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METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE
ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO
D.R.© Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos. Registro en Trámite Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra sin autorización por escrito de su editor. México
DICIEMBRE 2010
Documento elaborado por: MDI. Javier Meixueiro Garmendia Lic. Marco Antonio Pérez Cruz Dra. Anne Laure Mascle Allemand
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ i
CAPÍTULO I METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO __________________________________________________________ 1
1.1 Situación actual _________________________________________________________ 1 1.1.1 Oferta actual _____________________________________________________________ 2 1.1.2 Demanda actual ___________________________________________________________ 2 1.1.3 Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática ______________________ 3 1.1.4 Optimizaciones ___________________________________________________________ 5
1.2 Situación sin PPI ________________________________________________________ 6 1.2.1 Oferta sin PPI _____________________________________________________________ 6 1.2.2 Demanda sin PPI __________________________________________________________ 6 1.2.3 Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación _ 6 1.2.4 Alternativas de solución ____________________________________________________ 7
1.3 Situación con el PPI ______________________________________________________ 7 1.3.1 Descripción del PPI ________________________________________________________ 7 1.3.2 Oferta con PPI ____________________________________________________________ 9 1.3.3 Demanda con PPI __________________________________________________________ 9 1.3.4 Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación _________________ 9
1.4 Evaluación del PPI ______________________________________________________ 10 1.4.1 Identificación, cuantificación y valoración de costos _____________________________ 10 1.4.2 Identificación, cuantificación y valoración de beneficios__________________________ 11 1.4.3 Cálculo de los indicadores de rentabilidad _____________________________________ 12 1.4.4 Análisis de sensibilidad ____________________________________________________ 13 1.4.5 Análisis de riesgos ________________________________________________________ 13
1.5 Conclusiones y recomendaciones __________________________________________ 13
CAPÍTULO II EVALUACIÓN DE UN PROGRAMA DE ADQUISICIÓN DE INMUEBLE A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO ___________________________________________ 14
2.1 Situación actual ________________________________________________________ 14 2.1.1 Oferta ____________________________________________________________________ 15 2.1.2 Demanda _________________________________________________________________ 16 2.1.3 Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática _______________________ 17 2.1.4 Optimizaciones _____________________________________________________________ 20
2.2 Situación sin PPI _______________________________________________________ 21 2.2.1 Oferta ____________________________________________________________________ 21 2.2.2 Demanda _________________________________________________________________ 21 2.2.3 Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación 22 2.2.4 Alternativas de solución______________________________________________________ 24
2.3 Situación con el PPI ____________________________________________________ 25 2.3.1 Descripción del PPI __________________________________________________________ 25 2.3.2 Oferta ____________________________________________________________________ 27 2.3.3 Demanda _________________________________________________________________ 28 2.3.4 Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación ________________ 28
2.4 Evaluación del PPI _____________________________________________________ 29 2.4.1 Identificación, cuantificación y valoración de costos _____________________________ 29 2.4.2 Identificación, cuantificación y valoración de beneficios__________________________ 30 2.4.3 Cálculo de los indicadores de rentabilidad _______________________________________ 30 2.4.4 Análisis de sensibilidad ______________________________________________________ 33
2.4.5 Análisis de riesgos __________________________________________________________ 33
2.5 Conclusión y recomendación _____________________________________________ 33
2.6 Anexo 1: Comparación de las alternativas por CAE ___________________________ 34
BIBLIOGRAFÍA ________________________________________________________ 38
Introducción
i
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los diferentes órdenes de gobierno tienen varias maneras de
financiar sus proyectos y programas de inversión (PPI), por ejemplo, pueden
utilizar recursos provenientes del cobro de impuestos, endeudamiento,
participaciones federales, convenios de arrendamiento financiero, entre otros.
En particular, para este último, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
(SHCP) ha establecido en los siguientes lineamientos, las disposiciones
generales a las que deben sujetarse las dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal, en materia de financiamiento y presupuesto,
para la celebración y registro como inversión de los contratos de arrendamiento
financiero:
“Lineamientos para que la dependencias y entidades de la Administración
Pública Federal celebren y registren como inversión los contratos de
arrendamiento financiero”1
En estos lineamientos se menciona que uno de los puntos a cumplir para
realizar un contrato de arrendamiento financiero, es el registro en cartera ante
la Unidad de Inversiones de la SHCP. Para obtener dicho registro es necesario
elaborar un análisis costo-beneficio, en el que se demuestren ahorros de al
menos 20% en términos reales.
Por lo tanto, con el objetivo de ayudar a las dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal en la elaboración de los estudios de análisis
costo-beneficio, el Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación
Socioeconómica de Proyectos (CEPEP) ha elaborado la “Metodología para la
Evaluación de Programas y Proyectos de Adquisición o Construcción de
Inmuebles a través de Arrendamiento Financiero”.
1Publicados en el Diario Oficial de la Federación el 28 de noviembre de 2008.
Introducción
ii
Cabe señalar, que esta metodología conserva la parte de evaluación financiera
que se establece en los lineamientos antes mencionados e incorpora
elementos de una evaluación socioeconómica, como el uso de la tasa social de
descuento del 12%.
El desarrollo de esta metodología está comprendido por dos capítulos. En el
primero, se describen los conceptos básicos necesarios para el análisis de los
PPI de adquisición o construcción de inmuebles, cuando se planeen financiar a
través arrendamiento, mientras que en el segundo, se presenta un caso
práctico de un estudio de evaluación de la adquisición de un inmueble a través
de arrendamiento financiero. Es importante mencionar, que éste último sólo es
ilustrativo, y no obvia el trabajo campo que se debe realizar para cada PPI, ya
que cada uno tiene características particulares.
Metodología de Evaluación
1
CAPÍTULO I METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO
En el presente capítulo, se desarrolla la metodología para la evaluación de PPI
de inmuebles a través de arrendamiento financiero, la cual se encuentra
basada en la Metodología General para la Evaluación de Proyectos, publicada
por el CEPEP. Por lo tanto, el desarrollo de la metodología considera la
descripción de las siguientes cinco puntos:
Situación actual
Situación sin PPI
Situación con PPI
Evaluación del PPI
Conclusiones y recomendaciones
Cabe señalar, que la metodología se centrará en la adquisición o construcción
de inmuebles para oficinas, debido a que este tipo de PPI es de los más
frecuentes, sin embargo, se podrá adaptar para la evaluación de otro tipo de
inmuebles como bodegas, estacionamientos, etc.
1.1 Situación actual
La situación actual consiste en determinar la oferta y la demanda de oficinas en
una zona determinada. Asimismo, se debe realizar la interacción entre ellas,
con el objetivo de definir la problemática que posteriormente el PPI propuesto
resolverá de manera completa o parcial.
Metodología de Evaluación
2
1.1.1 Oferta actual
La oferta se define principalmente como la capacidad en metros cuadrados
(m2) de oficinas, de la cual disponen las dependencias o entidades públicas en
estudio.
Sin embargo, para poder tener un buen entendimiento de la situación actual, se
necesita añadir a la descripción de la oferta, la siguiente información:
Se debe localizar en un mapa o croquis los inmuebles que se ocupan
por la dependencia actualmente.
Se debe especificar para cada inmueble, la superficie de terreno, de
construcción, así como la capacidad de estacionamientos (número de
cajones).
Se requiere especificar si esos edificios están rentados o si son de
propiedad pública.
Se recomienda precisar la antigüedad de los edificios y su estado actual
de conservación.
Se necesita describir características adicionales, como la cantidad de
elevadores, el número de pisos u otra información relevante que tenga
un impacto sobre los costos operativos actuales.
1.1.2 Demanda actual
La demanda de oficinas se define a partir del número de m2 asignados a cada
servidor público que labore en los edificios en estudio. Cabe mencionar, que la
demanda por espacios se puede determinar a partir de los m2 autorizados para
cada funcionario, lo cual dependerá principalmente del nivel jerárquico que
ocupen en la institución. Por lo anterior, se recomienda especificar la
distribución por niveles jerárquicos, del personal de la institución en estudio.
Metodología de Evaluación
3
Adicionalmente, con el objetivo de cumplir con la regulación exigida por el
Gobierno Federal, se recomienda consultar el acuerdo anual publicado por la
Secretaría de la Función Pública en el Diario Oficial de la Federación (DOF)2,
en el cual se especifica la superficie unitaria máxima a ocupar por servidor
público de acuerdo al nivel jerárquico. Con lo anterior, se podrá determina la
superficie máxima a ocupar por la institución.
Cabe señalar, que dicho acuerdo sólo fija un máximo, así que en razón de un
imperativo de austeridad que se aplica a todas las instituciones públicas, se
recomienda que esas superficies sean menores a los máximos establecidos en
los niveles de subdirector hacia mandos superiores, que existan en la
dependencia (se sugiere que sea del 80%).
1.1.3 Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática
Una vez que se definen la oferta y la demanda, el siguiente paso es realizar un
diagnóstico de la situación actual, para lo cual, en un primer inicio se
recomienda comparar la cantidad de metros cuadrados de oficinas ocupadas
por los servidores públicos con la capacidad disponible definida en la oferta. Lo
anterior, permite determinar si en la situación actual se tiene el espacio
adecuado o se tiene una sobreocupación o subutilización de la superficie
destinada a oficinas.
Adicionalmente, se debe realizar un análisis de los costos de operación y
mantenimiento3 en los que se incurren en la situación actual, ya que existen
casos en donde estos costos son relativamente “altos” lo que representa una
problemática para la institución. Por esta razón, se deben describir con detalle
cuáles son los costos operativos más representativos, con el objetivo de
verificar si existen oportunidades para su reducción.
2 En 2010, el acuerdo en vigor es el siguiente: “Acuerdo que establece los montos máximos de
renta que las Instituciones Públicas Federales podrán pactar durante el ejercicio fiscal 2010, en los contratos de arrendamiento de inmuebles que celebren.”, DOF 31 de diciembre de 2009. 3
Los costos de operación más frecuentes son los servicios de luz, agua, teléfono, vigilancia, entre otros. En el caso de los costos de mantenimiento se encuentran servicios como mantenimiento de elevadores, impermeabilización, pintura, plomería, etc.
Metodología de Evaluación
4
Detrás de los costos operativos se encuentran situaciones diversas, tales
como:
Que la renta de las oficinas actuales sea “alta” en comparación con el
mercado, o bien, se hayan incrementado a tal grado, que el Instituto de
Administración y Avalúos de Bienes Nacionales (INDAABIN) recomiende
el cambio de inmueble4.
Puede ser que dada la cantidad de servidores públicos, unos edificios
tengan capacidad subutilizada, lo que representa costos operativos por
trabajador “altos”.
Otro caso común es que los edificios actuales se encuentren
deteriorados y presenten “altos” costos de mantenimiento.
Se recomienda presentar estos costos operativos por persona y por metro
cuadrado de oficinas, a fin de facilitar la comparación entre inmuebles.
Asimismo, para documentar estos costos se recomienda incluir en un anexo,
copia de los contratos de arrendamiento.
Otra problemática que se encuentra generalmente en este tipo de PPI, es la
originada por los frecuentes desplazamientos que deben realizar los
trabajadores entre los diferentes edificios de una misma institución, lo cual
ocasiona costos de viaje. Sin embargo, esta situación se puede optimizar con
un mayor uso del teléfono, internet, teleconferencias, así como con la
reagrupación de unidades que tengan una “alta” interrelación.
Como se puede observar, las anteriores problemáticas son una recopilación de
lo analizado en diferentes proyectos de arrendamiento financiero, sin embargo,
existen un sin número de razones adicionales que pueden dar origen a la
propuesta de PPI.
4 En el Acuerdo publicado por la Secretaría de la Función Pública el 31 de diciembre de 2009,
se especifica que para las instituciones públicas en la contratación de nuevos arrendamientos de inmuebles, la renta máxima mensual para 2010 es de $180 por m
2 antes del Impuesto al
Valor Agregado (IVA), si no incluye cajones de estacionamiento, o de $200 por m2 antes del
IVA, si los incluye.
Metodología de Evaluación
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Una vez que se ha definido la situación actual, el siguiente paso es la
descripción de la situación sin proyecto, la cual se origina a partir de la
inclusión de optimizaciones a la situación actual.
1.1.4 Optimizaciones
Las optimizaciones son medidas administrativas o inversiones menores que
permiten reducir la problemática a resolver y así, no atribuir a los PPI beneficios
que no le corresponden.
La optimización más común en el caso de PPI de adquisición o construcción de
inmuebles consiste en reorganizar espacios, por ejemplo puede consistir en:
Juntar al personal de dos edificios en uno solo.
Instalar puestos de trabajo flexibles para incrementar la capacidad de
oficinas.
Desplazar archivos para liberar espacio de oficinas.
Rentar oficinas para otro uso, en el caso de que sea propiedad de la
dependencia, o bien, si el contrato de arrendamiento lo permite.
El objetivo de las optimizaciones es reducir los COM.
A continuación se redefine la oferta y demanda de oficinas, así como la
interacción entre ambas, que ya se determinaron en la situación actual, pero
con dos diferencias fundamentales:
Se supone que se implementaron las optimizaciones identificadas
anteriormente.
Se proyecta la oferta y la demanda a lo largo del horizonte de evaluación
en ausencia del PPI.
Metodología de Evaluación
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1.2 Situación sin PPI
1.2.1 Oferta sin PPI
Determinar la oferta sin PPI consiste principalmente en recalcular cuál es la
capacidad de oficinas disponible una vez implementadas las optimizaciones.
Sin embargo, en unos casos, puede ser necesario añadir más información
sobre otras características de los edificios, como lo indicado en el apartado de
oferta actual.
Adicionalmente, es necesario precisar cómo sería la oferta a lo largo del
horizonte de evaluación.
1.2.2 Demanda sin PPI
En general, las optimizaciones no tendrán impacto sobre el número total de
servidores públicos, ni sobre su distribución jerárquica. Sin embargo, para
definir la demanda sin PPI, falta describir cómo esas variables cambian a lo
largo del horizonte de evaluación. En general, se recomienda definir la tasa de
crecimiento medio anual del personal a partir de la información histórica o de
los programas de planeación establecidos por la dependencia o entidad
pública.
1.2.3 Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del
horizonte de evaluación
Al nivel de la interacción entre oferta y demanda, se espera que las
optimizaciones logren reducir los COM, por lo que se deberán recalcular.
Igualmente, estos costos se proyectan a lo largo del horizonte de evaluación.
Metodología de Evaluación
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1.2.4 Alternativas de solución
Se recomienda que además del PPI propuesto, se realice una descripción de la
mejor alternativa desechada, incluyendo las razones por las que no fue elegida.
En el caso de PPI de adquisición o construcción de inmuebles, algunas
alternativas que se pueden considerar son: rentar, comprar, construir o ampliar.
1.3 Situación con el PPI
Una vez determinada la situación sin PPI, el siguiente paso es la definición de
la situación con PPI, con el objetivo de tener toda la información necesaria para
su posterior comparación en la parte de evaluación del PPI.
1.3.1 Descripción del PPI
La descripción del programa o proyecto de adquisición o construcción de
inmuebles a través de arrendamiento financiero deberá presentar los siguientes
rubros.
Descripción general
Se debe definir en qué consiste el PPI y determinar sus principales
componentes.
Localización geográfica
Se requiere de un mapa o croquis señalando la ubicación del PPI en
comparación a la localización de los edificios considerados en la situación sin
PPI.
Metodología de Evaluación
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Calendario de actividades
Se debe precisar el tiempo que durará la inversión y cuándo se planea operar
el PPI.
Monto total de inversión del PPI
En este punto se debe presentar el monto total del costo del PPI sin IVA,
desglosándolo en los principales rubros que lo componen, por ejemplo, para la
adquisición de inmuebles, se deberá considerar el precio del edificio que se
pretende adquirir, los gastos notariales, más comisiones por el crédito; en caso
de construcción, los costos relevantes son el valor del terreno5, los costos de
construcción, comisiones y gastos notariales.
Fuentes de financiamiento de los recursos
El modo de financiamiento es por arrendamiento financiero, el cual
generalmente tiene una duración de 15 años. En este rubro, se deberá
presentar la tasa de interés real del financiamiento, la cual se obtiene a partir
de la tasa nominal anual contratada y la inflación anual esperada6. Asimismo,
deberá incluirse el nombre de la institución con quien se pretende realizar la
transacción y el plazo en que se contratará.
Vida útil
Además de los años de inversión, se deben determinar los que estará en
operación el PPI. En general, se recomienda utilizar el plazo del arrendamiento
financiero.
5 Si el terreno ya es propiedad pública, se contabiliza su costo de oportunidad (valor de
mercado). Si se necesita comprar para el PPI, se considera el precio de compra del terreno (gastos notariales incluidos). 6 Tasa real=( (1+Tasa nominal)/(1+ inflación esperada))-1
Metodología de Evaluación
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Descripción de los aspectos técnicos, legales, ambientales, de mercado,
entre otros, que tengan un impacto significativo en el resultado del
proyecto
Se deberá incluir una descripción de los aspectos más relevantes de los
estudios técnicos, legales, ambientales y de mercado.
En particular, se recomienda revisar las cláusulas por incumplimiento de
contrato de arrendamiento, así como verificar si se realizaron los trámites
necesarios ante el INDAABIN.
Identificación de los principales agentes económicos involucrados
Se deberán listar los principales actores que participan o son impactados de
alguna forma por la ejecución y operación del PPI.
1.3.2 Oferta con PPI
En este caso, la oferta corresponde a la capacidad de oficinas en metros
cuadrados una vez que el PPI entró en operación. Adicionalmente, se deberá
presentar la misma información que la listada en la oferta actual (ver punto
1.1.1) para complementar la descripción de la oferta con PPI.
1.3.3 Demanda con PPI
En general, la demanda con PPI es igual a la demanda sin PPI. Si no es el
caso, se deberá explicar la razón en este rubro.
1.3.4 Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación
Bajo la hipótesis que el PPI entra en operación, se deben calcular sus COM
durante los años del horizonte de evaluación, a fin de poder compararlos con
los de la situación sin PPI.
Metodología de Evaluación
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1.4 Evaluación del PPI
1.4.1 Identificación, cuantificación y valoración de costos
Los costos que se deben considerar para la evaluación de PPI de adquisición o
construcción de inmuebles a través de arrendamiento financiero son:
Costo del arrendamiento financiero
En lugar de tomar en cuenta el precio de adquisición del edificio o los
costos de compra del terreno y construcción, se consideran de acuerdo
a los lineamientos específicos al arrendamiento, el costo anual del
financiamiento. Para el cálculo de esa anualidad, se aplica la siguiente
fórmula:
Donde
A: costo anual del arrendamiento financiero
F: Monto de inversión a financiar a través de arrendamiento financiero
i: Tasa de interés real anual del arrendamiento
n: Duración del contrato de arrendamiento (número de años)
Cabe señalar, que si el arrendamiento financiero no considera el costo del
terreno en donde se llevará a cabo la obra, éste debe incluirse como parte de
los costos del proyecto7.
7 Debe recordarse que el valor del terreno debe reflejarse, aún cuando éste haya sido donado o
fue comprado con antelación, ya que económicamente éste tiene un costo de oportunidad.
Metodología de Evaluación
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Gastos notariales
Se considera la totalidad de los gastos notariales que se pagan al
momento de la compra o de la construcción de un inmueble.
Gastos por crédito
Son todos aquellos relacionados por la apertura del crédito o por las
comisiones que el arrendador cobra al arrendatario al momento de
otorgarle el crédito.
Predial
En general, del hecho que con el PPI la institución se vuelve dueña del
edificio, tiene que pagar el impuesto predial anualmente. Este impuesto
permite pagar los servicios ofrecidos por el municipio, como el
alcantarillado, recolección de basura, pavimentación, alumbrado público,
etc.
Costos de mudanza y reinstalación de equipos (costos de molestia)
Se necesitan incluir al análisis, los costos de mudanza de los equipos y
muebles, pero también de las personas. Se debe considerar el costo de
oportunidad del tiempo que el personal de la institución dedica al cambio
de oficinas y que no destina a sus tareas laborales.
1.4.2 Identificación, cuantificación y valoración de beneficios
El beneficio principal de los PPI de adquisición o construcción de inmuebles es
el ahorro de los costos operativos incurridos en la situación sin PPI, netos de
los de la situación con PPI. En particular, consiste en el ahorro de rentas que
pagaba la institución en la situación sin PPI y a la posible reducción de los
COM, es decir, puede ser que la comparación entre los COM pagados por la
Metodología de Evaluación
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institución entre las situaciones sin y con PPI, presente un incremento en los
costos y no un ahorro.
Adicionalmente, se debe incluir al análisis el valor de rescate del PPI al final del
horizonte de evaluación. Se considera el valor de compra del inmueble en el
caso de adquisición y el valor del terreno más los costos de edificación en el
caso de construcción.
Ya que se definieron con detalle los costos y beneficios del PPI, se pueden
calcular los indicadores de rentabilidad.
1.4.3 Cálculo de los indicadores de rentabilidad
En los lineamientos para el registro de inversión de los contratos de
arrendamiento financiero, publicado en el DOF, el 28 de noviembre de 2008, se
especifica en su título quinto que “las Dependencias y Entidades deberán
presentar, a través del sistema de programas y proyectos de inversión, un
análisis costo-beneficio, mediante el cual acrediten que con el arrendamiento
financiero del bien se obtendrán ahorros de al menos 20% en términos reales
bajo supuestos financieros razonables, considerando los ahorros monetarios y
los beneficios netos asociados al bien, en comparación con los recursos que se
emplearían para pagar el arrendamiento simple del mismo”.
Lo anterior significa que el Valor Presente Neto (VPN) o ahorro neto debe
representar al menos 20% del monto de inversión, esto como objetivo de
asegurar que el financiamiento a través del arrendamiento es conveniente.
En consecuencia, el indicador de rentabilidad relevante en el caso de
arrendamiento financiero está dado por la siguiente fórmula:
Metodología de Evaluación
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Donde
VPN: Valor Presente Neto del PPI
I: Monto de inversión
t: Periodo de tiempo (número de años)
r: Tasa social de descuento del 12% anual
n: Número de años del horizonte de evaluación menos uno
Si este cociente es mayor o igual al 20%, el PPI se podría financiar por
arrendamiento financiero.
Si el cociente es menor al 20%, se rechazará la posibilidad de efectuar el
arrendamiento financiero.
1.4.4 Análisis de sensibilidad
El objetivo del análisis de sensibilidad, es estimar cómo varía el indicador de
rentabilidad definido anteriormente, ante el cambio de alguna variable clave. En
particular, se recomienda modificar el monto de inversión a financiar y la tasa
de arrendamiento hasta que el indicador se vuelva inferior al 20% requerido.
1.4.5 Análisis de riesgos
El análisis de riesgos permite identificar y cuantificar el impacto de los
principales riesgos que podrían influir sobre la rentabilidad de este tipo de PPI.
En particular, se considerará como cambia el indicador de rentabilidad ante una
extensión del periodo de ejecución del PPI de un año.
1.5 Conclusiones y recomendaciones
Finalmente, en este rubro, se concluye si el PPI de adquisición o construcción
de inmuebles se debe financiar o no a través de arrendamiento financiero y se
realizan las recomendaciones especificas que dependen del caso particular del
PPI.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
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CAPÍTULO II EVALUACIÓN DE UN PROGRAMA DE ADQUISICIÓN DE INMUEBLE A
TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Con el fin de presentar un ejemplo práctico de esta metodología, en el presente
capitulo se desarrollará un estudio de evaluación de un PPI de adquisición de
un inmueble para oficinas de una entidad pública. Se recuerda, que el uso de la
información incluida en este documento, responde sólo a las particularidades
del ejemplo descrito, por lo que se recomienda utilizarlo únicamente como
referencia, asumiendo que cada proyecto tiene particulares que podrían hacer
variar los supuestos que aquí se realizan.
El análisis que se utilizará será de costo-beneficio, el cual responde a los
“Lineamientos para que las dependencias y entidades de la Administración
Pública Federal celebren y registren como inversión los contratos de
arrendamiento financiero”, publicados en el DOF el 28 de noviembre de 2008.
En términos generales, se desarrollarán las situaciones actual, sin PPI y con
PPI, con las que se podrá realizar una evaluación de la rentabilidad del
proyecto, para que posteriormente se concluya si es conveniente o no llevarlo a
cabo con el financiamiento propuesto.
2.1 Situación actual
Para poder determinar la situación actual, se define a continuación, la oferta y
la demanda de oficinas por parte de la entidad pública en estudio, y después de
la interacción entre ambas, se establecerá cuál es la problemática a resolver.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
15
2.1.1 Oferta
En la situación actual, la dependencia objeto del estudio será la Secretaría X, la
cual renta dos edificios para poder llevar a cabo sus actividades. La
localización de estos edificios se precisa en el mapa 2.1.
Mapa 2.1 Oferta de oficinas, situación actual 2010
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Nota: La información del mapa anterior es sólo para fines ilustrativos y no corresponde a la localización de ninguna entidad pública.
El edificio A tiene una capacidad de 12,600 metros cuadrados (m2) de oficinas,
4,100 m2 de áreas de estacionamiento (320 cajones) y 2,500 m2 de aéreas
comunes (vestíbulo, escaleras, pasillos, etc.). En total, el edificio A tiene 19,200
m2 de construcción sobre un terreno de 2,696 m2. Los años de antigüedad
registrados son 22 y su estado actual es bueno. Asimismo, el edificio se
distribuye en 7 pisos de oficinas, 2 niveles de cajones de estacionamiento
(sótano) y 6 elevadores.
En cuanto al edificio B, éste tiene una capacidad de 2,220 m2 de oficinas, 940
m2 de área de estacionamiento con 73 cajones y 475 m2 de áreas comunes. En
total, son 3,635 m2 de construcción sobre 674 m2 de terreno. Tiene 15 años de
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
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haberse construido y su estado actual se puede considerar igualmente como
bueno. Tiene 5 pisos de oficinas, dos de estacionamiento y 2 elevadores.
2.1.2 Demanda
Como se mencionó en la parte metodológica de este documento, la demanda
para este tipo de PPI está constituida por el número de m2 utilizados por los
funcionarios que laboran en los edificios analizados. Por lo anterior, para
calcular la demanda de cada edificio, a continuación se presenta en los
cuadros 2.1 y 2.2, la cantidad de funcionarios públicos en servicio, así como el
número de m2 de oficinas que ocupan. Cabe señalar, que un piso de este
edificio no se utiliza, lo que representa una disponibilidad de 1,800 m2 de
oficinas.
Cuadro 2.1 Demanda de oficinas, edificio A, situación actual 2010
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie de oficinas
ocupadas por servidor
(m2/pers.)
Superficie total ocupada
de oficinas (m
2)
Secretario de estado 1 157 157
Subsecretario de estado 4 112 448
Director general 22 62 1,364
Director de área 80 14 1,120
Subdirector de área 172 9 1,548
Jefe de departamento 250 7 1,750
Enlace 380 4 1,520
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
591 4 2,368
Total 1,500 10,275
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
17
Cuadro 2.2 Demanda de oficinas, edificio B, situación actual 2010
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie de oficinas ocupadas
por servidor (m
2/pers.)
Superficie total ocupada de
oficinas (m2)
Subsecretario de estado 1 112 112
Director general 5 62 310
Director de área 20 14 280
Subdirector de área 40 9 360
Jefe de departamento 60 7 420
Enlace 74 4 296
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
100 4 400
Total 300 2,178
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
A partir de la información anterior, se puede inferir que el nivel de utilización
tanto del edificio A como del B es del 81.55% (10,275/12,600=0.8155) y
98.11% (2,178/2,220=0.9811), respectivamente. Asimismo, otro indicador
importante en este tipo de análisis es la cantidad promedio de m2 destinados a
los servidores públicos. Para calcularlo se divide la superficie total de oficinas
disponible entre el número total de servidores públicos, lo cual tiene como
resultado 8.4 m2/persona (12,600/1,500=8.4) para el edificio A y 7.4 m2/persona
(2,220/300=7.4) para el edificio B.
Adicionalmente, en cada uno de los edificios se tiene la política de asignar un
cajón de estacionamiento a cada servidor público, partiendo del nivel de
subdirector hacia arriba. Por lo tanto, para el edificio A se tienen asignados 279
cajones, quedando el resto (45) disponible para visitas; para el edificio B, la
cantidad demanda de cajones asciende a 66, destinando 7 para visitas.
2.1.3 Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática
Para realizar la interacción entre la oferta y la demanda, se compararán los
metros cuadrados de oficinas y cajones de estacionamiento ocupados en cada
uno de los dos edificios, con la capacidad de los mismos definida en la oferta.
Lo anterior se debe a que actualmente la Secretaría de la Función Pública, a
través del documento: “Acuerdo que establece los montos máximos de renta
que las instituciones públicas federales podrán pactar durante el ejercicio fiscal
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
18
2010, en los contratos de arrendamiento de inmuebles que celebren. (DOF 31
de diciembre de 2009, artículo 6)”, regula los espacios máximos que pueden
ser asignados a cada funcionario.
En este sentido, a partir de los máximos autorizados por la ley, en el cuadro 2.3
y 2.4 se realiza la estimación de la superficie total máxima que tendría
autorizada cada edificio, de acuerdo al número de servidores públicos que se
encuentran laborando.
Cuadro 2.3 Superficie máxima de oficinas autorizada por ley para el edificio A, 2010
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie máxima
autorizada por servidor público
(m2/pers)
Superficie máxima total de oficinas
(m2)
Secretario de estado 1 196 196
Subsecretario de estado 4 140 560
Director general 22 77 1,694
Director de área 80 18 1,440
Subdirector de área 172 11 1,892
Jefe de departamento 250 7 1,750
Enlace 380 4 1,520
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
591 4 2,364
Total 1,500
11,416
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Cuadro 2.4 Superficie máxima de oficinas autorizada por ley
para el edificio B, 2010
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie máxima
autorizada por servidor público
(m2/pers)
Superficie máxima total de oficinas
(m2)
Subsecretario de estado 1 140 140
Director general 5 77 385
Director de área 20 18 360
Subdirector de área 40 11 440
Jefe de departamento 60 7 420
Enlace 74 4 296
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
100 4 400
Total 300
2,441
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
19
A partir de esta información, se puede inferir que la superficie promedio de
oficinas del edificio A, supera los límites permitidos por la ley, ya que
actualmente el espacio destinado a cada servidor público es de 8.4
m2/persona, mientras que lo autorizado es de 7.61 m2/persona (11,416/1,500).
Lo anterior se debe principalmente al piso de 1,800 m2 de oficinas que se
encuentra desocupado. En caso contrario, el edificio B se encuentra dentro de
los límites permitidos, ya que su ocupación asciende a 7.4 m2/persona,
mientras que lo autorizado es de 8.14 m2/persona.
A continuación, se presenta información adicional que fue obtenida durante el
trabajo de campo, y que permite definir de manera más precisa la situación
actual. En particular, se detalla el costo de la renta pagada por cada uno de los
edificios, así como los costos de operación y mantenimiento (COM), mensuales
y anuales (ver cuadros 2.5 y 2.6).
Cuadro 2.5 Costos anuales del edificio A, situación actual 2010 (pesos de 2010)
Renta mensual (miles de pesos)
Renta mensual por m
2 de
oficinas (pesos/m
2)
Renta mensual por
m2 de
construcción (pesos/m
2)
Renta mensual
por servidor público
(pesos/m2)
COM mensual (miles de pesos)
Renta anual
(miles de pesos)
COM anual
(miles de pesos)
2,331.00 185.00 132.44 1,554.00 650.00 27,972.00 7,800.00
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Actualmente, se paga una renta mensual para el edificio A de 2,331 miles de
pesos, lo que corresponde a una renta anual de 27,972 miles de pesos. Los
COM mensuales son de 650 miles de pesos y anuales de 7,800 miles de
pesos.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
20
Cuadro 2.6 Costos anuales, edificio B, situación actual 2010 (pesos de 2010)
Renta mensual (miles de pesos)
Renta mensual por m
2 de
oficinas (pesos/m
2)
Renta mensual por
m2 de
construcción (pesos/m
2)
Renta mensual
por servidor público
(pesos/m2)
COM mensual (miles de pesos)
Renta anual
(miles de pesos)
COM anual
(miles de pesos)
455.10 205.00 144.48 1,517.00 110.25 5,461.20 1,323.00
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
En cuanto al edificio B, la renta mensual es de 455.10 miles de pesos. Por
metro cuadrado de oficina, el edificio B es más caro (205/185=10.81%) aunque
la localización se puede considerar como similar en los dos casos. Los COM
mensuales son de 110.25 miles de pesos, lo que da un total anual de 1,323
miles de pesos.
Finalmente antes de describir la situación sin PPI, se deben primero determinar
cuáles son las optimizaciones que se pueden hacer a la situación actual, a fin
de no atribuir al PPI propuesto beneficios que no le corresponden.
2.1.4 Optimizaciones
En este ejemplo, una optimización consiste en encontrar un uso al piso que
está libre en el edificio A. Una posibilidad sería que el dueño del edificio lo rente
a otro inquilino a cambio de una reducción de la renta cobrada a la Secretaría.
Otra alternativa más conveniente, es que la Subsecretaría localizada en el
edificio B se cambie con las otras Subsecretarías y ocupe el piso libre del
edificio A y los espacios disponibles en el mismo. Lo anterior implica ciertos
costos, en particular los relacionados a la mudanza de los trabajadores del
edificio B al A y a la reinstalación de equipos, sin embargo, con lo anterior se
logran ahorros en la renta y en los COM anuales del edificio B.
En consecuencia, para la situación sin PPI se considera que a la expiración del
contrato de renta del edificio B en 2010, los servidores públicos de este edificio
se cambiarían al A.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
21
Cabe mencionar, que otra optimización posible en este tipo de proyectos es la
reducción del tamaño de las oficinas a un 80% del límite máximo autorizado,
sin embargo, no se considera en este ejemplo porque esta optimización ya era
parte de la situación actual.
A continuación, se describe cómo se modifica la situación actual incluyendo la
optimización antes descrita.
2.2 Situación sin PPI
2.2.1 Oferta
La oferta sin PPI se limita ahora al edificio A que cuenta con 12,600 m2 de
oficinas y 320 cajones de estacionamiento. Esa oferta se supone constante a lo
largo del horizonte de evaluación (2010-2025).
2.2.2 Demanda
Una vez que los servidores públicos del edificio B se cambian al edificio A, se
tendría laborando a 1,800 personas, las cuales ocuparán los 12,600 m2 de
oficinas disponibles. El cuadro 2.7 describe la distribución por niveles
jerárquicos del personal de la Secretaría.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
22
Cuadro 2.7 Demanda de oficinas, edificio A, situación sin PPI 2010-2025
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Secretario de estado 1
Subsecretario de estado 5
Director general 27
Director de área 100
Subdirector de área 212
Jefe de departamento 310
Enlace 454
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
691
Total 1,800
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Adicionalmente, se estima que la Secretaría requiere una capacidad de 380
cajones de estacionamiento, 345 cajones para su personal (de subdirector
hacia arriba) y 35 para visitas.
Para simplificación de este ejemplo, se supone que el número de personas que
laboran en esta Secretaría, permanecerá constante a lo largo del horizonte de
evaluación (2010-2025), por lo que la demanda de oficinas y cajones de
estacionamiento se mantendrá de la misma manera.
2.2.3 Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del
horizonte de evaluación
Al contrario de lo que ocurría en la situación actual, en la situación sin PPI, los
12,600 m2 de oficinas del edificio A se usan a su plena capacidad, ya que para
los 1,800 servidores públicos se destinan 12,449 m2. Para mayor detalle de la
información, ver cuadro 2.8.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
23
Cuadro 2.8 Demanda de oficinas, edificio A, situación sin PPI 2010-2025
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie máxima autorizada por
servidor público (m
2/pers)
Superficie máxima total de oficinas
(m2)
Secretario de estado 1 157 157
Subsecretario de estado 5 112 560
Director general 27 62 1674
Director de área 100 14 1400
Subdirector de área 212 9 1908
Jefe de departamento 310 7 2170
Enlace 454 4 1816
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
691 4 2764
Total 1,800 12,449
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Al juntar al personal de los dos edificios en uno, la demanda de 380 cajones de
estacionamiento excede a la capacidad del edificio A de 320. A fin de resolver
esta situación, se decidió rentar los 60 cajones faltantes en una pensión que
está localizada a un lado del edificio A, a un precio mensual de 500 pesos por
vehículo. En total, la renta de cajones de estacionamiento representa un costo
anual de 360 miles de pesos (500*60*12/1,000=360).
En el siguiente cuadro 2.9, se resume cuáles son los diferentes costos que se
incurren al ocupar el edificio A, en particular la renta y COM. Esos costos se
mantienen constantes en términos reales a lo largo del horizonte de evaluación.
Cuadro 2.9 Costos anuales, edificio A, situación sin PPI 2010-2025 (pesos de 2010)
Renta mensual
(miles de
pesos)
Renta mensual por m
2 de
oficinas (pesos/m
2)
Renta mensual por
m2 de
construcción (pesos/m
2)
Renta mensual
por servidor público
(pesos/m2)
COM mensual
(miles de
pesos)
Renta anual
(miles de pesos)
COM anual (miles
de pesos)
Renta de los
cajones anual (miles
de pesos)
2,331.00 185.00 132.44 1,295.00 670.00 27,972.00 8,040.00 360.00
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
24
La renta del edificio A no se ve afectada comparándola con la pagada en la
situación actual, así que el costo anual por renta se mantiene en 27,972 miles
de pesos de 2010, sin embargo, se considera un incremento de 240 mil pesos
anuales en los COM, ya que en el edificio laborarán 300 personas adicionales.
En total, los COM anuales corresponden a 8,040 miles de pesos.
Una vez determinada la situación sin proyecto, el siguiente paso es la
descripción de la propuesta que permitirá resolver la problemática planteada,
sin embargo, antes de ello se deberán analizar las dos mejores alternativas de
solución, con la finalidad de presentar los argumentos necesarios que validen
su selección.
2.2.4 Alternativas de solución
La primera alternativa que se consideró, es la posibilidad de adquirir por
arrendamiento financiero un inmueble que tenga la capacidad de oficinas para
1,800 servidores públicos. Dada la oferta del mercado inmobiliario, se escogió
el edificio C que tiene una capacidad de oficinas de 12,500 m2.
Esta alternativa se comparó con otra solución que es la construcción de un
nuevo edificio D con 12,450 m2 de oficinas, lo que sería suficiente para los
1,800 servidores públicos, porque se podrían optimizar los espacios al ser una
construcción nueva.
El terreno que se usaría es propiedad del Gobierno Federal y está localizado
en la misma zona que los edificios A y C, como se puede observar en el mapa
2.2. Cabe señalar, que este terreno tiene un costo de oportunidad, por lo que
no deberá ser excluido de los costos relevantes de esta alternativa.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
25
Para este caso, el indicador pertinente para seleccionar la mejor alternativa es
el Costo Anual Equivalente (CAE). Por lo tanto, a continuación se presentan los
resultados obtenidos8:
CAE del edificio C: 28,872.54 miles de pesos de 2010
CAE del edificio D: 32,015.96 miles de pesos de 2010
En resumen, como se puede observar la alternativa de menor costo, y por
consecuencia la mejor alternativa es la propuesta de compra por arrendamiento
financiero del edificio C.
2.3 Situación con el PPI
2.3.1 Descripción del PPI
A fin de poder dar una descripción detallada del PPI de adquisición del edificio
C, se desarrollan los siguientes rubros:
Descripción general
El PPI consiste en la adquisición de un edificio, al cual se le denominará “C”,
que tiene una capacidad de oficinas de 12,500 m2, con una superficie total de
construcción de 19,650 m2 y un terreno de 2,230 m2. Fue construido hace 18
años y se considera que su estado actual es bueno. Cuenta con 7 pisos, 4
elevadores y 382 cajones de estacionamiento.
Localización geográfica
El edificio C está localizado en la misma colonia que el edificio A, como se
puede observar en el mapa 2.2.
8 Para mayor detalle, véase anexo 1: Comparativo de las alternativas por CAE.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
26
Mapa 2.2 Localización del PPI y alternativa, situación con PPI 2010-2025
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Nota: el mapa anterior es ficticio y se presenta sólo a fines de ilustración.
Calendario de actividades
Se contempla que el proceso de compra y acondicionamiento del edificio
tardará un año, así que a finales del año 2010, los servidores públicos se
podrían mudar al edificio C.
Monto total de inversión del PPI
El costo total de inversión para la compra del edificio C es de 233,200 miles de
pesos de 2010, incluidos los gastos notariales y del contrato de arrendamiento.
Fuentes de financiamiento de los recursos
El modo de financiamiento de este PPI es a través de arrendamiento financiero
con duración de 15 años a una tasa nominal anual del 10.60%. Se considera
una inflación promedio de 4.50% anual, lo que corresponde a una tasa real
anual del 5.84% ((1+10.60%)/(1+4.50%)-1=5.84%).
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
27
Vida útil
Se considera que el proceso de negociación para la compra y adecuación del
edificio es de un año, y que éste se operará durante 15 años, con lo que el
horizonte de evaluación del PPI es de 16 años (2010-2025).
Descripción de los aspectos más relevantes de los estudios utilizados
Se realizaron los estudios de impacto ambiental, resultado favorable el
dictamen realizado por la Secretaría del Medio Ambiente local. Asimismo, se
revisó que la documentación del edificio estuviera completa y con todos los
impuestos pagados, con la finalidad que se cumplan todos los aspectos legales
necesarios para que se realice la transacción de compra-venta, en caso de
resultar rentable. Finalmente, el estudio técnico indica que los edificios A, B y C
se encuentran en un buen estado para su uso.
Identificación de los principales agentes económicos involucrados
Los agentes económicos involucrados son los funcionarios susceptibles a
mudarse, así como aquellos que se ven perjudicados por esta acción.
Adicionalmente, se encuentra involucrado el dueño del edificio C, en caso de
que la evaluación socioeconómica indique que es conveniente llevar a cabo el
proyecto.
2.3.2 Oferta
Con el PPI, la Secretaría dispondrá de nuevas oficinas con capacidad de
12,500 m2. Además, se tendrán 382 cajones de estacionamiento.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
28
2.3.3 Demanda
En el cuadro 2.10, se presenta la información necesaria que permite obtener
una demanda por 12,449 m2 para la situación con PPI. Se determina
igualmente la cantidad de cajones de estacionamiento demandada de 380 (345
para el personal y 35 para las visitas).
Cuadro 2.10 Demanda de oficinas, edificio C, situación con PPI 2010-2025
Niveles de puesto de los servidores públicos
Número de servidores públicos
Superficie de oficinas por
servidor (m
2/pers.)
Superficie ocupada de
oficinas (m2 )
Secretario de estado 1 157 157
Subsecretario de estado 5 112 560
Director general 27 62 1,674
Director de área 100 14 1,400
Subdirector de área 212 9 1,908
Jefe de departamento 310 7 2,170
Enlace 454 4 1,816
Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial
691 4 2,764
Total 1,800
12,449
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo.
2.3.4 Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación
Cuando se comparan la oferta y la demanda con PPI determinadas
anteriormente, se concluye que el edificio C permite cubrir la demanda y que
sobrarían 51 m2 y 2 cajones de estacionamiento que serán usados para visitas.
Adicionalmente, cada servidor público dispondrá, en promedio, de 6.94 m2
(12,500/1,800=6.94).
En la siguiente sección se detallan los costos y beneficios asociados a la
compra del edificio C, antes de pasar al cálculo de los indicadores de
rentabilidad.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
29
2.4 Evaluación del PPI
2.4.1 Identificación, cuantificación y valoración de costos
El precio de compra del inmueble C es de 220,000 miles de pesos, sin
embargo, se va a financiar a través de arrendamiento financiero a una tasa
anual real de 5.84%, lo que corresponde a un pago anual de 22,415.60 miles
de pesos durante 15 años (220,000*5.84%/(1-1/(1+5.84%)15)=22,415.60).
Al precio de compra, se deben incluir los gastos notariales de 11,000 miles de
pesos (5%*220,000=11,000) que se deben pagar al momento de la compra
(año 0). Por lo tanto, el costo total del inmueble asciende a 233,200 miles de
pesos.
Adicionalmente, para el año 2010 existen costos de molestias que se generan
por la mudanza que tendrían que realizar los servidores públicos al cambiarse
del edificio A al edificio C. Para estimar dicho costo, se considerará la menor
cotización de mudanza propuesta, así como el costo de oportunidad del tiempo
de los servidores públicos a la hora de mudarse. Para el primero se determinó
que la cotización más barata es la realizada por una empresa particular, la cual
asciende a 720 miles de pesos; para el segundo, se considerará que los
funcionarios destinan 2 días de su trabajo, lo cual genera un costo de 2,160
miles de pesos (2*1,800*600/1,000=2,160), considerando que 1,800 personas
incurren en dicho costo y que su salario promedio es de 600 pesos por día.
Otro costo relevante, es el relacionado a las adecuaciones que se deben
realizar al edificio C, de acuerdo a las necesidades de la dependencia. Este
costo se ha estimado en 2,200 miles de pesos.
Finalmente, faltan considerar entre los costos, los generados por ser el dueño
del edificio C. Para el edificio A, la Secretaría pagaba un COM de 8,040 miles
de pesos anuales, sin embargo para el edificio C el COM representa un pago
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
30
anual de 9,100 miles de pesos. Ese incremento de COM se debe incluir en la
evaluación como costo relevante (9,100-8,040=1,060 miles de pesos).
Igualmente, la Secretaría será responsable del pago anual del predial, que
corresponde a un monto de 1,320 miles de pesos.
Los costos anteriores se deben comparar con los beneficios identificados por
este PPI.
2.4.2 Identificación, cuantificación y valoración de beneficios
El beneficio principal de la adquisición del inmueble C, es el ahorro de la renta
que se paga en la situación sin PPI, es decir, al llevarse a cabo el PPI, se
dejaría de pagar la renta del edificio A, la cual asciende a 27,972 miles de
pesos anuales.
Adicionalmente, se ahorra el pago por la renta de los 60 cajones de
estacionamiento que se necesitan en la situación sin PPI, en complemento de
la capacidad de 320 cajones del edificio A. Eso representa un monto anual de
360 miles de pesos.
Otro beneficio que se debe considerar al momento de que la Secretaría sea
dueña del edificio C, es el valor de rescate al final de los 15 años de operación.
Se considerará que este rubro será igual al valor constante del precio de
compra del inmueble (220,000 miles de pesos).
Una vez considerados todos los costos y beneficios relevantes, se pueden
calcular los indicadores que permiten determinar la rentabilidad del PPI.
2.4.3 Cálculo de los indicadores de rentabilidad
Normalmente, el indicador de rentabilidad relevante en el caso de una
evaluación costo-beneficio es el Valor Presente Neto (VPN) sea positivo. Sin
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
31
embargo, para que los PPI de adquisición de inmuebles sean financiados a
través de arrendamiento financiero, deben cumplir con una condición particular
que impone que el VPN sea a lo menos igual al 20% del monto de inversión
(Lineamientos SHCP, 28 de noviembre de 2008).
Adicionalmente, para el cálculo del VPN, se debe usar el costo anual del
arrendamiento financiero, y no, como se haría en una evaluación social
tradicional, el precio de compra del inmueble. Sin embargo, la tasa que se usa
para descontar los flujos es la social del 12%.
A continuación, en el cuadro 2.11 se presenta el flujo de efectivo y el valor
obtenido de los indicadores de rentabilidad.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
32
Cuadro 2.11 Flujo de efectivo e indicadores de rentabilidad, adquisición del edificio C, 2010-2025 (miles de pesos de 2010)
Año
Arrendamiento financiero para la
compra del edificio C
Gasto notarial
relativo a la compra del edificio C
Gasto por adecuaciones
al edificio
Predial del edificio C
Incremento en el COM
Costos de mudanza y
reinstalación de equipos
Costos de
molestias
Ahorro de rentas
del edificio
A
Ahorro de rentas de los cajones
de estacionamiento
del edificio A
Valor de rescate
del edificio C
Flujo de efectivo
Flujo de efectivo
descontado
2010 11,000.00 2,200.00 720.00 2,160.00 -16,080.00 -16,080.00
2011 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 3,157.50
2012 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 2,819.20
2013 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 2,517.14
2014 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 2,247.45
2015 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 2,006.65
2016 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,791.65
2017 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,599.69
2018 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,428.29
2019 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,275.26
2020 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,138.63
2021 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 1,016.63
2022 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 907.71
2023 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 810.45
2024 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 3,536.40 723.62
2025 22,415.60 1,320.00 1,060.00 27,972.00 360.00 220,000.00 223,536.40 40,839.27
VPN 48,199.15
Monto de inversión
220,000.00
Rentabilidad del
arrendamiento financiero
21.91%
Fuente: Elaboración propia con base en los datos presentados anteriormente.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
33
Como se puede observar, el VPN de la adquisición del inmueble C es de
48,199.15 miles de pesos de 2010, lo que representa un ahorro de 21.91%
comparativo al precio del bien adquirido de 220,000 miles de pesos
(48,199.15/220,000=21.91%).
2.4.4 Análisis de sensibilidad
Se determina que si el precio del inmueble aumenta más de 2.36%, es decir es
mayor a 225,200 miles de pesos, entonces la rentabilidad del PPI financiado a
través de arrendamiento financiero será menor al 20% requerido. Lo mismo
sucederá si la tasa del arrendamiento financiero se vuelve mayor a 6.25%.
2.4.5 Análisis de riesgos
Si el PPI se posterga un año, todos los flujos de costos y beneficios se
desplazan un periodo, así que el VPN del PPI sería igual al VPN anterior
descontado en un año, con lo que resulta que el VPN sería de 43,034.96 miles
de pesos (48,199.15/1.12=43,034.96). En este caso, la rentabilidad del
arrendamiento financiero sería menor al 20% (43,034.96/220,000=19.56%).
2.5 Conclusión y recomendación
Se concluye del análisis anterior que el PPI de adquisición del edificio C se
puede financiar a través de arrendamiento financiero, ya que representa un
ahorro del 21.91%. Sin embargo, se recomienda realizar un estudio más
detallado debido a la sensibilidad que tiene el VPN respecto a cambios en la
inversión, ya que si ésta aumentara en 2.36%, el PPI dejaría de ser rentable.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
34
2.6 Anexo 1: Comparación de las alternativas por CAE
Alternativa C:
En cuanto a la alternativa de adquisición del edificio C, sus costos asociados se
describen en detalle en las secciones 2.3 y 2.4, así que a continuación, el
documento se limita a resumir la información necesaria para el cálculo del CAE
(ver cuadro 2.12).
La fórmula del CAE es la siguiente:
Donde
VPC= valor presente de los costos
VPR= valor presente del valor de rescate
n = años de vida útil de la alternativa evaluada
r = tasa social de descuento de 12%
El CAE obtenido para la alternativa de adquisición del inmueble C es de
28,872.34 miles de pesos por año.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
35
Cuadro 2.12 CAE, adquisición del edificio C, 2010-2025 (miles de pesos de 2010)
Año
Arrendamiento financiero para la compra del
edificio C
Gasto notarial relativo a la compra del edificio C
Gasto por adecuaciones
al edificio
Predial del edificio C
COM del edificio C
Valor de rescate del edificio C
Flujo de costos
netos del edificio C
Flujo de costos netos descontados del edificio C
VPC - VPR del edificio C
CAE del edificio C
2010 11,000.00 2,200.00 13,200.00 13,200.00 196,645.62 28,872.34
2011 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 29,317.50
2012 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 26,176.34
2013 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 23,371.73
2014 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 20,867.61
2015 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 18,631.80
2016 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 16,635.53
2017 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 14,853.16
2018 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 13,261.75
2019 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 11,840.85
2020 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 10,572.18
2021 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 9,439.45
2022 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 8,428.08
2023 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 7,525.07
2024 22,415.60 1,320.00 9,100.00 32,835.60 6,718.81
2025 22,415.60 1,320.00 9,100.00 220,000.00 -187,164.40 -34,194.24
Fuente: Elaboración propia con base en los datos presentados anteriormente.
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
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Alternativa D:
La alternativa D es la construcción de un edificio de capacidad 12,450 m2 de
oficinas y 390 cajones de estacionamiento.
El terreno de 2,300 m2 considerado para la construcción ya es propiedad del
Gobierno Federal, sin embargo tiene un costo de oportunidad y se evaluó en
27,600 miles de pesos.
El costo de la construcción se calculó en 227,040 miles de pesos por los
19,580 m2, sin embargo al igual que la compra del edificio C se financiara a
través de arrendamiento a la tasa real anual de 5.84%, lo que da un monto
anual de arrendamiento financiero a pagar durante 15 años de 23,132.89 miles
de pesos (227,040*5.84%/(1-1/(1+5.84%)15)=23,132.89).
A los costos de inversión, se incluye el gasto notarial relativo a la construcción
de 9,081.60 miles de pesos. Adicionalmente, se consideran los costos anuales
de predial de 1,527.84 miles de pesos y los COM de 8,800 miles de pesos que
son menores a los del edificio C (9,100 miles de pesos) al ser nuevo el edificio.
Finalmente, se debe definir el valor de rescate del inmueble al final del
horizonte de evaluación, que se determina a partir de la suma del valor del
terreno y del costo de la construcción por un total de 254,640 miles de pesos
(27,600+227,040=254,640).
Los costos de molestias no se incluyen, pues se suponen iguales para las 2
alternativas.
Con base en los datos anteriores, se calcula el CAE de la alternativa D que
resulta en 32,015.96 miles de pesos (ver cuadro 2.13). Al ser mayor que el
CAE de la alternativa C (28,872.34), se concluye que la mejor alternativa de
PPI es la adquisición del inmueble C (ver cuadro 2.12).
Evaluación de un programa de adquisición de inmueble
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Cuadro 2.13 CAE, Construcción del edificio D, 2010-2025 (miles de pesos de 2010)
Año
Costo de oportunidad del
terreno del edificio D
Arrendamiento financiero para la construcción
del edificio D
Gasto notarial relativo a la
construcción del edificio D
Predial del edificio D
COM del edificio D
Valor de rescate del edificio D
Flujo de costos netos del edificio D
Flujo de costos netos descontados del edificio D
VPC - VPR del edificio
D
CAE del edificio D
2010 27,600.00 9,081.60 36,681.60 36,681.60 218,056.35 32,015.96
2011 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 29,875.66
2012 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 26,674.69
2013 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 23,816.69
2014 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 21,264.90
2015 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 18,986.52
2016 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 16,952.25
2017 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 15,135.94
2018 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 13,514.23
2019 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 12,066.28
2020 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 10,773.46
2021 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 9,619.16
2022 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 8,588.54
2023 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 7,668.34
2024 23,132.89 1,527.84 8,800.00 33,460.73 6,846.73
2025 23,132.89 1,527.84 8,800.00 254,640.00 -221,179.27 -40,408.62
Fuente: Elaboración propia con base en los datos presentados anteriormente
Bibliografía
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BIBLIOGRAFÍA
Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de
Proyectos (CEPEP), 2008, “Metodología general para la evaluación de
proyectos”,
http://www.cepep.gob.mx/documentos/2009/metodologia_general.pdf.
Secretaría de la Función Pública, 2009, “Acuerdo que estable los montos
máximos de renta que las instituciones públicas federales podrán pactar
durante el ejercicio fiscal 2010, en los contratos de arrendamiento de inmuebles
que celebren”, DOF, 31 de diciembre de 2009.
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), 2008, “Lineamientos para la
elaboración y presentación de los análisis costo y beneficio de los programas y
proyectos de inversión”, DOF, 18 de marzo de 2008.
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), 2008, “Lineamientos para
que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal
celebren y registren como inversión los contratos de arrendamiento financiero”,
DOF, 28 de noviembre de 2008.