Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Maestría en Ingeniería Facultad de Ingeniería

2015

Metodología de procesos para incrementar la productividad en Metodología de procesos para incrementar la productividad en

empresas de desarrollo de software empresas de desarrollo de software

Sergio Alexis Amaya Calderón Universidad de La Salle, Bogotá

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METODOLOGÍA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE

SERGIO ALEXIS AMAYA CALDERÓN

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

POSGRADOS EN INGENIERÍA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA

BOGOTÁ D.C.

2015

METODOLOGÍA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE

SERGIO ALEXIS AMAYA CALDERÓN

Trabajo de grado para optar el título de

Magister en Ingeniería con Énfasis en Gestión de Proyectos

Director

DIANA LANCHEROS CUESTA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

VICERRECTORIA ACADÉMICA

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA

BOGOTÁ D.C.

2015

3

<< Página de Aceptación>>

4

DEDICATORIA

Para mi Amor, Diana Zabala porque sin su apoyo nunca hubiera conseguido el enfoque necesario para terminar este proyecto.

5

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos especiales a todos los colaboradores que hicieron parte de este proyecto: a los entrevistados, gracias por permitirme conocer más acerca de sus empresas, a mis asesores, gracias por colaborarme con las dudas que surgieron en el camino y por ayudarme a mejorar día a día.

6

CONTENIDO

1 GENERALIDADES .................................................................................................. 17

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................17

1.1.1. Descripción del problema ......................................................................... 17

1.1.2. Formulación del problema ........................................................................ 18

1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ..................................................................................18

1.2.1 Objetivo general ........................................................................................... 18

1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................... 18

1.3 ALCANCE Y DELIMITACIÓN ................................................................................19

1.3.1 Alcance ........................................................................................................ 19

1.3.2 Delimitación .................................................................................................. 19

1.4 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................19

1.5 ANTECEDENTES .................................................................................................21

2 MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 24

2.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................25

2.1.1 Cultura Organizacional ................................................................................. 25

2.1.2 Cambio Organizacional ................................................................................ 28

2.1.3 Talento Humano en compañías de TI ........................................................... 29

2.1.4 Departamento de Ventas .............................................................................. 32

2.1.5 Gestión de procesos de negocio .................................................................. 34

2.1.6 Tipos de empresas de Software ................................................................... 35

2.1.7 Modelación y notación de procesos de negocio - BPMN .............................. 37

2.1.8 Filosofía ágil ................................................................................................. 38

2.2 MARCO CONCEPTUAL........................................................................................39

2.3 MARCO LEGAL ....................................................................................................39

3 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 40

3.1 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................................40

3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................40

3.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ...........................40

3.3.1 Fuentes Primarias ........................................................................................ 40

3.3.2 Fuentes Secundarias .................................................................................... 41

7

3.4 POBLACION Y MUESTRA ....................................................................................41

3.5 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ..........................................................................41

4 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 42

4.1 ESTADO ACTUAL .....................................................................................................43

4.2 DEPARTAMENTO DE VENTAS ...................................................................................45

4.3 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO ....................................................................48

4.3.1 Departamento de Operaciones ..................................................................... 51

4.4 PROPUESTA DE MEJORA .........................................................................................57

4.4.1 Departamento de Ventas .............................................................................. 57

4.4.2 Departamento de Talento Humano ............................................................... 64

4.4.3 Departamento de Operaciones ..................................................................... 71

4.5 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ......................79

4.5.1 Técnicas para manejar la resistencia al cambio ........................................... 84

4.5.2 Técnicas para promover el cambio ............................................................... 85

5 CONCLUSIONES .................................................................................................... 87

6 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 89

7 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 91

8 ANEXOS .................................................................................................................. 96

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LISTA DE CUADROS

Tabla 1 Pronóstico del gasto a nivel mundial en TI (en miles de millones de dólares) 24

Tabla 2 Grupo de Colaboradores 43

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LISTA DE GRÁFICOS

Ilustración 1 Número de graduados en Áreas de ingeniería 2001-2012 20

Ilustración 2 Pasos de la investigación de acciones 42

Ilustración 3 Proceso Alto Nivel 44

Ilustración 4 Proceso Inicial Ventas 47

Ilustración 5 Proceso inicial Talento Humano 50

Ilustración 6 Modelo de Cascada 53

Ilustración 7 Modelo Iterativo e Incremental 54

Ilustración 8 Proceso Inicial de Operaciones 56

Ilustración 9 Proceso de ventas propuesto 63

Ilustración 10 Motivación de los empleados 67

Ilustración 11 Proceso de Talento Humano Propuesto 70

Ilustración 12 Proceso de Operaciones Propuesto 76

Ilustración 13 Ejemplo de un tablero de seguimiento 77

Ilustración 14 Ejemplo de historia de usuario 78

Ilustración 15 Teoría del Campo de fuerzas 81

Ilustración 16 Proceso de cambio de Lewin 82

Ilustración 17 Pasos del Cambio Organizacional planeado 83

10

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1: Guía de la entrevista utilizada para identificar los procesos

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GLOSARIO

BIG BANG: En el desarrollo de software se conoce como Big Bang la situación en la que “Nada sucede por un largo periodo de tiempo y repentinamente se da una nueva situación”, se refiere a los tipos de proyectos en los que el cliente solo ve el producto una vez fue terminado. (Williams, 2010)

BPM: Son las siglas de “Business Process Management” o Gestión de procesos de negocio, en español. Se refiere a un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. (Garimella & Lees, 2008)

BPMN: Son las siglas “Business Process Model and Notation”, Modelo y Notación de Procesos de Negocio en español; Es una representación gráfica que se utiliza para la especificación de procesos de negocios. Su objetivo es proveer una notación intuitiva tanto para los usuarios del negocio como para los usuarios técnicos. (Object Management Group, Inc, 2010)

BUG: Es un error o un defecto en el software o hardware que hace que un programa funcione incorrectamente. (Rouse M. , 2007)

COACHING: Es una metodología de aprendizaje dinámica e interactiva que se desarrolla entre un instructor y un aprendiz para el desarrollo pleno de las capacidades y habilidades de este último, ya sea en el plano personal, profesional, empresarial u organizacional, con el objetivo de alcanzar determinadas metas y conseguir los mejores resultados. (Chapman, 2010)

DISRUPTIVO: Es un término que procede del inglés disruptive y que se utiliza para nombrar a aquello que produce una ruptura brusca. (Real Academia Española, 2015)

KANBAN: es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecargan a los miembros del equipo. En este enfoque, el proceso, desde la definición de una tarea hasta su entrega al cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los miembros del equipo tomen el trabajo de una cola. (Rouse M. , 2010)

LEAD: Anglicismo que hace referencia a la persona o compañía que ha demostrado interés en la oferta de la marca, mostrando dicho interés a través de una solicitud de información adicional o acudiendo a los puntos de atención al cliente. (Espel, 2010)

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MARKETING: Anglicismo que describe el conjunto de estrategias empresariales enfocado hacia objetivos de posicionamiento, participación en el mercado y rentabilidad. El objetivo es la satisfacción de la demanda, por lo que las estrategias han de partir de un conocimiento profundo del mercado en el cual se va a operar. (Business Dictionary, 2015)

MIN TIC: Se refiere al Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones es la entidad que se encarga de diseñar, adoptar y promover las políticas, planes, programas y proyectos del sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

Dentro de sus funciones está incrementar y facilitar el acceso de todos los habitantes del territorio nacional a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y a sus beneficios. (MinTIC, 2014)

OPORTUNIDADES: Circunstancias actuales o previsibles del entorno favorables al buen desenvolvimiento de un negocio. (Hoyos, 2007)

SCRUM: Es un marco de trabajo para el desarrollo ágil de software. El trabajo es estructurado en ciclos de trabajo llamados sprints, iteraciones de trabajo con una duración típica de dos a cuatro semanas. Durante cada sprint, los equipos eligen de una lista de requerimientos de cliente priorizados, llamados historias de usuarios, para que las características que sean desarrolladas primero sean las de mayor valor para el cliente. Al final de cada sprint, se entrega un producto potencialmente listo para distribuir. (ScrumStudy, 2015)

STAKEHOLDERS: Todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. (Business Dictionary, 2015)

TI: Acrónimo utilizado para referirse a tecnologías de información.

XP: Es una metodología de desarrollo ágil centrada en potenciar las relaciones interpersonales como clave para el éxito en desarrollo de software, promoviendo el trabajo en equipo, preocupándose por el aprendizaje de los desarrolladores, y propiciando un buen clima de trabajo. (Janssen, 2015)

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RESUMEN

Actualmente la industria de las tecnologías de la información en Colombia está pasando por un crecimiento que viene apoyado por políticas del gobierno en cabeza del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, las cuales tienen como fin contribuir a la transformación de la industria de T.I. en un sector competitivo, a través de la dinamización de diferentes líneas de acción que conforman un modelo integral y sistémico de manera que se convierta en uno de los pilares de desarrollo económico en el país. (MinTIC, 2014)

Sin embargo para que este crecimiento sea efectivo y las empresas se puedan encontrar en la capacidad de competir con las compañías extranjeras, se hace indispensable que se comiencen a implementar mejores prácticas que permitan aumentar la calidad de los productos y servicios relacionados con el software que se generan en el país.

La implementación de mejores formas de realizar el trabajo supone un esfuerzo tanto para las empresas como para los empleados; sin embargo, es necesario realizar los cambios que sean pertinentes si se quiere competir con la industria extranjera, y por consiguiente generar mayor empleo y mejorar la calidad del software en el país. Por esta razón es importante que las empresas puedan adaptarse al siempre cambiante entorno de las tecnologías de la información, con el objetivo de poder responder a las necesidades del mercado.

Para intentar aportar en este tema el presente proyecto está basado en una investigación de acciones, que busca generar y adquirir conocimiento acerca de la industria de las tecnologías de información en el país para poder definir el estado deseado, es decir, que cambios se quieren realizar para mejorar y plantear un programa de cambio que le permita a las organizaciones alcanzar ese estado.

La investigación tiene como fin proponer una metodología de procesos que tenga como objetivo principal tres grandes departamentos de la organización, Ventas, Talento Humano y Operaciones, con el objetivo de implementar mejores prácticas, que le permitan a la organización mejorar sus procesos a la vez que se genera una cultura de mejora continua, mejorando a su vez la productividad de las personas involucradas en los procesos mencionados.

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ABSTRACT

Nowadays the IT industry in Colombia is going through a growth which is supported by the government policies through the Ministry of Information Technology and Communications, which aim to contribute to the transformation of the IT industry in a competitive sector through the revitalization of different lines of action that make a comprehensive and systemic model. So that it becomes one of the pillars of economic development in the country (MinTIC, 2014)

However, in order to this growth to be effective, and the companies could be able to compete with their foreign counterparts, it is essential to start implementing best practices to improve the quality of products and services related to the software produced in the country.

The implementation of better ways of doing the work is an effort for both the companies and employees, however it is necessary to make changes that are relevant if it wants to compete with foreign industry, and thus create more jobs and improve the quality of software in the country. For this reason it is important that the companies can adapt to the ever changing environment of information technologies, in order to respond to market needs.

To try to contribute into this issue, the present project is based on an action research that seeks to generate and acquire knowledge about the industry of information technology in the country to define the desired state, meaning that changes are to be made to improve and propose an agenda of change that allows organizations to achieve that state.

The research aims to propose a process methodology that has as its main objective three major departments of the organization, Sales, Talent and Operations, in order to implement best practices that will enable the organization to improve its processes while a culture of continuous improvement is generated, while improving the productivity of the people involved in the aforementioned processes.

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INTRODUCCIÓN

La evolución que ha tenido la industria de las tecnologías de información en los últimos años, es sorprendente, en la actualidad los computadores son más poderosos que nunca y se consiguen por precios muy pequeños. Hoy en día la automatización de procesos ha apoyado el crecimiento de un sinfín de empresas de diferentes industrias. Muchas de las tareas que se realizaban anteriormente de maneras manuales puede en ocasiones realizarse en un teléfono celular. Esta evolución no ha sido únicamente con los dispositivos de hardware, sino con el desarrollo de software; nuevos lenguajes de programación le han permitido a los desarrolladores de software codificar programas con una mayor eficiencia, y aumentando la calidad de los mismos. Así mismo la forma de producir el software, y de manejar las empresas ha sufrido una gran cantidad de cambios todas con la finalidad de llevar a cabo de una mejor manera los proyectos relacionados con el software.

Sin embargo en el país muchos de estos cambios en la aproximación con la que se desarrolla el software, así como de la gestión de empresas de TI aún están muy lejos de estar presentes de manera general. En una gran cantidad de empresas del sector, se evidencia que aún están muy influenciadas al desarrollo de software, y a la gestión de empresas de la misma forma que se hacía hace muchos años. Esto es, bajo estructuras organizacionales en las que los procesos son definidos mediante políticas empresariales diseñadas exclusivamente por los altos mandos de la compañía. Estos procesos a menudo se realizan sin darle la importancia debida a una parte crucial del mismo, las personas. Este tipo de prácticas han venido disminuyendo en su aplicación gracias a la aparición e implementación de las metodologías agiles en el desarrollo de software en los países que lideran la industria de las tecnologías de información.

Para definir un nuevo enfoque en el desarrollo de sistemas de información en 2001 se escribió en los Estados Unidos el manifiesto ágil, propuesto por un grupo de líderes de la industria del Software, teniendo en cuenta muchas de las cosas que habían aprendido acerca de la gestión de proyectos a través de los años. En uno de sus apartados se define "[Hemos llegado a valorar:] Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas", la filosofía ágil propone enfocarse en una mayor medida en el desarrollo de la solución y en el cuidado de los integrantes del proyecto para que interactúen de manera fluida logrando así que el equipo sea autogestionado y que se consiga avanzar más rápido en la culminación del proyecto. (Agile Alliance, 29)

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Lo que se desea con este proyecto es llevar por medio de una metodología de procesos la filosofía ágil a los departamentos de ventas, talento humano y operaciones, que son las que tienen que ver directamente con el desarrollo de proyectos de TI. Para lograrlo se tiene como parte fundamental la creación de una cultura organizacional en la que el cambio sea visto como algo bueno para el desarrollo de todos y no como una carga. Esta cultura organizacional debe ayudar a desarrollar un ambiente eficiente y con una tendencia a la innovación. La creación de los valores y de la cultura que se quiere crear tiene en cuenta prácticas ya probadas en algunas de las compañías de TI más conocidas de Estados Unidos, con muy buenos resultados. La propuesta que es el entregable final del proyecto incluye un modelo de los procesos utilizando notación BPMN, mejores prácticas en cada departamento, y técnicas que permiten mejorar cada proceso, de manera que al ser implementados correctamente la organización comience a desarrollar una cultura que le permita adaptarse a los cambios adaptando así la filosofía ágil en los departamentos mencionados.

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1 GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En esta sección se exponen algunos puntos que buscan ilustrar de forma resumida el problema que se presenta en varias empresas del sector de tecnologías de información en Colombia, iniciando con su descripción y posteriormente con la formulación del problema.

1.1.1. Descripción del problema

Durante los últimos ocho años, Sergio Amaya Calderón, investigador del presente trabajo de grado tuvo la oportunidad de trabajar en más de cinco empresas que hacen parte del mercado de las tecnologías de información, y más específicamente en el desarrollo de software, durante este tiempo tuvo la oportunidad de evidenciar de primera mano varias complicaciones comunes, que existían en estas empresas, tales como: sobrecostos, entregas después de la fecha pactada, entregas que no corresponden con lo que esperaba el cliente, que hubieran podido ser remediadas, o por lo menos identificadas de manera temprana si existiera un proceso adecuado que fuera capaz de prever en cada fase del proyecto las necesidades que se iban presentando para poder tomar decisiones en una manera efectiva y en el momento adecuado.

Según su experiencia en laboral es frecuente que dentro de las empresas el departamento de ventas no tiene conocimiento necesario de las líneas de negocio, ni de la capacidad de operaciones que tiene la empresa para cumplir con los proyectos que se han comprometido, lo que en ocasiones resulta en que se terminan vendiendo proyectos con tiempos que no son nada razonables, o proyectos en los que no existe personal calificado en la empresa para poderlos ejecutar. Esto conlleva a múltiples insatisfacciones de clientes, perdidas de capital y en ocasiones más críticas puede llevar al cierre de la empresa. Todo como consecuencia de una falta de comunicación entre los departamentos de ventas, talento humano y operaciones dentro de la organización.

En su más reciente oportunidad laboral, el investigador tuvo la oportunidad de trabajar de cerca con empresas conocidas en el sector de las TI en Estados Unidos, lo cual le permitió ver las diferencias entre los procesos y la cultura que se manejan en estas organizaciones. De esta situación nació el deseo de poder aportar con los conocimientos adquiridos durante su vida académica y laboral, para ayudar a las empresas Colombianas a mejorar sus procesos y generar un cambio organizacional que les permita mejorar la calidad de sus productos y servicios.

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La falta de tener unos procesos claros, flexibles y entendidos por todos en la empresa, hace que cada uno de los departamentos pueda sufrir en una disminución en la productividad, que hace que en conjunto la calidad de los entregables no esté a la par de los que se producen en otras empresas del exterior.

1.1.2. Formulación del problema

Lo que se espera al final del proyecto es que las compañías de desarrollo de soluciones de TI, puedan tener una metodología de procesos que les permita organizarse para competir con las empresas más importantes del mundo en el sector, haciendo uso del gran talento que se tiene en Colombia en el área de TI. Con un excelente talento humano y los procesos que ayuden a generar una cultura organizacional que fomente la innovación es cuestión de tiempo que Colombia sea vista como una de las potencias en desarrollo de software en el mundo.

De esta manera la investigación servirá de guía para conseguir una respuesta a la siguiente inquietud: ¿por medio de una metodología de procesos es posible fortalecer la industria de tecnologías de información para que esté en condiciones de competir con las empresas líderes?

1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.2.1 Objetivo general

Diseñar una metodología de procesos que permita generar un cambio organizacional orientado a aumentar la productividad en los procesos de Ventas, Talento humano y Operaciones en las empresas de desarrollo de software.

1.2.2 Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico del estado actual de los procesos de Ventas, Operaciones, y Talento Humano para una muestra de empresas Colombianas, que hacen parte de la industria de las tecnologías de información.

Redefinir los procesos de Ventas, Talento Humano y operaciones, teniendo como base acciones que han sido implementadas exitosamente en empresas de TI en el exterior.

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Determinar la manera en la que la implementación de los cambios propuestos en los procesos pueden llevarse a cabo en una empresa de la industria TI en Colombia.

1.3 ALCANCE Y DELIMITACIÓN

1.3.1 Alcance

Los procesos que se tienen en cuenta para la investigación son los del departamento de ventas, talento humano y operaciones, en las empresas de TI que fueron seleccionadas como parte de la muestra.

En el proyecto no se incluye la implementación de los cambios propuestos a los procesos en alguna organización en particular, sin embargo se explican técnicas que ayudan a superar la resistencia al cambio que a menudo se presenta cuando se realizan modificaciones en los procesos de empresas ya establecidas. Estas técnicas se pueden usar para realizar los cambios propuestos en los procesos para los tres departamentos que son objeto de estudio de la presente investigación.

Debido al tiempo que conlleva realizar la aplicación de la metodología de procesos completa dentro de una organización no es posible realizar un acompañamiento en la implementación de los procesos dentro del alcance de este proyecto.

1.3.2 Delimitación

El diagnóstico sobre la industria de tecnologías de información se realiza mediante una muestra de empresas que hacen parte de la industria y están operando en el país actualmente. Aunque las empresas que hacen parte de la muestra con la que se va a trabajar no tienen necesariamente la misma estructura organizacional, si cuentan con procesos para las actividades de ventas, talento humano y operaciones, aunque en ocasiones no estén definidas específicamente.

Las empresas con las que se trabajó para obtener el diagnóstico del estado actual de los procesos de ventas, talento humano y operaciones tienen por lo menos una sede en Bogotá, y han estado operando por lo menos un año en el país prestando servicios, o comerciando productos relacionados con la industria de software.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Para que la industria del desarrollo de software en Colombia pueda competir a la par de los mercados internacionales se hace necesario dejar de lado muchas de

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las malas prácticas empresariales, y se debe hacer un mayor énfasis en la innovación de la industria, hacer que las empresas sean más flexibles para poder seguirle el paso a la evolución vertiginosa que tiene la tecnología en el mundo, mejorando así la calidad del software desarrollado y de las personas que trabajan en el sector.

Recientemente en el país se está generando un significativo aumento en el talento de las personas que trabajan en la industria de TI, el cual está siendo codiciado por empresarios de otros países debido a su compromiso y calidad. Adicionalmente el número de estudiantes graduados en carreras como ingeniería de sistemas, telemática y afines es mayor que en otras ingenierías, entre el 2001 y el 2012 se han graduado 139.423 lo cual hace una fuerza laboral importante que puede aportar al crecimiento del sector.

Ilustración 1 Número de graduados en Áreas de ingeniería 2001-2012

Fuente: Elaborado por el autor, basada en datos del ministerio de educación (Procolombia, 2014)

Esto se ve reflejado en la llegada de importantes empresas extranjeras que han escogido a Colombia como destino de inversión, entre las que se encuentran: La multinacional Argentina Globant, que estableció un centro de desarrollo de software en Bogotá con el objeto de servir al mercado internacional; Stefanini de Brasil: la firma de soluciones TI adquirió la compañía colombiana de desarrollo TI Informática & Tecnología, reforzando la presencia de la firma brasilera en Latinoamérica generando aproximadamente 400 empleos. (Procolombia, 2014)

0

20000

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60000

80000

100000

120000

140000

160000

Sistemas, Telemática y afines Electrónica, Telecomunicaciones Eléctrica y afines

Graduados en Ingeniería

Graduados en Ingeniería

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Andrés Barreto, fundador de “Grooveshark” y de varias empresas de tecnología en estados unidos en una reciente entrevista afirma este punto: “hay cientos de empresas captando inversión de riesgo de afuera, además se están construyendo equipos muy talentosos de desarrolladores y programadores”. (El Tiempo, 2014).

Siendo éste un mercado que está creciendo a una tasa acelerada (27.17% en 2012), es necesario que las empresas se preocupen por tener una cultura organizacional que fomente la innovación con altos estándares, y proporcionándole a los trabajadores un lugar para desarrollarse profesionalmente. Otro punto a tener en cuenta es que las ventas en la industria de software pasaron de $2.6 billones de pesos en el 2010 a $7,5 billones de pesos en el 2014. ( Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2015)

Adicionalmente el estado está apoyando el sector a través del Ministerio de tecnologías de información y las comunicaciones, mediante un gran número de programas entre los que se destacan la estrategia “FITI”, y el programa “Marca Colombia TI”.

La estrategia FITI (Fortalecimiento de la industria TI), tiene como propósito contribuir a la transformación de la industria de TI. En un sector competitivo, a través de la dinamización de diferentes líneas de acción que conforman un modelo integral y sistémico. Entre las líneas de acción que se manejan en esta estrategia están, La Investigación y Desarrollo de Innovación, calidad, Normatividad, Asociatividad, Infraestructura, Talento Humano y Emprendimiento. (FITI, 2014)

Por su parte el programa Marca Colombia TI, es una unión entre el gobierno, la empresa privada, y Proexport, en la cual se busca representar la industria de TI colombiana como una marca que muestre a los clientes y a los consumidores, calidad e innovación propios de la marca. Esta Marca busca dar un reconocimiento a las Empresas que gracias a su trabajo, vienen avanzando significativamente en posicionar esta Industria como renglón fundamental de la economía Colombiana. (Colombia TI, 2014)

La presente investigación se enfoca en realizar una metodología de procesos que le sirva a las empresas de la industria de las TI a aumentar la productividad en los procesos de Ventas, Talento Humano y Operaciones; generando así una sinergia en la empresa que pretende optimizar los resultados y aumentar la calidad del software producido.

1.5 ANTECEDENTES

Actualmente existe una tendencia en las empresas que se encargan del desarrollo de soluciones tecnológicas, la cual se enfoca en la optimización del proceso del desarrollo de software pero teniendo muy en cuenta a las personas, que ya no son

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vistas como “recursos”, como se hacía anteriormente sino como, el principal activo de una organización. Hoy en día las empresas líderes entienden que un buen clima organizacional le permite a los trabajadores desempeñarse de mejor maneras, y si se les da la oportunidad de utilizar todo su potencial, la organización se puede beneficiar con mejores productos, y con innovaciones que en otros entornos empresariales hubieran sido imposibles de alcanzar.

Lo anterior se puede evidenciar en la investigación realizada en 2011 por Nancy Vélez Bejarano en la cual se diseñó un plan estratégico específicamente para el área de talento humano en una empresa de desarrollo de software. En su investigación el autor encontró que sin un involucramiento en la gerencia de la empresa en la mejora del clima organizacional, la motivación y en general la calidad del trabajo sufre debido a que los colaboradores no sienten que su trabajo es valorado. De la misma manera en su investigación se resalta la importancia de la inducción al nuevo personal, en la que es indispensable dar a conocer los valores, la misión, visión y los valores organizacionales de la empresa para que de esta forma los nuevos colaboradores conozcan cómo se maneja la empresa y que es lo realmente importante para sus jefes. (Moreno Quevedo & Vélez Bejarano, 2011)

En su investigación de proyecto de grado en el 2008, Sandra Beltrán Rodríguez concluye que uno de los principales factores que contribuyen a que los empleados se sientan valorados por los directivos de la empresa es generar una política de puertas abiertas en la que se promueva la participación de los empleados y así crear una dirección participativa que permita posibilitar el desarrollo personal y profesional en otros campos ya sean internos o externos a la misma. Según el autor, invertir en conocimiento es darle la oportunidad al empleado de ampliar su creatividad y de adquirir herramientas, que le faciliten lograr una mayor productividad y beneficios para el desarrollo de sus funciones. (Beltrán Rodríguez, 2008)

En la búsqueda de generar un clima organizacional, en el que los trabajadores se sientan más a gusto, se han realizado varios estudios, y se han propuesto técnicas enfocadas a mejorar la calidad de los empleados de las empresas y por consiguiente de sus productos. Esto ha llevado a buscar la excelencia en cada una de las personas que se involucra con la compañía, ya que cuando los empleados de la empresa están trabajando junto a profesionales y personas excelentes, éstos son más felices y productivos. Si se mezclan trabajadores de clase "A" con trabajadores mediocres o malos, los trabajadores "A" pasarán la mayor parte de su tiempo arreglando los problemas o errores de los trabajadores clase "B". (McCord, 2009)

Este enfoque basado en la calidad del personal y de permitirles un alto grado de creatividad a sus colaboradores está tomando mucha fuerza en Silicon Valley, considerado por muchos como la cuna de la tecnología en el mundo. Este enfoque

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de crear una nueva cultura Organizacional fue creado por Patty McCord quien ha sido durante 14 años la Directora de Talento Humano de Netflix©. Ella creó un documento en el año 2009, el cual explica la filosofía en la que se basa el surgimiento de Netflix©, de una manera simple para que todo el mundo lo pueda entender; Este documento para muchas personas es considerado “El documento más importante que haya salido alguna vez de Sillicon Valley” (Business Insider, 2013)

Desafortunadamente esta forma de manejar las empresas de tecnología, aún no se encuentra implementado de manera general en Colombia, por lo que se hace indispensable crear una manera en la que este tipo de conceptos se puedan llevar a cabo y mezclarlos con la cultura colombiana, de manera tal que en un futuro cercano las empresas nacionales estén en la capacidad de competir con las grandes empresas de tecnología del mundo.

En el siglo 21 la economía se ha globalizado, lo cual ha resultado en nuevas maneras de hacer las cosas, nuevos competidores y nuevos productos. Esto resulta en una dinamización de las empresas las cuales se ven obligadas a evolucionar para poder competir en el mundo actual. Por esta razón los sistemas de información, también deben ser capaces de soportar los cambios que el mercado define, lo cual aplica para todos los gremios. Así que para poder generar una ventaja competitiva en el mercado es necesario tener procesos de negocio dinámicos y capaces de ser cambiados si las condiciones cambian.

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2 MARCO DE REFERENCIA

De acuerdo a las cifras del gobierno, entre 2007 y 2012 la industria de tecnología en Colombia ha tenido un enorme crecimiento (177%), y se está convirtiendo en una de las principales potencias del sector en Latinoamérica. Prueba de ello es que Google, Microsoft y Facebook han abierto recientemente oficinas filiales en el país. (CNN, 2015)

Una razón de este crecimiento fue el esfuerzo que realizó el gobierno en aumentar la industria de las TI, realizando programas de entrenamiento así como incentivos fiscales a las empresas nuevas del sector. Adicionalmente en el país se están impulsando programas de emprendimiento para empresas de tipo “Startup”, de manera que las ideas innovadoras puedan conseguir financiación para poder llevarlas a cabo. (Techcrunch, 2014)

El crecimiento de la industria es mundial, el gasto en servicios de TI, hardware y software está estimado en $ 3.8 billones de dólares en 2015, un aumento de un 2.4% en comparación con el 2014, que aunque estuvo por debajo de las expectativas realizadas por compañías especializadas como Gartner que proyectaban un crecimiento de un 3.9% no dejan de ser un aumento constante en la industria, sobre todo si se tiene en cuenta que el dólar ha venido estando al alza durante la mayor parte del 2015. (Gartner Inc, 2015)

Tabla 1 Pronóstico del gasto a nivel mundial en TI (en miles de millones de dólares)

2014 2014 2015 2015

Gasto Crecimiento (%) Gasto Crecimiento (%)

Dispositivos 696 3.8 732 5.1

Centro de Datos de Sistemas 141 0.8 143 1.8

Software para empresas 317 5.8 335 5.5

Servicios TI 956 2.7 981 2.5

Servicios de telecomunicaciones

1,626 -0.1 1,638 0.7

TI global 3,737 1.9 3,828 2.4

Fuente: Elaborado por el autor, con datos de Gartner Inc. (Gartner Inc, 2015)

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Teniendo en cuenta que en las grandes economías del mundo el emprendimiento es una parte fundamental de la economía este tipo de incentivos logran que la economía del país mejore, y que se generen más y mejores trabajos y se esté convirtiendo en uno de los referentes en tecnología en la región. Pero para que Colombia entre a competir en un mercado global debe comenzar a mejorar sus prácticas y optimizar la manera de trabajar de manera que en un futuro cercano sea un miembro más importante del mercado internacional.

2.1 MARCO TEÓRICO

Para la presente investigación se va a profundizar acerca de los conceptos de Cultura Organizacional, para entender cuál es su función y cómo impacta en el día a día de los proyectos. También se identifican las mejores prácticas que se usan para crear una cultura sana y que apoye en el crecimiento de la empresa y de las personas. Posteriormente se presentarán los procesos de las compañías tenidos en cuenta en la investigación, estos son: Talento Humano, Departamento de ventas y departamento de operaciones, en cada uno se identifica la función, y los roles que se tienen en cuenta generalmente en las compañías de TI.

Después el capítulo se centra en la gestión de procesos de negocio (BPM), definiendo la funcionalidad, sus características, las ventajas de su utilización y su aporte a las organizaciones.

En el presente capítulo también se van a definir los tipos más comunes de empresas de software que existen en la industria para tener un mejor contexto acerca de los retos que tiene cada tipo, para posteriormente en el desarrollo del proyecto poder identificar qué pasos del proceso se deben adaptar para cada una de ellas.

Para el modelamiento de los procesos se utilizará la notación BPMN, por esta razón en este capítulo se explica su historia, su uso y los componentes básicos que se deben tener en cuenta al utilizar esta notación.

2.1.1 Cultura Organizacional

La teoría Organizacional es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y como afectan el ambiente en donde operan. Una vez que se establece una organización lo primero que se hace es desarrollar la estructura organizacional, lo que básicamente es la forma en la que se definen las relaciones entre tarea y autoridad, para controlar como la gente coordina sus acciones para lograr así metas organizacionales, así como los medios que utiliza para motivar a los colaboradores en la consecución de sus objetivos. (Jones G. , 2013)

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Al mismo tiempo que se desarrolla la estructura organizacional, también lo hace la cultura Organizacional. La cultura Organizacional se refiere a los valores, actitudes, normas y creencias que caracterizan a los miembros de una organización y definen su naturaleza. La cultura Organizacional tiene sus raíces en las metas de la organización, estrategias, estructura y enfoques de trabajo, los clientes, los inversores y la comunidad en general. Como tal, es un componente esencial en el éxito o fracaso de cualquier negocio. Conceptos estrechamente relacionados, son la ética empresarial (que declara formalmente valores de la empresa) y la imagen corporativa (que es la percepción pública de la cultura de la empresa). (Inc. , 2014)

La cultura Organizacional describe y gobierna la forma en la que los dueños y los empleados de una compañía piensan, sienten y actúan. Esta puede ser escrita como una misión, comunicada oralmente, o simplemente entendida por todo el personal de una manera intrínseca. Sin embargo, sin importar la manera en la que exista dentro de la compañía, la cultura Organizacional tiene un gran impacto en determinar qué tan fructífero puede ser algún negocio.

La cultura puede pensarse como un elemento perteneciente a la estrategia organizacional, ya que su retorno de inversión resultante se ve en varios temas, como la lealtad de los empleados, aumento de la productividad. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. (Heskett, 2012)

Existe una cultura organizacional fuerte cuando el personal responde a los estímulos debido a su alineamiento con los valores organizacionales de la compañía. En estos entornos el personal trabaja como “Máquinas bien aceitadas”, teniendo un desempeño sobresaliente ejecutando menores ajustes a los procesos a medida que se van necesitando, Por el contrario, cuando existe una cultura organizacional débil existe muy poco alineamiento con los valores organizacionales, y el control debe ser aplicado mediante procedimientos extensivos y con burocracia.

Cabe anotar que todas las empresas tienen una cultura organizacional propia, que se ha venido desarrollando desde el comienzo de la organización y es moldeada por los individuos, la ética y la estructura organizacional. En ocasiones la actual cultura de la compañía puede que no beneficie a la empresa, en estos casos se deben crear los procesos requeridos para generar un cambio en la cultura de la empresa. Dichos procesos son el Diseño Organizacional y el Cambio Organizacional.

El diseño organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes seleccionan y administran aspectos de estructura y de cultura de tal manera que la organización

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logre controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas. Por su parte el Cambio organizacional es el proceso mediante el cual las organizaciones rediseñan sus estructuras y culturas para moverse de su estado presente a un estado futuro deseado para así aumentar su eficacia. (Jones G. , 2013)

Debido a las presiones de la competencia y al cada vez mayor uso de las tecnologías de la información, el diseño organizacional se ha convertido en una prioridad para los gerentes que están en la búsqueda de nuevas y mejores formas de coordinar y motivar a sus subalternos para incrementar el valor que sus organizaciones pueden crear.

El cambio y el diseño organizacional tienen importantes implicaciones sobre la capacidad de la compañía para manejar las contingencias, lograr ventajas competitivas, y aumentar tanto su eficiencia como su capacidad de innovación. (Jones G. , 2013)

La cultura organizacional, cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos que difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es, entonces, el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados. Cuando las personas que forman parte de una empresa y se identifican con la cultura organizacional de la misma, se facilita la interacción haciendo más efectivo el trabajo en equipo (Robbins, Comportamiento Organizacional, 1994).

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2.1.2 Cambio Organizacional

El cambio organizacional se refiere a toda transformación que experimenta el diseño o el funcionamiento de una organización. Los administradores efectivos saben cuándo se necesita un cambio y son capaces de dirigir a sus organizaciones a lo largo del proceso de cambio. A menudo aprenden observando lo que hacen otras organizaciones. Otras veces, el entorno empuja a la organización para que realice cambios mayores. Por ejemplo, recientemente, el desarrollo nuevas tecnologías ha requerido que los administradores de casi todas las industrias tengan que replantear, con cambios radicales, la forma en que funcionan sus organizaciones. (Slocum & Hellrieger, 2009)

Es ideal que los cambios inmensos en la forma de operar de la organización sólo se presenten de forma ocasional y es más frecuente que el cambio ocurra en forma de pasos pequeños. El afán por mejorar el desempeño de forma constante para poder permanecer a la cabeza de los competidores es una razón que por lo común se esgrime para explicar los cambios organizacionales pequeños. Con este tipo de cambio El efecto es que, con el transcurso del tiempo, se produce un cambio a gran escala, pero sin experimentar alteraciones mayores como si sucedería si se realizara un cambio mayor desde el principio.

Existen básicamente dos tipos de cambio con respecto a su magnitud: Radical, y creciente. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en su manera de desempeñar sus actividades. Algunos ejemplos de un cambio radical son adoptar un nuevo diseño organizacional, fusionarse con otra organización y dejar de ser una empresa privada para convertirse en una que cotiza en bolsa, pasar de una filosofía tradicional a una ágil. El cambio radical es relativamente poco frecuente, y por lo general se requiere de mucho tiempo para llevarlo a cabo. Este cambio puede ser estimulado por cambios en el entorno, por disminuciones persistentes en el desempeño, por cambios significativos en el personal o por una combinación de los tres factores. Por otra parte, el cambio creciente es un proceso permanente de evolución y a lo largo del tiempo van ocurriendo muchos pequeños ajustes de forma rutinaria. Cuando ha transcurrido bastante tiempo, el efecto acumulado de estos ajustes puede ser la transformación total de la organización. No obstante, mientras están ocurriendo los ajustes, éstos parecen ser tan sólo un aspecto normal de la revisión y la mejora de la forma en que se desempeña el trabajo. (Slocum & Hellrieger, 2009)

Además de las diferencias del impacto en los cambios existen diferencias en los tiempos del cambio. Las organizaciones pueden efectuar cambios radicales como respuesta a una crisis o porque los líderes tienen una atrevida visión nueva de cómo podría ser el futuro. Por otra parte, las organizaciones pueden efectuar cambios crecientes como reacción a eventos del pasado o anticipando las tendencias que acaban de empezar a desarrollarse. Con relación a los tiempos del cambio se manejan dos categorías: el cambio reactivo y el cambio anticipado; El

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cambio reactivo ocurre cuando una organización se ve obligada a adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo o en el interno. Los nuevos movimientos estratégicos que hacen los competidores y los nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos son razones que con frecuencia llevan a un cambio reactivo. El deterioro del desempeño de la organización es otra razón que suele activar el cambio reactivo. Por su parte el cambio anticipado, ocurre cuando los administradores hacen modificaciones en la organización basándose en proyecciones de hechos que ocurrirán al principio del ciclo de una nueva tendencia. Las organizaciones mejor administradas siempre están buscando la manera de hacer mejor las cosas para poder aventajar a la competencia. No cesan de afinar sus políticas y prácticas, de introducir mejoras tecnológicas y de establecer nuevas normas para la satisfacción del cliente. Con frecuencia, el cambio anticipado es creciente y es el resultado de adaptaciones y mejoras constantes. Sin embargo, en ocasiones, el cambio anticipado no es continuo. Los líderes visionarios que están dentro de la organización se sienten convencidos de que se necesitan cambios mayores, aun cuando no exista una crisis aparente. Dado que no hay crisis, el cambio se puede planear con cuidado e implementarse de forma gradual. (Slocum & Hellrieger, 2009)

2.1.3 Talento Humano en compañías de TI

Atraer y retener talento de TI (Tecnologías de la información), es un gran problema para la mayoría de las organizaciones; en Colombia puntualmente existe la sensación por parte del gobierno que no existe una gran cantidad de ingenieros de sistemas en el sector, lo cual es el problema más importante para el desarrollo informático de Colombia.

El ministro de TIC (Tecnologías de la información y comunicaciones) Diego Molano afirmo que según un estudio realizado por el ministerio se encontró que sólo un 15% de los ingenieros que hay en el mercado son competentes como desarrolladores, debido a que hay una gran escasez de Ingenieros de Sistemas con perfil de “desarrollador de software” (Cordoba, 2012).

No sólo hay problemas de cantidad de profesionales, sino que muchos de ellos trabajan para compañías en el exterior y que otro gran grupo no tiene las calificaciones que se requieren. Lo cual puede ser resultado de las condiciones de los mercados en el país, El otro punto del problema, que también resulta definitivo, es que los pocos jóvenes mejor preparados están encontrando formas fáciles de engancharse con empresas extranjeras que les ofrecen una mejor remuneración que las nacionales.

Para poder solucionar este tipo de problemas se hace indispensable que las empresas inviertan en el talento humano de su personal, y tener salarios justos acordes al perfil que están solicitando, lo que puede ser conseguido apoyándose en la cultura organizacional de la compañía, ya que el reclutamiento y la retención

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del personal es una de las tareas más importantes para el sector, y esto sólo se puede lograr manteniendo motivadas a las personas y haciéndolos parte de la misión de la empresa.

Debido a que toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Como el comportamiento humano es muy diverso es importante hacer uso de técnicas que permitan a la compañía gestionar de una manera adecuada las competencias de cada uno de los colaboradores de manera que puedan aportar todo su potencial con miras a cumplir con las metas organizacionales. Una de estas herramientas es la gestión por competencias; la cual se encarga de profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano, ya que permite elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos pertenecientes a la organización. La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. (Bernal, 2014)

En el caso de una organización, la productividad del personal es una de las principales preocupaciones que se tienen y el personal en sí mismo es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes intermedios, tienen un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. (Bernal, 2014)

Actualmente en Sillicon Valley existe un documento creado por Patty McCord, la antigua directora de recursos humanos en Netflix, en el cual se basan varias compañías para gestionar el talento humano en las empresas de tecnología, con el cual se ha cambiado el punto de vista de los líderes de las empresas del sector. (McCord, 2009)

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Los puntos principales de este documento son:

Contratar únicamente trabajadores de primer nivel, es lo mejor para el negocio:

Cuando los empleados de la empresa están trabajando junto a profesionales y personas excelentes, éstos son más felices y productivos. Por otro lado, si se mezclan trabajadores de primer nivel con trabajadores mediocres o malos, los trabajadores primeros pasarán la mayor parte de su tiempo arreglando los problemas o errores cometidos de sus compañeros menos talentosos. (McCord, 2009)

La lógica y el sentido común funcionan mejor que las políticas formales:

La mayoría de las empresas invierten tiempo y dinero con el fin de escribir, cumplir y hacer cumplir las políticas de talento humano. Pero empleando el sentido común y la lógica, se suelen tomar mejores decisiones en el beneficio de la empresa y trabajador que muchas de las políticas de empresa.

Así mismo, muchos de los problemas entre empresa y trabajadores se pueden solucionar hablando abiertamente y sin tapujos con los jefes, compañeros y subordinados. (McCord, 2009)

No implementar revisiones formales:

El problema con las revisiones formales tal y como se practica en la mayoría de las empresas es que son "demasiado ritualistas y muy poco frecuentes", argumenta Patty McCord.

Las personas no son sinceras en este tipo de revisiones por temor a exponer o exponerse en temas que lo podrían hacer quedar mal frente a los revisores. Además que cuando se generan cuestiones que deben ser tratadas rápidamente se retrasan hasta la fecha de la próxima "auditoría" y cuando se toman las acciones puede que ya sea muy tarde. El éxito en materia del talento humano de una empresa se basa en mantener una constante retroalimentación. La retroalimentación regular e informal es menos rígida y funciona mejor. (McCord, 2009)

Los Planes de Mejora de Rendimiento no sirven:

Estos planes generalmente no logran lo que su nombre implica. Cuando a los empleados de bajo rendimiento se les ponen objetivos que no pueden cumplir porque carecen de habilidades, suelen ser llamados a estas reuniones donde el director es visto como un tirano al exponer los fallos de alguien, mientras el empleado se siente igualmente mal al estar siendo criticado.

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A veces se dedica más tiempo en desarrollar planes de mejora de rendimiento que a la definición de programas de capacitación o mejoramiento de habilidades de los empleados, lo cual sería mucho más útil y menos costoso a largo plazo, ya que la falta de acuerdo entre las partes, termina acabando en despidos de trabajadores a los que no se les ha dado la oportunidad de capacitarse. (McCord, 2009)

Repensar las políticas de compensación y contratación para reclutar personas que ya tienen grandes puestos de trabajo:

Netflix se vio obligada a hacer cambios drásticos rápidamente, razón por la cual no tuvo tiempo de capacitar a su personal. En ese momento era necesario tener a los mejores profesionales en su área y que ya tuvieran las capacidades específicas para las cuales los necesitaban. Algunos trabajaban en la propia empresa, por lo que se implementó un programa de compensación por objetivos, donde el esfuerzo extra se veía recompensado monetariamente, y además, aquellos que cumplieran el objetivo recibían compensaciones adicionales.

Según Patty McCord, ¿por qué hacer un proceso de selección y esperar que el trabajador ideal entre por la puerta cuando se puede ir a buscarlo a una de las grandes empresas?

Que el personal sepa a qué se refiere el Alto rendimiento:

Frecuentemente, el rendimiento está bien definido pero no se basa en los objetivos reales del negocio, y la gente no sabe cómo dirigirse hacia el "alto rendimiento"

Las principales funciones de los profesionales de Talento Humano es ayudar a las personas a trabajar de la mejor forma posible para la empresa, así como ayudar a la empresa a tratar de la mejor forma posible a los empleados, de manera que exista una ganancia para ambas partes, con la que se sientan satisfechas.

2.1.4 Departamento de Ventas

La función principal del departamento de ventas es obviamente obtener ganancias a través del servicio. Este departamento se compone de personas que trabajan juntas con el fin de generar estrategias, o implementar acciones que tengan como fin, comercializar los productos o los servicios de la organización. Es uno de los principales departamentos para que la organización funcione, ya que sin este un producto o servicio no se podrá comercializar y la empresa no tendría ingresos (Warner, 2009).

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Las principales funciones del departamento de ventas son:

Identificación de los clientes:

Es responsabilidad del departamento de ventas identificar el nicho de mercado de los productos o servicios de la organización, creando así una base de clientes que es la que finalmente adquiere los productos o servicios que ofrece la empresa.

Comunicación:

El departamento de ventas debe trabajar de manera cercana al departamento de operaciones para asegurar que los recursos de un proyecto estén disponibles en el momento que deba comenzar el proyecto, para que no existan inconvenientes en la programación de los mismos. De la misma manera si existen dificultades en el departamento de operaciones es el responsable de notificar al cliente antes de que se haya cumplido la fecha de entrega.

Desarrollar nuevos negocios:

Una vez que la base de clientes ya ha sido identificada por el departamento de ventas, y ya han existido ventas para estos clientes, el departamento tiene la función de desarrollar nuevos clientes así como de identificar nuevas oportunidades de negocio que la organización este en la capacidad de producir. Esto debe ir de la mano con la gerencia general para que estas oportunidades de negocio estén alineadas con las metas organizacionales. Este desarrollo de nuevos negocios es lo que ayudará a la empresa a aumentar las ventas y posteriormente a crecer.

Creación de Valor del producto:

El departamento de ventas debe crear valor para los productos y los servicios que están vendiendo a los clientes con el fin de crecer las ventas de los mismos. Esta creación de valor también ayuda a retener a los clientes existentes, si los productos siguen mejorando y trabajando correctamente para el cliente. Los clientes quieren sentirse como si el departamento de ventas los trata mejor que el de otras empresas y que el producto o servicio que compraron es más valioso. El departamento de ventas tiene este deber de creación de valor.

2.1.5 Departamento de Operaciones

Es el departamento que se encarga de hacer el trabajo puntual del desarrollo de los proyectos, se encarga de planear y organizar, los requerimientos del usuario, detallar el alcance del proyecto, en él se encuentra el personal con las capacidades técnicas, y la mayor parte del talento humano de la compañía.

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Las principales funciones son:

Planeación: Se establece el alcance del proyecto y se definen las acciones necesarias para llevar a cabo los objetivos del proyecto en el tiempo requerido y con los recursos acordados.

Ejecución: Se lleva a cabo el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Se ejecutan las tareas definidas con la calidad esperada desde el comienzo por parte del cliente.

Seguimiento y control: Se realiza análisis, seguimiento y regulación del avance del proyecto, adicionalmente contempla la elaboración de los informes correspondientes con el fin de realizar ajustes en caso de que no se estén alcanzando los objetivos.

2.1.6 Gestión de procesos de negocio

La gestión de procesos de negocio o BPM por sus siglas en inglés, se refiere al logro de los objetivos de una organización a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de negocio esenciales. A diferencia de muchas definiciones de algunos proveedores de sistemas de gestión de BPM que establecen que BPM va asociado a algún componente de software, lo cual no necesariamente es cierto.

BPM también puede ser definida como una disciplina de gestión centrada en la mejora del rendimiento empresarial mediante la gestión de procesos de negocio de una empresa. Llevar a cabo un proyecto de BPM no es una tarea sencilla debido a que implica tener en cuenta a todos los implicados para que aporten en la creación de dicho modelo. Lo importante es que todo mundo esté conforme con el proceso definido para poderlo implementar en el día a día. No basta con tener un gran proceso definido si las personas no lo implementan correctamente, esta es la clave de la implementación satisfactoria de un proyecto BPM. Sin trivializar el trabajo que supone la puesta en práctica del proyecto esta es la parte fácil. Es la institucionalización de las mejoras de los procesos como la gestión fundamental y ésta no puede ser alcanzada sin la capacidad de gestionar los procesos de una manera proactiva y predictiva. Es importante para el departamento administrativo de la compañía reconocer que no existe una meta final para la mejora de los procesos de negocio, ya que éste es un programa que debe estar mantenido continuamente.

BPM no es igual a una herramienta de tecnología, y existe el peligro en muchas empresas que nunca han comprado una herramienta de modelamiento de procesos el creer que la misma resolverá todos los problemas y la mejora de los procesos se suministrará por la herramienta, se debe tener claro que una herramienta de modelamiento de procesos es solo un programa de software, y sin

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una metodología definida, personal adecuado para utilizarla, y un compromiso genuino desde el liderazgo de la compañía no tendrá ningún uso. (Jhon Jetson, 2014)

2.1.7 Tipos de empresas de Software

En el mundo del desarrollo de software a menudo se encuentra una gran cantidad de empresas las cuales tienen patrones diferentes pese a estar en la misma industria, estos patrones varían de acuerdo al tipo de productos o servicios que se ofrecen, a continuación se presentan tres de los tipos más comunes que se encuentran en el país; es importante tener en cuenta que las empresas pueden pertenecer a uno o más de estos tipos de empresas, ya que tienen diferentes líneas de negocio (Chohdry, 2011).

2.1.7.1 Empresas orientadas a proyectos:

Este tipo de empresas subsisten con los proyectos individuales. Se encargan de buscarlos, seleccionarlos, aceptarlos y desarrollarlos, para lo cual utilizan varios canales de mercadeo entre los que se incluyen la página web de la empresa, licitaciones con entidades públicas o privadas, oficinas de Marketing, eventos de diferentes industrias, entre otros. El trabajo se realiza de una manera bastante simple. Después de recibir un proyecto, el análisis de los requerimientos del cliente es lo primero que se realiza por el equipo de analistas funcionales o del gerente del proyecto. A continuación se define a un alto nivel el diseño del software que se va a realizar, se crea un marco de trabajo en el que los desarrolladores van a realizar su labor, y después se lleva a cabo el desarrollo de la aplicación. El proceso de desarrollo del software se ejecuta hasta que el proyecto es terminado y es entregado al cliente. Una vez el proyecto es terminado el equipo de trabajo se asigna a un nuevo proyecto y el ciclo vuelve a comenzar. Un hecho interesante acerca de este tipo de empresas es que a menudo se cuenta con librerías (porciones de código fuente con una funcionalidad específica) y módulos predefinidos (conjuntos de librerías que proporcionan diferentes servicios en una aplicación de software) de otros proyectos que a menudo se pueden reutilizar para nuevos proyectos lo que hace que se enfoque un mayor esfuerzo en desarrollar los componentes típicos del negocio del proyecto actual. (Chohdry, 2011)

2.1.7.2 Empresas orientadas a productos:

En este tipo de empresas se encuentran las más grandes representantes de la industria, empresas como Oracle, Microsoft, y Liferay, entre otros hacen parte de este tipo. En lugar de estar buscando proyectos y confiar en un flujo continuo de propuestas que lleguen a la empresa, se encargan de desarrollar una idea y convertirla en un producto que puede generar ingresos al venderlo. Estos productos pueden ser de dos tipos, uno que se entrega al cliente para ser usado

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por ellos únicamente, o que se despliega en servidores de la compañía para que múltiples usuarios lo puedan utilizar. Estas empresas requieren al comienzo una gran inversión para poder convertir la idea en un producto, y si el producto falla toda esta inversión se convierte en pérdidas inmediatamente. Muchas empresas de este tipo comienzan el desarrollo de un producto de manera que puedan negociar la inversión inicial con otros actores externos de manera que puedan conseguir fondos para llevar a cabo toda la idea.

Una vez que un producto está en vivo; nuevas versiones, mejoras, correcciones o características nuevas son necesarias. El trabajo se mantiene siempre que el producto esté siendo soportado por la empresa. Estas empresas pueden llegar a tener enormes ganancias realizando inversiones tempranas para desarrollar grandes ideas y vendiendo las copias del producto, o dando acceso a muchos clientes. (Chohdry, 2011)

2.1.7.3 Proveedores de Servicios IT:

Estas empresas tienen sus propios sistemas empresariales que utilizan para proveer servicios a otras empresas a modo de Outsourcing, o de consultoría acerca de posibles desarrollos que se vayan a llevar a cabo en la empresa. El principal trabajo de una empresa de este tipo se enfoca en mantener sistemas legados del cliente, procurar que no existan problemas en producción, si estos ocurren realizar las correcciones pertinentes, realizar el desarrollo de nuevas funcionalidades para soluciones ya existentes e implementadas en el cliente. También se encargan de realizar el soporte al cliente, y en muchos casos manejan la figura de consultoría en la cual empleados de la empresa trabajan por un tiempo determinado con el cliente realizando distintas labores mientras aún son empleados de la empresa, y el cliente paga un monto mensual por tener “cedidos” a estos trabajadores. Este tipo de prácticas conocidas como “Body Shopping”, son mal vistas en el entorno actual ya que se han presentado muchos casos en los que se presentan a los clientes perfiles que no cumplen realmente con lo solicitado de manera que se puedan ahorrar los costos de contratar personal más calificado.

Sin embargo este tipo de prácticas no son exclusivas de este tipo de empresas pero debido a su naturaleza son más fáciles de implementar en este entorno. Los proveedores de servicios de IT tienen una gran acogida en las empresas americanas que prefieren que sus departamentos de IT sean manejados por empresas externas a modo de subcontratación, en otros países tales como la India lo que es beneficioso para los clientes ya que el costo se disminuye significativamente. (Chohdry, 2011)

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2.1.8 Modelación y notación de procesos de negocio - BPMN

Corresponde al acrónimo en inglés de:”Business Process Model and Notation”, que en español significa Modelo y Notación de Procesos de Negocio. Es un estándar en el modelamiento de procesos que provee una notación grafica para poder especificar procesos de negocios, El objetivo principal de BPMN es proporcionar una notación estándar de fácil comprensión para todos los interesados del negocio. Entre los que se incluyen los analistas de negocios que crean y refinan los procesos, los desarrolladores técnicos encargados de su ejecución, y los gerentes de empresas que controlan y gestionan a los mismos. En consecuencia, BPMN sirve como un lenguaje común, lo cual ayuda a reducir la brecha de comunicación que se produce con frecuencia entre el diseño de procesos de negocio y la implementación. (Stephen White, 2009)

Inicialmente la notación fue desarrollada por la organización Business Process Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el Object Management Group (OMG), después de la fusión de las dos compañías en el año 2005. Su versión actual, es la 2.0.2.

En BPMN un proceso representa lo que una organización realiza, para lograr cumplir su propósito u objetivo. Utiliza un conjunto de elementos gráficos especializados para describir un Proceso y de qué manera es realizado.

El modelado con BPMN se puede realizar a tres niveles:

Nivel Descriptivo: Es el nivel que más se utiliza por los consultores de BPM, describe la lógica a alto nivel, generalmente a nivel de subprocesos y no contiene casos de excepción. Representa un modelo abstraído de la complejidad y sirve para delimitar el contexto y la funcionalidad a un nivel ejecutivo. Ocasionalmente no tiene en cuenta las reglas de validación de BPML, pero es fácil de comunicar a través de la organización cuando está vinculado a una metodología acerca de cómo hacerlo. El modelamiento descriptivo requiere el entendimiento de los conceptos fundamentales como los “Pools” y “Lanes”, así como de tareas, subprocesos, y flujos de secuencias, pero no acerca de las complejidades de los flujos de control y los patrones de eventos. (Silver, 2011)

Nivel Operativo: En este nivel se tiene en cuenta la lógica de negocio en detalle, incluyendo los casos de excepción, identificando las reglas de negocio, y la interacción en detalle con todos los participantes. Es independiente de la tecnología, pero sirve como especificación para la implementación. Es requerido analizar el rendimiento del proceso bien, utilizando la simulación, o creando requerimientos detallados para una implementación IT. Una modelación de este nivel requiere tener una comprensión de patrones de decisión, eventos y manejo de excepciones. Además de que deben ser validos acorde con las reglas de la

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especificación BPMN, y organizados de manera jerárquica para representar el proceso de principio a fin. (Silver, 2011)

Nivel Técnico: Es el modelo ejecutable en el entorno de la implementación, con descripción de errores, roles, permisos, estructuras de datos, formularios, variables, etc. La modelación a este nivel depende en gran manera de la herramienta que se va a utilizar y en algunos casos imponen validaciones adicionales a los que están definidos en la especificación pero que son necesarios para la herramienta seleccionada. (Silver, 2011)

2.1.9 Filosofía ágil

Es una forma de obtener mejores resultados, basada en crear equipos de alto rendimiento, en el cual el cliente se convierte en parte del equipo, de manera que pueda proveer retroalimentación constante sobre el producto o servicio, mientras durante todo el momento en el que el equipo está conformado para llevar a cabo un fin común, se buscan ideas acerca de cómo mejorar el proceso de trabajo. De los equipos que trabajan con esta filosofía se espera que sean auto-organizados y estables, que combinen la simplicidad con la excelencia técnica de la solución.

Uno de los principales impulsores de la filosofía ágil en las empresas Xavier Albaladejo, afirma en su blog personal, que Implementar la filosofía ágil no es una tarea sencilla, generalmente genera un cambio cultural importante que depende en gran medida de la idiosincrasia de las personas y de las capacidades de las mismas. Ser ágil requiere personas que estén dispuestas a realizar cambios y no conformarse con la manera en las que las cosas se hacen, solo por la razón de qué “siempre ha sido así”. La filosofía ágil tiene un gran impacto. Según Albaladejo, la filosofía ágil, cambio el enfoque que se tenía en el departamento de talento humano anteriormente, el foco pasa a estar no sólo en el crecimiento del individuo y en el satisfacer sus motivaciones, sino además en la creación de equipos, en la filosofía ágil un equipo es un activo para la empresa y cuesta tiempo y esfuerzo crearlo, por lo que hay en dotar a sus miembros con habilidades blandas y técnicas para mejorar la forma en cómo se relacionan mientras que se modela la cultura a nivel de empresa para que la colaboración sea algo intrínseco. Esto implica introducir en la empresa valores de trabajo en equipo y de adopción de cambios, dar mensajes para conseguir alineamiento en estos valores, hacer un reconocimiento explícito de los comportamientos aceptados, contratar personas que tengan estos principios, hacer acompañamiento a quienes tienen más dificultades, despedir a los que tras repetidos esfuerzos no se han conseguido integrar o adaptar y siguen actuando de la manera contraria. Finalmente el autor afirma que lo que lo ideal es que la filosofía ágil sea implementada en toda la empresa, ya que Cuanto más extendida esté en la empresa, más oportunidades tendrá para proporcionar productos o servicios mejores y de calidad. El trabajo en equipo es un factor competitivo diferencial en las empresas más punteras. Sin embargo, se debe tener presente que la adopción completa de esta filosofía

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dependerá mucho de la cultura de la empresa y su capacidad para enfocarse toda en el cliente final. (Albaladejo, 2014)

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.3 MARCO LEGAL

Con el fin de promover la industria de las tecnologías de información y el desarrollo de software en el país, Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, se encargó de tramitar una modificación en el artículo que regula las tarifas de retención en la fuente para las empresas que trabajan en el desarrollo de software. Esta modificación establece una reducción en la carga tributaria del 11% al 3,5% para las empresas que adquieran software colombiano. Según el decreto 2499 del 6 de diciembre de 2012 se verán beneficiadas todas las actividades relacionadas con la elaboración de programas de informática, sean o no personalizados, así como el diseño de páginas web, consultoría en programas de informática, servicios de licenciamiento y derecho de uso del software. (Presidencia de la Republica, 2012)

Por su parte, la ampliación del beneficio para los empresarios colombianos que desarrollan productos de software quedo estipulado en el artículo 161 de la reforma de ley 1607 Reforma Tributaria - Exención de Renta para Software: “cualquier persona que desarrolle nuevos productos de software elaborados en Colombia, con un alto contenido de investigación científica y tecnológica nacional, tendrá derecho a deducir de renta los ingresos recibidos por la comercialización del mismo”. Este beneficio implica una exoneración del impuesto de renta que se genere de manera directa por la explotación económica del software. (Secretaría del Senado, 2012)

Todas las marcas registradas que se mencionan, usan o citan en la presente investigación son propiedad de los respectivos titulares. Dentro del documento se citan marcas porque se consideran como referentes en los temas que se tratan, buscando fines divulgativos mas no se manifiesta ninguna participación y/o autoría de las mismas. Se pretende únicamente facilitar la comprensión, adaptación y divulgación de las disciplinas, estándares y normas presentes en el ámbito de gobernabilidad de Tecnologías de información.

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3 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo de la Investigación

Para el presente proyecto se realiza una investigación descriptiva, con el objetivo de conocer las situaciones, los procesos y las actividades que se realizan en las empresas que van a ser parte del estudio. Con este tipo de investigación se pretende tener un mayor conocimiento acerca de los problemas que se presentan actualmente en las empresas que hacen parte de la muestra, así como identificar cuáles son las diferencias que existen en los procesos con las empresas que se encuentran a la vanguardia en la industria de las tecnologías de información, para poder proponer cambios en los procesos que podrían resultar en un aumento en la productividad en las empresas que hacen parte del estudio. El desarrollo de la investigación fue propositiva, ya que con ella se analizó la situación actual de las organizaciones que fueron parte de la muestra, y se plantearon opciones o alternativas de solución a los problemas identificados inicialmente.

3.2 Método de Investigación

El método de investigación utilizado en el desarrollo de este trabajo fue el Método lógico inductivo, Es el razonamiento que, a partir de casos particulares, se eleva a conocimientos generales. Como los elementos del objeto de investigación no pueden ser estudiados en su totalidad, se tuvo que recurrir a tomar una muestra representativa, que permita hacer generalizaciones. Por esta razón el tipo de inducción realizada se denomina “Inducción incompleta”.

3.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información

3.3.1 Fuentes Primarias

Las fuentes primarias fueron la observación participativa, la comparación, la entrevista, y la investigación documental. Mediante la observación se identificó el problema que se quería ayudar a resolver. La comparación se utilizó para identificar qué diferencias existían con las empresas del exterior. La entrevista fue la herramienta que se utilizó para definir los procesos y las actividades actuales que se manejan en las empresas que hicieron parte de la muestra, y en un caso particular, para conocer más acerca de cómo son manejados los procesos en una empresa internacional. Finalmente la investigación documental sirvió para

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consultar acerca de temas relacionados con la investigación, y aparecen como parte de la bibliografía que fundamenta la presente investigación.

3.3.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias utilizadas, fueron archivos de documentación de las empresas que hacen parte de la muestra, trabajos de grado e internet, así mismo, se recopiló información o tutoría de docentes y expertos que trabajaran en departamentos de ventas, talento humano, o desarrollo de software.

3.4 POBLACION Y MUESTRA

Se tomó como población a los profesionales que actualmente se encuentren laborando actualmente en empresas que realicen actividades relacionadas con desarrollo de software, consultoría en soluciones informáticas, o venta de productos de software. Las empresas no necesariamente tienen que ser colombianas pero si deben tener por lo menos una sede en el país, y estar operando por lo menos por un año en el mercado de las tecnologías de información en el país. Los individuos de la población adicionalmente deben pertenecer, o ejercer funciones relacionadas a alguno de los departamentos que hacen parte de la investigación (Ventas, Talento humano, Operaciones).

El método a utilizar es el de juicio, es aquél muestreo que no puede calcularse la probabilidad de una determinada muestra. Este tipo de método no utiliza ninguna fórmula para encontrar la muestra, por lo que se buscará seleccionar a individuos que aporten información vital para la toma de decisiones en la realización del proyecto.

3.5 Instrumentos de investigación

Guías de Entrevista

Esta es una guía que contiene preguntas y aspectos a analizar en las entrevistas realizadas a los individuos pertenecientes a la muestra, dicha guía permitió obtener la información que se utilizó para definir los procesos actuales, los problemas que se tienen en las empresas para las cuales trabajan y en algunos casos para identificar de qué manera se realizan los procesos en actividades del exterior. El cuestionario se puede encontrar en el anexo 1.

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4 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

El desarrollo del proyecto está enmarcado en una investigación de acciones. Una investigación de acciones es una estrategia para generar y adquirir conocimiento, que es utilizada por gerentes para definir el estado deseado de la organización así como para planear un programa que les permita alcanzar dicho estado (Jones G. , 2013)

Una investigación de acciones sigue una serie de pasos, que le permiten a una organización, cambiar la forma en la que trabajan, y mantener el cambio de manera permanente. En la ilustración 1 se presentan los pasos correspondientes:

Ilustración 2 Pasos de la investigación de acciones

Fuente: (Jones G. R., 2013)

Debido a que para completar totalmente una investigación de acción en su totalidad es necesario que pase un tiempo para que la empresa pueda realizar la evaluación de si los cambios surgieron el efecto deseado o no, en este proyecto se cubren únicamente los pasos correspondientes al diagnóstico de la organización (estado actual), la determinación del estado futuro deseado (Propuesta de mejora), y se dan pautas para una correcta implementación de la acción. Como prospectiva para otros proyectos de investigación se propone realizar la implementación de la acción en alguna empresa, con el fin de poder realizar una evaluación posterior y así identificar si los cambios propuestos en la presente investigación surtieron el efecto esperado.

Cabe aclarar que aunque el desarrollo se basa en la investigación de acciones definida por Gareth Jones, se usa como una guía para comprender cuales son los pasos a seguir, cuando se quieren implementar cambios duraderos en las organizaciones, no hace parte del alcance de la investigación llevar a cabo una completa investigación de acciones con todos sus pasos, pero se ilustran todos para tener un contexto general de cómo se aplican en una empresa.

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4.1 Estado Actual

Para tener un conocimiento del estado de las empresas de software en el país se realizó un diagnostico en algunas empresas dedicadas a las tecnologías de información que operan en el país. Con el fin de obtener una visión completa de los procesos a estudiar se realizaron entrevistas con diferentes personas que cumplen roles relacionados a los departamentos de Operaciones, Ventas o talento humano en las empresas donde laboran.

Estas entrevistas tenían cómo fin conocer como son los procesos en las empresas en las cuales labora el entrevistado, identificar los inconvenientes que tienen en el día a día, y así posteriormente proponer actividades de mejora que puedan ayudar a mejorar el rendimiento en las empresas. Es importante señalar que todas las personas que colaboraron en la investigación voluntariamente accedieron a dar su perspectiva de los procesos en los que participan. Las personas referenciadas en la Tabla 2 fueron seleccionadas, de acuerdo a los parámetros definidos en la muestra de la investigación

Tabla 2 Grupo de Colaboradores

Nombre Cargo Empresa

Araceli Aguilar Gerente de operaciones GoNet Colombia

Gloria Cortes Gerente general Ubiquando

Juan Manuel Cortés Gerente Comercial LATAM Liferay Inc.

Alexander José Sánchez Gerente General Cumbia Software

Diana Clavijo Coordinadora de Gestión Humana Bit Gray

Karla Lara Gerente de Talento Humano GoNet Colombia

Jasmine Sanabria Directora de Ventas Asesoftware

Diana Zabala Rojas Consultora Preventa AVEVA

Fuente: Elaborado por el autor

Una vez realizadas las entrevistas se procedió a analizar la información, teniendo en cuenta problemas y actividades comunes para poder abstraer los procesos de manera que pudieran utilizarse independiente de la empresa a la cual se fueran a aplicar. La primera parte del análisis generó un proceso general que ilustra cómo interactúan los procesos de ventas, talento humano y operaciones en las compañías que trabajan los entrevistados.

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El proceso que sirve como base comienza con la necesidad que tiene un cliente en su empresa para adquirir un producto de software o un servicio que le permita solucionar algún problema u optimizar la forma en la que se trabaja. Las empresas encargadas de desarrollar los proyectos o prestar los servicios se encargan de identificar las necesidades que se encuentran en el mercado, y realizan una búsqueda de posibles clientes a los cuales les puede interesar el producto o servicio que la empresa presta, de esta búsqueda de clientes se generan “Leads”, que en el argot de las ventas se refieren a una persona que ha manifestado interés en el producto de la empresa o servicio. Con estos posibles clientes el equipo de ventas y mercadeo debe trabajar para lograr conseguir nuevos proyectos. Estos proyectos se pasan al departamento de operaciones quienes le solicitan personal al departamento de talento humano, el cual después de realizar el proceso de selección o de reclutamiento, según sea el caso, asigna el personal calificado, quien es el encargado de ejecutar las tareas que permiten desarrollar el proyecto que debe cumplir con los parámetros acordados con el cliente inicialmente para de esta manera satisfacer las necesidades que tenía inicialmente el cliente.

El proceso mencionado anteriormente se presenta en la ilustración 3:

Ilustración 3 Proceso Alto Nivel

Fuente: Elaborado por el autor

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En este capítulo se presentará con un mayor detalle cada uno de los subprocesos sobre los cuales las empresas realizan para lograr el desarrollo de los proyectos actualmente.

4.2 Departamento de Ventas

Según los entrevistados el proceso de ventas se realiza de la siguiente manera:

Para los tipos de empresas que trabajan con la modalidad de proyectos y las que son proveedores de servicios TI el proceso inicia con la búsqueda de prospectos, esto se lleva a cabo mediante reuniones con potenciales clientes, congresos en el sector, o simplemente mediante el marketing que realiza la empresa, ya sea por medio de las páginas web, redes sociales o en algunas ocasiones con la pericia de los agentes de ventas que consiguen negocios presentándose directamente a los clientes y convenciéndolos de comprar el producto o servicio.

Jasmine Sanabria, directora de ventas de Asesoftware afirma que en el país se podrían dividir los clientes en sector público y sector privado, y su principal diferencia es que generalmente para los proyectos que se realizan en el sector público se realizan mediante licitaciones, mientras que para el sector privado no se manejan procesos tan burocráticos como los que resultan al realizar negociaciones con el estado. Según su experiencia en el sector privado generalmente se hace cotizaciones con diferentes proveedores y entre estas se escoge la que más le conviene a la empresa.

Una manera muy utilizada en las empresas que se encargan de trabajar con proyectos, o que prestan servicios de TI es identificar las licitaciones creadas por entidades públicas o privadas, y si cumple con los requisitos definidos en los pliegos, la empresa se lanza a concursar con otras empresas por el proyecto. En el caso de las empresas orientadas a un producto en específico, se debe tener en cuenta que primero se debe haber creado dicho producto que es el que se va a comercializar para posteriormente presentárselo a los potenciales para cerrar la venta, sin embargo el proceso es prácticamente el mismo.

En esta primera parte del proceso, se construyen posibles candidatos, los cuales se van decantando hasta que ya se tienen oportunidades de negocio definidas, en este punto el equipo de ventas realiza una investigación de la oportunidad en la cual identifica cuales de los productos o servicios del portafolio de la empresa pueden hacer parte de la negociación. Si la oportunidad requiere la participación en una licitación, las personas encargadas del asesoramiento legal, junto al equipo de preventa identifican las particularidades del proyecto para saber si la empresa cumple con los requisitos necesarios para poder participar.

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La siguiente fase del proceso requiere que se realicen una serie de reuniones en las cuales se identifican las necesidades del cliente a un alto nivel, y se aclaran los puntos que no se hayan entendido hasta este punto para poder conocer cuál es la necesidad puntual del cliente; con la información recolectada hasta este punto el equipo de preventa realiza una propuesta técnica la cual es posteriormente evaluada para saber si el proyecto es rentable o no para la empresa.

En el caso que no sea un proyecto sino que sea la venta de un producto el enfoque se realiza demostrando cómo el producto que se está ofreciendo puede ayudar al cliente e identificar si es necesario incluir algunas funcionalidades adicionales específicas para el cliente.

A continuación se presenta una propuesta comercial, de parte del equipo de ventas de la empresa la cual contiene el alcance, el tiempo y los costos que serán necesarios para poder llevar a cabo el proyecto, o cómo se llevará la implementación del producto en caso de ser necesario si es un producto que se va a implementar, aquí también se incluyen otros complementos del proyecto, como la garantía, el mantenimiento y el tipo de soporte una vez entregado. Cuando se le hace entrega de esta propuesta comercial al cliente, se realiza una revisión conjunta en la cual se tienen en cuenta las variables del proyecto y su viabilidad para ambas partes, se realizan las aclaraciones necesarias, y si es necesario se realizan ajustes a la propuesta, hasta que las dos partes estén conformes; Si esto no sucede el proyecto no se realiza y el proceso termina en esta parte.

Si la venta fue exitosa y se alcanzó un acuerdo entre las partes, el proyecto es asignado al departamento de operaciones en donde se asignan los recursos, el talento humano, y se ejecuta el proyecto; según el tipo de empresa también en este punto es cuando se le comunica al departamento financiero acerca de las asignaciones para tener en cuenta los ciclos de facturación y de impuestos según corresponda.

El proceso general de Ventas, y sobre el cual se va a implementar la propuesta de mejora se presenta en la Ilustración 4:

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Ilustración 4 Proceso Inicial Ventas

Fuente: Elaborado por el autor

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4.3 Departamento de Talento Humano

El proceso referente a la adquisición de talento humano que generalmente se realiza en las empresas de TI, según las personas entrevistadas se realiza de la siguiente manera:

Cuando en un proyecto específico se ve la necesidad de solicitar más personal lo primero que se hace es realizar la solicitud por parte del director de operaciones, el cual a su vez identifica si actualmente existen personas disponibles en la empresa que cumplan con el perfil que está pidiendo el gerente del proyecto y que se encuentren sin una asignación a otro proyecto, o que en su defecto estén próximos a terminar sus labores en el proyecto en el cual estén trabajando. Claro está que esto se logra siempre y cuando se tenga un panorama detallado de las personas, cronogramas y liberaciones de personal en los proyectos, lo cual según los entrevistados es el caso ideal pero generalmente no se cumple en la mayoría de las veces. Una vez identificado que no existen personas dentro de la empresa que cumplen el perfil para el proyecto se hace una solicitud formal al director del departamento de Talento Humano para que comience con el proceso de selección. Generalmente esta solicitud proporciona una descripción detallada de los requisitos que indica el cliente o que el equipo de preventa técnica ha definido como necesario para la ejecución del proyecto. En el caso que no exista el rol de Director de Operaciones en la empresa, la tarea de verificar si existe personal disponible dentro de la empresa recae generalmente en el departamento de talento humano.

En este punto comienza el proceso de selección, típicamente lo que se hace es publicar la oferta en portales de empleo, periódicos, o se hacen convocatorias para que los empleados actuales de la empresa puedan referir a conocidos que cumplan con el perfil solicitado. Este paso del proceso deja una serie de aspirantes al cargo, los cuales después de una revisión inicial de su hoja de vida, y de verificar que cumplan con los requisitos exigidos por la empresa y/o por el proyecto, se filtran los prospectos que pueden ser tenidos en cuenta para realizarles una entrevista, generalmente con el asistente de talento humano, o con el psicólogo que en ocasiones hace parte del departamento de Talento Humano. Según el cargo por el cual el candidato se presenta, se programa una entrevista con un contenido técnico realizada por algún miembro del equipo de operaciones (Generalmente un líder técnico, o un desarrollador experimentado) para verificar algunos conceptos, o inquietudes puntuales que puedan tener acerca de los conocimientos del aspirante.

Las pruebas técnicas para validar los conocimientos generalmente son en forma de un cuestionario de varias preguntas relacionadas con el trabajo que va a realizar si es contratado. En otras ocasiones no se utiliza un cuestionario sino que

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se hace una prueba acerca de la solución de uno o varios problemas del día a día relacionados al trabajo para identificar como el aspirante los resolvería. Adicionalmente puede que se realicen pruebas psicológicas manejadas por los correspondientes expertos de reclutamiento de la empresa, así como exámenes médicos para verificar el estado de salud de la persona antes de ingresar a la empresa. Una vez que el aspirante supera las anteriores pruebas y ha llegado a un acuerdo respecto al salario y los beneficios ofrecidos por la empresa se realiza la contratación oficial de la persona, la cual pasa al departamento al cual será asignado.

El proceso general se presenta en la ilustración 5:

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Ilustración 5 Proceso inicial Talento Humano

Fuente: Elaborado por el autor

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4.3.1 Departamento de Operaciones

El departamento de operaciones es donde se realiza el trabajo técnico, correspondiente al alcance del proyecto que fue acordado con el cliente. Debido a su naturaleza es el departamento donde se pueden encontrar más variaciones para la ejecución ya que depende en gran medida de la cultura corporativa de la empresa. Sin embargo todas las empresas deben cumplir con todas las etapas requeridas para la construcción de software independientemente de la metodología con la que se esté trabajando en el momento. Por ejemplo, en un proyecto de software siempre se deben realizar pruebas para verificar el funcionamiento del mismo, sin embargo según la metodología que se esté utilizando estas pruebas se hacen al final del desarrollo, se hacen durante, o se definen pautas para disminuir los errores que puedan surgir. Pero en ambos casos se asegura que siempre existe personal encargado de velar por la calidad del software producido.

Según Roger Pressman en su libro “ingeniería de software un enfoque práctico” una estructura general para la ingeniería de software define cinco actividades estructurales que se deben llevar a cabo en un proyecto de desarrollo de software (Pressman, 2010).

4.3.1.1 Etapas del desarrollo de Software

Análisis de requerimientos: Se obtienen los requisitos, o las funcionalidades del producto de software. En esta etapa la habilidad y experiencia en la ingeniería del software es crítica para reconocer requisitos incompletos, ambiguos o contradictorios. Usualmente el cliente tiene una visión incompleta de lo que necesita y es necesario ayudarle para obtener la visión completa de los requerimientos. El contenido de comunicación en esta etapa es muy intenso ya que el objetivo es eliminar la ambigüedad en la medida de lo posible.

Especificación: Es la tarea de describir detalladamente el software a ser escrito, de una forma rigurosa. Se describe el comportamiento esperado del software y su interacción con los usuarios y otros sistemas. En esta fase el sistema es dividido en partes más pequeñas para que sea más manejable para las personas que van a trabajar en el proyecto.

Diseño y arquitectura: Determinar cómo funcionará el sistema de forma general sin entrar en detalles incorporando consideraciones de la implementación tecnológica, como el hardware, la red, etc. Consiste en el diseño de los componentes del sistema que dan respuesta a las funcionalidades descritas en la segunda etapa también conocidas como las entidades de negocio. Generalmente

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se realiza en base a diagramas que permitan describir las interacciones entre las entidades y su secuenciado.

Programación: Se traduce el diseño a código. Esta es la fase en la que se comienzan a realizar los entregables “tangibles”. No necesariamente es la etapa más larga ni la más compleja aunque una especificación o diseño incompletos/ambiguos pueden exigir que, tareas propias de las otras etapas tengan que realizarse en ésta.

Pruebas: Consiste en comprobar que el software está realizando correctamente las tareas indicadas en la especificación. En esta fase se documentan los errores encontrados y se reportan para su posterior corrección.

Existen dos aproximaciones principales que pueden ser aplicadas a la etapa del desarrollo de software dentro de una empresa, el modelo de cascada, y el modelo iterativo e incremental, y sobre estas aproximaciones se realizan implementaciones llamadas comúnmente metodologías de desarrollo, las cuales a su vez pueden tener particularidades creadas por la propia empresa. Todos los modelos del proceso del software pueden incluir las actividades estructurales generales descritas anteriormente, pero cada una pone distinto énfasis en ellas y define en forma diferente el flujo de proceso que invoca cada actividad estructural así como acciones y tareas de ingeniería de software. (Pressman, 2010)

Para tener un mayor contexto acerca de estos modelos de desarrollo de software a continuación se realiza una breve descripción de ambas:

4.3.1.1.1 Modelo de Cascada:

Es de las metodologías más antiguas en la ingeniería de software, sin embargo aún se practica en algunas empresas de desarrollo de software en el país, sobre todo en las empresas que manejan el modelo de “Fabrica de Software”, Es una metodología linear en la cual se debe completar cada una de las fases antes de poder continuar con la siguiente.

En su concepción original la idea central es que el tiempo que se gasta inicialmente en asegurarse que los requerimientos y el diseño sean correctos, especificando cada uno de los detalles de cada componente de toda la aplicación, ahorrará tiempo en las etapas posteriores. Otra de las características es que cada una de las fases debe estar documentada de una manera detallada, de manera que cualquier persona que ingrese al equipo pueda tener el conocimiento del proyecto basándose en los documentos. (Royce, 1970)

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Ilustración 6 Modelo de Cascada

Fuente: Elaborado por el autor, basado en (Pressman, 2010)

En un análisis interesante de proyectos reales, se encontró que la naturaleza lineal del ciclo de vida de cascada llega a “estados de bloqueo” en los que ciertos miembros del equipo de proyecto deben esperar a otros a fin de terminar tareas interdependientes. Por esta razón en las últimas tres décadas, las críticas hechas al modelo han ocasionado que incluso sus defensores más obstinados cuestionen su eficacia. Hoy en día, el desarrollo de software es acelerado y está sujeto a una gran cantidad de cambios por lo cual el modelo de la cascada suele ser inapropiado para ese tipo de labor. No obstante, sirve como un modelo de proceso útil en situaciones en las que los requerimientos son fijos y el trabajo avanza en forma lineal hacia el final. (Pressman, 2010)

4.3.1.1.2 Modelo Iterativo e Incremental:

Es el modelo que se ha venido utilizando con en una mayor cantidad desde la época de los noventa, y que recientemente ha venido teniendo un crecimiento en la industria nacional, basado en este modelo funcionan las metodologías agiles así como sus implementaciones más populares, como SCRUM, Kanban, y XP, entre otras. Este modelo fue creado para subsanar varias de las debilidades del modelo en cascada. La estrategia de desarrollo incremental se basa en que varias partes del sistema son desarrolladas en diferentes momentos, y son integradas a medida

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que se van terminando. La estrategia alternativa del desarrollo incremental es hacer el sistema completo con una integración total al final.

Por su parte el desarrollo iterativo es una estrategia de la planeación del re trabajo en la cual el tiempo es destinado a revisar y mejorar las partes del sistema. La estrategia alternativa del desarrollo iterativo es planear todo para que todo se desarrolle correctamente desde la primera vez.

El objetivo principal del desarrollo iterativo e incremental es reducir el inherente riesgo del proyecto dividiendo el sistema en pequeños segmentos, permitiendo de esta manera una mayor facilidad de cambio durante el proceso de desarrollo. (Cockburn, 2008)

Ilustración 7 Modelo Iterativo e Incremental

Fuente: Elaborado por el autor, Basado en (Cockburn, 2008)

Teniendo más claro los conceptos acerca de los modelos bajo los cuales se desarrolla generalmente un proyecto de software, se procede a explicar el proceso que según los entrevistados se maneja en el departamento de operaciones en las empresas colombianas de desarrollo de software.

Cuando un proyecto es vendido desde la parte comercial y es asignado al departamento de operaciones, lo que se realiza inicialmente es la especificación más a fondo de cuáles son las funcionalidades que debe tener el proyecto, esto se realiza mediante reuniones con los interesados del proyecto y con personal de la empresa, es equivalente a la etapa de especificación de requerimientos vista en el ciclo de vida de software, en este punto la especificación se realiza a un alto nivel,

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el cual se realiza más a detalle en etapas posteriores del proyecto. Se puede decir que en este momento el desarrollo del proyecto aún no ha comenzado y lo que se está haciendo es detallar un poco más lo que se hizo en la propuesta comercial. Una vez realizada esta especificación inicial con los clientes se define un plan de trabajo, esto es definir, la manera en la que se va a entregar el software, la metodología a usar para el desarrollo del proyecto, el alcance que va a tener el proyecto, si se están usando metodologías ágiles como SCRUM, en esta etapa se definen las duraciones de las iteraciones. Adicionalmente en esta etapa se hacen estimaciones iniciales para identificar el esfuerzo necesario para poder completar el proyecto.

La siguiente fase dentro del proceso de Operaciones es la de construir el equipo de trabajo, que si bien desde la parte de preventa se habían identificado algunos roles y algunas solicitudes puntuales de personal en este momento es necesario que ya todas las personas estén en la empresa para poder trabajar, otra de las tareas de esta fase es la de realizar una inducción a las personas que van a trabajar en el proyecto de manera que estén contextualizadas con las solicitudes del cliente, el alcance del proyecto y la metodología que se va a utilizar.

Ya con el equipo establecido se pasa a la etapa donde se desarrolla el proyecto, aquí es donde se lleva a cabo las etapas del desarrollo del software indicadas anteriormente en este capítulo.

Una vez finalizada la etapa del desarrollo se realiza una entrega formal del software y se implementa el sistema para que sea utilizado por el cliente. En algunas ocasiones y dependiendo del tipo de acuerdo con el que se haya llegado con el cliente se pasa a una etapa de mantenimiento de la solución en la cual se pueden desarrollar funcionalidades adicionales que fueron solicitadas adicionalmente por los interesados.

El proceso del departamento de operaciones se presenta en la ilustración 8.

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Ilustración 8 Proceso Inicial de Operaciones

Fuente: Elaborado por el autor

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4.4 Propuesta de Mejora

En esta parte del desarrollo de la investigación se procede a identificar las falencias, o los problemas más comunes que se generan con los procesos actuales, según los entrevistados para posteriormente presentar soluciones basadas en buenas prácticas que son implementadas en empresas de TI en el exterior, para finalmente ajustar los procesos iniciales teniendo en cuenta dichas actividades.

Cabe resaltar que cada uno de los procesos que se proponen en este capítulo, deben estar alineados con el direccionamiento estratégico de cada empresa en particular, ya que este es el que proporciona un de marco para los planes de cada área de una empresa pero tiene un alcance mucho mayor porque éstos llegan hasta la proyección detallada para cumplir responsabilidades específicas que se limitan a su campo especializado de acción e implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer.

4.4.1 Departamento de Ventas

Según el diagnóstico realizado con los entrevistados los principales problemas en los departamentos de ventas dentro de las empresas en las que ellos trabajan son los siguientes:

Cuando se concreta una venta muchas veces el proyecto tiene un alcance, o costo definido por el gerente de ventas, en ocasiones arbitrariamente, sin haber consultado previamente la viabilidad del proyecto con el departamento de operaciones, muchas veces esto ocurre porque no hay personal asignado específicamente para apoyar la venta desde un punto de vista más técnico.

Los vendedores normalmente cuando se cierra una venta no continúan haciendo un acompañamiento al proyecto, para identificar que otras oportunidades de negocio pueden surgir en relación con los proyectos en curso.

Los vendedores no cuentan con un conocimiento técnico necesario lo cual a veces resulta en que se cierran negocios con alcances, o características que la empresa no está en la capacidad de realizar.

No existen de manera consistente capacitaciones al personal de ventas, para tener un mayor detalle acerca de las líneas de negocio de la empresa, lo que podría resultar más efectivo a largo plazo.

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En varias empresas el departamento de ventas tienen metas de desempeño por ciertos periodos de tiempo las cuales son fijadas con antelación, lo cual resulta en una presión que siempre tienen los comerciales en vender proyectos, y en este afán muchas veces se ven obligados en cerrar ventas sin hacer los estudios de factibilidad correspondientes, y estos proyectos no generan ganancias, y peor aún, en ocasiones esto genera pérdidas para la empresa.

Se gasta mucho tiempo realizando seguimiento a posibles clientes, para descubrir al final que la venta no pudo ser concretada, lo que genera un desgaste y un desperdicio del tiempo de los comerciales en oportunidades que no estaban validadas correctamente como oportunidades.

No existe definida una estrategia de marketing, para generar más oportunidades de ventas, de la misma manera no se realizan estudios de mercado detallados en los cuales se pueda identificar los nichos de mercado en los cuales los servicios de la empresa pueden llegar a generar una mayor cantidad de proyectos.

El proceso de ventas que se propone, toma un enfoque diferente al que se presentó en el capítulo que referenciaba el estado actual de las empresas sobre las que se hizo el diagnóstico en el sentido que el departamento de ventas tiene cuatro divisiones que se encargan de realizar algunos pasos específicos en el proceso. Estas divisiones son: Mercadeo, Clasificación, propuestas y entrega. Cada una de estas divisiones tiene métricas que sirven como base de conocimientos al proceso en general.

La meta principal del departamento de ventas debe ser conseguir la satisfacción permanente del cliente, por esta razón la división encargada del mercadeo debe realizar periódicamente investigaciones de mercado, que permiten conocer el nicho objetivo sobre el cual se van a enfocar los esfuerzos o identificar que nuevas oportunidades se están generando en el mercado que aún no están siendo aprovechadas por la empresa, de esta manera se puede utilizar esta información para ajustar el proceso de ventas en caso de ser necesario. (Kimla, 2015)

Otra diferencia frente al proceso inicial es que se tiene una completa estrategia de mercadeo con la cual se busca generar más oportunidades, que puedan ser concretadas en ventas posteriormente, esto mediante envió de información a prospectos, reuniones con los patrocinadores de los proyectos, venta consultiva o por conocimiento del producto, de manera que le puedan demostrar al cliente como el producto o servicio que se está ofreciendo va a poder cumplir con sus expectativas, una vez realizado este trabajo el proceso lo continúan los ejecutivos de ventas.

Una de las prácticas más comunes en los departamentos de ventas en las empresas líderes del mercado tiene que ver con que los equipos de ventas tienen un proceso definido el cual es conocido por todos los integrantes, y se mantiene

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estandarizado de manera que cuando se vincula una persona nueva al equipo tiene las mismas oportunidades de cerrar las ventas, que sus compañeros más experimentados. El entrenamiento al departamento de ventas debe ser constante y no solo aplica para el personal nuevo, el objetivo principal es que los vendedores conozcan las cosas que la empresa puede ofrecer así como las que no, conocer las debilidades y fortalezas de los productos y /o servicios ayuda a que los proyectos que se realicen van a ser rentables para la empresa.

En esta fase del proceso de ventas se deben definir los criterios de calificación sobre los que se van a manejar los interesados en los productos, o las oportunidades que vayan surgiendo, de manera que se pueda tener una manera de controlar si vale la pena o no seguir haciéndole seguimiento a un cliente especifico. Con el tiempo estas métricas pueden proveer poderosos indicadores de los cambios de mercado permitiéndoles a los vendedores tiempo para responder acordemente. (Webb, 2014)

Gracias a la información recolectada en los pasos anteriores durante el proceso de ventas mediante las métricas se hace un monitoreo en cada etapa del proceso de ventas, de manera que se puede obtener información que puede ser útil para posteriormente identificar que mejoras se deben implementar. Por ejemplo, cuando llega un posible cliente a la empresa, generalmente debe ser calificado de alguna manera en lo que respecta a la probabilidad y el valor de esta posible venta, esto se logra respondiendo preguntas como ¿Dónde esta persona escuchó de los servicios de la empresa?, ¿Qué está buscando específicamente en el producto o servicio que se está ofreciendo?, ¿de qué industria viene esta persona? Y, ¿cuánta influencia en la decisión de la compra tiene esta persona en su compañía?, este sencillo cuestionario proporciona una clasificación al prospecto justo desde el comienzo. A medida que el prospecto avanza durante el proceso de la venta se debe continuar con el monitoreo para seguir actualizando la rentabilidad que pueda tener. (Kimla, 2015)

El desempeño de la división de mercadeo debe tener en cuenta elementos como la cantidad de posibles clientes, volumen de solicitudes, exposición a los medios etc.

La segunda división del departamento de ventas tiene que ver con la clasificación de los posibles clientes que llegan a la empresa, como se indicó anteriormente se debe estar en la capacidad de “medir” el potencial de una cuenta específica teniendo en cuenta los criterios de evaluación establecidos. Si una oportunidad de cumple con los criterios se debe realizar una investigación del negocio en la cual se identifiquen más puntualmente cuál es el tipo de cliente, la industria a la que pertenece, los servicios que se le pueden ofrecer y de esta manera desarrollar un plan de acción para este cliente, así se puede tener un portafolio de servicios de antemano que se le pueden ofrecer al cliente.

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Una vez realizado el plan se debe involucrar al posible cliente, para ahondar en la necesidad puntual, y como la empresa es capaz de ayudarle a solucionarla, en este punto se deben definir maneras en las que se puedan conocer todos los posibles escenarios en los que los productos o servicios ofrecidos le sean de utilidad al cliente para posteriormente crear una propuesta que le sirva a ambas partes. (Webb, 2014)

La correcta gestión del proceso de ventas les hace posible a los vendedores predecir sus valores de ventas en los meses posteriores. Teniendo una base de conocimiento del departamento de ventas se pueden estudiar los diferentes patrones en los posibles clientes y de esta manera identificar cuáles son los que más probablemente se puede concretar la venta. La definición de un proceso de ventas hace que los implicados en el proceso trabajen como un equipo, uniendo sus esfuerzos hacia la misma dirección. (Kimla, 2015)

A medida que dichas clasificaciones se van desarrollando, deben ser estandarizadas de manera que todos los que estén involucrados en el proceso las tengan en cuenta y así no tengan que adivinar acerca de qué tan rentable va a ser alguna venta. Tanto como sea posible estas clasificaciones deben reflejar las realidades de las situaciones, basadas en la experiencia de ventas en la historia de la compañía.

Se propone adicionalmente dentro del departamento de ventas, tener un grupo de personas encargadas de la elaboración de las propuestas, esta es la división que se encarga de manejar la negociación con el cliente entre otras partes del proceso, en pocas palabras se puede afirmar que aquí es donde se concreta el negocio o no. Para tener más probabilidades de cerrar un negocio se debe tener en cuenta que las ventas consisten en ayudar a los potenciales clientes a satisfacer sus necesidades, y convencerlos de que la empresa es capaz de entregarlos lo que promete. Así que si no existe cierta confianza entre las dos partes que van a estar cerrando la venta no debería realizarse la transacción, por lo que labrarse con el paso del tiempo la reputación de que la empresa es digna de confianza, le proporcionará más posibilidades de cerrar una transacción con éxito. De esta misma manera el personal de ventas debe estar en la capacidad de justificar con seguridad el tiempo y el precio establecido ante los potenciales clientes. (Kimla, 2015)

La negociación que hace parte con el cliente también tiene elementos que se deben tener en cuenta para que se realice de manera en que las dos partes salgan ganando. En su libro MBA Personal el escritor Josh Kaufman explica que existen tres aspectos que se deben tener en cuenta al hacer una negociación, la preparación y planificación, la estructura y la argumentación. En la fase de preparación y planificación se debe crear un escenario en donde la negociación de

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un resultado satisfactorio, cuanta más información se pueda obtener acerca de los que van a hacer parte de la negociación, más probabilidades de tener una negociación exitosa. El segundo aspecto es la estructura la cual se refiere a los términos de la propuesta, la cual debe tener como objetivo encontrar puntos en común que las dos partes estén dispuestas a aceptar. El tercer aspecto es la argumentación, presentar la propuesta a la contraparte, este es el momento en donde se aclaran los puntos que el cliente no entiende, se responde a las objeciones y se intentan superar las barreras que se interponen al cierre de la venta. Si estos tres aspectos de la negociación han sido preparados de antemano se van a tener muchas más oportunidades de establecer los términos que beneficien a ambas partes. (Josh, 2012)

Esta división también se encarga de identificar al personal y a los recursos disponibles que existen en la empresa, y realizar un análisis más profundo de las necesidades del cliente de manera que con esta información se puedan presentar las recomendaciones al cliente acerca de cómo se pueden abordar las necesidades, y de esta manera desarrollar una propuesta formal que incluya el alcance del proyecto y el precio del proyecto entre otras particularidades; si existe un acuerdo entre las partes el proyecto se formaliza posteriormente con un contrato. Las métricas en esta división se basan en el porcentaje de acuerdos que se generen así como los tipos de proyectos que sean atendidos.

Finalmente se encuentra la propone que exista un equipo dentro del departamento encargado de la entrega o “Delivery”, entre sus funciones esta desarrollar los contratos, o validar los que sean presentados por el cliente teniendo en cuenta las observaciones realizadas y despejar cualquier duda que exista entre las partes. También se encarga de entregar formalmente el proyecto al departamento de operaciones en cabeza de un responsable que sea el que administre los recursos y el personal para llevar a cabo la ejecución. La división de entrega debe estar al tanto de la facturación del proyecto para en conjunto con el departamento financiero realizar los cobros de la manera que fueron definidas en el contrato.

Adicionalmente se debe encargar de “administrar la cuenta” esto es, verificar que se estén cumpliendo los acuerdos de servicio y de desarrollar el plan de negocios definido en las fases iniciales del proceso, aquí se debe comenzar a investigar que otros proyectos o servicios adicionales se pueden concretar con el mismo cliente de forma que se genere una relación comercial mayor a la que se tiene en el momento. Finalmente cuando un proyecto finalice es necesario realizar una retrospectiva para identificar qué cosas se hicieron bien, que cosas se deben mejorar y también recibir una retroalimentación formal de parte del cliente para ajustar el proceso para próximos proyectos. Como se indicó anteriormente, el hecho de que exista un proceso definido no quiere decir que este no pueda cambiar, este proceso debe ser flexible de manera que el proceso refleje la manera en la que las ventas se realizan en la vida real. Sin embargo cuando se

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realizan modificaciones en el proceso es importante que todos los miembros las conozcan y entiendan la justificación de dichos cambios (Webb, 2014).

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Ilustración 9 Proceso de ventas propuesto

Fuente: Elaborado por el autor

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4.4.2 Departamento de Talento Humano

Los problemas más comunes que se encuentran relacionados a los departamentos de ventas dentro de las empresas a las que pertenecen los entrevistados son los siguientes:

Cuando se realiza una petición de proceso de reclutamiento al departamento, se encuentra que las solicitudes contienen una serie de siglas de tecnologías, clasificación de personal y rangos salariales con los que se deben conseguir los nuevos perfiles solicitados. Debido a que por su formación académica tienen las nociones tecnológicas suficientes para poder distinguir entre todos los roles profesionales que existen en la informática.

En los perfiles definidos por las empresas se tiene muy en cuenta la cantidad de años de experiencia, sin mirar realmente la calidad de las personas que se contratan. Esto ocurre porque es difícil sin un tipo de ayuda o capacitación poder validar las diferencias entre productividad, la industria TI es uno de los pocos sectores laborales en donde una persona con experiencia pueda sacar un rendimiento muchas veces mayor a una persona sin experiencia.

No se tiene una base de conocimientos, acerca de los trabajadores para verificar sus fortalezas, debilidades, y estado dentro de la empresa, es decir, si están asignados a algún proyecto, y cuando deberían terminarlo. Y en los casos en los que se maneja alguna parte de esta información no se mantienen los datos actualizados, lo que resulta en que no se tiene un control del personal que puede ser útil en otros proyectos.

Existe mucha rotación de personal, por cuenta de la gran demanda que existe en el mercado para profesionales de las tecnologías de la información.

Las evaluaciones de desempeño no tienen unos parámetros claros definidos desde el comienzo, además que cuando se realizan siempre se hacen en orden descendente de la jerarquía de la empresa.

Existen ocasiones en los que no se coordina con los demás departamentos de la empresa, la asignación de personal en los proyectos, lo que hace que se atrase la ejecución de los proyectos.

Muchas veces en la empresa se ven obligados a prescindir de personal calificado debido a que la persona terminó su asignación en un proyecto y no existe otro en el cual la persona se pueda ubicar.

Según la fundadora de la compañía “talento IT”, Emma Salamanca, una de las mayores dificultades que se presenta en el sector de la tecnología es la gestión del talento, de hecho según un estudio realizado por Steve McDonnell arrojó como resultados que en cualquier proyecto de software suelen producirse 36 errores de

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los cuales 13 están directamente relacionados con la mala gestión de las personas. Resulta llamativo que aunque el estudio fue realizado hace casi 20 años muchos de estos problemas se continúan repitiendo en muchos proyectos de desarrollo de software actualmente. Algunas soluciones para prevenir muchos de estos errores clásicos se han solucionado gracias a las metodologías ágiles, coaching de equipos, así como dándole una mayor importancia a la adquisición del talento en todos los niveles de la empresa. (Salamanca Peral, 2014)

Uno de los principales errores que se hacen en la contratación es darle demasiada importancia a los años de experiencia y a los títulos, no es que sea malo darle importancia, pero no se debe tener como único factor de decisión en el momento de seleccionar a una persona para el trabajo, por esta razón se deben diseñar pruebas al candidato en las que se les proporcione la oportunidad de demostrar sus conocimientos, y sus aportes a la empresa.

En su libro “Rework”, Jason Fried hace un hincapié en este tema, según él, es evidente que el exigir un nivel mínimo de especialización es una buena idea cuando se quiere contratar a alguien. Tiene sentido intentar fichar candidatos que tengan entre seis meses y un año de experiencia. Es el tiempo necesario para aprender cómo funcionan las cosas y comprender las herramientas importantes. Pero a partir de ese momento la curva desciende, el autor indica que para un trabajo puntual existe muy poca diferencia entre un candidato con seis meses de experiencia y otro con seis años. La diferencia que cuenta radica en su inteligencia, su personalidad y su entrega. Hay una tendencia a sobrevalorar el tiempo que alguien ha pasado haciendo una determinada cosa. Lo que realmente importa es si lo hizo bien. (Jason & David, 2010)

Igualmente con los títulos académicos existe un fenómeno similar, en Estados Unidos un gran porcentaje de los consejeros delegados que están al frente de las quinientas empresas norteamericanas no tienen un título universitario de las universidades más prestigiosas de este país. Pero como sucede con la experiencia, no sólo el hecho de tener un título universitario le garantiza al empleador que el candidato, es apto para cumplir con su labor correctamente. Se debe tener en cuenta a las personas que aprenden de manera autodidacta, o con carreras técnicas sobre todo en la industria de las tecnologías de información existen muchas personas que aprendieron por sí mismas y tienen capacidades que se pueden estar desperdiciando debido a las políticas de contratación tan estrictas.

Recientemente el “Harvard Business Review”, tocó el tema indicando que en las décadas anteriores las organizaciones han enfatizado las competencias en la contratación de personal así como para el desarrollo del personal existente. Los trabajos se han descompuesto en habilidades y los puestos se llenan con los candidatos que cumplan estas habilidades. Pero los negocios del siglo 21 son muy volátiles y complejos para que este modelo continúe funcionando de la misma

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manera. Hoy en día los responsables en la contratación y en la promoción del personal deben enfocarse en el potencial del candidato, esto es, la habilidad de adaptarse a los ambientes siempre cambiantes y crecer en la ejecución de roles más desafiantes. Para poder conseguir esto, los responsables de los departamentos de talento humano deben aprender a identificar a los prospectos y los empleados actuales en cinco indicadores clave: la motivación adecuada, curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación. Entonces deben ayudarle a los mejores a seguir creciendo, mientras se intenta generar un ambiente que permita retener a las personas, ya que el mercado actual hace que los competidores siempre estén en la búsqueda que candidatos con potencial. La capacidad de desarrollar y retener buenos equipos de trabajo es la llave del éxito de cualquier organización. (Fernandez, 2015)

Es tan importante retener el talento como el atraerlo en primera instancia, no existe una mejor estrategia en la atracción de nuevo talento que cuidar el existente en la empresa, si se quiere atraer gente nueva se debe tratar bien a los que ya están en la empresa. (Salamanca Peral, 2014)

Contrario a lo que se puede pensar el dinero aunque es un tema importante no es lo principal cuando de retener talento se trata. Todos los empleados esperan que su compensación refleje su contribución y esfuerzo, y que sea comparable al que otras personas que hacen la misma labor; Sin embargo aunque un pago injusto puede desmotivar, la compensación económica a cierto nivel no es tan importante en algunos casos. En un estudio realizado del “Harvard Business Review”, se encontró que aproximadamente el 85% de los empleados que se retiran de las empresas lo hacen por razones diferentes al dinero, entre estas se encuentran: Malos jefes, soporte limitado, y falta de oportunidades de crecimiento. (Fernandez, 2015)

Una de las principales características de los equipos de trabajo es que existen equipos ágiles en los cuales sus miembros son multidisciplinares, y pueden cumplir con cualquier rol que se les asigne (en la parte del desarrollo de software). En estos equipos aunque existe un líder de grupo este también debe estar involucrado técnica y operativamente en el desarrollo del proyecto, no solamente debe ser el encargado de reportar las horas que se han ejecutado. En este tipo de equipos se necesita que todos hagan cosas no que las deleguen, todos deben ser productivos.

En el momento de la contratación de una persona se debe buscar que sean personas que sean directivos de sí mismos, es decir que marquen sus propios objetivos y que los lleven a cabo. No necesitan una dirección férrea ni una supervisión diaria. (Jason & David, 2010)

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La motivación es un estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas o externas estimulan, dirigen o mantienen los comportamientos. En las organizaciones, los comportamientos de los empleados que interesan incluyen los productivos e improductivos. Algunos comportamientos productivos significan permanecer concentrado en los aspectos más importantes del trabajo, así como ser un buen ciudadano corporativo. Algunos de los comportamientos improductivos incluyen perder el tiempo en lugar de trabajar, así como ser antisocial, hostil y hasta violento con los compañeros de trabajo. Cuando los administradores comprenden las motivaciones de los empleados, pueden incrementar los comportamientos productivos, como llegar a tiempo y hacer un esfuerzo extra y también disminuir los comportamientos que alteran el orden, como llegar tarde, hurtar cosas y perder el tiempo. Al respecto, existen cuatro enfoques que sirven para explicar la motivación y la satisfacción de los empleados: el gerencial, el del diseño del puesto, el organizacional y el de las diferencias individuales. La ilustración 10 también sugiere por qué a los gerentes les interesa tanto la motivación y la satisfacción de los empleados; es decir, porque la motivación y la satisfacción derivan en consecuencias muy importantes. Crear una organización llena de empleados satisfechos y motivados no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr éxito en los negocios. Los empleados que están muy motivados tienen un mejor desempeño que quienes están menos motivados; así mismo, la satisfacción de los empleados se traduce en una mayor satisfacción de los clientes, menor rotación de los empleados, mayor seguridad y rentabilidad. (Slocum & Hellrieger, 2009)

Ilustración 10 Motivación de los empleados

Fuente: Elaborado por el autor. Basado en (Slocum & Hellrieger, 2009)

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Enfoque Gerencial: se concentra en como los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfacción y motivación de sus empleados. Esta puede ser de manera directa, mediante la comunicación personal, al establecer metas realistas y brindar reconocimiento, elogios y premios monetarios a los empleados que alcanzan las metas.

Enfoque de diseño de puestos: en ocasiones los gerentes pueden diseñar los puestos de las personas que supervisan, los puestos enriquecidos motivan más que los que tienen un alcance estrecho, de esta manera los empleados experimentan su trabajo cómo algo que los motiva y satisface.

Enfoque Organizacional: El contexto general de la organización también es importante Los beneficios adecuados (por ejemplo, vacaciones con goce de sueldo, permisos por enfermedad, seguros y estancias infantiles o de cuidado de personas mayores), la estructura de las recompensas (como bonos y promociones) y las oportunidades para desarrollarse (por ejemplo, capacitación y educación) podrían atraer a empleados nuevos a la organización. El hecho de que estas políticas sirvan o no para incrementar el esfuerzo de los empleados y su deseo de permanecer en la empresa, dependerá en parte de que los empleados los perciban como justos y equitativos o no.

Enfoque de las diferencias individuales: Este enfoque aborda la motivación y la satisfacción como características de los individuos. Las diferencias individuales son las necesidades, los valores, las personalidades y otras características únicas que los empleados llevan consigo al trabajo. Éstas varían de un individuo a otro. Este enfoque sugiere que los gerentes deberían utilizar su conocimiento de las diferencias individuales.

Para crear organizaciones que les produzcan motivación y satisfacción a las personas que tienen una gama amplia de características personales. En lugar de tratar a todos por igual, los gerentes deben tratar de encontrar empleados que tengan valores y preferencias que encajen con el puesto y con las condiciones de la organización. (Slocum & Hellrieger, 2009)

Adicionalmente a las anteriores prácticas, El proceso que se propone, mantiene como base el que se identificó en la parte inicial del proyecto, pero se realizan unas tareas adicionales, para hacer un énfasis en tres temas claves dentro de la gestión de talento humano, una de ellas es la capacitación o el mayor acompañamiento en el proceso de selección de personal para los cargos de tecnología, ya que para las personas del departamento de talento humano les puede facilitar tener una persona con un conocimiento técnico que los guíe durante el proceso de contratación. Otra actividad adicional tiene que ver con la gestión que se le da al personal que ya se encuentra en la empresa, y se encuentra sin asignación en el momento, o que próximamente se encontrará en esta posición. En este caso se propone que el director de operaciones defina

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proyectos internos enfocados en la mejora de los procesos de la organización, estos proyectos pueden incluir, capacitaciones en tecnologías que la organización está identificando como posibles líneas de negocio, Investigaciones acerca de mejores prácticas, o desarrollo de aplicaciones para uso de la empresa. Otra actividad que se propone en el proceso de talento humano es que el gerente de operaciones consiga la manera de tener un monitoreo constante de los estados en los que se encuentran los proyectos, de manera que de antemano pueda conocer que perfiles pueden ser asignados a los proyectos que surgen en la organización y en los proyectos internos de la empresa. En la propuesta del proceso de talento humano que se puede ver en la siguiente ilustración, también se incluyó al departamento de ventas, esto con el fin de que una vez una oportunidad de negocio tenga una buena probabilidad de concretarse, el gerente de ventas informe al departamento de operaciones acerca de los perfiles, y tecnologías que van a ser requeridas para llevar a cabo el proyecto. Sin embargo se debe tener en cuenta que la manera en la que se decide si una oportunidad de negocio posiblemente se va a concretar debe estar soportada con el componente de métricas propuesto para el departamento de ventas en el capítulo anterior. En la ilustración 11 se presenta el modelo de procesos propuesto para el departamento de talento humano.

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Ilustración 11 Proceso de Talento Humano Propuesto

Fuente: Elaborado por el autor

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4.4.3 Departamento de Operaciones

Por su parte los inconvenientes que arrojó la investigación en el departamento de operaciones en las empresas de la industria de TI son los siguientes:

Las estimaciones de tiempos de los proyectos a menudo no se pueden cumplir ya que el tiempo es estimado al inicio del proyecto cuando no se tienen claros todos los requisitos del proyecto, lo cual resulta en incumplimientos al cliente o en una sobrecarga de trabajo para el personal, en orden de cumplir las metas.

No se cuenta con tiempos para realizar pruebas de concepto, ni de contextualizar a los empleados sobre el alcance del proyecto. Esto ocurre cuando no se coordina el ingreso de las personas a los proyectos a tiempo,

En ocasiones se encuentran con perfiles que aunque cumplen con los requisitos para el cargo en la hoja de vida, en el día a día no pueden realizar las tareas cometidas.

No se tiene definida una manera en la cual se gestionen los cambios solicitados por el cliente, sin afectar el alcance del proyecto.

Existen casos en los cuales no se pueden realizar mejoras en los procesos ya que los contratos vienen con restricciones muy específicas lo cual aumenta la burocracia y no permiten tener una mayor flexibilidad, para poder realizar correcciones en los procesos.

Los índices de errores de programación son muy altos, lo cual hace que se incurra en tiempos muy altos de correcciones así como el re trabajo que esto implica dentro del proyecto. De la misma manera existen errores que solo son identificados en las etapas de pasos a producción o de integración los cuales son más complicados de corregir previamente.

En su libro famoso libro “Head First Software Development” Dan Pilone y Russ Miles, llegan a la conclusión de que en el desarrollo de software no existe algún proceso que mágicamente logre hacer que se desarrolle un software de calidad, un buen proceso de software es el que hace que el equipo que lo esté utilizando sea exitoso, sin embargo existen ciertos rasgos que son comunes entre los procesos que funcionan:

Desarrollar en iteraciones:

Después de múltiples metodologías de desarrollo de software la industria en el exterior ha identificado que las entregas tipo “Big Bang” y los procesos en cascada son extremadamente riesgosos y propensos a fallos. Por esta razón al definir algún proceso de desarrollo de software se debe asegurar que involucra el desarrollo en iteraciones. (Pilone dan, 2008)

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Siempre evaluar y valorar:

Ningún proceso va a ser perfecto desde el principio, incluso si se define un buen proceso que funciona, los proyectos siempre cambian a medida que se va trabajando en ellos, las personas pueden ser promovidas, o renunciar, nuevos desarrolladores pueden ingresar al equipo, y los requerimientos pueden cambiar. Por esta razón se debe incorporar alguna manera de evaluar que tan bien está funcionando el proceso, y estar dispuesto a realizar cambios en el proceso cuando tenga sentido. (Pilone dan, 2008)

Incorporar las mejores prácticas:

La idea es no hacer algo únicamente por que está de moda, así como tampoco dejar de hacer algo por la misma razón. La mayoría de las cosas que las personas dan por sentado en el desarrollo de software comenzó en algún momento como alguna idea vaga. Por esta razón es importante ser crítico, pero justo con otras aproximaciones a los problemas e incorporar estas nuevas aproximaciones cuando puedan ayudar a los proyectos. (Pilone dan, 2008)

La mejor forma de medir si un proceso está funcionando o no es verificar qué tan bueno es el software que el proceso está generando. Si el resultado no es el esperado es el momento de actuar y realizar cambios. Sin embargo, antes de realizarlos es bueno tener en cuenta algunas reglas:

A menos que sea muy urgente no se deben realizar los cambios en el medio de una iteración. Los cambios son usualmente disruptivos en el proyecto, sin importar que tan bien planeados estén, así que es importante minimizar estas disrupciones para los desarrolladores. Las iteraciones proporcionan un punto de quiebre natural. Y las buenas iteraciones son cortas así que si es necesario realizar un cambio en el proceso es mejor esperar hasta el final de la iteración en la cual se encuentra trabajando el equipo.

Se deben desarrollar métricas para determinar si los cambios realizados están funcionando. Si se hacen cambios en el proceso debe existir una buena razón para ello. Así mismo debe existir una manera de saber si el cambio funcionó o no, esto significa que cada cambio es examinado por lo menos dos veces: Primero para decidir si se implementa el cambio, y después nuevamente, por lo menos una iteración después para medir si el cambio fue una buena idea o no. Esta medición se debe realizar teniendo en cuenta cosas como, cobertura de las pruebas, conteo de bugs, velocidad del equipo, duración de las reuniones diarias. Si se obtienen mejores números y mejores resultados es porque se realizó un buen cambio, si no, se debe esperar hasta la próxima iteración y se deben realizar cambios nuevamente.

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Otro punto a tener en cuenta dentro de los procesos de desarrollo de software son las personas, se deben valorar a los miembros del equipo. El factor determinante más importante para el éxito o el fracaso de un proceso de software son las personas que conforman el equipo. No existe un proceso que pueda superar “Malas” personas, pero “buenas” personas algunas veces pueden superar un mal proceso. Por esta razón es importante respetar a las personas del equipo y a sus opiniones cuando se esté evaluando el proceso y cualquier cambio que se quiera realizar. Esto no quiere decir que necesariamente todo se debe hacer como un comité, si no que se debe intentar construir un consenso cada vez que sea posible. (Pilone dan, 2008)

Para la propuesta del proceso de este capítulo se va a utilizar SCRUM, como guía para la definición del proceso a seguir en el departamento de operaciones de una empresa encargada del desarrollo de software. Como se indicó anteriormente esta propuesta puede y debe ser modificada de acuerdo a los proyectos puntuales en los que se aplique, teniendo en cuenta las particularidades propias de los mismos. SCRUM es uno de los marcos de trabajos más utilizados en el entorno de las metodologías ágiles para el desarrollo de software, ha sido usado para gestionar el desarrollo de productos complejos desde principios de los años 90. SCRUM no es un proceso o una técnica para construir productos; en lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear varias técnicas y procesos. Se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. SCRUM emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo (Henrik, 2007)

El proceso que se propone dista mucho del que se utiliza en el estado actual, básicamente porque se está utilizando SCRUM, lo que hace que existan diferentes roles en el proceso, así como cada una de las fases propias de esta metodología.

El equipo de SCRUM tiene tres roles: dueño del producto, un equipo de desarrollo y un SCRUM master; una de las características de un equipo de este tipo es que debe ser auto organizado y multifuncional, esto se requiere ya que los equipos que son auto organizados no necesitan otro rol que este verificando que estén realizando correctamente su labor de la manera que es; y por otro lado los equipos deben ser multifuncionales porque se requiere que sus miembros tengan todas las competencias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas ajenas al equipo. (Schwaber Ken, 2014)

El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo, él es el responsable de gestionar la lista de características del producto o “Product Backlog”, esto incluye: expresar claramente los elementos de la lista del producto (también conocidos como requerimientos). Se encarga de priorizar el listado del producto para que el equipo de desarrollo pueda generar un mayor valor para el proyecto con el trabajo realizado. Así pues,

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se puede describir al dueño del producto como la voz del cliente, es decir es el que entiende cuales son las necesidades puntuales del cliente para con el proyecto, y su labor es transmitirle esta información al equipo de trabajo de una manera clara, de forma que el trabajo realizado cumpla con las expectativas de los clientes del producto.

El equipo del proyecto, o también llamado equipo de desarrollo, consiste en los profesionales que desempeñan el trabajo de entregar un Incremento de producto “Terminado”, que potencialmente se pueda poner en producción, al final de cada bloque de tiempo o “Sprint”. Sólo los miembros del Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento. (Schwaber Ken, 2014)

Finalmente está el rol del SCRUM master, este rol en esta metodología puede llegar a reemplazar las funciones realizadas por el gerente de proyecto que se utiliza en otras metodologías. En SCRUM este rol es el responsable de asegurar que la metodología es entendida y aplicada por todos los miembros del equipo. El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum. (Schwaber Ken, 2014)

El proceso propuesto que se presenta en la siguiente imagen comienza con el análisis de los requerimientos iniciales, esta tarea es realizada por el dueño del producto, después de unas series de reuniones de planificación de las entregas, se genera la lista del producto, esta es la lista priorizada de las características que debe tener el producto. Una vez generada esta lista, el equipo de trabajo entra a una fase denominada como “Sprint”, que es un bloque de tiempo (usualmente entre dos y cuatro semanas) en el cual se debe inicialmente realizar una reunión de planeación del sprint, que es en donde se va a definir què funcionalidades de la lista del producto (o product backlog), se van a completar durante este tiempo, este listado de funcionalidades a desarrollar para el sprint se denomina “sprint backlog”. De este listado ahora es necesario dividir estas funcionalidades en actividades puntuales para que sea más fácil poder llevar un control del avance del proyecto, estas actividades generalmente son tareas correspondientes al diseño, codificación o de las pruebas de las funcionalidades. Diariamente existe una reunión llamada “Daily Standup” en la cual los miembros del equipo evalúan su progreso e identifican si surgieron problemas que puedan impedir el desarrollo normal de sus tareas. Durante el transcurso del sprint el Scrum master debe mantener al equipo enfocado en la meta, y colaborar a solucionar los problemas que les impidan el progreso a los miembros del equipo. Al finalizar del sprint el trabajo debería ser potencialmente entregable, es decir, listo para que el cliente lo pueda usar. El sprint termina con una reunión denominada “revisión del sprint” en la cual se presenta al cliente el incremento en el desarrollo del proyecto con las funcionalidades definidas en el comienzo del sprint. Después de esta reunión el

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equipo internamente se reúne para hacer la “Retrospectiva del sprint”, la cual tiene como fin identificar cosas que se hicieron bien, o que se deben mejorar para en el próximo sprint realizar los cambios necesarios. Después de esta reunión se actualiza el listado del producto (product backlog), y se seleccionan otras funcionalidades para el siguiente sprint y el proceso vuelve a comenzar hasta terminar el proyecto.

En la ilustración 12 se presenta el modelo del proceso propuesto con notación BPMN para su posterior implementación.

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Ilustración 12 Proceso de Operaciones Propuesto

Fuente: Elaborado por el autor

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Adicionalmente al proceso existen algunas técnicas y herramientas diseñadas para el desarrollo de software que son recomendadas de implementar para garantizar la calidad del software. Entre las más destacadas se encuentran las siguientes:

Tablero de seguimiento: esta herramienta ayuda a que todas las personas en el equipo sepan en qué estado de avance del proyecto se encuentran, y qué más necesita estar terminado además de que actividades se deben realizar en la presente iteración. De esta manera los participantes del equipo pueden saber si están o no cumpliendo con los tiempos de entrega pactados al comienzo del sprint. Al utilizar un tablero de seguimiento correctamente deberían existir menos errores correspondientes a características faltantes, proporciona una manera mejor para administrar las tareas no planeadas y genera un sentido de confianza dentro del equipo gracias a la transparencia que proporciona conocer en que están trabajando los miembros del equipo. Generalmente un tablero de seguimiento se conforma por tres columnas, en las cuales los integrantes del equipo, ubican en tarjetas, las tareas que deben ejecutar durante el sprint, y a medida que el trabajo se desarrolla van cambiando las tarjetas a la correspondiente columna. Estas columnas están nombradas en su versión más básica como, “pendientes”, “En Progreso”, y “terminadas”, sin embargo cada equipo está en libertad de adicionar más columnas para que el trabajo se asemeje más al proceso que están realizando. (Pilone dan, 2008)

Ilustración 13 Ejemplo de un tablero de seguimiento

Fuente: Elaborado por el autor, basada en (Pilone dan, 2008)

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Historias de usuario: Es una herramienta utilizada en el desarrollo de software ágil para capturar la descripción de una funcionalidad del software desde la perspectiva del usuario final. Se encarga de describir el tipo de usuario, lo que quiere y porque. Generalmente las historias de usuario tienen un número asignado, que representa la cantidad de esfuerzo que puede llevar desarrollarla. Una historia de usuario ayuda a crear una descripción simplificada de un requerimiento. (Satpathy, 2013) Al hacer uso de esta herramienta debería haber menos malentendidos en cuanto a las funcionalidades solicitadas y la productividad del equipo debería aumentar ya que los desarrolladores tienen el conocimiento de que es lo que deben construir.

Ilustración 14 Ejemplo de historia de usuario

Fuente: Elaborado por el autor

Control de Versiones: Es un repositorio que contiene los archivos del código fuente de los programas de software, con un acceso monitoreado, cada cambio que se realice en alguno de los archivos dentro del repositorio es rastreado, junto con el responsable del cambio, la razón por la que el cambio fue realizado entre otras cosas. Un sistema de control de versiones es esencial para el desarrollo de cualquier tipo de desarrollo colaborativo, la habilidad de rastrear los cambios en el código fuente permite que los miembros del equipo de desarrollo puedan trabajar simultáneamente sin arriesgar que los archivos se pierdan o sean sobre escritos por alguien más, adicionalmente que permite marcar estados de grupos de archivos para representar cambios de versiones en el proyecto sobre el que se está trabajando. Al hacer uso de un control de versiones se garantiza que el código fuente está seguro y que se puede llevar un seguimiento de los cambios introducidos en el mismo, para el caso en el que sea necesario usar versiones anteriores de los archivos allí guardados. (Stuart, 2013)

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Integración continua: Es una práctica en la cual los miembros de un equipo de desarrollo de software integran frecuentemente su código fuente múltiples veces al día, cada integración es verificada por una herramienta automática que se encarga de ejecutar las pruebas unitarias desarrolladas para detectar errores de integración tan pronto como sea posible. El uso de esta práctica hace que se reduzcan los problemas de integración de las fuentes cuando trabajan muchas personas en un proyecto, y permiten que el software que se almacena en el repositorio siempre esté funcionando. Adicionalmente los reportes de errores deben disminuir ya que para poder enviar las fuentes al repositorio del control de versiones, estas no deben contener errores. (Pilone dan, 2008)

Desarrollo orientado a pruebas: es una técnica de programación en la que primero se deben escribir las pruebas unitarias, y posteriormente el código necesario para que pase estas pruebas. Después la idea es buscar el mejor posible diseño para lo que se ha realizado confiando en que las pruebas ya existentes mantendrán al tanto al desarrollador para no cometer fallos que resulten en que el código no pase la prueba después de aplicar el nuevo diseño. Esta aproximación al desarrollo de software alienta los buenos diseños, produce código que puede ser probado, y enfoca al desarrollador a trabajar en la funcionalidad. Usando el desarrollo orientado a pruebas resulta en una disminución de errores de código ya que las pruebas se realizan desde antes. (Koskela, 2008)

Al realizar el diagnóstico basado en las entrevistas que se realizaron en la parte inicial del proyecto, se encontró que existen muchas falencias en el departamento de operaciones, las cuales fueron mencionadas en el comienzo del capítulo actual; y una de las principales diferencias que fueron encontradas entre las empresas extranjeras y las colombianas radica en una gran medida en la aplicación correcta de las técnicas aquí mencionadas, así que se hace indispensable entender la importancia y los beneficios que su aplicación pueden llegar a aportar en la calidad del software nacional.

4.5 Propuesta para la Implementación del cambio organizacional

Como no solamente por el hecho de tener los procesos definidos se puede garantizar que los mismos puedan llegar a ser implementados en una empresa correctamente, en este capítulo se explica cómo se debe administrar el proceso de cambio hacer para realizar un cambio organizacional de manera satisfactoria.

Cada vez que en una empresa se intenta realizar un cambio se debe enfrentar a una gran cantidad de inconvenientes dependiendo del impacto que puedan tener estos cambios, del tipo de cultura que se maneje en la empresa, y principalmente de la resistencia que se genere entre los empleados. La resistencia al cambio es uno de los elementos a los que los gerentes deben prestar mayor atención cuando

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tienen pensado realizar modificaciones en los procesos organizacionales de la empresa. Esto es porque el cambio anula la predictibilidad de las reglas y rutinas creadas por las organizaciones, y pueden llegar a afectar el estatus y el prestigio que tienen algunos puestos dentro de la empresa.

La resistencia al cambio disminuye la eficacia de la organización y reduce sus posibilidades de sobrevivir en un ambiente competitivo y cambiante. Las resistencias al cambio se encuentran en diferentes niveles, grupal, individual y a nivel organizacional. A nivel individual las personas tienden a resistirse al cambio porque sienten incertidumbre en lo que sucederá, ya que es posible que se les asignen nuevas tareas, existan modificaciones en el día a día de su trabajo o tal vez podrían perder su empleo. A nivel organizacional pueden existir varias fuerzas que pueden dificultar cambiar en respuesta a las condiciones del ambiente, entre estas se incluyen el poder y los conflictos de intereses, las diferencias en la orientación funcional (cuando las divisiones de la empresa ven diferente la fuente de un problema porque solo tienen en cuenta su propio punto de vista), y la cultura mecanicista, que se refiere a empresas que tienen una jerarquía vertical en la que las decisiones se toman de manera centralizada y los comportamientos se estandarizan mediante reglamentos y procedimientos, lo que a la larga hace que los empleados no desarrollen sus capacidades para enfrentarse a entornos cambiantes. Finalmente, a nivel grupal se genera resistencia al cambio debido a que internamente se desarrollan fuertes normas informales que especifican comportamientos dentro del grupo, y cuando se introduce un cambio hace que muchas de estas normas informales se vean afectadas y como resultado sus integrantes no se sienten cómodos al tener que desarrollar nuevas normas que satisfagan las necesidades de la nueva situación. (Jones G. R., 2013)

En la década de los 40s el psicólogo Kurt Lewin introdujo la teoría del campo de fuerzas en la que escribió “Un asunto se mantiene en equilibrio por la interacción de dos conjuntos opuestos de fuerzas, quienes tratan de promover el cambio (Fuerzas impulsoras), y los que tratan de mantener el statu quo (Fuerzas restrictivas)”. De acuerdo con esta teoría estos conjuntos siempre están en oposición dentro de una organización, cuando están equilibradas la organización se mantiene estática y no cambia, de manera que los gerentes de la empresa deben encontrar la manera para que las fuerzas impulsoras aumenten, o hacer que las fuerzas restrictivas disminuyan, o ambas al tiempo (Connelly, 2014).

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Ilustración 15 Teoría del Campo de fuerzas

Fuente: Elaborado por el autor, Basado en (Jones G. R., 2013)

Generalmente los tipos de cambios en las organizaciones son abarcados en dos categorías, evolutivos o revolucionarios, un cambio evolutivo se realiza de manera gradual y no incluye una alteración drástica de la estrategia ni de la estructura organizacional, se basa en el principio de la mejora continua y se logra con incrementos graduales. Por su parte los cambios revolucionarios son repentinos, drásticos y tiene repercusiones a nivel de toda la organización. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

Para el presente proyecto, el tipo de cambio propuesto se asemeja más a los del segundo tipo para las empresas sobre las que se realizó el diagnóstico, sin embargo puede ser aplicado en empresas que manejen una cultura más proclive a los cambios de manera menos drástica ya que los cambios se podrían llevar a cabo de una manera más sencilla en entornos de trabajo ágiles.

Los desarrollos de los cambios revolucionarios pueden contener uno o más de los siguientes tipos, Reingeniería de procesos (que es la propuesta en este proyecto de investigación) en la que se busca realizar cambios en los procesos de negocio de manera que el trabajo sea realizado de manera más eficaz. Otro tipo de cambio revolucionario es la restructuración que se refiere al proceso mediante el cual se cambian las relaciones entre la tarea y la autoridad, mientras se rediseñan la estructura y la cultura organizacional para mejorar la eficacia. El tercer tipo de cambio revolucionario tiene que ver con los recortes de personal, en donde los gerentes disminuyen la jerarquía de la organización y despiden a gerentes u trabajadores con la finalidad de reducir costos burocráticos. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

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Kurt Lewin en sus estudios encontró que para lograr realizar cambios de manera efectiva se deben superar dos obstáculos principales; Las personas no están dispuestas, o no pueden cambiar las conductas arraigadas de mucho tiempo atrás, y que cuando se hacen los cambios estos suelen durar poco tiempo, tras un corto periodo de intentar aplicar los cambios a menudo las personas vuelven a sus patrones tradicionales de conducta. (Codina, 2005)

Desde el punto de vista de Lewin la correcta implementación del cambio, es un proceso de tres pasos, primero, descongelar la organización en su estado actual, segundo, efectuar el cambio, y finalmente volver a congelar la organización de manera que los miembros de la organización no regresen a sus comportamientos anteriores. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

Ilustración 16 Proceso de cambio de Lewin

Fuente: Elaborado por el autor, Basado en (Jones G. R., 2013)

En esta parte del proyecto, el enfoque está en cómo poder realizar el cambio propuesto para los departamentos de ventas, talento humano y operaciones definidos en los capítulos anteriores.

Respecto a la planeación de un cambio organizacional, Don Hellriegel afirma que él puede carecer de planes y ser un tanto caótico o puede ser planeado y relativamente tranquilo. Por su naturaleza, el cambio organizacional es difícil de manejar. No obstante, los cambios organizacionales a gran escala rara vez ocurren sin algo de caos. Por lo general, las organizaciones imponen cierto orden en el proceso de cambio en su esfuerzo por reducir el caos al mínimo. Según Hellriegel, Cuando el cambio ha sido planeado, aumenta la probabilidad de que sea ordenado. El propio proceso de planeación puede contribuir a descongelar a la organización, porque convence a las personas de que se necesita un cambio y las hace participar en las decisiones relativas a cómo se logrará el mismo. La ilustración 17 presenta los pasos que implica la planeación del cambio organizacional. Aun cuando los cambios planeados no siempre avanzan exactamente como muestra la figura, la planeación suele ir antes que la implementación de las iniciativas para cambios grandes (Slocum & Hellrieger, 2009).

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Ilustración 17 Pasos del Cambio Organizacional planeado

Fuente: Elaborado por el autor; Basado en información de Don Hellrieger (Slocum & Hellrieger, 2009)

Según Gareth Jones, la implementación de la acción de cambio es un proceso que consta de tres pasos: Primero, se deben identificar los posibles impedimentos que se podrían encontrar a medida que se vayan haciendo los cambios; estos pueden encontrarse en los niveles grupales, organizacionales e individuales dentro de la empresa. El segundo paso es identificar los responsables para que los cambios se lleven a cabo, y controlar el proceso. Estos responsables son conocidos como agentes de cambio, que pueden ser internos (personas dentro de la organización que conocen la situación a cambiar), o externos (consultores externos expertos en la gestión del cambio). El tercer y último paso de este proceso es definir cuál estrategia de cambio específica se va a utilizar para descongelar, cambiar y congelar con mayor eficacia la organización. (Jones G. R., 2013)

Los tipos de cambio que se generan al utilizar las técnicas desarrolladas para implementar cambios, pueden ser agrupados en dos categorías: cambios de arriba hacia abajo, donde el cambio es implementado por los gerentes de los niveles más altos de la organización después de identificar que es necesario hacer cambios que pueden impactar a todos los niveles de la organización. O los cambios de abajo hacia arriba, que son implementados por los trabajadores de

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niveles inferiores de la organización, el cual surge gradualmente hasta que abarca a toda la organización. Generalmente los cambios de abajo hacia arriba son más fáciles de implementar debido a que causa menos resistencia. (Jones G. , 2013)

El desarrollo organizacional consiste en un conjunto de técnicas y métodos que los gerentes utilizan para mejorar la adaptabilidad de la organización en la que se encuentran. Estas técnicas de desarrollo organizacional son llevadas a cabo por los agentes de cambio que fueron identificados en etapas anteriores del proceso.

Existen técnicas que fundamentalmente ayudan al gerente a descongelar la organización y disminuir la resistencia al cambio, así como existen otras técnicas cuyo fin es el de cambiar y re congelar una organización en el estado deseado. (Jones G. , 2013)

4.5.1 Técnicas para manejar la resistencia al cambio

Como se ha venido mencionando durante el desarrollo del proyecto, la resistencia al cambio es uno de los factores más influyentes en el éxito o en el fracaso de un cambio dentro de la organización por esta razón, a continuación se mencionan algunas técnicas utilizadas por gerentes para disminuir la resistencia al cambio.

Educación y Comunicación: comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia al cambio en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de una comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malentendidos la resistencia debe disminuir. En segundo lugar, la comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

Crear apoyo y compromiso: cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y terapias psicológicas, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a resistirse. Por otro lado, los individuos también aceptan más los cambios cuando están comprometidos con la organización. Por lo tanto, entusiasmar a los empleados y hacer énfasis en su compromiso general con la compañía, son acciones que ayudarán a que se comprometan emocionalmente con el cambio, en lugar de aferrarse a la situación actual. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

Seleccionar personas que acepten el cambio: En ocasiones la estabilidad para aceptar y adaptarse a los cambios se relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio y tienen un comportamiento flexible. Por esta razón las

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organizaciones pueden facilitar el cambio al seleccionar a los individuos que estén dispuestos a aceptarlo. Además de elegir personas que estén dispuestas a aceptar los cambios, también es posible seleccionar equipos que sean más adaptables. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

Acuerdos y negociación: Esta técnica se basa en vencer la oposición mediante la construcción de alianzas, para lograr convencer a los miembros más reacios, dándoles a entender qué beneficios se esperan generar para la organización. Esta técnica se usa en mayor medida cuando los cambios pueden afectar más a un grupo a expensas de los beneficios de otro. (Jones G. , 2013)

Coerción: Esta técnica se usa en el caso que ninguna de las anteriores de resultado con algunos individuos, consiste en la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten, ejemplos de coerción pueden ser: amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2013)

4.5.2 Técnicas para promover el cambio

Una vez el gerente ha logrado satisfactoriamente descongelar a la empresa, el siguiente paso es hacer el cambio y re congelar la organización como se indicó anteriormente. Para apoyar esta labor los gerentes utilizan las siguientes técnicas que pueden ser eficaces en los niveles grupales y organizacionales.

Asesoría: Esta técnica se usa para ayudar a la gente a entender sus propias percepciones de una situación, que no necesariamente son las correctas o las únicas posibles. Sirve para que las personas puedan entender qué cosas deben aprender con la finalidad de tolerar las diferencias entre su forma de ver los problemas y como los ven los demás, para que de esta manera puedan mejorar sus interacciones con los demás. (Jones G. , 2013)

Entrenamiento en sensibilización: Consiste en una asesoría intensiva, en la que los miembros del grupo, ayudados por un facilitador, aprenden cómo los perciben los demás y pueden aprender a tratar con mayor sensibilidad a los demás. Esta técnica se usa en las personas identificadas como problemáticos en su trato para con los demás. La participación en un entrenamiento de este tipo en ocasiones es duro para las personas ya que salen a la luz los pensamientos y sentimientos más íntimos de las personas, este proceso hace sentir incómodas a muchas personas por lo que resulta importante plantear los aspectos éticos que se deben tener en cuenta al tomar la decisión de enviar a los miembros más difíciles a un entrenamiento en sensibilización, con la finalidad de que aprenderán más sobre ellos mismos (Jones G. , 2013).

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Formación de Equipos: Es una técnica en la cual un facilitador primero observa las interacciones entre los miembros del grupo para posteriormente ayudarles a percatarse de las formas para mejorar sus interacciones de trabajo. Esta técnica es importante cuando el cambio propuesto reorganiza la manera en que la gente con diferentes funciones trabaja junta. La formación de equipos facilita el desarrollo de normas y valores grupales mientras les da una visión común para solucionar los problemas (Jones G. , 2013).

Entrenamiento Intergrupal: Esta técnica utiliza la formación de equipos para mejorar las interacciones de las diferentes funciones y divisiones. El objetivo es mejorar el desempeño organizacional enfocándose en las actividades comunes de una división de la organización y su resultado. Una forma muy utilizada de entrenamiento intergrupal se llama espejo organizacional. En esta técnica el facilitador ayuda a los grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones con la finalidad de mejorar sus interacciones laborales. Básicamente lo que se hace es que el consultor entrevista a los miembros de ambos grupos con el propósito de entender como un grupo ve al otro y descubrir los problemas que existan entre ellos (Jones G. , 2013).

El cambio organizacional es un proceso que siempre se debe llevar a cabo en las organizaciones. Por esta razón se hace indispensable que tanto los empleados como los gerentes de las empresas aprendan a responder rápidamente a los cambios. Generalmente cuando es necesario realizar un cambio de tipo revolucionario es porque los gerentes de la organización ignoraron o no estuvieron alertas de cambios en el entorno y no realizaron los cambios que eran pertinentes. Por otra parte, cuanto más cambie una organización más fácil se torna el proceso de cambio.

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5 CONCLUSIONES

Las entrevistas realizadas a los profesionales que hicieron parte de la muestra de la presente investigación sirvieron para conocer con un mayor detalle, como ser realizan los procesos de Ventas, talento humano y operaciones, Al realizar el diagnóstico se logró identificar que efectivamente si existen problemas generados por la falta de comunicación entre las diferentes áreas de las organizaciones, lo cual en ocasiones afecta el normal desarrollo de los proyectos la cual era una de las suposiciones iniciales del investigador. Adicionalmente se encontró que aunque en su mayoría, las personas están conscientes de que existen fallos en los procesos actuales, no tienen la iniciativa de proponer cambios en sus organizaciones. Este comportamiento generalmente corresponde con la cultura que se maneja en la organización, la cual no incentiva este tipo de propuestas de cambio.

Al realizar la investigación documental, se encontró información de distintos autores en las que se identificaban actividades, técnicas y mejores prácticas que son comunes en los procesos en empresas del exterior, con esta información se propuso una redefinición a los procesos de ventas, talento humano y operaciones, con el fin de que estas prácticas se pudieran implementar en las organizaciones nacionales. Sin embargo, se encontró que por sí solas estas técnicas y actividades no generan un cambio duradero, si no están acompañadas de un cambio en la cultura organizacional de las empresas, que debe estar apoyado por la gerencia general de la empresa, la cual tiene que estar atenta, y liderando el proceso de cambio.

Realizar un cambio en las empresas supone un gran reto, por lo que debe ser planeado teniendo en cuenta a las personas, y definiendo metas concretas, además de realizar un monitoreo constante para que el cambio perdure. Aunque la implementación de cambios en las organizaciones sea una tarea ardua, las dificultades que conllevan no actuar cuando las condiciones del mercado cambian, pueden ser catastróficas. Con la presente investigación se pudo identificar con una muestra de empresas pertenecientes al mercado de las TI, que hace falta desarrollar una mentalidad en las organizaciones para que se preparen a aceptar los cambios de manera más natural. Es frecuente que organizaciones que buscan el cambio debido a presiones externas, se encuentran con mayores dificultades que las que tienen culturas de mejora continua, en estas los cambios van surgiendo de una manera más orgánica mediante sus propios individuos. En Colombia existe el talento necesario para poder competir en el exterior, y lo único que falta es la decisión de los líderes de las empresas en embarcarse en la búsqueda de la mejora continua.

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Con la presente investigación se pudo identificar que un cambio en la cultura en las empresas del país, aunque es difícil no es imposible, solo hace falta tener a la gente adecuada y proporcionarle las herramientas y la autonomía de realizar su trabajo de la mejor manera. Esto pudo ser evidenciado por el investigador durante el estudio, ya que encontró dos empresas colombianas que están implementando con muy buenos resultados este tipo de cambios, dichas empresas aunque no hicieron parte de la muestra inicial, son un reflejo de que la cultura en las empresas puede ser modelada sin importar su lugar de origen.

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6 RECOMENDACIONES

Como se indicó anteriormente, el presente proyecto no contemplaba la implementación de todos los pasos de una investigación de acciones, sin embargo en este capítulo se explica a modo de recomendación en qué consisten los pasos que no se encontraban en el alcance de manera que cuando se esté realizando la implementación, el lector tenga el conocimiento necesario para saber cuáles son los pasos a seguir.

Evaluación de las Acciones: Una vez implementado el cambio se deben definir unos parámetros con los cuales se pueda identificar si el cambio cumplió con los objetivos con los que se pensó inicialmente. Después de un tiempo en el que la empresa ya esté operando con los cambios introducidos, es necesario hacer una evaluación teniendo en cuenta las métricas generadas por los parámetros establecidos. Con esta evaluación la gerencia decide si se necesita cambiar más para lograr el estado deseado, o si se necesita incrementar el esfuerzo para re congelar la organización en su nuevo estado. La evaluación puede incorporar elementos tales como, comparaciones en costos antes y después del cambio, encuestas de satisfacción entre los empleados, encuestas a los clientes para conocer si están más satisfechos con la calidad del producto o servicio, entre otras. (Jones G. , 2013)

Institucionalización de la Investigación de las Acciones: Una vez que la organización pasó por todo el trabajo de descongelarse, implementar un cambio y esté en el proceso de re congelarse con los nuevos cambios se hace indispensable convertir estos cambios en hábitos, y normas aceptadas para los miembros de la organización. La institucionalización se debe hacer en todos los niveles de la organización para que pueda mantenerse el cambio. Debido a que es difícil y necesita de la colaboración de todos para implementarse, los miembros de la organización a menudo son recompensados por su desempeño vinculado a la correcta aplicación de las conductas y actividades deseadas. De esta manera las recompensas tangibles ayudan a re congelar la organización en su nuevo estado ya que hacen que los individuos se afirmen en sus nuevos conocimientos. (Jones G. , 2013).

Con la anterior investigación se propuso una alternativa a los procesos de empresas que se dedican a trabajar en actividades relacionadas con las tecnologías de información, con el fin de que cuando se realice la implementación, se pueda mejorar en algún nivel la productividad de los trabajadores, y por consiguiente desarrollar software que pueda competir en el mercado internacional. Como una prospectiva para este proyecto se propone realizar la evaluación de la

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acción y la institucionalización de la acción en alguna empresa puntual, con el fin de medir si los cambios propuestos surgieron el efecto deseado, o si por el contrario se deben realizar modificaciones adicionales.

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8 ANEXOS

Anexo 1. Guía de la entrevista utilizada para identificar los procesos

El Objetivo de las entrevistas en el proyecto es poder obtener la información necesaria para poder modelar, los procesos de ventas, talento humano y operaciones, tanto en Colombia cómo en algunas de las empresas líderes de Estados Unidos. Con base en estas entrevistas deberían modelarse los procesos actuales, (apoyados con la investigación previamente realizada). La entrevista presentada a continuación está pensada para que se le realice tanto a personal directivo de empresas Colombianas y con una variación de las preguntas para el personal directivo de empresas Americanas, para identificar las diferencias que existen entre ambas.

Presentación

¿Nombre?

¿Experiencia?

¿Estudios realizados?

¿Cómo se llama la empresa para la que trabaja actualmente?

¿Cargo Actual en la empresa donde se desempeña?

Preguntas

Ventas

¿Según su experiencia, me podría explicar el proceso de ventas que comúnmente se hace en las empresas de Software en el país?

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

¿Cuáles son los roles que interactúan en este proceso?

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

¿Qué tipos de proyectos son los que más se manejan en el medio?

¿Qué tipos en Estados Unidos? (Si aplica)

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¿De qué manera se realiza la estimación de los proyectos que se venden?

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

En varias industrias las empresas se especializan en cubrir líneas de negocios muy puntuales, ¿La industria colombiana se software comúnmente se especializa en algún tipo de producto o de tecnología?, o esta depende del proyecto.

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

¿Qué líneas de Negocio se manejan en una compañía dedicada al Software en Colombia?

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

¿Cuáles son las Características que debe tener el personal que vende Software en Colombia?

¿Cómo es en Estados Unidos? (Si aplica)

¿Qué tipo de capacitaciones tiene el personal encargado de las Ventas?

¿Cómo se verifica si un posible proyecto es viable antes de cerrar el negocio, que técnicas utilizan?

Cuáles son los principales inconvenientes que existen en el proceso de ventas de las empresas en las cuales ha trabajado.

¿Cuáles diría usted que son las principales diferencias que se manejan en el proceso de ventas en el exterior? (Si los conoce)

Cuáles son los principales inconvenientes que existen en el proceso de ventas de las empresas en las cuales ha trabajado.

Talento Humano

En varios estudios realizados por Fedesoft, se mencionan que los empresarios del sector, muy a menudo tienen inconvenientes al encontrar personal calificado en el sector, ¿Está usted de Acuerdo con dichos estudios?

¿Si está de acuerdo, a que cree que se debe este problema?

¿Cómo calificaría la mano de obra en el País?

¿Cómo es el proceso que se maneja para conseguir el personal para los proyectos?

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¿Qué roles participan en el proceso?

¿Cómo saben si una persona es idónea para el cargo?

La industria del software tiene una gran cantidad de variables, entre las que se pueden destacar la tecnología que se Estados Unidos para desarrollar un proyecto puntual, ¿Cómo hacen para conseguir personal capacitado en una herramienta específica para un proyecto?

En muchas empresas cuando se acaban los proyectos a menudo quedan algunos empleados sin proyectos, a la espera de que sean asignados a uno nuevo ¿Cómo se manejan estos tiempos Muertos (cuando el personal está sin asignar)?

¿Cómo se elige el equipo de proyecto?

¿Cómo se mantiene el control de las aptitudes que van adquiriendo los ingenieros?

¿Se realizan evaluaciones de desempeño del personal?

En caso afirmativo ¿Cómo, hacen revisiones a pares, evaluaciones a 360 grados?

Por la idiosincrasia de cada país se tiene en mayor o menor medida una tolerancia a los errores de las personas, ¿piensa que en el País se es muy tolerante?, o lo contrario.

¿Cómo son los planes de capacitación o de promoción en las empresas del país?

Una afirmación muy conocida dice que “la innovación es importante para el crecimiento de la industria y de las empresas”, sin embargo por el día a día, frecuentemente no existen estos espacios, ¿Qué se hace actualmente por la innovación en las empresas para manejar estos inconvenientes?

Cuáles son los principales inconvenientes que existen en el proceso relacionado al talento Humano en las empresas en las cuales ha trabajado.

Operaciones

¿Cómo es el proceso que se realiza cuando el proyecto está en la etapa de operaciones?

¿Qué roles participan en el proceso?

¿Cómo se elige la metodología que se utiliza para realizar un proyecto?

¿Cómo se hace el seguimiento a los proyectos?

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¿Cómo se balancea la carga de trabajo entre los colaboradores?

¿Qué métricas se tienen en cuenta?

¿Cómo se realiza la gestión de riesgos en los proyectos?

¿Qué mecanismos se manejan para evitar que problemas que ocurrieron en proyectos anteriores vuelvan a ocurrir?

¿Cuáles son los principales inconvenientes que existen en el proceso de operaciones?

Conclusión

¿Cómo se interactúa entre los diferentes departamentos de la Compañía?

¿Cómo definiría la cultura corporativa de la empresa a la que pertenece?

¿Esta Cultura corporativa puede mejorar?

¿Qué cosas piensa que se podrían hacer diferentes para mejorar?

De parte de las empresas.

De parte de los empleados.

¿Estaría dispuesto a implementar cambios en los procesos actuales con el objetivo de mejorar la calidad de los mismos?

Condiciones de la Entrevista

Entiendo y fui informado que la Entrevista realizada, es de carácter informativo para la tesis de grado de la Maestría realizada por Sergio Amaya Calderón Para la Universidad de la Salle y será utilizada únicamente con fines académicos.