mercados & tendecias edición 73

INNOVACIÓN & NEGOCIOS EN AMÉRICA CENTRAL Y EL CARIBE www.revistamyt.com

EDICIÓN N° 73 | MAYO - JUNIO 2013

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OPINIÓN

PublisherPaulina Martínez [email protected]

Director EditorialJuan Manuel Fernández [email protected]

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10MERCADOS¿Dónde están los doctores?La falta de especialistas y la infraestructura son anclas para el desarrollo del turismo médico en Costa Rica, que aun tiene gran potencial.

OPINIÓNBRICS: Un grupo sin cohesiónPor: Joseph Nye, profesor en Harvard y autor de The Future of Power

Cuidar a su gentePor Bernardo Kliksberg, Director del Centro de Estudios Políticos Europeos

mercados & tendencias Mayo - Junio 20138

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ACTUALIDADLas arenas movedizas de Petrocaribe La ascensión de Nicolás Maduro estabiliza temporalmente la promesa de Petrocaribe. Sin embargo, la crisis socioeconómica cambiaría las condiciones de los acuerdos.

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INFORME MARCASLa popularidad digital y el poderRicardo Martinelli triunfa en Twitter; Daniel Ortega ni siquiera existe allí. ¿Cómo se venden las marcas con fines políticos?

ESPECIAL: OUTSOURCINGSin lugar para los débiles El dinero ya no es lo único que mueve el outsourcing. Con gigantes como China o India en crisis económica, sólo sobrevivi-rán los que se adapten más rápido.

NEGOCIOS: ISRAELOasis de los negociosEn ausencia de recursos naturales, el tesoro económico de Israel se ha sostenido en el conocimiento científico y tec-nológico. ¿Dónde están las oportunidades para la región?

OJO POLÍTICOTras la huella de la historiaUn juicio que llevó al banquillo a dos ex generales genera incertidumbre, mientras la sociedad guatemalteca se divide en torno a la historia.

@revistamytLo más popular en redes sociales en el último mes.

Revista Mercados & Tendencias @revistamyt@BarackObama El presidente que mira con otros ojos a Centroamérica @revistamyt

Revista Mercados & Tendencias @revistamytLa Venezuela “sin Chávez” es una caja dePandora vía @revistamyt

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Revista Mercados & Tendencias @revistamytCon tarifa única, Centroamérica se promociona como destino intrarregional @revistamyt

Revista Mercados & Tendencias @revistamytRT @revistamyt: FMI:”El Caribe debe pisar el freno del endeudamiento público”

Revista Mercados & Tendencias @revistamytApple admitió lo que Wall Street llevaba medio año anunciando, el final de un ciclo dorado de crecimiento @revistamyt

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#RuidoEnLasRedes

TENDENCIASEl negocio se movilizaCuando la industria se adapta a la transformación de hábitos de los consumidores a través de la tecno-logía móvil el negocio crece. ¿Qué está haciendo la región?

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SUMARIO

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NEGOCIOS: ENTREVISTALa mira de Microsoft está en BlackBerrySegún Hernán Rincón, presidente de Microsoft para Lati-noamérica, en América Latina se venden más Windows phones que iPhone. Ahora van por el segundo lugar regional, que ostenta BlackBerry.

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mercados & tendencias Junio - Julio 201226

OPINIÓN


MOSCÚ. El primer ministro ruso, Dmitry Medvedev, presentó el informe de la gestión del gobierno en 2012 en la Duma, cámara baja del Parlamento. Rusia carece de exportaciones diversificadas, enfrenta serios problemas demográficos y sanitarios y necesita una profunda modernización. EFE/Sergei Chirikov

Por: Joseph Nye Profesor en Harvard y autor de The Future of Power (El futuro del poder)

CAMBRIDGE – El nuevo presidente de China, Xi Jin-ping, eligió Moscú para su primera vi-sita al exterior. Él y

el presidente ruso, Vladimir Putin, anunciaron una serie de acuerdos y luego viajaron a Durban, Sudáfri-ca, para la quinta “Cumbre de los BRICS”, donde se reunieron con los líderes de India, Brasil y Sudá-frica para anunciar la creación de un nuevo banco de desarrollo que pueda desafiar el predominio del Banco Mundial y el Fondo Mone-tario Internacional. Los discursos de los cinco líderes se refirieron a un orden mundial cambiante y Xi dijo que “el potencial de desarrollo de los BRICS es infinito”.Dio la impresión de que los BRICS finalmente habían madurado. Hace tres años, yo estaba escéptico res-

pecto de los BRICS. Y, a pesar del aparente éxito de la reciente cum-bre, lo sigo estando.

¿Mejor que el resto?Hace casi doce años, Jim O’Neill, por entonces economista jefe de Goldman Sachs, acuñó el término “BRIC” para referirse a los “merca-dos emergentes” de Brasil, Rusia, India y China. Desde el 2000 has-ta el 2008 la participación de es-tos cuatro países en la producción global creció rápidamente del 16% al 22% (en términos de paridad de

poder adquisitivo), mientras que sus economías tuvieron un mejor des-empeño que el promedio en la re-cesión global que vino después.Para los inversores, ese resultado justificaba la creación del acrónimo pegadizo. Pero luego sucedió algo raro: la criatura de los inversores co-bró vida. En el 2009 los cuatro paí-ses se reunieron por primera vez en Rusia en un intento por forjar una organización política internacional. Sudáfrica se sumó al bloque a fines de 2010, principalmente por razo-nes políticas. Como le dijo O’Neill recientemente al China Daily: “Sud-áfrica es lo suficientemente afortu-nada para estar en el grupo, ya que en términos económicos es un país relativamente pequeño comparado con los demás”. Es más, su desem-peño económico ha sido bastante flojo, con una tasa de crecimiento de apenas el 2,3% el año pasado.

¿Deberíamos tomar más en serio a los

BRICS de hoy que a los BRICS de hace

tres años?

OPINIÓN


BRICS: un grupo sin

cohesiónLas incompatibilidades de los miembros de los BRICS me dan motivos para seguir creyendo que no serán

una organización política seria.

Por cierto, si bien los BRICS pueden colaborar entre sí cuando se trata de coordinar ciertas tácticas diplo-máticas, el término agrupa a países sumamente diferentes. No sólo Sud-áfrica es minúscula comparada con los demás países, sino que la econo-mía de China es más grande que las de todos los otros miembros juntos. De la misma manera, India, Brasil y Sudáfrica son democracias y ocasio-nalmente se reúnen en un foro al-ternativo al que llaman “IBSA”. Y, si bien las grandes autocracias, Rusia y China, encuentran diplomáticamen-te ventajoso perjudicar a los nor-teamericanos, ambos países tienen relaciones diferentes pero cruciales con Estados Unidos. Y ambos se han esforzado por frustrar los intentos por parte de India, Brasil y Sudáfrica de convertirse en miembros perma-nentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

Crecen y declinanComo escribí hace tres años, en términos analíticos no tiene mucho sentido incluir a Rusia, una ex su-perpotencia, con las economías en desarrollo. Rusia carece de exporta-ciones diversificadas, enfrenta serios problemas demográficos y sanitarios y, según las propias palabras del ex

presidente Dmitri Medvedev, “nece-sita profundamente una moderniza-ción”. Es poco lo que ha cambiado desde que Putin regresó a la pre-sidencia el año pasado. Si bien el crecimiento económico se benefició gracias al drástico incremento de los precios del petróleo y el gas durante los últimos diez años, todavía tienen que surgir otras industrias competi-tivas y el país hoy enfrenta la pers-pectiva de una caída de los precios energéticos. Si bien apunta a mante-ner un crecimiento anual del 5%, su economía se mantuvo relativamente estancada el año pasado.Si los recursos energéticos de Rusia parecen estar declinando, los de Bra-sil parecen más impresionantes dado que tiene un territorio cuyo tamaño casi triplica el de India, una tasa de alfabetismo del 90% y un ingreso per cápita que triplica el de India (y prác-ticamente duplica el de China). Pero, en los tres años desde mi evaluación anterior, el desempeño de Brasil se ha desmoronado: el crecimiento económico anual se ha desacelera-do del 7,5% en el 2010 al 1% el año pasado, con una proyección de una tasa del 3,5% en el 2013.Al igual que Brasil, India experimen-tó un incremento repentino del cre-cimiento de la producción luego de liberalizar su economía en los años 1990; de hecho, hasta hace unos pocos años el crecimiento del PBI se acercaba a las tasas chinas. Este año, sin embargo, se espera que la producción aumente 5,9%, un por-centaje bastante flojo. A menos que mejore su infraestructura y tasa de alfabetismo (particularmente en el caso de las mujeres) es poco proba-ble que India alcance a China.

Escasos progresosAsí las cosas, ¿deberíamos tomar más en serio a los BRICS de hoy que a los BRIC de hace tres años?

Claramente, de la reunión en Dur-ban no surgió ningún detalle sobre la estructura del nuevo banco de desarrollo propuesto, lo que su-giere que se había hecho escasos progresos en el año que transcu-rrió desde la última reunión de los BRICS en Nueva Delhi, donde se anunció el plan. De hecho, a pe-sar de la existencia de un compro-miso para lanzar “negociaciones formales” con el fin de establecer el banco, no han sido resueltos los desacuerdos sobre el tamaño y los porcentajes de capital del banco.Esa falta de unidad es sintomática de las incompatibilidades subya-centes entre los miembros de los BRICS. En términos políticos, Chi-na, India y Rusia compiten por ejercer más poder en Asia. Y, en términos económicos, Brasil, India y Sudáfrica están preocupados por los efectos de la moneda subvalua-da de China en sus economías.Hace tres años, escribí que “los BRIC probablemente no se convier-tan en una organización política se-ria de estados con ideas afines”. La reunión más reciente de los BRICS no me ha dado motivos para recon-siderar esa apreciación.n

Copyright: Project Syndicate, 2013.www.project-syndicate.org

En lo económico, Brasil, India y Sudáfrica están preocupados por los efectos en sus economías de la moneda subvaluada de China.

Rusia y China han procurado

frustrar que India, Brasil y Sudáfrica

sean miembros permanentes

del Consejo de Seguridad de la

ONU.

OPINIÓN



Mientras el pre-sidente Da-nilo Medina y el ex presi-dente Leonel F e r n á n d e z

ofrecían “sus más sentidas condo-lencias al Gobierno venezolano” a principios de marzo de 2013, planificadores locales analizaban la influencia que el retiro de Pe-trocaribe hubiera ejercido sobre la inflación y la tasa de cambio en

República Dominicana. “Es lógi-co; Petrocaribe da aire fresco a las finanzas públicas locales, porque el Gobierno no tiene que comprar dólares de buenas a primeras para saldar la factura petrolera vene-zolana completa, y como no se presiona la tasa de cambio la in-flación es más fácil de completar”, declaró un allegado a la cúpula fi-nanciera estatal del país caribeño. Y es que el temor ante una posible victoria de la oposición, podría

significar una revisión a las facili-dades de pago a los países , una ventaja que en 2012 permitió al Poder Ejecutivo dominicano tomar US$650 millones por esta vía y presupuesta retirar US$750 millo-nes en 2013.Desde 2005, República Dominica-na ha financiado parte de su factu-ra con Venezuela a una suma que ya asciende a los US$3081 millo-nes, con efectos positivos a corto plazo en la economía nacional.

Las arenas movedizas de

PetrocaribeLa ascensión de Nicolás Maduro estabiliza temporalmente la

promesa de Petrocaribe. Sin embargo, la crisis socioeconómica cambiaría las condiciones de los acuerdos.

Velia Agurcia Rivas

EFE/PRENSA MIRAFLORES

ACTUALIDAD


Y no es el único beneficiado. Ni-caragua, por ejemplo, a través de Petrocaribe cubre el 100% de su demanda de energía con el suminis-tro venezolano. Desde su incorpo-ración al Acuerdo Internacional, Ni-caragua debe a Venezuela US$2100 millones. Sólo en 2012, según un informe del Banco Central de Ni-caragua, se recibieron en concepto de préstamos a PDVSA, US$555,7 millones y US$209,9 a modo de in-versión extranjera directa. El economista Néstor Avendaño cal-culó que los préstamos percibidos a través de Albanisa suman entre el 55 y 60% de lo que el país tiene actualmente como deuda pública externa, que se ubica entre 4500 y 5000 millones. “Es una cifra consi-derable que no se debe perder de vista, porque puede meter en pro-blemas al país más adelante si no se sabe manejar”, dijo en 2012. Ahora, con la crisis socioeconómica que se vive en Venezuela, se teme los problemas más tarde que temprano sean inminentes.

La incertidumbre Para Ricardo De León, decano de la Facultad de Derecho y Humanida-des del American College y experto en temas de política internacional, desde un punto de vista cortopla-cista se mantendrá igual, pero el problema es, de nuevo, la crisis socioeconómica. “El tema de los plazos de pago debe cambiar si Ve-

nezuela no quiere caer en un abis-mo. Tiene que recuperar los pagos, y esos 25 años bajar y subir la tasa de interés. De hecho, en diciembre, ya se devaluó la moneda para de-tener la inflación, que en 2012 fue del 25%”. Sin embargo, desde el Palacio de Miraflores se ha querido minimizar estas preocupaciones que de des-aparecer Petrocaribe, significarían un fracaso del modelo económico de Hugo Chávez. “En principio pareciera ser que van a continuar, pero a lo mejor no con los mismos niveles, porque es una economía que tendrá que hacer ajustes y ellos van a tener que to-mar decisiones para ver si ajustan sus políticas sociales. Yo creo que no, creo que seguirán privilegiando fuertemente la inversión en su polí-tica social, seguir manteniendo las misiones y en ese caso creo que se verían obligados no a eliminar, pero sí a reducir en parte de la asistencia que vienen dando”, explica Daniel Zovatto, director regional para Amé-rica Latina y el Caribe de Internacio-nal IDEA. En ese sentido considera, se priorizará dentro de esa relación a Cuba y el resto es más que todo tener un poco de paciencia.Para Rolando Rodríguez, director de Energy & Infraestructure, Analy-sis Center en Guatemala, desde el punto de vista económico y dada la crisis socioeconómica, el deceso de Chávez sí afectaría a los países más involucrados con este esquema, en el sentido que el Presidente Maduro podría “dar un giro” a las políticas de ayuda establecidas hasta ahora para ayudar más a su país. “Es decir, que podría cambiar las reglas del juego a su favor lo cual sería lógi-co. Sin embargo, para países como Nicaragua dónde la relación es más profunda, se esperaría que las políti-cas hacia ellos no cambien”.

En esto difiere, el experto en política internacional Carlos Arroyo, “con o sin Chávez estos acuerdos tenían que a mediano plazo modificarse. Lo que sí podemos afirmar es que no se vislumbra sea de inmediato”.

Sin mucho que perderPero el panorama es distinto en paí-ses como Guatemala y El Salvador, principalmente porque los benefi-cios que reciben no son tan grandes como los que obtienen Nicaragua y República Dominicana. “Petrocaribe no ha tenido ningún impacto en Guatemala pues a pe-sar que el gobierno de Colom inició con este esfuerzo, el actual gobier-no (Pérez Molina) aún sigue con las gestiones para buscar incorporar a Guatemala a esta iniciativa”, ase-gura Rodríguez. Sin embargo, la balanza comercial con Venezuela es favorable para el país pues las exportaciones fueron del orden de US$9,25 millones y en importacio-nes se suman US$5,25 millones, de los cuales US$4,35 son en concep-to de diesel. En el caso de El Salvador, José Fran-cisco Lazo, viceministro de Comer-cio e Industria, asegura que hasta ahora lo que se ha hecho es una pe-tición, pero aún están en lista de es-pera. “Eso no significa que no esté avanzando en lo que es Petrocaribe, porque estamos en el intercambio de información para que ellos pue-

ACTUALIDAD

Nicaragua a través de Petrocaribe

cubre el 100% de su demanda de energía

con el suministro venezolano.

El Presidente Maduro podría “dar un giro” a las políticas de ayuda establecidas hasta ahora para ayudar más a su país.


dan tener un diagnóstico de la si-tuación del país y así decidir sobre la pertinencia de la incorporación o no de El Salvador”, agregó. Algo que sorprende, es la intención de Honduras de reincorporarse al acuerdo. Durante 10 meses que el país centroamericano formó parte del acuerdo, compró US$183,6 millones en petróleo de los cuales US$80,3 millones fueron paga-dos a Venezuela. Sin embargo, los acontecimientos que propiciaron la salida del el entonces presiden-te Manuel Zelaya interrumpieron el convenio y más tarde el país fue expulsado del bloque. Recientemente, la canciller Mire-ya Agüero declaró que el Gobier-no está “interesado en regresar a Petrocaribe porque el tema ener-gético invariablemente ocupa la prioridad del gobierno”.Wilberto Pinot, asesor presiden-cial en temas petroleros, confirmó que ambos países se han acerca-do, pero que este proceso fue in-terrumpido por el grave estado de salud de Hugo Chávez. Honduras propuso que los recursos los inver-tiría a través de una alianza entre el Estado y la sociedad civil, “pero la posición venezolana fue que quedasen en calidad de préstamo y depositados en un banco de la Alianza Bolivariana para los Pue-blos de Nuestra América (ALBA) o bien en un banco comercial vene-

zolano, ambos controlados por el Estado”.

Maduro no es ChávezUna de las grandes preocupacio-nes en este tema, es el carisma y liderazgo del presidente electo Ni-colás Maduro por una diferencia mínima del 1,59%. Un resultado que pone en entredicho la capaci-dad de gobernar a un país dividi-do y que enfrenta una dura crisis socioeconómica. Para Rodríguez, Maduro ha sido beneficiado por la elección del propio Hugo Chávez como su sucesor y mientras dure ese “en-cantamiento”, el presidente vene-zolano seguirá siendo la cara de Petrocaribe.Arroyo también cree que mientras se trate de un convenio petrolero, quien gobierne Venezuela, llevará la voz cantante. No así en el caso del grupo del ALBA. Sin embargo, los resultados de las urnas ponen a Maduro en una posición difícil y considera “este es un momento de reacomodo de fuerzas, pero no es momento de hablar de una fractu-ra dentro del partido”. En cambio, Ricardo De León opina que si el lí-der del PSUV puede surgir un nue-vo rostro al frente de estos acuer-dos. El Canciller de la República Elías Jaua y Diosdado Cabello, presidente del Congreso, durante la campaña electoral tuvieron casi la misma proyección que el candi-dato oficialista. “En el caso de Jaua, creo podría ser una referencia a nivel nacio-nal e internacional, como suce-dió cuando Maduro ocupada ese cargo. Si Maduro no es capaz de mantener la personalidad de Chávez, tendría que salir alguien más del partido. El problema es que nadie tiene la personalidad de Chávez”, añadió.

Antes de que sea tardeY precisamente porque las rela-ciones en muchos casos, espe-cialmente en el de Nicaragua, se debían más a una amistad que a una política de Estado, el país cen-troamericano está haciendo cama para un eventual recorte de la coo-peración venezolana y las facilida-des de pago. A mediados de abril, autoridades del Instituto Nicara-güense de Energía (INE), anuncia-ron un alza en la tarifa energética del 7,8%. Una semana más tarde, el ejecutivo envió a la Asamblea Nacional una iniciativa de decreto para ratificar

el Acuerdo para la Constitución del Espacio Económico Alba (Eco-Alba) y de esta forma garantizar un marco legal para las transacciones comerciales entre los países miem-bros mientras se concretan los tra-tados comerciales. Cuatro días más tarde fue aprobado en el pleno con los votos de la mayoría oficialista. Según Walmaro Gutiérrez presi-dente de la Comisión Económica del Parlamento, esta acción res-ponde a las solicitudes del sector privado de garantizar los conve-nios comerciales con Venezuela. Sin embargo, los tiempos hacen pensar que lo que se busca es ase-gurar la continuidad de las rela-ciones comerciales con el Alba y Petrocaribe. n

ACTUALIDAD

En Caracas minimizan las

preocupaciones si Petrocaribe se termina. Sería el

fracaso del modelo Chávez.

Los cambios de mando en los miembros podrían significar una revisión a las facilidades de pago a los países.


A un like

del éxitoPor llegar pronto al mundo digital y a las redes sociales,

las marcas a veces pasan por alto lo más importante: sus clientes y sus metas.

INFORME DE MARCAS 2013:

MARCAS INFORME

Con 116 993 “Me gusta” en su pá-gina de Facebook y un ahorro de US$150 000 por concepto de pu-

blicity, la estrategia digital de Unimer Centroamérica sobresa-le como un caso de éxito en la región. Los datos de seguidores, el nivel de interacción y el ahorro de re-cursos por “publicidad gratis”, son pruebas del alcance digital que ha logrado la marca; sin em-brago, el escenario no siempre fue así.Tal como explica Ian Sánchez, Community Manager de la mar-ca, y una de las mentes detrás

de la campaña digital, el pro-yecto empezó a tomar forma hace poco menos de dos años, cuando la empresa decidió abrir sus perfiles de Facebook y Twit-ter con el fin de “capturar más clientes”.Uno de los primeros aciertos que tuvo Unimer Digital, nombre con el que se presentó la marca en redes sociales, fue la creación de contenido exclusivo para la web. En su caso, la apuesta es-tuvo en los contenidos light, con temáticas que iban desde estu-dios sobre el primer beso hasta el horario de sueño de ticos y sus hábitos en los medios sociales.“De pronto teníamos 500 likes en un día, pero el miedo era que

la gente se aburriera del sitio. Ya que al principio no se generaba tanta interacción y teníamos el inconveniente de que las estadís-ticas pueden volverse aburridas. Entonces empezamos a investi-gar y vimos que la parte gráfica llamaba más la atención”, cuen-ta Sánchez.Tras superar la etapa de prueba y error Unimer creó su equipo digital, invirtió recursos y se fijó una meta en redes sociales con Facebook como su foco central.“No sólo abrimos un Facebook o un Twitter, sino que inventamos una nueva forma de investigar, incluso sobre el mismo compor-tamiento de los usuarios en las redes”, reconoce Sánchez.

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INFORME MARCAS

Por: Mariela Montero

Manager de la marcaCasos como el de Unimer son poco comunes en la región y aun-que a nivel mundial es posible enumerar más campañas exitosas que en Centroamérica, en general, las marcas todavía tienen mucho camino por avanzar en estrategias digitales.Rogelio Umaña, experto en comu-nicaciones digitales quien ha desa-rrollado campañas para importan-tes marcas en Costa Rica, reconoce que uno de los males compartidos es el hecho de que para las empre-sas todavía es difícil medir su im-pacto digital en ganancias. Desde su perspectiva, el problema está en que las marcas siguen fijando sus objetivos en campañas de re-des, cuando lo correcto sería verlo como una campaña integral, ade-más de incluir el uso de pauta di-gital, ya que se sigue viendo social media como un medio barato para hacer publicidad.“El hecho de que Facebook sea gratis no quiere decir que la publi-cidad va a ser gratis para las mar-cas. Las empresas tienen que dejar de pensar en social media como un fin y empezar a verlo como punto de contacto con la gente”, puntualiza el experto.

Uno de los casos de éxito que se destaca a nivel mundial es la cam-paña “The man your man could smell like”, lanzada por Old Spice en el 2010. Esta publicidad fue di-fundida inicialmente por el canal de YouTube de la empresa y parte de su éxito se evidencia en los casi 6 millones de reproducciones que tuvo durante su primer día de pu-blicación, y los más de 45 millo-nes de vistas que suma a la fecha.“El éxito de la campaña estuvo en la unión que hicieron entre medios sociales y medios tradicionales”, reconoce Umaña; a lo que además se le sumó el elemento “humor” con la creación del contenido y la interacción, que dio la posibilidad de que la gente participara de la campaña a través de redes socia-les, con opiniones y comentarios que la marca convertía en nuevos vídeos protagonizados por el per-sonaje del vídeo original. “Los creadores de esta campaña entendieron que la tecnología por sí sola no es suficiente, y crearon un buen concepto que tuviera empatía con la gente; luego lo di-fundieron, primero a través de In-ternet y luego en medios tradicio-nales como televisión”, apunta el experto en comunicación digital.El término “viralidad” se ha vuelto uno de los fines para las empre-sas, y cada vez más las marcas in-vierten esfuerzos, dinero y tiempo pensando en vídeos que se con-viertan en fenómenos virales. Sin embargo, “ser viral” no puede ser el objetivo central de una estrate-gia digital, ya que la popularidad no siempre está asociada con un impacto positivo, sino que una empresa puede ser muy popular por su mala reputación.“Muchas marcas utilizan las redes sociales para difundir las campa-ñas de marketing que desarrollan,

pero no necesariamente eso las transforme en campañas de social media marketing”, explica Juan Cruz Soares Gache, socio & direc-tor regional en Social Snack.En el tema online, las empresas suelen pecar de no tener una es-trategia digital definida, se enfo-can en redes sociales y se olvidan de sus clientes y metas.El potencial que tiene Facebook como mercado de consumo es innegable. A mediados del 2010 la red social de Mark Zuckerberg celebró la llegada del usuario 500 millones e incluso estudios inter-nacionales reconocen que si esta red fuera un país, sería el tercero más poblado del mundo, detrás de China e India.La búsqueda por ese nicho de consumo es lo que ha llevado a las empresas, organizaciones y marcas a ingresar en la competen-cia por capturas seguidores. Sin embargo, la mezcla entre tener una enorme población cautiva, la posibilidad de utilizar herramien-tas digitales, lograr cercanía e in-mediatez y generar contenido ili-mitado no ha sido suficiente para asegurar éxito digital y muchas empresas han fracasado en el in-tento de posicionarse como mar-cas digitales.

40 mercados & tendencias Mayo - Junio 2013

Muchas de las campañas más exitosas

tienen detrás un equipo dedicado exclusivamente a

crear la estrategia, ejecutarla y darle

seguimiento.

“Las empresas tienen que dejar de pensar en social media como un fin y empezar a verlos como punto de contacto conla gente”.Rogelio Umaña, especialista en comunicaciones digitales.

MARCAS INFORME


MARCAS INFORME

Entre los diez errores más frecuentes que comenten las marcas en redes so-ciales, los expertos destacan:

El Top 10 del fracaso

1. Lanzarse sin estrategia. Es decir, ingresar a redes sociales sin fijarse una meta ni objeti-vos claros. Las organizaciones abren un perfil y piensan que eso es todo, no definen metas.

2. Asumir que la marca es el fin. Es erróneo creer que por colocar un anuncio las perso-nas van a ponerle atención. Atraer usuarios lleva trabajo, tiempo, recursos y creatividad.

3. No tener Community Mana-ger. Muchas de las campañas más exitosas están respaldadas por un equipo de trabajo de-dicado exclusivamente a crear la estrategia, ejecutarla y darle seguimiento.

4. Carecer de contenido. En redes sociales los usuarios consumen contenido, no mensajes. Muchas empresas desconocen este com-portamiento y centran sus perfiles en hablar de sus marcas y com-partir publicidad.

5. Crear estrategias desintegra-das. “Síganos en Facebook”, no genera una conexión con canales digitales porque las marcas siguen sin entender que no hay que cam-biar la estrategia, sino la forma en la que se presenta el contenido.

6. Descuidar la interacción. Es frecuente que las empresas fijen su mirada en la can-tidad de seguidores y no en la calidad de ellos. El objetivo nunca debería ser tener una gran comunidad, sino interacción.

7. Ser inmedibles. Es fácil irse en la trampa de los seguidores, pero hace falta el factor conver-sión: ¿en qué quiero convertir a mis seguidores? Puede ser en ventas, cupones exclusivos para redes, datos.

8. Reaccionar lento. Peor que cometer un error es no poder reac-cionar a tiempo para impedir que los efectos negativos se difundan en las redes.

9. Buscar resultados in-mediatos. El trabajo en re-des sociales es complejo, porque requiere combinar constancia y monitoreo. Buscar resultados de in-mediato es no compren-der cómo se manejan es-tos canales.

10. Cerrar el diálogo. Borrar comentarios negativos, bloquear usuarios que piensan distinto o ignorar solicitudes de seguido-res es un error. Las empresas deben entender que estar en redes sociales es igual a decir: estoy 100% disponible para conversar.

Si las redes sociales son una com-binación perfecta para lograr la fidelidad de los seguidores, la pregunta es ¿en qué fallan las marcas?

Tal como explica Pablo López, di-rector comercial para América La-tina de ADEN Business, las redes sociales han abierto muchas posi-bilidades que las empresas a ve-ces no dimensionan. Por ejemplo, saber lo que realmente piensa la gente de las marcas mediante un comentario, un retweet o un unfo-llow cambia la forma de vender y presentase a la gente.“Hoy, si quieres viajar y ves un hotel, pero abajo viene un comen-tario de alguien que dice: “No ir a ese hotel, hay cucarachas”, ¡no vas! Le hiciste caso a una perso-na más que a toda la campaña de marketing que pudo hacer ese ho-tel. Esas son las fuerzas de hoy de las redes sociales, es lo que está impactando a las empresas. Y eso lleva a que hoy digan: “Tengo que hacer marketing de forma diferen-te, porque cualquiera puede des-truir mi marca”, explica López.¿Por qué ingresar? Los expertos reconocen tres condiciones esen-ciales de publicidad y difusión que pueden explicar el valor de que una marca invierta en redes sociales: alcance, velocidad e interacción.La posibilidad de tener un mer-cado de más de 500 millones al alcance, la rapidez con la que se puede crear, compartir y difun-dir información, y la puerta que se abre para “conversar” con el público al que me dirijo son tres

En redes sociales no hay que cambiar

la estrategia, sino la forma en la que

se presenta el contenido.

¿Qué estamos haciendo en lo digital?

Preguntamos en la misma muestra de las marcas recordadas a los geren-tes de mercadeo, dos preguntas más relacionadas con estrategia digital, y estos fueron los resultados por país:

PREGUNTA: ¿Qué acciones de estrategia digital ha implementado su empresa? Selección múltiple.

38%

5%

11%

13%

33%

Rep. D

om.

Panam

á

El Salv

ador

Nicarag

ua

Guatem

ala

Costa R

ica

Hondura

s

Publicar concursos y promocionesDar a conocer nuevos productos/serviciosGenerar conversaciones con la audienciaCrear bases de datos de clientesRealizar investigaciones de mercado

26%

25%21%

15%

13%

RESULTADOS POR PAÍS

PREGUNTA: ¿Cómo están utilizando las redes sociales de la marca de la empresa? Selección múltiple.

Rep. D

om.

Panam

á

El Salv

ador

Nicarag

ua

Guatem

ala

Costa R

ica

Hondura

s

RESULTADOS POR PAÍSRESULTADOS REGIONALES

RESULTADOS REGIONALES


INFORME MARCAS

Perfiles en Facebook y TwitterPauta digital (redes, buscadores, web)Desarrollo de Apps

Canal de comercio en líneaOtra

Para dar a conocer nuevos productos y serviciosPara realizar investigaciones de mercadoPara crear bases de datos de clientes

Para publicar concursos y promocionesPara generar conversaciones con la audienciaPara realizar investigaciones de mercado

MARCAS INFORME


razones que explican el valor de tener una estrategia digital.“Las marcas invierten miles de dólares en campañas que pueden llegar por medios tradicionales a 3000 o 10 000 personas, pero, ¿cuánto invertirían para llegar a 10 millones y que al mismo tiem-po pueda medirlos? Ese es el valor agregado de la comunicación on-line”, reconoce Orlando Carranza de IdeaWorks, Agencia Digital en El Salvador.Aun así, una de las mayores preocupaciones para las empre-sas es definir el presupuesto que deben destinar a estos canales por no saber qué tan rentable va a re-sultar su estrategia.Desde la perspectiva de los exper-tos en marketing digital, el valor lo definen los objetivos que tenga la marca para estar en redes, res-pondiendo preguntas como ¿qué me permite hacer mi canal de Fa-cebook, Twitter o YouTube? ¿ qué sería más costoso, lento o difícil ejecutar por otra vía?Por ejemplo, las universidades han descubierto en Facebook una manera más rápida y barata de conseguir bases de datos, ¿cuán-to me cuesta conseguir un posi-ble estudiante haciendo ferias y llamadas telefónicas? Y ¿cuánto me cuesta con una campaña en Facebook?, eso determina la ren-tabilidad de la estrategia.Lo mismo aplica en servicio al cliente. Las empresas pueden medir cuánto les cuesta atender una queja por una vía tradicional

como el teléfono versus cuánto les cuesta atenderla en uno de sus canales digitales. Al final, la res-puesta se resume en una labor de mercadeo.

¿Cómo hacer que funcione?Los expertos reconocen que una estrategia exitosa puede iniciar al definir los siguientes pasos:

• Definir el objetivo. No tiene sentido ingresar a una red social sólo porque todo el mundo lo hace o porque mi competencia lo hace. La razón de mi ingreso se define con mi estrategia.• Analizar el mercado. Esto in-cluye conocer a mi target, sa-ber en qué redes sociales están, cómo interactúan, cuáles son sus preferencias, cómo hablan y se comportan.• Seleccionar mi punto de con-tacto. Hay que definir en cuál red me interesa estar. ¿Es Facebook el lugar dónde deben estar? ¿No

será un micrositio? ¿Un sitio cor-porativo? ¿No será mejor crear un hashtag y ponerse en el tema de conversación de Twitter? ¿Por qué no usar Vine que está empezando y ser innovadores en la región?, todo depende de mí target y mi meta.• Definir la estrategia. Hay que desarrollar un plan de trabajo que incluya contenido y plan-teamiento de pauta con metas de crecimiento (visitas, interacción, vistas). Ya que para los usuarios debe ser claro que ganan con dar-le “Like” a mi perfil o ingresar a mi sitio.• Ejecutar y medir. Una de las ventajas del mundo digital es que todo es medible, esto permite evaluar si la estrategia selecciona-da es la más adecuada, y si no lo es, existe la posibilidad de repen-sarla y volver a probar.• No se limite. “El potencial que tienen los medios digitales no puede limitarse a redes sociales, tal como explica el experto en el tema Rogelio Umaña, la estrategia debe ser un triangulo entre marca, tecnología y consumidores.

Las empresas deben empezar a ver las oportunidades que tienen otro nichos, sus micrositios, los blogs, aplicaciones, herramientas móvi-les y, aunque en la mayoría de los casos las redes sociales pueden servir como vehículos para llegar a más clientes, no pueden ser el único foco de una estrategia digi-tal. Punto. n

“Ser viral” no puede ser el centro de una estrategia

digital, ya que la popularidad

no siempre está asociada con un impacto positivo.

MARCAS INFORME


Ante el desafío de la era digital, el marketing ha quedado rezaga-do. Pablo López direc-tor comercial Amé-rica Latina de ADEN

Business conversó con Mercados & Tendencias sobre como las empresas pueden aprovechar las tecnologías y las redes sociales en mercadearse.

¿Qué enfrenta el marketing con la nueva era digital?Los tiempos han cambiado, si consi-deramos las 100 empresas más gran-des del mundo en 1913, al día de hoy, 81 de esas empresas no existen más. Y de las que han quedado la mayoría no está por encima del performance de la media. Lo que ha pasado es que los mercados han cambiado, la gente ha cambiado y los hábitos han cambiado, pero las empresas no han cambiado y muchas han desaparecido. Hoy Kodak no existe más y Motorola, el inventor del celular, tuvo que vender su división a Google.

¿Por qué? porque las empresas no se están moviendo al mismo ritmo que se han movido los cam-bios en el mercado.

Hace cuatro en un congreso de unas 400 personas acá en Guatemala dije: levante la mano quien está en alguna red social y si levantaron la mano unas 20 personas fue mucho. El año pasado, en el mismo evento pregunte los mismo y todo el mun-do levantó la mano. Ese es un cam-bio, pero vemos que los gerentes de marketing y gerentes comerciales siguen trabajando en sistemas tradi-cionales de publicidad y usando las viejas formas de publicidad.

¿Cuáles son las nuevas demandas?Hoy las personas no están com-prando productos en sí, sino que su comportamiento es mucho más emocional, porque al haber tanto para elegir, los productos y servicios se termina eligiendo por gusto y no necesariamente porque sea el que sirve mejor. Esto nos lleva a tener que trabajar en una forma diferente de hacer marketing

¿Qué implica este cambio?Tradicionalmente, cuando el ge-rente financiero preguntaba si in-vertía US$100 mil, cómo sabía si esa publicidad sirve o no, respon-día el de marketing: sirve porque

nos ayuda al conocimiento de la marca y funciona a lo largo del tiempo, pero no tenía cómo medir-lo. Hoy con todos los avances tec-nológicos es posible hacer accio-nes de marketing y que se midan, eso implica un cambio del modelo tradicional a uno más técnico, liga-do a la capacidad de medir todas las acciones que hago.

¿Cómo aplicar el modelo?El marketing estudia los hábitos de las comunidades a las que perte-necen las personas, por grupos de intereses. Aquí Internet y las redes sociales permiten hacer investiga-ciones en la comunidad.Por ejemplo, si yo me meto a tu red de Facebook, una comunidad que tiene características en común, y hago una pregunta en tu muro, me respondes vos y me responden todos tus amigos. Y como muchos están con sobrenombre esto les per-mite ser más sinceros, dicen cosas que en la cara no te dirían, aprove-chan que están en Internet.Entonces en redes sociales puedo ver lo que realmente piensa la gente de las marcas, o que es lo que pien-sa la gente de los productos. Y ahí es donde yo empiezo a medir.n

La comunidad desde adentroEn redes sociales, la empresa puede ver lo

que piensa la gente, hacer comunidades de intereses y finalmente, medirlo a favor.

Amafredo Castellanos

Pablo López, director comercial América Latina de ADEN Business


El dinero ya no es lo único que mueve el outsourcing. Con gigantes como China o India en crisis económica, sólo

sobrevivirán los que se adapten más rápido.

ESPECIAL OUTSOURCING:

Sin lugar para los

débiles


Los negocios iban bien para Babel Software. En el 2008 la compa-ñía desarrollaba soft-ware para las grandes transnacionales con

operaciones en Costa Rica, y prác-ticamente vivía de sus servicios de outsourcing (tercerización) -tres cuartos de sus ganancias provenían de esta unidad de negocio-, en me-dio de una industria interna pujante y competitiva.Después vino la crisis económica que sumió a EE.UU. y a Europa en una espiral de estancamiento, de la cual todavía no se recuperan. De repente, el mundo en el que Babel Software había nacido y cre-cido cambió, la industria no era la misma, lo cual se reflejó en sus in-gresos de tercerización pasaron de representar tres cuartos a la mitad de sus activos.“Tuvimos que cambiar la forma de hacer las cosas, identificamos los servicios que nadie o casi nadie estaba ofreciendo en Costa Rica y nos avocamos a ellos”, explica el gerente general de la compañía, Edgar Oviedo.Y tuvieron que ser muy creativos, dado que las compañías estaban pensando dos veces en contratar proveedores externos, los ingenie-ros de Babel se transmutaron en

consultores. “Ya que no me quieren contratar el desarrollo de software, ofrezco consultorías para ayudar a las empresas a mejorar sus proce-sos de desarrollo”, dijo Oviedo.No es que dejaron de hacer soft-ware, siguieron haciéndolo, pero no al nivel de antes, ahora es un software más inteligente, más ana-lítico, que alimenta a la compañía con datos. De esta manera, si un banco, por ejemplo, disminuye su presupuesto de tecnología, pero aún le piden análisis del compor-tamiento del mercado, Babel Soft-ware les ofrece servicios más es-pecializados como inteligencia de negocios (BI, en inglés). “Compito de dos formas: al sofisticar mi ser-vicio para así obtener más clientes con necesidades de este tipo, y no apostar al volumen”.La apuesta pagó dividendos. Esa sofisticación en la que invirtieron, no sólo les permitió mantener los clientes, sino que aumentó su car-tera, ahora compuesta por un nicho más especializado.La compañía no fue la única que resintió los cambios de la industria. Cuando Lehman Brothers cayó, cambiaron las reglas de la industria de la tercerización para siempre, y la transformó en un negocio exclu-sivo para creativos.

¿Hay algo más que tercerizar?El año que acaba de terminar fue determinante para la industria de la tercerización. “El 2012 se pue-de calificar como un año de incer-tidumbre. La industria estaba a la expectativa por un período de des-aceleración que no necesariamen-te fue negativo”, dijo Evan Owen, director de BPO para Hewlett Pac-kard Latinoamérica.El dilema provino de varios flancos, entre ellos la campaña electoral en EE.UU. El presidente, Barack Oba-

En el 2012 el consumo de BPO en Latinoamérica

fue un 9,2% más alto que en otras

regiones como Asia y Europa.

Gartner

OUTSOURCING ESPECIAL

- India sigue siendo el líder en el mercado de la tercerización. Es el mercado más dominante especialmente en TI enfocada a ITO (Information Technology Outsourcing).- China mantiene una posición dominante en el mercado, sobre todo en cuanto a servicios a su propia nación o en mercados asiáticos. Aún no ha ganado el mercado americano de la forma que India lo ha hecho.- Filipinas es dominante en voz, primariamente en inglés y en es-pañol, y en finanzas y administra-ción en el área de BPO.- Europa, tanto central como oriental, son líderes en ITO y BPO en el mercado europeo y sirven a clientes en varios idiomas.- América Latina. La terceriza-ción crece sólida en países cer-canos que utilizan la misma len-gua (español y portugués). En el mercado existen complejodades de capacidad, restricciones de gobierno en el intercambio de servicios entre países, preocu-paciones políticas y también geográficas.

Y llegar a la cima de la tercerización...

Por: Thelma López


ma anunció una serie de políticas que desincentivan la creación de empleos fuera del país y por ende afectan a los outsourcers esta-dounidenses que concentran mu-cho de su negocio en China, India y América Latina.Aunado a esto, la crisis económica afectó a los gigantes de la terceri-zación, China e India, que presen-taron tasas de crecimiento menores que en años anteriores.“Después de la crisis, las empresas tuvieron a lo interno muchas sesio-nes de análisis de presupuesto y to-maron la decisión de contratar sólo aquellos proyectos que realmente fueran críticos para su giro de ne-gocios”, argumentó Edgar Oviedo de Babel Software.Después de años de bonanza y con-solidación del modelo de subcon-tratación, las empresas empezaron a replantearse las inversiones en tercerización y los proveedores re-sintieron el efecto de la economía.“Sí hubo un decrecimiento en la demanda de servicios debido a la disminución de la actividad econó-mica de los países desarrollados. Típicamente, la demanda de estos servicios viene de Europa y EE.UU., los cuales tienen una economía en recesión”, explicó Oscar García, director de TI para near shore en Xerox Services.La consecuencia más inmediata fue que los clientes desarrollaron una

nueva personalidad. “La industria de outsourcing está cambiando de acuerdo con el contexto global que se presenta. Los cambios que se perciben van dirigidos, más hacia las necesidades de quienes solici-tan este tipo de servicios”, arguyó Ana Gabriela Chaverri, gerente país de Manpower Costa Rica.

El cliente, no los costosDespués de varios intentos fallidos con diversos proveedores, la Super-intendencia de Pensiones de Costa Rica (SUPEN) encontró el socio ideal para realizar la migración de todos sus servidores a la nube. “No fueron los primeros, antes probamos servicios con diferentes compañías, nunca logramos poner-nos de acuerdo con lo que nece-sitábamos, era más acomodarnos a lo que ellos nos ofrecían, hasta que llegamos a los proveedores actuales que nos brindaban todo lo que queríamos: movilidad, re-dundancia y seguridad”, expresó Edgar Robles, superintendente de pensiones.A través de una alianza entre Mi-crosoft y la empresa Prosoft, SU-PEN trasladó toda su plataforma (servidores SQL Server, aplicacio-nes, ventanilla electrónica de servi-cios, página web, portal y correo) a la nube.Dicha entidad adquiría y alquilaba servidores para soportar la infor-mación y pagaba licencias de soft-ware, rubros que representaban una suma importante en el presupuesto. Con las soluciones brindadas por Prosoft la institución logró ahorros de hasta el 70%. Adicionalmente, ahora cuentan con la flexibilidad necesaria en los recursos adminis-trados para hacer frente a los picos de trabajo de forma eficiente.Así son los clientes de ahora, exi-gentes. “Los clientes buscan de las

empresas no solamente proveedo-res, sino más bien socios estratégi-cos que les provean un servicio in-tegrado y cada vez más completo. El hecho de que una firma tenga di-ferentes líneas de negocio y ofrez-can su expertise en varias áreas le da una ventaja competitiva”, dijo Otto Stecher, director de Business

El tamaño del mercado de América

Latina creció desde el 2010 de US$6000 millones a US$7500 millones en el 2012.

Gartner

Después de años de consolidación del modelo de subcontratación, las empresas empezaron a replantearse las inversiones y los proveedores lo resintieron.

ESPECIAL OUTSOURCING

SobrevivienteEl estudio State of the outsourcing 2013 (Situación de la tercerización) de la consultora KPMG, reveló que: •Aunquelasempresasestánsiendomás analíticas, planean mantener sus inversiones en tercerización de TI.• 50% aumentará sus servicios detercerización en el 2013.•20%delasempresaslosreducirá.* La muestra fue realizada entre 1355 stakeholders entre empresas, proveedores y consultores, sobre sus intenciones para el 2013 cuando se trata de tercerizar BPO o TI.


ESPECIAL OUTSOURCING

Outsourcing Services de Deloitte Costa Rica.Aunque hay empresas que mane-jan contratos multimillonarios en tercerización, cada vez pesan más las empresas que brindan un porta-folio más completo e integrado que cubra los flancos más sensibles de sus clientes.Este es un modelo motivado por el alto conocimiento y la colabo-ración. La alianza de SUPEN con sus proveedores fue más allá de la prestación de un servicio, se convirtieron en aliados, un resul-tado directo de las difíciles con-diciones económicas mundiales, la mayor necesidad de optimizar recursos y contratos y, en general, una industria de tercerización que evoluciona.

La hora de LatinoaméricaAunque el cambio de paradigma significó una merma inicial en los negocios, la nueva y mejorada ter-cerización resultó ser positivo para el continente en el 2012.“El outsourcing es una industria dinámica y los líderes han cam-biado a lo largo de los años, India continúa siendo uno de los líderes principales en la industria, sin em-bargo, los países latinoamericanos hemos avanzado de forma cons-

tante, prueba de esto es la cantidad de empresas de outsourcing que han sido establecidas en nuestros países en los últimos años”, expre-só Christian Celis, Center Director de Capgemini BPO Guatemala.Latinoamérica salió bien parada. El crecimiento de su economía en un 3% según datos del Banco Mun-dial, la hizo un mercado emergen-te más estable e interesante que los gigantes outsourcers como China e India. La mejor preparación de la mano de obra latinoamericana y compartir un huso horario con EE.UU. también ayudó.“A nivel macroeconómico mundial la región sobresalió y nos volvimos más visibles para servicios de BPO y TI, para atender el mercado de EE.UU., o bien, que lleguen com-pañías a montar operaciones en nuestro países”, afirmó Santiago Pinzón, director de la Cámara de Procesos Tercerizados de la Aso-ciación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI).Latinoamérica mostró cierta inmu-nidad a la crisis que experimenta-ban la industria en otros sectores, en parte porque su economía mos-tró mayor resiliencia. El consumo de BPO en Latinoamérica fue un 9,2% más alto que en otras re-giones como Asia y Europa el año pasado. El tamaño del mercado de América Latina ha venido crecien-do desde el 2010 de alrededor de US$6000 millones a US$7500 mi-llones en el 2012, de acuerdo con cifras de la consultora Gartner a septiembre del 2012.Centroamérica también siguió la lí-nea del continente. “El outsourcing en Centroamérica va creciendo, si me atrevo a dar una cifra se podría decir que ha crecido entre un 5% y 10%”, indicó Miguel Ángel Ché-vez, presidente de MACH Consul-tores en El Salvador.

Flexibilizar la ofertaLas empresas de la región sacan provecho a que en el mundo surgen nuevas áreas para tercerizar porque la tercerización ha creado flexibili-dad en sus negocios y disminución de costos en momentos de crisis como la del mundo desarrollado.“Hoy la región está en la mira de las empresas para tercerizar servicios y es una oportunidad que debemos aprovechar. Los cambios se han sentido en el mercado laboral, en el nivel de educación e infraestructura debido a la transferencia de conoci-mientos y nuevas tecnologías”, ex-plicó Janis Pérez, asesora comercial y desarrollo de negocios de Serper, empresa de tercerización de perso-nal en Nicaragua.Para aprovechar este potencial Cen-troamérica deberá superar escollos históricos en su oferta al exterior.“Seguimos viendo una tendencia de subcontratar trabajo transaccional y de buscar únicamente eficiencias monetarias versus un real interés en calidad y trabajo de alto conoci-miento. El cambio transcendental es modificar la percepción de nuestros clientes sobre cuál es su principal razón de negocio. Crear la confian-za de que las empresas de servicios son más y están mejor posicionadas para realizar todos los servicios que no sean parte de la razón de negocio

“El cambio transcendental es modificar la percepción de

nuestros clientes sobre cuál es su

principal razón de negocio”.

Evan Owen, director de BPO para Hewlett Packard Latinoamérica

Cada vez pesan más las empresas que brindan un portafolio más completo e integrado que cubra los flancos más sensibles de sus clientes.

y a un costo óptimo. Así permitimos que nuestros clientes se enfoquen en las estrategias que permitan maximi-zar el rendimiento de su razón de negocio”, comentó el vocero de HP.En Centroamérica, la industria de servicios ha madurado a través de los últimos 15 años en diferentes eta-pas. En el caso de Costa Rica, está lista para enfocarse más agresiva-mente en funciones de mayor valor agregado.Y no sólo está lista, es una necesidad de supervivencia. Hay otros países en la región que se están posicio-nando como ubicaciones válidas y más baratas que Costa Rica, con avances tecnológicos que facilitan la transformación y eliminan el tra-bajo transaccional por medio de la automatización.Colombia es una de esas naciones, que con una política de tres pilares: innovación, colaboración y evolu-ción, no se ha detenido con servicios de voz, sino que ha incursionado en otros más sofisticados como back office.Para ello ha echado mano de las alianzas público-privadas. Reciente-mente, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) aprobó un présta-mo por US$12 millones para apo-yar a la industria de tercerización colombiana.Gracias a ello han logrado capturar, para el 2012, cerca de US$820 mi-llones en inversiones.“Estamos pasando de un BPO tradi-cional a un modelo de Bussines Pro-cess as a Service (BpaaS). Eso refleja cuatro elementos: movilidad, social media, big data y la nube”, afirmó Santiago Pinzón de ANDI.La competencia está viva y latente. Las políticas de EE.UU. y el fenó-meno de in shoring han creado una oportunidad para países como Costa Rica, Colombia, Chile, Perú y Argen-tina, sin mencionar a Brasil y Méxi-

co, las grandes economías emergen-tes y los grandes competidores en la región.Mientras tanto, la industria de la ter-cerización mantiene su componente principal: la reducción de costos, pero visualizada de forma más ho-lística como servicios compartidos,

lo que aún la hace viable para el fu-turo. “En la medida que este tipo de modelo siga ofreciendo ahorros en costos seguirá siendo viable. La ten-dencia la convierte en una alternati-va atractiva pero sofisticada”, afirmó José Mariano Bermúdez, socio de asesoría de KPMG Costa Rica.n

Los puestos latinos° País Ciudad13 Costa Rica San José21 Chile Santiago24 Argentina Buenos Aires27 Brasil Curitiba37 Uruguay Montevideo38 Brasil Río de Janeiro40 México Ciudad de México42 México Monterrey42 Brasil Brazilia49 Colombia Bogotá53 Colombia Medellín59 Puerto Rico San Juan63 Perú Lima71 Argentina Córdoba78 Brasil Recife89 Colombia Bucaramanga85 Chile Valparaíso90 Paraguay Asunción91 Brasil Campinas95 Nicaragua Managua96 Guatemala Guatemala98 Colombia Cali

FUENTE: Tholons

La India tercerizadaAunque sus economías son inestables, las estrellas de la terce-rización siguen siendo India y China, pero Brasil, Rusia, Sudá-frica, México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía se acercan peligrosamente.

Lugar País Ciudad1 India Bangalore2 India Bombay3 Filipinas Manila4 India Nueva Delhi5 India Chennai6 India Hyderabad7 India Pune8 Filipinas Cebu9 Irlanda Dublin10 Polonia Cracovia11 China Shanghai12 China Beijing13 Costa Rica San José14 China Shenzhen15 China Dalian16 Vietnam Ho Chi Minh17 Rep. Checa Praga18 Brasil Sao Pablo19 Malasia Kuala Lumpur20 Sri Lanka Colombo21 Chile Santiago22 Sudáfrica Jonhannesburgo23 Vietnam Hanoi24 Argentina Buenos Aires25 India Chandigarh

OUTSOURCING ESPECIAL


74 mercados & tendencias Febrero - Marzo 201374 mercados & tendencias Mayo - Junio 2013

NEGOCIOS ENTREVISTA

“En América Latina el telé-fono celular y el teléfono inteligente se está trans-formando en el primer computador. Superamos a iPhone y vamos a que-

dar segundos en el corto plazo”, afirmó Hernán Rincón, presidente de Microsoft para Latinoamérica, haciendo alusión a que desean quitar el segundo lugar a BlackBe-rry en la región.Tuvimos una conversación con él en el marco del Government Lea-ders Forum que tuvo lugar en Río de Janeiro en abril pasado, donde reveló que América Latina es el área de mayor crecimiento en el mundo en tecnología móvil.El ejecutivo considera que el com-portamiento positivo de la venta de modelos Windows Phone res-

ponde a que los operadores ya cuentan con la tecnología 3G y 4G en toda América Latina; a que el precio del hardware sigue dismi-nuyendo rápidamente, y a que en el modelo que ellos comercializan se puede acceder a servicios como Office.“Hemos vendido mucho más de 60 millones de unidades de Windows 8, el sistema operativo más vendi-do en el mundo, y somos muy op-timistas de lo que va pasar en este año calendario”, complementó.

Hay pocos jugadores disputan-do los primeros lugares, ¿qué determinará que los números cambien?Hay un consenso entre los ana-listas de que en el mercado de movilidad van a quedar sólo tres

ecosistemas: Apple, con una orien-tación particular, cerrado para una pirámide alta de la población, de alto precio, su estrategia de siem-pre les ha dado resultado: ser un boutique. Nos gusta competir con ellos, seguirán ahí; Android, un mercado masivo, sin responsables, con bifurcaciones, trifurcaciones, fragmentación; y el de Microsoft. Eso es lo que piensa IDC, Gartner. Ganará el que sea innovador en las distintas plataformas, eso ex-plica la guerra multimillonaria de patentes, que es la forma en que se refleja y se cuida la innovación. El ecosistema de desarrolladores será el tercer pilar, de cuántas personas o empresas desarrollen Apps para esas plataformas y quién acierta en el paradigma de qué está al centro de la computación.

La mira de Microsoft está en BlackBerry

Según Hernán Rincón, presidente de Microsoft para Latinoamérica, en América Latina se venden más Windows

Phone que iPhone. Ahora van por el segundo lugar regional, que ostenta BlackBerry.

Juan Manuel Fernández

Hernán Rincón. Presidente de Microsoft para Latinoamérica.

¿Llega tarde Microsoft a la bata-lla táctil?Llegamos demasiado temprano. El concepto de la tableta manipulada por el dedo lo introdujimos hace doce años, pero el mercado no es-taba preparado. Windows Phone es la tercera versión de nuestro sistema operativo para teléfonos. El mercado se demoró, otras empresas de mane-ra astuta aprovecharon y en algunos casos estamos alcanzándolos. En América Latina se venden más Win-dows Phones que iPhones. Nuestra próxima barrera es BlackBerry; que-daremos segundos en un año.

¿Es cierto que quien controla los datos controla el negocio?Quien controla la innovación con-trola la industria. Y más que con-trolar, lidera la industria. Microsoft invierte US$9200 millones al año en innovación, en investigación y desa-rrollo. Tenemos la voluntad y capaci-dad de seguir innovando.

¿Cuáles han sido los réditos de las sociedades con Nokia, HTC, Samsung?El socio más cercano nuestro es No-kia, con quien hicimos una alian-za muy fuerte, demoró unos ocho meses en producir sus primeros productos.

¿Rescató la alianza a Nokia?Tendrías que hacerle la pregunta a Nokia, pero ha sido fundamental para los dos. Está iniciando, esto es una batalla de años. En una encuesta a usuarios de todas las plataformas que realizó Simon Bryan para No-kia Consumer Intelligence, en Euro-pa, se determinó que los usuarios de Windows Phone 8 que estaban completamente satisfechos o satisfe-chos llegaban al 90%; en el caso de iPhone, la satisfacción fue del 74%, y en el Samsung Galaxy S4 del 56%.

Nuestro reto es hacer que la gente use por primera vez el Nokia Lumia. Es la plataforma de mayor creci-miento de Windows con respecto a Android.

¿Fue el lanzamiento de las Ul-trabook una apuesta correc-ta para lo que ocurre con el consumidor?El consumidor y el profesional se es-tán haciendo una sola persona. Las necesidades del primero dictan las del profesional. Para personas que solamente quieren consumir infor-mación, una tableta es suficiente.

Para los que quieren producir do-cumentos, ideas, trabajo, no es sufi-ciente. Siguen necesitando un PC, y para ellos el Ultrabook es el ideal: es móvil y liviano.

¿Cuáles han sido los resultados con Windows 8?Windows 8 fue parte de la evolución normal de un sistema operativo de Windows. Está entrando a definir un nuevo paradigma de la compu-tación. Está integrado totalmente a la nube, hace uso de las nuevas inter-faces de interacción con el compu-

tador, con el touch, y hemos cam-biado nuestra historia, el look & feel más intuitivo, más fácil, más ágil.

¿Hay precios de referencia para la Surface en América Latina?Tenemos la Surface RT y la Surface Pro, con Full Office Lenovo, HP y Dell. Ya está disponible en Puerto Rico, pronto en México, en pocas semanas, y nos estamos preparan-do para llevarla al resto de América Latina. Su precio de referencia es de US$499 (RT) y US$899 (Pro) en Puerto Rico, similar en otros países, más impuestos e importaciones. n

“A la batalla táctil llegamos demasiado

temprano. El concepto de la tableta

manipulada por el dedo lo introdujimos hace doce años, pero el mercado no estaba

preparado”.

Los más recientes modelos de cada

marca, el Nokia Lumia y el BlackBerry Z10, podrían dictaminar

quién se queda con el segundo lugar en teléfonos vendidos en América Latina.

¿Lo lograrán?

NEGOCIOS


“Haré de ti una nación grande, y te bendeciré, y engrandeceré tu nombre, y serás bendita”. La pro-mesa hecha por Jehová, al patriarca del pueblo

israelí Abraham en el siglo XVII a. C., fue cumplida. En la actualidad la nación se proyecta como uno de los países más desarrollados de Oriente Medio.Sin duda alguna el holocausto del pueblo judío durante la II Guerra Mundial es uno de los peores mo-mentos en la historia universal.Dos años después de que finalizó el conflicto bélico mundial, Nacio-

nes Unidas proclamó en 1947 la partición del territorio de Palestina en 2 estados, uno judío, el Estado de Israel y otro árabe. En 1948 el se creó Estado de Israel.Tras 65 años, Israel es un país con una economía que crece a un ritmo del 2,9% anual, con un producto interno bruto (PIB) de US$246,8 mil millones. Su geografía y las condiciones del suelo no han sido impedimento para que sea líder a nivel mun-dial, con sistemas de producción de alta calidad y rendimiento como resultado de innumerables investigaciones.

En su sexagésimo quinto aniversario

Israel es ejemplo económico por

crecimiento, aún frente a históricas

olas de inmigración, guerras e infertilidad

del territorio.Fabiola Budde

La prosperidad tras 65 años

ESPECIAL INTER-NEGOCIOS ISRAEL



Desde un inicio la empresa costarri-cense La Esmeral-da tuvo al consu-midor israelí como foco de negocio.

Tras un proceso de cuatro años y la obtención del sello Kosher para exportar a Israel, la empre-sa convirtió a este destino en el principal mercado para su piña deshidratada.Hoy, con sólo dos años de acerca-miento comercial, Israel se ha con-vertido en el principal comprador del producto de La Esmeralda, al captar más del 50% de sus ventas.

El objetivo de la empresa era apro-vechar la fruta que no cumplía con las exigencias estéticas de las piñas para exportación y conver-tirlo en un nuevo producto que fuera rentable. Un negocio en el que vieron a Israel como un mer-cado potencial por sus hábitos de consumo.“Vimos que nuestro producto cabía en el menú de consumo de Israel, aunque nos tocó entender los há-bitos y creencias del consumidor, y certificamos Kosher, que es un requisito obligatorio para calificar como importador para este país”, explica Francisco López, gerente

de operaciones de la empresa.Con el sello Kosher respaldando su producto se abrió la primera puerta, ya que fue precisamente un comprador israelí quien los descu-brió mientras buscaba en Internet productores de deshidratados que tuvieran la certificación.Tras una serie de negociaciones, La Esmeralda envió su primera carga rumbo a Israel en diciembre del 2011, y desde ese momento con ese mercado se mantuvo, lo que le permitió que el año pasado, luego de romper lazos comerciales con su contacto inicial, otro comprador firmara un contrato de exclusividad

En ausencia de recursos naturales, el tesoro económico de Israel se ha sostenido en el conocimiento científico y

tecnológico. ¿Dónde están las oportunidades para la región?Boris Ríos

Oasis de los negocios

NEGOCIOS ISRAEL

con la empresa, que proyecta varios envíos durante el año (de alrededor de 15 toneladas de producto cada uno).Sin embargo, este caso exitoso no refleja el mismo escenario para otros empresarios en la región que buscan oportunidades en este país de más de siete millones de posibles consumi-dores, con preferencias muy diversas y que, según los expertos, requiere de un buen estudio previo para des-cubrir los espacios de oportunidad.Una de las mayores limitantes que destaca López para el comercio con esta nación es el tiempo que tarda un contenedor en llegar a su destino, que puede ser de hasta seis semanas, e implicar el ingreso a alrededor de siete puertos distintos, sin una navie-ra que haga despachos directos. Su-mado a ello, la falta de instrumentos comerciales entre la región e Israel podría ser otra de las limitantes en la dinámica.

Nuestra oportunidadNo obstante, las oportunidades co-merciales con Israel son diversas. Los científicos e investigadores is-raelíes han realizado contribucio-nes relevantes a la genética, a la informática, a la electrónica, a la óptica y a otras industrias de alta tecnología, donde Centroamérica podría ganar terreno.

La ciencia israelí es reconocida por su desarrollada tecnología militar, agricultura científica y medicina de vanguardia.Israel ocupa el tercer puesto en gas-to en investigación y desarrollo, el octavo en preparación tecnológica (de acuerdo al gasto de sus com-

pañías en I+D, la creatividad de su comunidad científica, el número de ordenadores personales y el índice de penetración de Internet), el undé-cimo en innovación, el decimosexto en exportaciones de alta tecnología y el decimoséptimo en logros tecno-lógicos en la lista Nation Master de

Israel tiene muchos avances en temas donde Centroamérica

está necesitada, como seguridad,

tecnología y agricultura.


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La agricultura en Israel es la his-toria exitosa de una lucha larga y dura contra condiciones adversas, en la que se procuró aprovechar al máximo escasos recursos de tierra y de agua (incluida la pro-veniente de modernas plantas de desalinización, cuya tecnología se está exportando con éxito). Cuan-do los judíos empezaron a reasen-tarse en su patria histórica a fines del siglo XIX, sus primeros esfuer-zos se dirigieron –sobre todo por razones ideológicas- a convertir los eriales que allí encontraron en tierras productivas. El secreto del éxito de la agricultura israelí radica en la estrecha interacción entre los agricultores y centros de investiga-ción estatales, que cooperan con el desarrollo e introducción en todos los ramos de producción agropecuaria de métodos sofisti-

cados, avances tecnológicos, nue-vas técnicas de regadío y equipo agromecánico innovador.Hoy la producción agropecuaria de Israel cubre la mayoría de las necesidades alimentarias del país, completada por algunas importa-ciones, principalmente de cerea-les, semillas oleaginosas, carne, café, cacao y azúcar, que son financiadas con creces por las ex-portaciones agrícolas.Alik Henik, director de la división latinoamericana de agroindustria del Grupo LR Israel, visitó distin-tos asentamientos campesinos en Soná de Veraguas, Panamá, para evaluar posibles alianzas para transmitir conocimientos, mayor rendimiento y efectivi-dad, así como también la posi-bilidad de conquistar mercados internacionales.

Abundancia en la escasez


países en el mundo por estándares económicos. Además, Israel es la nación que produce más publica-ciones científicas per cápita –109 por cada 10 000 personas–. Y como si fuera poco, es uno de los países con más patentes registradas per cápita.Frente a este escenario, ¿dónde es-tán las oportunidades reales para los empresarios centroamericanos en su intercambio con Israel?Milena Ross, encargada del depar-tamento económico y comercial de la Embajada de Israel en Costa Rica, opina que en la región Centroaméri-ca, Panamá y Colombia, se encuen-

tran importantes empresas israelíes incursionando en licitaciones para el Estado y negocios privados.Por ejemplo, en Costa Rica, en las aceras de San José se puede ver me-didores de agua israelíes; en proyec-tos habitacionales modernos se co-loca paneles solares de fabricación israelí; mientras que tecnologías como Waze (de origen israelí) se han convertido en una herramienta de uso común para los conducto-res costarricenses y del resto de la región. “En fin, la presencia de pro-ductos israelíes parece ser importan-te en la región, aunque en muchos casos, por desconocimiento se po-dría pensar que es poca”, comentó Ross.

El acceso lo es todoPero al igual que el resto de las em-presas internacionales que buscan establecerse en el exterior, es ne-cesario que los países de la región brinden las condiciones favorables para el desarrollo del negocio, como acceso a puertos, estabili-dad política y económica, mano de obra calificada, infraestructura vial, entre otros. Las empresas israelíes no escapan a esa necesidad.En los últimos años países como Colombia y Panamá han significa-do una buena opción para los em-presarios de Israel; por ejemplo, el recién firmado acuerdo comercial con Panamá representa una ventaja atractiva, mas no suficiente.“Panamá para Israel es un mercado pequeño. En realidad no existe una industria en el país, Panamá es un país de comerciantes. Si Panamá tu-viese una fuerza agrícola, Israel tie-ne la posibilidad de ofrecer diversos métodos modernos para trabajar la tierra, pero hay problemas con la agricultura panameña, donde esta tiene un perfil bajo en la economía del país”, explica Alexander Gali-lee, embajador de Israel en Panamá.Sin embargo, advierte que existen oportunidades, ya que Panamá está interesado en firmar un TLC con Israel que puede llegar a facilitar o convencer a los empresarios is-raelíes de la importancia del país y no comprar o vender de Panamá vía otro país, sino que sea en co-nexión directa, aprovechando la Zona Libre de Colón como centro de despacho de servicio técnico para Israel.En las playas de Pedasí y Venao, en Panamá, hay cerca de 50 a 60 mi-llones de dólares invertidos en bie-nes raíces por parte de empresarios israelíes, sostiene Ilan Shatz, presi-dente de la Cámara de Comercio Panamá-Israel.

No bajan la guardiaIsaac Sultan es un ingeniero en sis-temas guatemalteco que estudió MBA en start-ups (proyectos y ne-gocios en Internet llevados a cabo por emprendedores). Lleva cuatro años investigando el tema de start-ups e incubadoras de negocios en Israel y en su tesis presenta un plan estratégico para implementar una incubadora de negocios de tecno-logía en Guatemala, luego de ana-lizar casos de éxito de incubadoras en Israel. Sultan alienta a los centroamerica-nos a promover un mayor intercam-bio con Israel. “No importa cuántas guerras, enemigos o falta de recur-sos naturales haya; cuánto suba la inflación o cuánto la crisis económi-ca afecta al mundo; Israel siempre va para adelante. Los emprendedo-res israelíes no bajan la guardia ni un segundo, no se decepcionan si no ven resultados a corto plazo”.A nivel de cooperación, Israel ha ve-nido apoyando a los países de la re-gión, sobre todo a través de la Agen-cia de Cooperación Internacional del Ministerio de Asuntos Exteriores de Israel (MASHAV), que le permite compartir con países enfrentados a desafíos para el desarrollo. Israel otorgó desde los años 60 becas a centroamericanos y los becados han ido a Israel para cono-cer su experiencia en temas como agricultura, educación, desarrollo rural integral, salud, comunicación, empoderamiento de la mujer, niñez y otros temas que son importantes para estrechar los lazos de amistad con estos países.REDACCIÓN/Amafredo Castellanos

En el sector agrícola, para afrontar la

aridez de sus tierras, Israel ha sido pionero en

tecnología agrícola avanzada.

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En el caso de Guatemala, que tie-ne contacto directo con México, se abren las puertas por medio del TLC para exportar productos hechos en Guatemala al mercado de los Esta-dos Unidos, un mercado importante para el sector empresarial israelí.A juicio de Felipe Bosch, líder em-presarial guatemalteco y presidente

de la Fundación para el Desarrollo de Guatemala (Fundesa), por me-dio de los TLC se podría comenzar a generar algún grado de intercam-bio y conectividad con el merca-do israelí. “Obviamente, a ellos lo que les interesaría es poder llegar al mercado más grande del mundo (EE.UU.) y nosotros tenemos un TLC con Estados Unidos. Entonces, ahí es por donde nosotros vemos la co-nectividad con países como Israel”, comenta.También en el área de desarrollo de software y tercerización existen oportunidades de negocios en am-bas vías. De igual manera, dado los altos índices de delincuencia de la región, sobre todo en Guatemala y El Salvador, cada vez se ven más empresas de seguridad israelí en es-tos países.El sector alimentos ha tenido sus buenos momentos en Israel, por ejemplo, hace algunos años el pal-mito costarricense fue vendido con gran éxito en los supermercados is-raelíes. Actualmente la piña de Re-pública Dominicana está teniendo su “momentum”.Israel ofrece un libre mercado, pero con consumidores muy exigentes y siempre en búsqueda del valor agre-gado o factor diferenciador en los bienes y servicios”, sostiene Ross.

Agro, el oasisIsrael tiene avances en temas don-de Centroamérica está necesitada, como lo son seguridad, tecnología y agricultura.Específicamente en el sector agrí-cola, para afrontar la aridez de sus tierras Israel ha sido pionera en tec-nología agrícola avanzada y han de-sarrollado sistemas de regadío bajos en consumo de agua, agricultura en el desierto, investigación en salini-dad, compost enriquecido y optimi-zación de cosechas y han incluido

Desarrollaron sistemas de regadío

bajos en consumo de agua, agricultura

en el desierto, investigación en

salinidad, compost enriquecido y

optimización de cosechas.

Un merecido puestoIsrael está situado en el puesto número 32 del ranking de rentabi-lidad sin riesgo de Bloomberg, las razones por las que logran esto es debido a que son:

en intensidad de investigación y desarrollo a nivel mundial.

en productividad a nivel mundial.

en densidad de alta tecnología a nivel mundial.

en eficiencia a nivel mundial.

en actividad de patentes.

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la ingeniería genética aplicada a la mejora de los cultivos.Resulta paradójico que la región cen-troamericana, con abundantes recur-sos naturales, aún no haya podido sacarle provecho a sus tierras y hacer del agro una primera economía en sus países, tal cual lo hizo Israel aun con desventajas.El sector agropecuario israelí se ca-racteriza por un sistema de produc-ción intensiva, derivado de la necesi-dad de superar la escasez de recursos naturales, en especial agua y tierra arable. El aumento constante de la producción agropecuaria en ese país es el fruto de la estrecha cooperación entre investigadores, agricultores y agroindustrias. Juntos desarrollan y aplican nuevos métodos en todos las ramas agropecuarias. Gracias a ello en Israel prospera una agricultura moderna en un país en el que más de la mitad es desierto.Los expertos consultados ven un enorme potencial de inversión israe-lí en el sector agrícola centroameri-cano que aún no logra despegar en unos países con menos avances que otros.“Si hay un sector en que puedo sen-tar en una mesa a negociar a em-presarios centroamericanos e israe-líes es en el de agricultura. El único sector en que hay mucho en común es el sector de agro. Sin embargo, en Panamá no se está manejan-do de manera sofisticada”, explica Shatz, de la Cámara de Comercio Panamá-Israel.Panamá cuenta con agua, tierra, mano de obra barata ¿Qué falta? A juicio de Shatz se requiere de uso tecnológico, no sólo en la parte de mecanismos, sino de transmisión del conocimiento.Actualmente la Cámara de Comercio Panamá–Israel está en negociación para construir un centro de agroin-dustria en la provincia de Veraguas,

con el propósito de llevar a expertos israelíes para estudiar la manera en que los agricultores locales están tra-bajando, y posteriormente empezar a hacer pruebas pilotos de qué otros productos se puede comenzar a pro-ducir, primero para consumo local y el resto para comenzar a exportar.Y es que al haber tenido que luchar con un entorno hostil y una escasez de agua extrema, la experiencia así adquirida por los agricultores y cien-tíficos israelíes es especialmente per-tinente para los países en desarrollo como los centroamericanos.“Es muy importante que haya dele-gaciones de mujeres y hombres de negocio de ambas partes, visitándo-se mutuamente para conocer mejor, para encontrar oportunidades, por-que no se puede conocer un país solamente por libros y vídeos”, ad-vierte Shmulik A. Bass, embajador del Estado de Israel en El Salvador.

Un modelo a imitarEn la práctica, los escasos recursos naturales con los que cuenta Israel junto con una situación geopolítica hostil, poca burocracia, además del ingenio y creatividad de los israe-líes han generado una industria de alta tecnología que le ha permitido al estado crecer económicamente y mantenerse en pie ante las grandes crisis económicas mundiales.El informe elaborado por Bloom-berg califica a Israel como un lugar seguro para la inversión empresa-

rial, producto de políticas de planifi-cación que se han puesto en marcha desde hace décadas.“Sin duda, un reconocimiento como este, en la teoría, se logra a través de políticas macroeconómicas muy elaboradas, así como las políticas

La ciencia israelí es reconocida por su tecnología militar,

agricultura científica y medicina de vanguardia. ¿Cómo usarlo a favor?

El potencial de Israel en tecnología pue-de ayudar a toda Centroamérica a:• Aprovechar su riqueza en recur-sos y optimizar su uso.• Modernizar la tecnología agroin-dustrial y aprovechar los conoci-mientos en relación con el sector agrícola.•Desarrollar la industria BPO, emer-gente en la región, para la cual es primordial el incremento de tecno-logía de software, Internet y tele-comunicaciones para atraer más inversión.• En cuanto a seguridad nacional, actualmente son diversos los pro-gramas de seguridad por parte de israelíes en empresas de seguridad privada.•Latecnologíaenelsectordeme-dicina es también un sector donde se puede incursionar de la mano con científicos y conocimiento israelí. • Israel cuenta con más de 300empresas informáticas y tiene una densidad sólo superada por Sillicon Valley, California, el centro mundial de la informática. Precisamente, el principal referente en software, nada menos que Bill Gates, dijo en una oportunidad que Israel es “par-te del Sillicon Valley”, y que “Israel representa el punto más alto de la innovación”.Fuente: Invest in Guatemala, agencia guatemalte-ca de inversiones (Ministerio de Economía).


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Si algo tiene de lo que aprender la región de Is-rael es sobre su espíritu innovador y emprende-dor. Como Israel carece de recursos naturales y

materias primas, su única ventaja re-lativa radica en su fuerza de trabajo altamente calificada, sus institutos científicos y sus centros de I+D. Ac-tualmente la industria israelí se con-centra en la producción de artículos de alto valor agregado, desarrollan productos basados en creatividad científica e innovación tecnológica.Israel es uno de los países que más invierte en I+D, entre el 4% y 5% de su producto interno bruto, aproxi-

madamente. Esto es alto en com-paración con el promedio mundial de 2% al 4%, además es el segundo país con mayor capacidad de inno-vación en el mundo. El fenómeno innovación-emprendedurismo es parte del día a día del israelí común, donde han sacado provecho de su adversidad.“Más allá de aleccionar, sería bueno compartir con la región el modelo israelí, ya que se trata de un exce-lente trabajo conjunto entre gobier-no, academia y empresa privada por desarrollar un estado pequeño en territorio, pero rico en talento huma-no”, enfatiza Ross, de la Embajada de Israel en Costa Rica.

Al mismo tiempo, Centroaméri-ca debe aprender a incentivar su recurso humano y ver a la inves-tigación y desarrollo como una inversión, ya que la mayor parte de factores determinantes de Is-rael está relacionada directamente con este indicador, el cual les ha dado una ventaja competitiva a ni-vel mundial y los coloca entre los primeros.“Los centroamericanos deben creer mucho en sus productos o servicios. Darle valor a la produc-ción local. Deben creer en su in-dustria, así como lo hace Israel”, sostiene Shatz, de la Cámara de Comercio Panamá-Israel.

Agradecimiento especial al señor embajador de Israel en Costa Rica, Daniel Saban. Fuentes que colaboraron para el desarrollo de esta nota: Costa Rica: Milena Ross, encargada del Dpto. Económico y Comercial de la Embajada de Israel en Costa Rica; Marcelo Lebendiker, presidente Parque Tec,, miembro de la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC); Francisco López, gerente de operaciones de la empresa La Esmeralda. El Salvador: Agencia de Promoción de Exportaciones e Inversiones de El Salvador (PROESA); Shmulik A. Bass, embajador del Estado de Israel en El Salvador. Guatemala: Felipe Bosch, líder empresarial guatemalteco y presidente de la Fundación para el Desarrollo de Guatemala (Fundesa); Isaac Sultan, especialista guatemalteco en IT, residente en Israel; Invest in Guatemala, agencia guatemalteca de inversiones (Ministerio de Economía); Rubén Morales, ex ministro de Economía, Guatemala. Honduras: Aline Flores, presidente del Consejo Hondureño de la Empresa Privada (COHEP). Panamá: Ilan Shatz, presidente de la Cámara de Comercio Panamá-Israel; Dr. Alexander Galilee, embajador de Israel en Panamá.

El país donde todo es posibleLa innovación y el emprendimiento están inmersos en el ADN de los israelíes.

financieras y bancarias, que apoya-das en un sistema político democrá-tico han creado un ambiente óptimo para la inversión empresarial”, sos-tiene Ross.Más allá de la política del gobierno y el financiamiento, las empresas multinacionales también han des-empeñado un papel importante en el mercado israelí.Según la proyección de la agencia guatemalteca de inversiones (Mi-nisterio de Economía), para que se

dé una relación exitosa entre la re-gión centroamericana e Israel debe comenzarse a ver cambios en un año, cambios significativos a los cinco años, y que a los diez años la región sea capaz de producir su propia tecnología, investigaciones y desarrollo, incremento de patentes y conocimientos sin dependencia de otros países.Esto debería afectar, sobre todo, los sectores agricultura, energía y tec-nología de software, Internet, entre

otros. Al darse una mejora en estos aspectos, el país y la región tendría la oportunidad de exportar más cali-dad y cantidad de productos agríco-las, más servicios BPO (contact cen-ters), aprovechar mejor los recursos, entre otros.En resumen, la enseñanza principal que deja Israel es el trabajo en con-junto como medio para lograr ver-daderos milagros, como el que se ha conseguido en dicho país en tan corto tiempo. n

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mercados & tendecias edición 73

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