memoria - bibing.us.esbibing.us.es/proyectos/abreproy/30167/fichero/memoria%2fmemoria.pdf ·...
TRANSCRIPT
Memoria
Página 1 de 29
1.- Introducción:
El presente proyecto ha sido realizado por el autor de este documento para una
empresa dedicada a la venta y distribución de artículos de joyería.
A petición de la empresa se nos ha requerido que se oculten todos los datos
que hagan referencia a su identidad, utilizando de aquí en adelante el nombre ficticio
de Joyas de Córdoba.
Dicha empresa ha considerado la importancia para su política comercial, de
disponer de un sistema integrado de Gestión de la Calidad, debido a la exigencia por
parte de sus clientes.
Además la empresa espera encontrar en el adecuado uso del sistema, una
herramienta eficaz para la eficiencia empresarial, la mejora continua, la diferenciación
con el resto de competencia y la máxima satisfacción de sus clientes.
Las razones que impulsan a Joyas de Córdoba a promover este sistema además
de las ya mencionadas son:
- Ser más eficientes, mejorar los ingresos y reducir los costes. Aumentando la
eficiencia, mediante la reducción de los costes, al evitar los costes de no-
calidad, el aumento de la eficiencia de la actividad de los trabajadores, etc.
Además, la mejora de la satisfacción de los clientes contribuirá al aumento
de los ingresos totales, por su incidencia en el volumen de negocio. El
control más estricto y sistemático de los proveedores contribuirá también a
este aumento del rendimiento general y de los resultados finales, etc. La
normalización de procedimientos, supone la realización de todas las
actividades de forma sistemática y previamente optimizada, permitiendo,
además, la mejora continua mediante la actualización de estos
procedimientos.
- El Sistema de Gestión de la Calidad permitirá poseer unos procedimientos
registrados que garanticen ante terceras personas (principalmente clientes)
la calidad de sus servicios.
- Mejorar la formación de los trabajadores. La Calidad representa también,
en cualquier modelo que se aplique, una acción dedicada sobre la
formación permanente de los empleados del estudio.
- Disponer de mecanismos diferenciadores que proporcionasen ventajas
competitivas en costes y en imagen.
Memoria
Página 2 de 29
Por estas razones, la empresa ha considerado que su actual situación es la ideal
para definir un Sistema de Gestión de la Calidad, siendo el más adecuado por sus
circunstancias, le permitirá en el futuro crecer de forma ordenada, ganando siempre
en capacidad competitiva, rentabilidad y posicionamiento estratégico en el mercado.
Es por tanto OBJETO DEL PRESENTE PROYECTO, el diseño de un Sistema de
Gestión de la Calidad basado en la norma UNE-EN ISO 9001:2008, para una empresa
dedicada a la venta y distribución de artículos de joyería,
No forma parte del objeto del presente Proyecto la implantación del Sistema
diseñado.
Memoria
Página 3 de 29
2. Resumen y Estructura del Proyecto.
Este proyecto se desarrolla en único tomo, dividido en tres documentos
diferentes.
Como es habitual en este tipo de trabajos, cada documento tiene paginación
independiente.
Para hacer más fácil la búsqueda de las distintas partes y elementos del
documento, se han dispuesto separadores de cartulina para las tres grandes secciones
y otras de color para los procedimientos.
Estos documentos son los siguientes:
Memoria: contiene los datos básicos identificativos del proyecto, su objeto, la
presentación de la empresa en la que se desarrolla, una introducción a los sistemas de
Gestión de la Calidad en las empresas y las diferentes fases de desarrollo de los casos
de aplicación, consistentes en el diseño del sistema de gestión de la calidad propuesto.
Concluyendo con una reseña a la bibliografía consultada.
Manual de Gestión de la Calidad: realizado de acuerdo con la norma UNE-EN-ISO
9001:2008, dedicándole atención a todos y cada uno de los apartados de los que
consta dicha norma. Además incluye 4 anexos: un glosario de términos básicos
empleados en el Proyecto y los siguientes documentos relativos a la empresa:
organigrama, mapa de procesos y la Política de Calidad. Este Manual de Gestión de la
Calidad se compagina con el siguiente documento del proyecto, denominado Manual
de Procedimientos.
Manual de Procedimientos: el documento más extenso y el de mayor importancia, en
el que se detallan todos aquellos procedimientos que ha sido necesario formalizar para
la adecuada gestión de los procesos. Cada procedimiento tiene su propia paginación
independiente con la finalidad de que frecuentes cambios que puedan producirse no
afecten a la totalidad del manual.
Memoria
Página 4 de 29
3.- Presentación de la Empresa:
Joyas de Córdoba es una sociedad limitada con más de 40 años de experiencia
en el sector joyero.
La empresa está dedicada a la venta y distribución de artículos de joyería así
como a la oferta servicios de diseño, fabricación y reparación de piezas de joyería en
todo el territorio nacional, siendo su principal actividad la venta y distribución de
bienes de joyería, con un amplio muestrario de artículos y realizando la entrega del
producto directamente en el punto de venta al público.
Actualmente la empresa cuenta con 3 trabajadores en plantilla,
proporcionando trabajo subcontratado a más de 30 personas.
La empresa está situada en Córdoba capital, desde dónde se coordina y dirige a
todos sus trabajadores y a todo su negocio.
3.1 Organigrama de la empresa:
Figura 1: Organigrama Joyas de Córdoba
Memoria
Página 5 de 29
3.2 Procesos principales del funcionamiento de la empresa:
Los principales procesos dentro de la empresa son el de venta y distribución.
Realizándose el pedido de los bienes ya fabricados, comprobando que cumplen con los
requisitos de calidad y que están listos para su almacenaje, para su posterior
preparación del pedido siendo estos entregados al cliente en el punto de venta.
Figura 2: Procesos principales de la empresa
Memoria
Página 6 de 29
4. Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad.
4.1 Antecedentes y generalidades
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van
desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua
en las tecnologías de la información y de la comunicación.
Las empresas, se enfrentan a nuevas realidades, una de ellas es la creciente
demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los
proveedores respecto de los productos o servicios que se comercializan.
La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en unos de los
principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso
y a su posterior desaparición.
En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que
logren productos y servicios de calidad a precios competitivos, que satisfagan e incluso
superen las expectativas de los clientes.
Las teorías de calidad se han desarrollado en los países más avanzados como
Estados Unidos y Japón. Entre los principales autores y precursores estadounidenses
de los modernos conceptos de la calidad total cabe citar : Philip B. Crosby, Edward W.
Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran. Entre los autores japoneses se
pueden destacar: Kaouru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Geinichi Taguchi.
William Edward Deming
Fue un auténtico revolucionario para las empresas japonesas, enseñando a
mejorar la calidad a través del control estadístico y de la reducción de la variabilidad.
En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le invitaron a preparar
una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la
calidad. Su relevancia en Japón fue tal que el premio Japonés de la Calidad lleva su
nombre desde su creación en 1951.
Es conocido por sus 10 puntos en la competitividad de la empresa por el Ciclo
de Deming o Ciclo PDCA que establece una espiral de acciones para la mejora
continúa: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Memoria
Página 7 de 29
Joseph M. Juran
Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por
crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando
los problemas son esporádicos. Logró desarrollar la técnica de los Costos de Calidad,
elaborando un Manual de Gestión de la Calidad, en donde existe un fuerte contenido
administrativo enfocado a la planificación, organización y responsabilidad.
Su aportación más importante es la llamada “Trilogía de Durán”, que son los
tres procesos necesarios para la administración de la calidad:
1. Planificación de la Calidad: Consiste en acercarse al cliente actual y al
potencial, e investigar sus necesidades, que son cambiantes.
2. Control de Calidad: Es un complemento indispensable de la planificación,
actuando como un sistema de retroalimentación. Según Juran el control no
debe limitarse a la dirección, sino que deben emprenderlo todos los empleados
de la empresa.
3. Mejora de la calidad: Trata de realizar los cambios oportunos para que se
alcancen niveles de calidad más elevados que en períodos anteriores.
Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para el control de la calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizó la importancia de una buena recolección de datos y la elaboración de
una buena presentación de los mismos. También utilizó los diagramas de Pareto para
priorizar las mejoras de calidad, y diseñó los diagramas que llevaban su nombre,
también llamados diagramas de Espina de Pescado o diagramas de Causa-Efecto.
Establece los diagramas de causa-efecto como una herramienta de ayuda a los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la gestión de la calidad. Cree que la
comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos
diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la
variación de calidad en producción.
Memoria
Página 8 de 29
Philip Crosby
Conocido especialmente por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que
se logra reducir en gran medida las actividades de inspección. El cero defecto se
consigue estableciendo una política de prevención para lograr trabajar sin errores. El
cero defecto consiste en hacer lo acordado en el momento acordado, implica contar
con requisitos claros, capacitación, actitud positiva y un plan.
Para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó “Los
absolutos de la Gestión de la Calidad”.
El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos
establecidos, de forma que todo el mundo haga bien las cosas a la primera. Para ello es
necesario que todos los trabajadores conozcan dichos requisitos establecidos y que la
dirección suministre los medios necesarios para alcanzarlos.
El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención. La
idea no es encontrar errores sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva
para detectar errores, los costes crecerán, para reducir costes, se debe hacer que el
sistema por sí mismo produzca productos de calidad de forma que no sea necesaria la
inspección el producto final.
El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el cero defecto.
Crosby dice que las empresas pueden y deben producir siempre productos libres de
defectos. Los errores se producen por dos razones principales: por falta de
conocimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede generar el
cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la primera y lograr el
estándar de cero defectos.
El cuarto absoluto afirma que la única medida de la actuación de la organización es el
coste de la calidad. La calidad se mide por el coste de hacer las cosas mal o coste de
calidad.
4.2 Evolución del concepto de Calidad.
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando
objetivos y variando la orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una
importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección a convertirse
en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. El concepto de calidad sufre
una evolución importante, pasando de la simple idea de realizar una verificación de
Memoria
Página 9 de 29
calidad, a tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en
el proceso de producción para evitar que este dé lugar a productos defectuosos.
Con la búsqueda de la Calidad total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a
todos los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos
liderados por la alta dirección y aplicándose desde la planificación y diseño de
productos y servicios, dando lugar a una nueva filosofía de la forma de gestionar una
empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se convierte en un modo
de gestión que permite la reducción de coste y aumento de beneficios.
Se han propuesto diferentes definiciones para el concepto de calidad. Entre
ellas se pueden destacar:
Phil Crosby: calidad es ajustarse a las especificaciones o conformidades de unos
requisitos.
W. E. Deming: El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y
adecuado a las necesidades del cliente.
Joseph Jurán: define la calidad como: Adecuado para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente.
Algunas instituciones también han definido el término calidad, a continuación
se relacionan algunos ejemplos de las mismas:
La norma ISO 9000:2005: Define la calidad como el grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.
La Real Academia Española define calidad como: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor
que las restantes de su especie.
La Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S.Q.C.) define la calidad como
conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un
atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con
los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en
el momento preciso y en la cantidad prevista
Memoria
Página 10 de 29
4.3 Sistema de Gestión de la Calidad
La norma ISO 9000:2005 define un Sistema de Gestión de la Calidad como un
sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es
descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado:
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuestos de varios
elementos relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
De estas definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la
Calidad no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre
un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro
de la satisfacción del mismo.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los
siguientes:
- Estructura organizacional
- Planificación estratégica
- Recursos
- Procesos
- Procedimientos
La estructura organizacional es la disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones entre el personal.
La manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y
tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la
organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se han planteado.
Memoria
Página 11 de 29
Una correcta planificación permite contestar a las siguientes preguntas en una
organización:
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
El recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro
de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructuras, dinero, etc).
Los procesos: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las
actividades así como sus responsables.
Los procedimientos: forma especificada para levar a cabo una actividad o
proceso.El conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder
transformar los elementos de entrada del proceso en producto o servicio.
Dependiendo de la complejidad, la organización se decide si documentar o no los
procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de
ahí a que es un sistema) y a su vez son gestionados a partir de tres procesos de
gestión, como bien dice Jurán: Planear, Controlar y Mejorar.
En la siguiente figura se presenta un esquema gráfico de esta relación:
Figura 3: Sistema de Gestión de la Calidad
Memoria
Página 12 de 29
La planificación de la Calidad: parte de la Gestión de la Calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de
calidad.
La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El control de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de calidad.
Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan
con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren.
La Mejora de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar
la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que unos
de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es
posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de estos cinco
elementos citados anteriormente esté presente.
Modelo EFQM de Excelencia
La EFQM es una fundación sin ánimo de lucro integrada por organizaciones que
en los últimos 20 años han compartido prácticas de gestión y se han ayudado a
implantar estrategias. La EFQM reúne a organizaciones que se esfuerzan por alcanzar
un Excelencia Sostenible.
La red de miembros de la EFQM está integrado por organizaciones públicas y
privadas de todos los tamaños y sectores de actividad, incluidas muchas que operan
Memoria
Página 13 de 29
globalmente. LA EFQM aprovecha el conocimiento de los ejecutivos y mandos
intermedios de sus organizaciones y extrae las mejores prácticas de gestión.
La EFQM es la propietaria del Modelo EFQM de excelencia, cuyo marco
conceptual no prescriptivo permite obtener una visión global de cualquier
organización sea cual sea su tamaño, sector o nivel de madurez. A lo largo de los
últimos 20 años, el modelo EFQM de Excelencia se ha convertido para los miembros de
la EFQM y organizaciones de dentro y fuera de Europa en un esquema general que les
permite desarrollar una cultura de excelencia, acceder a buenas prácticas, impulsar la
innovación y mejorar sus resultados.
El modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico no y no prescriptivo
que permite a las organizaciones:
- Evaluar donde se encuentra en su camino hacia la excelencia, ayudándoles
a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con relación a su Visión
y Misión.
- Disponer de un único lenguaje y modo de pensar sobre la organización, lo
que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.
- Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicaciones e
identificar carencias.
- Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.
Si bien existen numerosas herramientas y técnicas de gestión ampliamente
utilizadas, el modelo EFQM de Excelencia proporciona una visión global de la
organización que permite determinar cómo encajan y se complementan estos distintos
métodos. Así pues, el Modelo puede utilizarse junto a cualquiera de estas
herramientas, con arreglo a las necesidades y función de la organización, como un
marco global que sirva para estructurar y desarrollar la excelencia sostenida.
La creación de la EFQM obedeció al deseo de reconocer y fomentar el éxito
sostenido y aportar directrices para quienes tratan de alcanzarlo.
El modelo EFQM de excelencia permite a los directivos comprender la
relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace y los resultados
que alcanza.
Memoria
Página 14 de 29
Ciclo PDCA:
El ciclo de Deming o ciclo de mejora actúa como guía para llevar a cabo la
mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de
problemas. Está constituido básicamente por cuatro actividades: planificar, realizar,
comprobar y actuar, que forma un ciclo que se repite de forma continúa. También se le
conoce como ciclo PDCA, siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act. Dentro de cada fase
básica pueden diferenciarse distintas subactividades:
1. Planificar (Plan): En esta primera fase cabe destacar cuales son los objetivos
que se quieren alcanzar y la elección de métodos adecuados para lograrlos.
Conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de
todos los datos e información necesaria será fundamental para establecer los
objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los
correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas
de la situación sometido a estudio, aportan soluciones y medidas correctivas.
2. Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas
planeadas anteriormente. Corresponde a esta fase la formación y educación de
las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las
actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es importante comenzar el
trabajo de manera experimental, para, una vez que se halla comprobado su
eficiencia en la fase siguiente, formalizar la elección de mejora en la última
etapa.
3. Comprobar (Check): Es el momento de verificar y controlar los efectos y
resultado que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si
los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo para
tratar de superarlos.
4. Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el
resultado apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una
documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a
cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada
introduciéndolo en los procesos o actividades.
Memoria
Página 15 de 29
La figura mostrada a continuación representa de forma esquemática en qué
consiste este ciclo:
Figura 4: ciclo PDCA
El ciclo de Deming se utiliza en la actualidad en una versión más completa, el
ciclo PDCA, en la que cada una de estas cuatro fases, las básicas de Deming, están
constituidas a su vez por varias subetapas:
1. Planificar:
a) Seleccionar la oportunidad de mejora.
b) Registrar la citación perdida.
c) Estudiar y elegir las acciones correctivas adecuadas.
d) Observar (a nivel de ensayo y simulación) el resultado.
2. Realizar: Llevar a cabo la acción correctora aprobada.
3. Comprobar: Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados
volver a etapa 1.
4. Actuar:
a) Confirmar y normalizar la acción de mejora
b) Emprender una nueva mejora ( o abandonar)
Memoria
Página 16 de 29
La organización internacional para la estandarización o ISO
(international Organization of Standardization)
La sede de esta organización se encuentra en Suiza, regula a nivel mundial los
alcances de sus normas emitidas como la ISO 9001:2008.
El objetivo de la ISO es estandarizar todas las normas a nivel mundial, es decir
que las mismas normas que son válidas en un país lo sean para los demás países. Es así
como la familia ISO 9000 busca estandarizar mundialmente los requisitos para contar
con un Sistema de Calidad.
La familia ISO 9000 se divide en tres tomos, como se presenta a continuación:
Figura 5: Familia ISO 9000
4.4 Norma UNE-EN ISO 9000:2005
Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
Establece los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, así como
toda la terminología necesaria para una mejor comprensión del contenido de la familia
ISO 9000.
Incorpora conceptos sobre todo en el ámbito de la auditoría, con el fin de
facilitarla a las organizaciones la implementación de sistemas de gestión de la calidad
eficaces.
Memoria
Página 17 de 29
Incluye los ocho principios de gestión de la calidad, orientados tanto a la
mejora continua del desempeño de la empresa como a la satisfacción de las
necesidades de sus clientes:
1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder los
las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque a Sistema para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son independientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos principios, en conjunto con la metodología PDCA y el enfoque a procesos,
constituye la estructura en la cual se basan cada uno de los requisitos de la norma ISO
9001:2008, por lo que en esos elementos es donde se encuentra el corazón de la
norma.
Memoria
Página 18 de 29
4.5 Norma UNE-EN ISO 9004:2009
Gestión para el Éxito Sostenido de una Organización. Enfoque de Gestión de
la Calidad.
ISO 9004:2009 es una guía para la gestión del éxito sostenido y puede ser
utilizada como un complemento para el Sistema de Gestión de la Calidad, pero no
como una guía para su implementación ya que el propósito de este documento es
otro. A diferencia de la 9001, esta norma no provee requisitos y no es auditable.
Contiene todas las directrices para ayudar a cualquier organización a lograr el
éxito sostenido, basado en el enfoque de gestión de la calidad.
Según la Norma UNE-EN ISO 9004:2009 el éxito sostenido se alcanza:
Realizando un análisis continúo del entorno de la empresa.
Identificando las necesidades de todas las partes interesadas, no solo de
los clientes.
Fomentando una comunicación eficaz.
Previendo los recursos.
Identificando los riesgos.
Innovando y mejorando los productos y servicios ofrecidos.
4.6 Norma UNE-EN ISO 9001:2008
Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión
de la Calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, Hacer,
Comprobar, Actuar).
Memoria
Página 19 de 29
Establece los requisitos para implementar un sistema de Gestión de la Calidad
con un doble fin:
Demostrar su capacidad para ofrecer productos y servicios que cumplan
los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios.
Aumentar la satisfacción del cliente, a través de la mejora continua de
los procesos y del aseguramiento de la conformidad con los requisitos
aplicables.
Todos los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 son genéricos y se
pretenden que sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del
tipo, tamaño y producto suministrado.
A continuación es presentado un gráfico del modelo de enfoque a procesos
usado por la norma 9001:2008
Figura 6: Enfoque a procesos
Memoria
Página 20 de 29
Si este gráfico lo comparamos con la figura de SGC podremos notar que difiere
en cuanto a la forma de visualizar los elementos, sin embargo el concepto en el cual
está desarrollado (Ver definición de SGC) sigue estando intacto. La diferencia radica en
que, como mencionamos anteriormente, la norma ISO 9001 visualiza todo como un
proceso por lo que los elementos mencionados en el primer artículo están dentro de
los procesos, y a su vez, estos procesos se gestionan como un sistema.
Figura 7: Detalle de elementos.
Memoria
Página 21 de 29
4.7 Normalización
ISO define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas con el
propósito de realizar en orden una actividad específica para el beneficio y con la
obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las características
funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la
ciencia, la técnica y la experiencia, y determina no solamente la base para el presente
sino, también para el desarrollo futuro, y debe mantener su paso acorde con el
progreso.
Una norma es un documento de aplicación voluntaria que contiene
especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo
tecnológico. Las normas son el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e
involucradas en la actividad objeto de la misma. Además, debe aprobarse por un
Organismo de Normalización reconocido.
4.8 Certificación
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad
de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en
normas o especificaciones técnicas.
Ventajas de la certificación: La certificación contribuye a:
Potenciar el desarrollo de las empresas y aumentar su
competitividad
Alcanzar nuevos mercados y facilitar la exportación
Demostrar su compromiso con el medio ambiente
Favorecer los procesos de mejora continua
Racionalizar procesos productivos
Ofrecer al consumidor una mayor confianza en los productos o
se servicios que se adquiere
Proteger contra la competencia desleal
Memoria
Página 22 de 29
4.9 Calidad Total.
El certificado de la ISO 9001:2008 genera a los clientes una mayor confianza en
que recibirán productos y/o servicios conforme a sus requisitos y es el motivo en que
la norma se limita a planear, hacer, verificar y actuar todos los procesos y recursos que
intervienen en la elaboración del producto. Adicionalmente un Sistema de de Calidad
Total busca fomentar esa cultura en cada individuo para que se vea reflejado
positivamente su trabajo diario, que en conjunto con todo el personal hacen las
empresas altamente productivas, competitivas y exitosas.
ISO 9001:2008 nos sirve como base para continuar la implementación de un
óptimo Sistema de Calidad Total y que obtener el certificado ISO o ser acreedor de un
premio de calidad no son garantía de incrementar las ventas y los ingresos, sino de un
medio para mantener y mejorar todos los procesos, sistemas, métodos, herramientas
y actividades con lo que se obtienen estos reconocimientos para asegurarse de que
van por el camino adecuado.
La tendencia hacia la Calidad Total es un hecho y será indispensable para
mantenerse en el mundo de los negocios.
Memoria
Página 23 de 29
5. Desarrollo del Proyecto
5.1 Generalidades:
El objetivo principal de este proyecto, es definir el Sistema de Gestión de la
Calidad diseñado, como herramienta eficaz de mejora, dentro de las actividades de la
empresa. Para ello es nuestra responsabilidad adaptar el sistema a la realidad de la
empresa, con la máxima eficacia, mínima documentación y burocracia, y potenciando
aquellos requisitos de la norma que van a suponer mayor valor añadido, o que van a
permitir actividades de mejora continua y mayor eficiencia.
Esto permitirá a la organización definir valores de calidad altos, y tener un
sistema para mantenerlos de forma sostenible, optimizando su funcionamiento,
reduciendo costes, etc.
Como indica la norma, las actividades de formación para involucrar el personal,
suponen la principal herramienta de trabajo, para conseguir la máxima eficiencia y
compromiso del personal, el trabajo debe realizarse en equipo con el personal
directamente implicado en cada actividad.
Siguiendo las indicaciones de la Norma UNE–EN-ISO 9001:2008, el presente
proyecto está enfocado a la realización de los procesos, para lo que se han diseñado
los correspondientes procedimientos a seguir, para lograr cumplir con los requisitos
exigidos por los clientes y de esta manera incrementar, en la medida de lo posible, su
satisfacción.
Para que la organización funcione de la manera más correcta posible, se hace
necesario identificar las diferentes actividades que integran el trabajo realizado en la
empresa y relacionarlas entre ellas.
Con este enfoque conseguimos un control continuo sobre los puntos de
interconexión entre los diferentes procesos, así como sobre su interacción dentro del
sistema completo.
Memoria
Página 24 de 29
Se destaca la importancia de una serie de aspectos relacionados con el buen
funcionamiento de Joyas de Córdoba, así como el logro del objetivo final de la
Empresa: la mejora continua. Estos aspectos son:
- La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
- La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
- La obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso
- La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
5.2 Fases del Proyecto:
Fase 1: Presentación del Proyecto a la Gerencia de la Empresa.
Se hace necesario establecer un control escrito sobre el funcionamiento de la
organización, basado en la aplicación de las Normas de Calidad ISO: 9001:2008, con el
objetivo final de lograr una mayor satisfacción por parte de los clientes.
Este fue el planteamiento que el autor del Proyecto expuso a la Dirección de
Joyas de Córdoba, con el fin de elaborar un documento para la implantación de un
Sistema de Gestión de la Calidad destinado a mejorar el rendimiento de la empresa,
aumentado el grado de conformidad de los clientes con los requisitos exigidos y lograr
alcanzar el objetivo final de la mejora continua.
Inicialmente fue necesario realizar una labor de formación y explicación del
contenido de la Norma de Calidad ISO: 9001:2008, con el fin de que tanto la Dirección,
Gerencia así como los diferentes empleados y trabajados de la empresa Joyas de
Córdoba comprendieran su funcionamiento.
Memoria
Página 25 de 29
Fase 2: Búsqueda de Información.
Como primera tarea, se ha llevado a cabo una búsqueda bibliográfica para
basar el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa Joyas de Córdoba
objeto de este proyecto:
Norma UNE-EN-ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad.
Requisitos.
Norma UNE-EN-ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión de Calidad.
Fundamentos y vocabulario.
Resto de documentación contenida en el apartado 6 de esta Memoria.
Fase 3: Trabajo de Campo.
En esta fase lo que se busca es la identificación de las necesidades concretas de
cada área para la definición del Sistema de Calidad y análisis de procesos.
Para crear y elaborar documentos que finalmente han constituido el Proyecto
Fin de Carrera dedicado al Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad para Joyas de
Córdoba, ha sido necesario realizar un estudio previo de todos los procesos y
actividades involucrados en el funcionamiento de la empresa, con el objeto de tener
una idea clara de la misma y así poder llegar a optimizar su rendimiento.
Dicho conocimiento de la Empresa fue adquirido por la autor del Proyecto
mediante diversas entrevistas con el Director, Gerente y empleados.
Por tanto, se pueden considerar dos tipos diferentes de actividades de campo
realizadas por el autor del Proyecto:
1. Entrevistas con la Dirección, Gerencia y personal de Joyas de Córdoba.
2. Observación sobre el terreno de trabajo realizado por los distintos
empleados de la empresa.
Memoria
Página 26 de 29
Fase 4: Elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Una vez registrados todos los procesos desarrollados en la organización, se
llevó a cabo la elaboración del Manual de Gestión de la Calidad.
La metodología a emplear para elaborar la documentación viene dada por el
seguimiento de los puntos de la Norma ISO 9001:2008, que pasamos a describir de
forma resumida: los tres primeros apartados son introductorios. Los capítulos cuatro a
ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la
implantación del Sistema de Calidad.
Los ocho capítulos de la Norma, con sus correspondientes apartados se indican
a continuación:
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
1.1 Generalidades
1.2 Reducción en el alcance
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de Gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para
gestionar la documentación.
4.1 Requisitos Generales
4.2 Requisitos de la documentación
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la
dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar los objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, etc.
5.1 Requisitos Generales.
5.2 Requisitos del cliente.
5.3 Política de Calidad.
5.4 Planeación.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.6 Revisión Gerencial.
Memoria
Página 27 de 29
6. Gestión de los recursos: La Norma distingue tres tipos de recursos sobre los
cuales se debe actuar: Recursos humanos, infraestructuras y ambiente de
trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
6.1 Requisitos generales.
6.2 Recursos humanos.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
7. Realización del Producto: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el
servicio.
7.1 Planeación de la realización del producto y/o servicio.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.4 Compras.
7.5 Operaciones de producción y servicio.
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar
productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es
que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del
cumplimiento de los requisitos.
8.1 Requisitos generales.
8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Control de producto no conforme
8.4 Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
8.5 Mejora.
Para la ejecución de los procesos se establece un conjunto de procedimientos
generales recogidos en el Manual de Procedimientos. Este índice se expone en el
anexo 1 del Manual de Procedimientos.
Por último, y al final de cada uno de los Procedimientos Generales, se detallan
una serie de Formatos, establecidos como documentos de control para el correcto
funcionamiento de Joyas de Córdoba.
Memoria
Página 28 de 29
De esta forma, quedando elaborados todos los documentos inherentes al
Sistema de Gestión de la Calidad objeto de este proyecto.
Jerarquía del Sistema de Gestión de la Calidad:
Figura 8: jerarquía del sistema de gestión de calidad
Finalmente, tan sólo quedaría llevar a cabo la implantación del citado Sistema
de Gestión de la Calidad en la empresa Joyas de Córdoba. Si bien esto ya no forma
parte de los objetivos de este Proyecto de Fin de Carrera, tal y como se ha indicado en
el primer apartado de esta Memoria.
Memoria
Página 29 de 29
6. Bibliografía:
UNE-EN-ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
UNE-EN-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos
y Vocabulario
UNE-EN-ISO 9004:2009 Gestión para el Éxito Sostenido de una
Organización. Enfoque de Gestión de la Calidad.
“Como hacer el Manual de Gestión de la Calidad según la Norma ISO
9001:2008”. Fc editorial.
“Manual para documentar Sistemas de Gestión de la Calidad”. Alberto
G. Alexandre Servat.
“Introducción a la Gestión de la Calidad”. Miranda González F. Editorial
Delta.
Dossier de apuntes y casos prácticos correspondiente a la asignatura
“Gestión de la Calidad” correspondiente al 2º curso de la titulación
Ingeniero de Organización Industrial.
Consultas a otros proyectos basados en la norma ISO 9001:2008
Páginas web:
www.aenor.es
www.iso.org
Fama.us.es