFICA A BUSCA POR CANDIDATOS QUALIFICADOS?(em % de respondentes)
EUROPA
AMÉRICA DO NORTE
PACÍFICO
ÁSIA
AMÉRICA LATINA
Difícil Muito difícil
37
3
43
7
47
9
42
10
25
3
Fonte: Michael Page
Marco Antonio Gomes, Diretor de recursos
Humanos, Fototica, Brasil.
“A busca por talentos e a difi culdade em encontrá-los são preocupações globais. Isso nos mostra que o mercado tem de-mandado mais profi s-sionais do que a sua ca-pacidade de oferecê-los, e que a economia global tem tentado correr mais rapidamente do que esta expectativa.”
1918
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
Líderes de RH sabem que não é fácil manter os funcionários satisfeitos com seus desafi os, apoiar seus objetivos pessoais, manter um ambiente de trabalho positivo e a motivação em altos níveis.
93% dos líderes de RH buscam formas de manter os funcionários felizes dentro da empresa.
‘Treinamento e desenvolvimento’ e ‘remuneração e benefícios’ são os principais instrumentos sendo alavancados para a manutenção do funcionário:
• Treinamento e desenvolvimento: Mais de 50% dos líderes de RH em países da Europa, Ásia e América do Norte e mais de 60% na Austrália, Nova Zelândia e América Latina, planejam aumentar a manutenção de funcionários em 2013 através de treinamento e desenvolvimento, especialmente no setor de lazer, que planeja intensifi car o treinamento da equipe. A pesquisa mostra, no entanto, que o treinamento ainda é mais focado nas habilidades específi cas dos funcionários do que no desenvolvimento de competências comportamentais,
tais como liderança e gestão – que na verdade ajudariam a manter de maneira mas efetiva os gestores.
• Remuneração e benefícios: Talvez pela atual difi culdade em implementar uma oferta consistente de remuneração e benefícios, apenas 47% das empresas planejam tornar isso parte de sua estratégia. No entanto, existem fortes diferenças regionais. Nas jovens economias latino-americanas e asiáticas, mais da metade das empresas planeja utilizar melhor esta ferramenta. Isto poderia acontecer porque elas têm mais espaço para aumentar a remuneração ou devido às batalhas de pacotes de remuneração já sendo travadas entre empresas concorrentes.
• ‘Comunicação interna’, ‘Mobilidade interna’ e ‘Employer Branding’: estas ferramentas de retenção completam a classifi cação e prevalecem mais em grandes empresas, dentro dos serviços fi nanceiros, varejo, tecnologia e bens de consumo.
É HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM NA RETENÇÃO?
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
53
57
63
52
66
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
38
37
36
38
44
Work Life
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
56
37
62
44
43
$
MEIOS PARA AUMENTAR A RETENÇÃO DE TALENTOS EM 2013(em % de respondentes, múltiplas respostas)
AS DUAS POLÍTICAS MAIS DESAFIADORAS DE IMPLEMENTAR(em % de respondentes)
EUROPAÁSIA
35% 15% 27% 18%
AMÉRICA DO NORTEAMÉRICA LATINA
36% 18% 19% 22%
PACÍFICO
24% 19%
55%das companhias planejam oferecer treinamento como estratégia de retenção de talentos
Treinamento e desenvolvimento
Remuneração e benefícios
Equilíbrio vida pessoal x trabalho
Remuneração Equilíbrio vida pessoal
Benefi ts e benefícios x trabalho
Remuneração Equilíbrio vida pessoal
e benefícios x trabalho
Remuneração Equilíbrio vida pessoal
e benefícios x trabalho
Remuneração Equilíbrio vida pessoal
e benefícios x trabalho
Remuneração Equilíbrio vida pessoal
e benefícios x trabalho
Fonte: Michael Page
28%dos líderes de RH declaram que Remuneração e Benefícios será a estratégia mais desafi adora de implementar em 2013
Stéphane Fayol, Diretora de recursos Humanos, Terreal,
França
“Os gerentes estão no centro da nossa estratégia de retenção. Eles são cobrados em relação à performance da equipe e à sua qualidade de vida. Os gerentes recebem treinamentos para ga-rantir que as equipes alcancem suas metas, e desenvolvemos um sistema de bônus baseado também em objetivos pessoais.”
2120
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
É HORA DE PENSAR DIFERENTE
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS
39
49
47
40
49
44
31
51
47
58
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
20
33
24
27
39
23
27
23
23
24
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
22
19
17
17
13
10
20
9
9
36
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
ESTRATÉGIAS ADOTADAS PARA GARANTIR EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E TRABALHO(em % de respondentes, múltiplas respostas)
Compensação de tempo por horas-extra
Programas de saúde e bem estar
Home offi ce
Treinamentos de administração de tempo
Creche / licença para os pais
Nenhum
O valor do tempo aumentado
81% das empresas fornecem à sua equipe opções para melhorar seu equilíbrio trabalho-vida. Comparadas com outras regiões, Austrália e Nova Zelândia fazem mais por seus funcionários em termos de ofertar uma vasta gama de soluções. Em nível nacional, isto também se aplica à Alemanha. A partir de uma perspectiva da indústria, o setor varejista está aquém no número de soluções ofertadas.
Globalmente, 57% das empresas na pesquisa estão tentando apoiar o equilíbrio trabalho-vida dos funcionários compensando horas extras por folgas.
Além da compensação do tempo, as empresas oferecem:
• ‘Programas de saúde e bem-estar’ – com Austrália e Nova Zelândia, América do Norte e do Sul liderando o caminho. Na Europa, esses programas são significativamente sub-representados.
• ‘Home-office’ – deixar a equipe trabalhar em casa é um método válido para um terço das empresas, especialmente na Austrália e Nova Zelândia e na Alemanha, com liderança dos setores de tecnologia, saúde e bens de consumo.
• ‘Treinamento em gestão do tempo’ é fornecido por apenas um quarto das empresas pesquisadas, enquanto que a criação de creches ou licença parental é oferecida por apenas um quinto delas.
A baixa classificação de ‘Home-office’ e ‘Auxílio-Creche/Licença Parental’ indica que as condições de trabalho ainda não são tão flexíveis como precisariam ser em alguns mercados. As empresas estão finalmente começando a entender o quão valioso é o tempo para seus funcionários e utilizar o efeito positivo disto tem mantido a equipe satisfeita e motivada.
Apoio do equilíbrio vida pessoal - profi ssional como prática para manter o funcionário
Fonte: Michael Page
Brian Kiel, Diretor de RH para Europa, Meio-Oeste e África,
Boart Longyear, Suíça.
“Um grande desafi o: 2012 presenciou redução na força de trabalho global-mente, o que resultou em mais trabalho com menos recursos. Essa situação está certamente infl uen-ciando o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida - exigindo facilitado-res de tecnologia, revisan-do os Shared Service Centers e mantendo os canais de comunicação sempre abertos.”
2322
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
LÍDERES DE RHAS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
AS RESPONSABILIDADES DE RHDESCRIÇÃO FUNÇÕES DENTRO DO ESCOPO
DO PROFISSIONAL DE RH(em % de respondentes, múltiplas respostas)
RELAÇÃO COM COLABORADORES E MUDANÇA DE GESTÃO
AQUISIÇÃO DE TALENTOS E RECRUTAMENTO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE RH
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
81%77%
82%86%
77%64%
86%
das campanhas de RSC em 2013
dos líderes de RH administram a aquisição de talentos
A partir de uma longa lista, os entrevistados escolheram os seguintes itens como as cinco principais funções que se encaixam no escopo de trabalho dos líderes de RH:
• ‘Talent acquisition & recruitment’
• ‘Aquisição e recrutamento de talentos’ se classifi cam em primeiro em todas as regiões
• ‘Cultura corporativa’ (inclui relações com funcionários e gestão de mudança)
• ‘Treinamento e desenvolvimento’
• ‘Defi nição de normas e políticas do RH’
• ‘Remuneração e benefícios’ A responsabilidade social corporativa (RSC) é muitas vezes citada como outra função dos líderes de RH. Entretanto, o número de campanhas planejadas varia de região para região. Na América Latina, Ásia e Austrália / Nova Zelândia, mais de 70% das empresas planejam campanhas de RSC, enquanto que esta participação é inferior a 60% na Europa e na América do Norte.
Os três principais tópicos de campanha se concentram em:
• ‘Desenvolvimento sustentável’, que é especialmente importante na América Latina
• ‘Caridade’, que é o foco principal na Ásia
• ‘Diversidade’, que é enfatizado na Austrália e na Nova Zelândia
Na Europa, as campanhas de ‘Desenvolvimento sustentável’ são mais frequentemente planejadas nos Países Baixos, Bélgica e França, e são um foco importante também no Canadá. As campanhas em torno da ‘Diversidade’ são, em sua maioria, planejadas na Espanha, com este país tendo colocado um forte foco sobre a diversidade nos últimos anos.
Fonte: Michael Page
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Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
LÍDERES DE RHDESCRIÇÃO
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
40
35
18
17
9
<EUR 60k <USD 74k
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
20
28
28
31
19
EUR 60–89k USD 75–114k
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
12
17
20
24
26
EUR 90–119k USD 115–154k
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
8
3
12
8
11
>EUR 200k >USD 250k
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
10
6
11
10
15
EUR 150–199k USD 185–249k
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
9
10
11
12
19
EUR 120–149k USD 155–184k
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS(em % de respondentes, indicações opcionais)
Os números são bastante claros de região para região.
Na Europa e na Ásia, mais de um terço dos líderes de RH ganha menos que EUR 60.000/USD 75.000 ao ano.
Em outras regiões, líderes de RH ganham mais:
• Na Austrália e Nova Zelândia (26% do total) e na América Latina (23% do total), os níveis de rendimento de EUR 150.000/USD185.000 e maiores são alcançados
• Ásia e América do Norte estão no meio do caminho da alta remuneração, com 18% do total
• Surpreendentemente, a Europa tem menos de um em cada dez líderes de RH com altos salários
Conforme esperado, os mais altos
níveis de rendimento na Europa são atingidos na Suíça, Alemanha e nos Países Baixos. Entretanto, o nível europeu mais fraco de remuneração é principalmente infl uenciado por Portugal, Rússia, Polônia, Turquia e França, parcialmente devido à estrutura mais jovem nesses países.
Remuneração anual depende muito do tamanho da empresa.
Quanto maior a empresa e o departamento de RH, mais bem pagos seus líderes de RH são. O setor também desempenha uma função: líderes de RH são mais bem pagos em setores tradicionais de serviços financeiros, energia e bens de consumo. No outro extremo, os rendimentos mais baixos são encontrados no setor de serviços (negócios e varejo).
A questão da remuneração
Fonte: Michael Page
2928
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
Existem ainda algumas diferenças signifi cativas que são variáveis na proporção da remuneração:
• Na Europa, América do Norte e Austrália / Nova Zelândia, aproximadamente 40% dos líderes de RH possuem remuneração variável muito baixa, que é uma porcentagem muito maior do que na América Latina e na Ásia.
• Quando comparamos as regiões, a América Latina está na posição de pólo. Um em cada quatro líderes
de RH goza de alta participação variável na região, de mais de 20%.
• Alinhada com a estrutura de remuneração geral mencionada acima, a participação variável é maior em grandes empresas.
• No setor público, o elemento variável é extremamente baixo, enquanto ele é maior nos setores de serviços fi nanceiros, bens de consumo e energia.
LÍDERES DE RHDESCRIÇÃO
PARCELA VARIÁVEL (em % de respondentes)
<5%
5-9%
10-14%
15-20%
>20%
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
21
38
28
38
43
16
14
15
14
14
20
17
14
14
13
24
17
17
17
16
18
13
25
17
13
Fonte: Michael Page
3130
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
NOVAS FERRAMENTAS ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM DO RH DE AMANHÃ
UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES NAS DIFERENTES ÁREAS DO RH(em % de respondentes, múltiplas respostas)
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALFOLHA DE PAGAMENTO
AVALIAÇÕES / APPRAISAL RECRUTAMENTO
ASSESSMENT
60%63%
79%95%
51%
Fonte: Michael Page
Ferramentas de ponta são essenciais para o sucesso e a utilização de software externo e interno continuam a ser prática comum no RH, mostrando um aumento em todas as áreas na última década.
Nossos resultados também mostram que os Sistemas de Informações de Recursos Humanos (SIRH) têm sido amplamente adotados pelos departamentos de RH:
• ‘Folhas de Pagamento’ – 95% dos líderes de RH pesquisados utilizam um sistema de folha de pagamento
• ‘Administração da equipe’ – utilizado por 88% na América Latina, 79% dos departamentos de RH em todo o mundo
• ‘Avaliação’ e ‘Recrutamento’ – sistemas para essas funções são utilizados em menor escala, mas
ainda são utilizados pela maioria (respectivamente 63% e 60%)
• ‘Avaliação’ – em 51%, classifi cou-se no fi nal da lista dos sistemas utilizados
Enquanto o RH é um provedor de dados pessoais sob demanda para a gestão, ele também faz a transformação de se tornar um centro de conhecimento, ligando pessoas aos objetivos comerciais e respondendo questões cruciais.
O RH possui grande potencial para agregar valor corporativo, além de sua base existente de conhecimento de experiência jurídica tradicional (por exemplo) e remuneração e benefícios. Para desempenhar esta função, os líderes de RH precisam se adaptar às mudanças e desenvolver treinamentos contínuos para equipes de RH utilizarem novas ferramentas.
95% dos líderes de RH utilizam softwares para lidar com as atividades do dia-a-dia
95%
3332
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
Um dos desenvolvimentos mais importantes que líderes de RH precisam ter a bordo nas atividades diárias é o desenvolvimento da terceirização. Como mostra o gráfi co, as áreas de RH que normalmente são terceirizadas variam, começando com ‘Folha de Pagamento’ e terminando com ‘Comunicação de RH e gestão de eventos’.
O uso da terceirização depende muito da região. A América Latina (Brasil) possui a maior tendência de terceirizar serviços de RH, enquanto que a Austrália e a Nova Zelândia estão na extremidade oposta da escala.
Na Europa, observamos algumas diferenças específi cas entre países: Bélgica, Turquia, Itália e Portugal possuem uma tendência maior à terceirização. Em contrapartida, França, Alemanha, Suíça, Reino Unido e Rússia possuem, comparativamente, baixas classifi cações gerais de terceirização.
Claro, o tamanho da empresa e o setor também devem ser levados em consideração:
• Pequenas empresas (1–99 funcionários) são mais propensas a terceirizar mais áreas – especialmente ‘Folha de Pagamento’, ‘Treinamento’ e ‘Operações Temporárias’.
• Grandes empresas (mais de 1.000) terceirizam ‘Avaliação’ e planejam incluir ‘Folha de Pagamento’, ‘Informações de RH’ e ‘Operações Temporárias’.
• ‘Folha de Pagamento” é mais terceirizada (50%) nos setores de serviços fi nanceiros, cuidados com a saúde e tecnologia.
• ‘Operações Temporárias’ são mais terceirizadas nos setores de bens de consumo e energia, com o último setor também terceirizando ‘aquisição e recrutamento de talentos’.
Avaliações são utilizadas por 80% das empresas na pesquisa.
A cultura de avaliar funcionários varia entre os países europeus: em até 90% de funcionários Bélgica, França e Rússia realizam avaliações, e apenas entre 60% e 70% na Alemanha, Itália e Espanha. Empresas maiores e os setores de serviços fi nanceiros e varejista colocam grande ênfase nas avaliações.
ÁREAS DO RH TERCEIRIZADAS(em % de respondentes)
FOLHA DE PAGAMENTO ASSESSMENT
OPERAÇÕES TEMPORÁRIAS
TREINAMENTO
INFORMAÇÕES DE RH
AQUISIÇÃO DE TALENTOS E RECRUTAMENTO
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífi co
36
40
44
34
21
12
14
30
12
21
31
22
51
21
26
15
21
34
15
16
17
17
20
16
8
19
16
39
9
21
Fonte: Michael Page
NOVAS FERRAMENTAS ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM DO RH DE AMANHÃ
Roland Jüttner, Diretor de Recursos Humanos,
Business Group Conductors & Copper Solutions, LEONI
Draht GmbH
“Em estruturas maiores de RH, a demanda contínua pela melhor qualidade e pelo cumprimento de tarefas adicionais (por exemplo a “guerra por talentos”), e a desejada redução de custos (em pagamento e avaliações, por exemplo) de-vem mudar os papeis dramaticamente. Para atingir esses objetivos, um software bem desenvolvido é condição prec-edente.”
3534
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
LÍDERES DE RHEXPERIENTES E INTERNACIONAIS
33%
52%
dos líderes de RH estão na posição há mais de 10 anos
dos diretores de RH são mulheres
59%dos líderes de RH são mulheres
GÊNERO DOS LÍDERES DE RH PESQUISADOS(em % de respondentes)
LÍDERES DE RH COM EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL(em % de respondentes)
Quando se trata de idade, 60% dos líderes de RH têm entre 35 e 49 anos, em todas as regiões. Líderes de RH mais jovens possuem uma melhor chance de alcançar um cargo de gerência na Ásia em comparação com outras regiões.
Na Europa, existem pequenas diferenças entre os países: Polônia, Portugal, Rússia e Turquia possuem uma estrutura etária mais jovem.
Do mesmo modo, em pequenas e médias empresas, líderes de RH tendem a ser um pouco mais jovens.
34% dos líderes de RH – tão alto quanto 42% na América do Norte – são muito experientes, tendo completado mais de dez anos em seu cargo atual.
Na região da América Latina, o Brasil possui os líderes de RH mais experientes que o México. Na Europa, a parcela de líderes de RH muito experientes é mais alta na Alemanha, Itália e Turquia. França, Suíça e Reino Unido possuem a maior parte de líderes de RH menos experientes.
58% dos líderes de RH possuem experiência de trabalho no exterior.
Pense globalmente, aja regionalmente
Como efeito da globalização e pelo fato de observarmos diferenças regionais mais fortes e mais nítidas, os líderes de RH devem ser aptos não apenas a desenvolver processos globais,
mas a implementá-los de uma forma regionalmente diferenciada.
Um plano de carreira para as mulheres
Globalmente, 59% dos líderes de RH são mulheres. Entretanto, existem diferenças regionais, como pode ser observado no gráfi co. O tamanho da empresa também infl uencia: enquanto que em pequenas e médias empresas a participação da mulher é de aproximadamente 60%, em empresas com mais de 1.000 funcionários ela é de apenas 45%.Curiosamente, os setores não diferem muito nesta área, com exceção do setor fabril. Aqui, a forte representação masculina encontra-se no departamento de RH, assim como em toda a empresa.
A parcela da mulher em nível sênior é superior à parcela de homens nos escalões mais elevados, como diretor de RH ou vice-presidente de RH, com as mulheres somando 52%, de acordo com nossa pesquisa, com Austrália e Nova Zelândia e América do Norte liderando a classifi cação (respectivamente 70% e 64%).
Quando se trata se subir na carreira, as mulheres de RH têm vantagem sobre suas colegas em outras funções da empresa. Tomando a área fi nanceira como exemplo: nossa última pesquisa global sobre CFOs (Barômetro Global de CFO 2012 da Michael Page) mostrou que menos de 15% eram do sexo feminino, com muito baixos 5% na América Latina.
ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co
ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co
35 40 41 33 31
14 18 20 31 27
40-49
>50ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co
Ásia Europa América Latina América do Norte Pacífi co
IDADE DOS LÍDERES DE RH(em % de respondentes)
8 5 5 5 6
43 37 34 31 27
<30
30-39
ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co
EXPERIÊNCIA DOS LÍDERES DE RH(em % de respondentes)
31 32 36 42 30
>10 anos
ÁSIA
61%
EUROPA
59%
AMÉRICA LATINA
50%
AMÉRICA DO NORTE
54%
PACÍFICO
72%
60% 54% 46%
69%66%
Fonte: Michael Page
América Latina
América do Norte Pacífi co
Ásia Europa
Ricky Long, Diretor Regional Sênior de RH, Atmel, Hong
Kong.
“Também é importante conseguir um equilíbrio saudável entre os Busi-ness Partners e as equi-pes de RH. Um precisa dar suporte ao outro.”
3736
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
PRIORIDADES DE RH NO BRASILDIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES PRIORIDADES
Globalmente, 86% das companhias pretendem recrutar em 2013. 93% no Brasil, uma das maiores taxas apresentadas.
Líderes de RH estão adotando multi-canais de recrutamento. Consultorias de recrutamento estão entre os TOP 3:
As prioridades na agenda dos líderes de RH no
Brasil: Remuneração e benefícios, aquisição de talentos e treinamento
Prioridades de RH: diferentes visões trazem diferentes prioridades
Planejando recrutar em 2013
Medidas tomadas para aumentar retenção
3 principais medidas para aumentar a qualidade de vida
3 principais canais para busca de candidatos
84% 84%
Website da Companhia
91% 91%
Divulgação Online
83%83%
Consultorias de recrutamento
Globalmente, 48% dos líderes de RH afi rmam que a busca por talentos é difícil ou muito difícil. A taxa sobe para 52% no Brasil.
“Aquisição de Talentos é uma necessidade vital”
“No Brasil, 95% das companhias planejam implementar medidas
de retenção de talentos”
“O tempo cada vez mais valorizado”
GlobalBrasil
Compensar horas-extra com tempo: esse é um dos meios que as empresas utilizam para garantir que haja equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
43%58%
Compensação de tempo por horas-extra
42%47%
Programas de saúde e bem estar
27%15%
HomeOffi ce
GlobalBrasil
Treinamento e desenvolvimento em conhecimento técnico serão mais implementados. Ainda há um GAP no desenvolvimento de soft skills, como gestão e liderança.
55%63%
Treinamento & Desenvolvimento
38%33%
Equilíbrio Vida Pessoal x Trabalho
47%64%
Remuneração & Benefícios
7%5%
Sem ações específi cas em 2013
GlobalBrasil
Cultura Corporativa 49%44%
Remuneração & Benefícios
47%57%
Administração de Performance
47%48%
Recrutamento & Seleção
44%51%
GlobalBrasil
Treinamento & Desenvolvimento
44%59%
RussiaTurquia
ChinaBrasil
MexicoEstados Unidos
Reino UnidoChina
AlemanhaAustraliaCanadáHolandaFrançaSuíça
BélgicaItália
PortugalEspanhaPolônia
96%95%94%93%93%93%91%91%90%90%87%84%83%82%81%63%62%60%58%
LÍDERES DE RHAS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS
De uma lista considerável, os respondentes selecionaram as funções seguintes como as 5 principais funções do RH:
5 principais funções 86%94%
Recrutamento & Seleção
82%91%Cultura Corporativa
81%92%
Defi nição de Políticas de RH
77%89%
Treinamento & Desenvolvimento
77%92%
Remuneração & Benefícios
“O RH se torna uma área de conhecimento, ligando pessoas a objetivos estratégicos.”
Uso de softwares nas funções de RH 95%96%
Folha de Pagamento
79%87%
Administração Pessoal
63%75%Avaliação / Appraisal
60%75%Recruitment
51%67%Assessment
GlobalBrasil
GlobalBrasil
38
Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE
No Brasil, as mulheres representam 50% dos líderes de RH. 42% dos diretores são mulheres.
Globalmente, 59% dos líderes de RH entrevistados são mulheres. 52% dos diretores de RH são mulheres.
Remuneração & Benefícios
RH: um plano de carreira para mulheres
“A Questão da Remuneração”
Média de benefícios por ano (€) Parcela variável
112k €Brasil 12%
122k €Pacífi co 10%
109k €América do Norte 11%
112k €América Latina 12%
90k €Europa 11%Ásia 98k € 12%
60%
Asia
54%
Europe
46%
LatinAmerica
66%
NorthAmerica
69%
Pacifi c
Funções de RH Terceirizadas
“Novas ferramentas moldam o RH de amanhã”
37%52%
Folha de Pagamento
27%57%
Operações Temporárias
18%48%Treinamento
17%27%Informações de RH
17%57%
Recrutamento e Seleção
14%39%Assessment
GlobalBrasil
Brasil: 171 líderes de RH receberam uma pesquisa online de setembro a novembro de 2012