www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

Memorias de un trabajador. El consorcio modular

Un par de sábados atrás, asistí a una charla en Chevromax de Rosario, del mejor test driver de la Argentina, Eduardo Smok, para comentar las prestaciones de los diferentes autos de General Motors y como nosotros como usuarios, debiéramos evaluar las características y prestaciones, que se nos ofrecen, para seleccionar el mejor vehículo para comprar. En un momento de la muy buena exposición, Eduardo cita conceptos de fabricación sobre el consorcio modular para demostrar el grado de avance de la industria automotriz, en cuanto a nuevas formas de armado de los vehículos. Claro que para la mayoría de la gente, es algo que paso desapercibido pero para los que hemos tenido la oportunidad de ver su implementación en VW Brasil, sabemos de lo importante que ha sido en implementar una nueva forma de trabajo, que tuvo su origen en la industria de construcción de PC´s y que Iñaki López, había tomado su concepto para aplicarlo en otro rubro, haciendo una

modificación importantísima, ya que los módulos serían instalados por sus propios fabricantes. Así que ahora que volví a mi casa, luego de gira de viajes por otras ciudades, busque entre mis viejas libretas de apuntes del año 1999 para recordar, que había anotado de la visita a la planta de camiones de VW en Resende ( a unos 300 km de San Pablo y unos 200 de Río de Janeiro – de memoria estos datos). Cada vez que visito una planta, anoto inmediatamente lo que vi y hago un ejercicio de visualización de su layout, para pasarlo al papel y dejar anotadas las primeras impresiones. Saque una foto de la libreta y la adjunto para que se vea en planta como era la organización ( tal vez no refleje la realidad en el 100%, pero por ahí debe andar), para entender el flujo de materiales y quienes eran los proveedores en cada lugar. En su momento me interesaba ver como producían 70 camiones al día, ya que donde trabajaba eso se hacía en un mes y como estaba organizado

el personal y su relación sindical y de sueldos en común. Con el paso de los años quedo como una visita más hasta que mi amigo Rodolfo Jaca Madariaga se fue a vivir a Bermeo, cerca de Bilbao, al lado de Amorebieta, el lugar de nacimiento de López. Yo sabía que había escrito un libro, pero no se conseguía en Argentina y por entonces internet estaba en pañales. Le escribí una carta a López y lo hice recorrer librerías a Rodolfo y toda su familia. Con el tiempo logre tenerlo en mis manos y leer de primera mano los comentarios de Iñaki y su visión de la industria, los costos y sus estrategias, para complementarlo de los conocimientos que adquirid del sistema PROMIG que luego decantaría en el sistema PICOS: programa para el mejoramiento de costos y la optimización de los proveedores En su vida profesional López tenía un sueño que él llamo la planta X antecedente de nombre que sería luego el consorcio modular a construir en Amorebieta,. López tuvo una fuerte influencia en su carrera al tener que recortar costos para

que no cerraran la planta de GM de Zaragoza. En un estudio de costos publicado en el Wall Street Journal el 4 mayo de 1998, cuya fuente era el Citibank, se citaba que cerca del 45% de los costos estaban dados por las compras. En su libro Iñaki cuenta su experiencia en GM Europa en la planta de Zaragoza, entre 1980 y 86, como director de la Organización Industrial de GM España y menciona otros números (inflados quizás) donde dice que las compras eran el 70% y la mano de obra era el 8%, con lo que se da cuenta que por más mejoras que realizara en la parte operativa, no iban a salir de la crisis de competitividad e iban a tener que cerrar la planta en la cual se hacia el Opel Corsa. Eso obligo a que trabajaran empleando técnicas que el aprendió para el estudió de micro-movimientos que se conoce como MTM Methods Time Measurements. Pero pronto descubrió que por si sola no alcanzaban para

mejorar los números

de la empresa

al ser

www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

insignificantes en los valores de los costos totales. Por lo cual era importante trabajar sobre las compras y sus proveedores, haciéndolos mejorar en sus procesos, para que no influyeran tanto en el costo de los productos que se fabricaban ( esto es posible por tener profesionales capaces de llevar a cabo esa tarea y por tener un volumen de compra que permite negociar desde un lado de fortaleza). Estas visitas a planta para ver el grado de eficiencia de los proveedores, le permitía saber si era verdad o había costos ocultos que se trasladaban a los precios de compra. Sin duda que esto condiciono su pensamiento y generó que mirase en otras estrategias de desarrollo de una planta, para que el valor de las compras no sea tan significativo, además de mejorar las relaciones con los proveedores. Esto se plasmo luego ya en GM con un proyecto para hacer un auto en 10 hs hombre, que se llamo Plateau 6, las bases a las cuales se daría forma con el nombre del consorcio modular pensado para que los que más influían en los costos por los productos, fueran incorporados como “socios” de ese nuevo emprendimiento. De ese modo, todos estaban en el mismo barco y remaban para el mismo lado. López vio su sueño de la Planta X . El 1 de noviembre de 1996, Volkswagen comenzó

la producción de autobuses y camiones realizado en la fábrica de camiones y autobuses de VW en Resende, En ella VW mantenía la responsabilidad primaria de la planificación del vehículo, selección de proveedores, y provisión de elementos esenciales y el lugar de fabricación. Los proveedores de VW el ensamble. Ahí se reemplazo a los empleados de Volkswagen en las líneas de ensamble. De los $300M invertidos en la planta, $50M fueron puestos por los proveedores. El compromiso de capital, era parte del un acuerdo de la producción a largo plazo entre 5 a 15 años de duración con siete proveedores Tier 1. Estos eran Tamet (Brasil) Cabina, estampación y carrocería Eisemann (Alemania) Pintura de la Cabina, VDO (Alemania) Interiores Cabina , MWM (Alemania) Cummins (EE.UU.) motores, Iochpe Maxion (Brasil) Chasis , Rockwell International (EE.UU.) Suspensión y ejes Remon (joint venture Maxion, Borlem, Bridgestone) Ruedas y neumáticos . fuente: “VW Plant a Resende Inaugurated,” http://www.univ-evry.fr/labos/ gerpisa/lettre/numeros/109 / firmes.html. la fuente: Semana comercial, el 7 de octubre de 1996. La planta total de 1000 obreros dividido en 800 obreros de ensamble (todos empleados de

los proveedores) y 200 empleados de VW que trabajan en los papeles de apoyo incluso el control de calidad, marketing e ingeniería. Los proveedores Tier 1 asumieron la responsabilidad por el ensamble, el control de la producción, el manejo de los inventarios y la provisión asociada con todas las partes incluidas en su producción , módulos, o sub-ensambles. Ellos asumían la responsabilidad total por la selección y la coordinación de los proveedores Tier 2 que proporcionarían partes y componentes según un cronograma de producción JIT para los proveedores Tier 1 del área de ensamble de los proveedores del consorcio modular. Y la idea fue realidad. Hasta el día de hoy funciona. Sin duda, que este concepto nuevo de producción, es un paso que va más allá de la planta tradicional con una patronal y empleados nucleados en un sindicato. Las particularidades de organización van más allá de este post y alcanzarían un libro. Si debemos rescatar, que los costos son importantísimos y que muchas veces están inflados por la ineficiencia de los proveedores y que pueden bajarse con técnicas de ingeniería industrial básica. Iñaki López sin duda se merece un lugar en el reconocimiento de los innovadores.

www.cig21.com Daniel Maestro Sabino