menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge ghr206

Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

Skrywer: Chantalle Scott

Menslike hulpbronbestuur is ŉ belangrike aspek van enige onderneming. Werknemers is ŉ belegging wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming

kan wees, indien die persone reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ŉ duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die per-soon, te verseker dat die persoon se vergoeding markver-want is en hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied.

In die eerste studie-eenheid word menslike hulpbronbestuurs-beginsels bespreek deur ŉ breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te gee.

Die tweede studie-eenheid handel oor aanstellings in on-dernemings. Elke individu wat in diens geneem word in ŉ onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ŉ ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word, wat beteken dat die menslike hulpbronbestu-ursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is.

Daar is verskeie aspekte in die werkplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. In die derde studie-eenheid word motivering van werknemers sowel as opleiding bespreek. Daar word onder meer gekyk na verskillende motiveringsteorieë en hoe dit in die werk-konteks toegepas word.

In die vierde studie-eenheid word die vergoeding van werkne-mers bespreek. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuurs-funksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werkmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming.

Laastens word die baie belangrike aspek van arbeidsver-houdinge bespreek. Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ŉ onderneming en sy werknemers. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die onder-neming behandel word en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ŉ persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hul werk nie, kan dit arbeids-verhoudingsprobleme tot gevolg hê.

Handboek

• Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulen-

zhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theo-

ry and Practice. 5th edition. Cape Town: Juta & Company Ltd.

www.akademia.ac.za

Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

INLEIDING ................................................................................................................................................ 7

VAKLEERUITKOMSTE ............................................................................................................................... 9

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ............................................................................................. 10

STUDIE-EENHEID 1: MENSLIKE HULPBRONBESTUURSBEGINSELS ....................................................... 11

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................................. 11

1.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 11

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................... 12

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................................ 12

1.5 Inleiding ................................................................................................................................. 12

1.6 Menslike hulpbronbestuur ................................................................................................... 13

1.6.1 Organisasies en bestuur ................................................................................................ 13

1.7 Die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike hulpbronfaktor .......................................... 15

1.8 Die menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging ...................................................... 16

1.8.1 Werksverhouding en die werk ...................................................................................... 16

1.8.2 Mense ........................................................................................................................... 17

1.8.3 Die organisasie .............................................................................................................. 17

1.9 Die konteks waarin menslike hulpbronbestuur toegepas word ........................................... 18

1.9.1 Die konteks of omgewing waarin die organisasie funskioneer .................................... 18

1.9.2 Die makro-omgewing .................................................................................................... 19

1.10 Menslike hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks .................................................. 19

1.11 Menslike Hulpbronbestuurstrategieë en -beleide ................................................................ 21

1.11.1 Eienskappe van strategiese besluite ............................................................................. 21

1.11.2 Korporatiewe- en omvattende strategieë .................................................................... 21

1.11.3 Besigheids- of generiese strategieë .............................................................................. 22

1.11.4 Funksionele strategieë .................................................................................................. 22

1.12 Strategiese bestuur ............................................................................................................... 23

1.12.1 Die hoofkomponente van strategiese bestuur ............................................................. 23

1.12.2 Strategiese denke .......................................................................................................... 24

1.12.3 Keuses/opsies in generiese menslike hulpbronbestuurstrategieë ............................... 24

1.12.4 Menslike hulpbronbestuurstrategie opsies: Verdere groepering ................................ 25



1.12.5 Menslike hulpbronbestuursbeleide .............................................................................. 25

1.13 Taakontwerp, ondernemings en die taak van menslike hulpbronbestuur ........................... 26

1.13.1 Taakontwerp ................................................................................................................. 26

1.13.2 Die verskil tussen kern- en ondersteuningsrolle ........................................................... 27

1.13.3 Veranderlikes en beginsels van taak- en organisasie-ontwerp .................................... 27

1.13.4 Taakontwerp: Dimensies .............................................................................................. 28

1.13.5 Taakontwerp: Benaderings ........................................................................................... 28

1.13.6 Ergonomika in werskontwerp ....................................................................................... 28

1.13.7 Kriteria vir goeie werksontwerpsisteme ....................................................................... 29

1.14 Groep- en spanwerk .............................................................................................................. 29

1.14.1 Die verskille tussen groepe en spanne .......................................................................... 29

1.14.2 Die stadiums van groepvorming ................................................................................... 30

1.14.3 Die voordele van spanne ............................................................................................... 30

1.14.4 Tipes werkspanne en groepe ........................................................................................ 31

1.15 Organisasiestrukture ............................................................................................................. 32

1.15.1 Tipes organisasiestrukture en ontwerpe ...................................................................... 32

1.16 Werksmagbeplanning ........................................................................................................... 35

1.16.1 Die werksmagbeplanningsproses ................................................................................. 36

1.17 Posontleding ......................................................................................................................... 37

1.17.1 Fases in die posontledingsproses .................................................................................. 37

1.17.2 Waarvoor word posontledings gebruik?....................................................................... 38

1.17.3 Posontledingsmetodes .................................................................................................. 38

1.17.4 Beginsels van posontledings ......................................................................................... 38

1.17.5 Posbeskrywings en posspesifikasies ............................................................................. 39

1.18 Samevatting .......................................................................................................................... 39

1.19 Selfevaluering ........................................................................................................................ 39

STUDIE-EENHEID 2: AANSTELLINGS IN ORGANISASIES ........................................................................ 41





2.5 Inleiding ................................................................................................................................. 42

2.6 Werwing ................................................................................................................................ 42



2.6.1 Faktore wat werwing kan beïnvloed ............................................................................. 42

2.6.2 Werwingsbronne en -metodes ..................................................................................... 44

2.6.3 Stappe in die werwingsproses ...................................................................................... 48

2.7 Keuring .................................................................................................................................. 49

2.7.1 Evaluering van keuringstoetse ...................................................................................... 49

2.7.2 Komponente van die keuringsproses ............................................................................ 50

2.8 Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings ........................................................... 53

2.9 Oriëntering/induksie van nuwe werknemers ....................................................................... 53

2.10 Samevatting .......................................................................................................................... 54

2.11 Selfevaluering ........................................................................................................................ 54

STUDIE-EENHEID 3: DIE MOTIVERINGSUITDAGING ............................................................................. 55





3.5 Inleiding ................................................................................................................................. 56

3.6 Motiveringsteorieë ............................................................................................................... 57

3.6.1 Maslow se behoeftehiërargie teorie ............................................................................. 57

3.6.2 Alderfer se ERG-teorie .................................................................................................. 58

3.6.3 Herzberg se twee-faktor teorie vir motivering ............................................................. 59

3.6.4 McClelland se teorie: Prestasiebehoefte-motivering ................................................... 60

3.6.5 Locke se teorie .............................................................................................................. 61

3.6.6 Kognitiewe dissonansie teorie ...................................................................................... 61

3.6.7 Billikheidsteorie van Adams .......................................................................................... 61

3.6.8 Die verwagtingsteorie van Vroom ................................................................................ 63

3.6.9 Versterkingsteorie ......................................................................................................... 63

3.6.10 McGregor se teorie: Die X en Y teorie .......................................................................... 64

3.7 Leierskapsteorieë van die industriële tydperk ...................................................................... 65

3.7.1 Eienskap- of persoonlikheidsteorie ............................................................................... 65

3.7.2 Gedragsteorieë.............................................................................................................. 65

3.7.3 Gebeurlikheidsteorieë .................................................................................................. 66

3.7.4 McGregor se Teorie X en Y ............................................................................................ 66

3.7.5 Fiedler se leierskapsmodel ............................................................................................ 66



3.7.6 Die Vroom-Yetton-Jago-leierskapdeelname-model ..................................................... 67

3.7.7 Hersey en Blanchard se situasionele teorie .................................................................. 67

3.7.8 House se pad-doelwitte-teorie (path-goal theory) ....................................................... 68

3.8 Post industriële ontwikkelings: ŉ Geïntegreerde leierskapteorieparadigma ....................... 68

3.8.1 Leierskap en diversiteit ................................................................................................. 69

3.9 Prestasiebestuur in organisasies ........................................................................................... 69

3.9.1 Die redes vir prestasiebestuur ...................................................................................... 69

3.9.2 Die proses van prestasiebestuur ................................................................................... 70

3.9.3 Vereistes vir ŉ effektiewe prestasiebeoordelingstelsel ................................................ 70

3.9.4 Die rol van die menslike hulpbronbestuursafdeling in prestasiebeoordeling .............. 71

3.10 Talentbestuur en die belangrikheid daarvan ........................................................................ 72

3.10.1 Belangrike loopbaanverwante kwessies ....................................................................... 72

3.10.2 Werk en gesin ............................................................................................................... 74

3.10.3 Individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane .......................................... 75

3.11 Die ontwikkeling van Suid-Afrika se menslike hulpbronne: Makrovlak perspektiewe ......... 76

3.11.1 Nasionale vaardigheidsontwikkelingstrategie .............................................................. 76

3.11.2 Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame ............................................... 77

3.11.3 Beroepsleerlingskapprogramme ................................................................................... 83

3.12 Menslike hulpbronontwikkeling: Organisatoriese vlak ........................................................ 84

3.12.1 Opleidingsbehoeftebepaling ......................................................................................... 85

3.13 Samevatting .......................................................................................................................... 86

3.14 Selfevaluering ........................................................................................................................ 86

STUDIE-EENHEID 4: DIE BELONING EN WELSTANDSUITDAGING ......................................................... 87

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................................. 87




4.5 Inleiding ................................................................................................................................. 88

4.6 Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming ................................................................ 88

4.7 Posevalueringstelsels in Suid-Afrika ..................................................................................... 90

4.8 Beloningspraktyke ................................................................................................................. 92

4.9 Werknemerswelstand ........................................................................................................... 94

4.10 Die MIV/Vigs uitdaging ......................................................................................................... 97



4.11 Samevatting .......................................................................................................................... 97

4.12 Selfevaluering ........................................................................................................................ 98

STUDIE-EENHEID 5: ARBEIDSVERHOUDINGE ....................................................................................... 99

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................................. 99


5.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 100

5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?.......................................................................................... 100

5.5 Inleiding ............................................................................................................................... 100

5.6 Partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur ................................................................. 101

5.7 Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudingebestuur ................................................ 103

5.7.1 Unitarisme ................................................................................................................... 103

5.7.2 Pluralisme .................................................................................................................... 103

5.7.3 Radikalisme ................................................................................................................. 104

5.7.4 Gemeenskap-korporatistiese perspektief................................................................... 104

5.8 Vakbonde ............................................................................................................................ 104

5.8.1 Wat is ‘n vakbond? ...................................................................................................... 104

5.8.2 Hoekom bestaan vakbonde? ...................................................................................... 105

5.8.3 Die struktuur van vakbonde ........................................................................................ 105

5.8.4 Vryheid van assosiasie ................................................................................................ 105

5.8.5 Organisatoriese regte van vakbonde .......................................................................... 106

5.8.6 Uitvoering van toegekende regte ............................................................................... 106

5.9 Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing ................................. 107

5.9.1 Die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA) ............................. 108

5.9.2 Arbeidshof ................................................................................................................... 109

5.9.3 Arbeidsappèlhof .......................................................................................................... 110

5.9.4 Stakings en uitsluitings ................................................................................................ 110

5.9.5 Verbode stakings en uitsluitings ................................................................................. 111

5.9.6 Beskermde stakings en uitsluitings ............................................................................. 112

5.9.7 Tipes industriële aksie ................................................................................................. 113

5.10 Metodes van kommunikasie in ondernemings ................................................................... 113

5.10.1 Hantering van griewe in die werksplek ....................................................................... 114

5.10.2 Dissiplinêre kode en prosedure .................................................................................. 116

5.10.3 Werksplekforums ........................................................................................................ 116



5.10.4 Stakingsbestuur ........................................................................................................... 117

5.11 Die beëindiging van die werksverhouding .......................................................................... 118

5.11.1 Definiëring van ontslag ............................................................................................... 118

5.11.2 Outomaties onbillike ontslag ...................................................................................... 119

5.11.3 Ontslag as gevolg van wangedrag ............................................................................... 120

5.11.4 Ontslag weens onvermoë ........................................................................................... 122

5.11.5 Ontslag as gevolg van bedryfsvereistes ...................................................................... 123

5.11.6 Geskille en remedies rakende onbillike ontslag ......................................................... 124

5.11.7 Remedies vir onbillike ontslag .................................................................................... 125

5.12 Wetgewing wat arbeidsverhoudingebestuur reguleer ....................................................... 125

5.13 Samevatting ........................................................................................................................ 126

5.14 Selfevaluering ...................................................................................................................... 127

BRONNE .............................................................................................................................................. 128

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS ............................................................................................. 129

SELFEVALUERINGSRIGLYNE ................................................................................................................. 131


Inleiding Bladsy 7

INLEIDING

Menslike hulpbronbestuur is ŉ belangrike aspek van enige onderneming. Werknemers is ŉ

belegging wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persone reg

bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ŉ duursame produk en dus moet alle

hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak

tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en

hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied.

In die eerste studie-eenheid word menslike hulpbronbestuursbeginsels bespreek deur ŉ

breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te

gee.

Die tweede studie-eenheid handel oor aanstellings in ondernemings. Elke individu wat in

diens geneem word in ŉ onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die

individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ŉ ingewikkelde proses en baie

faktore moet in ag geneem word, wat beteken dat die menslike hulpbronbestuursafdeling

kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is. Daar is verskeie

aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van

werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid,

diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering.

In die derde studie-eenheid word motivering van werknemers sowel as opleiding bespreek.

Daar word, onder andere, gekyk na verskillende motiveringsteorieë en hoe dit in die

werkskonteks toegepas word.

In die vierde studie-eenheid word die vergoeding van werknemers bespreek. Dit is deel van

die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal.

Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit

teenoor die onderneming.

Laastens word die baie belangrike aspek van arbeidsverhoudinge bespreek.

Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ŉ onderneming en sy

werknemers. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die onderneming behandel word

en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ŉ persepsie het dat hulle

nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingsprobleme tot

gevolg hê.


Inleiding Bladsy 8

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and

Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.


Vakleeruitkomste Bladsy 9

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak, MENSLIKE HULPBRONBESTUUR EN

ARBEIDSVERHOUDINGE (GHR206), sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van:

• Die beginsels van menslike hulpbronbestuur

• Aanstellings in organisasies

• Die motiveringsuitdaging

• Beloning en welstandsuitdaging

• Arbeidsverhoudinge

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die menslike hulpbronuitdagings, hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks

en menslike hulpbronbestuurstrategieë, beleide en beplanning te ontleed;

• die rol en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed en

oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie;

• die doel van aanstellings, werwing en keuring in organisasies te bespreek, die

regverdigheid en billikheid in besluitneming oor personeelaanstellings te ontleed;

oriëntasie en induksie van nuwe personeel te bespreek en ŉ induksieprogram te

ontwerp;

• motivering en leierskap in organisasies te bespreek;

• werksassesering en prestasie te bespreek; die beginsels toe te pas en die

ontwikkeling van loopbane te verduidelik;

• vergoedingstrategieë, posevalueringstelsels en beloningspraktyke te bespreek;

• werknemerwelstand en gesondheidsuitdagings te bespreek;

• arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika; arbeidsverhoudingebestuur op organisasievlak

en vakbonde te bespreek;

• die proses wat gevolg moet word by die beëindiging van werksverhoudinge te

bespreek;

• wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer te bespreek.


Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 10

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die paragraaf oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens


Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels Bladsy 11

STUDIE-EENHEID 1: MENSLIKE HULPBRONBESTUURSBEGINSELS

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika

• Menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging

• Die konteks waarin menslike hulpbronsbestuur toegepas word

• Menslike hulpbronbestuurstrategieë en -beleide

• Strategiese bestuur

• Taakontwerp, ondernemings en die taak van van menslike hulpbronbestuur

• Groep- en spanwerk

• Organisasiestrukture

• Werksmagbeplanning

• Posontleding

Vaardighede


• die menslike hulpbronuitdagings, hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks

en menslike hulpbronbestuurstrategieë, beleide en beplanning te ontleed;

• die rol en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed;

• oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie;

• die mees geskikte hiërargie vir ŉ spesifieke onderneming te identifiseer;

• die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur te ontleed.

1.2 Voorgeskrewe handboek



Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word.



Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Afdeling 1

• Hoofstuk 1, paragrawe 1.1-1.5

• Hoofstuk 2, paragraaf 2.2

Afdeling 2




Nie alle paragrawe word in die gids volledig behandel nie. Dit is egter belangrik om al

die paragrawe waarna hierbo verwys word, in die handboek te bestudeer. Die

paragrawe waarna daar nie spesifiek verwys word nie, is nie deel van hierdie

kursusdoelwitte nie.

1.3 Verrykende bronne

• www.leader.co.za/article.aspx?s=1&f=1&a=393

• www.hrfocus.co.za/homepage.php

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Integrale Belangrik

Kompleksiteit Moeilik om te verstaan

Kwaliteit Gehalte

Kwantiteit Hoeveelheid

Volhoubaar Om jou beskikbare hulpbronne optimaal te probeer benut en

die siklus te voltooi.

1.5 Inleiding

Die fundamentele argument vir die bestaan van ŉ menslike hulpbrondepartement is dat elke

werknemer ŉ belegging is wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien

die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ŉ duursame produk en dus

moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing

te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding



markverwant is en hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en

ontwikkelingsgeleenthede te bied.

Die menslike hulpbronbestuursveld is betrokke by al hierdie aspekte. Dit is ŉ wye veld wat

steeds ontwikkel en sy plek probeer vestig. Hierdie departement lyk ook nie dieselfde in alle

ondernemings nie, wat bydra tot die kompleksiteit van die uitdaging om menslike hulpbronne

tot die beste te benut en te ontwikkel.

Werknemers speel ŉ integrale rol in die behaling van ondernemingsdoelwitte. Sodra

ondernemingsdoelwitte bereik is, sal die onderneming meer wins toon, wat verdere groei sal

beteken. Die mens, as hulpbron in die onderneming, speel dus ŉ kardinale rol in die

onderneming. Hierdie hulpbron kan baie keer die verskil tussen sukses en mislukking vir ŉ

onderneming beteken.

Hierdie studie-eenheid poog om ŉ breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld

van menslike hulpbronbestuur te gee. Die doel is om slegs ŉ fondasie te lê waarop

voortgebou kan word deur verdere navorsing en praktiese ervarings.

Menslike hulpbronbestuur is ŉ proses. Dit beteken dat daar bepaalde en herhalende stappe

is. Indien ŉ werknemer gemotiveerd is, gaan hy/sy ŉ hoër vlak van kwalitatiewe en

kwantitatiewe werk lewer. Dit beteken dat daar verhoogde produktiwiteit gaan wees en dus

gaan die onderneming groter winste toon. Groter winste beteken dat meer fondse

beskikbaar is om aan werknemers finansiële belonings en ander vorme van erkenning te

gee, wat weer verder as motivering dien. Hierdie proses “voed” en herhaal homself as daar

net eers momentum is.

1.6 Menslike hulpbronbestuur

Lees deur paragraaf 1.1 in die handboek om ŉ oorsig te kry oor die onderwerpe wat in

hierdie afdeling bespreek gaan word.

1.6.1 Organisasies en bestuur

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 1.2.1. Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die menslike hulpbronbestuur as ŉ organisatoriese proses

verstaan.

Menslike hulpbronbestuur is ŉ integrale deel van enige onderneming. Dit is ŉ

samewerkingsooreenkoms tussen die onderneming se doelwitte en die werknemers se

persoonlike doelwitte. Die ideaal is dus dat die werknemers so bestuur word dat hulle hul



persoonlike potensiaal en doelwitte bereik en sodoende werksbevrediging kan ervaar, wat

weer sal lei tot verhoogde produktiwiteit in die werksplek.

Die fundamentele argument van menslike hulpbronbestuur is dat elke werknemer ŉ

belegging is wat ŉ langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon

reg bestuur en ontwikkel word.

Doeltreffende menslike hulpbronbestuur skep ŉ gesonde ondernemingsklimaat wat waarde

heg aan oopheid, entoesiasme en vertroue. Wedersydse samewerking is uiters belangrik om

die mens as hulpbron te ontwikkel.

Menslike hulpbronbestuur in ŉ onderneming kan in die algemeen in drie kategorieë verdeel

word:

• Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring, plasings,

verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en afdankings,

salarisse, produktiwiteit, ens.

• Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising,

vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.

• Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte-verhoudings,

kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.

Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig

daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ŉ

onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement of

afdeling gedoen nie, maar is ŉ gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se

doelwitte te bereik.

Hieronder volg ŉ lys van wat onder die menslike hulpbronfunksie ingedeel kan word:

• Mannekragbeplanning

• Werwing, aanstelling en plasing van personeel.

• Opleiding en ontwikkeling van personeel.

• Vergoeding en werknemervoordele (bv. lone, salarisse, pensioenplanne, verlof,

ens.).

• Werknemer- en gemeenskapsverhoudings. Dit sluit in transformasie en die bereiking

van spesifieke doelwitte (bv. regstellende aksiewetgewing, ens.).

• Werknemers se persoonlike lêers.

• Gesondheid, veiligheid en die welsyn van personeel.

• Strategiese beplanning deur die skryf en implementering van bestuursbeleide.

• Beoordeling van personeel se werksprestasie.



• Riglyne hoe om korrekte administratiewe stappe te neem, bv. wanneer ŉ

personeellid van een pos na ŉ volgende oorgeplaas word.

• Om hulp en leiding te verskaf aan personeel op alle posvlakke vir selfontwikkeling en

om hierdie geleenthede te koördineer.

• Potensiaal-identifisering en beoordeling en om terugvoering te gee gedurende

hierdie proses.

• Rolontleding en posbeskrywings.

Kyk na Figuur 1.1 vir ŉ grafiese voorstelling van organisatoriese sukses. Figuur 1.2 gee ook

ŉ baie goeie oorsig oor die werksdomein van die bestuur van ondernemings.

1.7 Die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike hulpbronfaktor

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Par.1.2.2. Lees hierdie afdeling deur en

maak seker dat jy die volhoubaarheidsuitdaging van menslike hulpbronbestuur verstaan.

Tekskassie 1.2 verskaf ŉ goeie agtergrond oor die behoefte van die mens aan in werk.

Organisasies voorsien werksgeleenthede aan miljoene mense om deur daardie werk te

groei en ŉ bestaan te kan maak. Een van die grootste uitdagings in die moderne wêreld van

werk is om meer werksgeleenthede beskikbaar te stel en aan mense die geleentheid te bied

om ŉ goeie salaris te verdien. Ongelukkig is daar ŉ groot tekort aan sulke werksgeleenthede

en gevolglik hou dit ŉ groot maatskaplike bedreiging in vir ŉ baie lande, insluitend Suid-

Afrika.

Organisasies kan ongelukkig ook ŉ negatiewe invloed op gemeenskappe hê, deur:

• besoedeling

• produkte te bied wat nie waarde vir geld is nie

• die negatiewe uitwerking op die kwaliteit van lewe van hul werknemers en/of hul

familie/vriende.

Die bogenoemde aspekte beklemtoon die volhoubaarheidsuitdaging as die kern van

organisasies en bestuur oor die wêreld heen. Die wyse waarop organisasies, en veral

menslike hulpbronne, bestuur word, is daarom baie belangrik.

Die bestuursuitdaging kan soos volg opgesom word:

Organisasies daag bestuurders uit om ŉ verskeidenheid van hulpbronne, insluitend die

talente, vermoëns en energie wat mense bied, bymekaar te bring en saam te voeg, met die

doel om so effektief en doeltreffend as moontlik produkte en dienste te verskaf wat aan

behoeftes voldoen op so ŉ manier dat dit volhoubaarheid bevorder.



• Slegs mense kan onderskeid tref tussen ŉ volhoubare en nievolhoubare wêreld, en

menslike huplbronbestuur is die aspek van bestuur wat om mense gaan.

• Alle bestuurders bestuur menslike hulpbronne, wat menslike hulpbronbestuur ŉ

algemene bestuurstaak en -uitdaging maak.

Bestudeer ook die volgende paragrawe:

• Paragraaf 1.3 wat handel oor menslike hulpbronne, die waarde- en aanbodketting

Kyk veral na Porter se organisatoriese waardeketting in Figuur 1.3 en Figuur1.4 wat

aandui dat menslike hulpbronbestuur sentraal staan in die skepping van waarde.

• Paragraaf 1.4 toon aan hoe menslike hulpbronbestuur waarde toevoeg.

1.8 Die menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 1.5. Lees hierdie afdeling deur

en maak seker dat jy die kompleksiteitsuitdaging van menslike hulpbronbestuur verstaan.

Bestudeer ook Figuur 1.5 wat ŉ duidelik beeld gee van die verskillende koppelvlakke

(interface) tussen mense, die onderneming en die werk.

1.8.1 Werksverhouding en die werk

Wanneer mense werk in of werk vir ŉ organisasie doen, ontstaan daar ŉ verhouding tussen

die persoon en die organisasie. Die mees algemene verhouding is ŉ werkgewer-werknemer-

verhouding. Werksverhoudings bestaan uit ŉ verskeidenheid dimensies. Dit sluit die

volgende in: formele (wetlike) en informele (menslike en sielkundige) dimensies, individuele

en kollektiewe dimensies en ekonomiese en sosiale dimensies.

Daar bestaan verskeie tipes werksverhoudings en werknemers kan soos volg geklassifiseer

word: tydelike werknemers, vastetermynwerknemers, permanente werknemers, voltydse

werknemers, deeltydse werknemers, ensovoorts. Die uitdaging wat moderne menslike

hulpbronbestuur in die gesig staar, is hoe die organisasie hierdie verskillende tipes

werksverhoudings die beste kan benut en bestuur om die werk so suksesvol en effektief as

moontlik af te handel.

Werk is ŉ baie belangrike faktor in die moderne samelewing. Om nie te kan werk en ŉ

inkomste verdien nie, dra grootliks by tot armoede en ekonomiese onstabiliteit. Daar kan dus

afgelei word dat lewenskwaliteit, werk en kwaliteit van werk baie nou aan mekaar verwant is.

Omdat werk so ŉ belangrike faktor in die moderne samelewing is, speel die dinamika en

implikasies daarvan ŉ baie belangrike rol in die mens se lewenskwaliteit. Daarom kan

menslike hulpbronbestuur as ŉ baie belangrike deel van bestuur gesien word.



Menslike hulpbronbestuur is ŉ stel strategieë, beleide, prosedures en prosesse wat daarop

gemik is om waarde tot mense, organisasies en gemeenskappe te voeg.

1.8.2 Mense

Werknemers is mense wat die volgende eienskappe na organisasies bring: ouderdom,

geslag, ras, taal. Die volgende kan egter ook by die lys gevoeg word: persoonlikheid,

persepsies, waardes, houdings en selfs emosies.

• Aanleg, vermoë en houding

• Persepsies en waardes

• Intelligensie, emosies en persoonlikheid

Swanepoel (2014: 26) toon aan dat mense komplekse wesens is wat kompleksiteit na die

werksplek bring. Deeglike kennis en begrip van hierdie individuele verskille sal bydra tot die

verbetering van menslike hulpbronbestuur.

1.8.3 Die organisasie

Veranderlikes wat bydra tot die kompleksiteitsuitdaging sluit die volgende in: Strategieë en

bestuur, strukture, groepsdinamika, kommunikasie, besluitnemingsprosesse, politiek en

kultuur.

� Strategieë en die bestuur van organisasies

Strategieë bepaal die langtermynplan van die organisasie en bepaal die tipe werk wat

gedoen moet word en die mense wat benodig word. Strategiese besluite bepaal in watter

sektore of industrieë die organisasie werksaam gaan wees. Die doel van strategieë is om

organisasies in ooreenstemming te bring met eksterne omgewingsfaktore.

� Strukture

By die ontwerp van organisasies word, onder andere, die volgende bepaal:

• Hoe die verskillende take in poste verdeel gaan word.

• Hoe hierdie poste in verskillende afdelings en departemente verdeel gaan word.

• Hoeveel vlakke van outoriteit daar gaan wees.

• Kommunikasie kanale en vergoedingstrukture.

• Waardes en beginsels van die organisasie.

� Groepsdinamika

Die meeste werknemers spandeer hul tyd by die werk as deel van ŉ groep. ŉ

Bestuursuitdaging is om al die take te koördineer en te verseker dat almal saam kan werk. ŉ



Groep in ŉ organisasie verwys na mense wat dieselfde doel nastreef, hulle is afhanklik van

mekaar en hul interaksie het ŉ duidelike doel.

� Kommunikasie

Kommunikasie kan omskryf word as die proses waardeur mense inligting ontvang en oordra.

Daar bestaan verskeie faktore wat die kwaliteit van kommunikasie kan beïnvloed, naamlik:

• Semantiek

• Fisiese afleidings (geraas of hitte)

• Burokratiese strukture

� Besluitnemingsprosesse

Besluitneming verwys na die identifisering van en keuse tussen alternatiewe met die doel

om ondernemingsdoelwitte te bereik. Bestuurders moet, byvoorbeeld, besluit in watter

industrie hulle die organisasie wil vestig en watter strategieë hulle wil implementeer.

� Mag en politiek

Mag verwys na die vermoë om beheer uit te oefen. Formele outoriteit is een vorm van mag.

Wanneer mense hul mag gebruik om ander/prosesse te beheer om te kry wat hul wil hê,

word daarna verwys as politiek.

� Organisasiekultuur

Organisasiekultuur verwys na ŉ stel gedeelde waardes, oortuigings, norme en verwagtinge

deur almal in die organisasie.

1.9 Die konteks waarin menslike hulpbronbestuur toegepas word


deur en maak seker dat jy die konteks waarbinne menslike hulpbronbestuur toegepas

word verstaan.

1.9.1 Die konteks of omgewing waarin die organisasie funskioneer

Organisasies funksioneer in spesifieke omgewings. Daar word na hierdie omgewings verwys

as die industrie of sektor waarin die organisasie funksioneer. Verskillende tipes organisasies

benodig verskillende tipes werknemers (paragraaf 1.5.4.3). Lees ook Tekskassie 1.5 en 1.6.



1.9.2 Die makro-omgewing

In hierdie omgewing speel faktore soos tegnologie, die internasionale arena en selfs die

fisiese omgewing ŉ rol. Die sosiale, ekonomiese en politieke toestande speel ook ŉ baie

belangrike rol.

Die impak wat die globale ekonomie op die werksplek het, is geweldig groot. Daar is

geleenthede vir ondernemings om gesamentlike ooreenkomste met ander ondernemings

regoor die wêreld te sluit.

Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is nie net die logistieke reëlings van so ŉ

samewerkingsooreenkoms nie, maar ook om te verseker dat die onderneming se

standaarde internasionaal mededingend bly. Om in ŉ hoogs mededingende mark te oorleef,

moet die kwaliteit van die produk of diens van hoë gehalte wees. Daar is ook sekere

kulturele invloede wat in ag geneem moet word met so ŉ ooreenkoms. Sake-etiket verskil

van land tot land en van kultuur tot kultuur en dit kan ŉ onderneming duur te staan kom, as

daar nie by hierdie kultuur aangepas word nie.

Besluite gemaak deur politici, wat ŉ impak het op sakeondernemings, kan ŉ groot uitdaging

veral vir die menslike hulpbronfunksie in ondernemings wees, veral omdat ondernemings nie

noodwendig beheer het, of invloed kan uitoefen oor hierdie besluite nie. Hier is veral

wetgewing ter sprake. Shoprite Africa word as voorbeeld aangehaal (A case at hand 1.2).

Paragraaf 1.5.5 gee ŉ opsommende oorsig oor die veranderlikes en kompleksiteit van

menslike hulpbronbestuur.

1.10 Menslike hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 2.1-2.2. Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur in die Suid-

Afrikaanse konteks verstaan.

In die verlede was die menslike hulpbronbestuursfunksie ŉ baie kleiner funksie as nou. Dit

was gewoonlik slegs ŉ onderafdeling van die finansiële departement wat grotendeels

gemoeid was met administratiewe sake soos salarisse, bonusskemas, die hantering van

verlof, ens.

Omdat die wêreld van werk verander het, het ondernemings se prosedures en prosesse ook

ontwikkel en verander. Dit het ŉ behoefte vir ŉ nuwe benadering, hoofsaaklik met betrekking

tot menslike hulpbronbestuur, meegebring. Die fokus van die funksie het begin val op die

strategiese doelwitte van die onderneming en hoe die menslike



hulpbronbestuursdepartement ŉ bydrae kan lewer om dit te bereik. Spesialiste het die

voortou geneem om nuwe stelsels en prosesse to ontwikkel om hierdie bydrae te kan lewer.

ŉ Onderneming se personeel is sy grootste bate en dus is dit nodig om die mens as

hulpbron effektief te ontwikkel. Werknemers wat hulle eie doelwitte bereik het en wat

gemotiveerd is, kan die onderneming help om sy strategiese doelwitte te bereik.

ŉ Voorbeeld van hoe die veld van menslike hulpbronbestuur ontwikkel het, is hoe

aanstellings nou hanteer word. Voorheen was dit bloot net maar nog ŉ taak om nuwe

werknemers aan te stel, maar dit het mettertyd ontwikkel tot ŉ hele proses. ŉ Talentvolle

span word gewerf deur middel van metodes en media wat varieer van verwysings, tot die

gebruik van sosiale media.

Verder begin aspekte soos ŉ passing tussen die werknemer en die ondernemingkultuur ŉ

belangrike rol speel.

Ondernemings wat kliënt-gefokus, veerkragtig en gereed is om vinnig van rigting te

verander, het ŉ voordeel bo ander ondernemings. Vir ŉ onderneming om hierdie

eienskappe te hê, moet talentvolle werknemers aangestel word. Dit is hierdie besef wat die

herstrukturering van programme en die ontwerp van die werksplek geïnspireer het. Nuwe

werknemer-georiënteerde werksplekke en programme wat aan die werknemers se

behoeftes voldoen en wat betekenisvolle werk- en groeigeleenthede bied, motiveer

werknemers.

Dit raak al hoe duideliker, suksesvolle ondernemings is die ondernemings wat aanpasbaar

is. Die rol van die menslike hulpbronbestuursfunksie moet ooreenstem met die

ontwikkelende, veranderende ondernemingsdoelwitte.

Op 5 Mei 1995 het die Nasionale Ekonomiese, Ontwikkelings- en Arbeidsraad (NEDLAC)

ontstaan deur Wet 35 van 1994. Die doel van hierdie raad was om onderhandelinge tussen

verteenwoordigers van alle belanghebbendes en rolspelers, naamlik arbeid, besigheid,

regering en die gemeenskap rakende alle arbeidskwessies te fasiliteer. Een van NEDLAC se

funksies was om konsensus te bereik rakende alle arbeidswetgewing voordat dit aan die

Parlement voorgelê is.

Vanaf 1995 is verskeie nuwe arbeidsverwante wetgewing in Suid-Afrika bekendgestel en dit

sluit die volgende in:

• Wet op Arbeidsverhoudinge nr. 66 van 1995 gee riglyne aan ŉ onderneming om

sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om

onregverdige diskriminasie uit te skakel.



• Die Wet op Basiese Indiensneming nr. 75 van 1997 hanteer sake soos werksure,

verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge,

ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die

minimum vereistes waaraan ŉ werkgewer en werknemer moet voldoen.

• Die Wet op Gelyke indiensneming nr. 55 van 1998 poog om regverdige

geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of

historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te

gee oor, byvoorbeeld, regstellende aksie.

Die volgende paragrawe gee ŉ baie goeie oorsig oor die ontwikkeling van menslike

hulpbronbestuur in Suid-Afrika:

• Paragraaf 2.1.1 wat handel oor pre-industriële Suid-Afrika.

• Paragraaf 2.2.2 wat die periode na die Suid-Afrikaanse “industriële revolusie”

bespreek.

• Paragraaf 2.2.3 oor personeelbestuur in Suid-Afrika.

• Paragraaf 2.2.4 wat die voorlopers van die era van arbeidsverhoudinge ondersoek.

• Paragraaf 2.2.5 kyk na die laaste jare van die “ou” Suid-Afrika.

• Paragraaf 2.2.6 bespreek die tydperk waar die landskap van menslike

hulpbronbestuur in Suid-Afrika verander het.

• Paragraaf 2.2.7 ondersoek die tweede dekade van ŉ demokratiese Suid-Afrika.

Lees ook telkens die tekskassies (Exhibits) vir goeie praktiese voorbeelde en gevallestudies

ter sprake.

1.11 Menslike Hulpbronbestuurstrategieë en -beleide

1.11.1 Eienskappe van strategiese besluite

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Tekskassie (Exhibit) 4.1. Maak seker dat

jy die eienskappe van strategiese besluite kan noem.

Tekskassie 4.1 voorsien ŉ goeie oorsig oor die eienskappe van strategiese besluite. Maak

seker dat jy hierdie verstaan en dit kan bespreek.

1.11.2 Korporatiewe- en omvattende strategieë

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.2. Lees hierdie paragraaf

deur en maak seker dat jy die verskillende tipes strategieë kan bespreek.



� Korporatiewe strategie

Korporatiewe strategie is gemoeid met die algehele doel van ŉ onderneming. Dit behels

die identifisering van die tipe(s) besigheid waarby ŉ onderneming betrek is, die algehele doel

en omvang van ŉ onderneming en hoe waarde toegevoeg kan word tot die verskillende dele

van die onderneming.

� Omvattende strategieë

Omvattende strategieë behels die volgende:

• Markontwikkeling

• Produkontwikkeling

• Gekonsentreerde groei

• Innovasie

• Vertikale integrasie

• Horisontale integrasie

• Konsentriese diversifikasie

• Konglomeraat diversifikasie

• Gesamentlike ondernemings

• Strategiese alliansies

• Konsortiums

• Omset

• Verkoop van ŉ bate/belegging

• Likwidasie

• Bankrotskap

1.11.3 Besigheids- of generiese strategieë

Besigheidstrategieë kan as die algehele benadering wat ŉ onderneming aanneem om mee

te ding gesien word. Hierdie strategieë bepaal hoe die onderneming in die gekose mark

gaan meeding. Kyk ook na tekskassie 4.1 (A case at hand) vir ŉ gevallestudie oor Standard

Bank se strategie.

1.11.4 Funksionele strategieë

Funksionele strategieë word gebruik in areas soos die tegnologie, vervaardiging en

bemarking.



1.12 Strategiese bestuur


deur en maak seker dat jy die hoofkomponente van strategiese bestuur verstaan.

1.12.1 Die hoofkomponente van strategiese bestuur

Die hoofkomponente van strategiese bestuur sluit die volgende in:

� Omgewingsanalise

Omgewingsanalise behels ŉ deeglike studie van al die strategie-verwante faktore of

veranderlikes, beide intern sowel as ekstern. Die doel hiervan is om ŉ goeie verhouding

tussen die twee te skep, maar as gevolg van verandering wat voortdurend plaasvind, is dit ŉ

dinamiese proses. Dit neem dikwels die vorm van ŉ SWOT-analise aan. Hierdie proses is

daarop gemik om die strategiese posisie van die onderneming beter te verstaan.

� Visie en missie

Ontwikkeling van ŉ visie-en-missie-verklaring is ŉ baie belangrike deel van strategie-

ontwikkeling. Die missie verduidelik hoekom die organisasie bestaan en in watter tipe

besigheidsomgewing die organisasie funskioneer. Die missieverklaring moet duidelikheid

bied aangaande die tipe behoeftes waaraan die organisasie probeer voldoen, wie die kliënte

is en watter mark(te) dit teiken.

� Strategiese besluite/keuses

Sekere strategiese besluite moet ook geneem word in terme van verskeie alternatiewe wat

gebruik kan word, opsies wat oorweeg kan word in terme van waarheen die organisasie wil

gaan en hoe om daar te kom. Dit word gedoen deur die formulering van

langtermyndoelwitte. Die drie strategie-opsies waaruit ŉ organisasie kan kies:

• Die prospekteerstrategie poog om mee te ding en te groei deur innoverend op te

tree.

• Die verdedigingstrategie beskerm die huidige mark en doen alles in hul vermoë om

hul kliënte te behou.

• Die analiseerstrategie kombineer elemente van die bogenoemde twee strategieë.

Hierdie ondernemings moedig innovasie aan en handhaaf ŉ balans tussen stabiliteit

en buigbaarheid.

Die formele strategiese proses bestaan uit die opstel van dokumente wat visie-en-missie-

verklarings, strategiese en sakeplanne, asook beleidsdokumente insluit.



1.12.2 Strategiese denke

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.2.3.1 en Tekskassie 4.2. Lees

hierdie afdeling deur en maak seker dat jy verstaan wat strategiese denke is.

Strategiese denke is:

• Holisties, sowel as detail gesentreerd

• Analities, sowel as sinteties

• Implisiet, sowel as eksplisiet

• Visueel, sowel as verbaal

• Oor die verlede, sowel as die hede

• Oor die gebruik van logika, sowel as kreatiwiteit

• Oor verandering, sowel as stabiliteit

• Individueel, sowel as kollektief

• Formeel, sowel as informeel

• Oor die verstand, sowel as die hart

Die volgende paragrawe moet bestudeer word:

• Paragraaf 4.2.3.2 toon aan hoe strategiese denke en voorneme die kern vorm van

strategiese ontwikkeling.

• Paragraaf 4.3.1 bespreek die konsepte en kwessies van omvang en fokus

• Paragraaf 4.3.2 vir ŉ oorsig oor die proses van strategiese menslike hulpbronbestuur

• Paragraaf 4.3.3 wat die omgewing ondersoek

• Paragraaf 4.3.4 wat die missie en uiteindelike doel van menslike hulpbronbestuur

ondersoek

• Kyk ook telkens na die tekskassies en gevallestudies wat oor hierdie onderwerpe

handel

1.12.3 Keuses/opsies in generiese menslike hulpbronbestuurstrategieë


deur en maak seker dat jy die 4 generiese strategie-opsies kan bespreek.

Die vier generiese strategie-opsies vir die bestuur van arbeidsverhoudinge in Suid-

Afrikaanse ondernemings kan soos volg opgesom word:



• Lae individualisme/lae kollektivisme: Dit behels ŉ negatiewe houding teenoor

vakbonde en ŉ lae of selfs negatiewe sienswyse oor die aard en potensiaal van

werknemers in die algemeen.

• Hoë individualisme/lae kollektivisme: Alhoewel vakbonde steeds in ŉ negatiewe

lig gesien word, is daar ŉ meer positiewe houding teenoor werknemers.

• Hoë kollektivisme/lae individualisme: Die rol wat vakbonde speel word hoog geag.

Die houding teenoor werknemers is egter meer ongunstig.

• Hoë kollektivisme/hoë individualisme: Daar word geglo dat vakbonde ŉ positiewe,

konstruktiewe bydrae tot die samelewing maak en dat elke werknemer die potensiaal

het om ŉ waardevolle bydrae tot die onderneming te maak.

1.12.4 Menslike hulpbronbestuurstrategie opsies: Verdere groepering

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.3.5.2 Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die verdere groeperingsopsies verstaan.

Bestudeer Figuur 4.2 (bladsy 199) in die handboek. Hieruit kom die volgende na vore:

� Strategieë 1 en 2: Werknemeruitbuiting

In beide hierdie strategieë word werknemers as net nog ŉ produksiefaktor gesien, soos

masjienerie of selfs geld. Hierdie strategieë slaan nie ag op menslike behoeftes en regte nie.

Die doel is om die meeste uit die werknemers te kry, teen die laagste moontlike koste.

� Strategieë 3 tot 6: Paternalisme

Die algemene benadering in al vier strategieë is om ŉ atmosfeer van werknemerswelstand

te verseker.

� Strategieë 7 tot 10: Werknemerbemagtiging

Die onderliggende tema in al hierdie strategieë is die bestuur se geloof in hul werknemers se

potensiaal en vermoë om waarde tot die onderneming toe te voeg.

1.12.5 Menslike hulpbronbestuursbeleide


en maak seker dat jy menslike hulpbronbeleide kan bespreek.

� Wat is beleide en waarom is dit belangrik om te hê?

Die hoofdoel van menslike hulpbronbestuursbeleide is om bestuur, werknemers en alle

ander rolspelers in die organisasie te help om meer ingeligte besluite te neem rakende die



bestuur van werk en werknemers in die organisasie. Die beleide vestig norme in terme van

die gewenste gedrag in die organisasie, in ŉ poging om onsekerheid te verminder, en te

verseker dat alle werknemers en werk dieselfde bestuur word in alle departemente en

afdelings van die organisasie. Beleide verseker eenvormigheid in organisasies en moet ŉ

geheel vorm. Die volgende is ook belangrik:

• Beleide moet algemene riglyne bevat, eerder as spesifieke reëls vir spesifieke

situasies.

• Alle vlakke van werknemers in die organisasie moet betrokke wees by die saamstel

van beleide (junior-, middel-, senior- en topbestuur).

• Beleide moet die goedkeuring en ondersteuning van senior bestuur hê.

• Beleide moet skriftelik beskikbaar wees aan alle werknemers.

• Beleide moet gereeld hersien en aangepas word.

Die volgende paragrawe moet ook bestudeer word:

• Paragraaf 4.4.2 bied ŉ oorsig oor menslike hulpbronbestuursbeleide

• Paragraaf 4.4.3 bied ŉ oorsig oor menslike hulpbronbestuursbeleid ontwikkeling

1.13 Taakontwerp, ondernemings en die taak van menslike hulpbronbestuur

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.1. Lees hierdie gedeelte deur.

Paragraaf 5.1 verskaf agtergrondskennis oor taakontwerp, ondernemings en die taak van

menslike hulpbronbestuur en hoe dit in ondernemings georganiseer kan word.

1.13.1 Taakontwerp


en maak seker dat jy die begrip taakontwerp verstaan.

Taakontwerp verwys na die proses waardeur die take waarvoor elke werknemer

verantwoordelik is, gekombineer word. Taakontwerp is 'n onontbeerlike element van

organisering, aangesien dit 'n geweldige invloed op werksbevrediging en produktiwiteit het.

Paragraaf 5.2.1 verskaf ŉ breedvoerige uiteensetting van wat taakontwerp behels en die

verskillende definisies wat daarmee verband hou. Gaan deur hierdie paragraaf en maak

seker dat jy kan onderskei tussen taakontwerp, taakspesialisering, taakuitbreiding en

taakanalise.



1.13.2 Die verskil tussen kern- en ondersteuningsrolle


deur en maak seker dat jy tussen kern- en ondersteuningsrolle kan onderskei.

Sommige werksaktiwiteite is baie belangrik vir die kernbesigheid van die organisasie, terwyl

ander as minder belangrik gesien kan word. Op hierdie wyse kan daar tussen kern- en

ondersteuningsrolle onderskei word.

Die kernaktiwiteite van die organisasie is van strategiese belang en daar sal ŉ voortdurende

behoefte aan sulke posisies wees. Daarom moet daar ŉ werksontwerpstrategie

of -benadering vir hierdie tipe werk bestaan. Hiervoor word ŉ bemagtigingstrategie gebruik.

Werknemers sal bemagtig word om te presteer en uitsette te lewer wat ŉ direkte invloed sal

hê op die organisasie se mededingende voordeel.

Wat die ondersteuningspersoneel betref sal daar ŉ werksverbintenisstrategie gebruik word.

Hierdie werknemers word verbind om hul werk op die mees effektiewe en produktiewe wyse

af the handel, hier word tipies na administratiewe personeel verwys.

Soms is daar werk wat gedoen moet word wat baie belangrik is, maar slegs vir ŉ bepaalde

tyd benodig word. Eksterne partye word dan betrek om met die besluitnemingsprossesse te

help. Hierna word verwys as ŉ professionele samewerkingsooreenkoms.

Wanneer daar dienste benodig word wat nie ŉ groot impak op die organisasie gaan maak

nie, word daar van eksterne agente gebruik gemaak. Dit staan bekend as die agentstrategie.

Figuur 5.1 (bladsy 224) in die handboek verskaf ŉ duidelike uiteensetting van vier

strategiese ontwerpopsies gebaseer op die onderneming se behoeftes.

1.13.3 Veranderlikes en beginsels van taak- en organisasie-ontwerp


deur en maak seker dat jy tussen die veranderlikes betrokke by taak- en

ondernemingsontwerp kan onderskei.

Die veranderlikes ter sprake:

• Differensiasie, werksverdeling en spesialisering verwys na die mate waartoe

spesifieke take en funskies geïdentifiseer, gedifferensieer en gegroepeer word vir

spesifieke individue of groepe om te voltooi.



• Koördinasie en integrasie. Die verskeie werksareas, funksies en aktiwiteite is

afhanklik van mekaar. Die verskillende afdelings moet gekoördineer word sodat die

organisasie se doelwitte bereik word.

• Formalisering en standardisering verwys na die wyse waarop prosesse en

besluitnemingsprosedures saamgestel word en op eenvormige wyses toegepas word

met behulp van reëls, regulasies, beleide en prosedures.

• Bestuurstrukture verwys na die wyse waarop bestuursverwante rolle in die

organisasie gestruktureer is. Hier word verwys na aspekte soos gesag,

verantwoordelikheid en verantwoordbaarheid.

1.13.4 Taakontwerp: Dimensies


deur en maak seker dat jy die verskillende taakontwerpdimensies kan bespreek.

Die volgende dimensies is hier belangrik:

• Taakdiepte verwys na die mate waartoe ŉ persoon wat ŉ spesifieke posisie beklee

die geleentheid het om uitkomstes en aktiwiteite van die organisasie te beïnvloed.

• Taakreeks verwys na die hoeveelheid verskillende take waaruit ŉ spesifieke posisie

bestaan.

• Werksverhoudings in hierdie konteks verwys na die sosiale aspekte van die posisie

in terme van verhoudings en geleenthede (interpersoonlike werksverhoudings sowel

as die verhouding tussen die tegniese aspekte van die werk en die werknemer).

1.13.5 Taakontwerp: Benaderings

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.4.1. Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die verskillende benaderings tot taakontwerp kan bespreek.

Daar kan tussen die volgende drie benaderings onderskei word:

• Die tradisionele benadering: Vereenvoudiging en spesialisering

• Horisontale herstrukturering

• Wersverryking: Vertikale werksherontwerp

1.13.6 Ergonomika in werskontwerp

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.5 Lees hierdie afdeling deur



en maak seker dat jy die belangrikheid van ergonomikakwessies verstaan.

Dit handel oor die aanpassing van die werksplek om die fisiese en psigiese vermoëns van

die werker te verbeter. Die doel is ook om interaksie tussen die werker, die taak (werk) en

die werksplek te bevorder om sodoende die doeltreffendheid van die individu in sy

werksomgewing te verbeter en dus ook sy gesondheid te bevorder.

Paragraaf 5.2.6 verskaf ŉ goeie aanduiding van die huidige taakontwerpuitdagings en

tendense.

Figuur 5.2 (bladsy 234 in die handboek) verskaf ŉ oorsig van hoe die werksmag van ŉ

buigsame onderneming lyk.

1.13.7 Kriteria vir goeie werksontwerpsisteme


deur en maak seker dat jy die kriteria vir goeie werksontwerpsisteme kan noem.

Die volgende kriteria is van toepassing op goeie werksontwerpsisteme:

• Die vermoë van die sisteme om hoë vlakke van prestasie en doelbereiking te

verseker vir diegene wat in die organisasie werk.

• Die mate waartoe die sisteem uitsette effektief en doeltreffend lewer.

• Die mate waartoe die sisteem prestasie kan bevorder en handhaaf.

• Die vermoë van die sisteem om suksesvol by veranderinge in die organisasie aan te

pas.

• Die beloningsisteem en toepassing daarvan.

• Die volhoubaarheid van die sisteem in terme van die impak daarvan op die fisiese en

psigologiese gesondheid van werknemers, die bydrae daarvan tot positiewe

werksverhoudings en die invloed wat dit het op werklewe balans.

1.14 Groep- en spanwerk


en maak seker dat jy die verskille tussen groepe en spanne, die fases van groepvorming,

asook die voordele wat spanne vir die onderneming inhou kan bespreek.

1.14.1 Die verskille tussen groepe en spanne

Die verskille is hoofsaaklik:



• Spanne is meer afhanklik van lede met verskillende, maar aanvullende vaardighede

as groepe.

• Spanne is meer afhanklik van samewerking tussen lede.

• Spanne het ŉ sterker identiteit as groepe en werk meer as ŉ eenheid saam.

• Spanne, meer as groepe, het langtermyndoelwitte wat heelwat tyd- en

hulpbrontoewyding van die lede vereis.

1.14.2 Die stadiums van groepvorming

Gedurende die vormingstadium (forming) word verskillende individue en werksrolle

saamgevoeg. Dit is baie belangrik dat die spanleier rigtinggewend moet optree en grense

moet stel waarbinne die span kan funskioneer. ŉ Spanmissie met doelwitte wat daaraan

gekoppel word, is ŉ baie belangrike aspek wat die span kan rig en lei.

Die stormfase (storming) word gekenmerk deur voortdurende konflik soos wat spanlede

mekaar uitdaag en toets. Die spanleier moet toesien dat die spanrolle duidelik uitgeklaar

word sodat elke spanlid presies weet wat binne die span verwag word en watter eise aan

elkeen gestel word. Konflik moet konstruktief hanteer word.

Tydens die normvastellingsfase (norming) is die meeste groeipyne van spanwerk

uitgesorteer en begin die span goed saamwerk. Spanlede is verbind tot die take en doelwitte

van die span en resultate word verkry. Die spanleier moet te alle tye samewerking bevorder.

Tydens die prestasiefase (performing) word spanwerk tot hoë hoogtes gedryf. Spanlede

vertrou mekaar en is totaal toegewyd aan die spandoelwitte. Produktiwiteit is hoog en

spanlede werk effektief saam. In hierdie fase is spanprestasie ook baie hoog. Die spanleier

moet erkenning gee vir die spanlede se prestasies en opleiding waar nodig om die leemtes

aan te vul.

In die verdagingsfase (adjourning) is die take wat afgehandel moes word, voltooi en word

die span ontbind.

1.14.3 Die voordele van spanne

Die volgende is voordele van spanne:

• Die bereiking van organisatoriese doelwitte en die verbetering van prosesse.

• Die verbetering van kliëntetevredenheid en die vermindering van kostes.

• Verkryging van kreatiewe oplossings vir probleme en verhoging van

mededingendheid.

• Die verbetering van die kwaliteit van ŉ produk of diens.

• Die verhoging van operasionele effektiwiteit en die vinnige afhandeling van take.



• Die vermindering van personeel-apatie en die verhoging van samewerking.

• Die verbetering van strategiese buigsaamheid en die verhoging van organisatoriese

sukses.

• Groter buigsaamheid teenoor verandering.

• ŉ Sterk toegewydheid van die werknemer aan die organisasie.

• Verhoogde prestasievermoë binne die organisasie.

• Verhoogde eienaarskap van die werknemers.

• Verhoging van produktiwiteit en ŉ duideliker werksverdeling.

1.14.4 Tipes werkspanne en groepe


deur en maak seker dat jy tussen die verskillende tipes werkspanne en groepe kan

onderskei.

� Selfgerigte werkspanne (SGWS)

SGWS kan beskryf word as ŉ permanente selfbesturende groep interafhanklike persone wat

op gereelde basis met mekaar in interaksie verkeer, wat beheer uitoefen oor ŉ totale

werksproses en gedifferensieerde bydraes maak tot bereiking van ŉ gemeenskaplike doel.

Die klem op selfbestuur blyk duidelik ŉ sterk fokus binne die raamwerk van SGWS te wees.

� Probleemoplossingspanne

Bestaan tipies uit individue wat een maal per week vir ŉ paar uur ontmoet om oplossings te

vind vir kwessies soos effektiwiteit, produktiwiteit en kwaliteit.

� Virtuele spanne

Virtuele spanne bestaan uit individue wat wêreldwyd verspreid is en wat interafhanklik werk

aan onderwerpe wat innoverende denke vereis en samewerkende tegnologieë gebruik. In

die virtuele omgewing raak tradisionele sosiale meganismes wat kommunikasie en

besluitneming fasiliteer verlore, dus moet lede nuwe maniere van interaksie, kommunikasie

en effektiewe spanwerk vind. Virtuele spanne het ŉ duidelike missie nodig, ŉ duidelike

bepaling van rolle en verantwoordelikhede, kommunikasieopsies wat die verskillende

behoeftes dien en geleenthede om te leer en rigting te verander. Die lede moet nuwe

maniere aanleer om hulself uit te druk en ander te verstaan en moet voortreflike

spandeelnemingsvaardighede hê. Virtuele spanlede moet hulself bekwaam om ŉ

verskeidenheid rekenaar-gebaseerde tegnologieë te kan gebruik en moet leer om hulle



medelede te vertrou, aktief deel te neem aan spanwerk en gewillig te wees om inligting en

kennis te deel.

A case at hand 5.4 (bladsy 245 in die handboek) verskaf ŉ voorbeeld van hoe SABMiller

werkspanne implementeer.

1.15 Organisasiestrukture

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.4 - 5.4.1. Lees hierdie

afdelings deur en maak seker dat jy organisasie-ontwerp en die faktore wat dit beïnvloed

kan bespreek.

ŉ Onderneming kan ŉ plat of hoë hiërargiese organisasiestruktuur hê. Die

organisasiestruktuur is net so uniek aan die spesifieke onderneming soos wat sy menslike

hulpbronfunksie is. Dit word bepaal deur verskeie faktore soos die grootte, die visie, missie

en beskikbare hulpbronne.

In die verlede was die neiging om hoë hiërargiese organisasiestrukture te hê. Ondernemings

het meer werknemers gehad wat ŉ bepaalde taak moes verrig. Taakverdeling was kleiner en

meer gefokus. Vandag is die tendens egter dat ondernemings minder spesialiste aanstel en

meer werknemers wat breë algemene vaardighede en kennis het. In ŉ poging om te bespaar

en ook die ontwikkelende tegnologie te benut, wil ondernemings ŉ platter hiërargie hê.

Die organigram (kyk Figuur 5.3 en 5.4 op bl. 248 en 249 in die handboek) is 'n grafiese

voorstelling van die manier waarop die organisasie saamgestel is. Dit toon, onder andere,

gesags- en kommunikasieverhoudings tussen poste en eenhede.

Afdelingsvorming kan beskryf word as die groepering van verwante aktiwiteite in eenhede,

afdelings of departemente. Die verskillende departemente vorm saam die

organisasiestruktuur soos dit op die organigram uiteengesit word. Ter ondersteuning van die

gekose strategie (die strategiese plan) moet bestuur besluit watter tipe afdelingsvorming die

strategie die beste ondersteun. Ons bespreek die volgende tipes: funksionele

afdelingsvorming, produkafdelingsvorming, liggingsafdelingsvorming, klantafdelingsvorming,

meervoudige afdelingsvorming, spanbenadering en die virtuele netwerkbenadering.

1.15.1 Tipes organisasiestrukture en ontwerpe

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.4.2. Lees hierdie afdelings

deur en maak seker dat jy die verskillende tipes organisasiestrukture en ontwerpe kan

bespreek.



Organisasiestrukture en ontwerpe kan die volgende vorms aanneem:

� Die funksionele organisasiestruktuur

Die funksionele organisasiestruktuur is die mees algemene vorm, waar die aktiwiteite wat by

elke bestuursfunksie hoort bymekaar groepeer word. Die funksionele organisasiestruktuur

word meestal by kleiner ondernemings met beperkte produkreekse aangewend. Spesialiste

kry direkte of lyngesag oor aspekte van produksie en bemarking. Die funksionele struktuur

moedig spesialisering aan en dwing lynbestuur om deskundige advies toe te pas.

� Afdelingstruktuur

Die afdelingstruktuur kan die volgende vorme aanneem:

• Produkafdelingsvorming

Die meeste ondernemings met veelvuldige produksoorte organiseer gewoonlik

volgens ŉ produk- of markorganisasiestruktuur (afdelingstruktuur). Die blote grootte

en produkverskeidenheid maak die funksionele struktuur te lomp vir sulke

ondernemings. Wanneer die funksionele struktuur te kompleks raak, skep topbestuur

gewoonlik semi-outonome afdelings wat elkeen sy eie produkte ontwerp, produseer

en bemark. By produkafdelingsvorming word departemente op so 'n manier ontwerp

dat alle aktiwiteite wat met die vervaardiging van 'n bepaalde produk of groep

produkte verband hou, in produkafdelings saamgroepeer word. Dit beteken dat al die

spesialiste wie se werk met sulke produkte verband hou, in 'n bepaalde

produkafdeling saamgroepeer word.

Die produk- of markorganisasie volg een van die volgende patrone:

o Volgens geografiese ligging (Liggingsafdelingsvorming)

Alle aktiwiteite wat in ŉ spesifieke streek of geografiese gebied verrig word, vorm

die grondslag vir hierdie groepering. Liggingsafdelingsvorming is 'n logiese

struktuur vir 'n onderneming wat sy goedere in verskillende geografiese streke

vervaardig en verkoop. Hierdie struktuur verleen outonomie aan

areabestuurders, wat nodig is vir effektiewe besluitneming en aanpassing by

plaaslike sakeomgewings.

o Verdeling volgens produk of diens

Die organisering van dienste geskied rondom die produk of diens wat die

onderneming lewer. Hierdie verdeling word, onder meer, by plaaslike besture

aangetref waar klem op spesiale produkte of dienste gelê word.



o Verdeling volgens kliënte

Hierdie verdeling van aktiwiteite laat die klem op die diens wat saam met die

produk aangebied word, val om sodoende voorsiening vir ŉ bepaalde

verbruikersgedrag te maak. Klantafdelingsvorming is toepaslik wanneer 'n

organisasie op 'n bepaalde marksegment of groep verbruikers konsentreer, of, in

die geval van nywerheidsprodukte, waar die organisasie sy produkte net aan 'n

beperkte groep gebruikers verkoop.

o Verdeling volgens produk/mark

Die groepering van aktiwiteite, kundigheid en vaardighede onder een dak lei tot

beter koördinasie en werksverrigting. Die las van sentrale bestuur word ook

verlig omdat streeksbestuur meer gesag het. Daar moet egter onthou word dat

afdelings nie onafhanklike entiteite is nie – hulle moet steeds aan die sentrale

bestuur verslag doen. Die nadeel van dié soort groepering is dat die belange van

die betrokke afdeling of streekskantoor bo die behoeftes en doelwitte van die

totale organisasie gestel kan word. So ŉ verdeling, waardeur hulpbronne

gedupliseer word, lei ook tot ŉ verhoging in administratiewe kostes.

� Burokratiese strukture

Daar is ses karaktereienskappe wat ŉ burokratiese organisasie onderskei van ander vorme

van sosiale organisasies.

• Daar is die beginsel van vaste en amptelike jurisdiksie-areas.

• Daar is die beginsel van kantoorhiërargie en/of die vlakke van gesag waar die hoër

vlakke toesig hou oor die laer vlakke in die organisasie.

• Die bestuur van moderne kantore is gebaseer op geskrewe dokumente.

• Kantoorbestuur, of ten minste gespesialiseerde kantoorbestuur, gaan gewoonlik eers

deur volledige opleiding.

• As die kantoor ten volle ontwikkel is, dan vereis die amptelike aktiwiteit die volle

werkende kapasiteit van die werker.

• Om die kantoor te bestuur moet algemene reëls gevolg word, dit is min of meer ŉ

konstante en kan aangeleer word.

Net die organisasies wat die karaktereienskappe, of die meeste van dié karaktereienskappe

het, kan geklassifiseer word as ŉ burokrasie.

Burokrasie is die mees onlangse manier wat gebruik word om arbeid te beheer. In ŉ

burokrasie bepaal die voorman of baas nie meer die prosedures van hoe werk gedoen moet

word nie, maar dit word eerder bepaal deur die organisasie se reëls en regulasies.



� Grenslose organisasiestrukture

Die fokus van hierdie organisasie is op die mense en die vaardighede waaroor hulle beskik,

eerder as op poste wat gevul moet word. Die grense waarbinne poste en funskies

gedefinieer is, word uit die stelsel verwyder en daar word baie meer staatgemaak op die

vermoë om eie diskresie toe te pas, vandaar die noodsaaklikheid vir die ontwikkeling van

vaardighede en gemeenskaplike waardes binne die grenslose organisasie.

� Plat (organiese) organisasiestruktuur

Organisasies kan plat strukture hê, waarin daar minder deelnemers en breër

werksverantwoordelikhede is. Platter strukture laat groter deelname aan besluitneming toe.

ŉ Plat struktuur het min of geen vlakke tussen bestuurders en hulle personeel nie. Daar is

minder toesig en ŉ verhoogde werknemerbetrokkenheid in die besluitnemingsproses. Daar

word van almal verwag om saam te werk in ŉ span en die rapporteringslyne is nie duidelik

definieerbaar nie.

Ondernemingsdoelwitte word gemeenskaplik bepaal en ŉ plan word in plek gestel om dit te

bereik. Kommunikasie is eenvoudiger en dus kan konflik verminder en beter bestuur word.

� Virtuele organisasiestruktuur

Die virtuele netwerkbenadering bou op die eienskappe van die netwerkorganisasie. 'n

Organisasie hoef nie meer al sy werknemers, spanne, departemente en subkontrakteurs in

een kantoor of gebou te hê nie. Inligtingstegnologie stel die organisasie in staat om sy

interne werknemers, spanne en departemente met sy eksterne netwerk te integreer ten

einde bepaalde doelwitte te kan bereik. In die virtuele organisasie werk mense wat regoor

verskillende standplase versprei is, asof hulle in een plek bymekaar is.

1.16 Werksmagbeplanning

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.1-6.2. Lees hierdie afdelings

deur en maak seker dat jy die aard, doel, belangrikheid van en verantwoordelikheid vir

werksmagbeplanning verstaan.

• Paragraaf 6.1 bied ŉ oorsig van werksmagbeplanning.

• Paragraaf 6.2 verduidelik wat werksmagbeplanning is.

• Paragraaf 6.2.1 bespreek die doel en belangrikheid van werksmagbeplanning.

• Paragraaf 6.2.2 gee ŉ oorisg oor wie se verantwoordelikheid werksmagbeplanning

in ondernemings is.



• Tekskassie 6.1 (bladsy 275 in die handboek) gee ŉ verduideliking van

werksmagbeplanning in die openbare sektor in Suid-Afrika.

1.16.1 Die werksmagbeplanningsproses

Lees die inleiding van paragraaf 6.3 in die handboek vir agtergrond aangaande die

werksmagbeplanningsproses.


deur en maak seker dat jy die werksmagbeplanningsproses kan toepas.

Figuur 6.1 (bladsy 278 in die handboek) gee ŉ skematiese uiteensetting van die

werksmagbeplanningsproses.

Die werksmagbeplanningsproses bestaan uit die volgende stappe:

� Stap 1: Die versameling, analise en voorspelling van werksmag vraag-en-aanbod-

data

Stap 1 lig verskeie belangrike fases en metodes uit wat gebruik moet word vir die

suksesvolle implementering van werksmagbeplanning en bestaan uit die volgende fases:

• Fase een: Voorspelling

• Fase twee: Analiseer die huidige werksmagprofiel

• Fase drie: Voorspel werksmagvraag

• Fase vier: Begrotingsooreenkoms

• Fase 5: Voorspel werksmagaanbod

� Stap 2: Bepaal doelwitte en formuleer planne

Hierdie stap fokus op die verwagte eindresultaat en verskaf ŉ teiken waaraan prestasie

gemeet kan word namate die arbeidstekorte en surplusse hanteer word.

� Stap 3: Implementering en aanpassing van die werksmagplan

Wanneer die doelwitte gestel is, moet individue in die onderneming verantwoordelikheid

aanvaar vir die bereiking van doelwitte.

� Stap 4: Evaluasie van die werksmagplan

Van tyd tot tyd moet die geïmplenteerde planne gemoniteer word om te bepaal hoe

suksesvol dit is.



1.17 Posontleding

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4 Lees hierdie afdeling deur

en maak seker dat jy die term posontleding verstaan en kan toepas.

Om die regte persoon vir die regte pos te kry, is nie ŉ eenvoudige taak nie. Dit is eerstens

belangrik om presies te weet wat elke pos behels. Hiervoor word posontledings gebruik.

Posontleding word gedefinieer as ŉ sistematiese ondersoek waar bestuur die volgende

bepaal:

• Vlak van besluitneming van die pos

• Vlak van outonomiteit van die pos

• Spesifieke take wat verrig moet word in die pos

• Verantwoordelikhede van die posbekleër

• Kennis, vaardighede en vermoëns wat benodig word om die pos suksesvol te kan

uitvoer

Paragraaf 6.4 onderskei tussen:

• Posontledings

• Posbeskrywings

• Posspesifikasies

Maak seker dat jy tussen die drie begrippe ŉ onderskeid kan tref.

Figuur 6.3 (bladsy 286 in die handboek) verskaf ŉ skematiese voorstelling van die verskille

tussen posbeskrywings, posontledings sowel as posspesifikasies.

1.17.1 Fases in die posontledingsproses


deur en maak seker dat jy die fases in die posontledingsproses kan bespreek.

Die posontledingsproses bestaan hoofsaaklik uit die volgende fases:

• Bepaal die onderneming se strategie

• Skep ŉ struktuur waarin die verskillende poste sal pas

• Identifiseer ŉ teikengroep wat geanaliseer kan word

• Besluit op ŉ posontledingsmetode wat gebruik kan word om inligting in te samel en

die geldigheid daarvan te bepaal



• Stel posbeskrywings en posspesifikasies op

• Verseker dat die groep saamstem met die posbeskrywings en -spesifikasies (dat dit

die poste akkuraat weerspieël)

Figuur 6.4 verskaf ŉ skematiese uiteensetting van die fases in die posontledingsproses.

1.17.2 Waarvoor word posontledings gebruik?

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.2-6.4.3. Lees hierdie

afdeling deur en maak seker dat jy verstaan waarvoor posontledings alles gebruik kan

word en watter inligting daardeur verkry kan word.

Paragraaf 6.4.2 verduidelik waarvoor posontledings gebruik kan word.

Paragraaf 6.4.3 verduidelik watter inligting deur ŉ posontleding verkry kan word.

1.17.3 Posontledingsmetodes


deur en maak seker dat jy die verskillende posontledingsmetodes kan identifiseer.

Die volgende metodes kan gebruik word om posinligting te bekom:

• Individuele onderhoude

• Onderhoude in groepsverband

• Observasies

• Gestruktureerde vraelyste

• Self-rapportering

• Konferensiemetode

• Dagboeke

• Kritieke insident metode

• Hiërargiese taakanalise

• Afmerklys

• Spesifieke posontledingsmetodes (psigometriese toetse)

• Bevoedgheidsmodellering

1.17.4 Beginsels van posontledings


deur en maak seker dat jy die beginsels van posontleding verstaan.



Die volgende beginsels is van toepassing op posontleding:

• Analiseer die pos en nie die persoon nie

• Analiseer die volle omvang van die pos

• Moenie oordeel nie

• Fokus op die huidige status van die pos

1.17.5 Posbeskrywings en posspesifikasies

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.6 en 6.4.7. Lees hierdie

afdelings deur en maak seker dat jy verstaan wat posbeskrywings en posspesifikasies is.

Paragraaf 6.4.6 verskaf ŉ verduideliking van hoe om ŉ posbeskrywing saam te stel.

Paragraaf 6.4.7 verduidelik wat pos pesifikasies is en waarvoor dit gebruik word.

1.18 Samevatting

Die menslike hulpbronfunksie het met verloop van tyd verskeie veranderinge ondergaan. Die

benadering wat nou die mees relevante is, is waar die volgende twee doelwitte gestel word,

naamlik:

• Verhoogde ondernemingseffektiwiteit en,

• bevrediging van die individue se behoeftes.

Die aanstelling en motivering van werknemers bied vele uitdagings en die menslike

hulpbronfunksie in enige onderneming moet innoverend en nuut dink om oplossings

daarvoor te vind. Alhoewel menslike hulpbronne in alle ondernemings verskil na gelang van

hulle behoeftes, is die volgende funksies meestal teenwoordig: posontwerp en analisering,

werwing en keuring, induksie van interne personeel, prestasiebeoordeling, opleiding en

ontwikkeling, vergoeding en arbeidspraktyke.

1.19 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Gee ŉ definisie vir menslike hulpbronbestuur.

Aktiwiteit 2

Verduidelik die rol en funksie van menslike hulpbronbeplanning (werksmagbeplanning) in

ŉ onderneming.

Aktiwiteit 3



Noem en gee kortliks die doel van die wetgewing wat in ag geneem moet word deur enige

onderneming wat werknemers in diens het.

Aktiwiteit 4

Noem en bespreek kortliks die verskillende fases van groepsvorming.

Aktiwiteit 5

Lees die volgende gevallestudie oor EDCON en beantwoord die vrae wat volg.

EDCON

Vanaf sy onstaan in 1929, is Edcon Bpk. Een van die leiers in Suid-Afrika se klerebedryf.

Edcon kan in drie afdelings verdeel word, naamlik die afdelingswinkel-afdeling (wat

Boardmans, CAN, Edgars, Prato, Red Square en Temptations insluit); die afslagwinkel-

afdeling (wat Jet, JetMart, Jet Shoes en Legit insluit); en die finansiëledienste-afdeling.

Edcon se grootste bate is ŉ bestuurspan wat ondersteuning bied aan alle menslike

hulpbroninisiatiewe. Hulle glo dat die belangrikste aspek vir volhoubare ontwikkeling die

suksesvolle aanpak van alle menslike hulpbronkwessies is.

Bron: http://www.edcon.co.za

Aktiwiteit 5.1

Verduidelik hoe Edcon die term “organisasiestruktuur” in hul organisasie toegepas het.

Aktiwiteit 5.2

Verwys na die Edcon-gevallestudie en identifiseer redes waarom Edcon die maatskappy in

drie afdelings verdeel het waar elke afdeling sy eie funksionele departemente het, soos

bemarking, die operasionele departement, en so meer.


Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies Bladsy 41

STUDIE-EENHEID 2: AANSTELLINGS IN ORGANISASIES


Kennis en begrip



• Aanstellings in organisasies

• Werwing in organisasies

• Keuring in organisasies

• Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings

• Oriëntering en induksie van nuwe werknemers

Vaardighede


• die doel van aanstellings in organisasies bespreek;

• die faktore wat aanstellings beïnvloed, werwingsbronne en metodes en die stappe

in die werwingsproses te bespreek en in ŉ organisasie toe te pas;

• die aard van geldige keuringstoetse en die komponente van die keuringsproses te

bespreek;

• die regverdigheid en billikheid in besluitneming oor personeelaanstellings te

ontleed;

• oriëntasie en induksie van nuwe personeel te bespreek en ŉ induksieprogram te

ontwerp.





Afdeling 3

Hoofstuk 7, paragrawe 7.2-7.4

Hoofstuk 8, paragrawe 8.3- 8.4, 8.6- 8.7




• http://www.wie-is-ek.co.za/en/assessering

• http://www.joubertassociates.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=

156&Itemid=86

• http://www.jvrpsychometrics.co.za/




Keuring Die besluitnemingsproses waardeur die regte persoon, uit

verskillende kandidate gekies word om ŉ pos te vul.

Werwing Met werwing poog die organisasie om die beste moontlike

talent in die mark te bekom.

Induksie Bekendstelling aan die organisasie.

2.5 Inleiding

Indien ŉ organisasie nie sy mannekrag doeltreffend kan aanwend en benut nie, kan dit ŉ

nadelige invloed hê op die bereiking van organisasiedoelwitte. Om organisasiedoelwitte deur

middel van hoë werksukses te bereik, moet daar geskikte persone uit die arbeidsmark

gekies word wat oor bepaalde persoonlikheidseienskappe, aanleg en vermoëns beskik.

Werwing en keuring het gegroei uit twee faktore: Eerstens verskil mense in eienskappe soos

vermoëns, persoonlikheid en belangstelling en tweedens verskil poste in dit wat van mense

verwag word. Die organisasie wat die beste kombinasie tussen die posvereistes en mense

se karaktereienskappe kan vind, sal ŉ mededingende voordeel geniet.

In die lig van die voorafgaande is dit duidelik dat ŉ doeltreffende werwing- en

keuringsprosedure van die uiterste belang is vir die organisasie.

2.6 Werwing

2.6.1 Faktore wat werwing kan beïnvloed


en maak seker dat jy die faktore wat werwing beïnvloed verstaan.



ŉ Werwingsprogram word beïnvloed deur die omgewing waarin die program moet

funksioneer. Die omgewing sluit die volgende aspekte in:

• Die regsaspekte wat nagekom moet word.

• Die verskillende areas van die ekonomie.

• Die tegnologie wat gebruik word vir werwingsdoeleindes.

• Die mededinging in die industrie en wat die heersende tendense is rondom werwing.

• Die strategiese doelwitte van die onderneming, wat insluit die visie van die

onderneming en die waardes wat die onderneming as belangrik ag.

� Eksterne faktore wat werwing beïnvloed

Die volgende faktore is belangrik (Swanepoel, 2014: Paragraaf 7.2.1)

• Die ekonomie en arbeidsmark toestande

Verwys na paragraaf 7.2.1.1 vir ŉ bespreking hiervan.

• Wetgewing

Die doel van wetgewing in Suid-Afrika is om te verseker dat alle Suid-Afrikaners ŉ

geleentheid het om vir ŉ pos aansoek te doen en ŉ regverdige kans sal hê om die

pos te kry.

Verskeie wetgewing beskerm potensiële werknemers in Suid-Afrika:

o Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ŉ

demokratiese samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak,

geloof, denke, oortuiging, opinie en uitdrukking. Dit beklemtoon die feit dat die

regering ernstig daaroor is om diskriminasie uit te roei.

o Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) hanteer sake soos

werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe

verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet

stel dus die minimum vereistes waaraan ŉ diensverhouding moet voldoen.

o Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige


historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne

te gee oor sake soos regstellende aksie.

o Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige

Diskriminasie (No. 4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van

onregverdige diskriminasie buite die werksplek aan te meld. Dit word dan



aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna dit dan na ’n ander hof

verwys en hanteer word.

o Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan

organisasies om menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te

pas om onregverdige diskriminasie uit te roei.

• Vakbonde

In Suid-Afrika moet die rol wat vakbonde speel in ag geneem word. Vakbonde mag

versoek om deel van werwingsprosesse te wees om te verseker dat geen

onreëlmatighede plaasvind nie.

• Die beeld van die organisasie

Net soos organisasies vir kliënte meeding, ding hulle ook mee vir talent. Daarom is

die beeld wat die organisasie as ŉ werkgewer het baie belangrik.

� Interne faktore wat werwing beïnvloed

Hierdie faktore sluit die volgende in (Swanepoel, 2014: Paragraaf 7.2.2):

• Menslike hulpbronbestuurstrategie

Die menslike hulpbronbestuurdbeleide moet stipuleer hoe die organisasie hom as ŉ

werknemer wil bemark.

• Werwingsbeleide

Die organisasie se werwingsbeleid moet duidelik wees. Indien voorkeur aan

regstellende aksie kandidate gegee word, moet dit duidelik in die beleid gestel word.

• Die mededingendheid, bedryfs- en finansiële toestand van die organisasie

ŉ Organisasie wat finansieël sukkel sal nie sommer vakante poste vul nie.

• Die pos en posvereistes

Die hoeveelheid, aard en posvlak van beskikbare poste is hier ter sprake.

• Kostes, begrotings en werwingsbronne en metodes

Daar is verskeie werwingsbronne en metodes wat aangewend kan word.

2.6.2 Werwingsbronne en -metodes


en maak seker dat jy die verskillende werwingsbronne en -metodes kan bespreek.



Sodra die besluit dat werknemers benodig word, geneem is, moet die organisasie besluit

waar daar vir die geskikte kandidate gesoek gaan word. Twee basiese bronne kan gebruik

word: intern (huidige werknemers) en ekstern (die wat nie op die huidige stadium in diens

van die organisasie is nie).

� Interne bronne

Ondernemings gebruik ŉ verskeidenheid metodes om nuwe poste aan huidige werknemers

te adverteer. Dit sluit in om die advertensies op aansteekborde te plaas, e-posse uit te stuur;

of die poste op ŉ interne webtuiste te adverteer.

Dit is belangrik dat die menslike hulpbronbestuursafdeling verseker dat die proses volgens

die neergelegde prosedures en reëls sal geskied. Alle aansoekers moet dieselfde hanteer

word om te verseker dat die proses regverdig is.

Die volgende interne bronne kan benut word:

• Talentinventarisse en loopbaanontwikkelingsisteme

• Interne advertering vir bepaalde vakante poste

• Interne posrotasies en loopbaanskuiwe

• Toesighouersaanbevelings

Interne advertering van poste skep die geleentheid vir werknemers om deel te voel van die

onderneming. Dit skep ook ŉ geleentheid om kandidate met potensiaal te identifiseer wat

normaalweg nie deur hulle bestuurders uitgewys sou word nie. Dit maak ook die geleentheid

vir bevordering ŉ deursigtige proses en werknemers hoef nie verplig te voel om ŉ

bevordering te aanvaar uit vrees dat hulle moontlike toekomsgeleenthede gaan verloor nie.

Werknemers wat belangstel in geleenthede, sal aansoek doen.

� Eksterne bronne

In die meeste ondernemings word eksterne kandidate ingesluit in die werwingsproses

deurdat hulle ŉ CV persoonlik by die onderneming aflewer, die CV e-pos of pos na die

onderneming. ŉ Ander moontlikheid is om dit te registreer op die internet-werwingsportaal

van die onderneming indien dit beskikbaar is. Van die belangrikste bronne is:

• Werwingsagentskappe

Om van werwingsagentskappe se dienste gebruik te maak, is ŉ gewilde manier in

Suid-Afrika om nuwe werknemers te werf. Die spesifikasies van ŉ pos word aan ŉ

werwingsagentskap gestuur wat ŉ databasis van kandidate het, of dan hulle

netwerke gebruik om ŉ geskikte kandidaat te verkry. Daarna gaan die kandidaat

steeds deur die normale keuringsproses. Die onderneming betaal die



werwingsagentskap ŉ bedrag gelykstaande aan ŉ persentasie van die werknemer se

jaarlikse salaris.

Die persentasie word voor die proses begin, ooreengekom tussen die agent en die

onderneming.

• Loopbaanuitstallings deur tersiêre instellings

Tersiêre instellings bied vir ondernemings die geleentheid om deel te neem aan

loopbaanuitstallings. Dit is ŉ uitstalling waar werkgewers en werknemers mekaar kan

ontmoet op ŉ informele manier. Inligting en beroepsmoontlikhede binne die

onderneming word bespreek en daar word leiding gebied oor die proses wat gevolg

moet word om aansoek te doen vir poste by die onderneming. Dit gee aan die

onderneming goeie blootstelling en verbreed die verwysingsraamwerk van die

werksoeker.

• Die internet

Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar.

Ondernemings het nou ŉ wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur

of om aan te sluit by ŉ aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel

van televisie, internet, selfone of radio versprei word. Alhoewel toegang tot die

internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte gehou word dat die

meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaarongeletterd is. Die tipe pos

en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word bepaal.

• Ander bronne

Swanepoel (2014: 306-307) verwys ook na sogenaamde walk-ins, verwysings,

professionele liggame, professionele roofwerwers (headhunters) en opvoedkundige

instellings.

� Metodes

• Advertensies

Die gewildste metode van werwing is advertensies, wat intern sowel as ekstern

gebruik kan word. Die ABBA-formule kan gebruik word by die uitleg van ŉ

advertensie.

A: Aandag (Trek die aandag van voornemende werksoekers)

B: Belangstelling (Brei uit oor die organisasie, die pos en die vereistes)

B: Begeerte (Die wens van ŉ werksoeker om deel van ŉ organisasie te wees)



A: Aksie (Die advertensie moet duidelike rigkyne verskaf oor watter aksie geneem

moet word om vir die pos aansoek te doen).

Kyk na die voorbeeld op bladsy 310-311 in die handboek.

• Spesiale geleentheidswerwing

Spesiale geleenthede soos loopbaanuitstallings, konferensies of besoeke aan die

onderneming.

• Vakansiewerk en werk-geintegreerde skemas

Om by ŉ nuwe onderneming of in ŉ nuwe pos te begin, kan ontnugterend wees

omdat nuwe werknemers dan agterkom ŉ onderneming voldoen nie aan sy/haar

verwagtinge nie. Om nuwe werknemers beter voor te berei vir ŉ pos, asook om

vaardighede en kennis te ontwikkel, word internskappe aangebied. Internskap is

wanneer ŉ persoon in opleiding is en die teoretiese deel van die opleiding by ŉ

opleidingsinstansie voltooi word, maar die praktiese deel by ŉ onderneming voltooi

moet word. Hy/sy werk dan by die onderneming vir ŉ bepaalde tydperk teen betaling

soos ooreengekom tussen die individu en die onderneming. Die persoon word as ŉ

tydelike werknemer beskou en is onderworpe aan ondernemingsreëls en take voltooi

soos uiteengesit in ŉ praktiese program.

Ondernemings wat internskappe aanbied, gee aan potensiële werknemers die

geleentheid om vertroud te raak met die onderneming, maar terselfdertyd kry die

onderneming dan die geleentheid om te sien hoe die kandidaat in ŉ spesifieke rol

funksioneer sonder dat enige permanente verbintenis (bv. indiensnemingskontrak)

gemaak word. Dit dien as goeie bemarkingsmedium as die internskapprogram mooi

uiteengesit en op standaard is. As die kandidaat dus goed presteer, kan ŉ

werksaanbod vir ŉ permanente pos gemaak word. ŉ Internskap bied die geleentheid

vir albei partye om te sien of die passing tussen die onderneming en die individu

geskik is en of dit aan albei se vereistes en verwagtinge voldoen.

• Die internet en tegnologie-gedrewe werwing

Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar.

Ondernemings het nou ŉ wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur

of om aan te sluit by ŉ aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel

van televisie, internet, selfone of radio versprei word. Alhoewel toegang tot die

internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte gehou word dat die

meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaar ongeletterd is. Die tipe pos

en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word bepaal.



2.6.3 Stappe in die werwingsproses


en maak seker dat jy die stappe in die werwingsproses kan bespreek.

Die stappe kan kortliks soos volg opgesom word (daar is ook ŉ grafiese voorstelling, Figuur

7.1, bladsy 314 in die handboek, wat hierdie stappe uitbeeld):

• Stap een: Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ŉ

huidige werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel

wil vermeerder. Die aanstellingsproses is ŉ dinamiese proses wat gereeld herhaal

word.

• Stap twee: Die werwingsbeleid sal spesifieke riglyne bevat oor die prosedure wat

gevolg moet word.

• Stap drie: Senior bestuur moet die werwingsproses goedkeur.

• Stap vier: Dit is baie belangrik dat die posvereistes op ŉ gereelde basis opgedateer

word en ŉ akkurate weerspieëling is van wat die pos vereis en behels.

• Stap vyf: Elke onderneming het ŉ adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering

kan dus intern wees (byvoorbeeld aansteekborde, onderneming e-posse), of dit kan

ekstern adverteer word om ŉ groter verskeidenheid van moontlike kandidate te

bereik. Die inhoud van die advertensie moet volledig wees en aan alle

wetgewingsvereistes voldoen. As die advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit

verhoed dat kandidate wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie, aansoek doen

vir die pos. ŉ Goeie advertensie kan die onderneming dus baie tyd en geld bespaar.

• Stap ses: Advertensies moet deeglik nagegaan word om foute te vermy, indien ŉ

agentskap gebruik word moet die verwagtinge duidelik gekommunikeer word.

• Stap sewe: Die metode wat gebruik word sal bepaal hoe lank die responstyd vir

aansoeke moet wees.

• Stap agt: Potensiële werknemers sal op die advertensie reageer, maar dit is baie

keer die geval dat aansoekers nie aan die vereistes voldoen nie. Keuring word

gedoen deur die aansoeke te sif. Aansoekers word met die posvereistes vergelyk en

die wat in aanmerking geneem gaan word, word eenkant gehou.

• Stap nege: Dit is die begin van die keuringsproses. ŉ Kortlys van kandidate word

saamgestel. Die organisasie se gelyke indiensnemingsplanne moet geraadpleeg

word om te verseker dat doelwitte bereik word.

• Stap tien: Ontvangs van aansoeke moet erken word. Dit word ook as standaard

praktyk gesien om aansoekers so gou as moontlik oor die uitkoms van hul aansoek

in te lig. (Kyk Tekskassie 7.1 op bladsy 318 vir ŉ voorbeeld)



2.7 Keuring


en maak seker dat jy die terme kan verduidelik.

Keuringstoetse is slegs ŉ deel van die totale keuringsproses en is nie ŉ plaasvervanging vir

ander meetinstrumente nie.

2.7.1 Evaluering van keuringstoetse

Geldige keuringstoetse kan help om werksprestasie te voorspel. ŉ Sielkundige toets moet

aan die volgende vereistes voldoen:

� Objektiwiteit

ŉ Toets is objektief wanneer:

• die toetsling nie bewus is van hoe sy toetsgedrag sy toetsprestasie sal beïnvloed nie.

• die korrektheid van die toetsling se antwoord ondubbelsinnig bepaal kan word.

� Toetsbetroubaarheid

Betroubaarheid verwys na konsekwentheid. Wanneer dieselfde toets by twee verskillende

geleenthede op dieselfde groep mense toegepas word en dieselfde resultate word verkry,

kan dit as betroubaar beskou word.

Daar word tussen die volgende tipes betroubaarheid onderskei:

• Toets-hertoets betroubaarheid

Die mees logiese metode om die betroubaarheid van ŉ toets te bepaal is om die

identiese toets by ŉ tweede geleentheid te herhaal. Die korrelasie tussen die

resultate van dieselfde toets behaal deur dieselfde persoon op twee verskillende

geleenthede is dan ŉ aanduiding van die betroubaarheid van die toets. Die

betroubaarheidskoëffisiënt staan bekend as die koëffisiënt van stabiliteit.

• Ekwivalente vorm betroubaarheid

Hierdie vorm van betroubaarheid impliseer dat twee ekwivalente vorms van dieselfde

toets op dieselfde groep by twee verskillende geleenthede toegepas word. Die

korrelasiekoëffisiënt gee dan ŉ aanduiding van die graad van ekwivalensie tussen

die twee toetse.



• Die half-verdelingsmetode

Die toets word in twee gelyke dele verdeel en ŉ telling word vir elke deel bereken.

Die korrelasie tussen die twee uitslae is dan ŉ aanduiding van die betroubaarheid.

• Interne konsekwentheid

Dit dui daarop dat die resultate verkry van een item veralgemeen kan word op die

ander items in dieselfe toets.

� Geldigheid

• Inhoudsgeldigheid

In die bedryf gaan hierdie geldigheid dikwels gepaard met ŉ deeglike posontleding

wat dan onderwerp word aan ŉ deskundige se oordeel of die toets ŉ regverdige

verteenwoordiging is van die totale werksinhoud.

• Konstrukgeldigheid

Konstrukgeldigheid poog om die volgende twee vrae te beantwoord, naamlik

eerstens watter sielkundige konstruk word deur die toets of prosedure gemeet en

tweedens hoe goed meet die toets of prosedure die konstruk?

• Voorspellingsgeldigheid

ŉ Vorm van empiriese geldigheid wat bepaal word deur toetstellings te korreleer met

ŉ latere meting van die gedrag wat die toets moet voorspel.

• Samevallende geldigheid

Samevallende geldigheid word bepaal deur die toets aan huidige werknemers in

plaas van aansoekers te gee.

2.7.2 Komponente van die keuringsproses


en maak seker dat jy die keuringsproses kan bespreek.

Kyk Figuur 8.1 (bladsy 327 in die handboek) vir ŉ grafiese oorsig oor die proses.

� Voorlopige onderhoude

Hierdie onderhoude is saaklik en tot die punt. Die hoofdoel is keuring. Aansoekers wat nie

gepas is vir die pos nie, word op hierdie wyse uitgeskakel.



� Papierkeuring

Die eerste stap in die keuringsproses het ŉ direkte invloed op die res van die proses. Indien

hierdie eerste stap deeglik uitgevoer word, sal dit die menslike hulpbronbestuursafdeling tyd

en geld bespaar. Tydens hierdie stap word die Curriculum Vitaes wat ontvang is,

deurgegaan en die kandidate wat nie aan die minimumvereistes voldoen nie, word

uitgeskakel, byvoorbeeld, as die pos vereis dat die kandidaat ten minste 5 jaar

werkservaring moet hê, maar op sy/haar CV word dit aangedui dat hy/sy net 3 jaar

ondervinding het. Daar mag geen onregverdige diskriminasie teen die kandidate op grond

van geslag, ras, geloof, ensovoorts wees nie. Die Grondwet van Suid-Afrika, asook die Wet

op Gelyke Indiensneming gee riglyne hieroor.

Geskikte kandidate word na hierdie stap gekontak sodat verdere keuring gedoen kan word.

Kandidate mag dalk nie verder belangstel as hulle die posbeskrywing, salaris en/of werksure

verneem nie.

� Evaluerings

Wanneer psigometriese toetsings gebruik word, is dit belangrik om te verseker dat hierdie

toetse deur professionele mense geadministreer en interpreteer word. Die Wet op Gelyke

Indiensneming, sowel as die Grondwet het streng riglyne en vereistes waaraan voldoen

moet word by die gebruik van psigometriese toetsing. Hierdie toetse mag nie teen enige

groep of individu diskrimineer nie, en moet aan Suid-Afrikaanse norme onderworpe wees.

Daar is duisende verskillende psigometriese toetse in Suid-Afrika beskikbaar wat

verskillende doelwitte het omdat hulle verskillende aspekte toets. Dit is egter nie net

psigometriese toetse wat gebruik word om te toets of kandidate geskik is vir ŉ pos nie. Hier

is ŉ lys van nog areas wat ook getoets kan word deur van verskillende evaluerings gebruik

te maak:

• Kennisgebaseerde toetse

• Prestasietoetse

• Aanlegtoetse

• Mediese toetse

• Persoonlikheidstoetse

• Toetse om belangstelling te bepaal

Baie ondernemings maak ook gebruik van evalueringsentrums. ŉ Evalueringsentrum verwys

na ŉ proses en nie ŉ plek nie. Dit gebeur gewoonlik weg van die onderneming se kantore af

en sluit die volgende aktiwiteite in:



• In-mandjie groepbesprekings

• Leierlose omgewings (gesimuleerde situasies)

• Rolspel tussen ŉ bestuurder en personeel wat onder hom/haar werk

• Toesprake lewer

• Onderhoude

(Kyk Swanepoel, 2014: 336).

� Onderhoude

Die meeste organisasies maak gebruik van ŉ onderhoud as ŉ meetinstrument in die

keuringsproses. Die hoofdoel van ŉ keuringsonderhoud is om voldoende inligting in te win

om sodoende die geskikste aansoekers vir ŉ bepaalde pos te identifiseer. Onderhoude

verskaf inligting oor die aansoeker aan die onderhoudvoerder asook aan die aansoeker, en

inligting oor die organisasie en die pos. Onderhoudvoering is een van die gewildste

keuringstegnieke, ten spyte daarvan dat die geldigheid daarvan dikwels bevraagteken word.

Daar is drie vorme van die indiensnemingsonderhoud, naamlik die gestruktureerde

onderhoud, semi-gestruktureerde onderhoud en ongestruktureerde onderhoud. Indien die

drie soorte onderhoude teen mekaar opgeweeg word, is dit duidelik dat hoe meer

gestruktureerd die onderhoud, hoe meer betroubaar is die inligting wat verkry word. Daar

moet egter daarteen gewaak word om die proses te veel te struktureer. Gestruktureerde

onderhoude moet steeds die behoeftes van die onderhoudvoerder, die wetlike aspekte,

kultuur van die organisasie en werwingsbeleid in ag neem.

Swanepoel (2014: 332-336) bespreek ook volledig die verskillende probleme met

onderhoude, asook riglyne vir suksesvolle onderhoude.

� Verwysings

Om verwysings op kandidate se CV’s op te volg, is ŉ vinnige manier om eerstehandse

inligting van die persoon as werknemer te verkry. Dit kan op verskeie maniere gedoen word.

Die beste is om mense te skakel en oor die telefoon sekere vrae te vra. Dit is belangrik dat

die opvolg van verwysings slegs met die toestemming van ŉ kandidaat mag geskied.

� Mediese ondersoeke

Sekere poste vereis dat ŉ kandidaat aan ŉ fiksheidvlak moet voldoen voordat hy/sy

aangestel kan word. In hierdie geval moet die kandidaat dan vir mediese ondersoeke

gestuur word voordat die finale werksaanbod gemaak kan word.

Volgens die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997 word:

7(1) Mediese toetse van werknemers word verbied, behalwe as



(a) wetgewing dit toelaat, of die toetse vereis; of

(b) dit regverdig kan word in die lig van mediese feite, werknemersomstandighede,

sosiale beleide, die regverdige verspreiding van werknemervoordele of die direkte

vereistes vir die pos.

7(2) Toets om ŉ werknemer se MIV-status te bepaal word verbied, behalwe as sulke

toetsing deur die Arbeidshof in terme van Afdeling 50(4) van hierdie wet regverdigkan word;

en

50(4) As die Arbeidshof bepaal dat toetsing soos in Afdeling 7 regverdig is, mag die hofook

die opdrag gee dat bepaalde omstandighede geskep word met betrekking tot:

(a) die voorsiening van berading;

(b) beskerming van vertroulikheid;

(c) die tydsraamwerk wat van toepassing is op die goedkeuring van sulke toetse;

(d) die kategorie of kategorieë van poste of werknemers met betrekking tot

toestemming waar sulke toetse gebruik word.

2.8 Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings


en maak seker dat jy regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings verstaan.

Die Grondwet van Suid-Afrika en ander wetgewing daaroor vereis dat alle aksies regverdig

moet geskied. Alle mense moet ŉ regverdige en gelyke kans staan om aangestel en

bevorder te word. In die meeste gevalle is geslag, ras en ouderdom die primêre faktore

waarteen regverdigheid gemeet sal word. Kyk ook na Tekskassie 8.1 op bl 342 en Policy

Perspectives op bladsy 343 vir meer inligting oor die uitdagings in personeelaanstellings.

2.9 Oriëntering/induksie van nuwe werknemers


en maak seker dat jy die oriëntering van nuwe werknemers kan bespreek.

Induksie (on-boarding) verwys na die proses waardeur nuwe werknemers met die nodige

kennis, vaardighede en gedrag toegerus word om effektiewe personeellede te word en met

hul nuwe poste sowel as die organisasie kennis te maak.

Die induksieprogram vir nuwe personeellede is daarop afgestem om:

• werknemers te help om hulle met hul nuwe werkgewer te vereenselwig;



• nuwe personeellede te help om die organisasie se waardes, strukture en prioriteite te

• verstaan;

• ’n optimistiese houding jeens die organisasie te bou;

• sosialisering aan te moedig en ’n samehorigheidsgevoel te skep;

• prestasieverwagtinge te stel;

• die leerkurwe af te plat;

• personeelbetrokkenheid te ondersteun; en

• behoud van personeel te verhoog.

2.10 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is ŉ oorsig gegee oor die belangrikheid van aanstellings om ŉ

bydrae te maak tot die winsgewendheid van die organisasie. Toepassing van werwings- en

keuringsmetodes is daarop gerig om die menslike hulpbronpraktisyn in staat te stel om ŉ

kombinasie van metodes saam te stel wat die beste by die pos en die organisasie pas.

Keuring is die proses om die regte persoon vir die vakante pos te kies uit ŉ aantal kandidate

– die persoon wat die beste daarin slaag om aan die vereiste prestasiestandaarde te

voldoen. Personeelkeuring sluit aksies in soos onderhoudvoering, psigometriese toetsing en

die evaluering van die kandidate se ervaring om sodoende ŉ besluit te neem oor wie die

geskikte kandidaat vir die posisie is. Vir effektiewe werwing en keuring moet die organisasie

ŉ geskikte werwingsproses in plek hê.

2.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 6

As die eienaar van die nuwe onderneming, Oppikoffie Koffiewinkel, is dit jou taak om die

volgende personeel te werf:

• Bestuurder

• Kelners

• Kombuispersoneel

Verduidelik die proses wat gevolg moet word en watter bronne jy gaan benut om hierdie

tipe personeel te vind.


Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging Bladsy 55

STUDIE-EENHEID 3: DIE MOTIVERINGSUITDAGING


Kennis en begrip



• Motiveringsteorieë

• Leierskapsteorieë

• ŉ Geïntegreerde leierskapsteorieparadigma

• Prestasiebestuur in organisasies

• Talentbestuur

• Die ontwikkeling van Suid-Afrika se hulpbronne

• Menslike hulpbronontwikkeling

Vaardighede


• motivering en werk te bespreek;

• leierskap in organisasies te bespreek;

• werksassesering en prestasie te bespreek en die beginsels toe te pas;

• die ontwikkeling van loopbane te verduidelik;

• die ontwikkeling van menslike hulpbronne in Suid-Afrika te bespreek.





Afdeling 4

Hoofstuk 9, paragraaf 9.3

Hoofstuk 10, paragrawe 10.2-10.3 en 10.5

Hoofstuk 11 paragrawe 11.2-11.5





Hoofstuk 14, paragraaf 14.4 -14.5


• Barnard, A. L. (rev ed.) 1995. Motivation and management practice. Potchefstroom:

PU for CHE: Dept of Industrial and Personnel psychology.

• Fiedler, F.E. 1967. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

• Hollander, E.P. 1978. Leadership dynamics: a practical guide to effective

relationships. New York: Free Press




Loopbaanplan Die doelwitte wat jy vir jouself stel om gedurende jou loopbaan

te bereik.

Prestasiegebaseerde

betaalsisteme

Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat

hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.

Strategiese

beplanning

Strategiese beplanning is die proses wanneer ŉ onderneming

doelwitte uiteensit en ŉ plan in plek stel wat die stappe

verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word.

Vergoeding Dit sluit in finansiële (byvoorbeeld, salaris) of ander

vergoeding (byvoorbeeld, byvoordele).

3.5 Inleiding

Ondernemings het die afgelope paar jaar ŉ fenominale groeikoers getoon. Doeltreffende

bestuursprosesse het egter dikwels agterweë gebly en het tot gevolg dat prestasie nie

effektief bestuur kan word nie. Dit is veral sigbaar in areas van die besigheid wat tegnies en

sistematies van aard is. In hierdie areas, veral, het die gebrek aan standaarde en

kwantifisering van uitsette tot gevolg gehad dat dit progressief moeiliker geraak het om

sakedoelwitte te bereik.

Geen standaarde het verder bestaan met betrekking tot posvlakke en

vergoedingsparameters nie, wat aspekte soos verplasing van personeel na ander afdelings

van die onderneming, uitsonderlik problematies, en soms onmoontlik gemaak het. Hiermee



saam het ŉ algemene ontevredenheid onder personeel geheers en bestuur het dit

toenemend moeilik gevind om personeel te motiveer om beter te presteer.

Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te

bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en

lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die

onderneming behandel word en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ŉ

persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit

arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê.

3.6 Motiveringsteorieë


en maak seker dat jy die motiveringsteorieë kan bespreek. Kyk ook na Figuur 9.3 vir ŉ

oorsig oor die basiese motiveringsproses en Figuur 9.4 wt die verhoudig tussenangs en

prestasie uitbeeld. Tekskassie 9.5 som hierdie aspek mooi op.

3.6.1 Maslow se behoeftehiërargie teorie


deur en maak seker dat jy Maslow se teorie kan bespreek en toepas.

Maslow het motivering by die mens bestudeer met die behoeftes van die mens as

uitgangspunt. Volgens hierdie teorie word die mens gedryf deur sy behoeftes. Sou daar in ŉ

belangrike behoefte voorsien word, word dit onmiddellik vervang deur ŉ ander.

Dit impliseer egter nie dat behoeftes net eenmalig vervul word nie. Daar moet voortdurend in

fisiologiese behoeftes voorsien word, want volgens Maslow is die meeste mense se basiese

behoeftes terselfdertyd gedeeltelik bevredig en gedeeltelik onbevredig. Na ŉ sekere vlak

dien dit egter nie meer as motivering nie, en tree die volgende vlak van behoeftes in

werking.

Swanepoel (2014: 361) bied ŉ grafiese voorstelling van Maslow se behoeftetoerie aan.

Maslow identifiseer vyf vlakke van behoeftes aan, naamlik:

� Fisiologiese behoeftes

Hierdie behoeftes sal ŉ persoon motiveer totdat daar in ŉ groot mate daaraan voldoen is en

dan nie langer ŉ dryfkrag uitoefen nie.



� Veiligheidsbehoeftes

Wanneer daar in die fisiologiese behoeftes voldoen is, tree die veiligheidsbehoeftes in

werking. Hulle sluit in die behoefte om vry te wees van vrees vir fisiese gevare en

bedreigings van deprivasie van die basiese fisiologiese behoeftes. Dit kom ook neer op

sekerheid oor die toekoms.

� Sosiale behoeftes

Sosiale behoeftes raak meer prominent namate daar in die fisiologiese en

veiligheidsbehoeftes voorsien is. Die behoefte om aan ŉ groep te behoort, asook om deur

die groep aanvaar te word, word hier geopenbaar. ŉ Mens behoort dus op hierdie staduim te

neig om gunstige verhoudinge met mense aan te knoop.

� Egobehoeftes

Nadat daar in sosiale behoeftes voorsien is, begin die mens bewus raak van sy eiewaarde

en tree ŉ behoefte aan selfvertroue, prestige, mag, onafhanklikheid, kennis, prestasie,

erkenning, waardering en respek na vore. Anders as by die ander behoeftevlakke word

hierdie vlak selde ten volle bevredig.

� Selfverwesenlikingsbehoeftes

Selfverwesenliking is die behoefte om eie potensiaal te verwesenlik en om deur kreatiwiteit

volgehoue selfontwikkeling te beleef. Elkeen poog om die potensiaal te maksimeer ten

opsigte van dit wat vir hom belangrik is. Wanneer daar in ŉ persoon se basiese behoeftes

voorsien is en hoër behoeftes nagestreef word, kan enige faktor wat die bereiking van

sodanige doelstellings verhinder, as ŉ ernstige bron van ontevredenheid beskou word.

3.6.2 Alderfer se ERG-teorie


deur en maak seker dat jy Alderfer se teorie kan bespreek en toepas.

Alderfer stem saam met Maslow se benadering van ŉ behoeftehiërargie, maar formuleer sy

benadering binne drie vlakke, naamlik:

E – Existence: Bestaansbehoeftes wat dinge insluit soos kos, water, salaris en

werksomstandighede.

R – Relatedness: Affiliasiebehoeftes wat vervul word deur sinvolle sosiale en

interpersoonlike verhoudings.

G – Growth: Groeibehoeftes vervul deur die bydrae van kreatiewe en produktiewe

bydraes.



Alderfer se bestaansbehoeftes kom ooreen met Maslow se fisiologiese en

veiligheidsbehoeftes. Die affiliasiebehoeftes is weer soos die sosiale behoeftes van Maslow

en die groeibehoeftes word in die boonste twee vlakke van Maslow se hïerargie gevind

naamlik, agting en selfverwesenliking. Alderfer maak egter die onderskeid dat hy nie soos

Maslow glo dat daar eers in die basiese behoeftes voorsien moet word voor die volgende

behoeftes geaktiveer word nie. Alderfer stel dat saam met ŉ bevrediging-progressieproses

daar ook ŉ frustrasie-regressieproses teenwoordig is. Dit is, indien ŉ persoon voortdurend

gefrustreerd is met die pogings om die groeibehoeftes te vervul, dan sal die

affiliasiebehoeftes weer kop uitsteek as ŉ groot motiveringsfaktor, en dit sal daartoe lei dat

die individu alle pogings sal daarop sal rig om die laerorde behoeftes te vervul.

3.6.3 Herzberg se twee-faktor teorie vir motivering


deur en maak seker dat jy Herzberg se teorie kan bespreek.

Herzberg het twee duidelike groepe faktore wat met motivering verband hou, onderskei. Die

intrinsieke faktore soos prestasie, erkenning, die werk self, verantwoordelikheid,

groeigeleentheid blyk aan werksbevrediging verwant te wees. Die ekstrinsieke faktore soos

status, vergoeding, maatskappybeleide en administrasie word met werksontevredenheid

geassosieer.

Figuur 9.6 (bladsy 363) in die handboek verskaf ‘n skematiese uitbeelding van Herzberg se

twee-faktor teorie.

Die twee groepe faktore staan bekend as motiveerders en higiënefaktore. Volgens die

motiverings-higiëneteorie word werkstevredenheid hoofsaaklik veroorsaak deur die

motiveerders, en ontevredenheid deur die afwesigheid van of gebrekkige higiëne faktore.

Die afwesigheid van die motiveerders lei tot geen werkstevredenheid, en die

teenwoordigheid van higiënefaktore lei tot geen werksontevredenheid.

Indien ‘n werknemer ‘n higiënefaktor as ontoereikend beskou sal hy ongelukkig en minder

produktief wees. Indien die werksekuriteit en werksomstandighede wat as demotiveerders in

die teorie beskou word, nie aanwesig is nie kan dit tot gebrekkige motivering, ongelukkigheid

en minder produktiwiteit lei. Die aspekte sal eers verander moet word voordat

motiveringsfaktore die stand van motivering kan verbeter. Die personeel mag moontlik die

persepsie hê dat daar vir hulle geen toekoms binne die organisasie is nie (swak

werksekuriteit). Die faktore moet eers reggestel word voordat die motiveerders, wat moontlik

reeds in plek is, hul werk kan doen.



3.6.4 McClelland se teorie: Prestasiebehoefte-motivering


deur en maak seker dat jy McClelland se teorie kan bespreek.

Die basis van McClelland se teorie is sy siening dat alle gesonde volwassenes oor ŉ

reserwebron van energie beskik. Die motivering van die individu, die omstandigheid waarin

hy hom bevind en die geleenthede wat opduik sal die vrystelling en gebruik van hierdie

energie bepaal. ŉ Sterk behoefte om te presteer by persone kan volgens hom veral

toegeskryf word aan die mate waarin die individu gemotiveer is om ŉ taak te verrig. Persone

met ŉ groot drang na prestasie verlang meer verantwoordelikheid in die oplossing van

probleme, is meer ingestel op terugvoering op prestasie, stel hoë maar realistiese doelwitte

vir hulself en is bereid om risiko’s te aanvaar.

Hy onderskei tussen die volgende basiese behoeftes in die werksplek:

� Behoefte aan mag (n/Pow)

Wanneer die behoefte aan mag by ŉ individu oorheersend is, verkry hy bevrediging deur die

beïnvloeding van en beheer oor ander. So ŉ persoon wil graag ŉ leier wees en die werklike

prestasie is ondergeskik aan die behoefte aan mag. Die wyse waarop hy sy doelwit bereik is

hoofsaak.

� Behoefte aan affiliasie (n/Aff)

Diegene met ŉ groot behoefte aan erkenning of aanvaarding put groot genoegdoening uit

liefde en neig om moontlike verwerping deur ŉ sosiale groep te vermy. Die klem is op

interpersoonlike en sosiale wisselwerking.

� Behoefte aan prestasie (n/Ach)

Persone met ŉ groot behoefte aan prestasie kry vervulling uit die bereiking van doelwitte

waarmee hulle hulself kan vereenselwig. Die behoefte om te presteer kan deur opleiding

versterk word. Persone met ŉ sterk behoefte om te presteer beskik ook oor sekere ander

eienskappe. Hulle hou daarvan om verantwoordelikheid te aanvaar vir die oplossing van

probleme en neig om moeilike doelwitte na te streef en ook om berekende risiko’s te loop.

Direkte terugvoering oor en beoordeling van hul prestasies het vir hierdie individue groot

waarde en dra by tot verdere motivering.

Volgens McClelland kan bestuurders die prestasievlak van werknemers aansienlik verhoog

deur ŉ behoeftevervullende en uitdagende werksomgewing daar te stel. Dit kan gedoen

word deur die regte klimaat in die werksomgewing te skep wat die motivering van die



werknemers in die omgewing kan stimuleer. Faktore wat hiertoe sal bydra is, byvoorbeeld,

om aan ondergeskiktes ŉ mate van outonomie toe te ken. Verder kan hulle ook groter

verantwoordelikheid gegee word wanneer uitdagende take aan hulle opgedra word terwyl

goeie werkverrigting en prestasie dan geprys, maar ook moontlik op ander tasbare wyses

beloon word.

3.6.5 Locke se teorie

Hierdie teorie neem die standpunt in dat, indien alles gelyk is, individue beter sal presteer

indien hulle ‘n definitiewe doelwit het wat bereik moet word (Swanepoel, 2014: 365).

3.6.6 Kognitiewe dissonansie teorie

Volgens hierdie teorie sal mense, indien hulle ‘n aantal kere sleg gedoen het in ‘n spesifieke

taak weer sleg doen om konstant volgens hul perspepsie van onbekwaamheid te presteer.

Tekskassie 9.7 (bladsy 366) in die handboek verskaf ‘n duidelike uiteensetting van die

kognitiewe dissonansie teorie.

3.6.7 Billikheidsteorie van Adams


deur en maak seker dat jy Adams se teorie kan bespreek.

Volgens Adams is mense geneig om 'n balans te bewerkstellig tussen insette (poging) en

uitsette (beloning) wat ontvang word vir werksprestasie. Die werknemer bepaal dan die

billikheid van sy beloning deur dit met ander se belonings te vergelyk soos in die volgende

formule van Swanepoel:

Persepsie van eie insette

=

Persepsie van ander se insette

Persepsie van eie uitsette Persepsie van ander se uitsette

Insette sluit alle diverse elemente in wat die werknemer glo hy bydra tot die werk soos

opleiding, ondervinding, lojaliteit, tyd en poging en werkprestasie.

Uitsette is die persepsie van die belonings wat die werknemer ontvang het vir sy

werkprestasie en sluit psigologiese, sosiale en ekonomiese beloning in soos salaris, bonus,

werksekuriteit en bevordering.

Persepsie speel 'n belangrike rol omdat dit, en nie die werklikheid nie, bepaal of die persoon

die beloning as billik of onbillik ervaar. Persepsie het verder 'n direkte invloed op die



motiveringsvlak. 'n Gevoel van onbillikheid word ervaar wanneer die ratio van die individu

se uitsette teenoor insette kleiner of groter is as ander s'n. 'n Spanningsgevoel ontstaan

wanneer gevoelens van onbillikheid ervaar word. Die teenwoordigheid van onbillikheid

motiveer dan die persoon om die vlak van spanning te verhoog of te verlaag. Die sterkte van

motivering word deur die spanningsvlak bepaal. Adams het ses tipes gedragspatrone

geïdentifiseer wat die gevolg is van onbillikheid.

Metodes Voorbeelde

1) Persoon verhoog/verlaag sy insette Werk harder/minder, opleiding

Afwesigheid

2) Persoon poog om uitsette te

verhoog/verlaag

Vra verhoging in salaris, status

Erkenning

3) Kognitiewe distorsie van insette en

uitsette

Vra verlaging in salaris

Oortuig homself dat sekere insette nie

belangrik is nie of dat werk vervelig en

eentonig is.

4) Verlaat die speelveld Afwesigheid en arbeidsomset

Kom tot die gevolgtrekking dat ander

persone meer ondervinding het of harder

werk of ŉ belangriker titel het.

5) Rasionaliseer of verwring die

uitsette/insette van ander persone

waarmee hy homself vergelyk

Verander die verwysingsgroep waarmee

vergelyking getref word.

6) Verander die voorwerp van vergelyking



3.6.8 Die verwagtingsteorie van Vroom


deur en maak seker dat jy Vroom se teorie kan bespreek en toepas.

Die tendens om op ‘n sekere manier op te tree word bepaal deur die verwagting dat die

daad sal gevolg sal word deur ‘n uitkoms, asook die mate waartoe die persoon hierdie

uitkoms wil hê.

‘n Formule waarvolgens die teorie verduidelik kan word, word in tekskassie 9.10, bladsy 368

aangebied.

Motiveringsterkte = Waargenome waarde van die resultaat van die gedrag x waargenome

waarskynlikheid dat die resultaat sal realiseer.

Motiveringsterkte is daarom afhanklik van die volgende drie veranderlikes:

• Aangetrokkenheid

• Prestasie-beloning-skakel

• Poging-prestasie-skakel

3.6.9 Versterkingsteorie


deur en maak seker dat jy die Versterkingsteorie kan bespreek en toepas.

Hierdie teorie is daarop gebaseer dat enige aksie deur die bestuur of ŉ leier geneem die

gevolg sal hê dat ŉ sekere aksie meer waarskynlik is om plaas te vind, dus kan die gedrag

of optrede van ŉ persoon so beïnvloed word, byvooorbeeld dat hy gemotiveer word om ŉ

sekere taak te verrig. Daar is metodes om gedrag te motiveer of aan te moedig, naamlik:

• Positiewe versterking – Veroorsaak dat die gedrag as korrek en aanvaarbaar

ervaar word en motiveer dus die herhaling daarvan.

• Negatiewe versterking – Veroorsaak dat ŉ persoon gemotiveer word om juis die

versterker uit die weg te ruim. ŉ Kontrakteer sal, byvoorbeeld, harder werk sodat hy

nie weer beboet sal word vir onvoltooide werk nie.

• Straf – Dit veroorsaak die vermindering van ŉ ongewensde optrede wat juis die straf

veroorsaak.



• Uitsterwing – Indien ongewensde gedrag geïgnoreer word, sal dit mettertyd al hoe

minder gedoen word en sal dit uiteindelik verdwyn.

Die konsep van gedragsmodifikasie berus op die aanname dat menslike gedrag beplan,

gevorm of verander kan word deur die beloningstrukture vir verskillende tipes

gedragspatrone. Die proses behels dat standaarde vir bevredigende prestasie neergelê

word en dat die werker as gevolg van ŉ behoefte aan positiewe terugvoering en erkenning

gemotiveer word om in afwagting van die uitkomste bevredigend te presteer.

3.6.10 McGregor se teorie: Die X en Y teorie

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.10 en 10.2.3.1. Lees hierdie

afdeling deur en maak seker dat jy McGregor se teorie kan bespreek en toepas.

Tabel 10.3 in paragraaf 10.2.3.1 (bladsy 390) verskaf ‘n uiteensetting van die Teorie X en Y

aannames.

Volgens McGregor se Teorie X het die mens nie ŉ dringende behoefte of begeerte om te

werk en verantwoordelikheid te aanvaar nie en vermy hy dit waar moontlik. Daar moet dus

druk uitgeoefen word om mense sover te kry om effektief op te tree. Hulle moet dus

gedwing, beveel, beheer, gerig of met strafmaatreëls gedreig word voordat hulle tot

sodanige aksie sal oorgaan. Die meeste mense is nie ambisieus nie, vermy

verantwoordelikheid en streef hoofsaaklik na finansiële vergoeding en sekuriteit. Hulle bied

weerstand teen verandering en beskik selde oor kreatiewe vermoëns. As gevolg van die feit

dat die meeste mense egosentries is, stel werknemers gewoonlik juis nie belang in die

doelwitte van die onderneming waar hulle in diens is nie.

Teorie Y gaan van die veronderstelling uit dat werk net so belangrik soos speel is en dat

mense bereid is om hulself te dissiplineer ten opsigte van die take wat aan hulle voorgelê is.

Volgens die teorie sal die gemiddelde werknemer neig om, onder die regte omstandighede

nie, alleen verantwoordelikheid te aanvaar nie, maar hy sal dit ook soek. Daar word verder

aanvaar dat die vermoë om ŉ groot mate van verbeelding, vindingrykheid en kreatiwiteit aan

die dag te lê wanneer probleme in die onderneming opgelos moet word, aanwesig is by die

grootste gedeelte van die samelewing. McGregor het geglo dat Teorie Y ŉ meer realistiese

beoordeling van die menslike gedrag is en in die meeste gevalle toegepas behoort te word.

Geleenthede moet dus deur die bestuur geskep word om werknemers se potensiaal ten

volle te benut en daar moet ook toegesien word dat die belange en behoeftes van die

werkgewer en die werknemer met mekaar versoen word. Sodoende sal die bereiking van die



onderneming se doelwitte terselfdertyd ŉ bereiking van die werknemers se doelwitte

moontlik maak en sodoende ŉ wen-wen-situasie skep.

3.7 Leierskapsteorieë van die industriële tydperk


en maak seker dat jy die leierskapsteorieë kan bespreek.

3.7.1 Eienskap- of persoonlikheidsteorie

Leiers word gebore, nie gemaak nie. Baie glo hierdie stelling, maar navorsing het die

teendeel bewys (Robbins, 1984). Voor 1949 is besondere klem gelê op suksesvolle leiers se

persoonlikheid én karaktertrekke en die ontwikkeling daarvan. Dit sou bekend staan as die

trait theories of die trait approach om tussen leiers en nieleiers te onderskei.

Omdat die bevindinge min veralgemenings in die persoonlikheidsteorie vir leiers toegelaat

het, was dié leierskapsteorie nie baie suksesvol nie. Leierskap word oorwegend benader

vanuit die persoonlikheidsteorieë (trait theories), die gedrags- of stylteorieë (style

theories) en die gebeurlikheidsteorieë (contingency theories). Elkeen van dié teorieë bevat

ŉ element van waarheid, maar kan op sigself nie die verskil tussen effektiewe en

oneffektiewe leierskap in verskillende situasies verduidelik nie.

Kyk ook Tabel 10.1 vir ŉ opsomming van leierskapeienskappe en -vaardighede.

3.7.2 Gedragsteorieë

Die gebreke in die eienskapsteorie het gelei tot die gedragsteorieë oor leierskap. Alle

organisasies is sisteme van interafhanklike mense, want ŉ organisasie se doelwitte kan net

deur mense bereik word. Mense word gesien as ŉ noodsaaklike en spesiale hulpbron in die

bereiking van doelwitte, want mense werk nie net vir die instelling nie, maar is die instelling.

Daarom sal die gedrag van ŉ instelling se lede beide die strukture en die funksionering

daarvan raak.

Die Ohio State University en die University of Michigan het gedurende die laat veertiger- en

vroeë vyftigerjare van die twintigste eeu ŉ sterk impak op leierskapstudies gemaak. Die

navorsingspanne van albei universiteite het gefokus op die twee dimensies van taak en

mense. Die Ohio-groep het die taak-georiënteerde styl (initiating structure) en die mens-

georiënteerde styl (consideration) van leiers bekyk.

Hier word beide ŉ hoë taakoriëntasie en ŉ hoë mens- of werknemer-oriëntasie as die ideaal

beskou. Die sukses van hierdie teorie oor leierskap word bepaal deur die situasie waarin

ons dit gebruik.



Die Michigan-groep het weer met taak- of produksie-georiënteerde en mens-

georiënteerde leiers na vore gekom. Waar die produksie-georiënteerde leier op produksie

of opbrengs fokus, is die mens-georiënteerde leiers se belangstelling hoofsaaklik op hul

volgelinge toegespits. Blake en Mouton (1964) het ŉ tweedimensionele siening oor leierskap

ontwikkel, want volgens hulle kon die aspekte van mens- en taakgerigtheid nie onafhanklik

van mekaar gemeet word nie. Deur hul bestuursrooster (managerial grid) kan leiers hulself

binne 81 variante plaas in terme van besorgdheid oor mense en besorgdheid oor produksie.

Leierskap is ten diepste ŉ interaktiewe leerproses om effektiwiteit te bevorder en kreatiwiteit

te stimuleer.

Bestudeer ook Tabel 10.2 en 10.3 en Figuur 10.2 vir ŉ opsommende oorsig oor die teorieë.

3.7.3 Gebeurlikheidsteorieë

Hierdie teorie stel dat leierskap meer is as net ŉ reeks eienskappe waaroor ŉ goeie leier

moet beskik. Kritiek op die gedragsteorieë toon dat ŉ bepaalde leierskapstyl net in ŉ

bepaalde situasie geld, want binne die organisasieklimaat moet ons ook rekening hou met

faktore soos groepnorme, bedreigings en spanning. In ŉ organisasie moet dus ŉ klimaat

geskep word wat bevorderlik is vir doeltreffende leierskap.

3.7.4 McGregor se Teorie X en Y

Volgens hierdie teorie word leierskapstyle gebaseer op individue se aannames oor ander

individue, tesame met eienskappe van die individu, die taak, die omgewing en die

organisasie. Kyk na Tabel 10.3 vir die aannames gemaak in Teorie X en Y.

3.7.5 Fiedler se leierskapsmodel

Fiedler onderskei drie kritieke elemente van ŉ leierskapsituasie (Swanepoel, 2014:

Paragraaf 10.2.3.2):

• Die leier se verhouding met die groepslede.

• Die taakstruktuur.

• Die mag en outoriteit van die leier se posisie.

Fiedler meen dat ŉ leier in staat moet wees om ŉ situasie as gunstig of ongunstig te

evalueer. ŉ Gunstige situasie is waar daar ŉ goeie leier-volgeling-verhouding bestaan en

daar ŉ hoë taakstruktuur en sterk magsposisie gehandhaaf word. Daarteenoor dui ŉ

ongunstige situasie op ŉ swak leier-volgeling-verhouding, ŉ lae taakstruktuur en ŉ swak

magsposisie. Hy beweer dat buitengewoon gunstige of ongunstige situasies meer

taakgerigte of outokratiese leierskap vereis.



Fiedler se model impliseer dus dat leiers hul effektiwiteit kan verhoog indien hulle situasies

kies wat pas by hul leierskapstyl, of waar hul leierskapstyle aangepas word by die spesifieke

situasie. Verwys na Figuur 10.3 in die handboek.

3.7.6 Die Vroom-Yetton-Jago-leierskapdeelname-model

Die model voorspel die mate van groepdeelname in bepaalde situasies en stel dan

standaarde vir die insluiting van ondergeskiktes in die besluitnemingsproses. Om 'n

bepaalde situasie te kan hanteer, het die model vyf leierskapstyle uitgesonder en,

afhangende van die aard van die probleem, kan enige van hierdie style geskik wees.

Swanepoel (2014: 392) beskryf die vyf leierskap-/besluitnemingstyle wat hier ter sprake is.

3.7.7 Hersey en Blanchard se situasionele teorie

Vir Hersey en Blanchard moet doeltreffende leierskap aanpas by die volwassenheidsvlak

van die indivdue of groepe wat die leier wil beïnvloed. In situasionele leierskap word

volwassenheid gedefinieer as die begeerte om te presteer, asook mense se vermoë en

gewilligheid om verantwoordelikheid te aanvaar vir die opdoen van ondervinding en

bekwaamheid vir die taak. Volgens Hersey en Blanchard ontwikkel mense se bekwaamheid

in die vier dimensies van inlig (telling), verkoop (selling), deelneem (participating) en

delegeer (delegating). In elk van hierdie dimensies moet die leierskapstyl aanpas by die

rypheid of volwassenheidsvlak van die volgelinge.

Die finale komponent in hulle teorie is die definiëring van die vier fases van volgeling-

gereedheid:

• Fase 1: Hierdie fase word gekenmerk deur ŉ hoë taakgerigtheid met ŉ lae klem op

die verhouding tussen leier en ondergeskikte, want die werker moet nog opgelei

word om take doeltreffend uit te voer.

• Fase 2: In hierdie fase is mense nog onseker, maar gewillig om vir take

verantwoordelikheid te aanvaar. Wat nou ontbreek is vaardighede. Hersey en

Blanchard tipeer hierdie fase as selling.

• Fase 3: In fase 3 is daar by werkers ŉ soeke na groter verantwoordelikheid. ŉ

Kenmerk van die fase is deelname (participating), want die werkers word geleidelik

meer selfversekerd en het die ondervinding om op hul eie aan te gaan.

• Fase 4: Die vierde fase beskryf Hersey en Blanchard as “delegating for high

maturity.” Mense se vlak van volwassenheid is nou sodanig dat werk aan hulle

gedelegeer kan word, omdat hulle gewillig en in staat is om verantwoordelikhede te

aanvaar.



Die sleutel tot situasionele leierskap is om die volwassenheidsvlak van volgelinge te bepaal

en daarvolgens leierskapsgedrag aan te pas. Situasionele leierskap veronderstel dat ŉ leier

sy volgelinge moet help om tot volwassenheid te groei so ver as wat hulle kan en bereid is

om te gaan. ŉ Geskikte leierskapstyl sal nie net motiveer nie, maar volgelinge tot verdere

volwassenheid lei.

Verwys na Figuur 10.4 vir ŉ opsomming van die situasionele leierskap teorie.

3.7.8 House se pad-doelwitte-teorie (path-goal theory)

Die pad-doelwitte-teorie is gebaseer op die verwagtingsteorie van motivering en fokus op

hoe leiers die verwagtings van volgelinge beïnvloed. Leiergedrag is aanvaarbaar wanneer

groeplede dit as 'n bron van vervulling sien, of om 'n weg na toekomstige vervulling oop te

maak.

Volgens die model probeer leiers om die groeplede se persepsies rakende die resultate vir

die bereiking van hulle doelwitte te beïnvloed en toon hulle verskillende maniere aan hoe om

die doelwitte te bereik. In teenstelling met Fiedler se gebeurlikheidsmodel wat aantoon dat

leiers oor een dominante styl beskik, toon House met sy teorie dat leiers alternatiewelik van

rigtinggewende, ondersteunende, deelnemende of bereikingsgeoriënteerde leierskapstyle

kan gebruik maak. Die aard van die situasie, veral die eienskappe van die taak,

ondergeskiktes en omgewing sal die impak van die leier se gedrag op die volgeling se

genoegdoening en insette beïnvloed.

Verwys na Swanepoel (2014: 394) vir ŉ bespreking van House se vier leierskapstyle.

3.8 Post industriële ontwikkelings: ŉ Geïntegreerde leierskapteorieparadigma


en maak seker dat jy die verskillende leierskapstyle kan bespreek.

Kyk veral na die volgende afdelings:

• Paragraaf 10.3.1 (bladsy 395) verskaf ‘n veduideliking oor charismatiese leierskap.

Kyk ook Tekskassie 10.1 in Swanepoel (2014: 395) wat die sleuteleienskappe van

charismatiese leiers opsom.

• Paragraaf 10.3.2 (bladsy 396) som transformasionele leierskap op. Bestudeer ook

Swanepoel (2014: 396-397) en kyk veral na Tekskassie 10.2 wat transaksionele en

transformasionele leiers vergelyk.

• Volgelingskap, leier-lid-uitruiling en kollektiewe leierskap word in Paragraaf

10.3.3.1 (bladsy 399) bespreek.



• Leierskap en etiek word in Paragraaf 10.3.3.2 (bladsy 400) bespreek.

• Kruiskulturele en komplekse leierskap word in Paragraaf 10.3.3.3 (bladsy 401)

bespreek.

3.8.1 Leierskap en diversiteit


en maak seker dat jy diversiteit en leierskap kan bespreek.

Kyk na Tabel 10.4 op bladsy 409 in die handboek vir ŉ vergelyking van manlik en vroulike

leierskapstyle. Bestudeer ook paragraaf 10.5.2 (bladsy 410) vir ‘n verduideliking van

kulturele kwessies: Afrocentric leadership

3.9 Prestasiebestuur in organisasies


en maak seker dat jy prestasiebestuur in organisasies kan bespreek.

Prestasiebestuur is ŉ proses wat die werkers se werksverrigting rig op die bereiking van die

organisasie se strategiese doelwitte (Viedge, 2003: 7). Die organisatoriese prosesse wat

betrokke is in prestasiebestuur sluit volgens Sangweni (2003: 25) die volgende in:

• Die beplanning van werk,

• bepaling van verwagtinge of vereistes van werksverrigting,

• volgehoue monitering van werkers se prestasie,

• ontwikkeling van werkers se kapasiteit om te presteer,

• periodieke meting van prestasie op ŉ omvattende wyse, en

• beloning van goeie prestasie.

Prestasiebestuur is die daaglikse bestuur van die werkers van die organisasie.

Bestudeer ook Swanepoel (2014: 421-422) vir ‘n omvattende uiteensetting van

prestasiebestuur in organisasies.

3.9.1 Die redes vir prestasiebestuur


deur en maak seker dat jy die redes vir prestasiebestuur kan noem.

Volgens Brown (in Swanepoel, 2014: 423) is daar verskeie redes vir prestasiebestuur in

organisasies, onder andere:



• Om inligting te verskaf aangaande organisasie en/of werknemereffektiwiteit;

• Om organisasie en/of werknemereffektiwiteit te verbeter;

• Om werknemers se vlakke van motivering te verhoog;

• Om werknemers se vlakke van aanspreeklikheid te verhoog;

• Om werknemers- en organisasiedoelwitte met mekaar in ooreenstemming te bring.

Bestudeer ook paragraaf 11.2.2, bladsy 423 vir ‘n bespreking oor die eienskappe van ‘n

goeie prestasiebestuursisteem.

3.9.2 Die proses van prestasiebestuur


en maak seker dat jy die proses van prestasiebestuur kan bespreek.

Die voorafgaande besprekings bevestig dat prestasiebestuur ŉ deurlopende proses is.

Volgens die literatuur is daar vier stappe in die proses.

• Voor-ontwerp oorwegings

• Ontwerp van die stelsel

• Bekendstel en implementering van die stelsel

• Instandhouding van die sisteem

3.9.3 Vereistes vir ŉ effektiewe prestasiebeoordelingstelsel


en maak seker dat jy die vereistes vir ŉ effektiewe prestasiebeoordelingstelsel kan

bespreeken toepas.

Die oogmerk van prestasiebeoordeling is om die prestasie van die werker, span en

organisasie te meet en te verbeter. Die beoordelingstelsel behoort dus by te dra tot die

bereiking van die oogmerk.

Die mees basiese kenmerk van ŉ goeie beoordelingstelsel is dat die kriteria verband moet

hou met die doelwitte van die werkstaak en met dié van die organisasie.

ŉ Effektiewe prestasiebeoordelingstelsel moet voldoen aan die volgende vereistes:

• Die verwagtinge met betrekking tot prestasie moet duidelik wees en die werkers

moet bewus wees op watter wyse hul werksprestasie geëvalueer sal word.



• Kriteria en verwagtinge ten opsigte van prestasiebeoordeling moet

gestandaardiseerd wees vir alle werkers in dieselfde poskategorie.

• Die beoordelingstelsel moet betroubaar en konsekwent wees.

Bestudeer Paragraaf 11.4 vir ‘n bespreking oor ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel:

• Beplanning (Paragraaf 11.4.1)

• Bestuur (Paragraaf 11.4.2)

• Prestasie-evaluering (Paragraaf 11.4.3)

• Erkenning en belonings (Paragraaf 11.4.4)

3.9.4 Die rol van die menslike hulpbronbestuursafdeling in prestasiebeoordeling


en maak seker dat jy die rol van die menslike hulpbronafdeling in prestasiebeoordeling kan

bespreek.

Dié afdeling koördineer die administratiewe aspekte van prestasiebeoordeling. Die

verantwoordelikhede van die afdeling sluit in om te verseker dat prestasiebestuurpraktyke

gerig is op interne organisastoriese konsepte, dat dit goeie kennis reflekteer en voldoen aan

wetlike standaarde. Schuler en Jackson (2006: 5) noem dat die afdeling kan opleiding

verskaf aan supervisors ten opsigte van die doelwitte van die prestasiebestuurstelsel, en

ondersteuning bied dat hulle vaardighede ontwikkel om dit te implementeer. Om te verseker

dat supervisors toerekenbaar is vir effektiewe prestasiebeoordeling en terugvoer, kan die

afdeling hierdie aspek insluit in die prestasie-oorsigte van die supervisor. Supervisors moet

ook opgelei word om prestasietekortkominge te kan hanteer. Op hierdie wyse word ook

indirekte ondersteuning aan die werkers verskaf.

Die afdeling verskaf ook direkte ondersteuning aan die werker. Schuler en Jackson (2006: 5)

verduidelik dat die menslikehulpbronbestuurafdeling bystand kan bied deur middel van die

appèlprosesse wanneer werkers van mening is dat die beoordeling onbillik was. Werkers

kan bygestaan word met betrekking tot prestasieprobleme en hulp kan wees by wyses van

plasing in opleidingsgeleenthede. Dit skyn noodsaaklik te wees dat die

menslikehulpbronbestuurafdeling, supervisors en werkers saamwerk om te verseker dat

prestasiebeoordelings effektief en regverdig is vir al die rolspelers.



3.10 Talentbestuur en die belangrikheid daarvan


deur en maak seker dat jy die belangrikheid van talentbestuur kan bespreek.

’n Breë omskrywing van talentbestuur is die strategiese bestuur van die vloei van talent in

die organisasie. Die doel van talentbestuur is om te verseker dat ’n organisasie oor

voldoende talent beskik om op die regte tydstip die regte persone in die regte poste te plaas,

gebaseer op strategiese organisatoriese doelwitte. Wanneer organisasies na talentbestuur

verwys, behels dit slegs dié werknemers met die meeste talent en die hoogste potensiaal.

Talentbestuur is die sisteem waar persone gewerf, ontwikkel, bevorder en behou word om

die organisasie se vermoë te optimaliseer ten einde positiewe organisatoriese uitkomste te

verkry, in die lig van die verskuiwing van mededingende landskappe en arbeidsvereistes.

Meer spesifiek, is talentbestuur ’n sakeproses wat sistematies die gaping tussen die talent

waaroor die organisasie beskik en die talent wat die organisasie benodig om suksesvol te

wees, oorbrug.

Paragraaf 12.2.1 (bladsy 464) bied ‘n bespreking oor die belangrikheid van loopbaanbestuur

in die werksplek. Bestudeer ook Tabel 12.1 vir ‘n uiteensetting van belangrike

loopbaanbestuursbevoegdhede.

3.10.1 Belangrike loopbaanverwante kwessies


en maak seker dat jy die belangrike loopbaanverwante kwessies kan verduidelik.

Sielkundiges beywer hulle al dekades daarvoor om ŉ suksesvolle passing tussen individu en

beroep te verkry. Soveel navorsing is al met betrekking tot aanleg, persoonlikheid en

belangstelling gedoen ten einde persone in die korrekte beroep te plaas, maar steeds

ondervind individue loopbaankrisisse en verwarring. Dit mag wees dat individuele behoeftes

en waardes nie genoegsaam by loopbaanbeplanning in aanmerking geneem word nie.

Verskeie sielkundige toetse word daagliks vir loopbaanpassing aangewend en alhoewel

hierdie toetse waardevolle inligting aan applikante met betrekking tot hulle profiele verskaf,

slaag dit tog nie daarin om talente, motiewe, behoeftes en waardes op ŉ baie suksesvolle

manier te identifiseer nie. Dit wil dan voorkom asof loopbaanankers (Schein, aangehaal

deur Swanepoel, 2014: 466) moontlik ŉ verdere bydrae tot die proses van loopbaanpassing

kan maak.



Schein het bevind dat mense aan die begin geneig is om slegs geïnteresseerd te wees in

uitdagende werk, meer geld en meer verantwoordelikheid. Na ŉ aantal jare se ervaring neig

die individu na ŉ spesifieke tipe werk of verantwoordelikheid waartoe hy aangetrokke voel.

Elke individu bekom mettertyd meer selfkennis en ontwikkel ŉ duideliker konsep van sy

loopbaan.

Die konsep “loobaananker” behels die volgende drie komponente:

• Die individu se siening van sy talente en vermoëns gebaseer op ŉ aantal suksesse in

ŉ verskeidenheid werksaktiwiteite.

• Die individu se siening van sy motiewe en behoeftes gebaseer op geleenthede om

selfdiagnose en selftoetsing in ŉ werklike situasie toe te pas, asook op die terugvoer

van ander.

• Die individu se siening van sy houdings en waardes, gebaseer op werklike

ondervindings, en die norme en waardes van die organisasie en die

werksomstandighede.

� Loopbaanankers

Schein (aangehaal deur Swanepoel, 2014: 467) het die volgende loopbaanankers

geïdentifiseer:

• Tegniese/funskionele bevoegdheid

• Bestuursbevoegdheid

• Outonomie en onafhanklikheid

• Sekuriteit/stabiliteit

• Kreatiwiteit en ondernemerskap

• Lewenstylintegrasie

• Dienslewering of toewyding aan ŉ saak

• Suiwer uitdaging

Maak seker jy kan hierdie loopbaanankers bespreek en toepas op ŉ stel feite.

� Loopbaanpatrone

Brousseau (aangehaal deur Swanepoel, 2014: 469) het die volgende loopbaanpatrone

geïdentifiseer:

• Die lineêre loopbaanpatroon

• Die deskundige loopbaanpatroon

• Die spiraalvormige loopbaanpatroon

• Die kortstondige loopbaanpatroon



Maak seker jy kan hierdie loopbaanpatrone bespreek en toepas op ŉ stel feite.

� Loopbaanplato’s

Organisasies wat nie vinnig genoeg uitbrei nie, of wat in grootte afneem vanweë die

realiteite in die huidige werksomgewing, het minder bevorderingsgeleenthede vir

bestuurders en ander werknemers, aangesien die aantal werknemers wat gereed is vir

bevordering of ander posisies, reeds die vakatures wat beskikbaar is, oorskry. Gevolglik

mag werknemers relatief vroeg in hul loopbane ŉ plato bereik waar hulle vasgevang word in

situasies wat gekenmerk word deur minder geleenthede tot bevordering, of addisionele

verantwoordelikhede. Hierdie werknemers is toenemend meer daartoe geneig om ŉ afname

in hulle eie persoonlike motivering te ondervind. Daar bestaan ŉ groter moontlikheid onder

hierdie groep individue dat hulle die betrokke organisasie wil en sal verlaat, indien daar nie

alternatiewe geleenthede gebied word nie. Die bereiking van ŉ loopbaanplato word met ŉ

verskeidenheid individuele negatiewe emosionele toestande, soos ŉ gevoel van mislukking,

aggressie en frustrasie geassosieer. Effektiewe loopbaanbestuur, vanuit ŉ organisatoriese

perspektief, kan dus die negatiewe aspekte wat met loopbaanplato’s geassosieer word,

vroegtydig uit die weg ruim en bestuur.

Bestudeer ook Paragraaf 12.3.4 (bladsy 471) vir ‘n bespreking oor veroudering

Paragraaf 12.3.5 (bladsy 471-475) verskaf ‘n bespreking van loopbaanbeweging.

3.10.2 Werk en gesin


deur en maak seker dat jy die werk-en-gesin-konflik kan verduidelik.

Voorspellings dui daarop dat 75% van alle gesinne in die toekoms uit

dubbelloopbaangesinne sal bestaan. Dubbelloopbaangesinne verwys na situasies waar

beide die man en vrou terselfdertyd in ŉ beroep staan. Hierdie gesinne beskik oor unieke

waardes en lewenstyle en huldig ander perspektiewe en houdings oor loopbane, aangesien

hulle ook ander rolle vervul wat addisionele tyd en energie verg.

ŉ Poging om tussen werk- en gesinsrolle te onderskei, waar die een rol nie die ander

beïnvloed nie, blyk heel onwaarskynlik te wees. Die toenemende indiensneming van vroue

bring mee dat organisasies met nuwe en addisionele uitdagings gekonfronteer word,

aangesien vroue, in teenstelling met mans, verskillende verbintenisse tot werk en gesinne

toon.



Daar word dikwels van dubbelloopbaangesinne verwag om ŉ balans tussen omvangryke

gesinsverantwoordelikhede en werksaspekte te bewerkstellig. Die 21ste eeu stel reeds meer

uitdagings aan vroue en mans, wat veeleisende loopbane en besige gesins- en persoonlike

lewens en doelwitte nastreef. Werk- en gesinsrolle sal in die toekoms toenemend vervaag,

namate tegnologiese vooruitgang verbeter. Tegnologiese veranderinge stel self die mees

afgeleë plek in staat om as ŉ kantoor te dien. Hierdie veranderinge beskik oor die potensiaal

om die balans tussen werk- en gesinsrolle en verantwoordelikhede te bevoordeel of

benadeel, maar vereis grootskaalse ondersteuning van gades, kinders en werkgewers.

Bestudeer ook die volgende onderwerpe in die handboek:

• Paragraaf 12.3.6 (bladsy 475) bied ‘n bespreking oor werkende paartjies en werk-

gesinskonflik.

• Paragraaf 12.4 (bladsy 476-278) wat ‘n raamwerk verskaf vir

loopbaanontwikkelingsdienste in Suid-Afrika.

• Paragraaf 12.5 (bladsy 479-482) verskaf ‘n bespreking van loopbaanontwikkeling in

die kennis-ekonomie.

• Paragraaf 12.6 (bladsy 482-485) bespreek loopbaandinamika in die 21ste eeu.

3.10.3 Individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane


en maak seker dat jy individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane kan

bespreek.

� Individuele perspektief

Loopbaanbestuur, vanuit die perspektief van die individu, is van besondere belang,

aangesien ekonomiese sowel as tegnologiese veranderinge loopbane beïnvloed. Die

aanpasbaarheid van organisasies in terme van omgewingsvereistes vereis dieselfde mate

van aanpasbaarheid van werknemers. Aanpasbaarheid en buigsaamheid word as die mees

kritieke aspekte van effektiewe loopbaanbestuur binne die huidige werksomgewing beskou.

Gesien in die lig hiervan en die veranderde werksomgewing, is daar duidelike tekens wat

daarop dui dat werknemers ŉ groter mate van beheer oor hul loopbane en lewens verkies en

vereis.

� Organisatoriese perspektief

Daar bestaan genoegsame redes vir organisasies om loopbaanontwikkeling, asook die

aspekte wat daarmee verband hou te verstaan en te bestuur. ŉ Organisasie se vermoë om

sy menslike hulpbronkomponent effektief te bestuur, hang af van die mate waartoe dit



werknemers se behoeftes aangaande ŉ loopbaan verstaan en derhalwe bevredig en

daardeur poog om werkstevredenheid te verhoog.

Dit is veral menslike hulpbronspesialiste werksaam in organisasies wat verantwoordelik is vir

die bestuur van die werknemers se loopbane. Loopbaanbestuur is ŉ belangrike strategiese

meganisme wat deur organisasies aangewend word om individuele behoeftes te bevredig,

organisatoriese doelwitte te bewerkstellig en werkstevredenheid te verhoog. Slegs

organisasies wat die belangrikheid van loopbane erken en dit effektief bestuur, sal bly

voortbestaan.

3.11 Die ontwikkeling van Suid-Afrika se menslike hulpbronne: Makrovlak

perspektiewe


en maak seker dat jy die ontwikkeling van menslike hulpbronne in Suid-Afrika op makrovlak

kan bespreek.

3.11.1 Nasionale vaardigheidsontwikkelingstrategie

ŉ Arbeidsmag wat oor vaardighede beskik is ŉ belangrike vereiste vir die groei van Suid-

Afrika se ekonomie. Daarom het opleiding al hoe belangriker geword. Lae werkloosheidsyfer

kan bereik word deur:

• skepping van werksgeleenthede,

• ontwikkeling van ŉ geskoolde arbeidsmag,

• plasing van werknemers in geskikte posisies.

Die Wet op Vaardigheidsontwikkeling 97 van 1988, bevorder ŉ

vaardigheidsontwikkelingstrategie wat buigbaar, toeganklik, uitkomsgebaseerd,

gedesentraliseerd en gebaseer is op ŉ vennootskap tussen die publieke en private sektore.

Dit voorsien ook vir die totstandkoming van liggame soos arbeidsentrums, asook vir

leerlingskappe en vaardigheidsprogramme.

Die vaardigheidsontwikkelingstrategie vorm deel van Suid-Afrika se doelwitte om armoede te

verminder, indiensneming te verhoog, internasionale mededingendheid te verbeter, misdaad

te verminder en ekonomiese groei te verbeter.

Daar bestaan ŉ behoefte aan:

• Praktiese vaardighede: Vermoë om ŉ aantal take uit te voer.

• Grondliggende vaardighede: Begrip van wat jy doen en hoekom jy dit doen.

• Reflektiewe vaardighede: Integrering van prestasies ten einde uit foute te leer.



Die doelwitte van die nuwe vaardigheidsontwikkelingstrategie kan soos volg opgesom word:

• T.o.v die land as geheel: Fasilitering van ŉ algemene toename in die

vaardigheidsprofiel van die bevolking; verhoging van die kwaliteit en kwantiteit van

intermediêre vaardighede; fasilitering van toegepaste bekwaamheidsvlakke en

verbetering van sosiale en infrastrukturele lewering; verhoging van die kwaliteit,

relevansie en koste-effektiwiteit van vaardigheidsontwikkeling.

• T.o.v die industrie: Fasilitering van meer gestruktureerde en geteikende

vaardigheidsontwikkeling; verhoging van toegang tot onderwys en opleiding;

verhoging van die intermediêre vaardigheidsvlak van ondernemings.

• T.o.v teikengroepe: Ondersteuning van groepe om gewone diens te betree of om

mikrovlak inkomste-genererende aktiwiteite vol te hou; Ondersteuning van die

daarstelling van lewensvatbare klein en mikro-ondernemings; verhoging van toegang

tot intree-vlak onderwys en opleiding.

Bestudeer ook die volgende aspekte rakende die Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrategie:

• Paragraaf 13.3.1.1 (bladsy 517) waarin die visie van die Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrategie bespreek word.

• Paragraaf 13.3.1.2 (bladsy 517) bied ‘n oorsig oor die doel van die Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrategie.

• Paragraaf 13.3.1.3 (bladsy 518) bied ‘n oorsig oor die pilare van die Nasionale


• Paragraaf 13.3.1.4 (bladsy 518) bied ‘n oorsig oor die doelwitte van die Nasionale


3.11.2 Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014):

• Paragraaf 13.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die Nasionale

Kwalifikasieraamwerk kan bespreek.

• Paragraaf 13.4.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die Onderwys

en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame (Education and Training Quality

Assurance – ETQA) kan bespreek.

• Paragraaf 13.4.2 sluit ook ŉ bespreking van die Suid-Afrikaanse Kwalifikasie

Owerheid (South Afrikan Qualification Authority – SAQA) in.



Liggaam Wetgewing Hoofdoel Bestudeer Implikasies vir die sakeomgewing

Nasionale

Kwalifikasieraamwerk

(National

Qualifications

Framework – NQF)

NQF Act (Act

no. 67 of 2008)

Die Nasionale

Kwalifikasieraamwerk is

ontwikkel om die hele

onderwys en opleidingsisteem

te standaardiseer

Doelwitte:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.4.1.1

Die Nasionale

Kwalifikasieraamwerk

: Swanepoel (2014):

Tabel 13.3.

Die NKR voorsien ŉ institusionele

raamwerk met die doel om te

verseker dat daar kwalifikasies

beskikbaar is om in die behoeftes van

die individu, gemeenskap en die

ekonomiese behoeftes van die land te

voorsien. Lewenslange leer word

aangemoedig wat bepaalde

implikasies het vir die ekonomiese

sektor van die land.

Suid-Afrikaanse

Kwalifikasie

Owerheid

(South African

Qualifications

Authority – SAQA)

South African

Qualifications

Authority Act

(nr. 58 of

1995).

Die Suid-Afrikaanse

Kwalifikasie Owerheid is tot

stand gebring om die

ontwikkeling en

implementering van die NQF

te moniteer.

Doelwitte:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.4.2

Funksies:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.4.2.1

Dra by tot die sosiale en ekonomiese

ontwikkeling van die land, adviseer

die minister van arbeid en onderwys

en oefen beheer uit oor alle SETA’s.

Nasionale

Vaardigheids-

owerheid

Wet op

Vaardigheids-

ontwikkeling

Die NSA is tot stand gebring

om die Minister van

Onderwys te adviseer

Nasionale

Vaardigheidsowerhei

d: Swanepoel, 2014:



(National Skills

Authority –NSA)

nr. 97 van

1998, asook nr

37 van 1998

rakende

vaardigheidsontwikkelings-

aangeleenthede, om met die

SETA’s te kommunikeer,

terugvoer te verskaf

aangaande die vordering van

die Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrat

egie en om kwessies rondom

die toepassing van die Wet op

Vaardigheidsontwikkeling te

ondersoek.

Paragraaf 13.5.1

Sektor Onderwys en

Opleiding Owerheid

(SETA’s)

Wet op

Vaardigheids-

ontwikkeling nr

37 van 1998

SETA’s is ontwikkel om

nasionale ekonomiese

sektore te dien.

SETA’s:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.2

Funksies van SETA’s:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.2.1

Tekskassie 13.1,

bladsy 527 van die

handboek.

SETA’s dra by tot die ontwikkeling

van vaardighede. SETA’s poog om

die vaardighede van mense in hulle

spesifieke sektore te ontwikkel. Hulle

doen dit deur te sorg dat mense die

vaardighede aanleer wat deur

werkgewers en gemeenskappe

benodig word.



Quality Council for

Trades and

Occupations - QCTO

Wet op

Vaardigheids-

ontwikkeling,

nr 97 van 1998

Die QCTO is verantwoordelik

vir die kwaliteitsversekering

en stel van standaarde met

betrekking tot

beroepskwalifikasies in Suid-

Afrika.

QCTO:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.3

Verseker ‘n struktuur tussen die

arbeidsmark en opleiding, pak die

vaardigheidstekorte in die

arbeidsmark aan.

Gemeenskappe van

kundige praktyk

Gemeenskappe van kundige

praktyk verwys na akademici

en professioneel

gekwalifiseerde individue in ‘n

sekere beroep wat

maatstawwe daarstel vir die

ontwikkeling van

kwalifikasies.

Gemeenskappe van

kundige praktyk:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.4

Deelname van

Gemeenskappe van

kundige praktyk in die

ontwikkeling en

ontwerp van

kwalifikasies:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.4.1

Stappe in die

Ontwikkeling van kwalifikasies vir die

voorsiening van gekwalifiseerde en

bekwame werknemers vir die

arbeidsmark.



samestelling van

kundiges vir die

ontwerp en

ontwikkeling van

kwalifikasies

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.4.2

Nasionale

Vakmanskap

Modereringsligaam

National Artisan

Moderating Body –

(NAMB)

Wet op

Vaardigheids-

ontwikkeling,

nr 37 van 1998

Verantwoordelik vir die

opleiding en ontwikkeling van

alle vakleerlingskappe in Sui-

Afrika.

Nasionale

Vakmanskap

Modereringsliggaam:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.4

Hoof probleem areas

in vakmanskap

ontwikkeling

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.5.1

Funksies van die

NAMB:

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.5.2

Verseker ‘n gekwalifiseerde

werksmag wat kan bydra tot

industriële en ekonomiese

ontwikkeling.



Program vir

vakmanskap

ontwikkeling in Suid-

Afrika

Swanepoel, 2014:

Paragraaf 13.5.5.3



3.11.3 Beroepsleerlingskapprogramme


en maak seker dat jy beroepsleerlingskapprogramme kan bespreek.

Tabel 13.5 (bladsy 540) in die handboek verskaf ‘n verduideliking van die verskillende

kategorieë leerlingskapprogramme wat aangetref word.

� Tipes leerlingskapprogramme

Volgens Swanepoel (2014: 541) kan die volgende tipes leerlingskapprogramme in Suid-

Afrika aangetref word:

• Leerlingskap

o Paragraaf 13.6.2.1 bespreek leerlingskap

o Paragraaf 13.6.2.1.1 bespreek die beginsels by die ontwerp van ‘n

leerlingskapprogram (Neem slegs kennis hiervan)

o Paragraaf 13.6.2.1.2 bespreek die boustene van ‘n leerlingskap

o Paragraaf 13.6.2.1.3 bespreek die rol van SETA’s in ‘n leerlingskapprogram

o Paragraaf 13.6.2.1.4 verduidelik hoe leerlingskappe aan ‘n SETA voorgelê word

o Paragraaf 13.6.2.1.5 verduidelik hoe ‘n leerlingskapprogram voltooi word

o Paragraaf 13.6.2.1.6 bespreek die voordele wat die implentering van

leerlingskapprogramme inhou

• Vakleerlingskap

o Paragraaf 13.6.2.2 bespreek vakleerlingskap

o Paragraaf 13.6.2.2.1 verduidelik vakleerlingskap in die Suid-Afrikaanse konteks

(Neem slegs kennis hiervan.)

• Vaardigheidsprogramme

o Paragraaf 13.6.2.3 bespreek vaardigheidsprogramme

o Paragraaf 13.6.2.3.1 identifiseer die hoof elemente van ‘n vaardigheidsprogram

o Paragraaf 13.6.2.3.2 verduidelik die doelwitte van ‘n vaardigheidsprogram

o Paragraaf 13.6.2.3.3 identifiseer die deelnemers aan vaardigheidsprogramme

o Paragraaf 13.6.2.3.4 bespreek die kriteria wat gebruik word by die bepaling van

die behoefte aan ‘n vaardigheidsprogram

o Paragraaf 13.6.2.3.5 verduidelik hoe om vir ‘n vaardigheidsprogram aansoek te

doen en paragraaf 13.6.2.3.6 bespreek die aspekte wat in ag geneem moet word

met die aansoek vir ‘n vaardigheidsprogram.



Paragraaf 13.6.2.4 en Tabel 13.7 (bladsy 556 in die handboek) identifiseer die verskille

tussen leerlinskap, vakleerlingskap en vaardigheidsprogramme.

� Finansiering van vaardigheidsontwikkeling


en maak seker dat jy die finansiering van vaardigheidsontwikkeling kan bespreek.

Die vaardigheidsontwikkelingsheffingset nr 9 van 1999 is ontwikkel vir die befondsing van

vaardigheidsontwikkeling. Dit maak ook voorsiening vir die allokasie van toelaes deur die

verskillende SETA’s.

Bestudeer paragraaf 13.7 (bladsy 558 in die handboek) vir ‘n bespreking van die finansiering

van vaardigheidsontwikkeling.

3.12 Menslike hulpbronontwikkeling: Organisatoriese vlak


en maak seker dat jy menslike hulpbronontwikkel op organisatoriese vlak kan bespreek.

Om mense te ontwikkel in ŉ onderneming is deel van die menslike hulpbronfunksie en

daarom is kennis oor opleiding en ontwikkeling baie belangrik. Dit is belangrik dat menslike

hulpbronfunksionarisse die verskil tussen opleiding, onderwys en ontwikkeling (opvoeding)

goed verstaan om die regte intervensie in die onderneming te kan implementeer. Die

spesifieke intervensie sal deur die onderneming se doelwitte sowel as individuele doelwitte

epaal word.

Opleiding word beskou as ŉ doelbewuste intervensieprogram wat poog om werknemers se

kennis, vaardighede en houdings te verbeter. Dit is ŉ taak-georiënteerde proses wat

spesifieke uitkomste het wat bereik moet word. Die doel is dat die werknemers hulle werk

beter sal kan doen, as die opleiding voltooi is.

Onderwys is ŉ oorkoepelende proses wat ŉ individu se begrip van die wêreld verbeter

sodat hy/sy ŉ effektiewe bydrae tot die samelewing kan maak. Dit sluit in die bestudering

van tale, wiskunde, kulture en die wetenskappe. Opvoeding vorm die basis vir persoonlike

ontwikkeling, kommunikasievaardighede en kreatiwiteit, terwyl opleiding vaardighede

ontwikkel om spesifieke take te kan verrig.

Bestudeer ook paragraaf 14.4.1-14.4.8 om die uitdagings te verstaan waarmee die menslike

hulpbrondepartement gekonfronteer word:

• Die organisasie en rolle (paragraaf 14.4.1)



• Werwing en keuring (paragraaf 14.4.2)

• On-boarding, oriëntasie en induksie (paragraaf 14.4.3)

• Prestasie-beoordeling (paragraaf 14.4.4)

• Leerder organisasies (paragraaf 14.4.5)

• Loopbaanbeplanning (paragraaf 14.4.6)

• Opvolgbeplanning (paragraaf 14.4.7)

• Beloning en erkenning (paragraaf 14.4.8)

3.12.1 Opleidingsbehoeftebepaling


en maak seker dat jy die opleidingsbehoeftebepalingsproses kan bespreek.

Voordat ŉ opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige

vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is

ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring

sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te

staan kom.

Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te

meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas

waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ŉ behoefte waarop

gefokus kan word deur opleiding.

Bestudeer die algemene model vir opleiding in Figuur 14.2 wat ŉ goeie oorsig oor die proses

bied. Hieronder belangrike aspekte vir studie.

Opleidingsbehoefte-evalueringsfase (paragraaf 14.5.1):

• Wat is ‘n opleidingsbehoefte? (paragraaf 14.5.1.1)

• Wat is opleidingsbehoeftebepaling of evaluering? (paragraaf 14.5.1.2)

• Vlakke van behoeftebepaling (paragraaf 14.5.1.3)

• Uitdagings gedurende opleidingsbehoeftebepaling (paragraaf 14.5.1.4)

• Werksplekvaardigheidsplan (paragraaf 14.5.1.5)

Opleidingsontwerp en ontwikkeling (paragraaf 14.5.2):

• Formulering van opleidingsdoelwitte (paragraaf 14.5.2.1)

• Seleksie van relevante opleidingsmetodes (paragraaf 14.5.2.2)

• Opleiding met behulp van inligtingstegnologie (paragraaf 14.5.2.3)

Die opleidingsfase (paragraaf 14.5.3):



• Leerbeginsels (paragraaf 14.5.3.1)

• Onderrigstyl (paragraaf 14.5.3.2)

• Evalueringsfase ((paragraaf 14.5.4)

3.13 Samevatting

Om werknemers te motiveer bied verskeie uitdagings aan organisasies. Een van hierdie

uitdagings is vergoeding wat die grootste oorsaak van ongelukkigheid en arbeidsprobleme

onder werknemers kan wees, indien hulle ervaar dat hulle nie regverdig behandel en

vergoed word nie. Omdat dit so ŉ sensitiewe saak is, moet dit met omsigtigheid en

sensitiwiteit hanteer word en is dit nodig vir die menslike hulpbronspesialis om sy/haar

kennis oor die onderwerp verder te verbreed en te ontwikkel. Die opleidings- en

ontwikkelingsveld in Suid-Afrika is ŉ komplekse veld waar verskeie faktore in ag geneem

moet word. As gevolg van die geskiedenis van onderwys in Suid-Afrika, bly dit ŉ groot

behoefte om werknemers te ontwikkel. Om nasionale opleidingsdoelwitte te bereik, is

bepaalde wetgewing en inisiatiewe in plek gestel.

Die uitdaging lê egter in die feit dat opleiding duur en tydsintensief is en dat nie alle

ondernemings se bestuur die noodsaaklikheid van opleiding insien nie. Die menslike

hulpbronbestuursdepartement kan hier ŉ waardevol rol speel deur die waarde van opleiding

vir beide die onderneming, sowel as die individue onder hulle aandag te bring. Gereelde

kommunikasie van opleidingsinisiatiewe en suksesverhale van opleiding sal help om hierdie

doelwit te bereik.

3.14 Selfevaluering

Aktiwiteit 7

Bespreek die ses tipes gedragspatrone wat Adams geïdentifiseer het as gevolg van

onbillikheid.

Aktiwiteit 8

Verduidelik die konsep “opleidingsbehoeftebepaling” en dui aan wat die waarde daarvan is

in ŉ onderneming.

Aktiwiteit 9

Verduidelik die faktore wat ŉ invloed het op makro-vlak op opleiding in ŉ onderneming.


Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging Bladsy 87

STUDIE-EENHEID 4: DIE BELONING EN WELSTANDSUITDAGING

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip



• Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming

• Posevalueringstelsels in Suid-Afrika

• Beloningspraktyke

• Werknemerwelstand

• Gesondheid in die werksplek

Vaardighede


• ŉ vergoedingsbeleid vir ŉ kleinsakeonderneming te bepaal;

• posevalueringstelsel vir ŉ organisasie te ontwikkel;

• beloningspraktyke te ontwikkel wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se

doelwitte sal ondersteun;

• ŉ aansporingsbeleid saam te stel wat werknemers sal aantrek, behou en motiveer;

• werknemerwelstand te bespreek.





Afdeling 5


Hoofstuk 16, paragrawe 16.1-16.2 en 16.4





• http://www.labourguide.co.za/health-and-safety/what-every-worker-and-

employershould-know-about-739




Prestasie

gebaseerde

betaalsisteem

Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat

hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.

Vergoeding Dit sluit in finansiële (salaris) of ander vergoeding

(byvoordele).

4.5 Inleiding

Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te

bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en

lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word

deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ŉ

persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit

arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê.

Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum

produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres,

veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering.

Werkstres is ŉ groeiende probleem in gemeenskappe. Dit kan bydra tot verlaagde

produktiwiteit, verhoogde afwesigheid en ander werknemerprobleme wat insluit

middelmisbruik, sielkundige en ander gesondheidsprobleme. Ondernemings moet bewus

wees van die erns van die saak en hulpbronne beskikbaar stel om

werknemerswelstandsprogramme te ontwikkel wat werknemers kan bystaan.

4.6 Vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 15.1-15.5. Lees die inleiding

(15.1) as agtergrond deur en bestudeer paragraaf 15.2. Maak seker dat jy die

vergoedingstrategie vir ŉ kleinsakeonderneming kan bespreek en toepassing kan maak.



Wanneer die vergoedingstrategie ontwikkel word, moet die verskillende

ondernemingdoelwitte in gedagte gehou word. Ondernemings het verskeie doelwitte met

betrekking tot die formulering van hulle vergoedingstrategie. Die twee belangrikste doelwitte

is om goeie werknemers te lok en ook om hulle te behou. Die vergoedingstrategie moet

werknemers dus motiveer en moet ook aan alle wetlike vereistes voldoen.

Bestudeer paragraaf 15.1.1 vir ‘n definise van vergoeding.

Paragraaf 15.1.2 bied ‘n oorsig oor die bestuur van vergoeding in organisasies.

4.6.1 Vergoedingsdoelwitte

Volgens Swanepoel (2014: 616) is die volgende algemene doelwitte van ‘n effektiewe

vergoedingsisteem:

• Lok die regte kwaliteit werknemers

• Behou goeie werknemers

• Handhawing van gelykheid tussen werknemers

• Handhawing van koste-effektiwiteit

• Voldoening aan wetgewing

• Voorsien buigbaarheid en administratiewe doeltreffendheid

• Algemene doelwitte van vergoedingsmodelle

4.6.2 Vergoedingsbeleide

Paragraaf 15.3.1 identifiseer die areas wat in ‘n vergoedingsbeleid gedek moet word:

• Salarisvlak

• Gelykheid

• Prestasie-verwante belonings

• Erkenning

• Markverwante vergoedingsbeleid

• Vergoedingstruktuur

• Beheer

• Totale pakket

• Kommunikasie

• Vergoedingskomitee

Paragraaf 15.3.2 bespreek die salarisbeleid.



4.6.3 Invloede op vergoedingsbeleide

Paragraaf 15.4 en Figuur 15.2 bied ‘n oorsig oor die faktore wat vergoedingsbeleide kan

beïnvloed. Die volgende faktore word geïdentifiseer:

• Eksterne Faktore

o Wetgewing

o Ekonomie

o Arbeidsmarkte

o Vakbonde

• Interne faktore

o Vermoë om te betaal

o Werknemersbehoeftes

o Posvereistes

o Organisasiestrategie, kultuur en waardes.

4.6.4 Ontwerp van betaalsisteme

Paragraaf 15.5 bespreek die ontwerp van betaalsisteme

4.7 Posevalueringstelsels in Suid-Afrika


en maak seker dat jy die volgende posevalueringstelsels en begrippe kan bespreek.

Vier aspekte is hier van belang, naamlik posontleding, posevaluering, salarisopnames en

posstruktuur:

4.7.1 Posontleding

Bestudeer paragraaf 15.6.1 in die handboek.

4.7.2 Posevaluering

Paragraaf 15.6.2 gee, onder andere, aandag aan die volgende posevalueringstelsels:

� Die Paterson-stelsel

Die besluitnemingsmodel van Paterson is ŉ enkelfaktor-posevalueringstelsel omdat net een

faktor of element in die vasstelling van die poswaarde gebruik word. Die Paterson-stelsel

berus op die aanvaarding dat die belangrikste funksie van die werknemer sy/haar

besluitnemingsvermoë is. Aan die ander kant vorm besluitneming ŉ enkele algemene faktor

wat in alle poste teenwoordig is, wat dit moontlik maak om poste in algemene, eenvormige

kategorieë te groepeer.



Dit is normaal dat daar in ŉ onderneming met uiteenlopende funksies verskillende soorte

besluite op die onderskeie hiërargiese vlakke geneem word.

Volgens die Paterson-metode word alle poste in terme van besluitnemingsvlak in ses

besluitnemingsgroepe gegroepeer. Daar vind dan ŉ onderverdeling van die

besluitnemingsbande in terme van ŉ koördinerende faktor plaas. Vir elkeen van die groepe,

met die uitsondering van ongeskoolde werkers, is daar twee grade: ŉ laer graad vir die

uitvoering van outomatiese besluite en ŉ hoër graad vir die toesighouers van diegene wat

besluite moet uitvoer. Die grade word verder verdeel in subgrade, gewoonlik beperk tot ŉ

maksimum van twee in die hoër graad van elke groep. Kyk paragraaf 15.6.2.5.1 en

Tabel 15.1 vir ŉ meer uitgebreide bespreking van die Pattersonstelsel.

� Die Peromnes-stelsel

Die Peromnes-stelsel het ontstaan nadat eksperimentele posevaluering toegepas is op ŉ

denkbeeldige maatskappy met die naam Peromnes.

Die Peromnes-stelsel is ŉ metode van posevaluering wat gebruik maak van ses werkvlakke

en nege poskategorieë. Die poskategorieë is ingedeel in eksponensieel toenemende punte

van faktor een tot agt. Dit beteken dat die puntetoename van faktor een na faktor twee klein

is in veregelyking met byvoorbeeld die toename van faktor sewe tot faktor agt.

By die Peromnes-stelsel is die belangrikste kenmerk dat daar daadwerklik gepoog word om

die pos te beoordeel, en nie die posbekleër nie.

Die agt faktore waarna verwys word, is die volgende:

Faktor 1: Probleemoplossing

Faktor 2: Gevolge van oordeelsfoute

Faktor 3: Werkdruk

Faktor 4: Kennis

Faktor 5: Posimpak

Faktor 6: Begrip

Faktor 7: Opvoedkundige kwalifikasies benodig

Faktor 8: Opleiding en ondervinding benodig

� Die Hay-stelsel

Die Hay-stelsel fokus op drie faktore wanneer poste geëvalueer word, naamlik kennis,

probleemoplossing en aanspreeklikheid. Elkeen van hierdie faktore bestaan uit bepaalde

sub-elemente. Faktore wat deur die Hay-stelsel geëvalueer word:



• Kennis

o Vaardighede, opvoeding en opleiding benodig

o Bestuurskennis benodig

o Menslike hulpbronkennis

• Probleemoplossing

o Die omgewing waarbinne die pos funskioneer word ontleed.

o Die uitdaging wat die pos stel in terme van denke.

• Aanspreeklikheid

o Die mate waarin diskresie en vryheid van optrede deur die pos vereis word.

o Die waarde van die areas wat deur die pos beïnvloed word.

o Die mate waarin die pos ŉ direkte of indirekte impak op sekere faktore het.

4.7.3 Salarisopnames


4.7.4 Posstruktuur


Bestudeer ook paragraaf 15.7 vir ‘n bespreking van stelselkwessies in

vergoedingsadministrasie.

4.8 Beloningspraktyke


en maak seker dat jy beloningspraktyke kan bespreek en toepas op die praktiese

voorbeelde.

Dit is belangrik dat die regte maatreëls en beloningstelsels vir die struktuur en prosesse van

die onderneming ontwerp word. Die beloningspraktyke moet help om ondernemingsdoelwitte

te bereik deur werknemers te beloon wat in hulle rol en pos in die onderneming presteer.

Alle ondernemings het ten doel om ŉ finansiële wins te maak deur produktiwiteit te verhoog,

insetkostes te verlaag, werknemers se vaardighede te ontwikkel en beter kliëntediens te

lewer. Hierdie is maar net ŉ paar doelwitte wat ŉ onderneming kan hê en die

beloningspraktyke wat in die ondernemings aangeneem word, moet hierdie doelwitte

ondersteun.

As opleiding en ontwikkeling vir ŉ onderneming dus belangrik is, moet daar belonings wees

vir werknemers wat bereid is om hulle kennis en vaardighede verder te ontwikkel.



Swanepoel (2014: 646-658) bespreek verskillende beloningspraktyke:

Paragraaf 16.2.1 verwys na die koppeling van beloning aan prestasie terwyl paragraaf

16.2.1.1 die probleme met beloning vir prestasie bespreek.

� Vereistes vir effektiewe beloningspraktyke

Volgens Swanepoel (2014: 648) sluit die vereistes vir effektiewe beloningspraktyke die

volgende in:

• Vestig ‘n belonging-vir-prestasie-kultuur

• Verseker werknemeraanvaarding

• Verseker dat die verwantskap tussen gedrag en beloning duidelik gesien kan word

• Stel hoë maar bereikbare doelwitte vir prestasie

• Vestig duidelik gedefinieerde en aanvaarde prestasiestandaarde

• Verseker ‘n eenvoudige en verstaanbare ontwerp

• Verseker buigbaarheid en aanpasbaarheid

• Verseker effektiewe administrasie

� Tipes beloningspraktyke

Swanepoel (2014: 650) identifiseer die volgende beloningspraktyke:

• Individuele beloningspraktyke

o Stuk-werk beloningspraktyke

o Standaard-uur beloningspraktyke

o Kommissie beloningspraktyke

o Individuele bonusse

o Erkenningstoekennings

• Groeps- en organisasiebeloningspraktyke

o Gain sharing plan

o Winsdeelplan

o Werknemer-aandeel-eienaarskapplan

o Voorstelle skema

Bestudeer ook tekskassie 16.2 (bladsy 655) en 16.3 (bladsy 657) vir praktiese

voorbeelde.

� Werknemersvoordele

Bestudeer die volgende paragrawe aangaande werknemersvoordele:

• Paragraaf 16.4.1 vir ‘n bespreking rakende die redes waarom werknemersvoordele

gebied moet word.



• Paragraaf 16.4.2 vir tipes voordele. Bestudeer ook tekskassie 16.4 (bladsy 667) vir ‘n

verduideliking van algemene voordele in Suid-Afrika.

• Paragraaf 16.4.3.1-16.4.3.3.5 bespreek die verskillende voordeel strategieë wat

ondernemings kan implementeer, asook die voordele en nadele wat daarmee

gepaard gaan.

4.9 Werknemerswelstand

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.1. Lees hierdie afdeling

deur.

Paragraaf 17.1 bladsy 675 in die handboek bespreek werknemerswelstand. Lees hierdie

afdeling deur vir agtergrondkennis.

4.9.1 Wetlike raamwerk wat werknemerswelstand reguleer


en maak seker dat jy die wetlike raamwerk kan bespreek.

Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)

• Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir:

• Die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en diegene wat in aanlegte en

met masjinerie werk.

• Die beskerming van ander persone teen gevare vir gesondheid en veiligheid wat

deur die aktiwiteite van persone by die werk veroorsaak word.

• Die vestiging van ‘n adviesraad.

Die wet beskryf algemene pligte wat werkgewers teenoor hulle werknemers het wanneer dit

by veiligheid kom. Dit sluit in:

• Voorsiening van veilige sisteme vir werk, aanlegte en masjinerie.

• Eliminering van gevare.

• Die reël van veilige produksie, prosessering, gebruik, hantering, berging en vervoer

van artikels of stowwe.

• Voorsiening van inligting, instruksies, opleiding en toesighouding wat nodig is om die

nodige veiligheid te verseker.

• Om werknemers te verbied om werk te doen as die voorsorgmaatreëls nie getref is

nie.

• Om te verseker dat daar aan die vereistes van die wet voldoen word deur al die

werknemers.



• Om te verseker dat toesighouers opgelei is om die gevare van die werk te verstaan.

• Om alle werknemers in te lig van hulle verantwoordelikhede onder die wet.

Algemene pligte van die werknemer word ook deur die wet omskryf (Department of Labour,

2004). Dit is die werknemer se plig om:

• Om te sien na sy/haar eie veiligheid, sowel as die veiligheid van ander persone wat

deur hulle aksies, of die nalatigheid van aksies, geraak kan word.

• Waar die wet ‘n plig oplê of vereis dat die werknemer saam met die werkgewer werk

om ‘n veilige werksomgewing te skep.

• Voorsien inligting aan die inspekteur van die Departement van Arbeid, indien nodig.

• Nakoming van enige wettige instruksies wat deur die werkgewer of gemagtigde

persoon gegee word met betrekking tot veiligheid en gesondheid.

• Voldoen aan die reëls en prosedures wat die werkgewers gee.

• Dra die voorgeskrewe veiligheidsklere of gebruik die voorgeskrewe

veiligheidstoerusting wanneer dit benodig word.

• Rapporteer onveilige of ongesonde toestande aan die werkgewer of gesondheids- en

veiligheidsverteenwoordiger, so gou as moontlik.

• As daar ‘n geval was waar die gesondheid van werknemers beïnvloed is, rapporteur

dit sou gou as moontlik, en nie later as aan die einde van die skof nie.

Volgens die wet moet gesondheids- en veiligheidsverteenwoordigers aangestel word.

Afdeling 18 van hierdie wet omskryf die spesifieke pligte van hierdie verteenwoordigers:

• Hersien die effektiwiteit van die gesondheids- en veiligheidsmaatreëls in die

onderneming.

• Identifiseer potensiële gevare en groot insidente by die werksplek.

• Ondersoek die oorsaak van insidente by die werksplek.

• Ondersoek klagtes deur werknemers wat betrekking het op hulle gesondheid en

veiligheid by die werk.

• Maak voorleggings aan werknemers, die gesondheids- en veiligheidskomitee, of ‘n

inspekteur oor alle sake met betrekking tot gesondheid en veiligheid.

• Inspekteer die werksplek.

• Neem deel aan konsultasie met inspekteurs in die werksplek en vergesel hulle

tydens inspeksies.

• Ontvang inligting van inspekteurs.

• Woon vergaderings van die gesondheids- en veiligheidskomitee, waarvan hulle lede

is, by.



4.9.2 Die bevordering en instandhouding van werknemerswelstand

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.3 Lees hierdie afdeling deur en

maak seker dat jy werknemergesondheidsprogramme kan bespreek.

Omdat werknemers wat afwesig is, ondernemings baie geld kos, word daar programme

ontwikkel wat werknemers bystaan om na hulle algemene gesondheid en welstand om te

sien. Daar bestaan werknemerbystandprogramme (WBP), sowel as

werknemerwelstandprogramme (WWP). Kyk tekskassie 17.5, op bladsy 682, vir ŉ

opsommende oorsig oor die verskillende inisiatiewe in ŉ WWP. Dit is duidelik dat hierdie ŉ

strategiese en holistiese fokus het.

Volgens Swanepoel (2014:683) sluit bestuursaspekte van werknemerswelstand die

volgende in:

• Ergonomika en werksplekontwerp

• Veiligheid en gesondheidsoudits

• Opleiding

• Oefenprogramme en ontspanningsgeriewe

• Balans tussen werk- en gesinslewe

• Voedingsprogramme

• Rookbeleide

• Voorbereid te wees vir noodgevalle

Spesifieke werksplekgesondheid, veiligheid en welstandkwessies

Swanepoel (2014: 692) het die volgende kwessies geïdentifiseer:

• Beroepsgeestesgesondheid

• Stres (tekskassie 17.8 identifiseer algemene simptome van stres)

• Dwelmmisbruik

• Beroepsiektes, gevare, ongelukke en beserings

• Werksplekteistering en seksuele teistering

• Gestremdheid

• Werkstyd en welstand

• Swanger werknemers

• Tuberkulose



4.10 Die MIV/Vigs uitdaging


en maak seker dat jy die uitdagings van MIV/Vigs in die werksplek kan bespreek.

Ondernemings is huiwerig om die MIV/Vigs kwessie aan te pak en amptelike dokumentasie

en beleide te ontwikkel, as gevolg van die angs en onsekerheid wat daarmee gepaardgaan.

Hierdie besluit kan ondernemings egter duur te staan kom.

Die volgende paragrawe moet bestudeer word:

• Paragraaf 17.4.1 handel oor hoe om MIV/Vigs in die werksplek te hanteer.

• Paragraaf 17.4.2 bespreek hoe Suid-Afrikaanse organisasies reageer op die

MIV/Vigs epidemie. Tekskassie 17.4 (bladsy 706) gee ‘n praktiese voorbeeld van hoe

die Standard Bank groep MIV/Vigs bestuur.

• Paragrawe 17.4.3 en 17.4.4 fokus onderskeidelik op diskriminasie teen MIV/Vigs

positiewe mense en onregverdige diskriminasie teen MIV/Vigs positiewe

werknemers.

• Ontslag as gevolg van hul MIV/Vigs status word in paragraaf 17.4.5 bespreek.

• MIV/Vigs toetsing voor aanstelling word in paragraaf 17.4.6 bespreek.

4.11 Samevatting

Hierdie studie-eenheid het belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur bespreek.

Daar is gekyk na vergoedingstrategieë, posevalueringstelsels en gesondheid.

Hierdie is komplekse sake vir enige onderneming. Dit is belangrik dat ondernemings

strategieë en werksplekplanne in plek stel om hierdie kwessies te hanteer. Indien werkers

ervaar dat hulle belange nie ook prioriteit by die onderneming is nie, kan dit tot groot

ongelukkigheid en arbeidsprobleme onder werknemers lei. Veral vergoeding en die

hantering van werkers se veiligheid en gesondheid ŉ sensitiewe kwessie wat met groot

omsigtigheid en sensitiwiteit hanteer moet word. Dit is belangrik dat die menslike

hulpbronspesialis sy/haar kennis oor die onderwerp verder verbreed en ontwikkel.


Bladsy 98

4.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 10

Noem vier vergoedingsdoelwitte en hoe dit in ŉ onderneming toegepas kan word.

Aktiwiteit 11

Ontwikkel ‘n MIV/Vigs beleid.


Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge Bladsy 99

STUDIE-EENHEID 5: ARBEIDSVERHOUDINGE

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip



• Arbeidsverhoudingebestuur

• Vakbonde

• Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing

• Metodes van kommunikasie in ondernemings

• Beëindiging van die werksverhouding

• Wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer

Vaardighede


• Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika te bespreek.

• Arbeidsverhoudingebestuur op organisasievlak te bestuur.

• Vakbonde te bespreek

• Die benaderings wat gevolg kan word in arbeidsverhoudinge te bespreek.

• Die proses wat gevolg moet word by die beëindiging van werksverhoudinge te

bespreek.

• Wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer te bespreek.





Hoofstuk 18, afdelings 18.2 – 18.5





Hoewel dit nie van jou verwag word om die volgende bron aan te koop nie, word sekere dele

van die bron in meer diepte in hierdie begeleidingsgids bespreek om die voorgeskrewe

handboek (Swanepoel, 2014) aan te vul .

Bendix, S. (2010) Industrial Relations in South Africa. 5th ed. Cape Town: Juta & Company

Ltd.


• http://www.ccma.org.za/




Grief ŉ Beswaar teen iets wat seermaak of krenk.

Stakings Die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te

werk, of die vertraging of belemerring van werk.

Vakbond ŉ Vakbond is ŉ organisasie wat ten doel het om die belange

van ŉ groep werkers te bevorder en te beskerm.

5.5 Inleiding

Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ŉ onderneming en sy

werknemers. Dit is die kommunikasie tussen bestuur en die werknemers betreffende

werksplekbesluite, griewe, konflik, probleemoplossing, vakbonde en sake rondom

kollektiewe onderhandelinge.

Goeie verhoudings moet bevorder en in stand gehou word word. Die sleutel tot enige goeie

verhouding is effektiewe en doeltreffende kommunikasie. Bestuurders kan nie verhoudings

met werknemers as vanselfsprekend aanvaar, of hierdie verantwoordelikheid na iemand

anders delegeer nie. Die handhawing van werknemer-/werkgewerverhoudings deur

effektiewe en doeltreffende kommunikasie dra by tot:

• bevredigende produktiwiteit;

• gemotiveerde werknemers; en dit

• verseker gesonde werknemersmoraal.

Dit is belangrik om te besef dat die handhawing van werknemersverhoudings en die

evaluasie van die sukses van hierdie verhoudings op ŉ gereelde basis geëvalueer moet

word.



Arbeidsverhoudinge is seker die mees dinamiese van alle bestuursdissiplines. Daar is elke

jaar nuwe gevalle, interpretasies, klemverskuiwings en presedente wat geskep word. Dit is

dinamies omdat daar voortdurend veranderinge in die makro-omgewing plaasvind

waarbinne ŉ organisasie funksioneer. Hierdie veranderinge op makrovlak het ŉ onmiddellike

en dikwels drastiese invloed op dit wat op mikrovlak in ŉ organisasie gebeur.

5.6 Partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur


en maak seker dat jy die verskillende partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur kan

identifiseer en bespreek.

Arbeidsverhoudinge verwys na die driedimensionele verhouding tussen werkgewers,

werknemers en die staat (Bendix, 2010: 11). Die regering probeer altyd seker maak dat

werkgewers en werknemers goeie arbeidsbetrekkinge het omdat dit arbeidsvrede verseker,

wat dan weer tot voortgesette produksie sal lei.

Die rol van die owerheid is om die wetlike raamwerk daar te stel en af te dwing wat die regte

en verpligtinge van die twee primêre partye (werkgewer en werknemer) reguleer.

Die owerheid is ook verantwoordelik vir die verlening van bystand aan primêre partye om hul

verhoudings op ŉ aanvaarbare manier te reguleer (Bendix, 2010: 11).

Bestuur se belang in arbeids- en werknemersverhoudings is vanselfsprekend. Bestuur raak

betrokke by kollektiewe bedinging en ander arbeidsverwante kwessies om die belange van

die werkgewer te beskerm. Bestuur fokus hoofsaaklik daarop om werknemers positief te laat

reageer op die werksituasie. Die bestuur se verantwoordelikhede sluit, onder andere in:

• Om die werkgewer se belange te beskerm en te dien

• Doelwitbepaling

• Optimale benutting van die werkgewer se hulpbronne (insluitende menslike

hulpbronne)

• Kliënttevredenheid te verseker

• Om te verseker dat ŉ vasgestelde standaard van produk- en/of dienskwaliteit

gehandhaaf word

• Verseker dat alle werksaamhede van die onderneming op die mees koste-effektiewe

wyse geskied.

Dit is ook die bestuur se verantwoordelikheid om te verseker dat die kwaliteit van

arbeidsverhoudinge tot die sukses van die onderneming bydra (Bendix, 2010: 12) en ŉ plig

om die basiese regte van werknemers te respekteer. Dit sluit verder ook in:



• Om werknemers in diens van die onderneming te behou en nie onbillik te ontslaan

nie

• Om werknemers vir hulle werk te betaal

• Om werknemers toe te laat om by ŉ vakbond aan te sluit

• Onderhandelings met werknemers en/of hul verteenwoordigers

• Om veilige en gesonde werksomgewings te verskaf

• Om te voorsien dat alle aspekte verwant aan menslike aktiwiteite binne die perke van

die reg geskied.

Die ander primêre party in arbeidsverhoudinge is werknemers en hul verteenwoordigers

(soos vakbonde). Werknemers speel ŉ belangrike rol en van hul verpligtinge sluit in:

• Om volgens ŉ vasgestelde manier by die werk op te tree

• Hul werk soos vereis te doen

• Om lojaal teenoor die werkgewer te bly

• Om die reëls en regulasies van die werkgewer na te kom

• Hul reg om te staak en te onderhandel op ŉ verantwoordelike wyse uit te oefen.

Werknemers se regte sluit onder andere in:

• Die reg om te werk

• Die reg om te staak

• Die reg op regverdige vergoeding

• Die reg op opleiding

• Die reg om aan ŉ vakbond te behoort

Die primêre rol van vakbonde is om die belange van werknemers te beskerm en hulle in

aspekte soos kollektiewe bedinging te verteenwoordig.

Fig. 5.1 Rolspelers in arbeidsverhoudingebestuur

(Outeur, 2014)

Owerheid

WerknemerWerkgewer



5.7 Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudingebestuur


en maak seker dat jy die verskillende teoretiese perspektiewe van

arbeidsverhoudingebestuur kan bespreek.

5.7.1 Unitarisme

Volgens hierdie benadering is dit die bestuur se prerogatief om te bestuur en om besluite te

neem. Enige teenstand word as irrassioneel beskou.

Die persepsies en waardes van toesighouers en bestuur wat unitarisme voorstaan sluit in

(Bendix, 2010: 23):

• Konflik word deur agitators veroorsaak.

• Konflik word as irrassioneel beskou.

• Vakbonde word gesien as eksterne oortreders in die organisasie wat met bestuur om

die lojaliteit van die werknemers meeding.

• Vakbonde veroorsaak wantroue tussen werkgewers en werknemers en moet

gevolglik vermy word.

• Die teenwoordigheid van vakbonde het ŉ effek op die effektiwiteit van bestuur se

prerogatiewe en die gesag binne die onderneming.

Bestuur ondersteun die unitêre benadering aangesien dit, eerstens bestuur se gesagsrol

wettig, tweedens kan die oorsaaklikheid van konflik toegeskryf word aan die ondergeskiktes,

en laastens kan bestuur se besluite en optrede as korrek geprojekteer word terwyl enige

weerstand aan subversie toegeskryf kan word (Bendix, 2010: 23). Sodoende kan die bestuur

die oorsake van konflik eensydig rasionaliseer en die skuld daarvoor op werknemers plaas.

5.7.2 Pluralisme

Die onderliggende aanname van die pluralistiese benadering is dat werknemers die gesag of

vryheid het om met bestuur te onderhandel en om betekenisvolle ooreenkomste aan te gaan

(Bendix, 2010: 24). Hierdie benadering is gebaseer op die volgende arbeidsbeskouinge,

naamlik:

• Die organisasie bestaan uit individue en groepe met teenstrydige belange en

doelwitte.

• Vakbonde is wettig en ŉ nuttige metode waarmee werknemers hulle belange kan

beskerm.



• Konflik is natuurlik en inherent in die verhouding, maar beide partye stem ooreen dat

destruktiewe konflik vermy moet word.

• Kollektiewe bedinging tussen werknemers en werkgewers is ŉ metode om

ooreenkomste te bereik en om reëls vir die beheer van konflik te vestig.

• ŉ Verbintenis tot die stelsel is belangrik vir wedersydse oorlewing en die nakoming

van reëls is ŉ belangrike faktor vir die sukses van kollektiewe bedinging.

• Die rol van die bestuur word as wettig aanvaar op voorwaarde dat werknemers by

besluitneming betrek word.

5.7.3 Radikalisme

Radikalisme dui op die ontkenning dat ŉ magsbalans in ŉ kapitalistiese stelsel verkry kan

word. Konflik spruit nie voort uit die verhouding tussen werknemer en werkgewer nie, maar

in die breër gemeenskap wat sosiale, politieke en regstrukture skep wat die werkgewer

bevoordeel (Bendix, 2010: 24). Die werkgewer se magsbasis is altyd groter as dié van die

werknemer en ŉ illusie van magsbalans word geskep deur die daarstelling van kollektiewe

meganismes.

Dit wil derhalwe voorkom of die doeltreffendheid van ŉ organisasie se menslike

hulpbronbestuurstelsel afhang van die toepaslike arbeidsverhoudinge ideologie of

benaderings wat gevolg word ten opsigte van arbeidsorganisasies. Die moontlikheid is ook

dat omvattende navorsing bewyse sal kan oplewer wat organisasies sal kan projekteer op ŉ

unitarisme-pluralisme-radikalisme-waarde-kontinuum (Bendix, 2010: 24).

5.7.4 Gemeenskap-korporatistiese perspektief

Swanepoel (2014: 727) bespreek ook die gemeenskap-korporatistiese perspektief en

definieer dit soos volg:

Die Gemeenskap-korporatistiese ideologie erken die teenwoordigheid van konflik in

werksverhoudings, maar plaas groter klem op die behoefte aan samewerking en

koördinering tussen die partye betrokke in arbeidsverhoudinge.

5.8 Vakbonde


en maak seker dat jy weet wat ‘n vakbond is.

5.8.1 Wat is ‘n vakbond?

Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.1.1.



ŉ Vakbond word gedefinieer as enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of

beroep wat saamstaan om regulasies te tussen hulself en hul werkgewer te reguleer. ŉ

Vakbond kan gesien word as ŉ aanhoudende, permanente organisasie wat deur die

werknemers geskep is ten einde hulself by hul werk te beskerm, om hul werkstoestande te

verbeter deur middel van kollektiewe bedinging, om te strewe na die verbetering van hul

lewensomstandighede, asook om as ŉ spreekbuis vir hulle op te tree. Dit word bereik deur

hul mag deur middel van ŉ vakbond te vermeerder ten einde ŉ bepaalde respons van hul

werkgewer te verkry.

5.8.2 Hoekom bestaan vakbonde?

Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.1.2

Die hoofdoel van ŉ vakbond is om hul lede se belange te beskerm en te bevorder met

betrekking tot die verhouding tussen werknemer en werkgewer. Ten spyte daarvan dat die

vakbond die weerhouding van arbeid as ŉ kragtige wapen gebruik teen die werkgewer, bly

die oorwegende doel van ŉ vakbond kollektiewe bedinging vir beter bedeling vir hul lede. Die

essensie van vakbondaangeleenthede is dat lede kollektief optree ten einde die wense van

die meerderheid te bereik.

5.8.3 Die struktuur van vakbonde

Bestudeer Swanepoel, 2014: paragrawe 18.4.1.3.1-18.4.1.3.2

Soos die meeste groot organisasies moet vakbonde ook organisatoriese strukture en

prosedures ontwikkel om hul effektiwiteit te verseker. Die struktuur van alle vakbonde verskil

van mekaar. Die struktuur van ŉ vakbond weerspieël die vakbond se diverse oorsprong en

persepsies oor hoe om sy doelstellings die beste te bereik. Vakbonde se struktuur en

bestuur word bepaal deur die konstitusie en reëls van elke individuele vakbond. Die

struktuur van ŉ vakbond sal ook afhang van sy grootte en werksgebied.

5.8.4 Vryheid van assosiasie

Volgens Swanepoel (2014: 732) het vakbondlede die volgende regte:

• Om deel te neem aan die wetlike aktiwiteite van hul vakbond.

• Om deel te neem aan die verkiesing van enige vakbondverteenwoordigers.

• Om verkiesbaar te wees as vakbondverteenwoordiger.



5.8.5 Organisatoriese regte van vakbonde

Vanuit ŉ wetlike oogpunt word die werkgewer nie verplig om kollektief met vakbonde te

beding nie, maar hulle word aangemoedig om dit te doen.

Swanepoel (2014: 734) bespreek die volgende organisatoriese regte van vakbonde:

• Vakbondtoegang tot die werksplek

• Aftrekking van ledegeld of fooie

• Verkiesing van vakbondverteenwoordigers

• Afwesigheid van werk vir vakbondaktiwiteite

• Onthulling van inligting

5.8.6 Uitvoering van toegekende regte

Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.2.2.1

Vakbonde wat aan ŉ bedingingsraad behoort, is outomaties geregtig op toegang en

aftrekorders vir ledegeld, deur kollektiewe ooreenkomste wat gesluit is nadat kollektiewe

bedinging afgehandel is (mag staking insluit), enige geregistreerde vakbond mag die

werkgewer skriftelik verwittig dat hulle een of meer van hierdie regte wat toegeken is volgens

Hoofstuk 3, deel A van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995 in die werksplek wil

uitoefen. Hierdie kennisgewing moet vergesel word deur ŉ gesertifiseerde afskrif van die

vakbond se registrasiesertifikaat met die Departement van Arbeid en moet die werksplek

spesifiseer waarin die vakbond beoog om die regte uit te oefen, die vakbond se

verteenwoordiging in die werksplek en die regte wat hulle beoog om uit te oefen, sowel as

die beplande wyse waarop hulle die regte wil uitoefen. Binne dertig dae van ontvangs van

die kennisgewing moet die werkgewer met die geregistreerde vakbond ontmoet en ŉ

ooreenkoms bereik aangaande die wyse waarop die geregistreerde vakbond beoog om die

regte met betrekking tot die werksplek te beoefen. Indien ŉ ooreenkoms nie bereik word nie,

mag die vakbond of die werkgewer die dispuut na die CCMA verwys.

Paragraaf 18.4.2.3 bespreek vakbondregistrasie en relevante wetlike vereistes.

Paragraaf 18.4.2.3.1 verwys na die wetlike vereistes wat verband hou met die konstitusie

van vakbonde.

Beperkte aanspreeklikheid word in paragraaf 18.4.2.3.2 bespreek.



5.9 Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing


en maak seker dat jy die proses van kollektiewe bedinging kan bespreek.

Tekskassie 18.2 (bladsy 742 in die handboek) bespreek aansporing tot kollektiewe

bedinging.

Tekskassie 18.3 bespreek die doelwitte van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995.

Kollektiewe bedinging bestaan uit twee prosesse, naamlik kontrakonderhandelinge en die

hantering van griewe. Die eerste proses sluit dinge in soos prosedures ten opsigte van

dissipline, griewe en afdankings, salarisse, werksure, ensovoorts. Kollektiewe bedinging is

die proses waartydens een of meer vakbonde met werknemers of hul verteenwoordigers

onderhandel in ŉ poging om ŉ ooreenkoms te bereik aangaande salarisse en

werkstoestande vir die werknemer. ŉ Uitstaande karaktertrek van kollektiewe bedinging is

dat die werknemer nie individueel en in sy/haar eie belang onderhandel nie, maar dat hy/sy

kollektief deur middel van verteenwoordigers onderhandel. Die kollektiewe bedingingsproses

verskaf ŉ formele kanaal waardeur die veranderende belange van die werkgewer en die

werknemer op ŉ kollektiewe grondslag akkommodeer kan word.

Die aanvanklike voorneme van die werkgewer en die werknemer tydens enige

onderhandelinge behoort daarop gemik te wees om ŉ bevredigende ooreenkoms te bereik

ten einde hul verhouding te voltooi. Die beginsel van vryheid van assosiasie, die kollektiewe

bedingingsproses en sekere mates van gesamentlike besluitneming word as aanvaarbare

metodes beskou om ŉ magsbalans tussen die verskeie deelnemers te bereik. Dit verseker

ook die instandhouding van hul verhouding.

Bestudeer ook die volgende:

• Paragraaf 18.5.2 bespreek die Nasionale Ekonomiese, Ontwikkelings en Arbeidsraad

(NEDLAC)

• Paragraaf 18.5.3 bespreek bedingingsrade, paragraaf 18.5.3.1 bespreek die magte

en funksies van hierdie rade en paragraaf 18.5.3.2 bespreek die konstitusies van die

rade.

• Paragraaf 18.5.4 verwys na statutêre rade.



5.9.1 Die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA)

Bestudeer Swanepoel (2014: 751-758)

Die KVBA is ’n gesagsliggaam wat met sy landwye kantoornetwerk onafhanklik van enige

politieke party, maatskappy of vakbond funksioneer met die hoofdoel om regverdige

arbeidspraktyke aan te moedig ingevolge die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995.

Die KVBA se funksies sluit onder meer in:

• om geskille tussen werkgewers en werknemers deur konsiliasie te besleg;

• om geskille wat nie tydens konsiliasie besleg kon word nie, deur arbitrasie op te los;

• die reëls vir protesoptredes neer te lê;

• om die stigting van forums en statutêre rade vir die werksplek te fasiliteer; en

• om inligting, opleiding en riglyne vir geskilbeslegting in die werksplek te verskaf.

Die KVBA spits hom veral daarop toe om sake wat verband hou met ontslag en onbillike

arbeidspraktyke op te los. Daar is egter gevalle wanneer die KVBA nié ’n saak sal besleg

nie:

• wanneer ’n onafhanklike kontrakteur betrokke is;

• wanneer die saak nie verband hou met die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van

1995 of die Wet op Diensbillikheid, 55 van 1998 nie;

• wanneer daar reeds ’n bedingingsraad of statutêre liggaam vir die spesifieke bedryf

bestaan;

• wanneer daar ’n vasgestelde ooreenkoms vir geskilbeslegting bestaan; of

• wanneer sekere aangeleenthede soos diskriminasie slegs deur die Arbeidshof

aangehoor kan word indien dit nie tydens konsiliasie deur die KVBA bygelê kan word

nie.

Wanneer ’n geskil met ’n werkgewer besleg moet word, is dit nie net belangrik om die

korrekte prosedure te volg nie. Tydsberekening is net so belangrik. Indien ’n geskil nie intern

besleg kan word nie, moet ’n geskil so gou as moontlik by die KVBA verklaar word. In die

geval van onbillike ontslag moet die geskil binne 30 dae ná die ontslagdatum verklaar word.

Indien ’n geskil handel oor ’n onbillike arbeidspraktyk, moet die geskil binne 90 dae ná die

onbillike gebeurtenis of binne 90 dae nadat die werknemer van die onbillike arbeidspraktyk

bewus raak, verklaar word.

Indien die geskil met diskriminasie verband hou, moet die geskil binne ses maande by die

KVBA verklaar word, en indien dit nie daar opgelos word nie, ná ontvangs van die sertifikaat

van die KVBA, na die Arbeidshof verwys word. Indien die geskil nie in die voorgeskrewe tyd

verklaar is nie, kan ’n aansoeker aansoek doen vir kondonasie. In dié aansoek moet die



aansoeker redes voorhou om te verduidelik waarom die geskil laat verklaar is. Die KVBA

kan dan besluit of die saak nog besleg sal word of nie.

Wanneer ’n geskil na die KVBA verwys word, word ’n KVBA-kommissaris aangewys om die

geskil binne 30 dae te probeer besleg. Die kommissaris moet ’n konsiliasiestrategie voorstel

en aan die einde van die mediasieproses ’n oplossing voorstel wat die partye kan aanvaar of

verwerp. Ná die verstryking van die 30 dae, of wanneer die geskil opgelos word, kry die

partye in die geskil ’n sertifikaat wat die uitkoms van die geskil bevat.

Indien ’n geskil nie deur konsiliasie opgelos word nie, kan die saak verwys word vir

arbitrasie. In ’n arbitrasieverhoor kry partye die geleentheid om hulle saak te stel, waarna die

kommissaris ’n bindende uitspraak lewer.

5.9.2 Arbeidshof

Bestudeer Swanepoel (2014: 758)

Die Arbeidshof is ingestel as ŉ hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die

provinsies. Die setel van die Arbeidshof word deur die Minister van Justisie vasgestel, maar

die funksies kan egter op enige plek in Suid-Afrika uitgevoer word.

Die Arbeidshof het eksklusiewe jurisdiksie ten opsigte van alle aangeleenthede wat deur die

Arbeidshof bepaal moet word.

Magte en funksies van die Arbeidshof is:

• Om enige gepaste bevel te maak (interdik, spesifieke nakoming, verklarende bevel,

genoegdoening, skadevergoeding, kostes)

• Om nakoming van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te gelas

• Om ŉ arbitrasietoekenning of ŉ skikkingsooreenkoms ŉ bevel van die hof te maak

• Om die KVBA te versoek om ŉ ondersoek in te stel en ŉ verslag in te dien ten einde

die hof van hulp te wees

• Om enige geskil tussen vakbond/werkgewersorganisasies en ŉ lid te besleg.

• Om laat-liassering van enige dokument te kondoneer

• Om die verrigting van enige funksie in terme van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te

hersien

• Om enige besluit wat geneem is of handeling wat uitgevoer is deur die staat in die

hoedanigheid as werkgewer te hersien

• Om appèlle aan te hoor in terme van die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid,

nr 85 van 1993



• Om met enige aangeleenthede wat nodig is en verband hou met die uitvoering van

funksies ingevolge die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te handel.

5.9.3 Arbeidsappèlhof


Die Arbeidsappèlhof is ingestel ingevolge die Wet as ŉ hof van geregtigheid en gelykheid

met jurisdiksie in al die provinsies van Suid-Afrika. Dit is die finale hof van appèl ten opsigte

van alle uitsprake en bevele gemaak deur die Arbeidshof. Die Arbeidsappèlhof beskik oor

dieselfde magte as die Hoogste Hof van Appèl en het ekslusiewe jurisdiksie om alle appèlle

teen finale uitsprake en bevele van die Arbeidshof, aan te hoor en te bereg.

5.9.4 Stakings en uitsluitings


Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 definieer ŉ staking as die gedeeltelike of

volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur

persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of verskillende werkgewers, met die oog op

die regstelling van 'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige aangeleentheid van

onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer.

'n Staking bestaan uit drie elemente, naamlik aksie, doel en ooreenkoms. Die aksie

behels, onder meer, die staking of belemmering van werk. Die doel behels sake rakende die

werkgewer-werknemerverhouding. Die ooreenkoms veronderstel 'n voorafbegrip en

verstandhouding om so 'n aksie vir so 'n doel uit te voer. Al drie die elemente moet

gelyktydig teenwoordig wees.

Uitsluiting word soos volg gedefinieer: die uitsluiting deur ŉ werkgewer van werknemers uit

die werkgewer se werksplek , met die doel om werknemers te verplig om ŉ eis ten opsigte

van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die

werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie uitsluiting die dienskontrak met

daardie werknemers verbreek.

Uitsluiting is die instrument wat deur werkgewers gebruik word om werknemers te verplig om

die eise van die werkgewer te aanvaar. Daarteenoor wend werknemers hulle tot stakings om

die werkgewer te dwing om hul eise te aanvaar. Albei hierdie instrumente kan aangewend

word wanneer daar belangegeskille tussen die werkgewer en werknemers is. ŉ Tipiese

voorbeeld van ŉ belangegeskil is ŉ geskil wat tydens loononderhandelinge ontstaan en die

partye nie kan ooreenkom op die werknemers se persentasieverhoging nie.



Uitsluiting kan dus omskryf word as die verskynsel waar ŉ werkgewer sy werknemers

weerhou van hul gemeenregtelike reg om hul dienste teen betaling aan die werkgewer te

lewer totdat hulle aan die werkgewer se eise toegee. Die geen-werk-geen-betaling-beginsel

is, soos by stakings, ook van toepassing op uitsluitings. Met ŉ uitsluiting poog werkgewers

dus om deur middel van die weerhouding van hul betaling hul werknemers te dwing om tot

hul eise in te stem. Indien die staking deur die werknemers beëindig word, kan die

werkgewer voortgaan met die uitsluiting totdat die werknemers die eise van die werkgewer

aanvaar het.

Alvorens ŉ werkgewer sy werknemers uitsluit, moet die volgende prosedure gevolg word:

• Die geskil moet na die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA)

of ŉ bedingingsraad verwys word. Daarby moet ŉ sertifikaat deur die KVBA of die

bedingingsraad uitgereik word wat aandui dat die geskil onopgelos is, of dat ŉ

tydperk van 30 dae verloop het sedert die dispuut verwys is.

• Die werkgewer moet ten minste 48-uur voor aanvang van die uitsluiting skriftelike

kennis van die uitsluiting aan die vakbond/werknemers gee.

5.9.5 Verbode stakings en uitsluitings


In sommige omstandighede word stakings en uitsluitings absoluut verbied. Artikel 65 van die

Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 bepaal dat geen persoon onder die volgende

omstandighede aan nywerheidsaksie mag deelneem nie:

• Indien ŉ kollektiewe ooreenkoms wat nywerheidsaksie ten opsigte van die

aangeleentheid in geskil verbied, van krag is.

• Indien die vraagstuk in geskil aan arbitrasie onderworpe is.

• Indien die vraagstuk in geskil van so ŉ aard is dat een party die reg het om dit vir

arbitrasie na die Arbeidshof te verwys.

• Indien die werknemer in diens is van ŉ noodsaaklike diens.

• Indien die werknemer aangewys is as ŉ instandhoudingswerknemer.

• Geen staking of uitsluiting mag in die eerste jaar nadat ŉ sektorale vasstelling in

terme van die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997 gemaak is en wat

die aangeleentheid in geskil reguleer, plaasvind nie.

• Geen staking of uitsluiting mag plaasvind wanneer ŉ bindende arbitrasietoekenning,

kollektiewe ooreenkoms of ministeriële vasstelling, wat die aangeleentheid in geskil

reguleer, gemaak is nie.



• Noodsaaklike dienste: ŉ diens wat, indien dit onderbreek word, die lewe, persoonlike

veiligheid of gesondheid van die geheel/gedeelte van die samelewing in gevaar kan

stel (bv die polisie).

• Instandhoudingsdienste: ŉ diens word as ŉ onderhoudsdiens gesien indien die

onderbreking van daardie diens die uitwerking het dat wesenlike fisiese vernietiging

ten opsigte van enige werksgebied, aanleg of masjinerie plaasvind.

5.9.6 Beskermde stakings en uitsluitings


In terme van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 sal ŉ persoon wat aan ŉ beskermde staking

deelneem, volledige beskerming geniet. Maar ŉ persoon moet eers sekere prosdures volg

voordat die genoemde beskerming geniet kan word. Daar is ŉ algemene prosedure wat

gevolg moet word en daar is ook afwyking ten opsigte van spesifieke kwessies en

omstandighede.

Die algemene prosedure kan soos volg verduidelik word:

• Wanneer daar ŉ geskil is, moet die geskil na ŉ bedingings-/statutêre raad of die

KVBA verwys word.

• Die raad/KVBA moet dan poog om die saak te versoen. Indien onsuksesvol, moet ŉ

sertifikaat van nie-beslegting uitgereik word.

• Nadat die sertifikaat uitgereik is, moet die werkgewer/vakbond die ander party 48-uur

skriftelik kennis gee voordat die staking/uitsluiting ŉ aanvang neem. (Indien die staat

die werkgewer is, word sewe dae kennis vereis.)

• Slegs na verval van bogenoemde kennisgewingstydperk kan die staking/uitsluiting ŉ

aanvang neem.

In sekere omstandighede word ŉ staking/uitsluiting beskerm, selfs al is die voorgeskrewe

prosedures nie gevolg nie. In ander gevalle word ŉ “spesiale” prosedure vereis:

• Indien die vraagstuk in geskil handel oor ŉ weiering om te beding, moet ŉ

adviserende arbitrasie toekenning uitgereik word deur die bemiddelaar (raad/KVBA)

voordat skriftelike kennis van aanvang van nywerheidsaksie gegee kan word.

• Indien die staking ŉ reaksie is op ŉ onprosedurele uitsluiting, sal die staking ŉ

beskermde staking wees selfs indien dit nie aan die algemene prosedures voldoen

nie.

• Indien die uitsluiting ŉ reaksie is op ŉ onprosedurele staking, sal die uitsluiting ŉ

beskermde uitsluiting wees selfs indien dit nie aan die algemene prosedures voldoen

nie.



• Indien die partye tot die geskil lede van ŉ bedingings-/stautêre raad is en daardie

raad in ooreenstemming met sy grondwet met die aangeleentheid gehandel het, is

die staking/uitsluiting beskermd selfs indien dit nie aan algemene prosedures

voldoen nie.

• Indien daar ŉ kollektiewe ooreenkoms is wat ŉ prosedure vir stakings en uitsluitings

bevat, en staking/uitsluiting voldoen aan daardie prosedure, is die staking/uitsluiting

beskermd, selfs al voldoen dit nie aan die algemene prosedure nie.

• Waar ŉ werkgewer eensydig diensvoorwaardes wysig of van voorneme is om dit te

doen, mag werknemers/vakbond, terwyl dit vir versoening verwys word, die

werkgewer versoek om nie die veranderings eensydig te implementer nie, of om die

alreeds geïmplementeerde veranderinge te herstel na vorige status. Indien die

werkgewer versuim om aan hierdie versoek te voldoen, kan die werknemers binne

48-uur van aflewering van kennisgewing met staking begin.

5.9.7 Tipes industriële aksie


� Sekondêre staking

Dit word ook as ŉ simpatiestaking gesien. Werknemers staak nie om verbetering in hul eie

diensvoorwaardes te weeg te bring nie, maar om druk op die werkgewer van ander

werknemers te plaas.

� Betogings

Betogings kan gesien word as ŉ publieke tentoonstelling van werknemers se

ontevredenheid in ŉ poging om ondersteuning by die algemene publiek en ander

ondernemings te kry.

� Protesaksie

Hierdie soort staking is nou verbonde aan politieke stakings. 'n Protesstaking vind plaas

wanneer werkers hulle werk aan 'n werkgewer onttrek ten einde hulle misnoeë te laat blyk

oor aangeleenthede wat nie met hulle eie werksituasie in verband staan nie.

5.10 Metodes van kommunikasie in ondernemings


en maak seker dat jy die verskillende kommunikasiemetodes kan bespreek.



Interne kommunikasie sluit die volgende metodes in:

• Formele briewe

• Kennisgewingborde

• Koerante/joernale

• Spesiale verslae

• Videos en televisies

• Elektroniese kommunikasie

• Fokusgroepe

• Komitees

• Ander van-aangesig-tot-aangesig metodes

• Geskrewe kommunikasie

• Vraelyste

• Massa-media

Fig. 5.2 Kommunikasievloei in organisasies

(Outeur, 2014)

5.10.1 Hantering van griewe in die werksplek

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 19.2.2 – 19.2.2.4. Lees hierdie

afdeling deur en maak seker dat jy die hantering van griewe in die werksplek kan

bespreek.

ŉ Grief is ŉ werksverwante gevoel van ontevredenheid of ongelukkigheid wat onder bestuur

se aandag gebring word. Die doel van ŉ grief is om interne probleme of ongelukkighede op

ŉ gestruktureerde en professionele wyse op te los deur direk na die bron te gaan en

eksterne betrokkenheid of inmenging te vermy. Dit is baie belangrik vir ŉ gegriefde

Senior Bestuur

Middelvlak Bestuur

Junior Bestuur

Junior Bestuur

Middelvlak Bestuur

Junior Bestuur



werknemer om eers die werkgewer se grieweprosedure presies te volg, soos uiteengesit in

die grieweprosedure riglyne, alvorens ŉ formele dispuut verklaar kan word.

Alle griewe kan ook nie in ŉ dispuut ontstaan bloot omdat die werknemer ongelukkig of

ontevrede is nie. Werknemers moet in gedagte hou dat ŉ grieweprosedure nie noodwendig

die regte manier is om teen ŉ sanksie van dissiplinêre optrede te appèlleer nie. In so ŉ geval

sal die werknemer ŉ behoorlike appèl moet indien ingevolge die dissiplinêre kode van die

organisasie. Grieweprosedures kan ook nie aangewend word vir die doel van kollektiewe

bedinging en/of die onderhandeling van beter diensvoorwaardes (byvoorbeeld ŉ

salarisverhoging) nie. Grieweprosedures kan egter aangewend word om onbillike

arbeidspraktyke, soos gedefinieer in Artikel 186(2) van die Wet op Arbeidsverhoudinge, 66

van 1995, te hanteer.

Die generiese model van grieweprosedures bestaan gewoonlik uit die volgende basiese

stappe:

• Die werknemer moet die grief so gou as moontlik onder sy/haar onmiddellike

toesighouer se aandag bring, deur ŉ gesprek en in ŉ poging om die grief op ŉ

informele wyse op te los.

• Indien die bogenoemde nie die gewenste resultaat binne ŉ redelike tyd lewer nie,

kan die gegriefde werknemer so gou as moontlik ŉ skriftelike grief indien ten opsigte

van die werksverwante probleem. Dit is egter belangrik dat die skriftelike grief die

aard en omvang van die probleem beskryf deur middel van die relevante feite en

besonderhede, asook die uitkoms of oplossing verlang.

• Die gegriefde werknemer kan dan sy/haar grief na die volgende vlak van bestuur

eskaleer indien hy/sy nie tevrede is met die voorgestelde oplossing in stap 2 nie, of

as die grief nie deur middel van stap 2 opgelos is nie.

ŉ Grieweprosedure is gekoppel aan tydperke. Dit is derhalwe nodig dat die organisasie die

tydsraamwerk gehoorsaam soos gestipuleer. Indien die gegriefde werknemer nie gelukkig is

met die eerste vlak van bestuur se voorstel nie, en indien daardie toesighouer nie die

jurisdiksie het om die probleem op te los nie, beweeg dit na die volgende bestuursvlak.

Indien die werknemer tevrede is met die besluit, is die grief opgelos en word die

aangeleentheid as afgehandel beskou.

By elke vlak van outoriteit moet die werknemer die geleentheid gebied word om op skrif aan

te dui of hy/sy tevrede is met die beslissing. Indien die verlangde resultaat nie bereik is nie,

volg die prosedure sy opwaartse roete na ŉ meer senior bestuurder. Indien die grief die

boonste vlak van die organisasiestruktuur bereik het en die werknemer steeds nie gelukkig



is met die oplossings nie, kan die aangeleentheid na die Kommissie vir Versoening,

Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA) of relevante bedingingsrade verwys word, vir bemiddeling.

5.10.2 Dissiplinêre kode en prosedure


en maak seker dat jy die dissiplinêre kode en prosedure kan bespreek.

Kyk veral na die volgende aspekte:

• Paragraaf 19.2.4 bespreek die instandhouding van werknemersgedrag

• Paragraaf 19.2.4.1 bespreek dissiplinêre kode

• Paragraaf 19.2.4.2 verwys na die aspekte van die dissiplinêre prosedure.

5.10.3 Werksplekforums


en maak seker dat jy werksplekforums kan bespreek.

Werksplekforums is seker die mees radikale innovering van die Wet op Arbeidsverhoudinge,

nr 66 van 1995. Die ontwerp van die werksplekforum is so gedoen om die verskuiwing

vanaf ŉ konfrontasie-kollektiewe bedingingsproses na deelnemend-gesamentlike

probleemoplossings- en samewerkende bedingingsproses by die werksplek te fasiliteer. Die

bedoeling is dat dit nie kollektiewe bedinging oor die algemeen moet ondermyn nie, maar

dat dit aanvullend moet wees tot die kollektiewe bedingingsproses en funksies, want met die

aanvanklike instelling daarvan is gehoop dat dit sal bydra tot ekonomiese prestasie, deur die

verhoging van die vloei van kommunikasie tussen werkgewer en werknemer, die kwaliteit en

implementering van besluitneming en dat topbestuur van inligting voorsien sal word ten

opsigte van middelvlakbestuur.

Die algemene funksie wat deur die Wet daargestel word vir werksplekforums, is dat dit moet

poog om die belange van alle werknemers in die werksplek te bevorder. Dit moet effektiwiteit

bevorder, deelname in gesamentlike besluitneming bevorder en in die proses samewerking

en onderlinge uitruil van inligting tussen die werkgewer en werknemer bevorder.

Die Wet skryf die vorming van werksplekforums voor. Waar daar honderd of meer

werknemers in ŉ bepaalde onderneming is, moet daar geleentheid gegee word vir die

stigting van werksplekforums. Uit die formulering van die Wet blyk dit dat slegs vakbonde die

daarstel van werksplekforums kan inisieer. Daar moet dan ŉ kommisaris aangestel word om



so ŉ werksplekforum kollektief te beding. So ŉ werksplekforum sal deur die kollektiewe

ooreenkoms gereguleer word.

Verteenwoordigende lede sal verkies word en daar word sekere voorskrifte, aan die hand

van ŉ konstitusie, gestel vir die verkiesing, sowel as die bestuur en regulering daarvan.

Sekere voordele word gegee vir die hou van vergaderings en die bywoning van

opleidingsessies. Met die konsultasie en gesamentlike besluitnemings word daar gepoog om

die werksplekforums te betrek in die bestuur van die onderneming. Voorbeelde van besluite

wat deur die bestuur geneem moet word in konsultasie met werksplekforums is:

• Werksplekherstrukturering

• Afleggings vir operasionele redes

• Opleiding

• Afskalings

Die Wet vereis ook gesamentlike besluitneming oor sekere aspekte, soos:

• Aanneming van dissiplinêre kodes en prosedures

• Reëls aangaande die regulering van die werksplek

• Regstellende aksie optredes

• Veranderinge aan reëls rakende maatskaplike voordeleskemas.

Gesamentlike besluitneming vereis dat daar konsensus tussen die partye bereik moet word

oor, onder andere, die voorwaardes die implementering en die effek van gemelde

veranderinge.

5.10.4 Stakingsbestuur

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf Par.19.5. Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die stakingshanteerplan verstaan.

Dit is uiters noodsaaklik dat alle ondernemings beskik oor ŉ stakingshanteringsplan wat

gereeld bygewerk en nagesien moet word, spesifiek nadat stakingsaksies plaasgevind het.

Dit is onmoontlik om ŉ stakingshanteringsplan op te stel wat voorsiening maak vir alle vorme

van stakingsaksies. Dit is ook noodsaaklik dat daar vooraf met die vakbond die stakingsreëls

en moontlike dissiplinêre aksie in geval van stakingsaksies onderhandel word, of indien dit

geweier word, dat sodanige vakbond kennis neem van die stakingsreëls al is dit eensydiglik

deur bestuur opgestel. Dit is die bestuur van die onderneming se funksie om tydens stakings

die besigheidsprosesse so ver moontlik te bedryf, met alle moontlikhede tot hulle beskikking.

Fases van stakingsbestuur:



• Voorbereiding op ‘n staking

• Staakhantering

• Na-stakingsaksie

5.11 Die beëindiging van die werksverhouding

Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.2. Lees hierdie afdeling

deur en maak seker dat jy die beëindiging van die werksverhouding kan bespreek.

� Dood van een van die partye

Die algemene reël is dat die afsterwe van die werkgewer nie die kontrak beëindig nie, maar

dat die afsterwe van die werknemer wel die dienskontrak beëindig as gevolg van die

onmoontlikheid van prestasie.

� Tydsverloop

Waar ŉ dienskontrak slegs vir ŉ spesifieke termyn gesluit is, sal dit beëindig word wanneer

daardie termyn verstryk. Geen kennis word hier vereis nie.

ŉ Dienskontrak wat slegs vir ŉ bepaalde termyn gesluit is, mag nie beëindig word alvorens

die termyn verstryk het nie, behalwe indien daar geldige redes vir so ŉ beëindiging bestaan,

of indien die kontrak vir ŉ voortydige beëindiging voorsiening maak. Indien die werknemer

met die werkgewer se toestemming, steeds in diens bly nadat die termyn verstryk het, sal dit

geag word dat die kontrak stilswyend hernu is.

� Wedersydse ooreenkoms enkennisgewing

Die partye kan die dienskontrak deur wedersydse ooreenkoms beëindig.

� Ontslag

Ontslag word hieronder in paragraaf 5.13.1 verder bespreek

5.11.1 Definiëring van ontslag


en maak seker dat jy ontslag kan bespreek.

Ontslag, soos gedefinieer in artikel 186 van die Wet op Arbeidsverhoudinge, bepaal dat ŉ

werknemer ingevolge wangedrag, onbevoegdheid en operasionele vereistes billik ontslaan

kan word.



Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 erken 3 gronde as billike redes vir ontslag:

• Gedrag/optrede van die werknemer

• Vermoë van werknemer

• Bedryfsvereistes van werkgewer

Die nywerheidshof het twee vereistes vir billike ontslag neergelê:

• Substantiewe gelykheid

• Prosedurele gelykheid

ŉ Ontslag word daarom as onbillik beskou indien daar geen geldige rede vir die ontslag was

nie, of indien ŉ billike prosedure nie tydens die ontslag gevolg is nie.

Wangedrag as eerste grond vir billike ontslag, beteken dat die werknemer ŉ dissiplinêre reël

in die werksplek oortree het, of dat die werknemer versuim het om aan ŉ verpligting,

ingevolge sy dienskontrak, te voldoen. Afwesigheid vanaf die werksplek word geklassifiseer

as wangedrag en impliseer dat die werknemer as gevolg van hierdie wangedrag ontslaan

kan word. Ontslag wat verband hou met wangedrag moet met ŉ billike dissiplinêre verhoor

voorafgegaan word. Dit is dan ook daarom dat afwesigheid as wangedrag beskou word,

want dit kom neer op die versuim van die werknemer om sy verpligtinge na te kom.

Onbevoegdheid is die tweede grond vir billike onslag, wat swak werksverrigting en swak

gesondheid of beserings insluit. Dit beteken dat die werknemer weens hierdie gebreke nie

bevoeg sal wees om sy werk te kan verrig nie.

Die derde grond vir billike ontslag is bedryfsvereistes. Dit sluit ekonomiese, strukturele en

tegniese redes in. In hierdie omstandighede sal ŉ werkgewer werknemers ontslaan omdat

hy nie meer hulle salarisse kan betaal nie, of omdat werknemers weens strukturele

veranderinge in die werksplek oorbodig geword het.

5.11.2 Outomaties onbillike ontslag


en maak seker dat jy outomatiese onbillike ontslag kan bespreek.

Ontslag is hoofsaaklik onbillik indien ŉ werknemer ontslaan word omdat hy sy regte

uitgeoefen het. Tipes outomatiese onbillike ontslag behels die volgende:

• Ontslag omdat die werknemer sy reg tot vryheid van assosiasie uitgeoefen het.

• Ontslag omdat die werknemer inligting openbaar gemaak het wat hy regtens

verplig/geregtig was om openbaar te maak.



• Ontslag omdat die werknemer enige van die regte wat deur die Wet op

Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 verleen is, uitgeoefen het.

• Ontslag omdat die werknemer deelneem aan verrigtinge in terme van die Wet op

Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995.

• Ontslag omdat die werknemer aan ŉ beskermde staking deelneem of dit ondersteun.

• Ontslag omdat die werknemer weier om pligte van ander werknemers uit te voer

terwyl hulle aan ŉ beskermde staking deelneem.

• Ontslag uitsluiting.

• Ontslag as gevolg van ŉ werknemer se (voorgenome) swangerskap.

• Ontslag as gevolg van die werkgewer se onbillike diskriminasie.

• Ontslag in die konteks van ŉ oordrag/rede wat verband hou met ŉ oordrag in terme

van artikel 197 of 197A van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995.

• Ontslag omdat ŉ werknemer ŉ beskermde openbaarmaking gedoen het.

5.11.3 Ontslag as gevolg van wangedrag


en maak seker dat jy ontslag as gevolg van wangedrag kan bespreek.

Werkgewers moet maatreëls aanneem om wangedrag te bedwing. Wangedrag of

aanhoudende gevalle daarvan, sal ernstig genoeg wees om ontslag te regverdig, indien dit

die voortgestte verhouding tussen werkgewer en werknemer ondraaglik maak.

Indien die werknemer homself aan wangedrag skuldig maak, moet die werkgewer vasstel of

die werknemer ŉ geskiedenis het van dieselfde/soortgelyke tipe wangedrag alvorens ontslag

geregverdig is.

Ontslag vir minder ernstige voorvalle van wangedrag sal slegs geregverdig wees, indien die

werknemer in die verlede skuldig bevind is aan wangedrag, waarskuwings ontvang het en

indien aangetoon kan word dat hy/sy bewus was van die feit dat verdere oortreding tot

ontslag sal lei.

Summiere ontslag is slegs geregverdig indien die werknemer skuldig bevind word aan

wangedrag van ŉ baie ernstige aard, of met ŉ strafregtelike element (byvoorbeeld

diefstal/bedrog, oneerlikheid, aanranding en intimidasie). Vorige waarskuwings word

normaalweg nie vereis nie.

Daar is geen vasgestelde reël rakende die aantal waarskuwings nie, maar die werkgewer

moet aan die dissiplinêre kode voldoen. Indien die finale handeling van wangedrag nie



ernstig genoeg is om summiere ontslag te regverdig nie, word dit vereis dat verskeie

voorvalle van wangedrag wel verband moet hou.

Vermoede van ernstige wangedrag is nie genoeg om ontslag te regverdig nie. Die

werkgewer hoef dit nie te bewys nie, maar moet oor rede beskik om op ŉ oorwig van

waarskynlikhede te glo dat ŉ misdryf gepleeg is.

Vereistes vir substantiewe gelykheid vir ontslag in die geval van wangedrag, is die volgende:

• Geldige rede beteken regmatige rede ingevolge gemenereg, dienskontrak of ŉ

ooreenkoms, soos diefstal, ongehoorsaamheid en aanranding.

• Regmatige rede moet ook billik wees. Ontslag is slegs billik indien ŉ voortgesette

werksverhouding onmoontlik is.

• Herhaalde gevalle van wangedrag word vereis voordat ontslag geregverdig is.

• Die werkgewer moet konsekwent optree.

• Alle omstandighede moet oorweeg word.

Die volgende kontrolelys kan ŉ genoegsame rede vir ontslag bepaal:

• Is daar ŉ dissiplinêre reël wat die gedrag waaroor gekla word beheer?

• Is die reël redelik?

• Was die werknemer bewus van die reël of moes hy rederlikerwys daarvan bewus

gewees het?

• Is die reël verbreek?

• Was die werknemer bewus van die gevolge van verbreking van die reël?

• Is die dissiplinëre reël konsekwent afgedwing?

• Is ontslag gepaste sanksie in die omstandighede?

Vereistes vir prosedurele billikheid van ontslag in die geval van wangedrag is:

• Die werknemer moet in kennis gestel word van die aanklag en regte by verhoor.

• Die dissiplinêre verhoor moet so gou as moontlik gehou word (met genoeg tyd vir die

werknemer om voor te berei).

• By die verhoor moet die werknemer sy/haar saak stel, mag hy getuies inroep en

getuies van bestuur kruisondervra.

• Die werknemer kan deur ŉ tolk bygestaan word en mag deur medewerknemer/

verteenwoordiger bygestaan word.

• Die voorsitter moet onpartydig wees en nie die saak veroordeel voordat alle getuies

aangehoor en omstandighede oorweeg is nie.

• Die werknemer moet skriftelik ingelig word van die finale besluit, sanksies en redes

daarvoor.



• Die werknemer moet ingelig word van reg tot appèl.

• Die werknemer moet die appèl binne die voorgeskrewe tyd indien.

• Die werknemer beskik oor dieselfde regte by die appèl as by die dissiplinêre verhoor.

• Die voorsitter by die appèl moenie dieselfde voorsitter wees as die een wat by die

dissiplinêre verhoor voorgesit het nie.

• Die werknemer moet ingelig word van die uitkoms van die appèl.

5.11.4 Ontslag weens onvermoë


en maak seker dat jy ontslag weens onvermoë kan bespreek.

Onvermoë sluit in:

• Onvermoë as gevolg van swak gesondheid.

• Swak werksverrigting. Indien die werknemer nie kan werk nie omdat kennis,

vaardighede of vermoë ontbreek en dus nie aan die vereiste

werksverrigtingstandaarde voldoen nie.

Daar word anders met hierdie vorm van ontslag gehandel as ontslag vir wangedrag.

Onderskeid word getref tussen ŉ werknemer wat onwillig is om te presteer (wangedrag) en ŉ

werknemer wat nie in staat is om te presteer nie (onvermoë).

Die werkgewer moet ŉ poging aanwend om die werknemer te akkommodeer. Die toets vir

substantiewe billikheid is of daar in alle regverdigheid van die werkgewer verwag kan word

om met die werksverhouding voort te gaan, terwyl die meriete van die saak in gedagte

gehou word.

Faktore wat oorweeg word, is die aard van die onbevoegdheid/swak werksverrigting, die

onderneming, uitwerking op welsyn, veiligheid en moraal van medewerknemers, status van

werknemer, diensrekord en dienstydperk, rede vir onvermoë en moontlikheid van oorplasing

na ander werk.

Indien ontslag die enigste opsie is, moet die werknemer ŉ verhoor toegestaan word.

Vereistes vir substantiewe billikheid van ontslag in geval van onbevoegdheid is:

• Aard van onvermoë

• Omvang en graad van onvermoë

• Waarskynlikheid van verbetering

• Grootte van en uitwerking op werkgewer se bedrywighede.

• Uitwerking op welsyn, veiligheid en moraal van medewerknemers



• Status van werknemer, diensrekord en dienstydperk

• Tydperk van afwesigheid

• Oorsaak van onvermoe.

Vereistes vir prosedurele billikheid van ontslag in die geval van onvermoë is:

• Werkgewer moet redelike stappe neem om werknemer by te staan.

• Werkgewer moet met werknemer konsulteer rakende onvermoë.

• Mediese behandeling of plasing elders in die maatskappy moet oorweeg word.

• Die werknemer moet in kennis gestel word van swak werksverrigting en gevolge van

nieverbetering.

• Voorsien opleiding of oorweeg plasing elders.

• Behoorlike verhoor moet gehou word voor ontslag.

5.11.5 Ontslag as gevolg van bedryfsvereistes


en maak seker dat jy ontslag vas gevolg van bedryfsvereistes kan bespreek.

Bedryfsvereistes verwys na omstandighede soos tegnologiese veranderings in die

maatskappy wat daartoe kan lei dat poste oorbodig word, afname in die ekonomie wat

ontslag en beëindiging van die onderneming noodsaak, hervestiging/verkoop en oordrag van

die onderneming.

Indien ŉ werknemer oorweeg om een/meer werknemers vir redes gebaseer op

bedryfsvereistes te ontslaan, moet konsultasie plaasvind.

Die hiërargie van konsulterende partye met wie die werkgewer moet oorleg pleeg is die

volgende:

• Enige persoon wat geïdentifiseer is as ŉ konsulterende party in ŉ kollektiewe

ooreenkoms/werksplekforum.

• Enige geregistreerde vakbond wie se lede moontlik deur die voorgestelde ontslag

beïnvloed kan word en ŉ werksplekforum of slegs enige geregistreerde vakbond

indien geen werksplekforum bestaan nie.

• Indien daar geen geregistreerde vakbond is nie, werknemers wat moontlik geraak sal

word, of hulle verteenwoordigers.

Die werkgewer moet skriftelike kennisgewing aan ander partye rig, waarin die partye vir

oorlegpleging uitgenooi word.

Die kennisgewing moet alle relevante inligting bevat insluitend:



• Rede vir voorgestelde ontslag.

• Alternatiewe wat oorweeg is voordat ontslag voorgestel is, en die redes waarom

sodanige alternatiewe verwerp is.

• Aantal werknemers wat moontlik geraak gaan word en die werkkategorieë waarin

hulle in diens is.

• Voorgestelde metode waarop werknemers gekies word om ontslaan te word.

• Tyd wanneer of tydperk waartydens ontslag sal plaasvind.

• Skeidingsloon wat voorgestel word.

• Enige bystand wat die werkgewer voorstel om aan te bied.

• Moontlikheid van toekomstige her-indiensname.

• Aantal werknemers in diens by die werkgewer.

• Aantal werknemers ontslaan vir bedryfsvereistes gedurende die voorafgaande 12

maande.

Die partye wat oorleg pleeg moet poog om wilsooreenstemming rakende gepaste maatreëls

om ontslag te verhoed/verminder te bereik en om nadelige gevolge te versag.

Die werkgewer moet ander konsulterende partye toelaat om vertoë te rig aangaande enige

aangeleentheid wat onder bespreking is. Na oorlegpleging moet die werkgewer werknemers

wat ontslaan gaan word, in ooreenstemming met die ooreengekome seleksiekriteria of ander

billike en objektiewe kriteria selekteer.

5.11.6 Geskille en remedies rakende onbillike ontslag


en maak seker dat jy onbillike ontslag kan bespreek.

Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 maak voorsiening daarvoor dat sommige

sakende rakende ontslag deur ŉ bedingings-/statutêre raad of die KVBA gefinaliseer kan

word, terwyl ander na die Arbeidshof verwys moet word.

Die bedingings-/statutêre raad met jurisdiksie, of die KVBA is bevoeg om ŉ geskil wat met

onderstaande verband hou deur middel van arbitrasie te besleg:

• Ontslag vir wangedrag/onvermoë

• Aangeleenthede waar die werknemer beweer dat hy nie die rede van ontslag geweet

het nie.

• Aangeleenthede waar die werknemer beweer dat die rede vir die ontslag die feit was

dat die werkgewer aansienlik minder gunstige diensvoorwaardes aangebied het na ŉ

oorname van nuwe eienaar.



• Ontslag van proefwerknemer moet vir ver-arb verwys word.

Die Arbeidshof beskik oor eksklusiewe jurisdiksie in die volgende gevalle van beweerde

onbillike ontslag:

• Ontslag wat automaties onbillik is.

• Ontslag wat gebaseer is op die werkgewer se bedryfsvereistes.

• Ontslag as gevolg van deelname aan ŉ onwettige/onbeskermde staking.

• Ontslag omdat die werknemer weier om by ŉ vakbond aan te sluit, lidmaatskap

geweier is, of geskors is uit ŉ vakbond wat ŉ party was tot ŉ geslote-lede-

ooreenkoms.

5.11.7 Remedies vir onbillike ontslag

Die volgende remedies is moontlik:

• Bevel vir herstel, indien die Hof/arbiter die ontslag as substansieel onbillik bevind.

Die werknemer kan her-indiens geneem word in die werk waarin hy werksaam was

voor die ontslag of enige ander redelike werk.

• Bevel vir vergoeding dui op ŉ bedrag wat betaal moet word wat regverdig en gelyk

is in die omstandighede, maar mag nie die ekwivalent van 12 maande se vergoeding

oorskry nie. Hierdie bevel is bykomend tot enige ander bedrag waarop die

werknemer geregtig is in terme van die Wet, kollektiewe ooreenkoms of

dienskontrak.

• Enige gepaste bevel, indien ontslag outomaties onbillik is, of indien afdanking wat

op bedryfsvereistes gebaseer is, bevind onbillik te wees. Die Arbeidshof kan enige

ander bevel wat dit as gepas in die omstandighede beskou, gelas.

5.12 Wetgewing wat arbeidsverhoudingebestuur reguleer

Die volgende wetgewing reguleer arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika.

� Arbeidsverhoudinge in terme van die Grondwet

(http://www.justice.gov.za/legislation/constitution/SAConstitution-web-afr.pdf)

Die Grondwet is die hoogste Wet in die land, aangesien die Grondwet van Suid-Afrika,

Nr 108 van 1996 sekere fundamentele regte uiteensit wat deur alle Suid-Afrikaanse burgers

geniet kan word. Arbeidsverhoudingebestuur is in Afdeling 23 van die Grondwet vervat.

� Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995

(http://www.fedsas.org.za/downloads/11_40_46_Wet%20op%20Arbeidsverhoudinge%2066

%20van%201995.pdf)



Fundamentele regte tot regverdige arbeidsverhoudinge is in hierdie Wet vervat. Dit sluit,

onder andere, die reg om te staak; vryheid van assosiasie en gelykheid in.

� Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997

(http://www.regsdienste.co.za/wp-content/uploads/2013/05/Wet-op-Basiese-

Diensvoorwaardes-75-van-1997.pdf)

Die doel van hierdie Wet is om ekonomiese ontwikkeling en sosiale regverdigheid te

bevorder deur basiese diensvoorwaardes daar te stel. Hierdie Wet is van toepassing op alle

werknemers en werkgewers behalwe die Weermag, Nasionale Intelligensie Agentskap,

Suid-Afrikaanse Geheime Diens en onbetaalde liefdadigheidswerkers. Hierdie Wet vorm

deel van elke dienskontrak.

� Vaardigheidsontwikkelingswet, nr 97 van 1998 en die

(http://www.saqa.org.za/docs/legislation/2010/act97.pdf)

� Vaardigheidsontwikkelingsheffingswet, nr 9 van 1999

(http://www.labour.gov.za/DOL/downloads/legislation/acts/skills-development-act/Act%20-

%20Skills%20Development%20Levies.pdf)

Die doel van hierdie wette is om die vaardighede van die Suid-Afrikaanse werkersmag te

ontwikkel deur die belegging in opleiding en ontwikkeling te verhoog.

� Wet op Gelyke Indiensneming, nr 55 van 1998

(http://www.labour.gov.za/DOL/legislation/acts/employment-equity/employment-equity-act)

Hierdie Wet is daarop ingestel om onregverdige diskriminasie uit te wis en om regstellende

aksie te implementeer om die gelyke verteenwoordiging van swart persone, vroue en

gestremde persone (die aangewese groepe) in die werksplek te bevorder.

5.13 Samevatting

Ons leef in ŉ snel veranderende wêreld. Die werksplek het nie aan hierdie vinnige

veranderings ontsnap nie. Werksplekke moes herstruktureer word om doeltreffend in die

internasionale mark te kan meeding, en dus is die rol van arbeidsverhoudingebestuur in

ondernemings onmisbaar.



5.14 Selfevaluering

Aktiwiteit 12

Bespreek die partye wat betrokke is in die bestuur van arbeidsverhoudinge en hul belang in

positiewe verhoudings.

Aktiwiteit 13

Verduidelik kortliks, in jou eie woorde, wat met outomatiese onbillike ontslag bedoel word.

Gee ook voorbeelde.

Aktiwiteit 14

Bespreek kortliks die wetgewing wat arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika reguleer en

verduidelik hoe die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 toegepas word in Suid-

Afrikaanse organisasies.


Bronne Bladsy 128

BRONNE

Bendix, S. (2010) Industrial Relations in South Africa, 5th Edition. Juta:South Africa.

Munhinsky, P.P., Kriek, H & Schreuder, D. 2005. Personnel Psychology. 3rd edition. Oxford

University Press.


Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 129

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans Engels

Aandele eienaarskapplan Stock ownership plan

Aansporingskema Incentive plan

Afleggings Retrenchments

Beskermde stakings Protected strikes

Betogings Protests

Eenheidstandaard Unit Standard

Grief Grievance

Grondwet Constitution

Induksie Induction

Keuring Selection

Kollektiewe bedinging Collective bargaining

Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en

Arbitrasie

Commission for Concilliation, Mediation and

Arbitration

Leerlingskappe Learnerships

Mannekragbeplanning Human Resource Planning

Menslike Hulpbronbestuur Human Resource Management

Nasionale Kwalifikasieraamwerk National Qualification Framework (NQF)

Nasionale

Vaardigheidsontwikkelingstrategie

National Skills Development Strategy

(NSDS)

Onbillik Unfair

Onderwys en

Opleidingskwaliteitversekeringsliggame

Education and Training Quality Assurers

(ETQA)

Ontslag Dismissal

Onvermoë Incapacity

Operasionele vereistes Operational requirements

Prestasie Performing


Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 130

Prestasiebeoordelingstelsel Performance Appraisal System

Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede Sector Education and Training Authorities

(SETA’s)

Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede Sector Educational and Training Authorities

(SETAs)

Selfverwesenliking Actualisation

Stakings Strikes

Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Owerheid South African Qualification Authority

(SAQA)

Taakontwerp Job Design

Uitsluitings Lock outs

Vakbond Workers Union

Vakman Artisan

Verbode stakings Prohibited strikes

Verdaging Adjourning

Wangedrag Misconduct

Werksplekvaardigheidsplan Workplace Skills Plan

Werwing Recruitment

Wet op Arbeidsverhoudinge Labour Relations Act

Wet op Basiese Indiensneming Basic Conditions of Employment Act

Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid Occupational Health and Safety Act

Wet op Gelyke Indiensneming Employment Equity Act

Wet op Vaardigheidsontwikkeling Skills Development Act

Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing Skills Development Levies Act

Winsdeelplan Profit Sharing Plan


selfevalueringsriglyne Bladsy 131

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Riglyne: Aktiwiteit 1

Menslike hulpbronbestuur bestaan uit die volgende kategorieë:

• Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning

• Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising.

• Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in griewe en dissiplinêre prosesse.


Menslike hulpbronbeplanning poog om ooreenstemming met ondernemingstrategieë en

doelwitte te verkry deur:

• die korrekte hoeveelheid mense te kry,

• met die regte vaardighede,

• op die regte plek, en

• op die regte tyd.


Wetgewing wat in ag geneem moet word deur ondernemings wat werknemers in diens het:

• Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ŉ onderneming

om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om

onregverdige diskriminasie uit te roei.

• Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure,

verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge,

ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die

minimum vereistes waaraan ŉ werkgewer en werknemer moet voldoen.

• Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige


historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te

gee oor, byvoorbeeld, regstellende aksie.


Die stadiums van groepvorming:

Gedurende die vormingstadium (forming) word verskillende individue en werksrolle

saamgevoeg. Dit is baie belangrik dat die spanleier rigtinggewend moet optree en grense

moet stel waarbinne die span kan funskioneer. ŉ Spanmissie met doelwitte wat daaraan



gekoppel word, is ŉ baie belangrike aspek wat die span kan rig en lei.

Die stormfase (storming) word gekenmerk deur voortdurende konflik soos wat spanlede

mekaar uitdaag en toets. Die spanleier moet toesien dat die spanrolle duidelik uitgeklaar

word sodat elke spanlid presies weet wat binne die span verwag word en watter eise aan

elkeen gestel word. Konflik moet konstruktief hanteer word.

Tydens die normvastellingsfase (norming) is die meeste groeipyne van spanwerk

uitgesorteer en begin die span goed saamwerk. Spanlede is verbind tot die take en

doelwitte van die span en resultate word verkry. Die spanleier moet te alle tye samewerking

bevorder.

Tydens die prestasiefase (performing) word spanwerk tot hoë hoogtes gedryf. Spanlede

vertrou mekaar en is totaal toegewyd aan die spandoelwitte. Produktiwiteit is hoog en

spanlede werk effektief saam. In hierdie fase is spanprestasie ook baie hoog. Die spanleier

moet erkenning gee vir die spanlede se prestasies en opleiding waar nodig om die leemtes

aan te vul.

In die verdagingsfase (adjourning) is die take wat afgehandel moes word, voltooi en word

die span ontbind.


Riglyne Aktiwiteit 5.1

Edcon is in drie afdelings georganiseer, naamlik die afdelingswinkel-afdeling; die

afslagwinkel-afdeling; en die finansiëledienste-afdeling. Die take wat nodig is om Edcon se

doelwitte te bereik, word aan hierdie afdelings toegewys en 'n koördineringsmeganisme

verseker dat hierdie afdelings in sinergie werk. Edcon verdeel die werk en wys

verantwoordelikhede toe, en ontwerp op hierdie manier hulle organisasiestruktuur.

Riglyne Aktiwiteit 5.2

Deur Edcon in drie afdelings te verdeel, naamlik afdelingswinkels, afslagwinkels en

finansiële dienste, sal elke werknemer weet presies wie vir watter take verantwoordelik is.

Hulle sal toerekenbaar en aanspreeklik wees vir die deel van die werk wat direk onder hulle

beheer staan. Kommunikasie sal meer effektief wees en hulpbronne sal meer betekenisvol

ontplooi word. Die beginsel van sinergie sal die effektiwiteit en gehalte van die werk

verhoog. Edcon se totale werkslas sal eerstens in drie verdeel word, en dan sal funksionele

departemente binne elke afdeling geskep word. Byvoorbeeld, die bemarkingsafdeling in die

afslagwinkelafdeling sal verantwoordelik wees vir die bemarking van Jet, Jet Mart, Jet

Shoes en Legit. 'n Diepgaande ontleding van die werk wat in elke afdeling gedoen moet



word, is nodig sodat elke werknemer weet wat sy/haar pligte is. Deur drie afdelings te skep,

verseker Edcon dat verwante take en aktiwiteite op 'n betekenisvolle wyse saamgegroepeer

word. Laastens kan Edcon se organisasiestruktuur lei tot gekoördineerde pogings van al die

afdelings en funksionele departemente binne elke afdeling, sodat alle inisiatiewe op die

bereiking van Edcon se missie en doelwitte afgestem is.


• Stap een: Die poste is beskikbaar en moet gevul word, voordat jou onderneming kan

begin om sake te bedryf.

• Stap twee: Stel ŉ werwingsbeleid en prosedures op wat riglyne voorsien vir die

aanstellingsproses.

• Stap drie: As eienaar kan jy self die werwingsproses goedkeur sodra jy jouself vergewis

het dat dit aan al die wetlike vereistes voldoen.

• Stap vier: Maak seker dat jy duidelike posvereistes saamstel voordat jy die poste

adverteer.

• Stap vyf: Omdat daar nog geen personeel aangestel is nie, is interne werwing nie ter

sprake nie. Jy sal dus noodgedwonge ekstern moet adverteer om soveel moontlike

kandidate te bereik. Maak seker dat die inhoud van die advertensie volledig is en aan

wetgewingsvereistes voldoen. Die regte advertensie sal ook verhoed dat mense

aansoek doen wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie en so vir jou geld en tyd

bespaar.

• Stap ses: Advertensies moet deeglik nagegaan word om foute te vermy; indien ŉ

agentskap gebruik word moet die verwagtinge duidelik gekommunikeer word.

• Stap sewe: Die metode wat gebruik word sal bepaal hoe lank die response tyd vir

aansoeke moet wees.

• Stap agt: Potensiële werknemers sal op die advertensie reageer, en dit is baie keer die

geval dat verskeie aansoekers nie aan die vereistes voldoen nie. Keuring word gedoen

deur die aansoeke te sif. Aansoekers word met die posvereistes vergelyk en die wat in

aanmerking geneem gaan word, word eenkant gehou.

• Stap nege: Dit is die begin van die keuringsproses. ŉ Kortlys van kandidate word

saamgestel. Hou die gelyke indiensnemingsplanne in gedagte om te verseker dat

doelwitte bereik word.

• Stap tien: Dit word aanbeveel om ontvangs van aansoeke te erken. Dit word ook as

standard praktyk gesien om aansoekers so gou as moontlik oor die uitkoms van hul

aansoek in te lig.




Metodes Voorbeelde

1) Persoon verhoog/verlaag sy insette Werk harder/minder, opleiding

Afwesigheid

2) Persoon poog om uitsette te

verhoog/verlaag

Vra verhoging in salaris, status

Erkenning

3) Kognitiewe distorsie van insette en

uitsette

Vra verlaging in salaris

Oortuig homself dat sekere insette nie

belangrik is nie of dat werk vervelig en

eentonig is.

4) Verlaat die speelveld Afwesigheid en arbeidsomset

Kom tot die gevolgtrekking dat ander persone

meer ondervinding het of harder werk of ŉ

belangriker titel het.

5) Rasionaliseer of verwring die

uitsette/insette van ander persone

waarmee hy homself vergelyk

Verander die verwysingsgroep waarmee

vergelyking getref word.

6) Verander die voorwerp van vergelyking


Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te

meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas

waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ŉ behoefte waarop

opleiding kan fokus.


Makro-vlak behoeftes

Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke, sosiale,

ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ŉ impak op hoe opleiding benader

word. In Suid-Afrika is geletterdheid ŉ groot behoefte en ondernemings kan ŉ waardevolle

bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme aan te bied.




Swanepoel (2014: 616)


Paragraaf 17.4.2. Tekskassie 17.4 (bladsy 706) gee ‘n praktiese voorbeeld van die Standard

Bank groep se bestuur van MIV/Vigs.


Verwys na paragraaf 5.6 om hierdie vraag te beantwoord.





www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2015

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Chantalle Scott

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge ghr206

Documents