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MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE
Présenté et soutenu par
Clarisse CHOPIN
L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise
des institutions publiques et des entreprises privées :
deux stratégies pour un même objectif ?
Master 2 web community management & réseaux sociaux
Nom de l’entreprise : Atypicom
Tuteur de stage : Eric Garletti
Tuteur de mémoire : Olivier Chopin
1
L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise des institutions publiques et des entreprises privées : deux stratégies pour un même objectif ?
Facebook, Twitter, Youtube, Wikipédia… Tous ces nouveaux vecteurs de communication que sont les médias
sociaux ont considérablement changé la manière d’appréhender la communication. Les institutions publiques et
les entreprises privées sont aujourd’hui de plus en plus présentes sur ces nouveaux canaux de communication et
ont donc dû changer leur manière d’appréhender la relation aux particuliers. D’une relation à sens unique dans
laquelle les organismes avaient le poids médiatique pour eux, la communication 2.0 a permis aux simples
citoyens de fédérer les internautes autour de valeurs ou de causes communes.
Le web social, aussi appelé web 2.0 modifie l’approche que les institutions publiques et les entreprises privées
ont de la gestion de crise, en la rendant à la fois plus complexe et source de nouvelles opportunité lorsque la crise
est bien gérée.
Ce mémoire est une étude comparative des stratégies mises en place dans les entreprises privées et les
institutions publiques en termes de gestion de crise sur les médias sociaux. Des réponses seront apportées aux
questions suivantes : quelles sont les différences et les similarités dans la gestion de crise globale ? Comment les
médias sociaux ont-ils été intégrés par les différents organismes ? Que peut-on en conclure sur l’avenir de la
gestion de crise sur les médias sociaux ?
The integration of communication 2.0 in crisis management in public institutions and
private companies: two strategies for a common goal?
Facebook, Twitter, Youtube, Wikipedia ... All these new communication channels such has dramatically
changed the way of understanding communication. Public institutions and private companies are now
increasingly present on social media and therefore had to change their way of understanding the relationship to
individuals. From a one-way relationship in which organizations had the media weight to them, communication
2.0 allows now ordinary citizens to unite users around common values or causes.
The social web, also known as Web 2.0 changes the approach that public institutions and private companies have
crisis management, making it both more complex and a source of new opportunities when the crisis is managed.
This thesis is a comparative study of strategies implemented in private companies and public institutions in terms
of crisis management on social media. The answers of the questions below will be given. What are the
differences and similarities in the management of global crisis? How social media has been integrated by
different agencies? What can we conclude about the future of crisis management on social media?
Clarisse CHOPIN – Mémoire de recherche appliquée
Master 2 Web Community management & réseaux sociaux
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REMERCIEMENTS
De nombreuses personnes ont contribué directement ou indirectement
à la réalisation du présent mémoire et je tiens à remercier chacune
d’entre elles pour les conseils, les mises en relation et la bienveillance
qu’elles m’ont témoignées.
En premier lieu, je tiens à remercier :
- Sophie Billa - Kevin Charef - Clara Deleuze - Laurence Dray - Mary-Beth Henson - Marie-Laure Hubert-Nasser - Charles Jaunez - Thibault Richard
Grâce à vos témoignages, j’ai pu mener à bien mon étude comparative
en m’appuyant sur vos retours d’expériences aussi utiles
qu’intéressants.
Je tiens ensuite à remercier Edouard Dupleix, Michel Sabatier,
Adeline Surzur et Nicolas Vieuxloup, pour m’avoir mis en contact
avec certaines institutions et entreprises.
Merci à l’entreprise Atypicom dans son ensemble et à Eric Garletti et
Thomas Gibertie en particulier, pour l’enseignement précieux qu’ils
m’ont prodigué pendant mes neuf mois de stage.
Enfin, je tiens à remercier tout particulièrement deux personnes qui
m’ont beaucoup aidé pour la rédaction de ce mémoire : Eliane Chopin,
pour les relectures et corrections et enfin mon tuteur de stage, Olivier
Chopin, pour les conseils éclairés prodigués tout au long de l'écriture
de ce mémoire.
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SOMMAIRE
Introduction 6
Explicitation de la problématique. 6
Les ouvrages référant traitant de ce sujet 8
I. La communication 2.0 est-elle différente dans le public et dans le privé ? 11
1.1 L’Histoire de la gestion des crises médiatiques 12
1.2 Définition de la différence des deux stratégies 16
1.3 Particularité de l'intégration des médias sociaux dans la gestion de crise 20
1.4 L'Etat global de la communication de crise 2.0 en 2013 25
1.4.1 Dans le publique 25
1.4.2 Dans le privé 27
II. Comparaison des stratégies des entreprises privées et des institutions publiques. 29
2.1 La méthodologie utilisée pour la réalisation des entretiens 30
2.2 Présentation de mes sources 31
2.2.1 : Comment ai-je choisi mes sources ? 31
2.2.2 : Les cas concret dans les institutions publiques 32
• Etat-major des Armées 32 • Service d’Information Gouvernemental. 32 • Mairie de Bordeaux 33 • Préfecture de la Gironde 33
2.2.3 : Les cas concrets dans les entreprises privées 34
• Blédina 34 • Groupe automobile SIPA 34 • Viadéo 34 • Ubisoft 35
2.3 L'intégration de la communication 2.0 dans les 8 sources choisies 35
2.4 Analyse comparative des résultats obtenus lors des entretiens 39
2.4.1 La structure des services communication 2.0 39
2.4.2 La position occupée par le responsable médias sociaux 40
2.4.3 L'organisation générale de la cellule de crise 41
2.4.4 L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise 42
2.4.5 Les processus utilisés pour répondre aux crises 44
2.5 Vérification de la validité de mon hypothèse 51
5
III. Conclusion 53
IV. Annexes 58
• 1. Bibliographie et webographie 59
• 2. Glossaire 61
• 3. Compte-rendu complet des entretiens 62
• 4. Les principes d’occurrence et de prévision des risques. 86
• 5. Le cm de canal plus cinéma 87
• 6. Infographie « les entreprises et les médias sociaux aux Etats-Unis » 89
• 7. Taux d’équipement médias sociaux entreprises du CAC 40. 90
• 98. Circulaire du 2 janvier 2012 - gestion de crise de l’Etat Français. 91
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Introduction : Problématique explicitée
"L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise des institutions publiques et des entreprises privées : deux stratégies pour un même objectif ?"
Pour mieux comprendre les enjeux de ma problématique, il convient de reprendre point par
point les différents éléments qui la composent afin de pouvoir appréhender mon hypothèse de
départ.
En 2006, l'arrivée massive de nouveaux vecteurs de communication tels que Facebook change
le panorama du web. D'un web qui était jusqu'alors constitué de documents liés par des liens
hypertexte, le web devient "social" : il ne lie plus simplement des fichiers entre eux, mais des
personnes entre elles.
S’il n'y a pas de date précise qui permette de dire quand nous sommes passés du web 1 au
web 2.0, le 26 septembre 2006, date de la mise à disposition de Facebook à tous les
internautes, peut être pris comme référence. L'avènement du web 2.0 est donc indissociable de
la communication 2.0. Institutions publiques et entreprises privées sont obligées d’intégrer
très rapidement les médias sociaux, de par la rapide montée en puissance de ce nouveau
vecteur.
Après avoir consulté plusieurs définitions des médias sociaux, je me suis inspirée de celle
proposée par le Parlement Québécois pour définir ce que j'entends par médias sociaux :
« Le terme médias sociaux, désigne le large éventail de services Internet et mobiles qui
permettent aux utilisateurs de participer à des échanges en ligne, de diffuser du contenu qu'ils
ont eux-mêmes créé et de se joindre à des communautés électroniques. Voici les services
Internet (parfois appelées 2.0) qui sont habituellement associés au terme "médias sociaux" :
• Blogs • Wikis (sites collaboratifs, dont le plus célèbre est Wikipédia) • Les Digg (sites qui permettent aux internautes d'organiser et de partager des liens vers
des sites web) • Les réseaux sociaux personnels et professionnels. • Les services de microblogging (Twitter en premier lieu) • Les sites de contenu du monde virtuel qui offrent des environnements virtuels ludiques
où les internautes peuvent interagir (Second Life est un exemple représentatif) • Les sites de partage de médias qui permettent de diffuser des photos et des vidéos. »
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Le web 2.0 change de manière rapide et profonde la façon dont les entreprises et les
institutions gèrent leur communication globale et notamment leur communication de crise.
L'information transmise en temps réel et les interactions entre internautes contribuent à une
accélération du temps de l'information : tout statut posté, photo ou tweet concernant une
marque ou un organisme peut être repris dès sa publication et potentiellement lu par des
milliers d'internautes.
Par crise, j'entends ici crise de communication : « La crise correspond à la phase ultime de
dysfonctionnements qui met en péril la réputation et la stabilité d'une organisation ». Pour les
besoins de mes recherches c’est surtout les dangers en termes de réputation qui seront étudiés
tout au long de cette recherche.
Mon hypothèse est donc que malgré les différences de structure, de directives internes et
d'enjeux stratégiques entre les entreprises privées et les institutions publiques, toutes deux ont
un seul objectif : préparer et gérer au mieux la crise. Cela recouvre notamment son
retentissement sur les médias sociaux, tant en termes d’atteinte à la réputation qu’en termes de
déstabilisation d’ampleur.
Mes connaissances dans le domaine des institutions publiques me poussent à formuler une
hypothèse secondaire. D'après mon expérience personnelle, il est à la fois plus long et plus
fastidieux de pouvoir gérer une crise dans les institutions publiques. Leur structure elle-même
ne responsabilise pas les échelons inférieurs et freine le travail des spécialistes, notamment
ceux des services de communication sur les médias sociaux.
Mon guide d’entretien présenté en deuxième partie devrait me permettre de confirmer ou
d’infirmer cette hypothèse.
La méthodologie appliquée dans le cadre de la rédaction du mémoire :
Pour réaliser mes recherches primaires, j’ai choisi de mettre en place un guide d’entretiens
qualitatif afin d’avoir 8 exemples concrets (quatre entreprises privées et quatre institutions
publiques) de taille et de structure différentes. J’ai donc réalisé une grille d’entretien
commune qui m’a permis de mettre en relief les similitudes et des différences entre ces 8
organismes. Les questions posées étaient identiques à chaque entretien, dans le but de
conserver un maximum d’objectivité dans mon étude.
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J’ai réalisé une étude qualitative et non quantitative, car dans le cadre de ma problématique,
plus que le nombre total de réponses, c’était la typologie des organismes représentés qui
m’intéressait. Je ne voulais pas tomber sur 8 PME/PMI, ou n’avoir que des réponses émanant
de mairies ou d’hôpitaux. C’est pourquoi j’ai ciblé dès le départ des organismes très différents
les uns des autres afin d’obtenir un panorama diversifié.
La structure du mémoire de recherche appliquée
La forme de mon mémoire est classique, il s’agit d’une recherche composée de deux parties et
d’une conclusion générale. Dans la première partie de ce mémoire, je reviendrai sur des
notions générales afin de mettre en avant le contexte de mon étude. L’histoire de la gestion
des crises modernes, l’état global de la communication de crise (tous organismes confondus)
seront les points fondamentaux de cette partie. L’intégration des médias sociaux dans la
gestion de crise de communication sera également abordée.
Dans la seconde partie de ma recherche, vous trouverez la présentation des 8 organismes de
référence, ainsi que les résultats obtenus lors de mes entretiens avec ces derniers. Je
développerai pour chaque institution et chaque entreprise le contexte dans lequel elles se
placent. J’analyserai ensuite les résultats à chaque réponse posée.
Enfin, dans un dernier temps, je communiquerai mes conclusions quant à la validité de mon
hypothèse, ainsi que des réflexions concernant les résultats obtenus lors des différents
entretiens.
Ce qui a déjà été écrit sur le sujet
Très peu de livres ont été écrits au sujet de la communication de crise sur les réseaux sociaux.
En effet, on ne parle de crise sur le web 2.0 que depuis 3 à 4 ans maximum. Auparavant, le
facteur « réseaux sociaux » n’était pas pris comme une spécificité de la crise assez importante
pour faire l’objet d’études particulières.
Le web 2.0, les réseaux et médias sociaux sont des phénomènes très nouveaux : si l’on
reprend l’année 2006 comme point de départ pour l’arrivée massive du web 2.0, on prend
9
conscience de l’extrême nouveauté de cette typologie de crises de communication à l’échelle
de celles qui ont été médiatisées depuis plus d’un siècle.
J’ai pu recenser, au cours de mes recherches, moins de cinq ouvrages consacrés
spécifiquement à la communication de crise sur les médias sociaux édités en France et parlant
des crises survenues dans l’hexagone. Pour des raisons de pertinence avec mon sujet, je me
suis servie de très peu de sources anglo-saxonnes qui étaient trop éloignées de ma
problématique. Comme ma problématique concerne de manière spécifique la situation de la
communication de crise dans les institutions publiques de la République française et nos
entreprises privées implantées en France, des sources donnant des chiffes d'autres pays ne
m'étaient d'aucune utilité.
Les ouvrages majeurs sur lesquels j’ai pu m’appuyer pour construire ma réflexion sur les
suivants :
• Communication de crise et réseaux sociaux d’Emmanuel Bloch, qui après lecture et
analyse est l’ouvrage dans lequel l’analyse est la plus poussée. Je me servirai tout au
long du développement de mon hypothèse de réflexions directement liées à ce livre
édité aux éditions Dunod.
• La marque face aux bad buzz de Ronan Boussicaud et Antoine Dupain a également
été un support de réflexion qui m’a permis d’élaborer plusieurs paragraphes
spécifiques à la mise en place d’actions pratiques réalisables par les entreprises privées
et les institutions publiques afin de prévenir et de gérer la crise au mieux.
• Communication de crise à l’heure des médias sociaux, un ouvrage collégial écrit à huit
mains (Carole Blancot, Vincent Berthelot, Clément Pellerin et Henri Lefèbre) est
plutôt un livre introductif pour ceux qui souhaitent prendre conscience des enjeux de
la communication de crise à l’heure du web 2.0. Il est disponible sur la plateforme
d’Ebook Kindle.
• La gestion des risques, principes et pratiques, 2ème édition (Alain Desroches, Alain
Leroy et Frédérique Vallée) est un libre bien plus technique, édité aux éditions Hermès
Sciences. Il propose la démarche de gestion des risques projets de manière générale,
sans s’intéresser de manière particulière à la gestion de risque sur les réseaux sociaux.
Cependant, ce guide méthodologique peut largement amener des pistes pour créer une
stratégie de prévention des crises sur les médias sociaux.
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Tous les ouvrages suscités ne faisaient presque jamais de différence entre la
communication de crise des entreprises privées et celle des institutions publiques.
D’ailleurs, très peu de mention sont faites de crises gérées par les institutions publiques.
La problématique de mon mémoire s’appuie donc surtout sur ma réflexion personnelle et
les entretiens qualitatifs que j’ai mis en place afin d’obtenir les informations qui me
permettront de confirmer ou d’infirmer mon hypothèse de départ.
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I. La communication 2.0 est-elle différente dans les
institutions publiques et dans les entreprises privées ?
« Redouté par les uns et adulé par les autres, le réseau des réseaux
présente un double visage : ce peut être à la fois un danger et un
vecteur de liberté. » Elisabeth Guigou Extrait d’un discours lors du Colloque “Internet et libertés publiques” - Juin 2000
12
1.1 Histoire des crises de communication modernes en France
Pour comprendre au mieux ce que l’arrivée des réseaux sociaux a changé en termes de
communication de crise, il est plus que nécessaire de revenir sur l’avènement des crises
majeures de l’ère industrielle et post-industrielle. En parallèle la création successive des
différents médias a changé profondément la manière dont la crise est perçue par l’opinion
publique. Récit de 120 années de crises et de changement de structure de réponses.
a) La naissance de l’opinion publique et les débuts de la presse indépendante :
Si on trouve des traces de journaux et fanzine dès le début du XVIIe siècle un peu partout en
Europe, l’avènement de la presse libre (clairement indépendante vis-à-vis de l’Etat et de
l’Eglise), telle que nous la connaissons aujourd’hui est bien plus récente. Il faut attendre la fin
du XIXe siècle pour que la presse exerce librement son rôle auprès de la population. Le
premier exemple de crise majeure de communication en France, c’est l’affaire Dreyfus *. A la
fois crise politique, crise militaire et scandale social, cette crise a mis l’Etat dans une situation
délicate, face à l’incompréhension de l’opinion publique.
La presse écrite est pour la première fois un vecteur d’informations libre, hors du discours
officiel étatique. Le célèbre texte d’Emile Zola « J’accuse », publié dans un grand
quotidien de l’époque, l’Aurore, sera le facteur déclencheur d’une crise qui couvait
depuis l’arrestation du capitaine Dreyfus. Cette première crise moderne met en exergue le
rôle de la presse écrite, le premier média, qui sera à la fois la source d’information et le
catalyseur de cette crise qui durera plus de douze ans, entre l’arrestation D’Alfred Dreyfus en
1894 et sa relaxe définitive par la cour de cassation en 1906. Les français se divisent à propos
de ce procès, la notion d’opinion publique est née.
Lors de l’affaire Dreyfus, le lien entre la presse écrite et les citoyens se constitue de cette
manière : la presse écrite est l’unique source d’informations fiables, car indépendante
du pouvoir. L’information est verticale et surtout unidirectionnelle (l’information va de
la presse vers les citoyens et non des citoyens vers la presse). Il en sera ainsi jusqu’à
l’arrivée des médias sociaux.
* Affaire Dreyfus, source Wikipédia (http://fr.wikipedia.org/wiki/Affaire_Dreyfus )
13
b) La radio ou l’accélération du temps de l’information:
La presse écrite est par définition soumise à de nombreuses contraintes « temps » :
• Sorti à heure fixe qui impose l’arrêt de l’envoi des articles à une heure limite.
• Temps d’impression incompressible.
• Impression selon un rythme prédéfini (quotidien, hebdomadaire, mensuel…)
Elle ne permet donc pas d’intégrer la mise à jour en temps réel des informations, au contraire
de la radio. Ce nouveau média inventé en 1896, marque le premier tournant majeur en termes
d’information : la contrainte temps n’existe plus, l’information peut être relayée dès
qu’elle est connue. Il lui faudra près de trente ans pour s’imposer auprès du grand public
(entre les deux guerres).
La radio jouera un rôle majeur auprès de la population lors de la seconde guerre mondiale :
entre les discours de propagande du régime du Maréchal Pétain et l’appel du 18 juin du
Général de Gaulle, elle sera le fer de lance de la stratégie de communication de chaque camp
qui l’exploitera pour rallier les citoyens à l’une ou l’autre cause.
S’il n’y a pas de crise majeure (l’état de guerre étant en lui-même un état de crise
permanent) née avec l’utilisation de ce nouveau média, le « temps » de l’information se
trouve pour la première fois accéléré.
c) La télévision où l’avènement de l’information-émotion :
La télévision est un média qui fait plus appel à l’émotion qu’à l’intelligence, l’arrivée de la
télévision dans les foyers de manière très massive** (plus de 98, 5% des foyers français sont
en 2013 équipés d’au moins un poste de télévision) à fait entrer l’information au cœur des
familles de manière récurrente depuis les années 1960.
Le journal télévisé du soir est devenu un élément incontournable de lien social, au-delà du
simple vecteur d’information. En plus des programme d’information du soir qui restèrent
la norme jusqu’au début des années 1990, la diffusion d’émissions de divertissement, de
culture ou de connaissances, tant à rendre la télévision LE « super-média » avec une
suprématie qui aura une place prépondérante auprès de l’opinion publique jusqu’à
** Article « La télévision de plus en plus présente dans la vie des Français »
http://www.degroupnews.com/actualite/n6006-television-mediametrie-consommation-catch_up_tv-
tnt.html
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l’avènement du web.
Tant dans le cercle familial que dans le cercle professionnel (la traditionnelle
« conversation du matin» au café), la télévision sera la clé de voûte du développement des
informations en tout genre et des crises. Le poids des images renforçant l’impression de
crédibilité de l’information présentée (« Je ne crois que ce que je vois » – Saint Thomas), son
impact émotionnel est bien plus fort que pour la presse écrite et la radio en termes de
cognition.
Les grandes crises de communication « modernes » (connues de tous, de manière presque
instantanées), sont apparues dès lors que leur passage en début du journal de 20H a été vu par
plusieurs millions de français de manière simultanée : l’émotion suscitée a été à l’origine de
ce qui est pour moi, la première grande crise moderne française, l’affaire du sang contaminé.
d) L’affaire du sang contaminé, première crise pluri médiatique de grande ampleur :
Choisir l’affaire du sang contaminé comme point de départ a été une évidence pour plusieurs
raisons :
• L’affaire du sang contaminé survient alors que tous les grands médias sont
arrivés à maturité :
Les chaînes de télévisions ne sont plus simplement publique (TF1, Canal +, arrivée de
M6), les radios libres ont amené un souffle de liberté fort, tandis que la presse écrite
est diffusée et lue chaque jour par plusieurs millions de personnes. Nous sommes donc
dans un contexte où l’information et les canaux d’information sont pleinement intégrés
dans la vie des français.
• C’est la première grande crise sanitaire française, qui est révélatrice des erreurs en
termes de communication de l’Etat auprès de l’opinion publique qui seront
malheureusement si souvent répétées tant par des organismes privés que par des
institutions publiques depuis.
• Cette crise reprend les caractéristiques fondamentales d’une crise mal gérée :
1) Un fait générateur : la non-vérification de la qualité du sang distribué aux malades.
2) Un contexte porteur : la peur qui s’est développée avec l’arrivée du VIH encore mal
connu des médecins.
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3) Un cadre amplificateur avec les erreurs commises au sommet de l’Etat qui n’informe
pas l’opinion publique de ses erreurs, aggravant par là le sentiment de danger et
d’indignation.
Les différends procès qui en ont découlé se sont terminés en 2003. A chaque nouvelle
étape du procès, la mobilisation médiatique a été très fortement relayée, ce qui en fait
l’une des crises les plus grave et longue que l’Etat français ait subi.
Les conséquences de cette crise ont été très nombreuses pour les institutions
publiques : les normes sanitaires en matière de soin des patients se sont renforcées de
manière drastique, tant dans les hôpitaux que dans les cliniques et chez les médecins
libéraux.
Pour l’opinion publique, la thématique sanitaire dans son ensemble est devenue
un sujet sensible par essence : de la crise de la vache folle à la propagation du virus
H1N1, l’Etat s’est retrouvé depuis 30 ans face à de nombreuses crises sanitaires qui se
sont transformées en crises médiatiques graves. L’opinion publique se mobilisant de
manière forte et spontanée pour ces problématiques sanitaires, l’arrivée des réseaux
sociaux et du web 2.0 a définitivement obligé les institutions publiques à avoir un
discours clair dès le début des crises de type sanitaire ou des catastrophes naturelles et
industrielles.
e) L’arrivée du web 1 ou l’accélération de la crise :
Entre l’arrivée progressive des ordinateurs et d’internet dans les foyers français au
cours des années 1990, les prémices de l’internet ou web 1, n’ont eu que peu de
conséquences en termes de gestion de crise. La puissance en termes de débit du réseau
(souvenons-nous de la connexion en 126 Kbit/s) ne permettait pas d’envoyer
massivement un message de manière ultra-rapide, partout dans le monde.
Le premier signe de transition se passera encore une fois avec le 11 septembre 2001.
You Tube, cette plateforme de vidéos en ligne prend soudain un rôle inédit : celui de
collecteur de mémoire, de mur du souvenir. Plus que les vidéos réalisées par les
rédactions des grands journaux, ce sont les vidéos prises par des passants anonymes
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qui ont fait le tour du monde en premier, en alimentant les chaînes d’informations en
continu.
Ce changement aurait pu être anodin : il n’en est rien. Pour la première fois, les
simples citoyens ont eu un impact plus fort que les médias : l’information est venue
par des quidams et non des journalistes professionnels. Cette forme d’asymétrie dans
la transmission de l’information (l’information ne part plus des médias vers les
citoyens, mais des citoyens vers les médias) sera au cœur des enjeux de la gestion de
crise 2.0.
Nous allons donc voir comment les réseaux sociaux ont changé la manière dont les
crises se produisent et sont gérées tant par les institutions publiques que par les
entreprises privées depuis l’avènement des médias sociaux et du web 2.0.
1.2 La différence de stratégie de gestion de crise entre les entreprises privées et les
institutions publiques :
a) Les différentes étapes de la communication de crise commune à tous les organismes :
Comme nous l’avons vu tout au long de cette année en cours, la communication de crise et sa
gestion se déroulent toujours d’une manière assez identique, bien que les types de réponses
varient en fonction de la situation.
Nous retrouvons donc des points récurrents qui forment la toile de base de la gestion de crise
et de la communication de crise dans leur ensemble, qu’il s’agisse de crises dans les
entreprises privées ou dans les institutions publiques :
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J’utiliserai ici le terme d’organisme qui regroupe à la fois les entreprises privées et les
institutions publiques) pour parler des points qui concernent les deux types de structures.
• La phase préliminaire est toujours identique, il s’agit de la période pendant laquelle
l’organisme veille après avoir défini les risques les plus probables la concernant (voir
annexe 1 sur la gestion des risques). Le problème ne s’est pas encore manifesté
(industriel, social, humain…), seuls les premiers signaux d’alerte sont connus. On peut
prendre l’exemple d’une machine industrielle qui connait une première défaillance
avant de finalement exploser quelques semaines plus tard, ou de premières plaintes de
consommateurs (en ligne sur les médias sociaux ou directement formulées auprès du
service client).
• La phase aigüe survient lorsqu’un élément déclencheur vient perturber le bon
fonctionnement de l’organisme. Pendant cette phase, l’accélération du temps,
l’incertitude concernant les causes et la désorganisation est à son paroxysme. Dès que
l’information est connue à l’extérieur de l’organisme, la crise interne devient aussi une
crise de communication. C’est pendant cette période que l’intensité de la crise peut
être modérée si de bonnes décisions et de bonnes procédures sont mises en place, ou
au contraire que l’aggravation de la crise en termes médiatiques (sur les grands médias
et les médias sociaux).
• La phase chronique marque la période durant laquelle tous les projecteurs sont
braqués en direction de l’organisme. La crise a dépassé le cadre des médias sociaux
ou des médias traditionnels pour toucher tous les canaux de communication dans leur
ensemble. C’est la phase durant laquelle l’organisme démontrera ou non, sa faculté à
coordonner des actions afin de gérer la crise en interne et la crise de communication.
• La phase de cicatrisation intervient en dernier lieu, lorsque tous les médias
(sociaux et grands médias) ne font plus écho de la crise. C’est la période pendant
laquelle l’organisme doit mettre en place un système de retour d’expérience (RETEX)
et améliorer son dispositif de gestion des risques afin de ne pas commettre deux fois
les mêmes erreurs, et regagner la confiance de ses partenaires et de l’opinion publique
si celle-ci a souffert d’une dégradation de sa réputation ou de son e-réputation..
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Une crise ne disparaît jamais totalement, en effet, une crise s’inscrit toujours dans la
mémoire collective, ce qui peut entraîner la résurgence de la crise, même des dizaines
d’années plus tard. (Problèmes d’animaux malades « comme la crise de la vache folle » ou
encore une usine qui explose « comme AZF »…).
En plus de la mémoire des crises, de nouveaux éléments peuvent remettre sur le devant de la
scène une crise dont on ne parlait plus depuis longtemps (les derniers procès concernant
l’affaire du sang contaminé se sont tenus près de 15 ans plus tard).
Une crise, même une fois passée la période la plus critique, ne doit donc pas être mise
sciemment de côté par les équipes de direction afin d’être prêt en cas de réplique des
incidents.
b) La différence en termes de gestion telle que je la conçois entre la gestion de crise dans
les institutions publiques et dans les entreprises privées :
D’après mon expérience personnelle et professionnelle, j’ai pu constater après 5 années
passées dans le secteur public et 3 années dans le privé d’un certain nombre de différences
structurelles et organisationnelles. Ces différences sont à l’origine de mon hypothèse de
différenciation dans la gestion des crises.
- Différences d’indicateurs clés de performance :
o Dans le privé, toutes les actions menées par les services (commerciaux,
marketing, communication…) tendent à ramener du chiffre d’affaire. C’est
l’indicateur clé de performance (KPI) qui surclasse tous les autres puisque les
entreprises visent à se développer et à gagner des parts de marché sur leurs
concurrents. Tous les messages envoyés en B to B et B to C doivent être des
facteurs d’incitation à l’adhésion des prospects à une marque ou une
entreprise. Quelle que soit l’entreprise, il faut apporter un message qui sera
propice à augmenter le nombre de ventes et le panier moyen des clients et
prospects.
Dans ce cadre spécifique, l’e-réputation viendra en complément aux discours
émis par les canaux de communication traditionnels pour renforcer la visibilité
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des messages et améliorer leur lisibilité vers un public défini : l’e-réputation
doit contribuer de manière directe à l’augmentation du chiffre d’affaire.
o Pour les institutions publiques, nous ne nous plaçons pas dans une démarche à
but commercial, mais dans une démarche de services que l’Etat, à tous les
niveaux, doit proposer aux citoyens. L’indicateur clé de performance ne peut
donc pas être le même que pour les entreprises. Il s’agit ici de KPI très
différents : la qualité des services proposés et leur adéquation avec les attentes
des citoyens sont les outils de mesure plus adaptés aux objectifs des
institutions publiques.
L’e-réputation recherché est donc une adaptation des discours traditionnels
pour permettre de toucher des public souvent plus jeunes et peu enclin à se
rendre sur les sites institutionnels via les médias sociaux. En complément les
sites internet des institutions doivent être travaillés de façon à fournir une
information claire et précise des services dont les citoyens peuvent
disposer. Il faut également que les informations soient accessibles à
l’ensemble de la population, y compris aux personnes déficientes au
niveau visuel.
- Différences structurelles :
o Dans les entreprises privées, la stratégie déployée en ligne par l’entreprise est
souvent gérée par le service marketing et parfois par le service communication.
D’après mon expérience professionnelle des cinq principales entreprises dans
lesquelles j’ai pu travailler, j’ai constaté une chaîne de décisions assez
cloisonnée. Les chefs de services avaient pour la plupart une marge de
manœuvre importante par rapport à leur stratégie d’action tant que celle-ci
s’inscrivait dans les objectifs fixés par la direction. De ce fait, mis à part un
bilan trimestriel ou semestriel proposé à la direction, les décisions quotidiennes
leur revenaient.
Le cycle de prise de décision était donc assez court avec le chef de projet ou le
community manager qui gérait au quotidien les messages non problématiques
20
et répondaient sans validation préalable. Si un problème facile à résoudre se
présentait, le responsable marketing tranchait. Enfin, en cas de problème
majeur, le responsable marketing en référait directement à sa direction qui
prenait alors la décision. Il n’y avait donc que deux niveaux de validations
successives, une confiance forte accordée aux spécialistes des niveaux
inférieurs et une rapidité dans la prise de décisions qui facilitaient grandement
la résolution rapide des problèmes.
o Pour les institutions publiques, les validations sont plus difficiles à obtenir dans
la majorité des cas : la responsabilité reposant sur le directeur de la structure,
sur l’élu ou sur le représentant de l’institution, les validations sont bien plus
longues à obtenir : les décisions prises par les services passent ensuite par le
secrétariat général ou le cabinet avant d’être validées… ou de repartir pour
correction dans le sens inverse. Le protocole (signataires présentés seulement
une ou deux fois par jours) administratif lourd créé une déperdition en termes
de réactivité.
En conclusion, les indicateurs clés de performances ainsi que les différences
structurelles entre les institutions publiques et les entreprises privées montrent que la
gestion de crise, selon mon hypothèse intuitive, ne peut pas être gérée de manière
identique du fait des nombreuses disparités qui séparent les institutions des entreprises.
1.3 : La particularité de l’intégration des médias sociaux dans la gestion de crise
Un an après la création du réseau de micro-blogging Twitter, Facebook s’est ouvert au grand
public le 26 septembre 2006. Comme dans toutes les évolutions précédentes, les premiers
mois d’ouverture de ce réseau social furent plutôt calmes : les internautes utilisèrent ce
nouveau vecteur de communication pour échanger avec leurs familles et leurs amis des
photos, pour prendre des nouvelles de ceux qui sont loin. Le tout se faisait par l’intermédiaire
des statuts que chacun pouvait poster au quotidien.
Très vite, les entreprises se sont intéressées aux médias sociaux : l’année 2010 semble être
l’année au cours de laquelle les moyennes et grandes entreprises ont commencé à mettre en
place des pages. Les organismes commencent à être plus actif sur les réseaux tels que Twitter
ou encore les réseaux professionnels tels que Linkedin ou Viadeo. En mars 2013, les
statistiques dévoilées par Facebook montrent que plus de 16 million de pages entreprises ont
21
été créées dans le monde. Avec presque 30 millions d’internautes français connectés à
Facebook D’ici la fin de l’année 2013, 30 millions d’internautes français seront connectés à
Facebook. C’est pourquoi les entreprises ne peuvent plus se couper de ce canal d’information
auprès de la population.
Avec l’aide d’un système de questions/réponses, je vais maintenant vous expliquer pourquoi
les entreprises privées et institutions publiques adoptent peu à peu les médias sociaux dans
leur stratégie globale de communication et comment ce nouveau vecteur de communication
est pris en compte en cas de crise.
a) Quel est l’intérêt pour un organisme à être présent sur les médias sociaux ?
Comme nous l’avions vu en début d’année avec Mr Bourgliataux, la recommandation d’un
produit par un proche nous pousse à vouloir essayer ce produit. Le système de
recommandation est donc un levier marketing bien plus fort que les campagnes de publicités
traditionnelles qui s’appuient sur les capacités cognitives et visent à « faire envie ». Ainsi, sur
les médias sociaux, nos choix et nos avis sont vus par toutes les personnes de notre réseau.
Le partage des informations étant à la base du web 2.0, les entreprises et les institutions ont
vite compris l’intérêt d’être présentes sur ces réseaux. La viralité offerte par les médias
sociaux permet donc de diffuser une information à un maximum de personnes de manière
instantanée, et ce, à des coûts très réduits en comparaison des campagnes de publicité ou
d’informations traditionnelles via les grands médias.
b) Quels sont les particularités des médias sociaux utilisés par les entreprises et les
institutions publiques ?
Plusieurs éléments sont à prendre en compte pour communiquer sur les médias sociaux. Les
organismes privés ou public doivent donc aujourd’hui s’adapter à des bouleversements
majeurs, comme le montre Emmanuel Bloch dans la préface de Communication de crise et
médias sociaux :
• La relation au temps : le temps se raccourcit avec l’instantanéité de l’information qui
circule sur les médias sociaux. Une fois une information communiquée, elle peut de
manière quasiment instantanée faire le tour du monde et toucher un très grand nombre
de personnes. Un simple dérapage de celui qui gère une page peut amener les
internautes à agir contre la marque ou l’organisme de manière forte et instantanée. Le
community manager de Canal plus Cinéma au moment du festival de Cannes a ainsi
22
été épinglé pour son tweet déplacé au moment de la remise de la palme d’Or et attaqué
par plusieurs milliers de fans en quelques instants. (voir annexe 2)
• La relation à l’autorité : jusqu’à présent les entreprises et les institutions publiques
avaient accès médias, contrairement aux particuliers étaient rares dans ce cas. Avec les
médias sociaux, chaque internaute peut faire connaître ses idées, ses projets et
constituer une communauté autour de lui. La viralité peut se développer de manière
rapide et exponentielle. D’une relation unidirectionnelle dans laquelle
l’information allait des médias vers les particuliers, nous sommes arrivés à une
relation plus équilibrée ; dans laquelle les particuliers peuvent se regrouper autour
d’une cause, qui leur tient à cœur, pour se faire entendre.
• La disparition de la ligne de commandement. A ce sujet, j’utiliserai la métaphore
militaire du caporal stratégique. Le caporal (un petit gradé) est un maillon du bas de la
chaîne. Pourtant, sans lui, impossible de passer les communications s’il est spécialiste
en transmissions. Sur les médias sociaux, tous les membres d’un organisme, de la
secrétaire au PDG peuvent s’exprimer publiquement et donc, donner un avis et une
image positive ou négative de leur lieu de travail.
Le message de l’organisme, autrefois clair et délivré par le service
communication est donc aujourd’hui brouillé (ou renforcé) par de nouveaux
ambassadeurs : les salariés.
c) Quelles sont les particularités de la gestion de crise sur les médias sociaux pour les
organismes ?
Au-delà des opportunités et des menaces qui découlent de l’arrivée des médias sociaux,
les entreprises doivent prendre en compte ce nouveau vecteur de communication afin de
prévenir et de préparer la gestion de crise sur ces nouveaux médias. En effet, l’un des
problèmes majeurs auquel doivent faire face les organismes privés et publics est le
décalage de positionnement entre les organismes et les internautes.
• Les organismes restent entre 2006 et 2010 peu enclin à utiliser les médias
sociaux de manière différente des autres canaux de communication. Pendant
cette période, la majorité des entreprises et des institutions utilisent les médias
sociaux comme un simple vecteur complémentaire pour diffuser des messages
23
d’autopromotion ou des communiqués de presse. Cette démarche très
institutionnelle est loin de s’inscrire dans une démarche sociale de conversation
avec les internautes qui est pourtant le cœur du principe de fonctionnement des
médias sociaux.
• Les internautes quant à eux, discutent, partagent, aiment et publient des
messages, dans une logique de communauté : la plus-value vient des échanges et
des groupements d’internautes qui trouvent dans les médias sociaux un nouvel
espace d’intelligence collective. De ce fait, le discours proposé au départ par la
majorité des organismes est au mieux ignoré par les internautes et au pire, tourné
en ridicule.
La singularité des médias sociaux est la suivante : d’un simple moyen
complémentaire de communication, ils sont devenus une source potentielle de
crise.
Par exemple, un community manager énervé qui fait une réponse sèche à un internaute
pourra déclenché une crise en quelques minutes, ce qui n’était pas possible
auparavant. C’est donc dans un contexte de profond changement des mentalités que
les organismes doivent repenser leur stratégie de communication de crise.
On peut donc faire le constat suivant :
Avant l’avènement du web 2.0, les crises étaient déclenchées suite à un emballement
des médias traditionnels, puis relayés sur les blogs et les sites internet. Aujourd’hui, le
schéma ci-dessus est toujours possible mais un second est apparu : un groupe peut très
bien se former sur les médias sociaux, prendre de l’ampleur sur le web et être ensuite
repris par les grands médias. La veille médiatique des entreprises et des institutions
doit donc concerner les grands médias ainsi que les sites internet et les médias sociaux
pour être efficace.
Exemple concret : le mouvement Occupy Wall Street
Voici un groupe qui a utilisé les médias sociaux pour apostropher les entreprises
privées et les institutions publiques : le mouvement planétaire Occupy Wall Street.
Lancé le 17 septembre 2011, ce mouvement prend très rapidement de l’ampleur sur les
24
réseaux sociaux. Né à New York le 9 octobre de la même année, il s’étend à
l’ensemble des Etats-Unis grâce à des actions coordonnées sur Facebook, via des
pages et des groupes de sympathisant et à un fort relai sur Twitter. 600 communautés
sont créées en 3 semaines.
Le mouvement lance rapidement une campagne multi-support : Facebook et Twitter
sont les fers de lance, auxquels s’ajoutent des sites internet, blogs, vidéos diffusées en
masse sur Youtube. Des kits de communications sont mis à la disposition des
internautes, comme le célèbre bandeau « we are the 99% », relayés dans de très
nombreuses langues.
Le 15 octobre 2011, date choisie pour être la première journée d’action mondiale, le
mouvement prend une ampleur nouvelle : quelques 1500villes réparties dans 82 pays
rejoignent le mouvement pour une journée d’actions (sit-in, camping dans les villes de toutes
tailles…)
Les médias traditionnels se feront l’écho de ce mouvement, tout particulièrement aux Etats-
Unis et en Europe. En seulement un mois, grâce à une forte mobilisation des internautes, le
monde de la finance et les Etats sont confrontés à une levée de boucliers des particuliers qui
souhaitent une réforme des systèmes boursiers et bancaires. De nombreux chefs d’Etats
s’engageront alors à faire évoluer le système boursier.
25
Ce nouveau type de crise et de diffusion de l’information montre bien la puissance d’un
réseau d’internautes, à partir du moment où ces derniers décident de se mobiliser pour
une cause qui leur semble juste. Face à ce nouveau type d’action, les entreprises privées tout
comme les institutions publiques sont elles aussi obligées de trouver de nouvelles manières de
répondre aux questions des particuliers et à leur insatisfaction.
1.4 L’état global de la communication de crise 2.0 en 2013 :
Dans le privé, comme dans le publique, nous avons constaté une prise conscience assez
générale depuis 2 à 3 ans, de l’importance de gérer la communication de crise sur les médias
sociaux. Cependant, est-ce que les entreprises et les institutions publiques ont réellement pris
des mesures afin de préparer et de gérer les crises sur les médias sociaux ? Si oui, quelles sont
les mesures privilégiées ? C’est à ces questions que je vais maintenant essayer de répondre.
1.4.1 Dans les institutions publiques :
Comme il n’existe pas d’étude ou de sondage réalisé sur le taux d’équipement des institutions
publiques française en termes de réseaux sociaux, j’ai réalisé un test afin d’obtenir quelques
éléments chiffrés, sur les principaux réseaux sociaux utilisés par les internautes français. Je
suis partie du sommet de l’Etat pour descendre jusqu’à une petite commune de 25 000
habitants, afin d’avoir des éléments de comparaison sur les équipements en réseaux sociaux
disponibles dans les institutions françaises :
Facebook Twitter Google + Youtube Dailymotion
Palais de
l’Elysée
57 184 fans, posts tous
les jours, même le
weekend
244 334 abonnés et
plus de 5000 tweets
Néant Néant 2466 vidéos postées sur la
chaîne officielle totalisant 1
442 300 vues
Ministère du
développement
durable
13 060 fans, posts
envoyés du lundi au
vendredi
19 065 abonnés pour
3580 tweets
Néant 622 vidéos postées
sur la chaîne
officielle totalisant
430 000 vues
622 vidéos postées sur la
chaîne officielle totalisant
463 900 vues
Conseil
régional
Poitou-
Charentes
11 000 abonnés, page
active tous les jours
1 900 abonnés pour
environ 1000 tweets
Page officielle
créée en avril
2013, activité
réduite
Néant 281 vidéos postées sur la
chaîne officielle vues
totalisant 178 000 vues
Préfecture de
la Haute-
Vienne
Renvoi automatique sur
la page du ministère de
l’intérieur
Renvoi automatique
sur le compte Twitter
du ministère.
Néant Néant Néant
Mairie
d’Avignon (90
000 habitants)
1 106 fans, activité du
lundi au vendredi
Néant Néant Néant Néant
26
Mairie de
Bruay-la-
Buissière (23
000 habitants)
Néant Néant Néant Néant Néant
Ce tableau nous permet de constater la disparité qui existe entre les institutions. Du sommet
de l’Etat jusqu’aux villes moyennes, la présence sur les médias sociaux s’amenuise de
manière flagrante. L’utilisation généralisée de Dailymotion plutôt que de Youtube s’explique
par le fait que cette plateforme de mise en ligne de Vidéo est française, contrairement à son
concurrent américain.
On peut constater que les organismes centraux sont bien équipés, malgré une absence
remarquable à tous les niveaux sur Google +. Le réseau social de Google n’est que très peu
représenté alors qu’il est aujourd’hui le 3ème réseau social utilisé en France derrière Facebook
(26 millions d’utilisateurs) et Twitter (5.5 millions d’utilisateurs) avec près de 5 millions
d’utilisateurs. Ce chiffre s’explique sans doute par la relative jeunesse du réseau par rapport à
ses concurrents puisqu’il n’a été créé qu’en 2011, soit 6 ans après les deux autres.
Nous sommes donc face à une pyramide inversée avec le sommet de l’Etat très présent sur
une multitude de supports mis à jour quotidiennement tandis que les petites villes et les
institutions de moindre importance sont quasiment absentes des médias sociaux. Cela
s’explique sans doute par l’absence de personnes chargées de la communication dans ces
structures.
Et la communication de crise 2.0 dans les institutions ?
Il existe au niveau du gouvernement un service d’information gouvernemental (SIG) qui est
chargé de coordonner les actions de communication interministériel. L’Elysée est également
pourvu d’un service dédié à la communication de crise qui abrite plusieurs experts en médias
sociaux. Pour les échelons régionaux, départementaux et locaux, la situation est beaucoup
plus disparate : selon les configurations, il peut y avoir des cellules de crise au sein des
conseils régionaux ou municipaux, mais aucun chiffre officiel n’est disponible à ce sujet.
En conclusion, plus une structure possède une visibilité dans le milieu médiatique global,
plus cette dernière a des chances d’être également bien préparée à faire face à des crises
qui surviendraient sur les médias sociaux.
27
1.4.2 Dans les entreprises privées :
Contrairement aux institutions publiques qui par définition sont susceptibles d’intéresser
l’ensemble de la population et donc d’être confrontées à des crises de grande ampleur, les
entreprises privées n’ont pas forcément de raisons d’être présentes sur l’ensemble des médias
sociaux. Comme on peut le constater dans l’annexe 7, les entreprises françaises du CAC 40
sont séparées en deux catégories : celles qui ont besoin d'être présentes sur les mésias sociaux
et les autres.
Les besoins différents des entreprises B to B et B to C :
Les entreprises qui sont sur des secteurs à la fois B to B et B to C sont très présentes sur les
médias sociaux, tandis que celles qui ne font que du B to B sont très peu engagées. La
nécessité de renforcer son image de marque, sa relation client et d’attirer de nouveaux
prospects ne passe pas par les même canaux pour les deux types d’entreprises. Les
entreprises B to C ont un besoin fondamental de connaître les attentes de leur clientèle,
nombreuse et diversifiée, d’où le besoin d’interagir via les réseaux sociaux.
Dans le cas des entreprises B to B, prenons l’exemple d’un groupe de production de plastique,
qui vend des bobines à des clients qui vont transformer ces dernières en emballage
alimentaire. Les besoins seront traités au cas par cas, lors de rendez-vous entre entreprises.*
Les entreprises B to C avaient jusqu’à présent besoin de faire des tests marketing très couteux
jusqu’à l’avènement des réseaux sociaux. Aujourd’hui, un simple questionnaire posté lors
d’un jeu concours permet de savoir quelles sont les attentes des consommateurs. Les réseaux
sociaux permettent donc de réaliser des économies de d’avoir un maximum d’avis de
consommateur en un minimum de temps.
Des holdings à la PME
De l’Oréal à un coiffeur de ville moyenne, il est difficile de trouver des points communs,
surtout en termes de capacité de communication. Comme on peut le constater dans l’Annexe
7, les grands groupes français et les grandes entreprises en général sont plutôt assez bien
représentés sur le web. Leur présence se compose au minimum d’un site internet, d’une géo
location sur Google Maps ou encore d’un Google Adresse.
* Article « La face cachée du commerce » parut sur www.mybtob.fr (http://www.mybtob.fr/le-
commerce-btob)
28
Pour les PME, la situation est bien moins idéale, seulement 51% des PME étaient équipées
d’un site internet au 1er janvier 2012. Sur les 49% restant, 31% des PME affirment ne pas
vouloir être présentes sur la toile. Sans parler des réseaux sociaux, la situation des PME
française sur le web est donc très loin d’être homogène. Bien que le nombre d’entreprises
présentes sur Facebook est doublé ces 3 dernières années, il s’agit souvent de pages peut
actualisées. La route est encore longue avant d’avoir une présence systématique des
entreprises sur le web en général, et les médias sociaux en particulier.*
Et la communication de crise 2.0 dans les entreprises privées ?
Dans le cas des PME, il est très rare qu’un plan de communication de crise existe, sauf dans
des entreprises étant par essence confrontées à des risques humains, environnementaux ou
industriels importants (retraitement de matériaux dangereux…). Par extension, la prise en
compte du risque sur les médias sociaux n’est pas non plus appréhendée par les plus petites
structures.
En revanche, pour les groupes côtés en bourses, la communication de crise est un élément clé
de la stratégie de communication globale, notamment sur les médias sociaux. On se rappellera
du Tweet envoyé par le compte piraté d’AP qui avait fait chuter le Dow Jones de 150 points
en quelques minutes. Pour se prémunir de ce type de crise, les grandes entreprises privilégient
aujourd’hui un système de veille sur les médias sociaux afin de pouvoir réagir au plus vite et
empêcher ce type d’incidents. * *
Il est difficile de tirer des conclusions générales, tant pour les entreprises privées que pour les
institutions publiques en termes de gestion de crise sur les médias sociaux en 2013. Si la
communication sur les médias sociaux est de mieux en mieux connue de tous les types
d’organismes, l’extrême nouveauté de ce canal d’information et de communication favorise
les organismes les plus importants qui ont les moyens de mettre en place de nouvelles
procédures de manière rapide, ce qui n’est pas le cas les plus petits organismes.
Nous verrons donc dans la seconde partie, comment les différents types d’organismes
intègrent la communication 2.0 et notamment la partie liée à la gestion de crise dans leur
stratégie globale de communication.
*Article « Une TPE/PME sur 2 n’a pas de site internet » parut sur le Journal du Net
http://www.journaldunet.com/ebusiness/e-pme/sites-web-tpe-pme-0112.shtml)
** Article « Un faux tweet fait plonger Wall Street » parut sur Les Echos http://www.lesechos.fr/entreprises-
secteurs/finance-marches/actu/0202726451245-un-faux-tweet-fait-plonger-wall-street-561259.php
29
II. Comparaison des stratégies des entreprises privées et
des institutions publiques.
« Prédire le pire est, en général, ce qu’il y a de mieux»
Edward A. Murphy Jr, Capitaine de l’US Air Force (1949)
30
2.1 La méthodologie utilisée pour la réalisation des entretiens :
Lorsque ma problématique de mémoire a été validée, j’ai cherché à trouver un système
d’évaluation pour mettre en place mon travail comparatif entre les entreprises privées et les
administrations publiques. Les entretiens quantitatifs à partir de questionnaires proposés en
ligne ne m’ont pas semblé être pertinents.
J’ai donc choisi de réaliser des entretiens qualitatifs afin d’avoir un panorama le plus large
possible d’organismes. Je souhaitais avoir une base d’organismes suffisamment importants
pour avoir un service de communication ou de marketing, mais très différents les uns des
autres.
Vous trouverez donc dans cette seconde partie la présentation des organismes qui m’ont
permis de mener à bien ma recherche. J’ai souhaité rencontrer les personnes physiquement,
dans la mesure du possible. Seuls deux entretiens se sont déroulés en vidéos conférence pour
des raisons pratiques.
Mes sources ont toutes témoignées de leur expérience au sein de leur entreprise ou de leur
institution « à découvert », ce qui m’a grandement facilité la collecte des données. J’ai décidé
de ne pas faire d’enregistrement sonore mais de fonctionner par prise de note directe lors des
entretiens. Cette méthode m’a permis de pouvoir facilement rebondir sur les sujets qui me
semblaient nécessaire à approfondir, sans avoir pour autant à dérusher plusieurs heures
d’enregistrements sonores. A la fin de chaque entretien, j’ai pris soin de retranscrire au
propre, pendant que l’entretien était encore frais dans ma mémoire, afin de ne pas perdre
d’informations.
Pour les questions j’ai fonctionné en écrivant deux types de questions :
- Des questions posées à mes interlocuteurs qui me permettaient d’obtenir des réponses à
plusieurs points particuliers.
- Des questions que je me posais, qui sont celles que j’utiliserai pour établir le travail de fond
de comparaison entre les structures.
Pour mettre mes interlocuteurs en confiance, j’ai opté pour les interviews telles que je pouvais
le faire en tant que journaliste il y a quelques années. Je suis donc systématiquement partie du
31
plus simple, vers le plus complexe et du général vers le particulier. Mes entretiens ont été
semi-directifs, ce qui m’a permis de ne jamais trop m’éloigner de mon sujet.
Enfin, j’ai remis les données sous forme d’un tableau Excel que vous pourrez trouver en
Annexe 3. La collecte des données s’est déroulé les 15 premiers jours de juin, les entretiens
ont duré entre 45 minutes et 1 heure 30 selon les réponses apportées.
2.2 Présentation de mes sources
2.2.1 Comment ai-je choisi mes sources ?
Pour les institutions publiques, j’ai assez rapidement visualisé quels étaient mes besoins et à
qui demander des entretiens. Venant du ministère de la Défense et connaissant bien le système
de communication de crise pour y avoir plusieurs fois contribué, j’ai dès le départ choisi de
réaliser un de mes entretiens avec le service communication de l’Etat-Major des Armées.
De la même manière, en habitant à Bordeaux et en pouvant apprécier le travail réalisé sur les
médias sociaux par la mairie, j’ai également voulu obtenir un entretien avec le service
communication de la mairie. La démarche a été identique avec la préfecture de la Gironde.
Enfin, mon parcours pour obtenir mon dernier entretien avec le service d’information
gouvernemental (SIG) a été plus complexe. Je souhaitais au départ m’entretenir avec le
département des urgences sanitaires du ministère de la Santé. C’est notamment ce service qui
déploie les mesures d’urgence en cas de problème nucléaire, bactériologique ou chimique.
Cependant, mes interlocuteurs m’ont informé de la création du SIG et m’ont conseillé d’aller
rencontrer ce service qui se charge de la communication interministérielle. J’ai donc
finalement pu rencontrer la responsable du département web au service d’information
gouvernemental.
Pour les entreprises privées, la situation a été beaucoup plus complexe. Ne connaissant pas
beaucoup d’entreprises privées, j’ai décidé de rechercher des entreprises aux typologies
différentes. J’ai d’abord approché SIPA un groupe automobile du Sud-Ouest de la France, qui
gère une quarantaine de concession de Toulouse à Bordeaux. J’ai ensuite voulu avoir le
témoignage d’une entreprise « Pure Player » et ai donc contacté Mr Vieuxloup chez Viadéo
qui m’a mis en contact avec la responsable communication de ce réseau social RH. Cette
dernière qui a également travaillé chez Ubisoft m’a donc décrit son travail au sein de ces deux
firmes. Enfin, pour clôturer les entretiens, j’ai finalement pris contact avec le social media
manager de Blédina (groupe Danone) qui a bien voulu répondre à mes questions.
32
2.2.2 Les cas concrets dans les institutions publiques :
• Le service web de l’Etat-major des Armées :
Organisme central du dispositif de défense français, l’état-major des armées est placé au-
dessus du commandement des trois armées (air, terre et marine). C’est cette structure qui gère
les opérations extérieures de la France (OPEX), du Mali à l’Afghanistan, en passant par les
opérations de lutte contre l’orpaillage en Guyane et à la lutte contre la piraterie dans le golfe
d’Aden.
Echelon le plus haut de la chaîne de commandement opérationnelle de la communication des
armées, l’EMA COM est composé d’une vingtaine de spécialistes de la communication. Au
sein de ce service, un officier est en charge des médias sociaux. C’est lui qui, depuis 3 ans,
gère les pages et les comptes sur les médias sociaux des armées.
C’est donc le lieutenant de vaisseau Thibault Richard, responsable de la cellule web, qui a
répondu à mes questions.
• Le département web du service d’information gouvernemental :
Situé à deux pas de l’hôtel Matignon, le service d’information gouvernemental est composé
de 9 départements dont la communication de crise et la communication territoriale. Les
missions du SIG sont les suivantes :
- Analyse de l’opinion publique
- Veille et analyse médiatique des actions du gouvernement
- Relations publiques du gouvernement
- Pilotage de la communication interministérielle.
La circulaire du 2 janvier 2012 (annexe 8) permet de comprendre comment serait gérée une
crise majeure sur le territoire français et comment la coordination serait assurée par une
cellule interministérielle de crise pilotée par la cellule de crise du SIG.
Pour réaliser mon entretien au SIG, j’ai rencontré madame Dray, directrice du département
crise du SIG.
33
• Le service communication de la mairie de Bordeaux
Particulièrement dynamique sur les médias sociaux, Bordeaux est la seconde ville la plus
suivie par les internautes français avec une multitude de comptes thématiques sur Facebook,
Twitter, chaîne Dailymotion et Youtube… Le service communication, composé de 23
personnels et doté d’un service web qui comprend à lui seul 8 personnes.
J’ai pu réaliser mon entretien avec la directrice de la communication de la mairie de
Bordeaux, madame Hubert-Nasser.
• Le service communication de la préfecture de la Gironde
La préfecture, c’est la structure départementale qui coordonne toutes les actions en cas de
crises se produisant sur le territoire français. Des catastrophes naturelles ou intempéries
passagères, des coupures d’axes aux alertes NBC, la préfecture est l’échelon qui met en place
les procédures et les décisions : pompiers, forces de l’ordre et armées sont donc subordonnées
à la cellule de crise de la préfecture en cas de disfonctionnement.
Le cas de la préfecture de la Gironde est un cas particulier par rapport aux autres préfectures
françaises. En effet, en plus d’être la préfecture du département, cet organisme est aussi la
celui qui a la responsabilité de la zone de Défense Sud-Ouest et la responsabilité préfectorale
pour l’ensemble de la région Aquitaine.
Présente sur les médias sociaux, notamment grâce à un compte Twitter très actif, la préfecture
de la Gironde remplit au quotidien son rôle de source d’informations à destination des
citoyens.
Pour cet entretien à la préfecture girondine, j’ai rencontré madame Billa, responsable de la
communication.
34
2.2.3 Les cas concrets dans les entreprises privées :
• Le service web de Blédina :
"Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre," telle est la devise du groupe
Danone, qui détient la marque Blédina depuis les années 70. N°2 mondiale de l’eau et n°1 des
produits frais, le groupe Danone se démarque aussi par son troisième axe de développement,
la nutrition infantile et médicale. C’est donc dans un contexte particulier, celui de la sécurité
alimentaire et qui plus est, de l’alimentation des jeunes enfants, que Blédina est positionné.
Dès 2009, la marque développe une stratégie sur les médias sociaux afin d’être la plus proche
possible des parents de jeunes enfants. Les mamans, cibles principale de la marque, sont
sujettes à toutes les attentions sur les médias sociaux. J’ai donc pu rencontrer le social media
manager de la marque, monsieur Jaunez, qui m’a fait part de son expérience en termes de
communication de crise, dans ce contexte particulièrement sensible qu’est la nutrition
infantile.
• Le service marketing du groupe automobile SIPA :
Avec plus d’une trentaine de concessions automobiles étalées sur 13 départements du Sud-
Ouest, le groupe automobile SIPA est l’un des leaders de la vente automobile de Bordeaux
jusqu’à Toulouse. Le groupe dispose depuis un an d’une stratégie digitale particulièrement
innovante. SIPA a notamment créé la marque « Chacun son auto » qui est le nouveau fer de
lance de la stratégie marketing du groupe.
Dans un contexte économique, particulièrement difficile pour l’industrie automobile dans son
ensemble, le groupe SIPA a choisi de mettre l’accent sur les services web pour acquérir de
nouveaux clients en promouvant les voitures disponibles à la vente. La direction de ce groupe
étant installée sur Bordeaux, j’ai pu rencontrer la directrice marketing, madame Deleuze et le
community manager de cette entreprise, monsieur Supiot.
• Le service communication de Viadéo :
Depuis les débuts de ma recherche, je souhaitais avoir une entreprise « pure player » dans
mon étude comparative. J’ai donc naturellement pensé à l’entreprise de notre parrain de
promotion, monsieur Fécherolles, le réseau social RH Viadéo. Le réseau social professionnel
s’articule autour de trois axes principaux :
- Le management de carrière
35
- L’outil « business » qui vise à faciliter la prise de contact avec des futurs clients ou
fournisseurs.
- L’outil réseau social, pour se mettre en relation avec les professionnels que nous
connaissons ou que nous aimerions connaître.
Viadéo touche tous les types d’entreprises, de la PME au groupe côté en bourse, avec une
prédominance d’entreprises de services et d’industries et de nouvelles technologies. Société
fonctionnant uniquement avec une interface en ligne, j’ai voulu connaître leurs procédures en
termes de gestion des médias sociaux et leur vision de la crise.
J’ai donc rencontré madame Henson, directrice de la communication du groupe Viadeo.
• La gestion de crise chez Ubisoft :
Je n’avais pas prévu initialement de m’intéresser à cette société de création de jeux vidéo et
de jeux en ligne. D’une part, je souhaitais pouvoir interroger une entreprise pharmaceutique
pour avoir un point de vue sur les crises sanitaires. Malheureusement, aucun des laboratoires
que j’ai essayé de contacter ne m’ont répondu. De fait, lorsque madame Henson (Viadéo) m’a
parlé de son expérience de plusieurs années chez Ubisoft, notamment en communication de
crise, j’ai décidé d’intégrer son retour d’expérience, complémentaire avec son expérience chez
Viadéo.
Ubisoft est l’une des dix plus grandes sociétés mondiales d’édition et de création de jeux
vidéo. De nombreux jeux produits par cette entreprise sont devenus des best-sellers : Rayman,
Prince of Persia, Assassin’s Creed ou encore Splinter Cell sont des réalisations issues des
studios d’Ubisoft. Le monde du jeu vidéo étant souvent sujet à polémique et donc en alerte
permanent quant à l’apparition de crise, madame Henson à bien voulu me faire part de son
expérience au sein de cette entreprise.
2.3 Etat des lieux de l’intégration de la communication 2.0 dans mes huit organismes :
Cette question préalable de l’intégration de la communication 2.0 est absolument nécessaire
afin de pouvoir commencer mon analyse comparative sur la gestion de crise 2.0. En effet, si
les institutions et les entreprises privées ne sont pas conscientes des enjeux de la
communication sur le web et les médias sociaux, il y a très peu de chance pour qu’elles aient
préparé une stratégie de communication de crise sur ces mêmes canaux.
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La dichotomie entre privé et public est-elle perceptible en termes d’intégration des médias
sociaux ? C’est à cette question que je vais à présent répondre.
• La prise en compte des médias sociaux dans le plan de communication/marketing
annuel :
Le premier point qui me semble révélateur du degré de prise en compte de la communication
2.0 dans la stratégie globale de communication ou même de marketing pour les entreprises
privés, c’est la présence d’une partie spécifique dédiée aux médias sociaux. Sur les 8
organismes que j’ai rencontrés, 5 sont déjà dotés d’une note interne d’utilisation des médias
sociaux ou d’une annexe au plan de communication annuel.
Les entreprises privées semblent avoir pris en compte ce vecteur : 3 sur 4 ont rédigé des notes
ou des annexes consacrées aux médias sociaux plus en amont (pour certaines depuis 2009),
bien que les institutions publiques soient en passe de rattraper leur retard. D’ici le début de
l’année 2014, entreprises privées et institutions publiques devraient toutes avoir entériné une
doctrine d’emploi des médias sociaux.
Globalement, tous les organismes ont pris consciences de l’importance de communiquer
sur les médias sociaux et aucun n’est dans le déni de l’importance croissante que vont
prendre les médias sociaux dans leur stratégie communication globale. Toutefois,
certaines institutions publiques sont soumises à des contraintes hiérarchiques qui les
restreignent quant à l’utilisation des médias sociaux.
• Les types de comptes utilisés par les organismes :
C’est sans surprise que Facebook est le réseau social le plus plébiscité dans le cadre des
relations avec les citoyens, clients et internautes intéressés par un organisme particulier. 6 des
8 organismes ont créé une ou plusieurs pages consacrées à leur entreprise, voire pour chacun
de leur produit ou encore pour des opérations particulières.
Si l’on prend le cas de ma mairie de Bordeaux, qui est un exemple dans le domaine de
l’utilisation des pages Facebook, la direction de la communication gère les comptes
principaux (Bordeaux ma ville, Bordeaux Culture…) et a délégué à chaque structure
indépendante la responsabilité de sa propre page, en laissant un guide de consignes. Ainsi, la
ville de Bordeaux comptabilise environ 25 pages différentes et thématiques.
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Twitter est l’autre média social qui comptabilise le plus de comptes : 2 institutions publiques
et 2 entreprises privées l’utilisent de manière active. Dans le cas des institutions publiques,
c’est le côté information factuelle et d’actualité offerte par le réseau de micro-blogging qui est
plébiscité, tandis que pour les entreprises privées, Twitter est le moyen d’interagir au mieux
avec les leads et les internautes qui suivent la marque.
On ne peut pas dire que les entreprises et les institutions publiques ont une manière
différente de choisir leurs canaux d’information : la décision se prend au cas par cas en
fonction des buts recherchés et des moyens mis à disposition. Le nombre de médias
sociaux utilisés par les organismes dépend souvent du nombre de personnes qui sont en
charge de la communication. Plus les équipes sont importantes, plus l’utilisation des médias
sociaux est diversifiée.
• Les blogs sont-ils utilisés par les organismes ?
Dans les institutions publiques, la réponse est plutôt non. Seuls les armées mettent en place
des blogs ponctuels dédiés à des opérations particulières : pour l’opération Serval au Mali, un
blog avec des articles de fonds et des brèves a été monté afin de donner des informations
nombreuses et précises aux familles et aux journalistes.
Pour les autres institutions, l’usage des blogs ne s’est pas démocratisé. Cela peut se
comprendre par le fait que les institutions ne communiquent pas à propos de la politique : une
barrière hermétique existe entre la vie des institutions et la vie politique. De ce fait, les élus
ont souvent leurs blogs personnels (comme Alain Juppé, maire de Bordeaux) qui ne sont pas
du tout gérés par les équipes de communication institutionnelles.
Pour les entreprises privées, deux des entreprises possèdent un blog « corporate ». Pour
Viadéo et le futur blog de SIPA, les informations mises à dispositions seront axées sur leur
environnement B to B : les nouveautés du secteur automobile pour SIPA et des informations
sur le monde professionnel pour Viadéo. Blédina n’a pas de blog, mais propose un live-chat à
ses clients pendant les heures ouvrées, qui permet de poser toutes sortes de questions que
peuvent se poser les internautes. Dans ce cas précis, nous sommes plus proche d’une
utilisation de type service client que d’une utilisation à but informatif.
• Quels types d’informations sont proposés sur les médias sociaux ?
On peut distinguer plusieurs types d’informations proposés sur les médias sociaux :
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- Les actualités liées à l’organisme lui-même. On retrouve ce type d’information aussi
dans le privé que dans le public, sur Twitter, Viadéo ou Facebook. L’objectif est
d’apporter de la visibilité à l’organisme et de mieux faire comprendre son utilité
(pour le service publique) et son positionnement. Pour l’état-major des armées, c’est
proposer des images exclusives et expliquer leur contexte (qui, quoi, où comment,
quand) afin de faire passer une information par le biais des images.
- Les actualités liées à l’environnement de l’organisme. Le but de la mise en avant
des actualités : capitaliser sur des sujets qui vont intéresser un maximum de personnes
et ramener de nouveaux prospects sur le site marchant pour les entreprises privées. La
mise à disposition d’informations sur l’environnement de l’organisme permet de créer
du bruit médiatique autour de la structure. Il s’agit aussi de fédérer une communauté
autour de sujets et de valeurs partagées : pour Blédina, c’est des conseils et astuces
pour s’occuper des enfants, pour la mairie de Bordeaux, c’est faire connaître les
manifestations qui se déroulent dans la ville.
- Faciliter le recrutement peut aussi être un objectif dans certains cas, comme pour
l’entreprise SIPA qui a créé sa page Facebook dans le but de trouver de nouveaux
employés. En effet, le secteur de l’automobile étant soumis à un fort turn-over,
apporter une image jeune et dynamique à l’entreprise par l’entremise d’une page
Facebook facilite le recrutement. Des mécaniciens jusqu’aux cadres commerciaux, la
page Facebook est ici un moyen de trouver de nouveaux collaborateurs.
En conclusion de cette partie, on peut tirer un premier constat concernant l’intégration
de la communication 2.0 dans la stratégie des entreprises et institutions. En premier
lieu, dans le privé comme dans le publique, tous ont pris conscience des enjeux des
médias sociaux, seuls les objectifs varient.
Pour certains (souvent les institutions publiques), il s’agit d’utiliser ce nouveau
vecteur d’information pour faire passer un message institutionnel. Il n’y a pas dans ce
cas d’impératifs liés à la création de communautés en lignes : ici, cela reste une
communication institutionnelle et solennelle adaptée aux médias sociaux.
Pour d’autres, il va s’agir de fédérer une communauté autour d’une marque ou d’un
évènement particulier. Dans ce cas, une véritable forme de community management
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est utilisée : aucune question des internautes ne reste sans réponse et l’engagement des
équipes de modération ou d’animation est très fort. De l’Etat-major des Armées à
Blédina, on constate une véritable prise en compte de l’aspect social des médias 2.0.
Enfin, des problématiques à vocation RH interviennent, comme c’est la cas pour le
groupe automobile SIPA.
On ne peut donc pas parler de différence claire entre le privé et le public au niveau de
l’utilisation des médias sociaux, mais bien d’une différence liée aux objectifs de la
direction générale en termes de communication, voire de service client.
2.4 Analyse comparative des résultats obtenus lors des entretiens :
Afin de pouvoir répondre à ma problématique, je me suis posée toute une série de questions
intermédiaires qui seront les colonnes sur lesquelles je pourrai finalement valider ou non mon
hypothèse de départ. Pour rappel, je suis partie du principe que les institutions privées et les
entreprises publiques ont une manière différente de gérer la crise sur les médias sociaux mais
ont un objectif commun : gérer la crise de manière efficace.
2.4.1 La structure des services de communication 2.0
C’est le premier point commun qui se dégage de la totalité des entretiens que j’ai eus ces
dernières semaines. Toutes les entreprises et institutions ont un référent en charge des réseaux
sociaux. Pour 7 des 8 organismes, il s’agit même d’une personne dédiée à la gestion des
médias sociaux. Il s’agit souvent d’un community manager (Blédina/mairie de Bordeaux/
Viadeo/ SIPA) ou même de plusieurs, qui travaillent à temps plein à la rédaction de contenus
pour le web et à l’animation des communautés en ligne.
Tous ceux qui travaillent sur les médias sociaux n’ont pas le même profil. S’il s’agit la plupart
du temps de personnes venant des secteurs de la communication ou du marketing, mais
certains organismes ont fait des choix de recrutement très différents. Blédina par exemple a
recruté des nutritionnistes qui ont reçu une formation en community management mais qui
sont avant tout des professionnels de la santé, capables de conseiller efficacement les
internautes. De la même manière, le responsable médias sociaux de l’état-major des armées a
eu une carrière opérationnelle avant de basculer au service communication.
Dans tous les cas, les personnes en charge des réseaux sociaux dépendent de la direction de la
communication ou de la direction marketing. Le modèle est donc assez simple : un ou
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plusieurs personnels dédiés à la gestion des médias sociaux sont dirigés par un(e) directeur
communication ou marketing. La structure est donc quasiment identique pour tous les
organismes. Le point de différenciation va se trouver dans les moyens mis en œuvre sur
les médias sociaux (d’une à neuf personnes pour l’équipe la mieux fournie).
2.4.2 La position occupée par le gestionnaire des médias sociaux :
Là aussi, une tendance se dégage de manière forte, les gestionnaires des médias sociaux ont
une chaîne de décision courte en temps normal (hors des périodes sensibles). Dans la majorité
des cas, les personnes en charge de l’animation des médias sociaux n’ont que peu de compte à
rendre à leurs supérieurs : la mise en ligne d’image ou l’envoi de posts ou de messages sur les
réseaux tels que Twitter ou Facebook) ne sont pas forcément pré-validé par le n+1, sauf pour
des problématiques spécifiques.
Néanmoins, certaines structures sont plus souples que d’autres. Dans les institutions
publiques, deux structures disposent de beaucoup moins de marges de manœuvres que les
autres : il s’agit de la préfecture de la Gironde et dans une moindre mesure de du service
communication de l’Etat-major des armées.
La préfecture est ainsi directement subordonnée au Ministère de l'Intérieur. Sa stratégie de
communication globale est donc limitée par rapport à une structure telle que le service
communication de la mairie de Bordeaux. De ce fait, les messages proposés et l’animation
faite sur les médias sociaux est limitée à un seul canal, Twitter, puisque la page Facebook
renvoie directement sur celle du ministère de l’intérieur.
Dans la même optique, la communication proposée par le responsable des médias sociaux est
soumise à des validations systématiques pour une partie des statuts publiés sur Facebook.
Toutes les images mises en lignes ainsi que le texte que les accompagnent sont toujours
validés par le responsable de la communication des armées. Lorsque j’étais responsable de la
communication pour les armées à Angoulême, je jouissais d’une autonomie bien plus forte
dans le choix des contenus diffusés. Seul le journal électronique mensuel était soumis à une
validation par le responsable du régiment. Cependant, j’exerçais à un échelon beaucoup moins
important que celui de l’Etat-major des armées.
Enfin, lors de mon entretien avec la responsable de la cellule web su SIG, cette dernière, qui
coordonne le travail de tous les échelons interministériels m’a également fait part de
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nombreuses inégalités au niveau des services web 2.0 des ministères et des préfectures.
Certains n’auraient que très peu d’autonomie alors que d’autres seraient décisionnaires.
On peut donc dire que les responsables des médias sociaux sont plutôt libres lors des
phases de création et de publication de contenus, hormis dans les grands organismes
gouvernementaux qui demandent plus d’étapes de validation avant une publication.
2.4.3 L’organisation des cellules de crises des organismes :
Plus présentes dans les institutions publiques que dans les entreprises privées, les cellules de
crises sont plus ou moins « institutionnalisées » en fonction des besoins de chaque organisme.
Tous les organismes qui sont confrontés à des problématiques sensibles de manière récurrente
sont très bien organisés : les préfectures, qui coordonnent les plans de déploiement en cas de
sinistres, l’Etat-major des Armées qui envoie chaque année près de 30 000 soldats en
opération extérieure ou encore Blédina qui porte une attention particulière à la sécurité
alimentaire sont des structures qui sont naturellement enclines à posséder des cellules de crise
très développées et bien pensées.
Mon ancienne unité, un régiment de « chars blindés » était doté d’une cellule de crise
quasiment permanente : il n’y avait pas un mois sans qu’une centaine de soldats ne soient
projetés hors de France. Nous étions donc soumis à un système d’astreinte permanent par
service : les RH, la DAF, la communication, la cellule d’aide aux familles et la cellule
communication désignaient chaque semaine un personnel d’astreinte 24h/24. Une note de
service dédiée à la communication de crise était réactualisée chaque année et des exercices se
tenaient chaque semestre. Nous disposions d’une salle dédiée avec des lignes téléphoniques,
des ordinateurs connectés à internet et toute une procédure d’urgence bien rôdée.
On retrouve le même type de structure au niveau du service d’information gouvernemental,
des préfectures, de l’Etat-major des armées et de l’entreprise Blédina. Cette entreprise a même
un double niveau de cellule de crise : une au niveau de chaque marque et une seconde, plus
importante, au niveau du groupe Danone lui-même. Ainsi, lorsqu’une crise déborde du
périmètre de Blédina, Danone peut prendre le relais pour coordonner les actions à mener.
C’est exactement la même chose qui se passe au sein des administrations publiques
départementales ou régionales.
42
Seuls les organismes moins importants ou peu concernés par les crises n’ont pas de cellule de
crise prédéfinie : Viadeo, la mairie de Bordeaux ou encore le groupe SIPA ont en commun de
ne pas être des structures « crisogènes ».
Prenons d’abord le cas de Viadéo. Ce réseau social professionnel est un pure player, non
marchand, il a donc peu de chance de recevoir des appels de clients mécontents de ne pas
avoir reçu leur commande. De même, il n’y a pas de risque d’accidents très important au
niveau des équipes logistiques. Cette entreprise étant encore jeune, elle n’a pas déployé de
cellule de crise.
Concernant la mairie de Bordeaux, la situation est différente. Le service de communication est
très présent sur les médias sociaux et répond aux questions que se posent les habitants en
direct. De ce fait, il n’y a que peu de risque de crises qui naîtrait sur les réseaux sociaux. Pour
les autres types de crises (grèves, accidents dans l’agglomération…) la mairie traite
quotidiennement de nombreux dysfonctionnements qui ont fini par sortir du giron de la crise
pour devenir des actions quotidiennes. Les problèmes se gèrent donc de manière naturelle,
sans qu’il y ait besoin d’une cellule de crise.
Enfin, pour le groupe SIPA, il ne peut être lié à des crises d’indirectement. Par exemple, si un
constructeur doit rappeler un modèle qui présente des défauts, c’est bien le constructeur qui
rencontre des difficultés, SIPA n’est qu’un acteur secondaire de la crise. De ce fait, aucune
cellule de crise n’a été créée. S’il devait y avoir une crise, l’entreprise réunirait les principaux
chefs de service pour gérer la situation.
2.4.4 L’intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise :
Nous avons pu constater que pour 6 de nos 8 organismes, la gestion de crise est un sujet bien
pris en compte. Toutefois, sur ces 6 entreprises, toutes ne fonctionnent pas de la même
manière et n’ont pas un dispositif identique en cas de crise sur les médias sociaux. Nous
allons donc analyser les similarités et différences à ce sujet.
a) Les cellules de crise très structurées :
De toutes les structures dotées d’une cellule de crise, la plus développée et sans conteste celle
du service d’information gouvernemental. Cette cellule est en mesure de déployer un site
internet dédié à la crise et un dispositif complet en moins de 4 heures : ce site est une coquille
vide qui dispose d’un nom de domaine permanent : www.infocrise.gouv.fr. Il peut ensuite être
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remplit en fonction de la nature de la crise et des éléments connus et validés au fur et à mesure
du développement de la crise.
En complément, une ligne téléphonique spéciale (numéro vert) avec une équipe spécialisée
dans la réception des appels téléphoniques est également d’alerte en permanence. Plusieurs
dizaines d’opérateurs peuvent donc être mobilisés si besoin. Ce dispositif téléphonique a déjà
été déclenché, notamment lors de la catastrophe d’AZF en 2001.
Enfin, les personnels du SIG sont déployés sur trois sous-cellules qui coordonnent l’ensemble
des actions :
- Une cellule situation qui collecte les informations et les recoupent.
- Une cellule décision qui définit la marche à suivre et donne les ordres nécessaires.
- Une cellule communication qui est pourvue d’un composant web 2.0
A noter que le groupe Danone a une cellule de crise sensiblement identique à celle du SIG,
mais moins importante en termes de moyens humains.
Pour ma part, j’ai eu l’occasion de participer plusieurs fois au déploiement de la cellule de
crise de mon unité militaire. Nous avions des dispositifs très similaires avec celui du SIG,
mais avec des moyens humains et matériels modérés. Nous ne disposions pas d’un site
internet particulier, mais étions en mesure de mettre à disposition une page Facebook dédiée
aux familles en moins d’une journée. Nous disposions aussi d’une ligne téléphonique dédiée
activable en deux heures. Pour ma part, en tant que responsable communication, j’avais
organisé ma cellule de la manière suivante :
- Un élément veille médias qui enregistrait toutes les retombées des grands médias et
qui prenait également en charge la veille 2.0 sur les blogs, forums et les réseaux
sociaux.
- Un personnel était dévolu à l’écriture des éléments de langage et à leur adaptation sur
les différents supports (communiqués de presse, messages sur Facebook, réponse
téléphonique aux journalistes.
- Un élément qui s’occupait de répondre à la presse et qui organisait les points de presse
si cela était nécessaire.
- Un community manager qui gérait notre page Facebook
- Un élément de liaison entre la cellule communication de crise et la cellule opération,
afin que nous ayons en temps réel les bonnes informations.
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Au moment de l’affaire Merah, nous avons dû déclencher pour la première fois le niveau
écarlate du plan Vigipirate. Si le dispositif communication pur n'a pas connu de
disfonctionnement et que l'affluence médiatique a finalement été assez faible, d'autres points
plus problématiques ont été noté. Par exemple, j’ai pris conscience de la nécessité de former
une seconde équipe pour pouvoir nous relayer au bout de huit heures, seuil de fatigue en cas
de crise. J’ai également constaté que la partie la plus « logistique » n’avait pas été prévue : la
cellule de crise ne comportait pas de personnes d’astreinte aux niveaux des cuisines, si bien
que nous sommes restés presque 20 heures sans manger. Ce retour d'expérience et ceux qui
ont suivi nous ont permis de nous améliorer au fur et à mesure. Aujourd’hui, il y aurait deux
personnes pour la veille média : une dédiée aux grands médias et une seconde sur les médias
sociaux.
b) Les cellules plus légères :
Pour les institutions publiques de petites tailles (département, municipalité), un problème se
pose rapidement puisqu’il n’y a pas d’astreinte crise à grande échelle. Les personnels étant
pour la plupart fonctionnaire, une crise déclenchée le soir ou le weekend pose problème : il est
parfois difficile de faire revenir les gens, surtout lorsqu’ils n’habitent pas à proximité de leur
lieu de travail ou que les axes de circulation sont coupés.
Toutefois, des cellules de crises peuvent être montées, à la mairie de Bordeaux comme à la
préfecture. Une salle de crise est prévue et sanctuarisée dans ces structures et dispose des
moyens de communication nécessaires à transmettre les messages, notamment sur les médias
sociaux. En fonction de la situation rencontrée, un certain nombre d’intervenants experts dans
leur domaine seront appelés au sein de la cellule de crise.
Que les organismes soient de portée nationale ou à l’échelon plus local, les médias sociaux
sont bien pris en compte. La différence se fera au niveau des moyens engagés au sein des
cellules de crise et à l’obligation d’astreinte dans certaines structures qui facilite la prise en
compte rapide des problèmes.
2.4.5 La réponse à la crise sur les médias sociaux : processus de décision et types de
réponses :
Tous les organismes que j’ai pu rencontrer, ont au moins une fois subi une crise, de manière
directe ou indirecte. Nous allons maintenant voir que d’un problème de rappel massif de
véhicules, aux incendies de forêt, en passant par des attaques des réseaux informatique par des
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islamistes, tous les organismes ont trouvé des solutions aux situations de crise qui se sont
présentées à eux.
a) La crise indirecte : le rappel des véhicules de la marque Honda :
Seule entreprise ayant utilisé la stratégie du projet latéral c’est-à-dire un déplacement du débat
vers une autre source, l’entreprise SIPA a été face à une crise particulière en février 2013. En
effet, le constructeur Honda a dû rappeler quelques 400 000 véhicules pour cause de malfaçon
au niveau des airbags. Le groupe SIPA étant l’un des distributeurs français, la direction et les
concessions se sont vus dans l’obligation de rappeler tous les propriétaires de deux modèles
Honda et de faire face à la colère des automobilistes touchés.
Bien que l’entreprise ne soit pas à proprement parlée responsable du défaut des voitures, elle a
tout de même reçu plusieurs appels de clients anxieux. Un plan de communication de crise n’a
pas été déployé de manière particulière. En effet, c’est le constructeur qui a communiqué de
manière officielle en envoyant des communiqués de presse et en faisant appel aux blogs
spécialisés en automobile pour relayer l’information le plus vite possible.
La page Facebook est le site internet de SIPA n’ont pas eu de retombées négatives pendant ce
lapse de temps, mais chaque directeur de concession s’est vu remettre des éléments de
langage en cas de questionnement pas des clients. Le choix de ne pas relayer les
communiqués de presse sur les sites et les médias sociaux du groupe s’explique par le fait que
chaque client potentiellement concerné par un rappel de véhicule a été contacté directement
par les concessions. Ainsi, le mécontentement est resté individuel et a été traité au cas par cas.
Problème récurrent pour le groupe automobile SIPA, le rappel de véhicules par les
constructeurs n’en reste pas moins une crise par ricochet et non une crise directe, d’où la
décision du groupe de ne pas trop passer de temps sur les problématiques de crises
potentielles. Si des problèmes surgissent avec des clients, c’est le service client plus que le
service communication qui prend la main. Nous sommes dans un cas de crise opérationnelle
qui ne se transforme que rarement en crise de communication.
La marque Blédina a également dû faire face à une crise dont elle n’était que partiellement
responsable avec l’affaire des « petits pois ». En 2010, un fournisseur se trompe dans la
commande passée par Blédina et envoie des petits pois non homologués pour l’alimentation
des jeunes enfants : en sommes des petits pois traditionnels utilisés pour l’alimentation des
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adultes, soumise à des règles de préparation moins contraignantes que pour l’alimentation
enfantine.
La stratégie adoptée par Blédina a été celle de la reconnaissance partielle : Blédina a
immédiatement envoyé un communiqué à l’AFP pour informer sa clientèle, puis a répondu
aux questions posées par téléphone et sur la page Facebook de la marque. En 4 jours, ce sont
plusieurs milliers de messages qui ont été envoyés par les internautes.
C’est à ce moment-là que le choix d’avoir des community managers nutritionnistes a porté ses
fruits. En rassurant les parents et leur expliquant qu’il n’y a un fait que peu de risque de faire
consommer de la nourriture destinée aux adultes à des jeunes enfants, la crise a pu être
maîtrisée.
Si certains clients ont été perdus, cette crise a finalement permis à Blédina de reprendre
l’avantage en faisant preuve d’un maximum de transparence et en travaillant son image de
marque proche de clients. De plus, la communauté qui suivait la marque depuis ses débuts sur
Facebook s’est transformée en relai d’opinion favorable. Nous sommes donc vraiment face à
une crise qui s’est transformée en opportunité.
b) La crise opérationnelle qui se transforme en crise de communication :
C’est de loin le cas le plus courant rencontré lors de mes entretiens. Un fait générateur tel
qu’un incident naturel, le déclenchement d’une opération militaire ou encore des accidents
industriels peuvent être à l’origine d’une crise opérationnelle qui se transformer en crise de
communication et se rependre sur les médias sociaux de manière rapide.
Trois structures ont été touchées de manière similaire par catastrophes naturelles ou
industrielles, il s’agit de la préfecture de la Gironde, de la mairie de Bordeaux et du service
d’information du gouvernement. De la tempête Klaus, aux noyades tragiques de jeunes dans
la Garonne en passant par les fuites de Mercaptan dans la région rouennaise, ces trois
institutions publiques ont dû faire face à des crises qui ont profondément marqué les habitants
tout en mettant à l’épreuve les institutions.
La préfecture de la Gironde au moment de la tempête Klaus
Pour la tempête Klaus, une fois la procédure d’urgence opérationnelle mise en place par la
préfecture de la Gironde (envoi des pompiers, des services d’urgence d’EDF et GDF et de la
mise en place de contingents de la sécurité civile), la primeur de l’information a été réservée
aux médias traditionnels. Le compte Twitter officiel de la préfecture n’a été utilisé que dans
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un second temps, de même que la page d’accueil du site internet de la préfecture, qui n’a été
modifiée que plusieurs heures après le début de la crise.
Nous sommes encore ici face à une utilisation des médias sociaux comme canaux
complémentaires de communication et non comme des vecteurs qui nécessitent de la
réactivité et des interactions avec les internautes qui suivent les comptes. Cela se comprend de
par le fait que les préfectures dépendent du ministère de l’intérieur et n’ont pas vraiment
d’autonomie en termes de parole. C’est pourtant assez dommage, de mon point de vue, de ne
pas pouvoir mettre en place, dès les premières heures, un système d’informations actualisé dès
que des nouveaux éléments sont connus et vérifiés. Twitter semble être le média le plus utile
dans ce cas de figure : les comptes officiels tels que celui de la préfecture prendraient alors
tout leur sens.
Le SIG aux prises avec deux crises majeures
Dans le cas du SIG, deux crises particulières ont obligées le service à prendre en
considération l’importance croissante des médias sociaux dans la gestion de crise. Il y eu tout
d’abord la crise du gaz Mercaptan début janvier, puis celle des intempéries en région
parisienne au mois de mars 2013.
Le gaz Mercaptan est rajouté au gaz de ville traditionnel afin de lui donner une odeur, et donc,
de permettre aux habitants de détecter facilement une fuite de gaz à leur domicile. Le 21
janvier, dans la région de Rouen, une très forte odeur de Mercaptan est sentie par les
habitants. L’information parvient aux autorités dès le début de la matinée, mais plusieurs
accrocs font que les premiers messages officiels ne parviennent qu’en début d’après-midi.
Plusieurs ministères se contredisent (certains ne parlent que de nuisance olfactive, d’autres de
toxicité) et contribuent à l’inflation de la crise, les habitants étant de moins en moins rassurés
par des discours contradictoires tenus.
L’Etat n’a jamais pu reprendre la main dans sa communication lors de cet incident. Le
gouvernement a tout de même bénéficié d’un contexte médiatique favorable qui a fait
retomber la crise au bout de 4 jours : entre le mariage pour tous et le déploiement militaire au
Mali, la crise s’est éteinte d’elle-même. Cependant, cette crise fort mal gérée a permis au SIG
de remettre à jour ses procédures et de se préparer au mieux pour les crises ultérieures,
notamment en termes de travaux de coordination interministérielle.
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A peine deux mois plus tard, le SIG a activé une nouvelle fois sa cellule de crise, lorsque les
épisodes neigeux très important ont immobilisé la capitale et la région parisienne dans son
ensemble en mars 2013. Le SIG est cette fois bien mieux préparés à réagir : les informations
sont cette fois transmises dès le début de la crise, voire même en amont, avec la diffusion de
message d’alerte dès la veille via Twitter. Des messages uniformisés passent cette fois-ci
systématiquement par le SIG et non par les ministères, ce qui permet au gouvernement de
gagner en clarté et de tenir au mieux son rôle vis-à-vis les habitants.
Pour le SIG, on se rend donc bien compte que c’est par l’expérience acquise sur une première
crise que la seconde a pu être maîtrisée correctement. La diffusion des messages sur les média
sociaux a permis d’éviter aux habitants de prendre des risques grâce aux messages de
prévention qui ont été diffusés en temps voulu. L’exemple du SIG montre une fois encore
l’importance de faire des RETEX de manière systématique après une crise, qu’elle ait été
correctement gérée ou non.
La mairie de Bordeaux réagit suite aux noyades de jeunes gens
A l’été 2013, 5 jeunes périssent en se noyant dans la Garonne après des soirées arrosées. La
mairie décide alors de prendre des mesures de prévention très renforcées le long des quais de
la ville : installation de doubles barrières aux endroits les plus fréquentés, création d’une
patrouille nautique, interdiction de vente d’alcool près des quais dès 22H ou encore mise en
place de bouées de sauvetage sur les quais. Ces mesures, misent en place au fur et à mesure de
l’été 2012, ne font alors pas partie du plan de communication sur les médias sociaux.
En revanche, un plan de prévention 360° est créé par la ville de Bordeaux. Plutôt que de jouer
les rabat-joie avec un discours qui ne touche pas les jeunes, la municipalité créé la campagne
« Festiv’attitude » en partenariat avec l’ECV, une école de graphisme Bordelaise. Les
messages sont assez déclinés avec ce que l’on entend habituellement : il s’agit ici de
responsabiliser les groupes d’amis. « Ne pas laisser un camarade saoule seul », « appeler ses
amis une fois rentré pour vérifier que tout le monde va bien… » Ces messages sont diffusés et
déclinés sur plusieurs canaux : campagne d’affichage en ville, publicité dans les magazines
gratuits bordelais et surtout, campagne de spots vidéos tournés par les étudiants de l’ECV.
Ces vidéos, d’abord diffusées via le site de la mairie et celui de l’ECV sont ensuite partagés
sur les médias sociaux : Facebook, YouTube, Twitter, ce qui permet de toucher rapidement
plus de 100 000 personnes, tous canaux confondus.
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De ce fait, la mairie a réagi à cette crise en mettant à la fois en place un dispositif de sécurité
renforcé, mais aussi en trouvant des messages et des vecteurs de communication adaptés à sa
cible. Les médias sociaux ont joué leur rôle de diffusion massive auprès d’une cible définie.
On est donc clairement dans le cas d’une gestion de crise non seulement réussie, mais qui a
permis d’attirer l’attention des jeunes sur la conduite à tenir lors de leurs soirées, sans paraître
moralisateur.
c) La crise de communication née des médias sociaux :
Madame Henson, actuelle responsable de la communication chez Viadeo était auparavant
responsable de la communication pour l’entreprise de création de jeux vidéo Ubisoft. Comme
elle n’avait pas de cas en communication de crise chez Viadeo, elle a bien voulu me raconter
son expérience de près de dix ans chez Ubisoft, et les crises auxquelles elle a dû faire face.
Ubisoft est une entreprise pure player qui est confronté à une sensibilité particulière de
l'opinion publique sur deux thématiques principales : la violence des jeux vidéo et la
dépendance des très gros joueurs. De ce fait, Ubisoft est pourvu d’une cellule de crise très
développée et possède des éléments de langage prédéfini afin de réagir au plus vite si l’un des
deux sujets ci-dessus devait poser problème. Sur les 10 dernières années, Ubisoft a dû faire
face à plusieurs crises qui ont émergées sur les réseaux sociaux avant de prendre de l’ampleur
dans les grand médias. Il s’agit de la création du blog « Ubifree » en 1999, puis du lancement
raté du jeu vidéo « We dare ».
En 1999, un contentieux se développe entre les créateurs de jeux vidéo et les dirigeants. Les
créateurs, qui s’estiment lésés au niveau de leurs conditions de travail montent le blog
« Ubifree ». Ce blog est un défouloir pour les salariés, qui faute de contacts avec leur
direction, se plaignent et laissent des commentaires acerbes sur le blog.
Au bout de quelques semaines, l’information est reprise par les grands médias et d’une crise
contenue aux réseaux sociaux, la crise de communication s’étend. La direction n’a pas d’autre
choix que de rencontrer les salariés pour renégocier leurs contrats, et de créer un comité
d’entreprise quelques années plus tard.
Nous sommes ici face à l’un des premiers cas, à ma connaissance, de crise née sur les médias
sociaux, qui a ensuite dépassé la simple communauté pour devenir un enjeu plus global. Les
salariés d’Ubisoft, d’abord seuls, ont reçu de nombreux témoignages de sympathie d’autres
salariés, qui ont soutenu leur action. Le point de basculement de la crise s’est trouvé être la
50
médiatisation par les grands médias : à partir du moment où des articles sont sortis dans les
grands quotidiens, la direction a changé de discours et pris en considération les attentes des
salariés.
Par la fédération d’une communauté liée à un blog, la réaction en chaîne a fini par porter ses
fruits pour ceux qui avaient commencé leurs protestations en ligne, preuve de la puissance
croissante que prennent les médias sociaux, notamment en période de crise. Sur un principe
similaire, Greenpeace fédère aujourd’hui une communauté autour de lui sur les médias
sociaux avant de s’attaquer aux groupes industriels.
Le deuxième cas de crise est resté confiné aux médias sociaux, mais a entaché la réputation
d’Ubisoft auprès d’une partie de la communauté des gamers, ces joueurs de jeux vidéo
passionnés. En 2012, Ubisoft lance un nouveau jeu à destination des adolescents baptisé « We
dare ». Ce jeu, basé sur les règles d’action ou vérité, en plus sexy, est dès le départ décrié par
une partie de l’équipe communication qui trouve le concept tendancieux et peu adapté un
publique jeune.
Effectivement, à sa sortie, c’est la catastrophe, non seulement le jeu ne se vend pas, mais en
plus, il a été marqueté pour une cible adulte et non pour les adolescents. Les gamers français
se moquent ouvertement du jeu et le raille sur tous les forums dédiés aux jeux vidéo. En
Angleterre, « We dare » est retiré des ventes au bout de quelques jours, tandis qu’aux Etats-
Unis, il est carrément interdit par l’équivalent du CSA français.
Au plus fort de la crise, Ubisoft décide de ne pas réagir et fait appel à ses prescripteurs qui
soutiennent la marque afin de tempérer les commentaires négatifs. Dans ce cas, c’est
l’autorégulation des internautes qui est utilisé comme technique de communication de crise.
La marque a conscience de son échec et préfère ne rien dire plutôt que de relancer la
polémique de manière encore plus virulente.
Cette technique est efficace puisque la crise finit par s’estomper d’elle-même, sans qu’aucun
grand média généraliste ne se soit emparé de l’affaire. La non-réaction de la marque a été
dans ce cas la stratégie gagnante.
d) La tentative d’attaque via les médias sociaux de l’état-major des armées :
Mi-janvier, lorsque le Président de la République annonce l’engagement des troupes
françaises au Mali, un blog dédié à l’opération Serval est créé. Par définition, le
déclenchement sur un court délai d’une telle mise est une situation de crise opérationnelle. En
51
quelques jours seulement, plus de 3000 soldats de toutes les armées doivent être dépêchées
sur place.
Sur les médias sociaux, la page officielle Facebook du ministère de la défense
« Defense.gouv » est alors violemment attaquée sous forme de spam-commentaires. Plusieurs
milliers de commentaires haineux, avec des propos clairement malveillants sont envoyés
depuis plusieurs pays du Moyen-Orient. Au départ, c’est une crise de communication sans
précédent pour le capitaine en charge de l’animation des réseaux sociaux. D’autres attaques
parallèles sur les sites internet officiels sont déjouées, mais sans équipe de relève, la tâche
s’annonce très ardue pour le responsable des médias sociaux.
Au départ, il ne peut que supprimer et modérer à la main le flot de commentaires qui arrivent.
Dans un second temps, il réussit à paramétrer la page et à la verrouiller (blacklistage de
certains pays et d’une liste de plus de 500 mots clés…) afin d’endiguer le flux. En plus d’être
une opération de guerre sur le terrain, la guerre est cette fois électronique, à un niveau jamais
atteint auparavant.
De cette expérience qui a bien été maitrisée, puisque les internautes « traditionnels » n’ont
jamais vu les fameux messages haineux, le responsable des médias sociaux a été mis à très
rude épreuve pendant plus de 48 heures. Attentif dès les premiers instants de l’opération
Serval aux réactions sur les médias sociaux, son implication a permis d’éviter une crise de
communication qui aurait pu être dévastatrice pour l’image du ministère de la Défense.
Afin de permettre à d’autres institutions publiques de ne pas être confrontées à une situation
similaire, le responsable des médias sociaux prépare actuellement une note qui expliquera en
détail comment protéger une page officielle sur Facebook.
Ce cas extrême de crise sur les médias sociaux montre bien qu’en face des institutions
publiques, certains groupes ont compris l’influence que peuvent prendre les médias sociaux.
C’est pourquoi un travail de fond va être engagé par les institutions publiques afin de mettre
en place une doctrine de prévention spécifique aux risques sur les médias sociaux.
Bien qu’il n’y ait pas eu ici de crise de communication à proprement parler, cette cyber-
attaque contre le compte Facebook du ministère de la Défense montre le risque de voir des
messages inappropriés apparaître en période de crise et donne quelques pistes quant à la
gestion d’une telle situation.
2.5 Vérification de la validité de mon hypothèse :
52
Tout le travail que j’ai entrepris dans cette seconde partie de mon hypothèse m’amène à
présent à tirer quelques conclusions quant à la validité de mon hypothèse de départ. En
débutant ce travail de recherche, j’avais une vision assez dichotomique de la communication
de crise sur les médias sociaux. Mon intuition me menait à penser que les institutions
publiques formait un tout assez homogène et que j’allais trouver des similarités entre les
organismes publiques que j’avais choisi. De la même manière, j’étais convaincue que les
entreprises privées étaient bien plus au point sur les méthodes de gestion de crises, tant
opérationnelles que de communications.
La réalisation de mon analyse comparative entre 8 organismes privés et publique me poussent
à admettre que mon hypothèse de départ était fausse, ou plus précisément, contre-intuitive. En
vérité, les institutions publiques et les entreprises privées n’ont pas deux stratégies pour un
même objectif. Comme nous avons pu le voir tout au long de cette seconde partie, la situation
est bien plus nuancée que ce que j’ai annoncé lors de mon introduction.
Qu’il s’agisse des typologies de gestion des médias sociaux, de la taille et de l’effectif dédié à
la communication 2.0 et aux objectifs recherchés sur le web 2.0, les intérêts différent même
au sein des institutions publiques et des entreprises privées. Du canal complémentaire de
diffusion de l’information officielle à une véritable recherche de création de communauté
comme c’est le cas pour la Défense, les institutions publiques sont loin d’avoir un objectif
commun.
De la même manière, la présence sur les médias sociaux pour les entreprises ne répond pas
forcément aux mêmes objectifs : loin d’être utilisés de manière systématique pour amener les
internautes sur le site marchand des entreprises, les entreprises ont-elles aussi des objectifs
diversifiés. Du groupe SIPA qui utilise sa page Facebook pour attirer de nouveaux
collaborateurs à celle de Blédina qui est fondée sur le partage de conseils concernant la
nutrition des enfants, l’homogénéité n’est pas non plus au rendez-vous.
Concernant la communication de crise, tous les organismes présentent des constitutions
différentes. Il n’y a pas de distinction particulière entre les entreprises privées et les
institutions publiques concernant la gestion de crise globale. La différence se trouve plutôt
dans la probabilité d’occurrences de crises que dans une différenciation privé/public. Ainsi,
Blédina à un fonctionnement plus proche du service d’information du gouvernement que celui
d’Ubisoft. Ainsi, je peux attester, après étude est analyse que mon hypothèse de départ était
erronée.
53
Conclusion
« Le monde ancien s’en est allé, un monde nouveau est
déjà né. » Lettre de Saint-Paul aux Corinthiens
54
Dans mon introduction, je faisais part de mon hypothèse, à savoir que les entreprises privées
et les institutions publiques étaient deux groupes qui agissaient différemment mais avaient un
objectif commun : préparer et gérer au mieux la crise. Cette hypothèse était mal formulée et
mériterait d’être posée d’une autre manière.
En effet, mes recherches et comparaisons ont montré que les deux groupes que sont les
entreprises privées et les institutions publiques n’existent pas sous la forme d’ensembles
cohérents. Bien qu’on ne puisse nier leur différence primaire, à savoir que les institutions
publiques dépendent de l’Etat et ont un devoir de service public tandis que les entreprises
privées sont créées pour générer du chiffre d’affaire, ces groupes n’ont pas forcément
d’objectifs communs.
De fait, en ce qui concerne la gestion de crise sur les médias sociaux, on peut distinguer deux types d’organismes :
-ceux qui sont préparés et qui gèrent fréquemment des crises globales, voire des crises sur les médias sociaux
- ceux qui sont peu soumis à des problématiques de crise.
La différenciation que j’ai élaborée lors de mon introduction était donc inexacte, de même que
mon hypothèse secondaire, qui tendait a affirmé que les institutions publiques étaient moins
efficaces que les entreprises privées dans le cadre de la gestion de crise. En effet, après
analyse, on ne peut pas mettre toutes les mêmes institutions publiques sur le même niveau. Le
SIG est aussi performant et réactif que qu'Ubisoft en temps de crise, tandis que certaines
entreprises telles que SIPA ou Viadeo n'ont pas de plan de crise à proprement parlé. Mon
hypothèse secondaire était donc également fausse.
En outre, l’intégration même des médias sociaux dans les organismes privés et publiques ne
permet pas de définir qu’il y ait deux stratégies de gestion différentes. Le constat que je peux
tirer de mon analyse, c’est qu’il y a presque autant de stratégies différentes que d’organismes.
Que l’on cherche à fédérer une communauté autour d’une marque ou que l’on veuille
transmettre des informations utiles aux publics, il faut admettre qu’il y a peu de points
communs entre l’Etat-major des Armées et la préfecture de la Gironde. De même, qu’il y a
peu de points communs entre le service marketing d’Ubisoft et celui de Viadeo.
Enfin, la gestion de crise sur les médias sociaux est une problématique encore très nouvelle
pour la majorité des organismes que j’ai pu rencontrer. Dans les structures les plus
importantes et les plus exposées à des crises fréquentes, des procédures de gestion de crise sur
les médias sociaux sont en train d’être prises. Il n’en demeure pas moins qu’il y a encore
55
beaucoup de vides de procédures, dans le privé comme dans le public. Si j’ai pu observer tout
au long de mes entretiens une prise de conscience globale de la problématique « gestion de
crise sur les médias sociaux », le parcours est encore long avant que des mesures efficaces
soient prises dans l’ensemble des organismes.
Ce que je retiendrai de la rédaction de ce mémoire :
A titre personnel, le travail de rédaction de ce mémoire de recherche appliquée m’a permis de
faire le point sur mes connaissances acquises en gestion de crise globale et en communication
de crise sur les médias sociaux en particulier. J’avais déjà eu l’occasion de faire partie de
cellules de crises globales, mais sans pour autant m’intéresser de manière précise à la gestion
de crise spécifique au web 2.0.
A l’aube de prendre en charge un service municipal de communication numérique, la
rédaction de mon mémoire m’aura montré les écueils à éviter et donné de bonnes idées sur ce
que je compte mettre en place dès ma prise de poste.
Ce que je retiens de ce travail, c’est qu’une veille permanente sur des sujets potentiellement
sources de crises est essentielle afin de prévenir les crises en amont. Je suis également
convaincue de la nécessité de s’entrainer sur des simulations de crises au moins deux fois par
an, afin d’améliorer les procédures de la cellule de crise.
Dans le même ordre d’idées, j’ai aujourd’hui compris de manière profonde, l’intérêt d’avoir
une présence sur les médias sociaux axée vers les internautes et non sur les intérêts de
l’organisme lui-même. La manière de fonctionner de Blédina, son engagement permanent
auprès de sa communauté, ont largement contribué à atténuer les crises auxquelles l’entreprise
a été confrontée.
Utiliser les médias sociaux uniquement comme un canal supplémentaire pour diffuser des
communiqués de presse, n’est plus suffisant à l’heure actuelle. Il est nécessaire de proposer
des contenus riches et variés, pour fédérer une communauté autour de soi et faciliter
l’engagement, que l’on travaille pour le privé ou le public. C’est ce travail quotidien qui sera
payant, en cas de crise, si une communauté forte soutient l’organisme dans les moments les
plus durs.
Je retiens également les conseils prodigués de manière presque unanime, par tous les
intervenants que j’ai rencontrés : être à l’écoute des internautes, surtout en période de crise. A
cela, s’ajoute la nécessité de réactivité lors des premières minutes de la crise : ce sont ces
56
premières minutes qui feront partir l’organisme, sur de bons rails, ou qui feront perdre
confiance aux internautes. De plus, il faut rester humble et assumer ses erreurs. Presque tous
les organismes ont opté pour une stratégie de la reconnaissance et cela a été apprécié par les
internautes et les communautés en lignes.
Enfin, bien que des bad buzz soient de plus en plus fréquents, mon analyse me permet de
remarquer que les crises qui naissent sur les médias sociaux sont moins nombreuses à l’heure
actuelle que les crises qui commencent dans le monde « physique » et qui sont ensuite
reprises sur les médias sociaux. Ce n’est pas encore demain que les relations médias
s’éteindront au profit des relations en ligne. Si les relations presse et les community managers
ont tout intérêt à travailler en parallèle, aucun corps de métier n’est voué à disparaître.
Les problèmes rencontrés lors de la rédaction du mémoire :
La rédaction de ce mémoire m’a obligé à reconnaître que je ne connaissais pas encore très
bien les modes de fonctionnement du privé et du public. Ayant travaillé trois ans dans le privé
et six ans au ministère de la Défense, j’avais l’impression de bien connaître Les entreprises
privées et Les institutions publiques. Force est de constater que ce n’était pas le cas, puisque
mon hypothèse de départ est finalement caduque. Rédiger ce mémoire aura mis le doigt sur
mes connaissances parcellaires du monde du travail.
J’ai également été confrontée à la difficulté de mettre en place la grille d’entretien commune.
Si je devais reposer mes questions aujourd’hui aux organismes, je pense que je rajouterais une
bonne dizaine de questions, afin d’avoir une analyse plus fine de leur fonctionnement.
Lorsque j’ai dû exploiter la matière que j’avais collectée, je me suis rendue compte qu’il me
manquait des informations qui m’auraient été bien utiles pour aller plus en profondeur dans
mon analyse. Par exemple, je n’ai pas pensé à demander de manière systématique, le timing
lors de la gestion de chaque crise. Cette information m’aurait pourtant permis de mieux
mesurer la notion de temps de réaction.
Pour conclure
Cet exercice particulier qu’est la rédaction d’un mémoire m’aura obligé à approfondir ma
capacité d’analyse et de collecte de données. Je n’avais jamais eu l’occasion de pousser aussi
57
loin mes recherches. J’ai aimé découvrir chaque jour de nouvelles données lors de la
rédaction. J’étais vraiment curieuse de savoir ce qui allait ressortir de ma recherche.
J’ai conscience d’avoir produit un travail très personnel car peu de références prétextaient à
mon étude. Je suis convaincue d’avoir beaucoup appris des lectures qui ont précédées la
rédaction de ce mémoire. J’espère que si une crise de communication sur les médias sociaux
advenait dans mon nouvel emploi, la somme de connaissances que j’ai acquise lors de la
réalisation de ce mémoire se traduirait par une gestion de crise efficace et performante ; bien
que la crise par elle-même soit toujours source d’incertitudes.
59
Annexe 1 : Bibliographie et Webographie
Bibliographie :
• Internet marketing 2012 – Guillaume Bet et Julia Jouffroy – Editions EBG (2012)
• Communication de crise & médias sociaux - Emmanuel Bloch – Editions Dunod (2012)
• Communication de crise à l'heure des médias sociaux - Carole Blancot / Vincent Berthelot/
Clément Pellerin / Henri Lefèvre – E-book – 2012
• La marque face aux bad buzz – Antoine Dupin et Ronan Boussicaud – Editions Kawa (2012)
• La gestion des risques – Alain Deroches, Alain Leroy et Frédérique Vallée – Editions Hermès
(2007)
• L'emploi des réseaux sociaux par l'US Army : une révolution de la fonction communication -
Lieutenant -colonel De La Roque – Ecole de Guerre
• L'US Marines Corps et les médias sociaux - Lieutenant-colonel Durville – Ecole de Guerre
Webographie :
• Conférence internationale « Social Media Impact » du 1er octobre 2012 à Marrackech
Emmanuelle Hervé – Youtube - http://www.youtube.com/watch?v=uKuPhwuCUlg (2012)
• Interview Antoine Dupin - spécialiste social média & communication de crise – Vimeo -
http://vimeo.com/61211117 (2013)
• Le guide du bon sens numérique - Groupe Axa -
http://www.cil.cnrs.fr/CIL/IMG/pdf/AXA_GUIDE_BSN.pdf (2012)
• Les réseaux sociaux et la crise - Charles-Edouard Anfray - Observatoire international des
crises - http://www.communication-sensible.com/articles/article246.php
• L'Etat et la communication sensible : Au-delà des bonnes pratiques, un défi à relever - Gérard
Pardini - Observatoire international des crises - http://www.communication-
sensible.com/articles/cccnl20-Gerard-Pardini.pdf (2011)
• Communication de crise et réseaux sociaux : entre amateurisme et prise de conscience -
Olivier Leroy - webmarketing.com - http://blog.helia.fr/communication-de-crise-et-reseaux-
sociaux-avantage-ou-contrainte/ (2010)
• E-reputation : Diagramme d'Ishikawa et analyse de crise –auteur anonyme -
webmarketing.com http://www.webmarketing-com.com/2013/02/19/19367-e-reputation-
diagramme-dishikawa-et-analyse-de-crise (2013)
• Etre présent sur les réseaux sociaux présente des risques juridiques - Damien Arnaud – Blog
des jeunes communicateurs publiques - http://jcp.communication-publique.fr/%C2%AB-etre-
present-sur-les-reseaux-sociaux-presente-des-risques-juridiques-%C2%BB (2013)
• Communication de crise : quand Cora se trompe de rayon - Olivier Cimelière – Le blog du
communicant 2.0 - http://www.leblogducommunicant2-0.com/2011/11/02/communication-
de-crise-quand-le-supermarche-cora-se-trompe-de-rayon/ (2011)
60
• Réseaux sociaux : les institutions publiques (encore) en retard ? - Romain Santiago – blog My
community manager - http://www.mycommunitymanager.fr/reseaux-sociaux-les-
institutions-publiques-encore-en-retard/ (2012)
• Prévenir et gérer une crise sur les réseaux sociaux - Laurence Pierre - Ecrire pour le web -
http://www.ecrirepourleweb.com/prevenir-et-gerer-une-crise-sur-les-reseaux-sociaux/
(2013)
• Les risques du community management pour la réputation - Dider Heidrich (mars 2011) Blog
de la communication sensible - http://www.communication-
sensible.com/articles/article231.php (2011)
• Twitter et la communication politique en période électorale - Nathalie Maroun Taraud (juillet
2011) Observatoire international des crises - http://www.observatoire-
crises.org/actualite.php (2012)
• D'une communication des institutions vers une communication des territoires - Didier
Chauvin – Blog des jeunes communicateurs publics - http://jcp.communication-
publique.fr/com%E2%80%99-locale-%C2%AB-d%E2%80%99une-communication-des-
institutions-vers-une-communication-des-territoires-%C2%BB (2013)
• Honda rappelle 400 000 véhicules pour un problème d’airbag. – Blog Auto plus -
http://news.autoplus.fr/news/1403550/Rappel-airbag-Toyota-Honda-Accord – (2013)
61
Annexe 2 : Glossaire
B to B : Abréviation de business to business, soit commerce inter-
entreprises. En opposition avec B to C.
B to C : Abréviation de business to consumers, commerce de détail.
Blog : Page internet personnelle ou professionnelle présentant des
articles, des photos ou encore des vidéos.
Communauté virtuelle : Groupe de personnes qui communiquent régulièrement entre
elles grâce à des moyens électroniques tels que les médias
sociaux.
Crise de communication : Lorsqu’un problème, un incident ou des évènements externes
provoque une exposition exceptionnelle ou incontrôlée de
l’entreprise.
Internaute : Personne qui utilise les services proposés sur le web.
Médias sociaux : Sites web, forums et réseaux sociaux utilisés par les internautes
pour partager, échanger leurs points de vue et expériences.
Micro-blogging : Service qui permet de diffuser de courts messages à destination
d’usagers abonnés pour les recevoir.
Opinion publique : L'opinion publique est l'ensemble des convictions et des valeurs
plus ou moins partagées, des jugements, des préjugés et des
croyances de parties influentes de la population d'une société
donnée.
Réseau social : Site web qui permet aux utilisateurs d’entrer en contact avec
d’autres internautes pour des raisons personnelles ou
professionnelles.
Spam-commentaire : Message indésirable laissé dans les commentaires sur les médias
sociaux et les blogs.
Viralité : Qualifie un élément qui bénéficie d’une popularité exponentielle
via un service de partage sur Internet.
62
Annexe 3 :
Compte-rendu complet des entretiens avec les entreprises
privées et institutions publiques
1 / SIPA
Question posée Question que je me pose Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et les
institutions publiques
ont-elles bien intégrer
cette problématique au
sein de leur organisme ?
Tant au niveau
budgétaire qu'au niveau
du plan marketing (pas
de plan communication
à proprement parlé
puisque la directrice
marketing/web gère un
budget global
communication et
marketing), la partie
consacrée à l'expansion
des réseaux sociaux et
blog est prise en
compte. Depuis 2010,
l'entreprise SIPA ainsi
que la nouvelle marque
"chacun son auto" font
l'objet d'un déploiement
progressif sur les médias
sociaux.
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les organismes
communiquent-ils sur les
réseaux sociaux en
internet en en externe ?
Pour l'instant, il y a
simplement un compte
facebook avec environ
900 fans.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Le blog à destination des
internautes est en cours
de création, il sera lancé
pour le mois de
septembre 2013. Sa
ligne éditoriale sera axée
vers l'actualité
automobile générale. Ce
bog servira au netlinking
avec des renvois vers les
différents sous-
domaines des
concessions SIPA. On est
donc dans un blog à la
fois à destination des
internautes et à vocation
63
de renforcement en
termes de
référencement.
La gestion de crise par les organismes
intérrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise est-
elle bien au cœur des
problématiques de
communication des
organismes, et si oui,
dans quelle mesure les
risques sur les médias
sociaux sont-ils pris en
compte ?
Non, pas à proprement
parler.
Y-at'il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Oui, SIPA a recruté un
chargé de
référencement/ CM qui
se charge de tous les
problèmes rencontrés en
ligne : clients
mécontents, messages
postés sur des forums…
Une procédure de
traitement des messages
a été mise en place avec
le CM en acteur central
qui oriente les
responsables de chaque
concession concernée
par une plainte afin de
lui donner des
informations le plus
rapidement possible et
que ce dernier fasse une
réponse adaptée à
chaque cas.
Si oui, est-il a un poste de décideur ou
d'exécutant ?
Un poste de décideur
pour tout ce qui est lié
aux problèmes avec les
clients rencontrés en
ligne. Cela lui permet
d'avoir une bonne
réactivité et de préparer
une réponse le plus
rapidement possible.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
se qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour prévenir
l'arrivée d'une crise est-il
pris en compte ?
Oui, une veille est mise
en place, elle est
constituée
majoritairement
d'alertes Google.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t'il une sensibilisation
au fait que la
préparation de la crise
est la meilleure défense
en cas de crise réelle.
Non, puisqu'il n'y a pas
de cellule de crise.
64
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet organisme
a fait face pendant
chaque phase de la crise
de communication sur
les réseaux sociaux ? Est-
ce que les résultats se
recoupent entre les
différents organismes
interrogés ? Peut-on
dégager des tendances ?
Entreprises privées et
institutions publiques
réagissent-elles de la
même manière ?
Pas directement, mais
parfois par ricoché (voir
le cas Honda).
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Il n'y a pas eu de
mouvement sur les
médias sociaux en raison
de la nature de la crise
et de l'implication très
relative de l'entreprise
dans cette crise.
Quelle a été votre réaction ?
Pas de réactions aux
vues des éléments ci-
dessus.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ? Idem
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Ce n'est pas une notion
très travaillée, en
sachant que les
problèmes se règlent au
cas par cas selon les
problèmes.
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
Rapidité/uniformité de
réponse sur les
différents supports/
personnalisation de la
réponse/ prise de
responsabilité et écoute
des consommateurs.
2/ Mairie Bordeaux
Question posée
Question que je
me pose Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et
les institutions
publiques ont-
elles bien intégrer
cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Non, nous gérons les
problèmes au cas par cas. En
revanche, nous avons un plan
de communication dédié aux
réseaux sociaux. Toute l'équipe
communication de la mairie
travaillant sur tous les
supports, nous avons un mode
de fonctionnement plutôt à
360°
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en
internet en en
Ils sont très nombreux. Nous
avons au minimum 25 comptes
Facebook officiels (1 par
établissement culturel), des
chaînes sur youtube eou
dailymotion et plusieurs
65
externe ? comptes twitter. Chaque
structure gère son compte,
mais nous avons mis en place
un guide de conseils pour ceux
qui gèrent les réseaux sociaux.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Non, mais nous pouvons aider
des organismes dépendants de
la ville. Cela a notamment été
fait pour la maison éco-
citoyenne ou le stade bordelais.
Quel type d'information communiquez vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-
elles purement
"promotionnelles"
ou y-a-t'il
unevéritable
volonté de
proposer un
contenu qui sera
intéressant pour
les publiques visés
?
Pour nous, c'est de
l'informatrion de service et de
proximité pour les habitants
que nous transmettons, des
actualités sur les
manifestations par exemple.
Quel type d'information communiquez vous
vers l'extérieur ? Les informations
communiquées en interne sont
sensiblement les mêmes.
La gestion de crise par les organismes
intérrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au
cœur des
problématiques
de
communication
des organismes,
et si oui, dans
quelle mesure les
risques sur les
médias sociaux
sont-ils pris en
compte ?
Oui, elle est naturelle :
direction du cabinet +
communication + autres selon
la situation.
Y-at'il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Si nous avions besoin de la
déclencher, ce serait le
directeur du cabinet qui a, de
facto, la main sur les messages
officiels qui serait le référent.
Si oui, est-il a un poste de décideur ou
d'exécutant ?
Pour ce qui a trait aux réseaux
sociaux, moi et la directrice
web sommes en posture de
décideurs.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
se qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il
pris en compte ?
Oui, si les équipes détectent
des problèmes sur les pages,
elles nous les remontent.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au
fait que la
préparation de la
crise est la
meilleure défense
en cas de crise
Non, avec les échanges
quotidiens, nous sommes assez
rodés sans réaliser d'exercice
spécifique.
66
réelle.
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait
face pendant
chaque phase de
la crise de
communication
sur les réseaux
sociaux ? Est-ce
que les résultats
se recoupent
entre les
différents
organismes
interrogés ? Peut-
on dégager des
tendances ?
Entreprises
privées et
institutions
publiques
réagissent-elles
de la même
manière ?
L'été dernier, les noyades de
plusieurs jeunes a été une
période particulière pour la
ville. On peut considérer que
cela a été une crise.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Il n'y a poas eu de réaction
particulière sur nos réseaux
sociaux. Cependant, comme
nous somme une institution de
service publique, nous avons
réalisé en partenariat avec les
étudiants de l'ECV une
campagne sur la Festiv'attitude
(ne pas laisser un ami éméché
seul, appeler un taxi au lieu de
prendre la voiture...) Ces vidéos
ont été diffusées à la fois par la
mairie et par les étudiants eux-
mêmes.
Quelle a été votre réaction ?
Plutôt que de prendre cet
incident et de ne traiter que la
cause, nous avons mis en place
un dispositif complet de
prévention en direction des
jeunes.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ?
Nous n'avons pas été
particulièrement concernés par
ce problème.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Il faut adapter les messages à
chaque canal pour chaque cas
particulier. Pour nous,
institutions publiques, les
messages doivent toujours
rester clairs et concis.
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
Les réseaux sociaux, dans notre
cas, ne sont que les
amplificateurs, nous les
traitons donc comme un canal
parmi d'autres. Un message
clair, sincère et véridique est la
base pour résoudre des
situations de crise.
3/ Préfecture Gironde
Question posée Question que je Réponse
67
me pose
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et
les institutions
publiques ont-
elles bien intégrer
cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Non, pas vraiment. Cela est dû
au contexte de la préfecture
qui est rattachée à la fois au
service communication du
ministère de l'intérieur et au
cabinet du premier ministre
pour certains dossiers bien
particuliers. De fait, il n'y a pas
de plan annuel de
communication prédéterminé
mais des actions réalisées en
fonction des évènements.
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en
internet en en
externe ?
Oui, nous disposons d'un
compte Twitter. Pas de compte
Facebook puisque Facebook est
géré par le ministère de
l'intérieur.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Non, pour les mêmes raisons
que pour Facebook, il n'y a pas
de blog en interne ou en
externe.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-
elles purement
"promotionnelles"
ou y-a-t ‘il une
véritable volonté
de proposer un
contenu qui sera
intéressant pour
les publiques visés
?
Les actualités de la préfecture
ou des informations relatives à
l'agenda du préfet.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur ?
Idem
La gestion de crise par les organismes
interrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au
cœur des
problématiques
de
communication
des organismes,
et si oui, dans
quelle mesure les
risques sur les
médias sociaux
sont-ils pris en
compte ?
Oui, c'est même la priorité
d'une structure comme la
préfecture. D'autant plus que la
préfecture de la Gironde est à
la fois le préfet de la zone de
défense et de sécurité, le préfet
de la région Aquitaine et le
préfet du département. Il y a
donc une astreinte crise et une
salle de crise.
Y-a-t'il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Non. 2 personnels du service
communication interministériel
sont en mesure de réaliser ces
actions, mais les décisions sont
prises par un membre du corps
68
préfectoral avant tout envoi
d'information.
Si oui, est-il a un poste de décideur ou
d'exécutant ?
Les personnels dédiés aux
réseaux sociaux sont plutôt
exécutants : les décisions sont
prises au niveau du corps
préfectoral.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
ce qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il
pris en compte ?
Oui, il y a une veille complète
qui est réalisée surtout au
niveau des grands médias et de
la PQR, un peu au niveau des
réseaux sociaux. Pour nous, ce
n'est qu'un canal de plus de la
communication globale.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au
fait que la
préparation de la
crise est la
meilleure défense
en cas de crise
réelle.
Oui, il y a deux gros exercices
annuels pendant lesquels le
service communication joue
son rôle. L'année dernière, lors
d'un exercice "incident
nucléaire réalisé tous les 5 ans,
nous avons même joué avec les
alertes sur les médias sociaux.
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait
face pendant
chaque phase de
la crise de
communication
sur les réseaux
sociaux ? Est-ce
que les résultats
se recoupent
entre les
différents
organismes
interrogés ? Peut-
on dégager des
tendances ?
Entreprises
privées et
institutions
publiques
réagissent-elles
de la même
manière ?
Oui, nous en subissons de
manière régulière, entre les
incendies de forêt et les
tempêtes, il y a souvent des
interventions nécessaires à
notre niveau. Le très gros
déploiement des 5 dernières
années fut la tempête Klaus.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Il n'y a pas eu de réactions
particulières puisque nous
n'avions pas encore de compte
Twitter et que les grands
médias ont tout de suite diffusé
l'information.
Quelle a été votre réaction ?
Réponse via AFP et les grands
médias. Ensuite et seulement
ensuite, nous envoyons des
informations via le site internet
et le compte Twitter.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ? Il n'y a pas eu de besoins
spécifiques dans ce domaine.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
C'est un pan de la stratégie de
communication globale, un
vecteur supplémentaire pour
faire passer nos messages.
69
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ? Pertinence et réactivité.
4/ SIG
Question posée
Question que je me
pose Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et
les institutions
publiques ont-elles
bien intégrer cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Un travail dans ce sens est
effectué depuis 6 mois, pour
l'instant nous sommes face à
une montée en puissance de
cette partie de notre
stratégie de réponse aux
crises.
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en internet
en en externe ?
Nous utilisons Twitter depuis
6 mois, et avons environ
17000 abonnés. Les autres
réseaux ne nous semblaient
pas appropriés puisque la
communication de crise de
règle dans une relative
rapidité : Twitter et l'outil
idéal pour cela.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Non, puisque nous utilisons
Twitter.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-
elles purement
"promotionnelles"
ou y-a-t ‘il une
véritable volonté de
proposer un
contenu qui sera
intéressant pour les
publiques visés ?
Des informations factuelles :
gestes qui sauvent, conseils
pour se mettre à l'abri, tout
ce qui peut être utile à la
population en cas de crise.
Nous ne traitons pas de la
partie politique qui revient au
cabinet du premier ministre.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur ?
Nous sommes en train de
mettre en place une
plateforme dont la forme
reste encore à définir pour
permettre aux cmdes
différents ministères et
préfectures de pouvoir
facilement communiquer
70
entre eux et avec les
"veilleurs".
La gestion de crise par les organismes
interrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au
cœur des
problématiques de
communication des
organismes, et si
oui, dans quelle
mesure les risques
sur les médias
sociaux sont-ils pris
en compte ?
C'est notre essence, nous
sommes une cellule de crise
permanente, qui peut
déclencher un site :
infocrise.gouv.fr, et
éventuellement un centre
d'appel téléphonique
activable sous 4 heures. Il y a
3 cellules montées en cas de
crise : 1 cellule situation
chargée de collecter les
informations et de les
recouper, 1 cellule décision
pour décider de la marche à
suivre et 1 cellule
communication pour
transmettre les informations
sur les différents canaux.
Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Non, pas à l'heure actuelle. La
communication de crise étant
le plus souvent confiée au
ministère de l'intérieur, les
messages délivrés sont
validés par le chef de la
cellule de crise du MININT.
Si oui, est-il à un poste de décideur ou
d'exécutant ?
Dans notre réseau de CM en
poste dans les différents
ministères, la situation est
très inégale : certains ont
beaucoup d'autonomie et des
équipes très fournies,
d'autres n'ont pas encore de
poids décisionnel, cela
dépend beaucoup des
cabinets en place.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
ce qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ? La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il
pris en compte ?
Oui, en interne au SIG, nous
avons 3 personnels dédiés à
la veille sur les médias, le
web et les réseaux sociaux.
Nous tendons maintenant à
travailler de manière
tripartite : les communicants
de crise, les veilleurs et les
cm doivent agir en synergie
pour amener à une remontée
et un traitement rapide des
situations. Cependant, il y a la
71
limite du cas individuel : si
quelqu'un tweet qu'il est
blessé et bloqué dans son
immeuble, nous ne pouvons
pas encore agir. Cela viendra,
mais ce n'est pas le cas en ce
moment.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au
fait que la
préparation de la
crise est la
meilleure défense
en cas de crise
réelle.
Oui, effectivement il va y
avoir la semaine prochaine un
exercice de crise nucléaire
dans lequel les CM seront
joueurs. Depuis le début
d'année, cet entrainement
s'est imposé de manière
évidente.
Votre organisme a-t'il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait
face pendant
chaque phase de la
crise de
communication sur
les réseaux sociaux
? Est-ce que les
résultats se
recoupent entre les
différents
organismes
interrogés ? Peut-
on dégager des
tendances ?
Entreprises privées
et institutions
publiques
réagissent-elles de
la même manière ?
Oui, deux crises récentes
nous ont obligés à prendre en
considération l'importance
croissante des médias sociaux
: la crise du gaz mercaptan le
21 janvier et celle des
évènements neigeux du 12 au
14 mars.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Pour le 21 janvier, le
traitement a été confus,
réaction tardive et trop
partielle des informations,
relayées presque 12 heures
après le début du problème.
Nous avons en revanche vu
une nette amélioration pour
la crise neige : la cellule crise
a été déclenchée et la crise
prise dès le début, ce qui
nous a permis d'être dans le
match dès les premières
heures.
Quelle a été votre réaction ?
Dans le premier cas, nous
n'avons rien pu faire : la
communication ne s'est pas
coordonnée de manière assez
rapide et a été parcellaire.
Pour la crise neige, une vraie
synergie a permis de
transmettre les bonnes
informations dans la durée.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ?
En fait, le problème ne se
pose pas de cette manière : si
on se coordonne dès le
départ, même si les réactions
72
sont nombreuses et
négatives, il y a au moins la
reconnaissance que le
problème est pris en compte
et traité, sinon, on ne
rattrape jamais le retard
initial.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Déjà il faut communiquer et
mettre en place une
coordination à tous les
échelons de l'Etat. Pour
l'instant, nous sommes
encore au stade où nous
formons les personnes et où
que l'on doit convaincre de
l'utilité des dispositifs sur les
médias sociaux tels que
Twitter.
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
Une bonne réactivité avec
une coordination efficace et
une vérification minutieuse
des informations diffusées.
L'écueil à éviter, c'est de
vouloir aller trop vite et de
délivrer des infos erronées : il
ne faut pas céder aux
pressions journalistiques et
attendre d'avoir les
informations complètes et
pertinentes pour envoyer les
messages, que ce soit les
communiqués de presse ou
les tweets.
5 / EMA COM
Question posée
Question que je
me pose
Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et
les institutions
publiques ont-
elles bien intégrer
cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Non, pas en tant que tel. En
revanche, nous avons une note
de service* dédiée à la gestion
des profils Facebook.
73
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ? Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en
internet en en
externe ?
Oui, il existe une page
"opérations extérieures" qui
regroupe 36150 fans, touche
en une fourchette entre 12300
et 700000 personnes. Il existe
aussi une page consacrée au
CEMA. Enfin, nous avons une
chaîne YouTube qui propose
275 vidéos, comptabilise
855000 vues et 3336 abonnés.
Nous avons un compte Twitter
inactif pour limiter le cyber-
squatting : pour nous, aux vues
du système de validation et de
notre étude préalable, nous ne
voyons pas l'utilité d'utiliser
Twitter.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Oui, dans le cadre de
l'opération Serval au Mali, un
blog spécifique a été monté, il
y a un article diffusé tous les 24
ou 48 heures sur une ligne
éditoriale accès sur les
Hommes et des news
factuelles.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-
elles purement
"promotionnelles"
ou y-a-t ‘il une
véritable volonté
de proposer un
contenu qui sera
intéressant pour
les publiques visés
?
Pour les pages Facebook,
clairement, notre
positionnement c'est le soutien
aux soldats sur place et le côté
"humain". Nous ne traitons pas
du tout du côté politique, ce
n'est ni notre but, ni nos
prérogatives.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur ?
Plusieurs types d'informations :
des images commentées / des
informations différentes de ce
que l'on trouve sur le site de
l'EMA opérations / quelques
brèves ciblées. Des films
réalisés par les équipes images,
montés en interne. OBJECTIF :
produit de qualité et
transmission de l'information.
La gestion de crise par les organismes
interrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au
cœur des
problématiques
de communication
des organismes,
Par essence, nous sommes
d'astreinte en permanence, un
membre de l'équipe com est en
permanence d'astreinte au
CPCO et nous relaie les
informations utiles en temps
74
et si oui, dans
quelle mesure les
risques sur les
médias sociaux
sont-ils pris en
compte ?
réel. De plus, nous sommes
pourvus d'un PC relié aux
informations des théâtres
d'opération.
Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Oui, effectif 1/0/0
Si oui, est-il à un poste de décideur ou
d'exécutant ?
Décideur pour une partie des
informations (mise en ligne des
brèves, like des commentaires
opportuns…) Pour les images
diffusées sur Facebook, c'est le
chef de la cellule com qui
valide. Il n'y a donc qu'un
niveau de validation au
maximum.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
ce qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il
pris en compte ?
Il existe deux veilles qui sont
gérées par des prestataires
extérieurs. Quant à notre
cellule, nous veillons
uniquement à la modération de
nos pages. Pour l'instant, il n'y
a pas de veille traitant de
manière spécifique de nos
problématiques "opérations"
en profondeur.*
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au
fait que la
préparation de la
crise est la
meilleure défense
en cas de crise
réelle.
Non, pas à l'heure actuelle,
bien que des exercices visant à
faire travailler les échelons
inférieurs soient en cours de
préparation par la Dicod.
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait
face pendant
chaque phase de
la crise de
communication
sur les réseaux
sociaux ? Est-ce
que les résultats
se recoupent
entre les
Oui, en elle-même, le
déclenchement de l'opération
Serval et son suivi ont été une
crise de plusieurs mois.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Nous avons subi des cyber-
attaques de type spaming-
commentaires très violents les
premiers jours en provenance
de réseaux islamistes et
d'autres groupes radicaux
divers.
75
Quelle a été votre réaction ?
différents
organismes
interrogés ? Peut-
on dégager des
tendances ?
Entreprises
privées et
institutions
publiques
réagissent-elles de
la même manière
?
Nous avons réussi à ne pas
laisser paraître ces
commentaires en mettant en
place plusieurs dispositifs de
filtrage par pays, en black-
listant les émetteurs de ces
messages et en réalisant une
liste de mots clés interdits dans
plusieurs langues. Grâce à ce
dispositif, nous avons pu
garder la maîtrise de la
situation, même si les
premières heures ont été
particulièrement dures à gérer
puisque rien n'était alors
automatisé et que nous avons
tout modéré à la main.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ?
En fait, cette opération a été
bénéfique pour nous
paradoxalement. Notre page a
été de plus en plus suivie au fur
et à mesure de la mise en place
de l'opération et une
communauté s'est créée
autour de nous. Cela nous a
permis de voir une forme de
réelle autorégulation se mettre
en place par les internautes
eux-mêmes. les messages
négatifs étant régulés par ceux
qui nous soutenaient. De fait,
nous ne sommes que très peu
intervenus en modération. En
outre, une charte de
modération nous a permis de
clarifier ce qui est possible de
dire sur une page
institutionnelle.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Cette crise nous a permis de
gagner en compétences et de
fédérer une communauté
autour de nous.
Paradoxalement, malgré les
attaques répétées du début,
cette crise nous a été très
bénéfique.
76
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
La clé n'est pas un canal mais
plusieurs : il faut avoir une
communauté solide autour de
son organisme et l'utiliser, il
faut avoir une chaîne de
validation courte pour garder
de la réactivité, être informé de
tout, être à proximité des
instances de commandement
pour ne pas perdre le fil des
opérations, et enfin avoir une
culture "geek" et aimer faire
cette activité très
chronophage.
6/ Blédina
Question posée
Question que je me
pose Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et les
institutions publiques
ont-elles bien
intégrées cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Oui, dès que nous avons pris
la décision en 2009 de créer
une page Facebook, nous
avons créé une note de crise
afin de pouvoir parer aux
principaux problèmes
auxquels nous pourrions
être confrontés. Des
éléments de langages ont
été créés avant même la
mise en ligne.
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en internet
et en externe ?
Au niveau de la marque
Blédina, nous avons choisi
de créer une page
Facebook. Il n'y a pas de
compte Twitter puisque
après étude, ce médium ne
correspondait pas à notre
cible que sont les mamans.
Au niveau de "Danone Baby,
il existe aussi des pages sur
les réseaux sociaux
professionnels tels que
LinkedIn.
77
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Tout à fait, le site de Danone
héberge un onglet
question/réponse. Nous
avons également un service
de live-chat pour répondre à
nos clients depuis le site
internet.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-elles
purement
"promotionnelles" ou
y-a-t ‘il une véritable
volonté de proposer
un contenu qui serait
intéressant pour les
publiques visés ?
Sur les médias sociaux, nous
cherchons surtout à
répondre à toutes les
questions que peuvent se
poser les consommateurs :
sourcing, provenance des
produits, comment ces
derniers sont transformés…
Tout ce qui peut rendre nos
produits le plus transparents
possibles.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur ?
De manière plus générale,
nous sommes engagés
depuis 3 ans dans une
démarche d'information à
360° sur nos produits, leur
qualité. Notre but chez
Blédina et chez Danone en
général est d'apporter la
santé par l'alimentation.
Toutes nos actions de
communication sont donc
tournées vers un maximum
de transparence sur ce que
nous proposons à la vente.
La gestion de crise par les organismes
interrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au cœur
des problématiques
de communication
des organismes, et si
oui, dans quelle
mesure les risques
sur les médias
sociaux sont-ils pris
en compte ?
Oui, il y a deux niveaux de
cellule de crise. Le premier
est au niveau de Danone et
le second au niveau des
marques. Il y a notamment
une astreinte au niveau du
SAV le soir, les weekends et
les jours fériés ainsi qu'au
niveau du service qualité.
Selon le type de crise en
cours, la cellule de crise est
à géométrie variable.
Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Pour Blédina, un tant que
social media manager, je
suis effectivement le
référant médias sociaux.
78
Si oui, est-il à un poste de décideur ou
d'exécutant ?
J'ai un poste de décideur
dès lors que la crise est
relayée en ligne et que nous
touchons aux
problématiques de
webmarketing.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
ce qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il pris
en compte ?
Oui, deux agences externes
s'occupent de notre veille
sur le web et les réseaux
sociaux en particulier. L'une
en semaine et l'autre le
weekend, en cas d'alerte,
nous sommes donc
contactés.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au fait
que la préparation de
la crise est la
meilleure défense en
cas de crise réelle.
Oui, de manière assez
informelle nous nous
entrainons environ deux fois
par an avec les community
managers. Chez nous, ils
sont nutritionnistes. Nous
les avons ensuite formés à
répondre aux internautes en
ligne.
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait face
pendant chaque
phase de la crise de
communication sur
les réseaux sociaux ?
Est-ce que les
résultats se
recoupent entre les
différents
organismes
interrogés ? Peut-on
dégager des
tendances ?
Entreprises privées
et institutions
publiques réagissent-
elles de la même
manière ?
Oui, il y a eu en 2010 la
"crise des petits pois". Un de
nos fournisseur s''est
trompé dans ses livraisons
et nous a fourni des petits
pois qui n'étaient pas
dédiées à l'alimentation des
enfants. Nous avons dû
envoyer un message à l'AFP
pour informer la clientèle.
Sur 4 à 5 jours, nous avons
reçu plusieurs milliers
d'appels.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
La page Facebook a été
inondée de questions de
consommateurs. Pendant
toute la durée de la crise,
nous avons fonctionné avec
deux Cm + un POC avec la
cellule de crise.
Quelle a été votre réaction ?
Nous nous sommes efforcés
de répondre à toutes les
questions des
consommateurs et
d'expliquer pourquoi
l'alimentation enfantine est
différente de celle des
adultes et que les normes
79
étaient encore plus
drastiques.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ?
Si il est certain que nous
avons dû perdre certains
clients avec cette affaire,
nous en avons aussi gagné
de nombreux : grâce à notre
stratégie de transparence et
notre écoute attentive des
crainte des parents, nous
avons pu endiguer la crise et
la tourner à notre avantage
en expliquant les normes
concernant l'alimentation
des petits.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Il y a plusieurs spécificités
lors des crises sur les médias
sociaux : l'instantanéité,
puisque les internautes
veulent des réponses très
rapides. Ensuite, il y a le fait
que les relations sont
"virtuelles, cela nous oblige
à nous passer du son de la
voix ou du langage corporel.
Au final, nos messages
doivent être justes dans leur
tonalité. Enfin, cela peut
permettre d'être dans une
relation One to Many, c'est
à dire qu'une réponse
formulée correctement à un
client pourra être lue par les
autres internautes et donc
nous faire gagner en
crédibilité. Les médias
sociaux sont à double
tranchant, bien employés,
ils facilitent la sortie de
crise, et dans le cas
contraire, l'aggravation est
immédiate.
80
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
Préparation en amont avec
des éléments de langages
clairs et précis et une veille
importante. Proactivité avec
la communauté en ligne : en
cas de crise, si la
communauté est en
confiance avec les Cm, cela
facilité largement le
dialogue, d'autant plus que
les leads auront tendance à
réguler les plus vindicatifs,
enfin il faut valoriser les
internautes, les remercier et
mettre en place des
contenus exclusifs.
Viadéo / Ubisoft
Question posée
Question que je
me pose Réponse
Entrée en matière
Possédez-vous une partie dédiée à la
communication de crise sur les médias sociaux
dans votre plan d'action communication ?
Les entreprises et
les institutions
publiques ont-
elles bien intégrer
cette
problématique au
sein de leur
organisme ?
Non, pas chez Viadéo. Ce n'est
pas une priorité en termes de
communication pour nous. En
revanche, lorsque je travaillais
pour Disney et pour Ubisoft,
nous avions effectivement des
plans de communication
dédiés.
Possédez-vous les comptes sur les réseaux
sociaux ? Si oui lesquels ?
Comment les
organismes
communiquent-ils
sur les réseaux
sociaux en
internet en en
externe ?
Oui, nous possédons plusieurs
comptes Facebook et Twitter
corporate (un par pays
principal où nous sommes
présents) : France, Royaume-
Uni, Chine, Russie et très
prochainement, Maroc. En
complément, nous disposons
d'une chaîne YouTube et d'une
page corporate sur LinkedIn.
Possédez-vous des blogs interne et externe ou
à défaut un onglet Question / réponse mis à
jour de manière régulière ?
Oui, nous disposons d'un blog
sur le site corporate qui est mis
à jour de manière régulière
(une à deux fois par semaine).
81
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur de votre organisme via les
médias sociaux ?
Les informations
proposées sont-
elles purement
"promotionnelles"
ou y-a-t ‘il une
véritable volonté
de proposer un
contenu qui sera
intéressant pour
les publiques visés
?
Sur le blog et les médias
sociaux, nous transmettons des
informations concernant le
monde professionnel dans son
ensemble, des actualités en
termes d'innovation business et
des conseils en coaching pour
les carrières. Si nous sommes
contactés par des utilisateurs
qui nous informent de
problèmes avec leur compte,
nous les redirigeons vers le
service clientèle.
Quel type d'information communiquez-vous
vers l'extérieur ? Le même type que ci-dessus.
La gestion de crise par les organismes interrogés
Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de
crise ?
La gestion de crise
est-elle bien au
cœur des
problématiques
de
communication
des organismes,
et si oui, dans
quelle mesure les
risques sur les
médias sociaux
sont-ils pris en
compte ?
Non. Il faut prendre en compte
que l'entreprise est encore
jeune, en pleine expansion et
donc pas encore à maturité.
Nous avons conscience de
l'utilité d'une cellule de crise,
mais ce n'est pas encore
formalisé.
Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette
cellule de crise ?
Oui, je suis responsable de ce
pôle. Le pôle communication
est composé de quatre cellules
: évènementiel, relation
médias, social media et
institutionnel. Les cellules
évènementielles et relation
media sont constituées de deux
personnes, les deux autres sont
gérées par des agences
extérieures, bien qu'à terme
nous souhaitions internaliser
cette charge. Toutefois, pour
me seconder au niveau du
social media, j'ai un stagiaire
qui est en relation avec notre
prestataire.
Si oui, est-il à un poste de décideur ou
d'exécutant ?
J'ai un poste de décideur. Si
nous devions monter une
cellule de crise, cela ne poserai
pas de problème puisque la
chaîne de hiérarchie est très
courte. En cas de crise, nous ne
serions pas plus de 5 à prendre
les décisions. Dans ce contexte,
pour les réseaux sociaux, j'aurai
à la fois un rôle de conseil, de
82
recommandation et de prise de
décision si nécessaire.
Avez-vous une veille mise en place pour savoir
ce qui se dit de votre organisme sur les médias
sociaux et le web en général ?
La veille, meilleur
capteur pour
prévenir l'arrivée
d'une crise est-il
pris en compte ?
Oui, notre prestataire externe
nous fait suivre les éventuelles
retombées. Cependant, comme
nous sommes une entreprise
particulièrement connectée, ce
sont la plupart du temps nos
employés qui nous font
remonter le plus d'informations
et éventuellement les signaux
négatifs ou positifs. Donc en
croisant les éléments qui
remontent des différentes
sources, nous sommes très
bien informés du bruit médias-
sociaux autour de Viadéo.
Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la
gestion de crise de communication de crise
chaque année ?
Y a-t ‘il une
sensibilisation au
fait que la
préparation de la
crise est la
meilleure défense
en cas de crise
réelle.
Non, pour les même raison qu'à
la question 6.
83
Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?
Comment cet
organisme a fait
face pendant
chaque phase de
la crise de
communication
sur les réseaux
sociaux ? Est-ce
que les résultats
se recoupent
entre les
différents
organismes
interrogés ? Peut-
on dégager des
tendances ?
Entreprises
privées et
institutions
publiques
réagissent-elles
de la même
manière ?
Viadéo non, mais je peux
aborder le cas d'Ubisoft. Cette
compagnie de création de jeux
vidéo pour laquelle j'ai
longtemps travaillé avaient des
sujets de fonds qui étaient des
"marronniers de crise". Il
s'agissait surtout de deux sujets
sensibles permanents :
l'addiction aux jeux vidéo et la
violence des jeux. Nous avons
été confrontés de manière
épisodique à des attaques,
mais qui provenaient plus
souvent des médias classiques.
Nous avons eu des crises RH,
puisque vers 2003, la société
était fragmentée en plusieurs
milliers d'entreprises de moins
de 50 salariés. Ces derniers ne
pouvaient donc pas être
représentés par des syndicats.
Un des salariés a monté un blog
et les commentaires à notre
égard ont été plutôt salés. A la
suite de ça, l'administration à
mise en place des comités
"Welfare" pour finir par
compacter les petites
entreprises en une seule grosse
en 2012, avec un véritable CE.
Nous avons aussi eu des soucis
avec un jeu destiné aux
adolescents légèrement sexy,
une sorte d'adaptation
"d'action ou vérité" version
jeux vidéo. Malheureusement,
le projet a été un désastre de
bout en bout. Les publicités ont
été pensées pour les adultes et
non des jeunes ados, résultat le
ciblage n'était pas réaliste.
Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?
Etonnamment, nous ne
sommes pas trop sujet à des
problèmes rencontrés sur les
réseaux sociaux, mais plus sur
les blogs et communautés de
gamers. En l'occurrence, dans
le cas du jeu "We Dare", les
joueurs français se sont
moqués de nous, tandis que le
84
jeu a été retiré de la vente au
Royaume-Uni et carrément
interdit aux USA. Selon les
pays, les réactions ont été
différentes, mais négatives.
Quelle a été votre réaction ?
Souvent, chez Ubisoft, nous
n'intervenions pas : la
communauté de gamers est
dans une logique particulière :
celle de la gratuité et de la libre
circulation. Ces joueurs, qui
sont nos clients, n'ont donc pas
des repères moraux courants. A
ce titre, lorsque nous avons
mise en place des solutions
anti-piratage, nos relations
avec eux se sont tendus. Nous
étions beaucoup attaqués sur
les blogs et forums. Nous avons
préféré ne pas répondre au
risque d'envenimer la situation.
Quelles mesures ont été prises pour rétablir la
confiance avec l'opinion publique ?
Dans le cas ci-dessus, la
situation a été réglée après
mon départ, mais l'entreprise a
fini par céder. Cela dit, les
activités s'étant déplacées sur
les jeux en ligne, les
problématiques ne sont plus les
mêmes aujourd'hui.
Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de
crise et notamment sur les médias sociaux ?
Déjà, il ne faut pas tomber dans
la censure facile. Les
commentaires, même
désobligeants, s'ils sont
construits, ont leur place sur un
mur : c'est la règle des médias
sociaux. Il faut impérativement
éviter l'effet Streisand qui est le
pire de tout. Mieux vaut une
polémique qui reste dans une
communauté de gamers qu'une
réponse qui se propage sur les
grands médias. Ensuite, à titre
personnel, j'essaie de toujours
être dans une forme de
bienveillance par rapport aux
communautés en ligne : mon
leitmotiv, c'est de calmer le jeu
et d'essayer de réduire les
dégâts en cas de problème.
85
Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en
compte d'une communication de crise sur les
médias sociaux ?
Quel que soit le canal choisi, la
personne qui parle, le ton
employé, une seule chose ne
doit jamais changer, c'est la
vérité de l'information que l'on
transmet. Il faut être
transparent, clair et humble.
86
Annexe 4 - Typologies de crises et gestion des risques :
pour être en mesure de préparer au mieux son organisme à l'arrivée d'une crise, chaque
organisme se doit de créer sa typologie de crises potentielles et de les répertoriés en
introduisant plusieurs paramètres tels que la thématique, la source ou encore les intervenants.
Le tableau ci-dessous, extrait du livre "Apprendre à gérer la crise" de Patrick Lagadec, parut
aux éditions d'Organisation en 1993 est une bonne base.
Une fois la typologie de crise déterminé, il faut ensuite classé les risques selon deux critères
principaux, à savoir leur probabilité d'occurrence et leur niveau de dangerosité, comme cela
est proposé ci-dessous.
Ainsi, la préparation à la crise sera optimisée et deviendra la base du plan de gestion de crise.
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Annexe 5 : Le bad buzz provoqué par le community
manager de Canal Plus.
Exemple frappant est récent de la crise qui se créée sur les réseaux sociaux, le message posté
sur Twitter lors de la remise de la palme d'Or du festival de Cannes a déclenché les froudres
des internautes. Ce type de crise qui a été engendrée par la mauvaise utilisation des réseaux
sociaux est encore minoritaire par rapport aux crises globales, mais sera sans doute, de plus en
plus fréquente, lorsque les organismes seront plus généralement équipés de compts sociaux.
Vous trouverez ci-dessous un article relatant ce bad buzz et la manière dont Canal plus à géré
cette crise.
Cannes: un tweet homophobe de Canal Plus sur la pal me
d'Or la Vie d'Adèle fait polémique Le Huffpost | Publication: 26/05/2013 20h57
CANNES 2013 - Après 11 jours, le Festival de Cannes s'est clôturé avec la remise de la palme
d'Or à Abdellatif Kechiche, Léa Seydoux et Adèle Exarchopoulos pour La Vie d'Adèle. Une
annonce qui a entraîné de nombreux commentaires... dont un déplacé (et remarqué). A 19h47,
le compte Twitter officiel de Canal+ Cinéma a en effet publié un message qui a
particulièrement choqué. Devant l'ampleur des réactions, Canal+ a rapidement supprimé ce
tweet. Que disait-il? Voici une capture d'écran du message avant sa suppression:
La Vie d'Adèle entre deux personnages joués par Léa Seydoux et Adèle Exarchopoulos,
toutes deux présentes pour la remise de la palme d'Or. Aussitôt publié, le tweet est partagé et
commenté des centaines de fois... rarement en bien.
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De la faute de mauvais-goût aux accusations d'homophobies, les réactions se multiplient,
forçant dans un premier temps le compte Canal+ Cinéma à publier un deuxième tweet pour
désamorcer la polémique: pour se justifier, Canal+ Cinéma précise que ce n'était que de
l'humour: Esprit Canal ? Cela n'a pas convaincu les critiques qui ne s'arrêtent pas, et Canal +
finit par supprimer son tweet.
Une solution qui, si elle permet d'effacer les traces sur le compte officiel, ne va pas faire taire
les critiques. C'est l'effet Streisand: tenter de supprimer ou de censurer un document ou une
information sur internet entraîne en général une augmentation des copies et des discussions à
ce sujet.
En attendant, le Community manager de Canal+ Cinéma a publié un nouveau message, où il
présente ses excuses et évoque une "mésentente", rejetant les accusations d'homophobie: mal
joué... En sous-entendant que ce sont les lecteurs du tweet qui ont mal compris ou mal
interprété, ils ont remis de l'huile sur le feu.
Le lendemain de cet incident, Canal Plus a finalement trouvé une manière plutôt étonnante de
mettre fin au Bad Buzz, en effet, pendant la diffusion de l'émission "Le petit journal" qui
rencontre un vif succès, un sujet humoristique a été tourné afin de s'excuser de la conduite du
community manager. Cette reconnaissance de Canal plus a permis à la chaîne de mettre fin à
cette crise.