1

Metodología y Evaluación de los Cursos de Emprendedores en la

Economía del Conocimiento

Alfonso Herrero de Egaña Espinosa de los Monteros

1

Cornelis Adrianus (Kees-Jan) van Dorp2

Marta Solórzano García3

1 Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) 2 European Association of Distance Teaching Universities (EADTU) 3Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED)

Keywords: Flexible Modality, Open and Distance Education, Entrepreneurship, Virtual Business Planning

Resumen:

La creación de un nuevo negocio es un proceso. Sin embargo, no existe una guía mágica que

garantice el éxito de la nueva empresa. El proceso es iterativo y aleatorio, se aprende a medida

que se avanza y normalmente hay que volver y modificar los pasos anteriores para poder seguir

adelante; además, no todas las ideas, incluso las buenas, son posibles. Este artículo investiga el

papel de los profesores en los cursos universitarios de creación de empresas o de fomento del

espíritu empresarial, la literatuta relacionada con los emprendedores y describe los resultados

obtendidos en el curso piloto organizado por la UNED en el Proyecto Erasmus CBVE,

organizado por varias universidades europeas y financiado con fondos aportados por la

Comisión Europea.

1. Introducción. Para poder llevar a cabo la idea de la Comisión Europea, consistente en que Europa se transforme en la más competitiva y dinámica de las economías basadas en el conocimiento, capaz de mantener un crecimiento sostenible, con más y mejores trabajos, mayor cohesión social, con posibilidades de afrontar la globalización y el cambio demográfico, hay que tener en consideración que esta meta solamente se podrá conseguir por métodos no convencionales de educación y de formación de la fuerza laboral europea. Es un hecho que las universidades tradicionales están encontrando muchas dificultades para alcanzar este reto (Comisión Europea mayo 2006), en realidad muchas de ellas siguen en la estrategia de educar solamente a la población entre 18 y 25 años dejando fuera a la mayor parte de los trabajadores potenciales de la sociedad en edad de trabajar, cuyo concurso es necesario si se quiere lograr la meta propuesta por la Comisión Europea. El asunto es trascendente, pues la demografía y la globalización de la economía hacen perentoria la necesidad de formar a un tipo de población que está fuera del ámbito universitario (Comisión Europea febrero 2005). Sabiendo que este número enorme de potenciales estudiantes está en crecimiento, la exigencia de ampliar sus capacidades y habilidades es de vital importancia para la competitividad a largo plazo de la Unión Europea. Más aún, esta condición es particularmente clara en lo que se refiere a la mejora o adquisición de habilidades y aptitudes emprendedoras. En Europa, las pequeñas y medianas empresas constituyen el 99% de todas las empresas existentes en esta área geográfica, política y económica, son también dos tercios del empleo total de esta zona, sumando 75 millones de empleos (Comisión Europea junio 2006). Con independencia del área geográfica a la que nos queramos referir, las iniciativas emprendedoras están teniendo una repercusión importante en la economía global. Un ejemplo del impacto económico es el informe del MIT que refleja, sin lugar a dudas, la importancia que para la economía de cualquier país tienen este tipo de iniciativas educativas dirigidas a emprendedores en el ámbito de la economía del conocimiento. Las actividades llevadas a cabo han tenido como resultado la generación de aproximadamente tres millones de puestos de trabajo, veintiseis mil

2

compañías con una facturación total de dos trillones de dólares; datos que serían equivalentes a la creación de la décimo primera economía del mundo (Edward B. Roberts 2009). La UNED ha estado colaborando con EADTU (Asociación Europea de Universidades a Distancia) en el desarrollo de modelos educativos que aumenten las posibilidades de empleo de los estudiantes. La colaboración entre UNED y EADTU en esta área comenzó en 2006 con el proyecto CSVM (Cross Border Virtual Mobility) cuyo fin era introducir en el ámbito europeo las prácticas virtuales en empresas, algo que ya era una realidad en los Estados Unidos de Norte América. Este primer proyecto, que mereció la distinción por parte de la Comisión Europea como una de las cinco mejores prácticas de educación a distancia, formaba parte de un programa de fomento del empleo de EADTU más extenso, compuesto por varios proyectos: Cross Border Virtual Entrepreneurship (CBVE) (Dorp abril 2008; Dorp septiembre 2008; Herrero de Egaña 2009), Cross Border Virtual Incubator (CBVI), and The Employability Clinique (TEC) (Dorp 2009). Estas iniciativas han sido cofinanciadas por la Comisión Europea en el ámbito del Programa de Formación Continua y en ella han colaborado universidades de Holanda, Polonia, Estonia, Italia, Bélgica, Rumanía y Hungría. Este artículo presenta los resultados del curso piloto organizado por la UNED, aunque en realidad éstos sirven para que los autores aborden en profundidad el enfoque pedagógico y los métodos de evaluación que deben tener este tipo de cursos de enseñanza. Los resultados preliminares de este curso han sido presentados en un Seminario sobre Entrepreneurship que tuvo lugar en Lovaina en 2009 al que asistieron representantes de la Comisión Europea (EACEA) y colegas del ámbito de la educación de emprendedores de más de 20 países europeos, en el 23 Congreso Mundial de ICDE en Maastricht en junio de 2009 y en Austria en septiembre de 2009 en el congreso organizado por ICL en Villach. Es conveniente comenzar distinguiendo entre la educación para emprendedores y la que ha venido desarrollándose en las escuelas de negocios, para tener una visión más precisa del tema que se está tratando. Las críticas hacia los programas tradicionales de las escuelas de negocios se han ido incrementando por no responder a las necesidades del entorno cambiante de la economía por cuatro razones principales:

• Por no enfatizar la complejidad multidisciplinar de los problemas empresariales. (Solomon 2007, page 147)

• Los cursos están muy estructurados y no presentan problemas que requieran nuevas soluciones (Sexton and Bowman, 1984).

• La falta de creatividad y de pensamiento individual requeridos en estos programas (Solomon et al., 1994).

• Los cursos no están diseñados para promover la creatividad, la innovación y el autoempleo (Com 2008).

Una escuela de negocios es una institución de nivel universitario en la que se enseñan materias como contabilidad, economía, mercadotecnia, finanzas, estrategia, métodos cuantitativos y comportamiento organizacional. Los orígenes de este tipo de instituciones se encuentran en Europa (Lisboa y París), a pesar de esta circunstancia se suele asociar este tipo de educación con los Estados Unidos de Norteamérica. Wharton fue la primera escuela establecida dentro de una universidad, aunque la gente suele confundir esta circunstancia con el hecho de que Harvard fuera la primera en ofertar el título de MBA. La intención de Joseph Wharton fue crear una institución que enseñara a desarrollar y administrar un negocio, previendo y sabiendo cómo actuar durante los ciclos económicos. Este tipo de instituciones son el paradigma de la educación de negocios tradicional y están diseñadas para dar servicio a las grandes empresas ya establecidas en el mercado y a la administración del estado. El núcleo de las asignaturas ofertadas dentro de programas de educación tradicional para negocios son esenciales para tener éxito en cualquier carrera empresarial (Block and Stumpf, 1992); pero fallan en otras áreas porque existen diferencias fundamentales entre los principios económicos que son aplicables a las nuevas empresas y aquellos que lo son a las grandes empresas (Davis et al., 1985), fracasando también en el desafío de generar más rápidamente una gran variedad de ideas sobre cómo explotar una oportunidad de negocio y en la habilidad de proyectar una secuencia de acciones más amplia que la considerada tradicionalmente para la entrada en un nuevo negocio (Vesper and McMullan, 1988).

3

Los estudios de emprendedores existen generalmente dentro de las escuelas de negocios de las mejores universidades y deben ser considerados como parte de la educación de negocios, pero admitiendo que se trata de un campo diferente de la administración de empresas. Otra razón para considerar que a la educación para emprendedores como parte de la educación de negocios son sus orígenes, que están ligados a Harvard Business School. En 1947 Myles Mace introdujo una asignatura de libre elección en el Master de Administración de Empresas titulada: La gestión de nuevas empresas, que ha permanecido en el Programa de estos estudios durante décadas y que es considerada como el origen del programa extenso de gestión de emprendedores (Katz 2003).

Educación de negocios

Tradicional: Administración y dirección de empresas

MBA y otros

Emprendedores

(Fallone and Klandt 2006)

Para el espíritu emprendedor

Para el comportamiento emprendedor

Para situaciones específicas

Cuadro 1. Clasificación de la educación para emprendedores

Lo que distingue a la educación de emprendedores de la educación para la administración de

empresas es su enfoque hacia la identificación de las oportunidades de negocio, mientras que la

educación de negocios tradicional se centra en cómo gestionar las jerarquías y conceptos

económicos existentes.

La educación de emprendedores se concreta en el desarrollo de las capacidades y habilidades

que permiten a la persona poner en práctica sus ideas. Incluye la creatividad, la innovación la

asunción de riesgos y también las habilidades de planificación y gestión de proyectos para

alcanzar un objetivo COM (2008 33 final).

Según ha ido evolucionando el campo de la educación de emprendedores, reducido en sus comienzos solamente a los cursos de creación de empresas, se han ido incluyendo otras cuestiones (Solomon 2007):

• Cursos destinados al desarrollo de habilidades en negociación, liderazgo, desarrollo de nuevos productos, pensamiento creativo y contacto con las innovaciones tecnológicas.

• Concienciación de las opciones de la carrera del emprendedor. • Fuentes de capital riesgo. • Las características definitorias de la personalidad emprendedora. • Desafíos asociados con cada etapa de desarrollo del nuevo negocio.

De acuerdo con Fayolle y Klandt (2006), la educación emprendedora contemporánea puede ser vista desde tres perspectivas diferentes: primero, como una cuestión de espíritu emprendedor o de mentalidad emprendedora, también, como un tema de comportamiento, y, para terminar como un asunto que trata solamente de situaciones específicas. La educación emprendedora centrada en el primer aspecto abarca aspectos tales como, valores, creencias y actitudes asociadas a la educación de emprendedores, por ejemplo: pensamiento, espíritu o identidad de los emprendedores. El segundo enfoque, trata fundamentalmente de habilidades específicamente relacionadas con el comportamiento del emprendedor: aprovechamiento de las oportunidades de negocio, toma de decisiones y habilidades sociales. El tercer punto de vista consiste en el estudio de situaciones específicas, como por ejemplo la creación de empresas.

4

Existen otras clasificaciones (Comisión Europea, informe final del grupo de expertos marzo 2008) basadas en el objetivo del curso, que son similares a la categorización de Fayolle y Klandt : • Desarrollo de la intención emprendedora. • Desarrollo de capacidades emprendedoras. • Aprendizaje de creación de empresas. Los cursos de educación emprendedora están comenzando a ser parte de la oferta educativa de casi todas las universidades europeas y americanas, pero este hecho no significa que la enseñanza destinada a emprendedores esté suficientemente integrada en los programas oficiales ofertados por las instituciones de enseñanza superior (Comisión Europea, informe final del grupo de expertos 2008) y que exista un consenso sobre lo que los estudiantes deben aprender. Esto no nos debe extrañar si consideramos que la educación para ser emprendedor está en su infancia en la universidad (Brazeal 1999) o, por lo menos, lejos de una fase de madurez (Robinson 1991). En este tipo de cursos, existen diferentes metodologías, contenidos y materiales que pueden ser utilizados por los profesores para formar a los alumnos. Después de estudiar la situación en los Estados Unidos y Europa (Solomon 2007; Comisión Europea, informe final del grupo de expertos oct 2008) , la UNED desarrolló su propio modelo de curso virtual de creación de empresas. Para los educadores en este tipo de área de conocimiento, el desafío es preparar a los estudiantes para que puedan comenzar su propio negocio usando la metodología adecuada, pero los cursos, estudios y programas dedicados a la formación de emprendedores deberían proporcionarles también la posibilidad de crear su empresa. La evaluación de este tipo de cursos debería considerar estas dos dimensiones. Por esta razón la UNED desarrolla y presenta un modelo de valoración original. Estas son las dos aportaciones más claras de este artículo, junto con la clasificación de la educación emprendedora dentro del ámbito más amplio de la educación de negocios. Además se realiza una recopilación de la literatura tradicional sobre este asunto a la que se añade la más reciente y actual, tanto la que se refiere al ámbito académico como la que han desarrollado instituciones, gubernamentales, económicas, etc. Este artículo está organizado de la siguiente manera. La introducción ha tratado de resumir la situación actual de este tipo de educación, la literatura relevante y la contribución de este artículo a la educación para emprendedores. El segundo punto expone el modelo de curso virtual de creación de empresas de la UNED y destaca los puntos que hacen diferente su metodología. El punto tercero, repasa la literatura más relevante sobre métodos de evaluación, compara la metodología de la UNED con las metodologías más extendidas en Europa y Norteamérica desarrollando un modelo de evaluación para los cursos de creación de empresas. El cuarto punto se destina a las conclusiones.

2. Metodología en los cursos de creación de empresas Este punto del artículo se divide en dos partes: en la primera, se presenta un resumen de la labor de investigación realizada en el ámbito de la metodología utilizada en los cursos de emprendedores; en la segunda se muestra la forma en que se organizó el curso de la UNED y se explican los hechos distintivos de la metodología utilizada. 2.1. Estudio de los métodos de enseñanza existentes.

Antes de determinar la forma en que se iba a organizar el aprendizaje del curso se realizó un estudio de los métodos de enseñanza utilizados en este tipo de cursos en el mundo. Se seleccionaron dos de las áreas geográficas del mundo: los Estados Unidos de Norteamérica y Europa, por tratarse de las zonas más desarrolladas y las que podemos considerar más cercanas a ese estadio de la economía denominado, economía del conocimiento. Los resultados del área americana (Solomon 2007) se pueden ver en el cuadro 2, los europeos en al cuadro 3.

5

Cuadro 2. Métodos de enseñanza en Estados Unidos. Fuente: Solomon, George (2007), “An examination of

entrepreneurship education in the United States”, Journal of Small Business and Enterprise Development Vol. 14 No. 2,

pp. 168-182.

Cuadro 3. Métodos de enseñanza utilizados en Europa. Fuente: European Commission (2008), Survey of

Entrepreneurship in Higher Education. Main Report 2008.

Se consideró conveniente estudiar por separado la forma utilizada en España para enseñar en este tipo de cursos. Los resultados se muestran en el cuadro 4.

13%

13%

23%

32%

32%

37%

37%

48%

50%

52%

57%

60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Simulación

Small Business Institute(SBI)

Visitas a empresas

Ejercicios en clase

Prácticas o estancias

Estudios de viabilidad

Poryecto de investigación

Clases de empresarios

Método del caso

Conferencias

Planes de negocio

Discusiones

Métodos de enseñanza en EEUU

Métodos de enseñanza en EEUU

17%

27%

31%

45%

52%

61%

75%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Visitas a empresas

Otros

Simulaciones

Equipo de proyectos

Clases de emprendeores

Método del caso

Clase magistral

Métodos de enseñanza en UE

Métodos de enseñanaza en UE

6

Cuadro 4. Métodos de enseñanza en España. Fuente: Informe del Ministerio Español de Industria, Turismo y Comercio,

Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, 2006.

En el siguiente cuadro se muestran los resultados de las distintas áreas geográficas. Según los resultados obtenidos existen cuatro métodos que son utilizados de forma mayoritaria: La clase magistral; el Plan de Empresa; el método del caso y la simulación.

Cuadro 5. Métodos de enseñanza por área geográfica La lección magistral es un método de enseñanza centrado básicamente en el docente y en la transmisión de unos conocimientos. Los alumnos, por lo general, no hacen otra cosa que escuchar y tomar notas, aunque suelen tener la oportunidad de preguntar. Por tanto, la lección magistral se caracteriza fundamentalmente por ser un proceso de comunicación casi exclusivamente uni-direccional entre un profesor que desarrolla un papel activo y unos alumnos que son receptores pasivos de una información. Las características esenciales de la lección magistral como forma expositiva son: la transmisión de conocimientos, el ofrecer un enfoque crítico de la disciplina que lleve a los alumnos a reflexionar y descubrir las relaciones entre los diversos conceptos, el formar una mentalidad crítica en la forma de afrontar los problemas y la existencia de un método. Los profesores de cursos para emprendedores se encontraron con el mismo problema que los que tuvieron aquellos profesores dedicados a la educación tradicional de negocios al descubrir que no existían libros en los que basar sus enseñanzas. El Plan de Empresa es el método que ha permitido a los profesores de los cursos de emprendedores afrontar este problema. Lo que se ha denominado Plan de Empresa en el estudio, más que un método distinto de la clase magistral, consiste en aplicar la metodología descrita anteriormente a los distintos pasos que el docente considera necesarios para la creación de una empresa y sobre los que existe un consenso casi generalizado en la profesión. Si se ha considerado como un método distinto es porque la clase

8%8%

16%22%

35%31%

59%63%

84%88%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

OtherVisit to companies On-line assistnace

Lectures by students …Entrepreneurs forumsLectures by experts or …

DiscussionsCase Study

Business PlanLecturing

Teaching Methods in Spain

Teaching Methods in Spain

13%

57%

0%

31%

27%

75%

8%

84%

87%

25%

100%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Simulation

Business Plan

Lecturing

Teaching Methods a Comparaison

UNED

Spain

Europe

USA

7

magistral puede centrarse en otros temas distintos al Plan de Negocio, es decir, es una metodología distintiva de otros cursos para emprendedores que pueden no estar orientados a la creación de empresas. También porque el alumno puede estar aprendiendo las técnicas necesarias en cada parte del Plan sin aplicarlas a una determinada empresa o a un caso concreto. La educación tradicional de negocios utiliza el método del caso como metodología básica. El método del caso comenzó cuando se fundó la escuela de negocios de Harvard, el cuerpo académico pronto se dio cuenta de que no existían libros de texto adecuados para los programas de negocios. La solución a este problema fue tener entrevistas con los más importantes hombres de negocios y obtener así información sobre lo que estaban haciendo. Por supuesto los profesores no podían presentar estos casos como practicas para ser imitadas porque no había criterios disponibles para determinar qué ocurriría y que no. Por tanto los profesores entregaban esos casos para que los estudiantes los leyeran y fueran a clase preparados a discutirlos y para ofrecer recomendaciones sobre el curso apropiado de la acción. Básicamente esto es lo que hoy se hace en las escuelas de negocios. El método del caso tal y cómo se ha desarrollado por la escuela de negocios de Harvard está basado en la interpretación o representación del profesor. Los estudiantes preparan la clase estudiando un caso escrito por experimentados escritores de casos, eligen una estrategia y preparan la defensa del mismo. Si hay tiempo suficiente, discutirán el caso con otros compañeros de clase antes del comienzo de la clase. La acción importante tiene lugar en la clase. El profesor, normalmente un hábil líder en la discusión, hace preguntas provocativas, enfrenta a los estudiantes entre sí, compara las soluciones alternativas y hace que la clase alcance soluciones significativas (Bonoma, 1989). El método del caso diseñado en Harvard priva a los alumnos de una verdadera experiencia de aprendizaje. La gran crítica que se suele hacer de este modelo es que el profesor es la estrella del modelo y el papel del estudiante es pasivo, siendo el resultado que los estudiantes fracasan en el desarrollo de habilidades importantes que necesitan para el éxito en su carrera profesional. Mediante la utilización del ordenador, los juegos de empresa constituyen una forma de simulación en la que los participantes toman decisiones partiendo de una situación empresarial inicial que se les presenta. Esta decisión se introduce en el programa, incorporándola al modelo que simula su interacción con un cierto entorno. De esta interacción se derivan unos resultados que permitirán nuevas decisiones. Un juego de empresa es una forma de simulación en la que varias personas adoptan decisiones en varias etapas, incorporando tales decisiones a un modelo que imita las interacciones entre el entorno y las opciones elegidas por los participantes. Los jugadores, una vez examinados los resultados, toman otro conjunto de decisiones y así se va repitiendo el ciclo. Los juegos se han constituido en un método de enseñanza que agrega a las ventajas del método del caso, el análisis matemático de modelos y el método experimental. El uso de este método no implica que se simule con la empresa que quiere crear el alumno, lo que se deduce es que el alumno con esta técnica adquiere unos determinados conocimientos generales de economía y dirección de empresa. 2.2. Hechos distintivos de la metodología de la UNED.

El objetivo era organizar un curso virtual de creación de empresas, que tuviera buenos materiales desde el punto de vista pedagógico, diseñado para estudiantes a distancia, que garantizara que los estudiantes adquirieran habilidades emprendedoras y también, en ocasiones, aptitudes. El diseño del curso necesitaba ser diferente debido a las necesidades de los alumnos a distancia. Por ejemplo, el software tradicional de simulación de negocios diseñado para ser utilizado dentro del Campus universitario no era adecuado, ya que implicaba la necesaria interacción entre alumno y profesor, algo que no siempre es posible en la educación a distancia. Se trataba de enseñar a los estudiantes a plasmar su idea de negocio y que ésta se convirtiera en realidad si el estudiante participara simultáneamente en algún programa de emprendedores de la administración pública o si era capaz de obtener financiación de las entidades del mercado. Las cualificaciones exigidas para entrar en el curso se limitaban a tener una idea de negocio, aunque no estuviera muy desarrollada. El curso está diseñado para educación a distancia y educación virtual, por tanto los participantes podían estar empleados, desempleados o ser estudiantes universitarios complementando su educación. Era necesario diseñar la metodología para poder alcanzar estos objetivos.

Desde el punto de vista metodológico el objetivo de la UNED era crear un curso queel rigor del mundo académico, mantuviera el realismo del mundo de los negocios y el clima emprendedor, condiciones expresadas como ideales por Salomon (2007, page 169)permitiera al alumno crear su empresa pero manteniendo el rigor universitarioprimera cuestión a resolver a la hora de diseñar el curso, fue determinar el ámbito sobre el que iban a versar las enseñanzas y si se creía factible enseñar adebate sobre si se puede encierto que no todos los aspectos y que los profesores de estoembargo, Miller (1987) cree que los educadores sí pueden proporcionar un conocimiento riguroso de las técnicas necesarias para comenzar un nsus limitaciones. No parece muy sensato suponer que los profesores universitarios estén capacitados para crear pero sí lo es presumir que los profesores puedan aportar el rigor necesario en eltécnicas necesarias para crear empresas o introducir innovaciones metodológicas en las mismas. El curso de la UNED se organizó bajo marcados. El método de la UNEDmetodologías de las distintas áreas.formas de enseñanza usadas de forma mayoritaria en los cursos de emprendedores, todas ellas eran aplicables en el caso de un curso de creación de empresas.combinación de las msolamente había que buscar la fórmula que permitiera combinarlas de una forma racional y efectiva.

Cuadro 6. Fases del curso

Parte de la estrategia de aprendizaje es que el curso sea por que puedan acceder al mismo los estudiantes no tradicionales, y que esté basado en materiales virtuales a los que el alumno puede acceder desde cualquier lugar y en cualquier momento, siempre que disponga de conexión a la redampliamente difundidoa emprendedores con anterioridad (Cooper 2007). Los recientes cambios en la educaciónuniversitaria, las demandas de la sociedad del conocimiento y la necesidad de los estudiantes de ser más autónomos en su proceso de aprendizaje ha incrementado la necesidad deprofesores adopten y comprendan mejor el proceso de aprendizaje 2006) que es muy específico en este En un curso de creación de empresas era imprescindible utilizar la técnica del Plan de Empresa. El Plan de Empresa se define normalmente como una declaración formal de los objetivos de la empresa, en la que se justifican las razones por las que se considerla que se establece un plan para conseguirlos. En realidad, es algo más importante, es el instrumento que va a permitir al emprendedor expresar su idea de negocio de forma lógica y susceptible de ser examinada emprendedor, pero puede ser utilizado para presentar la idea de negocio a otros, con dos objetivos

• Evaluación de la idea de negocio

• Evaluación de las capacidades emprendedoras

• Presupuesto inicial

Fase I: La idea y

• Revisión de la clase magistral

• Elaboración del Plan de Negocio

Fase II: El Plan de Negocio

• Mediante distintos métodos y programas

Fase III: Simulación

8

ta metodológico el objetivo de la UNED era crear un curso queel rigor del mundo académico, mantuviera el realismo del mundo de los negocios y el clima emprendedor, condiciones expresadas como ideales por Salomon (2007, page 169)permitiera al alumno crear su empresa pero manteniendo el rigor universitarioprimera cuestión a resolver a la hora de diseñar el curso, fue determinar el ámbito sobre el que iban a versar las enseñanzas y si se creía factible enseñar adebate sobre si se puede enseñar a ser emprendedor continúa (Collette Henry 2005 pag 166), y es

s los aspectos de las características para ser ey que los profesores de estos cursos no pueden crear recetas para el embargo, Miller (1987) cree que los educadores sí pueden proporcionar un conocimiento

as necesarias para comenzar un nuevo negocio resaltando al mismo tiempo ciones. No parece muy sensato suponer que los profesores universitarios estén

capacitados para crear ideas y fórmulas mágicas que determinen el resultado feliz de un negocio, pero sí lo es presumir que los profesores puedan aportar el rigor necesario en eltécnicas necesarias para crear empresas o introducir innovaciones metodológicas en las mismas.

la UNED se organizó bajo esta filosofía, pero sin renunciar al resto de los objetivos

El método de la UNED, también responde a una reflexión después de haber estudiado las metodologías de las distintas áreas. Según los resultados obtenidos en el es

usadas de forma mayoritaria en los cursos de emprendedores, todas ellas el caso de un curso de creación de empresas.

combinación de las mismas en tres fases temporales, todas ellas parecían indispensables y solamente había que buscar la fórmula que permitiera combinarlas de una forma racional y

. Fases del curso

Parte de la estrategia de aprendizaje es que el curso sea por conexión a que puedan acceder al mismo los estudiantes no tradicionales, y que esté basado en materiales

l alumno puede acceder desde cualquier lugar y en cualquier momento, siempre que disponga de conexión a la red informáticaampliamente difundido para facilitar el aprendizaje, también ha sido adoptado para la enseñanza

rendedores con anterioridad (Cooper 2007). Los recientes cambios en la educaciónuniversitaria, las demandas de la sociedad del conocimiento y la necesidad de los estudiantes de ser más autónomos en su proceso de aprendizaje ha incrementado la necesidad deprofesores adopten y comprendan mejor el proceso de aprendizaje

que es muy específico en este caso.

En un curso de creación de empresas era imprescindible utilizar la técnica del Plan de Empresa. El Plan de Empresa se define normalmente como una declaración formal de los objetivos de la empresa, en la que se justifican las razones por las que se considerla que se establece un plan para conseguirlos. En realidad, es algo más importante, es el instrumento que va a permitir al emprendedor expresar su idea de negocio de forma lógica y susceptible de ser examinada por el mismo y por otros. El Plan está diseñado para ayudar al emprendedor, pero puede ser utilizado para presentar la idea de negocio a otros, con dos objetivos

Evaluación de la idea de negocio

Evaluación de las capacidades emprendedoras

Presupuesto inicial

Fase I: La idea y el emprendedor

Revisión de la clase magistral

Elaboración del Plan de Negocio

Fase II: El Plan de Negocio

Mediante distintos métodos y programas

Fase III: Simulación

ta metodológico el objetivo de la UNED era crear un curso que, respetando el rigor del mundo académico, mantuviera el realismo del mundo de los negocios y el clima emprendedor, condiciones expresadas como ideales por Salomon (2007, page 169), es decir: quepermitiera al alumno crear su empresa pero manteniendo el rigor universitario en el proceso. Una primera cuestión a resolver a la hora de diseñar el curso, fue determinar el ámbito sobre el que iban a versar las enseñanzas y si se creía factible enseñar al alumno a ser un emprendedor. El

a (Collette Henry 2005 pag 166), y es sticas para ser emprendedor pueden ser enseñados

s cursos no pueden crear recetas para el éxito empresarial. Sin embargo, Miller (1987) cree que los educadores sí pueden proporcionar un conocimiento

uevo negocio resaltando al mismo tiempo ciones. No parece muy sensato suponer que los profesores universitarios estén

rmulas mágicas que determinen el resultado feliz de un negocio, pero sí lo es presumir que los profesores puedan aportar el rigor necesario en el uso de las técnicas necesarias para crear empresas o introducir innovaciones metodológicas en las mismas.

, pero sin renunciar al resto de los objetivos

una reflexión después de haber estudiado las Según los resultados obtenidos en el estudio existían cuatro

usadas de forma mayoritaria en los cursos de emprendedores, todas ellas el caso de un curso de creación de empresas. La UNED optó por una

ismas en tres fases temporales, todas ellas parecían indispensables y solamente había que buscar la fórmula que permitiera combinarlas de una forma racional y

conexión a internet o a distancia, para que puedan acceder al mismo los estudiantes no tradicionales, y que esté basado en materiales

l alumno puede acceder desde cualquier lugar y en cualquier momento, informática. Este tipo de enfoque que está

también ha sido adoptado para la enseñanza rendedores con anterioridad (Cooper 2007). Los recientes cambios en la educación

universitaria, las demandas de la sociedad del conocimiento y la necesidad de los estudiantes de ser más autónomos en su proceso de aprendizaje ha incrementado la necesidad de que los profesores adopten y comprendan mejor el proceso de aprendizaje (R. Webster, and F. Sudweeks

En un curso de creación de empresas era imprescindible utilizar la técnica del Plan de Empresa. El Plan de Empresa se define normalmente como una declaración formal de los objetivos de la empresa, en la que se justifican las razones por las que se considera que es posible lograrlos y en la que se establece un plan para conseguirlos. En realidad, es algo más importante, es el instrumento que va a permitir al emprendedor expresar su idea de negocio de forma lógica y

El Plan está diseñado para ayudar al emprendedor, pero puede ser utilizado para presentar la idea de negocio a otros, con dos objetivos

Evaluación de las capacidades emprendedoras

respetando el rigor del mundo académico, mantuviera el realismo del mundo de los negocios y el clima

, es decir: que . Una

primera cuestión a resolver a la hora de diseñar el curso, fue determinar el ámbito sobre el que El

a (Collette Henry 2005 pag 166), y es pueden ser enseñados

Sin embargo, Miller (1987) cree que los educadores sí pueden proporcionar un conocimiento

uevo negocio resaltando al mismo tiempo ciones. No parece muy sensato suponer que los profesores universitarios estén

rmulas mágicas que determinen el resultado feliz de un negocio, las

técnicas necesarias para crear empresas o introducir innovaciones metodológicas en las mismas. , pero sin renunciar al resto de los objetivos

una reflexión después de haber estudiado las tudio existían cuatro

usadas de forma mayoritaria en los cursos de emprendedores, todas ellas La UNED optó por una

ismas en tres fases temporales, todas ellas parecían indispensables y solamente había que buscar la fórmula que permitiera combinarlas de una forma racional y

internet o a distancia, para que puedan acceder al mismo los estudiantes no tradicionales, y que esté basado en materiales

l alumno puede acceder desde cualquier lugar y en cualquier momento, está

también ha sido adoptado para la enseñanza rendedores con anterioridad (Cooper 2007). Los recientes cambios en la educación

universitaria, las demandas de la sociedad del conocimiento y la necesidad de los estudiantes de que los

(R. Webster, and F. Sudweeks

En un curso de creación de empresas era imprescindible utilizar la técnica del Plan de Empresa. El Plan de Empresa se define normalmente como una declaración formal de los objetivos de la

a que es posible lograrlos y en la que se establece un plan para conseguirlos. En realidad, es algo más importante, es el instrumento que va a permitir al emprendedor expresar su idea de negocio de forma lógica y

El Plan está diseñado para ayudar al emprendedor, pero puede ser utilizado para presentar la idea de negocio a otros, con dos objetivos

9

principales; el primero es recibir observaciones para mejorarlo; y también, para que pueda ser juzgado por otros para obtener financiación. Según el punto de vista de los profesores del curso este no debía limitarse al mero aprendizaje de la técnica de creación de un Plan, si no que ésta debía estar aplicada al caso concreto de la empresa del alumno. Si bien es cierto que el Plan de Empresa era necesario, no lo era menos analizar la idea de negocio y la capacidad empresarial del alumno. Sin este paso previo, la utilización de la técnica del Plan de Negocio es incompleta, por una sencilla razón, todo el desarrollo del Plan gira alrededor de la idea de negocio, ésta merece y debe ser estudiada en lo que toca a su viabilidad comercial y a las posibilidades técnicas de ponerla en práctica. Por otra parte, el análisis de la idea no tiene sentido si prescindimos de quién va a llevarla a cabo. Se estableció por tanto una primera fase en la que además de estas dos tareas, el alumno debería presentar un presupuesto inicial con objeto de determinar los conocimientos y carencias del alumno sobre el Plan y el negocio en el que pretendía entrar . Una vez completada esta fase había que elaborar el Plan de Empresa, pero esto requería ciertos conocimientos de sus partes, de economía y de dirección de empresas. Para adquirirlos se decidió dividir esta segunda fase en dos partes: en una la primera se proporcionaría a los alumnos una base mínima de los conocimientos necesarios para conocer en qué consiste el Plan dedicando dos semanas a esta tarea; y en la segunda, que tendría una duración de cuatro meses, el alumno se dedicaría a la elaboración del Plan. La educación para ser emprendedor debe usar una metodología que pueda satisfacer las necesidades de un entorno económico cambiante, que enfatice la complejidad multifuncional de los problemas de negocios, que permita el pensamiento individual y la creatividad, permitiendo al alumno proponer nuevas soluciones a los nuevos problemas. El uso del Pan como herramienta fundamental del curso permitía conseguirlo. Por supuesto que la metodología utilizada en los cursos para emprendedores cae normalmente en las mismas trampas que las de la educación tradicional de negocios, exigiendo de los estudiantes que presenten y escriban un Plan de Negocios en equipo, ofreciendo la imagen de la existencia de soluciones correctas para la realidad empresarial (Bird 2002 page 210). Algunas veces este tipo de cursos depende mucho de la teoría y acaban siendo cursos de dirección de empresas adaptados para asesoramiento en gestión a los emprendedores. En ocasiones este tipo de cursos versan más sobre la figura del emprendedor más que educar para ser emprendedor (Kirby, 2003). Para evitar estas trampas se limita el estudio inicial de cómo crear un Plan a dos semanas, para que el alumno tenga una visión general del trabajo a desarrollar posteriormente, pero exigiendo que se comience inmediatamente la elaboración de un Plan sobre un proyecto concreto y real que ha elegido el alumno. Después de estudiar las características de los alumnos como emprendedores y su idea de negocio, el alumno tiene que revisar unos materiales audiovisuales situados en una plataforma virtual que son básicos para el curso. Se trata de una serie de videos, una clase magistral grabada, en la que se tratan los distintos puntos básicos del Plan de Empresa. Este tipo de soporte de los conocimientos puede ser más atractivo para los estudiantes a distancia que un mero contenido escrito. Pero su utilidad no termina aquí, ya que los vídeos se pueden detener en cualquier momento y se puede llegar mediante un enlace en el video a los documentos escritos que desarrollan el concepto que se estaba tratando, permitiendo al alumno llegar a casi cualquier tipo de cuestión a través de sucesivos vínculos. Un Plan de Empresa trata de numerosos conceptos, unos materiales escritos que abarcarán todo el conocimiento económico, jurídico, etc., relacionado con el Plan de Empresa serían tan numerosos y voluminosos que desanimarían a cualquier estudiante y más a aquellos con un temperamento emprendedor, que lo que quieren es entrar ya en acción. Mediante este método se motiva al estudiante con cuestiones empresariales presentadas en un formato audiovisual y se les estimula a que sean ellos los que profundicen en las distintos asuntos. Sería como presentar al estudiante una cuartilla de papel en la que se describieran los pasos esenciales para poder poner su idea en una forma comprensible para los demás y para el mismo, y que cada palabra de esa cuartilla tuviera una conexión en la que desarrollara ese concepto, permitiéndole llegar hasta dónde la curiosidad y la necesidad le lleven. Es la curiosidad del emprendedor la que le hace entrar en acción y seguir el hilo de un plan trazado por el profesor para el aprendizaje de los distintos conceptos. También permite al estudiante detenerse y no

10

seguir esa línea cuando ha conseguido resolver la cuestión que le preocupaba, economizando esfuerzos por ambas partes. El formato de clase magistral no impide que en los materiales se utilicen casos reales de empresas o que se pueda organizar alguna sesión a distancia tratando de recrear la metodología del caso, pero lo fundamental no es transmitir a los alumnos conocimientos concretos de alguna cuestión si no darles una guía y un barniz que le permita ponerse en marcha para crear el Plan. Posteriormente podrán utilizar todos los recursos necesarios y el profesor les remitirá a ellos y los discutirán cuando se planteen las distintas cuestiones. El curso de la UNED no está diseñado para que el alumno aprenda economía o dirección de negocios sino para que el alumno pueda expresar y plasmar su idea de un modo lógico que le permita analizar todas las implicaciones que puede tener su idea como un paso previo que le permita organizarse para convertirla en una realidad. Por esta razón, después de una primera revisión de los videos (Masterclass) se exige al estudiante que comience la construcción del Plan de Empresa, dando comienzo la segunda parte de la segunda fase. Garavan and O’Cinneide (1994) sugieren que los mejores métodos y los que más se adaptan al estilo de aprendizaje de los emprendedores son la aplicación y experimentación activa, (Plaschka and Welsch, 1990, p. 62) dicen que lo que se necesita es ser más proactivo orientado a la resolución de problemas con un enfoque flexible, más que un enfoque rígido, pasivo reactivo que enfatiza la teoría, basado en una orientación funcional. Es claro que el enfoque basado en el Plan de Empresa no asegura por sí mismo la consecución de estos objetivos, pero en este caso implica que después de dos semanas el alumno comience a trabajar con unos conocimientos básicos que luego le llevaran a profundizar en los conceptos que realmente necesita a medida que se hacen imprescindibles para terminar de plasmar su idea y convierten el Plan en un instrumento esencial en el desarrollo futuro de su empresa. La creación del Plan implica seguir un proceso que es iterativo y aleatorio, se aprende a medida que se avanza y normalmente hay que volver y modificar los pasos anteriores para poder seguir adelante. Hay que conseguir entrar en acción para que se aprendan los conocimientos a medida que se hacen necesarios y solamente los imprescindibles porque el objetivo es crear un Plan, no aprender Economía o Dirección de Empresas, materia en la que es dudoso que están versados la mayoría de los empresarios o de los hombres de negocios. Confeccionar un Plan de Empresa requiere de conocimientos relacionados con muchos aspectos de la ciencia económica: finanzas, recursos humanos, gestión de la propiedad intelectual, marketing, producción, etc., entre otros. No se puede exigir de un estudiante que se convierta en un experto en todos estos campos y esta es una razón suficientemente importante para que los profesores, que tienen una formación académica y experiencia en negocios, actúen como consultores y orientadores de los alumnos. Este enfoque ayuda a mantener una base realista y el clima emprendedor porque imita la forma de actuar de los empresarios, que sin ser expertos en todo tipo de materias tienen que estudiar cualquier tipo de problema con los que se enfrenta su negocio y tratarlo con otras personas que sí tienen conocimientos específicos en una determinada materia para tomar decisiones. Las personas emprendedoras tienen ciertos rasgos característicos en su personalidad tales como: creatividad, se aburren fácilmente, tienen una naturaleza muy independiente, poseen aspiraciones al liderazgo, disfrutan de una propensión a tomar riesgos, están auto motivados y encuentran en la acción una forma de realizarse (Chell et al., 1991; McClelland, 1961; Schumpeter, 1934). Este tipo de personas requiere un método de aprendizaje orientado a la acción y esto es muy relevante a la hora de diseñar el tipo de curso. En consecuencia en el contexto de la organización del aprendizaje, la relación entre profesor y alumno debe ser de naturaleza interactiva. En efecto, el papel del profesor en la clase es el de un intermediario o consultor (Alison Morrison y Bill Johnston 2003). Este último párrafo muestra opiniones que avalan el enfoque utilizado y la labor de los profesores en el curso. El profesor actuará como intermediario entre el alumno y los conocimientos necesarios para resolver las cuestiones que se le plantean al alumno a lo largo de la creación del Plan, le orientará sobre dónde conseguirlos –en qué parte de la clase magistral se encuentran- y también le ayudará comprender los conceptos y técnicas económicas. Se hace uso de la clase magistral, de sus materiales y enlaces durante toda la segunda fase del curso, pero no se exige que el alumno aprenda todos los conocimientos como si tuviera que aprobar un examen de los mismos, los comprende en la medida que son necesarios, aprende a tomar decisiones y a relacionar las distintas partes del Plan con la cuenta de resultados y el balance. El profesor es

11

alguien a quién hay que acudir cuando hay problemas aunque el verdadero problema lo acabe resolviendo el alumno, de la misma forma que el empresario recaba información pero no hay nadie que tome la decisión por el. El Plan de Empresa es el método que ha permitido a los profesores de los cursos de emprendedores afrontar este problema, pero esta metodología no está exenta de problemas. Se suele decir que el papel lo aguanta todo, y los profesores deben calificar unos planes de empresa sin conocer con certeza el comportamiento futuro de los mismos en la realidad. A diferencia de otras materias o asignaturas en las que existe un cuerpo teórico aceptado y que sirve de referencia a la hora de juzgar el aprendizaje del alumno, en este caso el profesor carece de unos principios aceptados para juzgar. El profesor podría juzgar la racionalidad y ortodoxia del Plan, pero nunca podría garantizar que se tratara de un negocio destinado al éxito. Por esta razón se estableció una tercera fase del curso consistente en la simulación del negocio creado. La ciencia cuenta con la poderosa herramienta de la experimentación para juzgar la validez sus planteamientos, la simulación que es la solución aportada por este tipo de cursos, no deja de ser un sucedáneo del experimento ya que los programas existentes para este fin o son muy generalistas o demasiado orientados al mundo académico. La simulación, aunque es necesaria para suplir la falta de experiencia del alumno y la carencia de un conocimiento aceptado en el mundo académico y empresarial sobre el el negocio que se está simulando, es el verdadero Talón de Aquiles de este modelo. Algunos autores (Hindle 2002) han establecido los requisitos que deben reunir los juegos de simulación aplicados a este tipo de cursos, pero en el caso de los estudiantes a distancia estos programas informáticos deben permitir además al estudiante utilizarlos solo sin el concurso del profesor. La mejor opción (Bernard 2006) para educación a distancia es usar el denominado en inglés Web Based Model. A pesar de estas aportaciones queda mucho por avanzar y perfeccionar en el diseño de modelos de simulación que deben de adaptarse a la medida del negocio el alumno. Los programas de simulación o de juegos existentes son muy generales o son muy específicos, dejando fuera el tipo de negocio en el que quiere entrar el alumno. Los problemas son innumerables, y aunque se conozcan en el nivel empresarial las varibles de éxito de un determinado negocio queda mucho por hacer en la adaptación de los juegos o modelo a una situación real, en un determinado ámbito geográfico, en una época determinada y no digamos nada cuando se trata de simular la introducción de una verdadera innovación o del comportamiento del emprendedor en un modelo. No todo depende del avance de las tecnologías de la comunicación o de la informática o de la versatilidad de los programas informáticos utilizados, sería necesario un avance profundo de la Economía, de sus métodos y conceptos, etc. En la Economía se usan básicamente dos grandes formas de afrontar la incertidumbre, el futuro, y simular lo que puede ocurrirle a una compañía: la previsión y prospectiva. La Previsión es la apreciación acompañada de una probabilidad de la posible evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Se realiza con base en los datos pasados de esas variables. Este tipo de técnicas son válidas para un análisis a corto plazo de tipo cuantitativo, en entornos estables en los que el pasado determina el futuro. Entre las principales técnicas de previsión podemos señalar: • Ajuste de funciones. • Análisis de series temporales. • Metodología Box-Jenkins. • Modelos econométricos. • Técnicas de investigación operativa. La Prospectiva se aplica en entornos turbulentos en los que el futuro se explica tanto por los datos del pasado como por la actuación de las personas. Se realiza por medio de un enfoque general y se introducen variables cualitativas. Se trata de determinar situaciones futuras no improbables, que sean posibles. Las técnicas a utilizar son: • Método de los escenarios. • Método Delphi. • Impactos cruzados. • Algunos tipos de juegos de la Teoría de Juegos. Existe una complementariedad entre la prospectiva y la previsión. Una vez determinados los futuros posibles del entorno, se puede aplicar a cada uno de ellos técnicas de previsión para así

12

obtener una variable cuantitativa sujeta a una probabilidad. Desde el punto de vista empresarial la técnica es distinta, aunque parecida y se limita a las estadísticas y encuestas para determinar los posibles factores de éxito del negocio. En ocasiones estas estadísticas y encuestas se han resumido en un algoritmo en el que hay que computar, número de metros del local, la población de la zona, etc. Hay que señalar que ninguno de los modelos utilizados es definitivo a la hora de determinar el éxito o la viabilidad de una empresa, pero no queda más remedio que usar los instrumentos de los que se dispone. Tal vez no cabalguemos o avancemos a lomos de los gigantes adecuados o ideales, pero sí lo hacemos a lomos de los que conocemos y están diponibles. A veces, estos gigantes incluso nos pueden parecer ciegos, y es muy cierto, que cuando un ciego guía a otro ciego los dos caén en el hoyo, por eso nunca está de más invitar al sentido común y a la experiencia al análisis del problema. En cualquier caso el uso de estas técnicas permite evaluar el proyecto del alumno de una forma académica y aceptable. Una vez diseñada la metodología a utilizar en el curso de la UNED fue cuando se pudo evidenciar la similitud entre la misma y el método científico, más concretamente la del método hipotético deductivo, con las fases establecidas en el curso. El método científico está intrínsecamente asociado al concepto de ciencia, el proceso de investigación que ha dominado la era moderna. El método parece simple y lógico al describirlo, aunque se ha de reconocer que no existe cuestión más compleja que la definir la forma en que podemos hallar nuevos conocimientos. Debemos resaltar que el método científico se distingue de otras formas de generar explicaciones a los distintos fenómenos observados por el requisito de la experimentación. La creación de una empresa es también un proceso, altamente estocástico, además de iterativo, porque se aprende a medida que se avanza y es probable que se tengan que volver a revisar los pasos anteriores del plan de empresa al progresar en su concreción. La figura 7 muestra la similitud entre el método científico con las fases establecidas en el curso, permitiendo cumplir con el primer objetivo de mantener el rigor académico del curso, algo imprescindible en un curso universitario. (resaltar como conclusión, se puede enseñar a ser emprendedor)

Cuadro7 El enfoque utilizado para el desarrollo del Plan, poniendo a disposición de los alumnos los conocimientos solamente en la medida en son necesarios para llevar a cabo su proyecto, la exigencia de aplicar su esfuerzo a la creación de un proyecaprendizaje y evaluación de la instruccióndel mantenimiento de un vínculo entre el

3. Evaluación Otro de los objetivos dentroresultados obtenidos en nuestro curso de prueba, lo que suponía reflexionar sobre la metodología de evaluación de este tipo de programasun curso es relacionar los objetivos con los resultados obtenidoexhaustiva los antecedentes existentes sobre este asunto. 3.1. Resumen de la literatura sobre la cuestión.

Paso 7:Comunicación de los resultados

Los científicos publican sus resultadoscongresos.

Si se refuta la hipótesis el científico comienzacon nueva información. Si se aceptapaso.

Una vez completada la fase dedeterminar si se acepta o refura la hipótesis

Paso 4: Verificación o refutación la hipótesis con un experimento o Un experimento verifica la veracidad o falsedad de la hipótesis. Es muy importante que el experimento sea representatitvo y justo, por lo que hay que asegurarse que se modifica solamente uno de los factores permaneciendo el resto constantes.

La hipótesis debe estar construida de tal forma que permita dar una respuesta a la cuestión original en una forma que sea fácilmente medible Si hago esto, ocurre esto otro...

Paso 2: Investigación de antecedentesAntes de tratar de responder nosotros a la cuestión, es imprescindible investigar todo lo referente a la misma para no caer en los errores del pasado y conocer lo que se sabe de la misma

Paso1: La cuestión/La idea de negocio

El método científico comienza cuando nos preguntamos algo algún fenomeno: que obervamos qué, cómo, cuando,o por qué, dónde.

13

El enfoque utilizado para el desarrollo del Plan, poniendo a disposición de los alumnos los conocimientos solamente en la medida en son necesarios para llevar a cabo su proyecto, la exigencia de aplicar su esfuerzo a la creación de un proyecto concreto y real, en lu

evaluación de la instrucción en una determinada materiadel mantenimiento de un vínculo entre el curso y la realidad empresarial.

Otro de los objetivos dentro del proyecto era la entrega de un informe de evaluaciresultados obtenidos en nuestro curso de prueba, lo que suponía reflexionar sobre la metodología de evaluación de este tipo de programas. Parece claro que la mejor forma de estimar la calidad un curso es relacionar los objetivos con los resultados obtenido

los antecedentes existentes sobre este asunto.

3.1. Resumen de la literatura sobre la cuestión.

Paso 7:Comunicación de los resultados

resultados en revistas científicas o en El emprendedor muestravisión crítica de su proyecto

Paso 6: Extración conclusiones

comienza de nuevo el porceso, peroacepta la hipótesis hay que ir al próximo

Si el Plan es factibe seque comenzar el procesoparte del Plan.

Paso 5: Análisis de los datos

experimentación se analizan parahipótesis.

Una vez se ha llevadoobtenidos para determinar

Paso 4: Verificación o refutación la hipótesis con un experimento o simulaciónUn experimento verifica la veracidad o falsedad de la

hipótesis. Es muy importante que el experimento sea representatitvo y justo, por lo que hay que asegurarse que se modifica solamente uno de los factores permaneciendo el resto

La simulación nos permitirá contrastar la viabilidad del proyecto, cambiando un solo factor o repitiendolo muchas veces para evitar que el resultado sea el consecuencia de un accidente.

Paso3: Hipótesis/Plan de negocio

La hipótesis debe estar construida de tal forma que permita dar una respuesta a la cuestión original en una forma que sea fácilmente medible

El Plan de negocio es la respuesta a la cuestión de cómo poner en práctica mi idea, y debe estar planteado de forma que permita medir sus resultados.

Paso 2: Investigación de antecedentesAntes de tratar de responder nosotros a la cuestión, es imprescindible investigar todo lo referente a la misma para no caer en los errores del pasado y conocer lo que se sabe de la

¿Ha sido mi idea de negocio ensayada antes? Precedentes y similitudes en la vida económica.

Tengo condiciones de emprendedor. investigar mi potencial

Paso1: La cuestión/La idea de negocio

El método científico comienza cuando nos preguntamos algo algún fenomeno: que obervamos qué, cómo, cuando,o por

La educación emprendedora comienza cuando nos preguntamos si es posible poner una idea de negocio en acción: qué, por quién, cuando, cómo, dónde.

El enfoque utilizado para el desarrollo del Plan, poniendo a disposición de los alumnos los conocimientos solamente en la medida en son necesarios para llevar a cabo su proyecto, la

to concreto y real, en lugar de exigir el en una determinada materia, atestigua el cumplimiento

curso y la realidad empresarial.

del proyecto era la entrega de un informe de evaluación de los resultados obtenidos en nuestro curso de prueba, lo que suponía reflexionar sobre la metodología

. Parece claro que la mejor forma de estimar la calidad de un curso es relacionar los objetivos con los resultados obtenidos, pero antes se revisaron de forma

Paso 7:Comunicación de los resultados

muestra los resultados a otros para poder tener unaproyecto o para obtener financiación.

Paso 6: Extración conclusiones

pasa al próximo punto. En caso contrario, hayproceso otra vez, tal vez revisando la idea o quizá otra

Paso 5: Análisis de los datos

a cabo la simulación se analizan los datosdeterminar si la empresa es factible.

Paso 4: Verificación o refutación la hipótesis con un experimento o

La simulación nos permitirá contrastar la viabilidad del proyecto, cambiando un solo factor o repitiendolo muchas veces para evitar que el resultado sea el consecuencia de un accidente.

Paso3: Hipótesis/Plan de negocioEl Plan de negocio es la respuesta a la cuestión de cómo poner en práctica mi idea, y debe estar planteado de forma que permita medir sus resultados.

Paso 2: Investigación de antecedentes¿Ha sido mi idea de negocio ensayada antes? Precedentes y similitudes en la vida económica.

Tengo condiciones de emprendedor. investigar mi potencial

Paso1: La cuestión/La idea de negocio

La educación emprendedora comienza cuando nos preguntamos si es posible poner una idea de negocio en acción: qué, por quién, cuando, cómo, dónde.

El enfoque utilizado para el desarrollo del Plan, poniendo a disposición de los alumnos los conocimientos solamente en la medida en son necesarios para llevar a cabo su proyecto, la

gar de exigir el , atestigua el cumplimiento

ón de los resultados obtenidos en nuestro curso de prueba, lo que suponía reflexionar sobre la metodología

de s, pero antes se revisaron de forma

14

Curran and Stanworth (1989), Gibb (1987), Block and Stumpf (1992) and Young (1997) han señalado la necesidad de valorar este tipo de cursos, algo que es obvio, pero precisamente por esta razón parece que los autores están indicando que la metodología a seguir debe ser diferente de la normal. En este sentido, McMullan et al. (2001) dicen que desarrollar una metodología para la evaluación parece algo fácil, y que la complicación es saber sí es la correcta. Westhead et al. (2001) coinciden con esa opinión al manifestar que para evaluar este tipo de programas se necesitan metodologías muy precisas y minuciosas. La preocupación por la evaluación de este tipo de cursos o programas no se limita al ámbito académico, la OCDE (2008 Policy recommendations chapter 5) determina la necesidad de medir el impacto de los mismos y no solamente los resultados obtenidos. Actualmente la mayoría de los cursos de emprendedores no son evaluados, salvo algunos indicadores del rendimiento de los cursos casi no existen estadísticas al respecto. Sin unos objetivos claros y sin medición, el apoyo a este tipo de cursos será difícil de mantener. La situación es evidentemente distinta en los Estados Unidos, en dónde la educación para emprendedores es el resultado de una tradición cultural y del entorno educativo; mientras que en Europa, que ha tenido muchos intentos y parones en este tipo de iniciativas, éstas necesitan de un mayor apoyo y de una perspectiva a largo plazo. A continuación se hace un breve resumen de la literatura encontrada sobre este asunto, clasificada en varias dimensiones como son: el propósito de la evaluación, cómo evaluar, temas a evaluar y medidas de evaluación, terminando con sumario de las críticas a los distintos métodos de evaluación. 3.1.1. Propósito de la Evaluación Enfoque receptivo. Stake (1980) sugiere que el propósito de la evaluación debe ser obtener información para poder mejorar el programa en el futuro. U. Hytti and P. Kuopusjärvi (2004. páginas 39,49 y 50), mencionan también las siguientes: Marketing y promoción, porque consideran que un informe científico sobre la buena calidad de un programa, sobre todo si es realizado por expertos independientes, es más efectivo de cara al público demandante que las campañas publicitarias; también consideran una razón válida, informar sobre las actividades realizadas; otra sería la medición del impacto del programa en una región o país para conocer hasta dónde ha llegado la promoción de las actividades de emprendedores; y por último están las razones financieras, se necesita medir los resultados para poder seguir obteniendo financiación. 3.1.2. Cómo evaluar Storey (2000) and McMullan et al. (2001) proponen relacionar los objetivos con los resultados, algo que es obvio y también tan general que debería ser matizado. La posición positivista está representada por Wyckham (1989) destaca que no existe un método universalmente aceptado para valorar este tipo de cursos y programas y se limita a presentar las tres formas en que han venido siendo medidos. Primero, el conocimiento y habilidades de los estudiantes se realiza a través de exámenes; segundo, el curso y los profesores son evaluados por medio de encuestas a los alumnos; tercero, una vez ha terminado el curso los datos de empleo y de renta de los estudiantes que lo han superado pueden ser utilizados para determinar la calidad del curso. Westhead et al. (2001) and McMullan et al. (2001) manifiestan que los primeros investigadores en la material utilizaban las encuestas a los alumnos como método de valorar el curso. El estudio longitudinal es otra forma de medir los resultados del programa. Una forma de medir el comportamiento de los participantes en el programa es utilizar el modelo desarrollado por Jack and Anderson (2001). Se trata de un esquema de cinco pasos para valorar la efectividad del curso basándose en un versión anterior creada por Block and Stumpf (1992). El modelo es exhaustivo y enfatiza la medida y el impacto de los diferentes elementos que constituyen el curso a lo largo del tiempo, desde el lanzamiento del programa hasta su finalización. Un gran número de autores has destacado la falta de estudios longitudinales en el área de la educación y prácticas para la creación de empresas y manifiestan la necesidad de evaluar longitudinalmente este tipo de programas (Clark, R. W. , Davies, C. H. and Harnish, V. C. ( 1984); Fleming, P. ( 1996 ); Westhead, P. and Storey, D. J. ( 1996 ); Wyckham, R. G. ( 1989 )).

15

Según el informe de expertos de la Comisión Europea (European Commission, 2008), la forma de evaluar dependerá de las competencias emprendedoras que se quieran desarrollar. Otros autores, pretenden valorar la causalidad del curso, dicen que se debe medir si el curso es la causa de la creación de la nueva empresa (U. Hytti and P. Kuopusjärvi, 2004. Page 7).

3.1.3. Cuestiones a medir Según autores cómo Laukkanen (1996), la medición puede orientarse a varios puntos del proceso: objetivos del programa, desarrollo del mismo, resultados y efectividad. Diamond and Spence (1983) mencionan cuatro cuestiones básicas a estudiar: primero, planificación del programa; segundo, las relativas a la supervisión del curso; tercero, aquellas relacionadas con valoración de impacto; cuarto, las que tiene que ver con la eficiencia económica. Christine Volkmann (2009) diferencia entre la medición de asuntos del curso como pueden ser la calidad, la efectividad y los que afectan a los vínculos de la universidad, la empresa y el impacto del programa en la sociedad y la economía. Este segundo asunto es también compartido por varios autores (Nelson, Byers 2005; Wu, 2007) que proponen medir el comportamiento de los vínculos entre la universidad y la empresa, como la transferencia de tecnología. Mientras que la Comisión Europea (Com 2008 page 53) considera como puntos a medir la calidad, la efectividad y el impacto; otros autores como U. Hytti and P. Kuopusjärvi (2004. Page 46) proponen medir el incremento de conocimientos y el desarrollo de actividades; mientras que algunos (Diamond and Spencer 1986) se limitan a medir la eficiencia económica. 3.1.4. Medidas para la valoración de curso de emprendedores Para algunos autores la medida de la planificación del curso, se realizará centrándose en la valoración los diferentes elementos del curso: contenido, metodología y materiales, profesores, tutores y la organización del curso, su coordinación, ritmo y las instalaciones. (U. Hytti and P. Kuopusjärvi, 2004. Page 37). La evaluación de supervisión, otra de las medidas propuestas, proporciona información sobre si el curso se está desarrollando según lo previsto. La literatura sobre el tema propone las siguientes medidas: número de participantes, quienes son, número alumnos que vuelven a enrolarse para ampliar estudios, coste por participante, número de suspensos, etc. La medición del impacto, una posible medida, tiene un objetivo muy claro, se trata de conocer hasta qué punto el curso ha logrado provocar cambios en la dirección deseada. Esto implica que no se mida solamente la cuantía del impacto si no también su dirección (Diamond – Spence 1983, 1- 2). Existen cuatro formas de medir el impacto:

• Algunos autores sugieren como medida del impacto el número de empresas creadas por los emprendedores y el número de empleos (Com 2008).

• La evaluación de actitudes, intenciones y percepciones es utilizada frecuentemente en los cursos que por su duración no pueden medir el número de empresas creadas (Christine Volkmann 2009; U. Hytti et al 2004). U. Hytti et al han relacionado que la idea que subyace detrás de la medición de las actitudes, intenciones y creencias es la teoría de comportamiento planificado (Fishbein and Ajzen 1975; Ajzen and Fishbein 1980). El grupo de expertos de la Comisión (2008 p56) propone utilizar como indicador número de estudiantes matriculados en programas de emprendedores una vez desarrollado el primer curso en esta materia.

• Otros proponen analizar las causas del impacto. Se necesita demostrar la causalidad entre causa y efecto, no basta con medir el número de empresas creadas dentro del programa, además hay que demostrar que ha sido el programa la causa de la creación de la empresa. Greimel (e.g. Greimel 1998) sostiene que los programas en los que hay una adecuada selección de estudnates producen mejores resultados.

• Christine Volkman propone medir la calidad de las empresas creadas y de los empleos creados por esa empresa.

16

El aumento de conocimientos y el desarrollo de habilidades emprendedoras, se mide valorando si los participantes en el curso han aprendido a generar buenas ideas de negocio y planes de empresa exitosos. Análisis económico. McMullan et al. (2001) propusieron que los objetivos de los cursos de creación de empresas deberían ser básicamente económicos y por eso las medidas apropiadas para los mismos deberían incluir negocios empezados o salvados, ingresos generados o mantenidos, creación de puestos de trabajo o puestos de trabajo salvados, financiación obtenida y rentabilidad. Diamond and Spencer (1986) divide los estudios de eficiencia económica en dos clases: primero, el coste beneficio, en el que compara los costes con el valor en dinero de los beneficios; segundo, el enfoque coste efectividad, en el que se compara el coste con los logros cualitativos entendidos como progreso o avance hacia los objetivos del curso. Según otros autores los indicadores para medir el comportamiento de los vínculos entre universidad y empresa se deberían incluir las invenciones comercializadas, el número de patentes o licencias, ingresos y el número de empleos creados por las compañías (Christine Volkmann 2009). Según los expertos que presentan el informe a la Comisión (Com 2008) las medidas a utilizar dependen del tipo de curso. En caso de tratar de motivar la actitud emprendedora se propone utilizar una encuesta a los alumnos para conocer sus percepciones sobre la tarea del emprendedor y sobre su capacidad para detectar oportunidades emprendedoras y su explotación. Si el objetivo es aprender como dedicarse a crear una empresa, la valoración debería realizarse midiendo la capacidad del alumno para desarrollar un plan de empresa y sobre la capacidad de venta del proyecto. De cualquier forma, si el objetivo es desarrollar capacidades emprendedoras básicas será más complicado llegar a determinar la forma de evaluación porque se conoce poco sobre las capacidades emprendedoras requeridas y la forma de medirlas. En este último caso la calidad se podría medir estudiando la pedagogía y los métodos utilizados para el aprendizaje. 3.1.5. Críticas a los métodos de valoración Gibb (1997) duda de si alguna vez podremos tener una respuesta adecuada a la cuestión de efectividad en términos de recursos económicos conseguidos, además, Wyckham (1989) ha manifestado que existen dificultades para identificar las medidas adecuadas a este tipo de cursos y para determinar la causalidad. Las limitaciones de adoptar un enfoque puramente subjetivo en la evaluación son destacadas por Westhead et al. (2001). Primero, está la cuestión de si los participantes en un curso son representativos de la población objetivo. Segundo, los que responden a las encuestas suelen verse tentados a dar la respuesta que el evaluador quiere en lugar de una respuesta objetiva. Tercero, la única forma de medir el impacto de un programa o curso es saber qué habría ocurrido si ese curso no se hubieses llevado a cabo. Cuarto, no tomar en consideración las características personales de los participantes en un curso puede llevar a exagerar su efectividad. Quinto, el investigador debería tener en cuenta que los estudiantes decidieron por ellos mismos participar en el curso, lo que puede llevar a una valoración errónea de los mismos. Sexto, por tanto el comportamiento de los participantes es mejor indicador que sus opiniones. McMullan et al. (2001) destacan que la mayoría de los cursos seguirán el enfoque subjetivo de las encuestas, pero advierten que esto es solamente indica el grado de satisfacción de los participantes pero que no debe ser utilizado como variable que mida el cumplimiento de los objetivos ni la calidad del programa o curso. En el estudio longitudinal existen ciertos posibles sesgos, Garavan and O Cinneide (1994) han manifestado que en el diseño este tipo de estudios se deberían usar grupos de control para compararlos con individuos sin experiencia educativa emprendedora para poder analizar el verdadero efecto del curso. Storey (2000) también aboga por este enfoque y sugiere que la mejor forma de valorar la efectividad de este tipo de cursos es, incluir una muestra idéntica y ajustada de empresas basándose en variables como edad, sector, propiedad y geografía. Idealmente este ajuste debería hacerse antes de comenzar el curso, para poder observar el comportamiento de los dos grupos. Existirán problemas para poder implementarla en la práctica, pero incluso si esta metodología se llevara a cabo, los investigadores deben ser conscientes de que aunque se hayan

17

formado esos dos grupos ajustados puede que difieran en otras características. Con especial énfasis para los cursos y programas Storey (2000) sugiere que la motivación y la selección de estudiantes pueden ser factores diferenciales. Por ejemplo, aquellas empresas o individuos que buscan asistencia o que siguen cursos de emprendedores pueden ser más dinámicos y orientados al desarrollo y por tanto más abiertos a nuevas ideas. Otra fuente de sesgo en este tipo de estudios ocurre cuando los participantes existe una selección competitiva de los participantes, en estas situaciones se elige a los potencialmente mejores. Esto puede tener implicaciones importantes al comparar este grupo con el grupo de control, porque como dice Storey (2000) el comportamiento de los anteriores será mejor que el del grupo de control por ser mejores los participantes. Un problema relacionado ocurre debido a la mortalidad de las empresas, lo que produce otro tipo de sesgo al valorar el curso. Reducir la medida al número de empresas creadas es miope. Es necesario tomar en consideración la causalidad. Lograr crear un gran número de empresa no es suficiente, se ha sugerido que además se debería valorar la calidad de esas compañías, midiendo el número de empresas que han subsistido después de tres o cinco años, teniendo en consideración el tipo de sector en el que entran, si se trata de un mercado en auge o en declive, también distinguiendo si es un sector tradicional o de alta tecnología etc (Rosa 2003) algo que también es defendido por Volkman(2009). Hitty (2004) es partidario de medir los diferentes pasos del proceso, cambios en habilidades, intenciones y motivaciones. 3.2. Evaluación del curso de la UNED

3.2.1. Metodología de evaluación Una vez estudiados los métodos de evaluación y sus inconvenientes, se desarrolla un modelo propio de evaluación que permita a cualquiera que no conozca nada sobre este tipo de educación tener información relevante sobre el curso. Dentro de los múltiples propósitos que puede tener la evaluación, el nuestro era claro, se trataba de un curso de prueba, sin más pretensión en este aspecto que extraer consecuencias para futuras ediciones. Se utiliza el caso de la UNED como ejemplo para mostrar los distintos indicadores utilizados. El método debería tener en consideración todo lo concerniente a la iniciativa de educación emprendedora y debería ser medida valorando la organización que promueve la iniciativa emprendedora y por otra parte el curso. Valoración de la organización. Es importante conocer los recursos que la organización destina a este tipo de formación, para poder juzgar el tipo de curso que desarrolla. No todas las instituciones educativas están dedicadas al mismo campo y se puede organizar un buen curso en una institución que no presta los apoyos adecuados, esto solamente queda reflejado si se realiza un análisis de la organización en relación al apoyo que presta a este tipo de iniciativas. Los indicadores de la organización que acoge o promueve el curso serían la evolución a lo largo del tiempo de los siguientes indicadores recogidos en el cuadro 8.

Número de programas de iniciativa empresarial en los que participa la organización.

3

Presupuesto anual de la organización. 201,665,000.00€ Proporción del presupuesto dedicado a programas sobre creación de empresas.

<0.05%

Número de profesores dedicados a la creación de empresas.

4

Número de investigaciones sobre creación de empresas.

3

Número de personas que ofrecen soporte administrativo a los cursos sobre creación de empresas.

3

Número de alumnos 179,385 Cuadro 8 La valoración del programa se lleva a cabo por medio de indicadores de organización del curso y de impacto. Una descripción de los primeros la podemos ver en el cuadro 9.

18

Cuestiones a valorar Tipo de indicador

1)Recursos Indicadores de recursos humanos y materiales

2)Calidad y efectividad

Metodología Servicios Resultados obtenidos por los alumnos

3)Grado de satisfacción de los participantes

Encuestas

4) Impacto Económico Social

Tabla 9 La valoración de los recursos del programa, constituida por la evolución a lo largo del tiempo de indicadores de los recursos del programa la tenemos en el cuadro 10.

Indicadores de los recursos del curso Presupuesto total. 59,836€ Presupuesto para empresas de nueva creación - Número de profesores. 2 Número de investigadores. 2 Apoyo administrativo 1 Número de alumnos. 14 Experiencia emprendedora y empresarial de los profesores. Medio Experiencia de los profesores en educación emprendedora. Medio Materiales en red y plataforma virtual Si

Redes con empresas y administraciones. Grandes posibilidades debido a los

acuerdos de la Universidad Contacto con emprendedores Sí Vinculación internacional El intercambio de ideas y experiencias entre los profesores y los alumnos de distintos países se busca y fomenta, para promover el aprendizaje mutuo y dotar de una prespectiva internacional a los programas, cursos y actividades

El curso formaba parte de un proyecto internacional

Posibilidad de creación de empresas

Existencia de programas de la Adminsitración para nuevos

empresarios Cuadro10 La calidad el curso se medirá por la metodología utilizada, los servicios ofertados a los alumnos y por los resultados obtenidos. La metodología ya ha sido analizada exaustivamente en otro apartado pero en un curso de creación de empresas debe estar basada de alguna forma en el Plan de Empresa, pero además el Plan debe estar dedicado a desarrollar un proyecto original del alumno y no se debe limitar al aprendizaje teórico de la técnica de creación de un Plan. Si la creación del Plan se puede complementar a través de simulación, será un valor añadido del curso. La fases incluidas deben ser comparadas con las del entorno cercano. Sólo incluimos información de España sobre las fases que contienen diferentes cursos de formación de emprendedores porque el entorno inmediato y los competidores de nuestro curso se encuentran en España, pero las fases en las que se estructura nuestro curso coinciden con las fases de un curso estándar sobre autoempleo y creación de empresas en Estados Unidos (cuadro 11)

19

Cuadro 11

El curso de la UNED cubre cinco de las estas fases: motivacion, análisis de la oportunidad de negocio, capacidad emprendedora de los alumnos, asesoramiento para desarrollar capacidades emprendedoras, y ayuda en la puesta en marcha. Sólo podemos incluir como fase del curso la de ayuda en la puesta en marcha en los casos en los que el alumno cuenta con financiación para su negocio por ser partícipe de un programa para nuevos emprendedores de la Administración y si el profesor le asesora en esta etapa. Así, la forma ideal de implementar nuestro curso es vinculándolo con un Programa de la Administración que pueda proporcionar al emprendedor los fondos necesarios para la puesta en marcha de su negocio. La mayoría de los problemas que el alumno emprendedor puede encontrarse a lo largo del proceso de creación de su propio negocio, y a los que en otras circunstancias debería enfrentarse en solitario, puede solucionarlos con la ayuda del profesor. De acuerdo con el Informe Final del Grupo de Expertos (Com 2008) para evaluar la calidad y efectividad del programa debe tenerse en cuenta el objetivo y las competencias empresariales a desarrollar. Si el objetivo es que los alumnos aprendan a ocuparse de las actividades de puesta en marcha de un negocio, la evaluación puede basarse en su capacidad para presentar un plan de negocio y vender su proyecto.

Objetivos Método Resultado

Estudiantes

Obligatorio

Evaluar sus capacidades emprendedoras

Resultados de la evaluación

57.14%

Revisar las ideas de negocio y seleccionar las potencialmente viables

Resultados de la evaluación

57.14%

Ser capaz de desarrollar un plan de negocio

Resultados de la evaluación

50.00%

Capacidades emprendedoras

Resultados de la evaluación y el tipo de metodología (plan de negocio)

50.00%

14%23%

29%25%

46%50%

72%75%

69%83%88%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

OtherGrowth and relocation

Business NetworkComercialization and promotion

Facilities Financial Aid

Start up AssistanceAssistance to adquire entrepreneurial …

Entrepreneur capability of almuniBusiness Opportunity Analysis

Motivation

Phases in Spain

Phases included in the course

20

Adicional1

Propuestas presentadas a instituciones financieras

Número de alumnos que han presentado su propuesta a una institución financiera

0.00%-28.57%

Creación de empresas

Número de alumnos que han iniciado un negocio

0.00%-28.57%

Capacidades emprendedoras

Número de alumnos que han obtenido aceptación de su propuesta por parte de una institución financiera

0.00%-28,57%

Cuadro 12. Evaluación del curso de la UNED En cuanto al grado de satisfacción de los participantes se incluye un anexo con el resultado de las encuestas realizadas por otra universidad que colaboraba en el proyecto. Los indicadores de impacto quedan reflejados en los siguientes cuadros. Impacto económico

Concepto Número % de alumnos Número de empresas de nueva creación.

4 0.00%-28.57%

Número de puestos de trabajo creados.

? ?

Ingresos totales de las empresas creadas.

? ?

Cuadro 13 Impacto económico de la calidad

Concepto Número % de estudiantes Tasa de supervivencia de las empresas de nueva creación.

? ?

Salario o ingreso del Nuevo emprendedor después de cinco años.

? ?

Resultados en I+D. - - Resultados en desarrollo comercial.

- -

Número de patentes. - - Número de innovaciones. - - Número de empresas en sectores tradicionales.

0-4 0.00%-28.57%

Cuadro 14 Impacto social de los indicadores Concepto Número Número de Universidades u organizaciones que imitan el programa o curso.

-

Impacto económico del programa reflejado en los medios y a través de otros canales.

-

1 Cuatro alumnos manifestaron la intención de comenzar un negocio en los meses siguientes a la finalización del curso.

21

Nuevos fondos recibidos de organizaciones (Administración, empresas)

-

Número de artículos en JCR u otras revistas. - Número de minutos, páginas y apariciones del programa o curso en los medios.

24h

Número de conferencias y seminarios en los que se ha presentado el programa.

3

Número de alumnos con curriculum emprendedor. 10 Número de alumnos con habilidades emprendedoras.

10

Número de alumnos con competencias emprendedoras.

4

Cuadro 15

El curso y su metodología se han analizado en diferentes congresos y seminarios (Leuven 2009, Maastricht 2009 and Villach 2009) con el objeto de someterlos a evaluación externa, también se ha sometido a evaluación interna por parte de los participantes en el mismo, quienes han rellenado una encuesta sobre los resultados del aprendizaje. RAINETTUNO ha retransmitido las clases grabadas a los distintos países participantes en el proyecto, a Norteamérica y Sudamérica. La evaluación nos ha permitido desarrollar un proceso de control sobre el curso, ya que la información obtenida a través de los distintos sistemas de evaluación permitir es generar información que pueda guiar las decisiones encaminadas a modificar el programa o el curso. RECOMENDACIONES PARA EL CURSO DE LA UNED

1. El curso pone a disposición de los alumnos gran cantidad de recursos y materiales. Deben se centralizados en una sola plataforma.

2. Se ha observado que los alumnos encuentran ciertas dificultades para coordinar las diferentes partes del plan de negocios con el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Se debe desarrollar un patrón o hoja de cálculo en excel que pueda ayudar a los alumnos a entender estas relaciones y, al mismo tiempo, facilitar la tarea del profesor.

3. Los alumnos deben realizar un examen que evalúe los conocimientos impartidos en las

clases. No pretendemos con esto cambiar la filosofía del curso, los alumnos son potenciales emprendedores y no economistas, la función de los profesores es ayudarles con las cuestiones económicas, pero deben también adquirir ciertos conocimientos sobre las relaciones entre las distintas áreas funcionales de la empresa real y de estas con las cuentas contables del negocio, así como las interrelaciones entre estas últimas.

4. Hay que incrementar el peso de las enseñanzas sobre el contraste de las ideas de negocio

y la selección de los negocios potencialmente más viables mediante el uso de microscreening y análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, estudio de casos y otras herramientas de análisis estratégico.

5. Se necesita ampliar la duración del curso si queremos obtener resultados en el campo de

la creación de nuevos negocios o incluir otras fases como prácticas virtuales, estudio de casos y demás.

6. Es imprescindible que el alumno conozca todos los aspectos relacionados con el negocio

en el que se va a involucrar. Entre estos necesita dominar todas y cada una de las fases de la puesta en marcha del negocio como requisito primordial para que el estudio y la simulación del negocio puedan tener sentido.

7. Se necesita fortalecer las relaciones con el mundo empresarial.

8. Es obligado enseñar a los alumnos a distinguir entre los roles de los planes estratégicos, tácticos y operativos. La planificación estratégica está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción para la misma. La planificación táctica centra su atención en las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas

22

y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. Por otra parte, los planes operativos se ocupan de cómo dirigir las actividades diarias a la consecución de los objetivos estratégicos y tácticos.

4. Conclusiones Nos hemos servido del curso de la UNED para presentar una visión original sobre la metodología docente y los sistemas de evaluación que deberían emplearse en los cursos sobre creación de empresas, también ha servido para probar como un curso de estas características puede desarrollarse con los recursos normales disponibles en las universidades. Se ha visto que la metodología a utilizar difiere según el área geográfica. En Europa se tiende a utilizar la metodología usada en los cursos de dirección de empresas para los cursos de emprendedores. Esto parece una decisión equivocada, porque los cursos de emprendedores en el ámbito de la creación de empresas deben estar dedicados a la puesta en marcha de la nueva idea, sea esta una realidad, una intención, un mero ensayo o una simulación en la cabeza del alumno el curso debe tratarla como si de hecho se fuera a poner en práctica. Los conceptos económicos son interesantes en la medida que tienen relación con el proyecto del emprendedor y en ese contexto es cuando se comprende mejor su significado. Este tipo de cursos tienen que evitar caer en la trampa de ser otro curso más en los que se enseñe economía con la excusa de llegar a ser emprendedor. Por otra parte, un curso de creación de empresas no puede limitarse al uso del Plan de Negocio, debe incluir otros técnicas y métodos de aprendizaje para que la experiencia sea completa. La simulación de la empresa permitirá incluir en el proyecto otros aspectos del mismo no tenidos en consideración en la primera etapa. Además durante el desarrollo del Plan el alumno recibirá y adquirirá nuevos conceptos del contacto mantenido con profesores y emprendedores. La similitud demostrada entre la metodología diseñada y el método científico debería despejar las dudas sobre la posibilidad de que la universidad tenga la capacidad para enseñar a ser emprendedor al menos dentro del área de la creación de empresas. La experiencia universitaria en el uso del método científico es una garantía al respecto, pero aunque la universidad pueda ayudar a los alumnos con capacidad emprendedora jamás podrá crear o diseñar al emprendedor. Las academias militares o de bellas artes pueden dotar de la técnica necesaria a los futuros militares o artístas pero nunca garantizan que por el hecho de acceder a las mismas el estudiante se transforme en un artísta de vanguardia o en un militar capaz de diseñar una nueva guerra relámpago. El viejo dicho español que reza así: Lo que natura no da Salamanca no lo presta, sigue teniendo vigencia. Un curso sobre creación de empresas debe conducir a la creación de nuevas empresas si se quiere que el alumno adquiera esas capacidades emprendedoras. Este objetivo se ha cumplido en algunos casos, con el apoyo de instituciones financieras dentro del marco institucional de fundaciones o Universidades. En ausencia de este apoyo, los profesores deberían ayudar a los alumnos a acceder a los diferentes programas para la creación de nuevas empresas ofrecidos por las Administraciones Públicas combinando la realización del curso al mismo tiempo. Es un hecho aceptado que los cursos sobre creación de empresas e iniciativa empresarial en red son posibles y exitosos (Hanke 2005). Más allá de las experiencias de algunas Universidades de educación a distancia, algunos estudios sobre enseñanza a distancia sirven de garantía para suponer la viabilidad de estos cursos, Kotey (2006), Sooner (1999), Gubernick and Ebeling (1997) concluyeron que los alumnos a distancia superan a los alumnos presenciales, Pool (1996) estudió las relaciones entre el rendimiento de los cursos y el aprendizaje a distancia; Didia and Hasnat (1998) encontró una relación positiva entre la edad y el rendimiento de los alumnos y concluyó que la madurez es beneficiosa para el proceso de aprendizaje; Adams and Hancock (2000) afirmaron que la experiencia laboral en un mejor indicador del éxito de los alumnos en un programa MBA que la puntuación del examen de acceso al mismo. No obstante, la literatura también evidencia pruebas de lo contrario. Ante estos resultados contradictorios, lo único que podemos manifestar es que no existe evidencia que concluya que el enfoque de la enseñanza a distancia de la iniciativa emprendedora es incorrecto o inviable. El desarrollo creciente de los curso de educación a distancia es incuestionable (2002). Aplicarlos a la educación emprendedora aumenta el número de estudiantes potenciales y permite llegar a una parte de la sociedad que quedaría fuera de este tipo de iniciativas por edad, por su situación laboral, etc. Siendo este segmento de la sociedad precisamente el que más posibilidades tiene de

23

éxito en la iniciativa emprendedora por poseer la experiencia laboral y la madurez necesaria, cuestiones que el informe del MIT (Edwards 2009) ha considerado determinantes a la hora de la creación de nuevas empresas ya que las estadísticas demuestran que la mayoría de las empresas creadas lo han sido por personas que están entre los 40 y 50 años y que contaban con experiencia laboral.

References:

Adams, A.J. and Hancock, T. (2000), “Work experience as a predictor of MBA performance”, College Student Journal, Vol. 34 No. 2, p. 211. Audretsch, D.B. Entrepreneurship: A Survey of the Literature. Prepared for the European Commission, Enterprise Directorate General. Institute for Development Strategies. Indiana University & Centre for Economic Policy Research (CEPR). London. July 2002 Ajzen, I., – Fishbein, M. (1980) Understanding attitudes and predicting social behavior. Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ, USA. Bernard, Ricardo S., Characterizing Business Used in Distance Education, Development in Business Simulation and Experiential Learning, Vol 33, 2006 page 127. Bird, B.J. (2002), “Learning entrepreneurship competencies: the self-directed learning approach”, International Journal of Entrepreneurship Education, Vol. 1 No. 2, pp. 203-27 Ajzen, I., – Fishbein, M. (1980) Understanding attitudes and predicting social behavior. Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ, USA. Block, Z. and S.A. Stumpf. Entrepreneurship Education Research: Experience and Challenge. In: Sexton, D.L. and Kasarda, J.D. (Eds), The State of the Art of Entrepreneurship. PWS-Kent Publishing, Boston, MA, 1992, pp. 17-45. Brazeal D. and T.T. Herbert. The Genesis of Entrepreneurship. Entrepreneurship, Theory and Practice, Vol. 23, No 3, 1999, pp. 29-45. Bonoma, T.V., Learning by the Case Method in Marketing, Case No. 9-590-008, (Harvard Business School Publishing, 1989). CHELL, E . , HAWORTH, J. & BREARLEY, S . (1991) The Entrepreneurial Personality.London: Routledge. COM. 2005; 24. Communication from the Commission to the Spring European Council. Working together for growth and jobs: a new start for the Lisbon Strategy. Communication from President Barroso in agreement with Vice-President Verheugen. European Commission. Brussels. February 2005. COM. 2006; 208. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament delivering on the Modernisation Agenda for Universities: Education, Research and Innovation. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament. Brussels. European Commission. May 2006. COM. 2006; 33. Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. Implementing the Community Lisbon Programme: fostering Entrepreneurial Mindsets through Education and Learning Conference on the European Charter for Small Enterprises. European Commission. Brussels. February 2006. Clark, R. W. , Davies, C. H. Clark, R. W. , and Harnish, V. C. ( 1984 ) ‘ Do Courses in Entrepreneurship Aid in New Venture Creation? ’, Journal of Small Business Management 22 ( 2 ): 26-31 Cheung, L. and Kan, A.C. (2002), “Evaluation of factors related to student performance in a distance-learning communication course”, Journal of Education for Business, Vol. 77 No. 5, pp. 257-64.

24

Colette Henry; Frances Hill; Claire Leitch Entrepreneurship education and training: can entrepreneurship be taught? Education & Training; 2005; 47, 2/3; ABI/INFORM Global pg. 158 166. Cooper Billy, Central issues in the use of computer-based materials for high volume entrepreneurship education, Active Learning in Higher Education 2007; 8; 201, page 202 Curran, J. and Stanworth, J. ( 1989 ) ‘ Education and Training for Enterprise: Some Problems of Classification, Evaluation, Policy and Research ’, International Small Business Journal 7 ( 2 ): 11 – 23 . Davis, C., Hills, G.E. and R.W. LaForge. The Marketing/Small Enterprise Paradox: a Research Agenda. International Small Business Journal, Vol. 3, 1985, pp. 31-42. Diamond, Derek – Spence, Nigel (1983) Regional Policy Evaluation. A Methodological Review and the Scottish Example. Gower Publishing Company Ltd: Hampshire, England. Didia, D. and Hasnat, B. (1998), “The determinants of performance in the university introductory finance course”, Financial Practice and Education, Vol. 8 No. 1, pp. 102-7. Dorp, K.J. van. A premier European Platform for Clearing e-Internships. British Journal of Educational Technology (BJET), Blackwell Publishing, Volume 39, Number 1, January 2008, pp. 175-179(5). ISSN: 0007-1013, Online ISSN: 1467-8535. Dorp, C.A. van (Eds). Stimulating European Employability through Cross Sector Virtual Mobility: European Funded Research on Flexible Modality Internships. By: Dorp, C.A. van, Virkus, S., Herrero de Egaña Espinosa de los Monteros. A., Baan, M. K., Sepe, R., Stefanelli, C., Lansu, A., Lohr, A., Jasinska, M., and A. Wodecki. Publication co-funded by the Leonardo da Vinci programme (Lifelong Learning). European Association of Distance Teaching Universities (EADTU), Heerlen, the Netherlands, September 2008. ISBN 978-90-79730-01-8. Dorp, K.J. van, and A. Herrero de Egaña Espinosa de los Monteros. Professional experience by the click of a mouse, Viewpoint article on (remote) internships in single-mode (distance) education. Paper for EADTU’s 20th Annual Conference 2008, Lifelong Learning in Higher Education: Networked Teaching and Learning in a Knowledge Society, 18-19 September 2008, Poitiers, France, pp. 1-13. Dorp, K.J. van. Cross Border Virtual Entrepreneurship: A Multilateral European Project under the Lifelong Learning Programme 2007-2013. In: The Proceedings of the 2nd International FINPIN 2008 Conference, Hämeenlinna, Finland, April 20-22, 2008. Promoting Entrepreneurship by Universities. Series C Articles, reports and other current publications, part 59. Sarah Ingle and Marja-Liis Neuvonen-Rauhala (Eds.), Lahden Ammattikorkeakoulu, Lahti University of Applied Sciences, Finland, pp. 31-36. ISSN1457-8328/ISBN 978-951-827-096-9. Dorp, K.J. van. Masterclass Entrepreneurship and International Business-Planning Training for a New Population of Learners. Paper for EADTU’s 20th Annual Conference 2008, Lifelong Learning in Higher Education: Networked Teaching and Learning in a Knowledge Society, 18-19 September 2008, Poitiers, France, pp 1-8. Dorp, C.A. van, and S. Virkus. Sustaining the Practice of Flexible Modality Internships by means of ‘Fast-Track Multiplication Cliniques’. Paper for the 23rd ICDE World Conference M-2009: “Flexible Education for All: Open – Global – Innovative”, 7-10 June 2009, Maastricht, the Netherlands. Dorp, C.A. van, and S. Virkus. Sustaining the Practice of Flexible Modality Internships by means of ‘Fast-Track Multiplication Cliniques’. Paper for the 23rd ICDE World Conference M-2009: “Flexible Education for All: Open – Global – Innovative”, 7-10 June 2009, Maastricht, the Netherlands. Drucker, P. “The Coming of Entrepreneurial Society”. Reprinted in The Essential Drucker. New York: HarperCollins, 2001.

25

EC. 2006. Putting SMEs first. Information press package 'Conference on the European Charter for Small Enterprises’. Conference jointly organised by the Austrian Presidency and the Enterprise and Industry Directorate-General, VIENNA, 13-14 June 2006. European Commission. Brussels. June 2006. European Commission, Enterprise and Industry Directorate-General. Entrepreneurship in Higher Education, Especially in Non-Business Studies (Best Procedure Project). Final Report of the Expert Group. European Commission, Enterprise and Industry Directorate-General, March 2008. NIRAS Consultants, FORA, ECON Pöyry. Survey of Entrepreneurship Education in Higher Education in Europe, Survey Requested by the European Commission, Directorate-General for Enterprise and Industry. Main Report, October 2008. Edward B. Roberts and Charles Eesley 2009, Entrepreneurial Impact: The Role of MIT. Kauffman Foundation. Entrepreneurship education and training: can entrepreneurship be taught? Part II Colette Henry; Frances Hill; Claire Leitch Education & Training; 2005; 47, 2/3; ABI/INFORM Global pg. 158 166. Fayolle, A. and Klandt, H. (2006). International Entrepreneurship Education – Issues and Newness. Edward Elgar, Cheltenham, UK. International entrepreneurship Education Fishbein, M., – Ajzen, I. (1975) Belief, attitude, intention, and behavior. Addison- Wesley: Reading, MA, USA. Fleming, P. ( 1996 ) ‘ Entrepreneurial Education in Ireland: A Longitudinal Study ’, Academy of Entrepreneurship Journal (European Edition) 2 ( 1 ): 95 – 119 . Garavan, T. N. and Ó Cinnéide, B. ( 1994a ) ‘ Entrepreneurship Education and Training Programmes: A Review and Evaluation, Part I ’, Journal of European Industrial Training 18 ( 8 ): 3 – 12 . Page 5 Gibb, A. A. ( 1987 ) ‘ Enterprise Culture: Its Meaning and Implications for Education and Training ’, Journal of European Industrial Training 4 ( 3 ): 42 – 47 . Gibb, A. A. ( 1997 ) ‘ Small Firms Training and Competitiveness: Building upon the Small Business as a Learning Organisation ’, International Small Business Journal 15 ( 3 ): 13 – 29 . Greimel, Bettina (1998) Evaluation österreichischer Übungsfirmen Eine Studie ufmännischen berufsbildenden Vollzeitschulen. Federal Ministry for Education, Science and Culture: Vienna, Austria. Gubernick, L. and Ebeling, A. (1997), “I got my degree by e-mail”, Forbes, Vol. 159 No. 12, pp. 84-92. Ralph M. Hanke, Elizabeth C. Kisenwether, Anthony Warren A Scalable and Adaptable Problem-Based Learning Course in Entrepreneurship The NCIIA 9th Annual Meeting March 17-19, 2005 page 117. Herrero de Egaña Espinosa de los Monteros, A. Models and practices of virtual internships outside Europe. Paper for EADTU's 20th Anniversary Conference “International Courses and Services Online: Virtual Erasmus and a New Generation of Open Educational Resources for a European and Global Outreach”, 8-9 November 2007, Lisbon, Portugal, pp. 1-14. Kevin Hindle. A Grounded Theory for Teaching Entrepreneurship Using Simulation Games Simulation Gaming 2002; 33; 236 Page 239. Jack, S. L. and Anderson, A. R. ( 2001 ) ‘ Entrepreneurship Education within the Enterprise Culture: Producing Reflective Practitioners ’, in A. R. Anderson and S. L. Jack (eds) Enterprise and Learning , pp. 331 – 358 . Aberdeen : Centre for Entrepreneurship, Department of Management Studies, University of Aberdeen . Jerome A. Katz*, The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship education 1876–1999, Journal of Business Venturing 18 (2003) 283–300.

26

Kauffman (2010). State of Entrepreneurship Address. National Press Club, Washington, DC, January 19, 2010. Kirby, D.A. (2003), “Entrepreneurship education: can business schools meet the challenge?”, paper presented at the Internationalizing Entrepreneurship Education and Training Conference, Grenoble, September 7-10. Kotey, B and Anderson, P, (2006), “Performance of distance learning students in a small business management course”, Education&Training, Vol. 48 No. 8/9, pp. 642-653. Thomas Lans, Wim Hulsink, Herman Baert and Martin Mulder, Entrepreneurship Education and Training in a Small Business Context: Insights from the Competence-based Approach, ERIM Report Series reference number, may 2008, page 2. Laukkanen, Reijo (1996) Evaluaatiokulttuuri. In: Arviointi koulutus- ja tiedepolitiikassa, ed. by Reijo Laukkanen – Kirsi Stenvall. University of Tampere, Administrative Science 1996 A 9: Tampere, Finland. MCCLELLAND, D. (1961) The Achieving Society. New York: Van Nostrand. McMullan, E., Chrisman, J. J. and Vesper, K. ( 2001 ) ‘ Some Problems in Using Subjective Measures of Effectiveness to Evaluate Assistance Programmes ’, Entrepreneurship Theory and Practice 26 ( 1 ): 37 – 54 .. p38 Miller, A. (1987), "New ventures: a fresh emphasis on entrepreneurial education", Survey 01Business, Vol. 23 No. 1, pp. 4-9. Alison Morrison and Bill Johnston Personal Creativity for Entrepreneurship: Teaching and Learning Strategies. Active Learning in Higher Education 2003; 4; 145 Page 152 and 154. Nelson, A., Byers, T. Organizational Modularity and Intra-University Relationships Between Entrepreneurship Education and Technology Transfer In Libecap, G. (ed.) University Entrepreneurship and Technology Transfer: Process, Design, and Intellectual Property, Stamford: Elsevier Science, 2005, 275-312. Plaschka, G.R. and Welsch, H.P. (1990), “Emerging structures in entrepreneurship education:curricula designs and strategies”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 14 No. 3, pp. 55-71. Pool, P. (1996), “‘Teaching via interactive television: an examination of teaching and student satisfaction’”, Journal of Education for Business, Vol. 71 No. 2, pp. 78-80. Robinson, P. and M. Hayes. Entrepreneurship Education in America’s Major Universities. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 15, No. 3, 1991, pp. 41-52. Roberts , Edward B. and Charles Eesley. Entrepreneurial Impact: The Role of MIT. MIT Sloan School of Management. Kauffman Foundation. February 2009. Rosa, Peter (2003) “Hardly likely to make the Japanese tremble”. Businesses of Recently Graduated University and College ‘Entrepreneurs’. International Small Business Journal, Vol. 21, No: 4, 435–459. Joseph T. Salerno, The Entrepreneur: Real and Imagined, Quart J Austrian Econ (2008) 11: 188-207, page 1 Sexton, D.L. and N.B. Bowman. Entrepreneurship Education: Suggestions for Increasing Effectiveness. Journal of Small Business Management, Vol. 22, No. 4, 1984, pp. 18-25. SCHUMPETER, J. (1934) History of Economic Analysis. New York: Oxford University Press. Solomon, G.T., Weaver, K.M., and L.W. Fernald Jr. Pedagogical Methods of Teaching Entrepreneurship: An Historical Perspective. Gaming and Simulation, Vol. 25, No. 3, 1994, pp. 67-79.

27

Solomon, G. An Examination of Entrepreneurship Education in the United States. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 14 No. 2, 2007, pp. 147 168-182. Sooner, B.S. (1999), “Success in the capstone business course: assessing the effectiveness of distance learning”, Journal of Education for Business, Vol. 74 No. 1, pp. 243-8. Stake, R. E. ( 1980 ) ‘ Programme Evaluation, Particularly Responsive Evaluation ’, in W. B. Dockrell and D. Hamilton (eds) Rethinking Educational Research , pp. 72 – 87 . London : Hodder and Stoughton . Storey, D. ( 2000 ) ‘ Six Steps to Heaven: Evaluating the Impact of Public Policies to Support Small Businesses in Developed Economies ’, in D. L. Sexton and H. Landström (eds) The Blackwell Book of Entrepreneurship , pp. 176 – 194 . Oxford : Blackwell . U. Hytti and P. Kuopusjärvi, 2004. EU programme “Leonardo da Vinci”: Evaluating and measuring Entrepreneurship and Enterprise Education. páginas 39,49 y 50) Venetoklis, Takis (2002) Public Policy Evaluation: Introduction to quantitative Methodologies. Government Institute for Economic Research, VATT-Research Reports 90: Helsinki, Finland. Vesper, K.H. and W.E. McMullan. Entrepreneurship: Today Courses, Tomorrow Degrees?. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 13 No. 1, 1988, pp. 7-13. Cristine Volkman 2009, Educating the Next Wave of Entrepreneurs Unlocking entrepreneurial capabilities to meet the global challenges of the 21st Century A Report of the Global Education Initiative. Chapter on Higher Education. Page 65. Karen Wilson European Foundation for Entrepreneurship ResearchENTREPRENEURSHIP AND HIGHER EDUCATION – ISBN- 9789264044098 © OECD 2008. Chapter 5 Entrepreneurship Education in Europe. Chapter five 15. Kotey, B and Anderson, P, (2006), “Performance of distance learning students in a small business management course”, Education&Training, Vol. 48 No. 8/9, pp. 642-653. R. Webster, and F. Sudweeks*2006 Teaching for e-Learning in the Knowledge Society: Promoting Conceptual Change in Academics’ Approaches to Teaching page 631 Current Developments in Technology-Assisted Education (2006) Westhead, P.Storey, D. J. and Martin, F. ( 2001 ) ‘ Outcomes Reported by Students who Participated in the 1994 Shell Technology Enterprise Programme ’, Entrepreneurship and Regional Development 13 ( 2 ): 163 – 185 . 167 Westhead, P. and Storey, D. J. ( 1996 ) ‘ Management Training and Small Firm Performance: Why is the Link so Weak? ’, International Small Business Journal 14 ( 4 ): 13 – 24 . Wu, S. The Relationship Between National Culture and National Entrepreneurial Activity. In World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 2007, 3 :127-141. Wyckham, R. G. ( 1989 ) ‘ Ventures Launched by Participants of an Entrepreneurial Education Programme ’, Journal of Small Business Management 27 ( 2 ): 54 – 61 . Young, J. E. ( 1997 ) ‘ Entrepreneurship Education and Learning for University Students and Practising Entrepreneurs ’, in D. L. Sexton and R. W. Simlor (eds) Entrepreneurship 2000 . Chicago, IL : Upstart Publishing . Authors: Alfonso Herrero de Egaña Espinosa de los Monteros. Dr. Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) Department Economía Aplicada y Estadística (Applied Economy and Statistics) Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

28

Paseo Senda del Rey, 11 28040 Madrid Spain

Cornelis Adrianus (Kees-Jan) van Dorp. Dr. European Association of Distance Teaching Universities (EADTU) Research Director Valkenburgerweg 177 6419 AT Heerlen The Netherlands Marta Solórzano García. Dr. Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) Department Organización de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Paseo Senda del Rey, 11 28040 Madrid Spain