menaxhimi i proceseve tË biznesit
TRANSCRIPT
MENAXHIMI I PROCESEVE TË BIZNESIT
1. Kuptimimi dhe definimi menaxhmentit
Menaxhmenti ne pergjithesi ka kuptime te shumta nga autore te ndryshem.
Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze “to manage” ne disa gjuhe (franqeze ,suedeze,shqipe etj)nuk ka
kuptim adekuat qe do ti pergjigje fjales “manage”Ne te shumten e rasteve ne kete kontest perdoren termat
qeverisje,udheheqje,drejtim dhe te ngjajshme.
Menaxhmenti ne kuptim te gjer te fjales ka keto
sinonime:vendosje,rregullim,planifikim,kontrollim,organizim,drejtim,arritje e qellimeve,realizim etj.Shume
autor ane dhene mendime per menxh.
P.sh Kunte dhe O Donel-koordinimi i resurseve te ndryshme ne procesin e planifikimit organizimit drejtimit dhe
kontrollit te orientuara sipas qellmeve te pergjithshme te percaktuara qysh me pare.
Kuptimi i menaxhmentit perfshine:
Funksionet menaxherike te planifikimit organizimit kuadrit udheheqjes dhe kontrollit
Menaxhmnti eshte aktivitet relativisht universal,I cili mund te implmentohet e qfardo lloj organizate
Perfshine punet dhe aktivitetet e menaxhereve ne te gjitha nivelet organizative
Qellimi i te gjithe menaxhereve krijimi i suksesit
Perfshine te githa nivelet e suksesit-prodhushmerine efektivitetin efikasitetin.
Menaxhmenti si aktivitet universal
Menaxhmenti paraqet aktivitet universal sepse parimet e tije jane te zbatushme gati ne te gjiha fushat e
ekonomise dhe te shoqerise.
Prodhimtari
Banka
Tregti
Bujqësi
Sport
Ushtri
Art
Shëndetësi
Religjion etj.
Menaxhmenti dhe menaxherët
procesi i menaxhimit (punët)
Dallimi: &
personeli menaxhues (njerëzit)
menaxher = shef
menaxher = mbikëqyrës
ndihmësi i menaxherit – dorë e djathtë
Puna e menaxherit
Menaxherët-bartës te punëve qe marrin pjese ne te gjitha format e
organizmit ku njerëzit dëshiroj te punojnë se bashku për te realizuar
qëllime te përbashkëta.
Puna e Menaxherit ndahet ne dy kategori:
• Sipas funksion
• Sipas rolit
Rolet: Funksionet:
Ndernjerzor Planifikimi
Informativ Organizimi
Vendoses Personeli
Udhëheqja
Kontrolli
Rolet
Rolet e Menaxhmentit
Roli Ndernjerzor: rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe ketë menaxheri e merr atëherë kur bie ne marrëdhënie me
te tjerët qofte si figure, udhëheqës apo lidhës
Roli informativ: qëndron ne faktin qe menaxheri pranon ruan dhe dërgon informata te cilat I merr qofte nga burimet
e jashtme apo te brendshme qofte si kujdestar apo përfaqësues
Roli Vendoses: nënkupton vendimet qe I merr menaxheri ne lidhje me aktivitetin e organizatës si nderrmarres,
shpërndarës resursesh apo bashkëbisedues
Funksionet
Menaxhmenti si profesion
Profesioni duhet të përmbajë këto komponente:
a) Tërësinë e njohurive të sistematizuara
b) Kodeksin etik
c) Të jetë i organizuar në asociacione profesionale
Menaxhmenti ka vetëm komponenten e parë
Predispozitat psikologjike për menaxher të suksesshëm:
Autoriteti
Zotësitë
Dëshira për t’u dëshmuar
Dëshira për garë
Dëshira për të qenë para të tjerëve
Gatishmëria për të marrë obligime
Menaxhmenti si Proces
1. Planifikimi- zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, veprimeve me ndihmën e te cilave mund te arrihet te qëllimi.
2. Organizimi-ka te bej me shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhëniet midis te punësuarve dhe
menaxhmentit.
3. Personeli- përfshin plotësimin e vendeve te punës, zhvillimin profesional te personelit te zgjedhur dhe mbajtja e
tyre.
4. Udhëheqja-realizohet me njerëzit dhe midis njerëzve ashtu qe te arrihen rezultate te dëshiruara. Ka te beje me
ndikim e menaxherit tek personeli për realizimin e qëllimeve te përgjithshme
5. Kontrolli- krahasimin e rezultateve te arritura me ato te planifikuara, gjegjësisht korrigjimin e tyre nëse është e
nevojshme.
Funksionet e Menaxhmentit
1. Planifikimi
2. Organizimi
3. Personeli
4. Udhëheqja
5. Kontrolli
Qasja praktike e procesit të menaxhmentit
Planifikimi
Organizimi
Motivimi
Kontrolli
Efikasiteti: raport i rezultateve ndaj burimeve
Efektiviteti: arritja e rezultateve që priten nga menaxheri
Nivelet hirarhike te veprimeve menaxheriale
Niveli me i ulet i menaxhmentit
Niveli i mesem i menaxhmentit
Niveli me i larte i menaxhmentit
Aftesit e nevojshme per menaxher te niveleve te ndryshme
Aftesit teknike
Aftesit menaxherie
Aftesit kreative
Aftesit e modelimit
Menaxhmenti si shkence ose art
-Menaxhmenti permbane elemente te shkences dhe artit.
Pjesa artistike
Pjesa shkencore
Menaxhmenti si shkence
Metodat shkencore
Teoria
Parimet ne menaxhment
2. Planifikimi
Objektivi
Planifikimi si funksion i menaxhmentit
Parashikimi
Qëllimet
Procesi i vendosjes
Planifikimi strategjik
Ç’është planifikimi? (Jones,George,Hill)
Planifikimi është procesi i identifikimit dhe selektimit të qëllimeve të duhura dhe rrugëve të veprimit për një organizatë.
3 hapa drejt planifikimit të mirë: 1. Cilat qëllime duhet të ndiqen?
2. Si duhet të arrihen qëllimet?
3. Si duhet të alokohen resurset?
Planifikimi përcakton se sa është organizata efektive dhe efikase, si dhe përcakton strategjinë e
organizatës.
Planifikimi si funksion i menaxhmentit
Proces racional i parashikimit të asaj që
do të ndodhë në të ardhmen
Modeli themelor i planifikimit:
Planifikimi
Planifikimi paraqet procesin racional te parashikimit te fatit te kompanise ashtu qe ajo te eci rruges qe deshiron
perkatisisht te arris cakun e deshiruar.
Faza e para dhe me e rendesishmja e planifikimit
Baza e te gjitha fazave tjera te planifikimit
Modelet (fazat )e Planifikimit
Definimi i qellimeve –qellimet e qarta dhe te arritshme
Percaktimi i te gjitha rrugeve per te arrit te qellimet e caktuara
Zgjedhja e alternatives me te mire per arrritjen e qellimeve
Zhvillimi Ii alternatives se zgjedhuraktivizimi I planeve
Parshikimi pjese e planifikimit
Zvoglone pasigurine dhe paqartesine e kompanise si sistem nga aspekti i te mjedisit
Shtion aftesine e kompanise per sukses ndaj ndryshimev e qe vijn nga mjedis
-Pervoja te hidhura “askush nuk mund te parasheh te ardhmen”
Premisat -Hipoteza mbi te ardhmen
Parasypozimet mbi ngjarjet e se ardhmes
(faktoret ekonomik ,shoqereor,juriodik dhe teknolkogjik qe ndikojn ne ne gjendjen e kompanise)
Parasupozimet duhet te krijohen ateher kur definohet e ardhmja e afarzmit-pike orientuese ne planifikimin e se ardhmes
Parashikimi
Parasupozimet –premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike-BP(BPSH)
Parasupozimet-premisat mbi industrine(oferten, kerkesen konkurrencen)
Parasupozimet mbi vete organizaten(revizioni i librave kontabel)
Metodat e parashikimt
Qellimi i planifikimit eshte te zvogloj gjasat per gabime
1. Ekstrapolacioni i tregut
2. Analiza ekonomike
3. Hulumtimi i tregit
4. Mendimi i eksperteve
Eksatrapolacioni I trendit
Metoda me e tjeshte e planifikimit
Projeltohet e ardhmja duke u bazu ne trenet e se kaluares
Shitja(x)+norma e shtimit(Y)=X+Y
100 njesi+10njesi=110njesi( parashikimi)
-Perparesit : eshte e lire
-Dobesit : qe e ardhmja do te jete sikur e kaluara
Analiza Ekonomike
Metode komplekse e parashikimit te ardhmerise
Analize e thelle teorive te parashikimit (jo vetem GDP-tregues global )por edhe trgus tjesre siç eshte rasti i ciklit
te prodhimit.
Hulumtimi I Tregut
-Mbledhja dhe analiza e te dhenave mbi kerkesat blerese te konsumatoreve
Definimi i tregit potencial
Definimi i tregut real
-Teknika e hulumtimit te tregut eshte anketimi per identfikimin e potencialit bleres te konsumatorit
Mendimi i Eksperteve
Shprehet ne tregus cilesor ne forme te mendimeve teksperteve apo grupeve profesionale shkencore
Qellimt-llojet e qellimeve
Qellimi I nje kompanie eshte arsyshmeria e ekzistimit te saje
1. Qellimim per te arritur fitim
2. Ekzistenca
3. Shtimi
4. Pozita e caktuar ne treg
5. Te ardhurat ne kapitalin e deponuar
Bleresi Qellimi
Aksionaret …………………fitm dhe dividenta
Konsumatoret………………çmimi dhe cilesia
Te punesuarit ……………....paga dhe puna e perhershme
Furnitoret ………………….pagesa mekohe
Shoqeria …………………...kujdesi per bashkesine
Hirarkia e qellimeve
Qelimi socioekonomik
Misioni
Qellimet e tersishme te organizates
Qellimet e caktuara si te pergjithshme
Qellimet e pjeseve te ndermarrjes
Qellimet e njesive
Qellimet e individit
Procesi i vendosjes
Fazat vendosjes
1. Definimi i problemit
2. Mbledhja e te dhenave
3. Zhvillimi i alternativave per zgjedhje te mundesheme
4. Parashikimi i pasojave per secilen alternative
5. Percaktimi per alternativen optimale
6. Implementimi i alternatives optimale
7. Percaktimi i rezultateve te aternatives se zgjrdhur
Procesi i vendosjes
Tipet e vendimeve
Vendimet strategike
Vendimet taktike (operative)
Vendimet administrative
Vendimet strategjike
Afatgjata –percaktojne misionin e ndermarrjes
(sherbyse apo prodhuse
Vendimet Taktike(opeative)
Afarshurta-merren ne menyre rutinore dhe zbatohen ne faza te caktuara te vendimeve strategjike
Vendimet administrative
Percjellese-me rastin e vendimeve strategjike dhe taktike jane ne sherbim
Modelet e Vendosjes
Llojet e modeleve :
1. Modeli fizik -version te perjetshem te realitetit(modeli i nje aeroplani)
2. Modeli skematik- pershkrimi i ealitetit permes skemavep.sh struktura organizatie e kompanise(delegimi i
autoritetit)
3. Modeli matematikor -paraqitja e realitetit permes simboleve p.sh paaqitja matematikore e afarizmit te
ndermarrjes.
4. Modeli probabilistik- paraqet mundesin probabile te ndodhive te mundeshme te realitetit p.sh parashikimi I
inputeve dhe outputeve
Klasifikimi i planeve
Planifikimi strategjik
Planifikimi është proces që shërben për t’i dhënë konkretësi operative strategjisë
Plani është rezultat i procesit të planifikimit
Plani është dokument që përshkruan veprimet që duhet ndërmarrë, burimet e përfshira, rezultatet e pritura, afatet
dhe përgjegjësitë
Plani lidhet me të ardhmen, prandaj pashmangshmërisht ndërlidhet me parashikimet
Plani mundëson kontrollimin e rezultateve të arritura
3. Planifikimi strategjik
Strategjia –qasja e pergjithshme per realizimin e qellimeve.
Strategjia i bene te mundur nje menaxheri te krijoj perparesi ndaj konkurenteve-Perparesi diferenciale
Perparsesia diferenciale-zgjedhja e pikes se caktuar ne treg ku kompania mund te ekzistoje.
Perparesit diferenciele
Perparesit diferenciale mund te krijohen nga je mori faktoresh qe kane te bejne me cilesin e
efekteve(produkti,sherbimi,çmimi,perpares.ne afariz etj)
Prodiktet mund te jen identike apo te ngjashme por shitesit mund ti ndryshojne ashtu qe te allojnmes vete
P.sh nese i krahasojme markat e ndryshme te produkteve te njejta .
Planifikimi Operativ
-Krijimi i planeve speifike (afatshkurta)dhe buxhetit te caktuar per te kryer aktivitetin e kompanise.
-Planifikimi opeativ perfshin:
Mbliedhjen e informatave
Plotesimin e variantave te mundeshme
Zgjedhjen e drejtimit me te sukseseshem
-Planet operative udhehiqen nga planet e qendrusme,perfshijne:politikat ,procedurat dhe rregullat e nevojshme per
krijimin e planeve
Planet e Qendrushme
-Shedrimi i mendimeve menaxherike ne detyra rutinore
Politikat ,orientimin-drejtimin per vendim menaxerik
Ekzistojne disa lloje te politikeve politikat e marketingut,politikat financiare,politikat e kuadrove etj.
Procedurat paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne çka ,si ne ç menyre duhet punohet
-procedurat standarde
-procedurat specifike
Rregullat- konkrete ne pershkrimin apo perkufizimine qasjeve te caktuara
Planet e veçanta
Udherrefyes ne vendimet menaxherike
Te kufizuara nga aspekti kohor
Harmonizojne veprimtarite nje kompanie
I perfshijne fushat e shitjes,prodhimtarise ,resurset dhe financat
Buxhetet
Jane mjete për formulim sasior të planeve ne fusha te caktuara.
Kur flasim per buxhetin jemi duke folur per parashikim te të hyrave dhe shpenzimeve
Shembull: po qe se ne parashikojme qe te realizojme te hyra 100000 euro ne baze te shitjes se parashikur, 90000
do te shkojne per te mbuluar shp ndersa diferenca parashikohet fitim.
Planifikimi afatgjate dhe buxhetimi
-Parimet themelore ne te cilat dhet mbeshtetur dhe te cilat mundesojne planifikim afatgjate dhe buxhetin jane:
Formalizimi i problemit te planifikimit
Zona kohore e planifikimit
Integrimi i planeve
Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise
Participimi në buxhet – buxheti sipas rregulles do te jete i suksesshem ne qofte se ne krijimin e tije marrin pjese
te gjithe ata nga te cilet varet ai.
Buxheti i arritshëm – buxheti percakton qellimet ashtu qe mundeson perparimin dhe zhvillimin personal.
Buxheti i ndryshueshëm – aftesia per pershtatje ndaj ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve te ndryshme
per situata te ndryshme
Planifikimi i afarizmit te tersishem
I paraprijnë: parashikimi, planifikimi strategjik dhe planifikimi operativ
Ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes
Planifikimi financiar
-Planifikimi financiar perfshine vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme –vendimeve qe jane te lidhura me
planifikimin e prespektives afarste te organizates.Kritert themelore te planif. Financiar jane:
Rentabiliteti i nderarrjes
Likuiditeti i ndermarrjes
Kriteri i rentabilitetit
Raporti ne mes fitimit te realizuar dhe mjeteve te nevojshme per te realizu ate fitim
Raporti i kthimit te investimeve dhe qaekullmit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit perben indiatorin e
renatablitetit te kompanise
Marzha e fitimit perqindja e realizimit te fitimit nga çdo shitje e kompanise.
-Metodat e kthimit te investimeve
1.Shtimi i shitjes
2.Kufizimi i shpenzimeve
3.Kufizimi i mjeteve
4.Kombinimi I tegjitha variantave te mundshme
Kriteri i likuiditetit
Aftesis e kompanise per tu pergjigjur me kohe obligimeve.
Kompania mund te jete retabil;e por per shkakate natyres se qarkullimit te ciuklit te mjeteve te gatshme mundte
jete ne situata te pa lakmueshme dhe te mos i kryej obligimet me kohe.
Modelet bashkkohore te menaxhmentit
Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)
Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)
Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)
Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)
-Eshte parim themelor i menaxhimit stategjik(P.Drucker)
-Harmonizon qellimet e menaxhmentit me qellimet e formes organizative
Karakteristikat:
1.Eshte e orientuar ne rezultate
2.Shendron qellimet epergjtithshme ne qellime individuale
te menaxherit
3.Insiston ne shtimin e efekteve te menaxherit
Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)
Anaizimi i tere rrrjetit te aktiviteeve ne menyre qe te gjinden rruget kritike qe realizojne qellimin themelor.
Vleresimet
-me optimiste
-me te mundshmen
-me pesimisten
Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)
Mbeshtetet neperpunimin elektronik te shenimeve te marrura nga burimet e ndryshme ne menyre qe te dihet
efikasisteti potencial I afarizmit
SWOT analiza
Forcat (Strengths) S
Dobësitë (Weaknsses) W
Mundësitë (Oportunities) O
Rreziqet (Threats) T
TOWS matrica
WT-strategjia kur tentohet zvoglimi max i dobesive dhe rreziqeve
WO-strategjia kur tentoet kah zvolimi idobesive dhe njkohesisht shtimi max. i mundesive te kompanise
ST-strategjia kur forcat potenciale te kompanise u kundervihen rreziqeve qe vijne nga mjedisi
SO-strategjia kur me frcen e kompanise shfrytezohen max.mundesit ne treg-mjedis
BCG matrica
Pozicioim i kompanise nga aspekti i pervojes-afarizmi i kompanise
Pozicionimi i kompanise ne raport me shkallen e zhvillimit(kerkesa per sherbime/prodhime)
Pozicionimi i kompanise ne treg-konkurreenca
4. ORGANIZIMI Përmbajtja Organizimi si funksion i menaxhmentit
Ndarja e punëve
Funksionet organizative
Specializimi i punës
Gjerësia dhe thellësia e punës
Shtimi horizontal dhe vertikal
Autoriteti
Delegimi i punës dhe i autoritetit
Organizimi si funksion i menaxhmentit
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e marredhenieve
midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rrjedhen e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytezimit apo kembimit te
resurseve organizative
Rezultati i ketij procesi eshte organizimi; realizimi i qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe
procedures si dhe funksionimi i planifikimit.
Ndarja e punës
Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i strukturës së organizimit ka të bëjë me hulumtimin e
përshkrimit të punëve
Qellimi i organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre me efikase si
grup apo kolektivitet.
Ndarja e punes dhe rrespektimi i hierarkise
Bashkimi i puneve te ndryshme dhe realizimi i qellimit
Funksionet organizative
Siguron bazen e te gjitha aktiviteteve me rastin e organizimit
Dilema dhe veshteresi ne procesin e ndarjes se funksioneve
Veshtiresi ne ndryshimet teknologjike
Specializimi i punes
-Kufizimi i punes vetem ne nje opus (segment) te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet specializimin e punes si
proces.
1. Detyrat e kufizuara, punetori me i leverdishem
2. Kufizimi ne nje fushe te ngushte – perfeksionimi i punonjesve per ate pune
3. Fuqia punetore me e lire
Gjerësia dhe thellësia e punës
Gjerësia: numri i operacioneve te cilat i punesuari i realizon gjate kryerjes se detyres.
Thellësia: numri i fazave te cilat punetori i realizon gjate punes. Planifikimi, resurset, puna.
P.sh., dekorimi i bredhit: si te dekorohet, duhet patur bredhin dhe dekorimet dhe se fundi duhet behet dekorimi
Zhvillimi i organizates
Kuptimi i konceptit te organizates ka te beje me ecjet ,levizjete e organizates qofte ne drejtim
pozitiv(zgjerim,rritje,shtim),ose ne ate negativ(ngushtim,zvoglim,renie)
-Shtimi horizontal
-Shtimi vertikal
Shtimi horizontal
Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndarjes se punes per te realizuar qellimin e
caktuar.
Forma 1
“X” zien, sherben, kason
Shtimi horizontal
Forma 2
Shtimi vertical
Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte zakonisht pasoje e
shtimit (zhvillimit) horizontal
Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe tetjeret “nen” te,
nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates
Shtimi horizontal dhe vertical
Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional. Shtohen punët dhe punëtorët
Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve: si rezultat i shtimit horizontal
rriten nivelet hierarkike
Efekt i shtimit është ndërlikueshmëria; çdo forme e shtimit shkakton probleme por edhe mundesi te reja
organizative dhe afariste per organizaten.
Autoriteti
Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike ose personelit urdhërdhënës dhe atij urdhërmarrës paraqet ne
esence kuptimin e autoritetit.
Si rezultat i ndarjes konceptuale të njësive, shqyrtojme raportet e ndryshme te autoritetit.
Keto raporte mund te klasifikohen si: Funksional; linjor; i personelit ndihmës
Autoriteti funksional
Autoriteti linjor-paraqe çdo autoritet te krijuar sipas bazes hirarhike
Autoriteti i personelit ndihmes
-personeli ndihmes personal
-personeli ndihmes specializuar
Parimet themelore te raporteve te autoritetit
a)hirarhia e autoritetit
b)mbikqyrja unke
Delegimi i punës dhe i autoritetit
Perfshin aktivitetet rreth; dhenies, percjelljes apo barjtes
Procesi i delegimit perbehet prej 3 fazave:
a) Ndarja e punës te punesuarve
b) Dhënia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe
c) Krijimi i përgjegjësisë (obligimeve) per pune
Parimet e delegimit
Niveli i delegimit; puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve hierarkike
Pariteti i autoritetit dhe i përgjegjësisë
Definimi i qartë në formë të shkruar; autoriteti dhe pergjegjesia te jene te definuara qarte
Përjashtimi i ndërhyrjes; menaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem
Autoriteti absolut; personeli me nivel me te larte hierarkik (superior)
5. ORGANIZIMI
Përmbajtja Centralizimi dhe decentralizimi
Struktura organizative
Gjeresia (Vëllimi) i menaxhmentit
Struktura organizative sipas situatës
Dinamika e organizimit
Centralizimi dhe decentralizimi
Centralizimi: koncetrimi i pushtetit ne nje organ qendror
Roli i centralizimit- mund te shihet tek pushteti (regjimi) totalitar ne te cilen nje person ndikon ne sjelljet e te
gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem.
Ngjashem me kete mund te permendet edhe shembulli i sistemit rrjetor informativ, qe cdo prishje ne qender
shkakton paralizimin e te gjitha aktiviteteve te pjeseve te rrjetit.
Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike qeverisese ne
nivele me te uleta. Zakonishteshte shume elastik dhe i afte per t’iu pershtatur ndryshimeve dinamike qe vijne
nga mjedisi.
Parime te centraliozimit dhe decentralizimit
Nga koncepsionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft terendesishem:
- sa me i centralizuar te jete sistemi, aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e tij nga faktoret jostabile qe
vijne nga mjedisi dhe
-sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet
Praqitja skematike e centralizimit dhe decentalizimit
Faktorët që ndikojnë në vendimin mbi centralizimin-decentralizimin
Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te vendosjes:
a. Shpenzimet e nevojshme
b. Shkalla e nevojshme e uniformizmit organizativ
c. Aftësia e niveleve të ulëta
d. Elementet e mjedisit ekonomik, politik, shoqëror dhe etik
Tipet e decentralizimit
Ne kuader te sistemit afarist organizativ ndryshojne edhe nivelet e centralizimit – decentralizimit.
P.sh.prodhimtaria dhe shitja kerkojne shkalle relativisht te larte te decentralizimit sepse kerkohet te vendoset ne
vend aty per aty,
ndersa investimet (sigurimi i mjeteve investive) ne te shumten e rasteve kerkojne centralizim, sepse kontrolli
qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit, perkatesisht per invesitme te medha.
Tipet e decentralizimit
-Zakonisht ekzistojne tri qendra te decentralizimit:
- qendrat e shpenzimeve - perfshine delegimin e autoritetit per shfrytezimine resurseve te ndryshme sipas
kufizimeve buxhetore.
- qendrat e fitimit - paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit, i cili perfshine delegimin e pergjegjesise per
rezultate shpenzime – inpute.
- qendrat e invesitmeve - perfshine marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin, shfrytezimin dhe shpenzimin e
resurseve per dedikime te caktuara.
Përparësitë e decentralizimit
I mundëson top menaxhmentit që të merret me çështje strategjike
Shpejton miratimin e vendimeve taktike
Aftëson nivelet e ndryshme të menaxhmentit që të pavarësohen në vendimmarrje
Shton motivimin për punë të menaxherëve të rinj
Dobësitë e decentralizimit
Kërkohet kontroll shtesë
Lypet koordinim plotësues
Nevojitet numër më i madh menaxherësh të aftë për vendimmarrje
Struktura organizative
Ndarja në sektorë (departamentalizimi):
-ndarja ne sektore sipas funksionit
-ndarja ne sektore sipas veprimtarive
-ndarja ne sektore sipas prodhimit
-ndarja ne sektore sipas teritorit
-ndarja ne sektore sipas konsumatoreve
Ndarja ne sektore
- Sipas funksioneve - ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat te pershkruara me ane te
ndarjes se punes.P.sh nje firme qe meret mprodhimin e qelikut.
- Sipas veprimtarive - P.sh. ne firmen, e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral)cdo
veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem, duke filluar nga hulumtimi, mihja,transporti, perpunimi
(djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. 3.10)
Paraqita skematike
Ndarja ne sektore sipas prodhimit
- Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output)
Ndarja sipas teritorit
- Sipas territorit - Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve, perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes
hapesinoreparaqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit.
Ndarja sipas konsumatoreve
- Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe aktivitetet
grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve.
Vëllimi (gjerësia) i menaxhmentit
Paraqet numrin e njësive të ulëta që mund t’i mbikëqyr një menaxher me efikasitet
Rezultat i shtimit të organizatës (shtimi horizontal dhe vertikal)
Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit
Faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit:
- Niveli i organizates
- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve
- Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit
- Shkalla e nderlidhshmerise se puneve
Fatoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit
Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine emanaxhmentit;
Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve – manaxheri qe eshte i afte dhe ikualifikuar mund te
mbikqyre me shume njesi (njerez), perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe tekualifikuar si njesi inferiore
kerkojne numer me te vogel mbikqyresish;
Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit – sikurse te procesi i delegimit qendrimet emanaxherit mund te
ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij;
Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane me shkalle te larte tenderlidhshmerise midis
vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte sepunet jane relativisht autonome distanca
ne manaxhment duhet te jete me e madhe.
Ndikimi ne strukturen organizative
Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale mund te shihet duke u
mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te kuptuar ne strukturen hierarkike).
Ndikimi ne strukturen organizative
Paraqitja skematike
Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te jete piramida e ulet
por e zgjeruar (shih fig. 3.14).
Dinamika e organizimit
Organizata si sistem socioteknik
Organizimi joformal
Struktura formale organizative
6. DINAMIKA E ORGANIZIMIT
Organizata si sistem socioteknik
Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete dimensionin njerezor apo
shoqeror dhe dimensionin teknik.
Ana njerezore (shoqerore) perfshine nevojat njerezore,kerkesat personale, komunikimin midis njerzve, nevojat
per perkatesi te ndonjegrupi apo asociacioni (nevojat per bashkim) etj., me pak fjale perfshine te gjithe ate qe ka
te beje me unitetin dhe me integrimin e qenies njerezore, perkatesisht me kerkesat e saj per realizimin e
nevojave vetijake dhe te deshirave (shih fig. 3.15).
Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve, rendet – raportet e
autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes etj.
Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e parashtruar ne
organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete (teknik dhe shoqeror). Keto dy
ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere pas dore.
Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne menyre efikase dhe
njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.
Organizimi joformal
Kuptimi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve, dhe aktivitete, te cilat nuk
mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.
Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick Taylor. Ai ka
hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per te gjitha”, e kjo eshte
kushtezuar nga marredheniet e tyre me punetoret e tjere.“
Zgjidhja e Tejlorit qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre
formave dhe organizimieve joformale, perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve ekonomike te
cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. 3.16).
Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te pa tejkalueshme ne praktike, mund te
nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te grupeve joformale
Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa nevojave njerezore,
nevojave per falenderime, nga pozita shoqerore, perkatesia dhe jeta ne bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i
realizoje ne grupim joformal.
Krijimi i udheheqesve te grupeve, hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera
plotesojne nevojen e individeve per te ditur, dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate.
Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe, e cila demton veprimin efikas
te organizates.
Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte me te uleta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund
te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin struktural te mirefillte te organizimit, zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i
rregullimit normativ, qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri.
Shkurt, grupet joformale, perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe negative per
manaxhmentin.
Struktura formale organizative
Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka rregullat e veta,
rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale.
Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme dhe te pandashme
ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit.
NDRRIMET(NDRYSHIMET )NE ORGANIZIM
Buremet e ndrrimeve (ndryshimeve)
Ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes se organizimit.
Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte pike mbeshtetje themelore per
te hulumtuar ndryshimet ne organizim.
Burimet e ndryshimeve jane te shumta, por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’indajme ne dy grupe:
a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates
b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik, shoqeror e politik).
Burimet e brendshme te ndryshimeve
Burimi kryesor i ndryshimeve te brendshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te organizates.
Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve, zgjerimit te tregjeve, si dhe hapat e tjere te mundshem qe
dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente perberese te ndryshimeve apo nderrimeve ne
organizim.
Cfaredo vendimi i marre per zgjerim apo ngushtim te veprimtarise, perkatesisht levizjes afariste organizative,
eshte burim elementar per ndryshime te organizimit – organizates.
Struktura e organizates mund te nderroje ne te gjitha rastet e rindarjes se puneve, krijimit te njesive te reja
organizative, krijimit te niveleve te reja hierarkike udheheqese (per shkak te zgjerimit te manaxhmentit),
punesimit te ri, shfrytezimit plotesues te specialisteve dhe eksperteve, si dhe nderrimet e tjera ne raportet e
autoritetit dhe aktivitetit te organizates.
Burimet e jashtme te ndryshimeve
-Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik,shoqeror dhe politik).
Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet, andaj edhe pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft
te ashpra.
Dimensioni ekonomik i mjedisit- konkurrenca
Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore- ndikojne ne organizim dhe ne pune te pergjithshme te manaxhereve
Nderrimet nga sfera politike - ndikojne ne punen e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative.
REZESTENCA NDAJ NDRYSHIMEVE
Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje shkalle relativisht te
larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase ndaj nderrimeve qe vijne.
Kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve:
1. Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasojee frikes apo rezerves
ndaj ndryshimeve.
2. Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike njerezore qe mund te
krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3. Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes teciles mund te kuptohet
rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.
4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje meruajtjen e interesit te
fshehte personal,