métodos de corrente crítica
DESCRIPTION
Apresentação realizada em evento da Sucesu - Rio Grande do Sul, organizado com apoio da PUC.TRANSCRIPT
Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
Métodos da Corrente Crítica
O evento
2
http://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012 (Julho, 2012)
Agenda
1. Nivelamento de Conceitos 1.1. Restrições em Projetos 1.2. Corrente Crítica 1.3. Métodos de Corrente Crítica 1.4. SDPM e CCPM 1.5. Comparativos entre Métodos
2. Success Driven Project Management
3
4
1.NIVELAMENTO DE CONCEITOS
Parte 1
1.1.Restrições em Projetos
Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.
Custos
5
1.1.Restrições em Projetos
Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.
Custos
6
E apresenta a noção de que “Devemos balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):”
Escopo
Cronograma
Orçamento
1.1.Restrições em Projetos
7
1.3 – Pmbok, 2008
Qualidade
Recursos
Riscos
( e outros )
1.1.Restrições em Projetos
Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...
Restrições Diversas
8
1.1.Restrições em Projetos
Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
9
O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em função de alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS em relação ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS
1.1.Restrições em Projetos
10
1.2 Corrente Crítica
11
PMBOK 2008, pag. 155
Corrente Crítica Método da
Corrente Crítica
1.3 Métodos da Corrente Crítica
12
Corrente Crítica Método da
Corrente Crítica
Corrente Crítica Resource Critical
Path (RCP)
PMBOK 2008, pag. 155
≈
13
Corrente Crítica Método da
Corrente Crítica
buffers (pulmões)
Metodologia
PMBOK 2008, pag. 155
1.3 Métodos da Corrente Crítica
14
RCP Success Driven
Project Management
Reservas (lastros)
Metodologia
PMBOK 2008, pag. 155
1.3 Métodos da Corrente Crítica
1.4. SDPM e CCPM
CCPM – Método da Corrente Crítica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Restrições, de 1980.
SDPM – Success Driven Project Management, desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado em experiências com gerenciamento de riscos e RCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadas de 70/80, durante a Guerra Fria.
15
1.5. Comparativo entre métodos
SDPM
Probabilístico
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica/RCP
Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
16
CCPM (Método Corrente Critica)
Determinístico/ Probabilistico*
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica
Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
* Alguns implementadores de CCPM utilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos
1.5. Comparativo entre métodos
SDPM
Probabilístico
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica/RCP
Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
Conceito de LASTRO
Cálculo de Reservas/Custo
Gerenciamento por Tendência (Probabilidades)
17
CCPM (Método Corrente Critica)
Determinístico/ Probabilistico
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica
Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
Conceito de PULMÃO
Cronogramas Probabilísticos
Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.
18
Cenário Otimista
Cenário Provável
Cenário Pessimista
Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.
Cenário Otimista tem probabilidade próxima a
ZERO
19
Criação de Cenários
Cenários otimistas podem se diferenciar de cenários prováveis ou pessimistas com base a quantidade de recursos, calendários, produtividade, etc.
20
Criação de Cenários
Cenário Provável tem probabilidade
até 50%
Cronogramas determinísticos não estão preparados a lidar com os cenários de risco.
21
Criação de Cenários
Cenário Pessimista tem probabilidade > 90%
22
Custo & Prazo
Segurança
Cenários & Riscos
23
Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo. Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.
Custo & Prazo
Segurança
Cenários & RIscos
24
2. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
Parte 2
Success Driven Project Management
Contexto
Petróleo & Gás
Hidrelétricas
Engenharia Militar
Indústria Naval
Telecomunicações
TI
Engenharia Civil
Pesquisa & Desenvolvimento
25
Success Driven Project Management
Aplicação
RCP (Corrente Crítica)
Cronogramas Probabilísticos
Análise de Tendências
Gerenciamento Ativo de Riscos
26
SDPM – Corrente Crítica
27
ENTRADAS Resultados
• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados.
• Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
28
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método Medição Meio Ambiente
Materiais
• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
29
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método Medição Meio Ambiente
Materiais
MOEDA!
• E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
30
• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante
Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
31
• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante
Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Se examinarmos apenas dependências entre atividades,
temos o Caminho Crítico
SDPM – Corrente Crítica
32
• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante
Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade Atividade Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Se o cronograma resultante considerar as restrições, temos
a Corrente Crítica
CAMINHO CRÍTICO (Não considera recursos)
33
Cronograma Exemplo
50 DIAS
Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos)
34
Cronograma Exemplo
JOÃO
JOÃO MARIA
Antônio
Antônio
Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos)
35
Cronograma Exemplo
Conflito horário: JOÃO
Conflito horário: Antônio
Caminho Crítico por Recursos (Corrente Crítica)
36
Cronograma Exemplo
A Corrente Crítica normalmente é mais longa do que o Caminho Crítico
75 DIAS
SDPM - Probabilístico
A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados.
37
Otimista
38 h.
Provável
86 h.
Pessimista
105 h.
SDPM - Probabilístico
38
28/08 44 %
07/09 70 %
SDPM - Probabilístico
39
SDPM - Probabilístico
40
Limite Técnico
Médias
Históricas Registros
Pessimistas
Meta de Projeto
Reservas
SDPM – Cálculo de Reservas
41
• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.
• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.
• As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.
SDPM – Cálculo de Reservas
42
• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto. Temos assim os LASTROS de Projeto.
10/09 81 %
28/08 44 %
SDPM – Cálculo de Reservas
43
• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.
• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.
• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.
• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:
• Limite técnico ou Otimista • Mais Provável • Pessimista • Estimativa Projetada (resultado)
44
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:
• A duração real x duração prevista; • Sua criticidade na rede do projeto; • Alterações nos cenários de risco.
45
46
0,00
5000,00
10000,00
15000,00
20000,00
25000,00
30000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
47
0,00
5000,00
10000,00
15000,00
20000,00
25000,00
30000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
48
0,00
5000,00
10000,00
15000,00
20000,00
25000,00
30000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
49
0,00
5000,00
10000,00
15000,00
20000,00
25000,00
30000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Gerencial ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
50
0,00
5000,00
10000,00
15000,00
20000,00
25000,00
30000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Gerencial ($)
Margem do Negócio ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
Reservas em projetos (pulmões/lastros)
51
Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
52
Exemplo: Uma atividade XWZ foi estimada para
ser realizada entre 4h e 18h.
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
53
Se realizada no tempo mais provável, ela não contribui significativamente
para aumentar ou diminuir a probabilidade da data de término do projeto.
Sem variação
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
54
Término antecipado pode auxiliar a melhoria do índice de probabilidade de sucesso
Sem variação
Aumento IPS
Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
55
Término Tardio irá contribuir potencialmente para a redução do Índice de Probabilidade de Sucesso
Sem variação
Aumento IPS
Redução IPS
Indicador de Probabilidade de Sucesso
Situação inicial: O Gráfico de Tendência
começa com a probabilidade
escolhida como META de PROJETO
56
Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
Indicador de Probabilidade de Sucesso
57
Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
A probabilidade de sucesso do projeto aumenta quando: -As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida; - ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
58
Na segunda medição, atrasos nas atividades
impactam o projeto e reduzem o LASTRO
Indicador de Probabilidade de Sucesso
59
Na segunda medição, atrasos nas atividades
impactam o projeto e reduzem o LASTRO
A probabilidade de sucesso do projeto abaixa quando: -As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido - ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
60
Há situações onde o IPS pode voltar a subir em
função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto
para o trabalho restante.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
61
Quanto maior o aumento do IPS, maior é a
capacidade da reserva de projeto ser suficiente para
atender desvios nas atividades restantes do
projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
62
Indicador de Probabilidade de Sucesso
63
Data original prevista para o fim do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
64
Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
65
Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Data meta do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
66
lastro
Os atrasos no projeto estão andando em ritmo inferior ao previsto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto está aumentando.
Lastro remanescente
Indicador de Probabilidade de Sucesso
67
Tendências em Projetos
68
A gestão por tendências é uma prerrogativa para o bom uso do SDPM
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
69
Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
Neste exemplo, a linha verde representa a produção acumulada esperada por semana para uma dada atividade.
Tendências em Projetos
70
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
A linha rosada representa a produção real (neste caso maior do que o planejado).
Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.
Tendências em Projetos
Gerenciamento de Investimentos
71
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: 2. Substituir “situação atual” x “tendências”
0
5000
10000
15000
20000
Sem.1
Sem.4
Sem.7
Sem.10
Sem.13
Acumulado Esperado
Acumulado Real
Observação: Se a atividade deste exemplo não fosse baseado em uma produção média semanal, este gráfico poderia
assumir o formato de uma Curva-S (menor produtividade no início, aumento durante a execução e
redução próximo ao fim do projeto).
Gerenciamento de Investimentos
72
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: 2. Substituir “situação atual” x “tendências”
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
Independente do formato da curva, neste exemplo pretendemos demonstrar que o acompanhamento exclusivo por valores
acumulados pode gerar interpretações equivocadas quanto à direção que um dado projeto
está tomando.
Gerenciamento de Investimentos
73
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: 2. Substituir “situação atual” x “tendências”
0200400600800
1000120014001600
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
No gráfico abaixo, as MESMAS produções semanais estão reportadas em relação ao previsto x realizado
semanal, sem valores acumulados.
Gerenciamento de Investimentos
74
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: 2. Substituir “situação atual” x “tendências”
0
500
1000
1500
Sem. 1 Sem.4
Sem. 7 Sem.10
Sem.13
Produção Diária ESPERADAProdução Diária REAL
Verifica-se neste exemplo que a aplicação de avaliação por tendências
(gráfico à esquerda) aumentos e reduções de produtividade em campo
podem servir de alerta antecipado quanto à necessidades de ações corretivas ou preventivas.
0
5000
10000
15000
20000
Sem.1
Sem.4
Sem.7
Sem.10
Sem.13
Acumulado EsperadoAcumulado Real
75
0200400600800
1000120014001600
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
Análise de tendência pode demonstrar problemas
futuros
A gestão por tendências permite a tomada de decisão antecipada em relação aos desvios de projeto.
Tendências em Projetos
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
76
0200400600800
1000120014001600
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
77
0200400600800
1000120014001600
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
Na análise por valores acumulados a queda de
produtividade fica mascarada pelo resultado global
02000400060008000
10000120001400016000
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Acumulado Esperado Acumulado Real
78
0200400600800
1000120014001600
Sem.1
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Sem.9
Sem.10
Sem.11
Sem.12
Sem.13
Sem.14
Sem.15
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
No avanço semanal sem valores acumulados é
possível detectar tendências de piora ou
melhora no desempenho.
79
Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise de tendências de Probabilidades de Sucesso, que pode ser entendida como a avaliação antecipada da direção que um projeto está dando ao seu consumo dos lastros calculados.
Tendências em Projetos
80
Em SDPM é possível se avaliar tendências não só de itens já registrados (produções,
etc), mas as tendências de análises probabilísticas para itens futuros.
Esta análise pode usar Monte Carlo e/ou cálculos por três cenários.
Os indicadores de tendência de SDPM podem ser de cunho financeiro, temporal, de aplicação de recursos, consumo de materiais, etc.
Tendências em Projetos
81
O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.
Tendências em Projetos
82
Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.
SPI Performance de TEMPO (EVM)
IPS Performance de TEMPO (SDPM)
IPS – Índice de probabilidade de Sucesso (SDPM) SPI – Índice de Performance de Prazo (Análise de Valor Agregado)
Tendências em Projetos
83
No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.
Recuperação elevada, já com tendência positiva
Alguma recuperação, mas com tendência
negativa
Tendências em Projetos
84
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
Tendências (histórico x futuro)
85
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
O IPS mostra o histórico de probabilidade
de sucesso em função do que já vem acontecendo no projeto.
O IPS demonstra possibilidades de recuperação com base ao
replanejamento e análise de riscos.
Tendências (histórico x futuro)
86
REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS
Otimização de Recursos
87
Otimização de Recursos
Otimização de Recursos
A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.
Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.
88
Otimização de Recursos
Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.
89
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3 30
DIAS
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3 30
DIAS
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
25 DIAS
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3 30
DIAS
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
25 DIAS
As mesmas atividades realizadas em menor
tempo
Cronograma básico
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3 30
DIAS
João, 10 dias Atividade 1
Maria, 10 dias Atividade 2
Maria, 10 dias Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
25 DIAS
Cronograma Otimizado
Supressão Vegetal
Abaixamento
Solda
O gráfico acima é resultado de registro de horas planejadas por tipo de trabalho, separado em três fases do projeto: Solda, Abaixamento e Supressão
Vegetal.
Supressão Vegetal
Abaixamento
Solda
Distribuição no Tempo (Semanas)
Carga de Trabalho (Horas/Equipe)
A reorganização de atividades com base à
produtividades de cada equipe e o deslocamento
de recursos limitados à equipes de maior
produtividade pode favorecer a melhoria global.
O atraso em uma fase (supressão) permitiu um ganho global de mais de
30%
A equipe “Supressão” Transfere parte dos recursos e reduz sua produção semanal.
Após a evolução de
outros trabalhos, retorna os recursos já ociosos para concluir
suas próprias atividades.
Otimização de Recursos
A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.
Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.
97
Otimização de Recursos
A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.
98
Otimização de Recursos
O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
99
Otimização de Recursos
O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
100
Otimização de Recursos
O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
101
Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!
Será que 75 dias é o MENOR prazo possível para o cronograma anteriormente apresentado?
102
DESAFIO!!
Cronogramas OTIMIZADOS realizam o MESMO TRABALHO em MENOS TEMPO. Qual o melhor resultado possível para
o cronograma acima ? (João: Atividades A e C; Maria: Atividade D; Antônio: Atividades B e E)
75 DIAS
103
EMPREENDIMENTOS REALIZADOS COM ASSISTÊNCIA DE CONCEITOS DE RCP/SDPM
Informações complementares
Caspian Pipeline
Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.
104
Caspian Pipeline
É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.
A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.
105
Caspian Pipeline
Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;
Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.
106 h
ttp
://w
ww
.cp
c.ru
/_p
ress
/do
cum
ents
/cp
c_a4
_030
3_en
.pd
f
Caspian Pipeline
O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas.
As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.
107
Caspian Pipeline
Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
108
Caspian Pipeline
Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.
109
Caspian Pipeline
Integração
Custos
Recursos Humanos
Equipamentos
Materiais
Logística
Processos
Ger. Riscos
110
Bovanenkovo Field
Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo; Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.
111
htt
p:/
/old
.gaz
pro
m.r
u/e
ng
/art
icle
s/ar
ticl
e2
96
98
.sh
tml
Clientes Spider (Oil & Gas)
PeterGaz BV (Netherlands)
BeltransGaz
West Oil Group
The Caspian Pipeline Consortium
Lukoil Overseas
PetroKemikal Company
Gazprom
Trading house TNK
StroyGazKonsalting
Ryazan Refinery
Sibneftegaz
No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus
112
Referências
113
E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)
Possui 15 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.
Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior. É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP 114
Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:
Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos
115
Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpS [email protected]
http://thespiderteam.com/ (baixe o Spider CPM gratuito)
116