mette lindstrøm & karin lomborg

Sammenhængende strategi og porteføljestyring i Sundhedssektoren

D. 25. november 2015

Rejsen fra regionale projekter til fællesregional portefølje

• Udgangspunktet: 5 regioner, 54 sygehuse, et utal af porteføljer

• Første bølge 2010: Fælles projekter – det muliges kunst

• Anden bølge 2012: Fællesregional strategi og topdown portefølje

• Tredje bølge 2014: Kvalitetstjek og justering af forretningsmodel

Udgangspunktet:

5 regioner, 54 sygehuse, et utal af porteføljer

Behov for fællesregional portefølje

• Fem regioner med mange porteføljer

• Fokus på konsolidering af EPJ systemer og opgradering af infrastruktur

• Behov for at vise fællesregionalt fodslag

• Skabelse af Regionernes Sundheds-It

Første bølge 2010:

Fælles projekter – det muliges kunst

Den ”logiske” vej

Regionale strategier





Regionale porteføljer





Fælles strategi Fællesregional

portefølje

- Hvor har vi samme behov? - Hvilken fælles retning kan vi finde? - Hvilke mål skal vi sætte? - Hvilke projekter vil indfri målene?

Praksis: Porteføljen dannes ud fra det muliges kunst











Fællesregional portefølje

- Hvor har vi samme behov? - Hvor er timingen rigtig? - Hvilke projekter kan vi blive enige om?

Fælles strategi for EPJ

Den første fællesregionale portefølje bliver en realitet

• 23 pejlemærker defineret

• Simpel forretningsmodel for samarbejde om projekter

• Etablering af Regionernes Sundheds-It: RSI direktørkreds + sekretariat

• ”Følg eller forklar” forretningsmodel

RSI Direktørkredsen

• RSI er et forpligtende fællesregionalt samarbejde • Regionerne er repræsenteret ved et medlem af

regionsdirektionen og it-direktøren • RSI direktørkredsen sætter en strategisk retning på

arbejdet med sundheds-it i regionerne • Regionerne har som autonome organisationer

ansvar for deres eget systemlandskab • RSI er regionernes samlede stemme inden for det

tværsektorielle samarbejde med stat, kommuner og almen praksis.

Styrker

• Viste fælles fodslag

• Udnyttede muligheder for at skabe klare synergier

• Fælles portefølje skabt på kort tid

• Fælles forpligtelse

Svagheder

• Initiativer i ”øst og vest”

• Intet strategisk ophæng

• Ingen business cases som udgangspunkt for valg af pejlemærker (blev dog skabt efterfølgende)

Anden bølge 2012:

Fællesregional strategi og topdown portefølje

Første fællesregionale strategi

Regionale sundhedsfaglige

behov

Regionale Digitaliserings-

strategier og mål

National sundheds-it

strategi

Regionale sundhedsfaglige strategier og mål

……

Erfaring og kapabilitet

RSIs sundheds it-strategi projekt

Vision for fællesregional

sundheds-it

Sundhedsfaglige indsatsområder

IT-faglige indsatsområder:

- Systemland-skaber

- Data - Infrastruktur

Governancemodel

Prioriteringsmodel

Roadmap

Strategiske hoved-målsætninger

Behov Strategi Roadmap

Konkrete projekter/

projektoplæg

Pejlemærker

Vision og målsætninger

Ambitiøs prioriteringsmodel

• Scoring fra 0-3 ud fra 15 kriterier • Understøttelse af strategiens 6 målsætninger • Grad af fællesskab • Lovgivning og andre bindende forhold • Vurdering af projektets gevinster (nettogevinst og

tilbagebetalingstid) • Vurdering af projektets risiko

(organisatorisk implementering, projektsetup, interessent- kompleksitet, teknisk kompleksitet, tid)

• Udarbejdelse af roadmaps for hver målsætning

Pejlemærker udvalgt

Samlet forretningsmodel/ projektmodel

• Fasemodel

• Krav til business case/PID

• Krav til statusrapportering

• Governance for fællesregionale projekter

Porteføljestatus tilgængelig på nettet hver måned

24-11-2015 Danske Regioner

Eksempel på månedlig status

Styrker

• Fællesregional strategi

– Som ophæng for pejlemærker

– Som kommunikationsredskab udadtil og indadtil

• Kvalificering af pejlemærker gennem beskrivelse og scoring i prioriteringsmodel

• Fælles ejerskab til den samlede strategi

Svagheder

• Prioriteringsmodellen var fint internt værktøj men svær at formidle til direktørkredsen

• Tanken om roadmap fra vision og mål til pejlemærker var for ambitiøst

• Kapacitetsudfordringer ift. realisering

Tredje bølge 2014: Kvalitetstjek og justering af forretningsmodel

Kvalitetstjek af porteføljen

• Behov for at aligne strategi til de mange fællesoffentlige strategier

• Identificere nye pejlemærker for den kommende periode

• Vurdere gevinstrealisering indtil nu

• Vurdere målopfyldelse

Mange strategier kæmper på den offentlige bane

Digitalisering med effekt - National strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet 2013-2017

Digital velfærd en lettere hverdag. Fællesoffentlig strategi for digital velfærd 2013-2020

Den digitale vej til fremtidens velfærd. Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015

Sundhedsdata i spil – regionernes sundhedsdatapolitik

Sammenhængende, effektive og ensartede digitale muligheder – regionernes fælles digitaliseringsstrategi

Årshjul for RSI pejlemærkeproces

Årshjul For RSI

pejlemærke-proces

Strategiseminar RSI- direktørkredsen – justering porteføljen og pipeline af ideer valgt

ØA-forhandlinger

Desuden: 2 dialogmøder og 2 skolerådsmøder årligt.

Prioriterings- og strategiseminar i RSI-direktørkredsen

Kvalificering af pejlemærker

Nye initiativer

Kvalificering fra porteføljeansvarlige

Kvalificering fra portefølje ansvarlige

Kvalificering af

pejlemærker

Pipelinen af pejlemærkeidéer, prioritering og eksekvering

Nye pejlemærkeidéer kan komme til

Input fra Jo før – Jo bedre

Input fra strategiske indsatsområder

Input fra HIMSS

RSI-møde feb. 15

IT5/RSI-møder marts 15

ØA16 Efterår 2015 Input jan/feb 15

Igangsættelse af pejlemærker i 2017

Kvalificering

Valg af temaer og pejlemærker

Foranalyser og kommissorier for pejlemærker 2017

Kommissorier for kommende pejlemærker 2016

Igangsættelse af pejlemærker i 2016

NY NY

Input fra eksisterende pejlemærker

Ny Digitaliseringsstrategi

Prioritering af ideer i RSI og Danske Regioners Bestyrelsen

25 ideer identificeret

4 indsatområder og 18 ideer valgt

Ideer analyseret i prioriteringsmodel

valgt til kvalificering

Ideer prioriteret og igangsættelse aftalt

Alle potentielle pejlemærker beskrives

PRO (Patientrapporterede oplysninger på tre grupper)

Evaluering af porteføljerealisering og porteføljestyring

Vurdering af modenhed (3PO) Vurdering af porteføljerealisering

• Vurdering af gevinstrealisering

• Vurdering af økonomi

• Vurdering af overholdelse af tidsplan

• Vurdering af hensigtsmæssighed ift. rammer

Forslag til revision af forretningsmodel

Styrket governance

Uddelegeret beslutnings

mandat

Uddelegeret beslutnings

mandat

Styrket beslutnings

mandat

Styrket beslutnings

mandat

Styrker

• Fælles billede af hvad vi har nået med den fællesregionale strategi og portefølje

• Nyt modenhedstrin

• Realistiske (få) pejlemærker for den kommende periode ift. kapacitet

Svagheder

• Svært at definere effektkæder længere end til aktivitets- og resultatmål

• Risikoavers - tendens til lange analysefaser

mette lindstrøm & karin lomborg

Technology