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METODI E STRUMENTI PER GESTIRE LA COMPLESSIT À
ASSISTENZIALE
LEAN THINKING IN SANITÀ
Francesca CiarpellaFermo – 14 e 15 novembre 2013
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SPENDING REVIEW
TAGLI ALLA SANITÀ
AUMENTO DELLA DURATA DELLA VITA
MEDIA
RIDUZIONE DEL BUDGET
NUOVE TECNOLOGIE AUMENTO DELLA DOMANDA SANITARIA
AUMENTO DEL PESO RICONOSCIUTO ALLA
QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI
LEAN THINKING
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IL MODELLO TOYOTA
Taiichi Ohno: il più grande nemico degli sprechi che l’umanità abbia mai conosciuto.
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PRINCIPI APPLICATIVI ″LEAN″
1. L’identificazione del Valore: Value
2. Identificare il flusso del Valore: Value Stream
3. Far scorrere il flusso: Flow
4. Tirare il flusso: Pull
5. La ricerca della perfezione: Perfection
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IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
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MODELLO KAIZEN
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PLAN, DO, CHECK, ACT
� Plan = pianificare: definire gli obiettivi e scegliere
gli interventi in base a criteri di efficacia.
� Do = eseguire: svolgere le attività pianificate
coinvolgendo tutti gli attori del sistema.
� Check = verificare: accertarsi che tutto proceda
come previsto dal piano.
� Action = intervenire: agire su eventuali cause che
hanno rallentato il programma delle attività.
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LE 5 So Separazione: distinguere il
necessario dal superfluo.
o Ordine: ordinare i materiali che realmente servono per facilitarne la reperibilità e l’uso.
o Pulizia: tenere sempre pulito il posto di lavoro.
o Standardizzazione: utilizzare standard per semplificare le procedure.
o Disciplina: rispettare le regole diffondendo e sostenendo questo modo di pensare.
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RUOLO DEL TEAM
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"Pensare che «l’ingegnere» possa studiare soluzioni migliorative del processo produttivo
nel silenzio rarefatto del suo ufficio, prescindendo dalla conoscenza diretta
maturata da «l’operaio» sul luogo di lavoro, èun peccato di presunzione tanto grave quanto diffuso all’interno delle imprese occidentali."
Womack J.P., Jones D.T., (1997)-Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi-
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PENSARE SNELLO IN SANITÀ
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GLI SPRECHI IN SANITÀ
La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechi
La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi
MUDAMUDA
Tempo
Trasporto
Prodotti Difettosi
Perdite
di processo
Movimenti
Scorte
Sovrapproduzione
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Paolo Anna
Preparaprovette
Preparainfusionali
carrello
Graziella
carrello
carrello
″Spaghetti Chart″
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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L’OSPEDALE SNELLO:DAI REPARTI ALLA
COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE
L’ospedale organizzato per intensità assistenziale non èsolo una novità logistica-organizzativa per l’azienda, ma è soprattutto un rapporto assistenziale competente che
dipende dal numero di pazienti assistiti da ciascuna unità infermieristica, senza barriere verso le altre
strutture dell’azienda, con pazienti che passano (flusso) da un livello assistenziale, nel giro di giorni, a diverso livello assistenziale, in base alla intensità clinicamente
richiesta.
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
1. Area rossa : medio/alta complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica prevalentemente tecnico-scientifica e collaborativa.
2. Area blu : media complessità clinico-assistenziale, ampia casistica medico-chirurgica, alta variabilità dei bisogni. Competenza infermieristica autonoma, tecnico-scientifica ed educativa.
3. Area verde : bassa complessità clinico-assistenziale. Competenza infermieristica di pianificazione e supervisione.
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L’ospedale non sarà più, dunque, il luogo dove, secondo la patologia, il
paziente sarà inserito, ma diventerà ingranaggio di una
rete che si svilupperà nel territorio.
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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IL MODELLO TOSCANO:
� LIVELLO I: Terapie intensive e Sub-intensive.� LIVELLO II: Terapie per acuzie.
Articolato per area funzionale, comprende il ricovero ordinario e il ricovero a ciclo breve che presuppone almeno una notte in ospedale.
� LIVELLO III: Terapie post-acuzie e low-care. Assistenza ad indirizzo riabilitativo.
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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MODELLO DI LINEA
Linea di attività
Visione del processo
end-to-end
Agisce nei presidi
ospedalieri
Èprogettata sul
percorso del paziente
Ricompo
ne i f
atto
ri
prod
uttivi
nec
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Ètra
sver
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a più
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timen
ti
Si avv
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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DISEGNO DELL’OSPEDALE LEANDipartimenti ospedalieri
Man
ager
di l
inea
(shusa
)
Linea della Chirurgia programmataLinea della Chirurgia programmata
Linea della Chirurgia in urgenzaLinea della Chirurgia in urgenza
Linea della High Care medicaLinea della High Care medica
Linea OutpatientsLinea Outpatients
Percorso NascitaPercorso Nascita
Linea Low CareLinea Low Care
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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CREARE VALORE PER IL PAZIENTE
L’utilizzo delle risorse è giustificato solo per produrre valore,
quindi è importante chiedersi: Di cosa ha bisogno il paziente?
Cosa si aspetta da noi? Qual è il servizio che soddisfa le sue
esigenze?
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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CREARE VALORE
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
INFERMIERE VICINO
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INFERMIERE VICINO
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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LAVORO PER CELLULA
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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REVISIONE DEL LAY-OUT:TUTTO A PORTATA DI MANO
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
″Un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto″
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
RECEPTION DI LINEA:Postazione all’ingresso del reparto nella quale una figura
infermieristica gestisce attività di assistenza indiretta.
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KANBAN E SUPERMARKET
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Kanban: semplicità e fluidità del sistema
� Riduzione:- delle scorte- del tempo- dell’errore- della spesa
� Razionalizzazione degli spazi
� Contenimento del numero delle richieste urgenti
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CREARE VALORE
Creare valore per il paziente significa riconoscere la sua individualità,
soggettività, dignità e prendersi cura di lui personalizzando i piani di assistenza, mettendo in atto
specifiche strategie centrate sugli effettivi bisogni.
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
PERSONALIZZARE L’ASSISTENZA
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
INFERMIERE DI CELLULAAttua il piano di assistenza
INFERMIERE DI PROCESSOGestisce il percorso
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Valorizzare e responsabilizzare l’infermiere
Infermiere di cellula:�Assicura il ciclo di servizio continuo�Attua il piano assistenziale e lo personalizza�Si avvale della collaborazione del personale di supporto
Infermiere di processo:�Assicura il ciclo di servizio nell’orario diurno�Prende in carico il paziente all’ingresso e lo segue fino alla dimissione�Redige il piano standard di assistenza sulla base delle ″Care Paths″
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CREARE VALORE
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
USO FLESSIBILE DELLE RISORSE
L’impegno delle risorse umane e tecnologiche è
determinato dalla complessità
assistenziale dei pazienti.
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CREARE VALORE
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
SISTEMATIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONI
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DOCUMENTAZIONE INTEGRATA
�Consente l’integrazione con la disciplina medica�Permette la crescita di un linguaggio comune�Facilita l’accertamento e la presa in carico�Dà maggiore visibilità al piano assistenziale�Favorisce il passaggio di informazione con i colleghi�Agevola l’integrazione con il territorio
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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VISUAL MANAGEMENT: SISTEMI DI CONTROLLO VISIVO
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Il Visual Management è un sistema costituito da un insieme di strumenti grafici che consentono di individuare “a colpo d’occhio” le informazioni
necessarie per lo svolgimento del processo.
Permette di identificare:�Le diverse cellule�I nomi dei rispettivi pazienti e la loro data di nascita �La specialità medica di appartenenza�Il nome dell’infermiere di processo e di cellula�Eventuali dimissioni probabili o già definite
Attraverso codici colore e codifiche specifiche
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Questo sistema, semplicemente guardandolo, permette di individuare
«chi fa che cosa»in modo chiaro e
veloce, dando subito il quadro della situazione.
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BRIEFING
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Il “Briefing” è un incontro che si tiene giornalmente, della durata di circa 15-30 minuti, in cui il medico della specialità interessata,
l’infermiere di riferimento, il Case Manager ed eventuali altre figure professionali, parlano di quei pazienti più critici, instabili, che
meritano un approfondimento.
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COSA CI SENTIREMO DIRE:
� Il lavoro sanitario è differente da una fabbrica.
� Le nostre postazioni di lavoro sono troppo complesse.
� Al personale non interessa mettere mano all’area di lavoro, non è una priorità.
� Tutto qui? Si tratta solo di risistemare?
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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INVECE…
� È il punto di partenza per il miglioramento della qualità dell’assistenza.
� È impossibile migliorare la qualità se non è stato predisposto un ambiente di lavoro adeguato.
� Fa perdere meno tempo in attività che non aggiungono valore e consente di dedicare più tempo al paziente.
� Aumenta la sicurezza.
Francesca Ciarpella - Novembre 2013
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
Un’ assistenza sanitaria di qualità è diritto di ogni cittadino ed è diventata una priorità,
specialmente in questo momento storico che rileva una situazione di risorse quanto mai limitate e di restrizioni economiche globali.
Gli infermieri dovrebbero saper cogliere l’opportunità fornita da questo modello per
dimostrare di essere pronti a contribuire con forza e creatività alla trasformazione
obbligata del Sistema sanitario italiano.
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Francesca Ciarpella - Novembre 2013
″Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.
Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.″
Taiichi Ohno