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Laminas curso de innovacion, sesión 6, Lima PerúTRANSCRIPT
Dr. Moises Cielak Fundación Mexicana de Innovación Asesor invitado Feb 2014
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
EMPRESARIAL Dr. Moisés Cielak
Universidad Iberoamericana
Identificación del tipo de Innovación que requiere
la Organización
Dr. Moises Cielak Fundación Mexicana de Innovación Asesor invitado Feb 2014
Identificación de los tipos de INNOVACIÓN requeridos
Reingenieria de procesos y
Benchmarking Ciclos de
comparación
Competencia agresiva y buenas
prácticas Pe
rfil
de la
C
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tenc
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n m
erca
dos g
loba
les
Baja Competencia
Entornos Estables
Cambios de entornos nacionales y globales Entornos muy
cambiantes
Reinvención de empresas
INNOVACIÓN PARADIGMÁTICA
Ciclos de transformación
• Información y Estrategias Reactivas
• Ciclos de Adecuación
Rediseño de procesos y
modelamiento de prácticas
exitosas
+
-
- +
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EMPRESARIAL
Universidad Iberoamericana (UIA)
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Estudios realizados por:
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
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Conferencia patrocinada por: Universidad Iberoamericana
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Innovaciones Organizacionales
utilizando Metodologías de Rediseño de Procesos
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¿Qué innovación hacer, cuando se requiere REINGENIERÍA DE PROCESOS?
Compromiso Directivo
Antecedentes Estudio
preliminar Contacto Formal y
Psicológico
Procesos Críticos
Identificación y Evaluación Estratégica y Operativa de los Procesos
Críticos
Rediseño de
Procesos
• Estrategia • Operativo
(SAC)
Diseño Social Adecuación en la Gestión por Competencias
Diseño Técnico Logística,
Operaciones y TI (Tecnología
de la Información)
Equipos de Alto
desempeño
Mejora Continua de los Procesos
Administración del proyecto
Gestión del Cambio
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¿Cómo evaluar los Procesos Críticos para su Rediseño e Innovación Estratégica?
Criterios Estratégicos de Evaluación
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ito
Procesos Críticos
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Innovación de Procesos (Rediseño)
Diseñar Actividades orientadas a la máxima
contribución al cliente
(Valor)
Diseñar Actividades de máxima contribución al Valor de la empresa
Diseñar Actividades de máxima contribución a objetivos estratégicos
Diseñar Actividades para lograr indicadores
de éxito
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Rediseño los Procesos en conformidad con el SAC (Sistema de Administración de la Calidad) en conformidad con la Norma
Internacional ISO 9001:2000
Cum
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Innovación a partir de Metodologías de Benchmarking
(modelando Prácticas Innovadoras Exitosas)
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¿Qué INNOVACIÓN realizar cuando se requiere modelar éxitos (BENCHMARKING)?
• Modelar éxitos como experiencia de aprendizaje organizacional
• A partir de Visión
Definición de Visión
Estratégica / Competitiva
Determinación Preliminar de
Prácticas Requeridas
Identificar ¿Qué Prácticas Modelar?
Determinar ¿Quiénes
manejan esas Prácticas de
Manera Eficaz?
Determinar ¿Con quién me comparo?
Investigación de Prácticas Exitosas
¿Cómo logramos esas
Prácticas?
¿Cómo modelar esas Prácticas?
Evaluación Seguimiento y
Mejora Continua
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¿Qué tipo de Benchmarking podríamos modelar para la Innovación Organizacional?
Productos y Servicios
Calidad de los procesos
Calidad Total y Reingeniería
Mejores Prácticas
Estratégicas
Valor Creado (EVA)
Aprendizaje Organizacional
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Innovación utilizando Filosofías, Enfoques de Calidad y Herramientas de Ciclos de Adecuación a Ciclos de Innovación
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¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de la Calidad?
(Ejemplo JURAN)
Filosofía
è Medir costo de tener Calidad e Innovación pobre
è La Calidad e Innovación competitiva es el mejor negocio
è Lograr conformidad con especificaciones como primera etapa, posteriormente ciclos de Innovación
è Reinventar la organización y después, avanzar proyecto por proyecto
è Adecuar el producto al uso actual e Innovar para los usos potenciales
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Identificar áreas de
oportunidad para la
Innovación Competitiva
Establecer objetivos para la Innovación Competitiva
Planear estratégicamente
el logro de los Objetivos
Brindar capacitación
para la Calidad e Innovación
Emprender proyectos para hacer realidad la Innovación
Registrar los avances en los
ciclos de Innovación
Brindar reconocimiento
al Personal Innovador y de
Calidad
Comunicar resultados en
ciclos de Calidad e Innovación
Evaluar el impacto en
competitividad de los ciclos de Calidad e Innovación
Mantener el mejoramiento de
procesos, sistemas e
indicadores en ciclos de Calidad
e Innovación
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¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando enfoques de la Calidad? Diseño de sistemas y
procesos con base en
prácticas de Categoría Mundial
Diseño de indicadores
de éxito • Eficacia
• Desempeño • Eficiencia
Aplicación de los
• Sistemas • Procesos
• Indicadores
Evaluación del Desempeño de los sistemas, procesos e indicadores
Innovación Organizacional
por Calidad Total
Modelamiento de prácticas exitosas -
Sistemas, Procesos e Indicadores
Estudios Diagnósticos Auditorías
etc.
Acciones • Correctivas • Preventivas
Ciclos de Adecuación
Ciclos de Comparació
n
Ciclos de Innovación
¿Brechas? Conformidad
de Productos / Servicios con requisitos de los Clientes
Si
No
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¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Enfoques de Calidad?
(Ejemplo CROSBY)
Filosofía
è Cumplir con los requisitos de calidad y en los ciclos de Innovación
è Prevención en la calidad e Innovación de Sistemas y Procesos
è Lograr cero defectos a partir de esfuerzos de calidad e Innovación
è Considerar el precio del incumplimiento por falta de calidad e Innovación
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¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?
Comité para el Programa de Cero
Defectos con Calidad e Innovación
Entrenamiento de Supervisores
(Coaching) para la Calidad e Innovación
Evaluación del Costo de la NO Calidad y
NO Innovación
Concientización en Calidad e Innovación
Acciones Correctivas en los Procesos de
Calidad e Innovación
Compromiso de la Dirección con la
Calidad e Innovación
Equipos de Mejoramiento de los
Procesos de Calidad e Innovación
Medición de los Procesos de Calidad e
Innovación
METODOLOGÍA
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¿Cómo realizar INNOVACIÓN utilizando Filosofías y Metodologías de Calidad?
Repetir Ciclo de Calidad e Innovación
para Modelar las Mejores Prácticas
Repetir Ciclo para la Innovación o Reinvención
Organizacional
Reconocimiento a Contribuciones a
Calidad e Innovación
Consejo para la Calidad e Innovación
Repetir Ciclo para la Adecuación del
Producto (Conformidad)
Día “Cero Defectos” en Calidad e Innovación
Establecimiento de Objetivos en Calidad e
Innovación
Establecimiento de las Causas Raíz de Errores
en los Procesos de Calidad e Innovación
Organizaciones en Constante Aprendizaje
(Comunidades de Aprendizaje)
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Innovación a partir de Comunidades de Aprendizaje
Estudios sobre el impacto de crear comunidades de aprendizaje han demostrado que:
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1. Aumentan la capacidad estratégica
organizacional
1.2 Se enfoca a la Visión
1.1 Se actúa en forma realista
1.4 Adopta, promueve o genera prácticas
exitosas
1.3 Responde rápidamente a los
cambios de la industria
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2. Refuerza la capacidad para la transformación organizacional
2.1 Adquiere el tipo de conocimientos
que agregan valor a los clientes
2.2 Administra la tecnología en
beneficio de clientes y valor de la empresa
2.3 Reduce el tiempo cíclico de
los procesos
2.4 Promueve la innovación
2.5 Práctica la flexibilidad para
adaptarse al cambio
2.6 Refuerza el cambio
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3. Mejora el rendimiento
3.2 Se enfoca en la superación
organizacional
3.1 Se esfuerza en el aprendizaje para la
competitividad
3.3 Dirige a los equipos de alto
desempeño como si fueran negocios
3.4 Logra optimizar costo-beneficio y EVA en cartera de
negocios
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¿Qué tipo de Aprendizajes Promueve?
• Niveles de aprendizaje
Fluir, cambio integral
Cambio focalizado
Reflexión estratégica
Utilización
Adquisición
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Tipos de aprendizaje
Equipo
Estratégico Emprendedor
Reflexivo
Liderazgo Transformación
Cultural Sistémico Tareas
Tipos de Aprendizaje
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El reto del Cambio en Comunidades de Aprendizaje
Necesidad de acelerar
el aprendizaje
Alta
Baja Información nueva y
certificación
Responsabilidades nuevas y
Reingeniería
Contexto nuevo y
Modelamiento de prácticas
exitosas
Paradigmas nuevos
Reinvención
Bajo Reto para el cambio Alto
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
Liderazgo para la Innovación en Comunidades de Aprendizaje
Exigente Que Estimula
Enreda Considera
+
+
- -
Reto para el Cambio
Apoyo para la Innovación
Líder Innovador
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
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Roles directivos para la Innovación en Comunidades de Aprendizaje
Alta Dirección
Visión
Facilitar el diálogo estratégico
Modelo para la acción
Modelos Mentales
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Roles de los Líderes de equipos para la Innovación en el contexto de Comunidades de Aprendizaje
Líder/Equipo
Facilitación de los procesos de equipos
Capacitación de colaboradores
Gestión del cambio
Pensamiento Estratégico
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Roles de los miembros de Equipo de Alto Desempeño para lograr Innovación (Comunidades de Aprendizaje)
Miembros de Equipos
Aplicar las competencias tecnológicas
Colaborar como miembro del equipo
Participar en la Autodirección del equipo
Generar procesos de valor agregado
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Roles del personal en General para promover la Innovación en Comunidades de Aprendizaje
Individuos en C.A
Ayudar a cuestionar y reflexionar acerca de los
paradigmas
Escuchar y Aprender de los nuevos paradigmas
Lectura, escribir y uso de Intranet sobre los nuevos
paradigmas
Aprovechamiento de los nuevos conocimientos
Aprender a Aprender
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Liderazgo para la Innovación
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¿Cómo liderear la Innovación Organizacional? Considerando el concepto del desafío innovador del liderazgo (Kouzes y Pousner) se recomienda lo siguiente:
1.- Desafiar el proceso de Innovación Competitiva
Mediante:
1.1 Mediante la búsqueda de oportunidades de Innovación Competitiva enfrentando y cambiando el status quo.
1.2 Experimentando y corriendo riesgos: aprender de los errores y los éxitos en los esfuerzos de innovación.
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¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?
2.- Inspirando una visión de innovación competitiva que sea ampliamente compartida.
Mediante:
2.1 Visualizar el futuro. Imaginar la situación ideal.
2.2 Reclutando a otras personas; atraer gente hacia un objetivo común de innovación competitiva.
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¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?
3.- Habilitando a otros para actuar en la transformación.
Mediante:
3.1 Formateando la colaboración: Promoviendo metas cooperativas y confianza mutua en los esfuerzos de innovación competitiva.
3.2 Fortaleciendo a los demás, compartiendo el poder y la información.
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¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?
4.- Sirviendo de modelo en la Innovación Competitiva.
Mediante:
4.1 Dando el ejemplo de transformación. Hacer lo que dice que hará.
4.2 Lograr y reforzar pequeños triunfos de innovación. Generando compromisos en la acción del cambio.
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¿Cómo liderear la Innovación Organizacional?
5.- Brindando aliento para la Innovación Competitiva.
Mediante:
5.1 Reconocer la contribución en la Innovación competitiva: Vincular las recompensas con el desempeño orientado al cambio deseado.
5.2 Celebrar los logros de Innovación competitiva: Valorar y reforzar las victorias.
El líder marca la diferencia, se transforma en una fuerza positiva
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Papel de la Quinta Disciplina en la
Innovación Organizacional
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Quinta Disciplina
Evaluación y cambio de los
modelos mentales Pensamiento sistémico de las necesidades de
innovación
Aprendizaje en equipo en los esfuerzos de Innovación
Dominio Personal para el cambio
Construcción de una visión compartida de
Innovación
Para la innovación estratégica se requiere:
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Pensamiento sistémico para la Innovación
Esencia: Holismo
Interconectividad
Principios a considerar: • Que la estructura y roles de innovación influyan sobre la conducta del cambio. • Se requiere identificar y superar la resistencia política. • Considerar el principio de la palanca para la transformación.
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Modelos mentales (paradigma para la Innovación)
Esencia: Amor por la verdad
Apertura
Principios a considerar: • Concientizar la dualidad de teorías abrazadas vs. teorías en uso. • Conocer la escala de inferencias sobre la realidad. • Lograr equilibrio entre la indagación (receptiva) y la persuasión (expresiva).
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Dominio o Maestría Personal para promover la Innovación
Esencia: Ser
Generatividad
Principios a considerar: • Se requiere clarificar la visión y metas personales. • Generar la tensión creativa vs. tensión emocional. • Considerar la sabiduría del subconsciente.
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Construcción de una Visión de Innovación Compartida.
Esencia: Promover propósitos de innovación comunes
Promover una sociedad de aprendizaje de visión compartida
Principios a considerar: Promover una visión de la innovación compartida como holograma. • Promover el compromiso real vs. el acatamiento irreflexivo por la innovación competitiva.
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Quinta Disciplina para la Innovación Estratégica
Aprendizaje en equipo para la Innovación permanente
Esencia: Promover la inteligencia colectiva (organizaciones inteligentes)
Promover el alineamiento de los equipos de alto desempeño a la visión estratégica
Principios a considerar: • Generar diálogos eficaces y utilizar técnicas conversacionales (narrativas y colaborativas). • Integrar diálogos y discusión. • Superar rutinas y hábitos defensivos.
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Estudios realizados por:
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EMPRESARIAL
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Diálogos Estratégicos para la Innovación
Organizacional
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Facilitación del Diálogo Estratégico para la Innovación
Preguntas para un diálogo
¿Cuáles son sus ideas en lo relativo a este aspecto estratégico?
¿Cómo se relacionan esas ideas con el logro de nuestra visión/misión?
¿Qué esta haciendo la competencia en esta área?
¿Qué parece imposible de hacer acerca de este problema, pero que si lo pudiéramos hacer nos permitiría colocarnos a la vanguardia de la competencia?
¿En qué forma nuestra posición respecto a este aspecto nos permite desarrollar o explotar más la ventaja competitiva?
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
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Modelo para la acción
Modelo
Hacer lo que dicen que van a hacer
Hacer lo que piden los demás que hagan (expectativas)
Dar y recibir eficaz coaching y retroalimentación
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¿Cómo proporcionar Coaching y Retroalimentación para promover Comunidades de Aprendizaje?
1.- Portarse servicial, no punitivo
2.- Cerciorarse de que la persona tenga mentalidad abierta al Coaching y retroalimentación
3.- Abordar abiertamente la conducta que se pretende cambiar
4.- Abordar la conducta específica, no generalidades
5.- Describir la conducta, no evaluarla
Para proporcionar el coaching y retroalimentación:
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¿Cómo proporcionar Coaching y Retroalimentación para promover Comunidades de Aprendizaje?
9.- Aliente a la persona para que verifique la retroalimentación con otras personas
6.- Explicar el impacto que esa conducta causa en Usted
7.- Decir “Yo” acepto la responsabilidad de lo que estoy diciendo
8.- Asegurarse de que la persona haya entendido lo que usted pretende decir
(Continuación)
Para proporcionar el coaching y retroalimentación:
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1.- Cuando usted solicita retroalimentación, describa la conducta que es objeto de la
ocasión
2.- No actúe a la defensiva ni racionalice
3.- Resuma su comprensión de la retroalimentación
4.- Comparta sus pensamientos y sentimientos acerca de la retroalimentación
¿Cómo proporcionar Coaching y Retroalimentación para promover Comunidades de Aprendizaje?
Para recibir el Coaching y la Retroalimentación:
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Estudios realizados por:
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
EMPRESARIAL
Conferencia patrocinada por: Universidad Iberoamericana
(UIA)
Estrategias Ligadas con la Generación de Iniciativas Estratégicas Innovadoras
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Estrategia de Innovación Competitiva: Metodología de Importancia / Aplicación de las Iniciativas Estratégicas
3 pasos
1.- Promover procesos creativos
2.- Sesión para determinar Iniciativas estratégicas
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Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Importancia / Aplicación de las Iniciativas Estratégicas
3.- Evaluar las iniciativas conforme a:
Acción: Conservar y
Reforzar
Acción Desarrollar o
Contratar
Acción: Someter a un
debate adicional
Acción: Ignorar
Importancia para la competitividad
Aplicabilidad
Alto
Bajo
Alto Bajo 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Evaluación de Cartera de Productos
Desarrollo de Iniciativas
Estratégicas de nuevos
productos
Evaluación de las Iniciativas Estratégicas
Desarrollo del Concepto
Visionario de la Iniciativa
Matriz Atractividad / Competitividad
Tormenta o lluvia de ideas o grupos
de reflexión colaborativa
Mercados
MKT
Competencia
Tecnología
Finanzas
A. Sociales
Satisfacción de Clientes
Potenciales
Penetración
Competitividad
Personal, Competencias Laborales, etc.
Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Desarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas Estratégicas
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Simulación del Impacto
Competitivo de la Iniciativa
Simulación de Factibilidad de
Mercado y Financiero
(EVA)
Desarrollo Físico del Producto con
Calidad y Potencial Mejora
Continua
Prueba de Mercado
Estrategia Base Tamaño y Tasa de Crecimiento del
Mercado
Generar productos conformes con
Especificaciones Prever Ciclos de
Mejora
Productividad
Respuesta de Clientes
Respuestas de Competidores Aprendizaje y
Modelamiento de Experiencias
Exitosas
Esfuerzos Estratégicos de Innovación Competitiva: Metodología de Desarrollo de Productos Resultantes de la Iniciativas Estratégicas
Lanzamiento y Estrategias
Comerciales y Competitivas
Estrategias Competitivas Preliminares
Estrategias de Crecimiento Preliminares
Poder de Penetración
Potencial Ventas, Costos y
Gastos Proyectados
EVA del Proyecto
Impacto en Cartera de Negocios /
Productos
Contribución al Valor de la
Empresa
Benchmarking y Ciclos de Mejora
Aprendizaje Continuo
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Esfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con Coaching Aplicando los diagnósticos de estilos de aprendizaje de Kolb.
Observación Reflexiva
I
Alta
Experiencia Concreta
II
Aplicación Directa
Experimentación Activa
Alta
Alta
Alta
III
IV
Baja
Baja
Baja
Kolb: Ejemplo
Conceptualización Abstracta
1er Paso
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Esfuerzos Estratégicos: Integrando Aprendizaje con Coaching
Dirigente Creativo
Acomodador Dinámico
Convergente Sentido Común
Asimilador Analítico
Imaginativo
Visionario
Pensamiento Estratégico
Innovador
Creativo
Activo
Dinámico
Sensible
Emotivo
Comprometido
Intuitivo Estructurado
Evalúa / Procesos Gusta / Procedimientos
Tradicionalista
Secuencial
Ordenado
Soñador Lógico Analítico
Cuantitativo
Busca Hechos
Objetivo
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
20 40
60 80
100
20 40
60 80
100
20 40
60 80
100
20
40 60
80
100
Futuro / Fantasías Visionario
Ejemplo
Preferencias Cerebrales
Hechos / Cifras Analítico
Formal / Marco Lógico Sentimientos / Fervor Intuitivo
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El Espacio de
Empuje
El Espacio Receptivo
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Uniendo aprendizaje con Coaching y Retroalimentación
Dos esfuerzos conversacionales
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A/A D/V
C/L A/I
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Estrategias Conversacionales de Empuje
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A/A D/V
C/L A/I
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Estrategias Conversacionales de Empuje
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A/A D/V
C/L A/I
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Estrategias Conversacionales Receptivas
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Estrategias Conversacionales Receptivas
A/A D/V
C/L A/I
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
Esfuerzos Estratégicos: Usando la administración por competencias para la Innovación.
Planteando como Competencias Organizacionales (Cardinales y de Liderazgo), las siguientes:
1.- Aprendizaje Continuo 2.- Innovación 3.- Adaptabilidad al Cambio 4.- Flexibilidad 5.- Desarrollo de las Personas 6.- Capacidad para Aprender 7.- Innovación del Conocimiento 8.- Desarrollo de Profesionales Inteligentes 9.- Desarrollo de Redes Flexibles 10.- Desarrollo de Redes Inteligentes 11.- Conocimiento Inteligente
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
12.- Crear equipos de Alto Desempeño que ofrezcan oportunidades Desafiantes 13.- Redes a partir de Comunidades de Intereses 14.- Comunicación para Compartir Conocimientos 15.- Demostrar Valor 16.- Metodología para la Calidad 17.- Liderazgo para el Cambio 18.- Empowerment
Considerándolas para los esfuerzos de: • Admisión y Empleo • Capacitación y Desarrollo • Administración del Desempeño, etc.
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Estudios realizados por:
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
EMPRESARIAL
Conferencia patrocinada por: Universidad Iberoamericana
(UIA)
Aplicación de SIX SIGMA para lograr
INNOVACIÓN Organizacional
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Tipo de Esfuerzo Alta Dirección Líder de
Proyecto Miembros del Equipo
de Alto Desempeño
Cerrar el Proyecto
MECE
INICIATIVA ESTRATÉGICA
MEDIR Y ANALIZAR
VENDER
INSTRUMENTAR Y/O CONTROLAR
MEJORA CONTINUA DE
LA INNOVACIÓN
Desarrollar Iniciativas Estratégicas Establecer las
Bases
Vender Soluciones para la Aplicación
Instrumentación de la Iniciativa Estratégica
Se Cumplen las Metas
Aprobar
Paso 1 Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6 Si
Si
No
No
No
Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Miembros del Equipo de Alto Desempeño
Identificar y Seleccionar a los Miembros del Equipo de
Innovación
Determinar el Alcance del Proyecto de Innovación
Efectuar Análisis Preliminar de las Iniciativas Estratégicas
de Innovación
Identificar y Seleccionar el Líder del Proyecto
Desarrollar las Iniciativas Estratégicas de Innovación
Líder del Proyecto Alta Dirección
Paso 1.1
Paso 1.2 Paso 1.3
Paso 1.4
Paso 1.5
Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA Primera Etapa
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Completar la Hoja de Trabajo del Mapa del Proceso de Innovación
Determinar el Proceso Crítico para la Innovación
Líder del Proyecto
Paso 1.3.1 Paso 1.3.2
Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA
Definir el Estado Histórico de la Situación Anterior a la
Innovación
Definir las Oportunidades Preliminares que ofrece la
Innovación
Evaluar el Valor de las Oportunidades / Innovación
Establecer el Alcance del Proyecto para la Innovación
¿Seguir Adelante
?
Análisis Preliminar de las Iniciativas
Estratégicas Paso 1.3.3
Paso 1.3.4
Paso 1.3.5
Paso 1.4
Si
No
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Identificar a los Participantes
Líder del Proyecto
Paso 1.4.1
Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA
Establecer la Misión y Metas del Proyecto de
Innovación
Identificar y Seleccionar a los Miembros del Proyecto
de Innovación
Aprobación para Seguir
Adelante
Determinación de Alcances del Proyecto de Innovación
Alta Dirección
Estructura y Roles Organizacionales para
la Innovación
Desarrollar el Plan del Proyecto para aplicar la
Innovación
Presentación al Campeón
Paso 1.4.2 Paso 1.4.3
Paso 1.4.4
Paso 1.4.5
Paso 1.5
No
Si
Primera Etapa
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Miembros del Equipo de Alto Desempeño
Determinar Paquetes de Hechos
Determinar Causas Raíz Potenciales Ejecutar la Investigación
Identificar los Procesos Fundamentales de la Iniciativa Estratégica
Innovadora
Orientar a los Miembros del Equipo hacia la Aplicación de la Iniciativa Estratégica
Innovadora
Líder del Proyecto
Paso 2.1
Estrategias de Innovación utilizando metodología de SIX SIGMA Segunda Etapa: Establecimiento de las Bases
Paso 2.2
Paso 2.3 Paso 2.4
Paso 2.5
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Desarrollar paquetes de hechos Revisar paquetes de
hechos
Definir la Hipótesis inicial
Definir la hipótesis del estudio
¿Mutuamente Excluyentes?
Paso 2.5 Paso 3.1
Paso 3.2
Paso 3.5
Si
No
No
Etapa 3: MECE Líder del proyecto de Innovación y miembros del equipo
Identificar impulsores estratégicos
Desarrollar árbol de cuestiones
Paso 3.3
Paso 3.4
¿Colectivamente Exhaustivos?
Paso 3.6 No
No
Definir los componentes del
estudio Paso 3.7
Paso 3.8
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Alta Dirección Líder de Proyecto Miembros del Equipo de Alto Desempeño
Diseñar e Instrumentar la solución estratégica
Presentación previa
Fin del Proyecto Presentar descubrimientos a los participantes
Crear la lógica de la presentación
¿Seguir adelante?
Paso 4.3
Paso 4.1
Paso 4.4
Paso 5.0
Si
Si
No
No
Etapa 4: Vender la solución a la dirección
Modificar Crear gráficas de apoyo
Paso 4.2
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DISEÑO
Etapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la Innovación
Crear un Plan de Acción Crear una Metodología de
Comunicaciones de la Instrumentalización
Determinar las Características Críticas para
el Proceso de Innovación
Paso 5.1.a
Diseño del Plan de Medición y Control
Crear un Plan de Prueba y Verificación del Proceso de
Innovación
Crear un Análisis de Modalidad y Efectos del
Fracaso en el Diseño
Establecer Límites de Especificación para las
Características Críticas para el Proceso de Innovación
Paso 5.1.b
Paso 5.2
Paso 5.4
Paso 5.3
Paso 5.5 Paso 5.6
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Estudio Piloto
Fase dos: Verificación Paso 5.7
Analizar el Desempeño contra las
Especificaciones de Diseño del Proceso de
Innovación
¿Cumple los
Requisitos?
Etapa 5: Diseñar el Proyecto Six Sigma para aplicar la Innovación
Fase tres: Instrumentación
Modificar el Diseño
Documentar el Aprendizaje Vigilar los Resultados
Diseño del Plan Detallado de la
Instrumentación de la Innovación
Capacitar los Empleados en el Nuevo Método y Habilidades para la ejecución de la
Innovación
Instalar el Sistema de Medición
Paso 5.8
Paso 5.9
Paso 5.10.a
Paso 5.10.b
Si
No
No
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Miembros del Equipo de Alto Desempeño Líder del Proyecto Alta Dirección
Etapa 6: Cierre del Esfuerzo de Innovación (aplicación de la Iniciativa Estratégica)
Presentación Previa ¿Modificar?
Completar el Informe de cómo ejecutar la
Iniciativa Estratégica Innovadora
Agradecer al Equipo de Alto Desempeño un Trabajo bien hecho
Presentar Descubrimientos a todos los Participantes
Crear Gráficos de Apoyo
Paso 6.1
Paso 6.2 Paso 6.3
Paso 6.4
Paso 6.5
No
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Ejemplos de Estrategias Mixtas desde su Planteamiento
Estratégico, hasta su Operación Cotidiana
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Optimización de Esfuerzos de Innovación en Procesos utilizando Metodologías Mixtas
Esfuerzo a realizar
Optimización del Proceso de Planeación Estratégica
Nota Importante:
Las organizaciones de calidad evalúan y mejoran sus PROCESOS.
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Ejemplo: Proceso de Planeación Estratégica. Realizado por el Equipo de Six Sigma
Deberes Estratégicos
Desarrollo de Entradas
Cursos Alternativos de Acción
Objetivos Estratégicos
Política y Estrategia importante
Planes Operativos
Decisiones Actuales
Necesarias
Evaluación del
Desempeño
Retroalimentación y Mejora
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DIAGNÓSTICO
Verde = Proceso Optimizado
Ambar = Requiere Cambios
Rojo = Requiere rediseño del proceso, subproceso o actividades
Se evalúan con Semáforos
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ESTRATÉGIA
Se utiliza el modelo de JURAN (Calidad)
Filosofía
1.- Necesario medir en la Organización el costo de tener algunos procesos con calidad limitada.
2.- Importancia de adecuar los productos de la Organización para su eficaz uso.
3.- Lograr conformidad de sus productos con las especificaciones.
4.- Mejorar proyecto por proyecto.
5.- Considerar que el mejor negocio de la Organización es el de lograr la calidad total.
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Metodología para mejorar Procesos de Planeación Estratégica
Detectar Áreas de Oportunidad
Metas de Mejora
Planear logro de
Metas Capacitación Emprender
Proyectos Registrar Avances
Reconocimiento Comunicación/Resultados
Evaluar Mantener Mejora de Procesos
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Carpeta de Herramientas Comportamiento de los procesos
Semáforo verde Actividades Optimizadas (escoger máximo 10)
Semáforo rojo Actividades que requieren cambios (escoger máximo 10)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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Áreas de mejora de los procesos
Especifique un área de mejora para el proceso de Planeación Estratégica (explíquelo brevemente)
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Universidad Iberoamericana (UIA)
Determine metas y planes para capitalizar la mejora del proceso de Planeación Estratégica (recuerde el SMART de las metas).
S Específico
M Mensurable (Medible)
A Alcanzable
R Relevante
T Fecha límite
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Universidad Iberoamericana (UIA)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Meta Actividades a desarrollar
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Universidad Iberoamericana (UIA)
¿Qué capacitación se requiere para mejorar el proceso de Planeación Estratégica (PE) de la Organización?
(Explique qué tipo de cursos y contenidos recomienda).
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Universidad Iberoamericana (UIA)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Meta Actividades Fecha
Inicio Terminación
Logística
y apoyos Presupuesto Indicadores
Evaluación del
desempeño
¿Qué programa recomienda?
Responsable
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Universidad Iberoamericana (UIA)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Meta Actividades
¿Qué calendarización propone?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
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Estudios realizados por:
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
EMPRESARIAL
Conferencia patrocinada por: Universidad Iberoamericana
(UIA)
Esfuerzos de Innovación utilizando Prototipos de Procesos que incorporen Prácticas de Categoría
Mundial
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
Ejemplo de Prototipos Desarrollados por la Fundación Mexicana para la Innovación
Gubernamental y Empresarial para promover la eficaz Dirección
Estratégica de la INNOVACIÓN Organizacional
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5 Valores Medición y Análisis de
Datos
¿Qué pretendemos? Sentido del Cambio
¿Dónde estamos? Diagnósticos
Organizacionales
¿Con qué Valores y Principios?
INTRAGOB
¿Cómo lograrlo? Liderazgo
Innovador
¿Cómo medir? Evaluación de
resultados
Introducción y Objetivos
Sentido del Cambio
Ambición Estratégica
Roles-Innovación
Competencias-Innovación
8 Principios
Cultura para la Innovación
Personas
Equipos de Alto
Desempeño
Liderazgo
Sistema Organizacional
Dinámica Organizacional
Integración de
Resultados
Innovación
Liderazgo Innovador
Innovación en Comunidades de
Aprendizaje
Liderazgo con Six Sigma
Mejora Continua
Liderazgo INTRAGOB
Dr. Moises Cielak Fundación Mexicana de Innovación Asesor invitado Feb 2014
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1
2
3
4
5
Concepto
Calificación Fact
ores
de
Exito
Opt
imiz
ació
n/R
ecur
sos
Com
petit
ivid
ad
Tecn
ológ
ica
Eval
uaci
ón N
egoc
io
Satis
facc
ión
del c
lient
e
Dife
renc
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ón
Com
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ivid
ad/C
osto
s
Prec
io/C
alid
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Cos
to-B
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F.Ex
itoso
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taja
Avan
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Opo
rtuni
dade
s
Inno
vaci
ón C
ompe
titiv
o
M. E
scen
ario
Valo
res
Com
parti
dos
Ejemplo de resultados (Semáforo)
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Estudios realizados por:
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL Y
EMPRESARIAL
Conferencia patrocinada por: Universidad Iberoamericana
(UIA)
Esfuerzos orientados a la Potenciación de la
personas y Superación de las Resistencias
(Inventores y Narrativa)
* Innovation Acceleration Transforming Organizational Thinking
11
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 11-3
* Introduction to Planning
11-94
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Definition • The written document that details the proposed
innovation and its commercial potential as a venture. It must describe current status, expected needs, and projected results of the new concept. Every aspect needs to be covered: the project, marketing, research and development, manufacturing, management, critical risks, financing, and milestones or a timetable. All of these facets of the proposed venture are necessary to demonstrate a clear picture of what that venture is, where it is projected to go, and how the innovator proposes it will get there. The innovation plan is the roadmap for a successful enterprise.
* The Innovation Plan
11-95
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
An Effective Innovation Plan will: • Describe every aspect of a particular innovation; • Include a marketing plan; • Clarify and outline financial needs; • Identify potential obstacles and alternative solutions; • Establish milestones for continuous and timely evaluation;
and • Serve as a communication tool for all assessment purposes.
* The Innovation Plan 11-9
6 © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as
Prentice Hall
• No Realistic Goals • Failure to Anticipate Issues • No Commitment or Dedication • Lack of Demonstrated Experience
(Business or Technical) • No Market Niche (Segment) * Planning Pitfalls
11-97
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• The time, effort, research, and discipline needed to put together a formal innovation plan force the innovator to view the venture critically and objectively.
• The competitive, economic, and financial analyses included in the innovation plan subject the innovator to close scrutiny of his or her assumptions about the concept’s success.
• Since all aspects of the innovative concept as a viable venture must be addressed in the plan, the innovator and the I-Team develop and examine operating strategies and expected results for outside evaluators.
• The innovation plan quantifies objectives, providing measurable benchmarks for comparing forecasts with actual results.
• The completed innovation plan provides the innovator and I-Team with a communication tool for the executive team to analyze as well as an operational tool for guiding the new innovation toward success.
* Benefits of Innovation Plans
11-98
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Executive summary • Descriptions of the innovation • Marketing • Operations segment • Management • Critical Risks • Financial Forecasting • Harvest Strategy • Milestone Schedule • Appendix
* Components of an Innovation Plan
11-99
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Remember that an innovation plan gives investors their first impression of a company. Therefore, the plan should present a professional image.
• An attractive appearance, proper length, an executive summary, a table of contents, and professionalism in grammar, spelling, and typing are important factors in a comprehensive innovation plan. Believe it or not, when reviewed by outside funding sources, these characteristic separate successful plans from failed ones.
• The written plan should not exceed 30 pages (20-25 is ideal). The
cover page should be attractive, and it should contain the company name and address.
* Preparing the Innovation Plan
11-100
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Table 11-3: Innovation Plan Assessment • This assessment tool can help you and your I-Team self-evaluate the
innovation plan before it is submitted to senior executives. The brief description of each component will help you write that section of your plan. After completing your plan, use the scale provided to assess each component.
5 = Outstanding – thorough and complete in all areas 4 = Very Good – most areas covered but could use more detail 3 = Good – some areas covered in detail but other areas missing 2 = Fair – a few areas covered but very little detail 1 = Poor – no written parts
* A Complete Assessment of the Components
11-101
© 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
Identificar las Resistencias al Cambio
Narrativa aplicada a la Innovación Ejemplo: Superar Resistencias al Cambio
Externalización (Cosificación) de las Resistencias
Detectar los Eventos Excepcionales a las Resistencias
Secuencia de Eventos Excepcionales (Logros)
Deconstrucción de Creencias Limitadoras
Panoramas de Acción (Historialización)
Panoramas de Conciencia
Resistencia a Personas Personas a Resistencia
MAPAS de INFLUENCIAS
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FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA INNOVACIÓN
Universidad Iberoamericana (UIA)
Teoría de Inventores Aplicados a la Innovación
Concepto de CREATE
C onectar
R elacionar
E xaminar
T ransformar
E xperimentar
Reinventar Organizaciones
Replantear Paradigmas