memoire de fin de cycle - catalogue en ligne...
TRANSCRIPT
•••••••••••
--
CES A G CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES
ORGANISATIONS (lSMEO)
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
Promotion 2009-2010
Diplôme d'Etudes Supérieures en Administration Gestion (DESAG)
Thème: Contrôle de gestion et performance d'une
entreprise : cas de la Radiodiffusion Télévision Sénéaalaise
Présenté par :
Mohamed TAMBOURA
Sous la direction de :
Souleymane BOUSSO
Enseignant à l'université de Bambey
Enseignant Associé au CESAG
2010
M0112DESAG11 2
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
DEDICACE
Ce mémoire est dédié à :
.:. mon père el hadj NGada TAMBOURA ;
.:. ma mère Rehana TRAORE ;
.:. mes frères et sœurs ;
.:. Alioune NDOYE et sa famille;
.:. tous mes parents et amis qui m'ont soutenu de près ou de loin tout au long
de ma formation.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
REMERCIEMENTS
Nous remercions infiniment tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce
mémoire.
Nos sincères remerciements vont:
);> à Monsieur Souleymane BOUSSO, notre directeur de mémoire dont
l'assistance, les conseils, et suggestions ont permis de réaliser ce
travail ;
);> à l'ensemble du corps professoral du CESAG pour les efforts déployés
dans le cadre de notre formation;
);> à la Direction du contrôle de gestion de la RTS ;
);> à tous ceux qui près ou de loin nous ont apporté un soutient matériel
et moral tout au long de notre formation.
ii
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATfON: cas de la RTS
SOMMAIRE
DEDiCACE .................................................................................................................. 1
REMERCiEMENTS ................................................................................................... 11
SOMMAI RE ................................................................................................................ 11 t
LISTE DES FIGURES ................................................................................................ V
LISTE DES T ABLEAUX ........................................................................................... VI
LISTE DES SIGLES ET ABREViATIONS ................................................................ VII
Introduction générale .......................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE: UNE NOUVELLE ORIENTATION
DU CONTRÔLE DE GESTION ................................................................................ 5
CHAPITRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU
TRADITIONNEL .......................................................................................................... 7
1-1-Définition du contrôle de gestion classique ............................................. 7
1-2 les outils du contrôle de gestion ............................................................... 13
CHAPITRE" : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ....................................................................... 35
2 ·1-Notion de performance .............................................................................. 35
2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord) .................... 36
Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE
DE GESTION ................................................................................................................. 42
îii
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA RTS ............................................................. 44
3 -1- Général ités ....................................................................................................... 44
3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS ................................................ .46
CHAPITRE 4 : Travaux Menés A LA RTS ................................................................ 51
4-1-Le Budget de Fonctionnement ....................................................................... 51
4-2 -Le Budget des Investissements ...................................................................... 64
4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS ................................................................... 65
4-4-RECOMMANDATIONS .......................................................................................... 69
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 72
AN N EXE ....................................................................................................................... .
TABLE DES MATIERES .............................................................................................. ..
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ .
iv
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
LISTE DES FIGURES
NQ DESIGNATION i PAGE
1 Schéma de l'élaboration 23
du budget 1
v
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
LISTE DES TABLEAUX
N° i DESIGNATION 1 PAG-=J
1
2
3
4
5
6
7
10
11 12
13 14 15
r16
Tableau de synthèse du budget des produits 51 • Tableau de synthèse budget des ventes 52
Tableau de synthèse de la redevance 53
Tableau de synthèse des charges 54
et 155 Tableau de synthèse de la production radio
! télévision 1
Tableau de synthèse du budget de l'administration 56
générale 1
Tableau de synthèse D'Achats stockés de matières de 57 fournitures consommables
1 Tableau de synthèse des transports • 57
1 Tableau de synthèse Services Extérieurs À et Services! 58
Extérieurs B
Tableau de synthèse Impôts et taxes 59
Tableau de synthèse Autres Charges 160 Tableau de synthèse Frais financiers et
1
1
1
charges 161 1 assimilées . i----.j
Tableau de synthèse Dotations aux Arll0rtissem_ents ~~~ Tableau de synthèse Dotations aux provisions ~~
Tableau de synthèse du Budget des Charges de 63 Personnel .
Tableau de synthèse Programme et coût des 65 1 investissements
vi
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Liste des Sigles et Abréviations
RTS : radiodiffusion télévision Sénégalais
NTIC : nouvelles techniques de l'informatique et de la communication
SYSCOA : système comptable ouest Africain
TB : tableau de bord
ORTS : office de radiodiffusion télévision Sénégalaise
UNESCO:
SENElEC:
SIRH : système d'intéressement des ressources humaines
TV : télévision
COMSAT : communication satellite
FIDAK : foire internationale de Dakar
DRNTD: Direction du Réseau et des Nouvelles Technologies du Développement
vii
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
INTRODUCTION GENERAl~
Le secteur de la télécommunication est devenu crucial pour l'économie
mondiale. Un nouveau défi pour les pays du tiers monde, aux réseaux parfois
presque inexistants et le non mise en place d'un bon système de gestion.
Longtemps les pays en voie de développement ont négligé les
télécommunications pour se consacrer aux grands équipements industriels, type
sidérurgie ainsi qu'à leur besoins vitaux: agriculture, santé. Et ce n'est que dans
les années quatre-vingts qu'on à pleinement pris conscience de l'importance des
télécommunications dans le développement économique.
Quant à la radio et à la télévision beaucoup de progrès ont été fait à ce
niveau car la plupart des grandes villes et des régions parviennent à capter des
ondes.
La globalisation, la mondialisation font que toutes les entreprises cherchent
à accroitre leurs performances.
Au Sénégal, le paysage médiatique est particulièrement riche et diversifié.
On recense aujourd'hui une dizaine de quotidiens, une vingtaine de publications de
presse hebdomadaires et mensuelles et de très nombreuses de chaines de radio et
de télévision.
Face à ces contraintes, le nouveau défit a relever par les entreprises est la
recherche de la performance et pour cela il faut impérativement un bon système
de gestion en place.
ANTHONY(1988) a enfin expliqué successivement les concepts suivant avant de
définir le contrôle de gestion :
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
L'organisation : «groupe de personnes travaillant ensemble pour
atteindre un ou plusieurs buts» par ANTHONY (1988 : 12)
Le management : le manager choisit des stratégies pour atteindre ses
buts, décide des tâches à accomplir pour mettre en œuvre des
stratégies et des ressources à utiliser pour ces tâches; communique
les stratégies et les tâches aux membres de l'organisation; s'assure
que les activités des différentes parties de l'organisation sont
coordonnées ; sélectionne les individus en fonction de leurs
compétences et essaie d'établ.ir des relations conviviales entre eux; il
évalue la manière dont les individus réussissent et prend des actions
correctives lorsque le besoin se fait sentir. Un manager est
responsable des résultats d'autres personnes. Il prend des décisions et
persuade les autres de les appliquer» par ANTHONY (1988 : 12)
Le contrôle de gestion : « Processus par lequel les managers
influenceront d'autres membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies. » ANTHONY (1988 :35)
Cette définition nous semble générale, elle ignore les outils par lesquels le
manager doit influencer les autres membres de l'organisation. Appliquée au cas de
la RTS, nous nous rendons compte que d'autres approches et stratégies seront
utHisées.
1. Problématique
Le secteur de la télécommunication est en forte développement dans le
monde. A court et moyen terme, seule la qualité conjuguée à la mise en œuvre de
méthodes de gestion rigoureuse sera déterminante pour la survie des moyens de
communication de masse que sont la Radio et la Télévision.
Dans le nouveau contexte audiovisuel, notre système de radiotélévision,
pour répondre à sa mission de service public, devra développer une production
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010
2
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION; cas de la RTS
suffisante et de qualité. Parallèlement, elle aura à procéder au renouvellement
progressif de ses équipements de production et de diffusion, notamment pour
assurer une bonne couverture du territoire national.
Pour faire face à ces exigences, la RTS doit obtenir de nouvelles ressources
financières (redevances etc.), bénéficier d'une plus grande autonomie de gestion
et assurer l'équilibre financier de son exploitation.
Le contrôle de gestion étant l'activité qui vise la maitrise de la conduite
d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en
définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens va jouer
son rôle pour que la RTS puis atteindre ces objectifs.
Il. Objectifs de l'étude
./ Objectif général
Cette étude à pour objectif de montrer comment le contrôle de
gestion s'effectue dans le secteur de la télécommunication et la
performance de l'entreprise
./ Objectifs spécifiques
Il s'agit de :
• faire une étude du système de contrôle de gestion et la
performance ;
• voir le fonctionnement actuel du système;
• faire des recommandations.
III. Intérêts de l'étude
L'étude à laquelle nous procédons doit permettre à la RTS de :
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010
3
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
../ comprendre le mécanisme de contrôle de gestion par le
personnel;
../ renforcer ces capacités en matière de contrôle de gestion
Pour le CESAG, l'étude va contribuer à enrichir la documentation de la
bibliothèque vu le thème traité qui est très important dans
l'entreprise.
POLIr nous-mêmes, l'étude, et les recherches que nous effectuons, va
contribuer à approfondir nos connaissances théoriques et pratiques
IV. Délimitation du champ de l'étude
Comme toutes les œuvres humaines notre étude a des limites.
Elle ne contient pas l'ensemble du contrôle de gestion mais juste un
aperçu de celui-ci appliqué au cas spécifique de la RTS.
V. Plan de l'étude
En fonction des objectifs que nous nous sommes fixés pour ce travail, nous présenterons dans une première partie (étude théorique) la nouvelle orientation du contrôle de gestion qui comprend le contrôle de gestion classique ou traditionnel au premier chapitre et au second chapitre le contrôle de gestion dans l'optique pilotage de la performance.
La deuxième partie comporte essentiellement la présentation de la RTS au chapitre premier, et l'évaluation des activités de la fonction contrôle de gestion à la RTS.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
4
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
~REMIERE PARTŒ
UNE NOUVELLE ORIENTATION DU
CONTRÔLE DE GESTION
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
5
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Le contrôle de gestion a beaucoup évolué de son apparition à nos jours. A ces
débuts il était considéré comme une sorte de police qui contrôlait les activités
de l'entreprise. Aujourd'hui en plus de son rôle de contrôle, il est aussi du
management.
Il s'agira dans un premier chapitre de vous présenter la conception
classique ou traditionnelle du contrôle de gestion puis dans un deuxième
chapitre le contrôle de gestion appliqué à ('optique pilotage de la performance.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
6
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TEL ECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
CHAPITRE 1
LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU TRADITIONNEL
Aujourd'hui tout les structures mise en place recherchent à se maintenir pour
pouvoir se développer. Pour ce faire, la maitrise de la structure dans tout son
ensemble est nécessaire d'où la mise en place d'un système de contrôle est
i ndispensab le.
1-1-Définition du contrôle de gestion classique
Le contrôle de gestion n'a pas une définition universelle, mais plusieurs
approches du contrôle de gestion existent cela s'explique par des pratiques
différentes dans les entreprises mais aussi par le contexte. Pour avoir une idée
claire de cette activité, nous la présenterons de manière conceptuelle mais aussi
par une approche managériale.
1-1-1-Approche conceptuelle du contrôle de gestion
Nous allons d'abord commencer à définir un a un les deux mots clés qui
constituent l'expression contrôle de gestion. Ils s'agissent des mots CONTRÔLE et
GESTION.
Selon A.MIKOL, le mot contrôle renvoie à une double idée:
Une idée de vérification dans son sens anglais qui signifie rapprocher des
actions, des décisions ou des informations par rapport à un référentiel qui peut
être un plan comptable, un budget approuvé par le conseil d'administration ou un
manuel de procédures. Cette forme de contrôle débouche généralement sur une
sanction négative. Il est plus souvent utilisé par l'audit financier
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009·2010
7
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Et une idée de maltrise d'une situation dans le sens anglo-saxon qui peut être
interpréter comme le fait de fixer les objectifs et de diriger l'organisation vers
l'atteinte de ceux-ci. C'est un contrôle qui met l'accent sur le pilotage ce qui
permet de concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les
dysfonctionnements. C'est un contrôle qui débouche sur le conseil: c'est le
domaine privilégie du contrôle de gestion.
Quant au terme Gestion, il renvoie à trois niveaux de gestion: niveau
stratégique (gérer signifie mettre des objectifs en place et œuvrer pour les
atteindre: c'est le domaine des plans stratégiques), niveau d'encadrement ou
tactique (c'est le domaine des plans opérationnels pluriannuels), et le niveau
exécution ou opérationnel (gérer c'est essayer de mettre en œuvre des actions
pour atteindre les objectifs fixés dans les conditions optimales c'est -à-dire à
moindre coût).
Ainsi, selon R.N Antony (1965) le contrôle de gestion se définit comme le
processus qui consiste à définir des objectifs pour l'entreprise, des changements
dans cette dernière, des ressources utilisées avec les politiques qui doivent
gouverner leur acquisition, leur utilisation, et leur mise à disposition.
Il s'agit de chercher à maltrise une situation et de la diriger vers le sens désiré.
Tout contrôle donc vise à mesurer les résultats des actions par rapport aux
objectifs pour s'assurer s'il y a concordance ou discordance. Il a en conséquence
pour finalité un retour en amont pour rectifier les décisions prises auparavant.
Cette définition est lo'in d'être partagée ce qui nous oblige à présenter d'autres
approches du contrôle de gestion pour lui trouver un sens.
1-1-2-D'une conception stricte vers une conception large du contrôle de
gestion
Le contrôle de gestion selon Nifle(1996), est difficile à définir, à cause des
pratiques Diverses dans les entreprises et des conceptions exposées dans les
différents ouvrages qui recouvrent des notions variées.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
8
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
Parfois l'expression contrôle de gestion est assimilé à la gestion quand elle
est prise au sens large si bien qu'elle se confond avec le management, tantôt au
contraire, elle est interprétée d'une manière tellement restrictive qu'elle se limite
à la méthode ou à des outils standardisés: comme le calcul des coûts ou de la
gestion budgétaire. Il y a lieu alors de présenter ces deux conceptions pour une
meilleure compréhension de la fonction.
1-1-2-1-Le contrôle de gestion au sens restreint
Au sens strict, Bouquin(1994) conçoit que « le contrôle de gestion est formé
des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance
que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été
cohérentes notamment grâce au contrôle d'exécution. ". Il le réduit au contrôle
d'exécution et le situe ainsi au niveau opérationnel et de l'encadrement: c'est un
contrôle qui cherche à s'interroger sur l'utilisation des moyens compte tenu des
objectifs. Cette conception réduit le contrôle de gestion au contrôle budgétaire en
le limitant au contrôle des activités courantes. Il y a nécessité de la dépasser
compte tenu de la définition des concepts en introduction.
1-1-2-2-Une conception large du contrôle de gestion
Elle est définit par le Conseil National de la Comptabilité de France (1982)
en ces termes « contrôler la gestion de l'entreprise, c'est maîtriser sa conduite en
s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et
s'adapter à une situation évolutive». Cette approche semble assimiler le contrôle
de gestion au contrôle organisationnel qui ne peut s'inscrire dans le cadre des
activités d'une fonction.
En critiquant ces deux approches, Malo et Mathé (2000) pensent que le
contrôle de gestion n'est donc pas le contrôle budgétaire, mais il n'est pas aussi
tout le contrôle organisationnel. Car l'organisation comme le montre Grenier
Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009·2010
9
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
« ••• est construit dans le but d'assurer la coordination d'intérêts et de
comportements multiples. » Elle ne peut donc être mal'trisée totalement.
L'analyse de ces différentes conceptions du contrôle de gestion montre que
le contrôle de gestion ne se définit pas à priori, mais il doit être appréhendé
comme une réalité sociale car à chaque type d'organisation ou de contexte
correspond en effet une approche particulière du contrôle de gestion.
Mais, pour des raisons liées à la compréhension de la suite et en situant dans
la dynamique de contrôle il peut être appréhendé comme est le processus mis en
œuvre au sein d'une entreprise pour s'assurer d'une mobilisation efficace et
permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre les objectifs
visés ...
En tant que processus, il est nécessaire de décrire ces principales étapes.
1-1-3-les étapes d'un processus de contrôle
Elle se déroule en sept étapes en matière de gestion prévisionnelle qui sont:
1-1-3-1-La fixation des normes
Pour contrôler une action, un processus ou une décision, il est plus facile de
le faire par rapport à un référentiel qui est préétabli ou par rapport à un budget
approuvé.
Le premier travail du contrôleur de gestion est de définir les normes. Celles
ci doivent être pertinentes, comprises et acceptées par tes opérationnels et les
décideurs.
C'est un exercice difficile qui doit déboucher dans la mesure où il débouche
la mise en place d'indicateur de performance ce qui permet d'instaurer un système
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/Z009-Z010
10
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNiCA TlON : cas de la RTS
de sanction-récompense. De plus en plus, il y a une forte tendance vers la
normalisation des actions des entreprises.
1-1-3-2-Le Contrôle de conformité
Cela consiste à comparer les prévisions ou normes et les réalisations pour
faire apparaitre les écarts. Cet exercice doit être fait dans des délais suffisamment
rapprochés pour pouvoir permettre aux dirigeants de prendre avec rapidité les
décisions qui s'imposent lorsque celles-ci s'avèreront nécessaires.
1-1-3-3-L'Analyse des écarts
C'est l'étape du diagnostic. Il permet au contrôleur de gestion de
s'interroger sur l'origine des écarts. Il s'agit de détecter la cause ou le facteur
déterminant de l'écart pour faire la différence entre causes internes et externes.
Lorsqu'il s'agit de causes internes, une simple décision de gestion peut être
suggérée pour corriger l'écart. Exemple: un écart constaté sur la consommation
plus élevée que d'habitude du téléphone peut être réglée par une simple mesure
qui réglemente l'utilisation du téléphone ou un système de « gés-compte ».
Lorsque l'écart est significatif et d'origine externe, les solutions ne sont pas
faciles à trouver immédiatement et un diagnostic externe approfondi doit être fait
et les solutions peuvent même obliger l'entreprise à revoir sa stratégie.
1-1-3-4-Le conseil ou la recommandation
Un écart est observé et analysé; des causes ont été détectées; il y a donc
un problème: il s'agit maintenant de proposer des solutions pour le résoudre.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
11
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Le contrôleur de gestion doit chercher au maximum à donner des solutions
pertinentes aux risques de ne pas perdre sa crédibilité auprès des dirigeants et des
opérationnels. Le contrôleur de gestion ne doit pas donner d'ordre mais
simplement suggérer des décisions à prendre aux décideurs. Il peut cependant
chercher à associer les opérationnels au maximum dans le choix des solutions pour
favoriser leur prise en charge par les opérationnels car il faut que ceux-ci se
sentent directement impliqués pour les pousser même à s'approprier eux-mêmes la
résolution de l'écart.
1-1-3-5-La prise de décision
C'est la phase de l'ordre; s'il y a accord entre contrôleur de gestion et le
responsable. Il est du ressort du directeur ou des responsables de l'encadrement.
La rationalité de la décision doit être recherchée au maximum pour pouvoir être
exécutée et solutionner le problème soulevé.
1-1-3-6-La correction de l'écart
C'est l'action corrective. Elle doit être faite en temps opportun et doit
permettre de solutionner le problème de manière efficace et efficiente
conformément aux normes.
1-1-3-7 -Le suivi des corrections
Il ne suffit pas seulement pour le contrôleur de gestion de détecter des
écarts et de proposer des solutions pour les résoudre mais aussi, il s'agit d'en
assurer le suivi pour s'assurer que les décisions prises ont été correctement
exécutées conformément à la norme précédemment établie.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
12
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
En cas de changements dans l'environnement, le contrôleur de gestion doit
procéder à l'actualisation des normes. Et dans le cas d'une persistance des écarts il
doit même s'interroger sur la pertinence de la norme.
Après avoir pris connaissance avec le contrôle de gestion, il est le moment
de prendre connaissance de ces outils pour pouvoir utiliser cette activité dans
l'entreprise.
Il s'agit de ;
• des outils de contrôle;
• le suivi de la performance ;
• le tableau de bord.
1-2 les outi ls du contrôle de gestion
1-2-1-la planification
Selon GARMALlS(1992), la planification «est une démarche qui consiste à
partir d'une connaissance de l'entreprise, ainsi que de ses forces et faiblesses
(diagnostic) à faire des choix concernant l'avenir à long terme (stratégie), et à
définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (plan opérationnel) ».
• le plan stratégique;
• le plan opérationnel;
• le plan d'action et budget.
1-2-1-1-Le plan stratégique
La planification stratégique à long terme est souvent conçu comme un
processus par lequel les dirigeants d'une entreprise déterminent les objectifs
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8 / CESAG/2009-2010
13
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
globaux à atteindre pour une période de cinq ans et plus ainsi les que stratégies qui
permettent l'acquisition, l'utilisation et l'affectation des ressources nécessaires à
la réalisation desdits objectifs.
Le plan stratégique résulte de la confrontation entre le résultat des activités et le diagnostic des forces et faiblesses de l'entreprise en terme de savoir faire, de ressources humaines et de finance par rapport aux menaces et opportunités de l'environnement externe, il est élaboré au niveau de l'état major après préparation de la direction financière et comptable ou le plus souvent par le service de la planification et contrôle. C'est à l'aide du plan stratégique que la direction fixe :
~ l'objectif pour l'exercice à venir (objectifs financières et objectifs
d'activité) ;
~ formule des hypothèses et prévisions sur l'environnement;
~ formule une première approche des politiques que l'état major compte
mettre en œuvre.
L'objet de la planification est d'analyser et de prévoir l'évènement pour
identifier les besoins de l'entreprise à terme et choisir la manière de le satisfaire.
Autrement dit, il s'agit d'étudier et de choisir une stratégie puis de fournir des
réponses concrètes à des questions opérationnelles mettant en jeu l'avenir de
l'entreprise. La planification opérationnelle poursuit les objectifs suivants:
~ assurer la viabilité de l'entreprise et sa rentabilité pour les actionnaires;
~ développer un portefeuille d'activités porteur d'avenir;
~ choisir les investissements pour adapter les capacités de l'entreprise en
fonction de l'évolution de ses marché;
~ adapter les structures de l'entreprise;
~ former et motiver son personnel;
~ s'assurer que les financements à long et moyen termes sont réalistes par
rapport au cash flow prévisible de l'entreprise.
Le processus de planification peut être décomposé en deux phases permettant
de définir d'une part le plan stratégique et d'autre part le plan opérationnel et
plan d'action qui sont traduits en budget.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAGIZ009-Z010
14
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Le plan stratégique doit être en conséquence SMART.
1-2-1-2-Le plan opérationnel
C'est un outil qui permet d'articuler le court terme et le long terme. Le
diagnostic à court terme permet d'identifier les problèmes à résoudre dans le
domaine de la production, de commercialisation ou de la logistique.
La définition des axes de travail pour résoudre ces problèmes se fait par
rapport à la réflexion stratégique et débouche sur des programmes pluriannuels
d'actions qui peuvent être considérés comme un portefeuille de projets.
La sélection entre ces programmes est opérée en fonction de la stratégie pour
servir le point de départ au chiffrage des résultats prévisionnels pour les trois
années considérées. Le plan opérationnel est un outil qui articule le plan
stratégique et les plans annuels (budgets). il doit être établi à partir des centres de
responsabilité suivant une démarche analogue à celle du budget:
);.> orientation de la direction générale et confirmation des stratégies par
fonction;
);.> établissement des plans d'actions sectoriels et des besoins d'investissements
en commençant par les plans de vente. Ces plans d'actions permettent de
mettre en évidence les objectifs à atteindre, les hypothèses
d'environnement, les actions et les plans de rechanges en cas d'écarts sur
les hypothèses, les moyens nécessaires, le calendrier et les responsabilités
en jeu.
);.> la synthèse sous forme de compte prévisionnel par les services chargés du
budget ou du plan.
);.> la négociation entre les centres de responsabilités et la hiérarchie.
);.> la description détaillée des différents plans d'actions (plan d'action
commerciale, plan de production, plan des autres activités, plan
d'investissement, plan de financement et plan d'effectifs).
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
15
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
L'élaboration du plan opérationneL est nécessaire avant l'élaboration du
budget. En pratique beaucoup d'entreprises choisissent le deuxième trimestre de
L'année pour le processus de planification opérationnelle. Ainsi chaque année elles
déplacent l'horizon du plan antérieur en le rallongeant d'une année: ce qui
aboutit à une planification glissante
1-2-1-3-Plan d'action et budget
Les plans d' act ions sont construits par Les chefs de centre de responsabilité à
partir du modèle de fonctionnement de son centre de responsabilité.
Une fois les plans d'actions déterminés, ils fixent les objectifs à atteindre
pour chaque cadre ou service de façon concrète.
Le centre de responsabilité procède ensuite à la synthèse budgétaire de ses
plans d'actions qu'il rapproche au pré-budget avant de transmettre les plans
d'actions et les propositions budgétaires à la direction générale par l"intermédiaire
du service planification 1 contrôle pour étude et avis.
Les budgets jouent un rôle central dans la gestion prévisionnelle. Ils
constituent la courroie de transmission qui assure le couplage de l'activité
courante avec les plans opérationnels.
Les budgets sont alors l'embryon de la planification qui permet la mise en
place d'une gestion prévisionnelle plus complète.
1-2-2-Le budget
Le budget est indispensable pour la mise en place d'un système de contrôle de
gestion dans une organisation car c'est l'outil de contrôle ou gestion
prévision ne Ile.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
16
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
1-2-2-1-définition
Le budget se définit comme l'ensemble coordonné des prévisions d'une
entreprise exprimées en unités physiques concernant son prochain exercice. Il peut
donc être interprété comme la traduction chiffrée des plans d'action. Selon
Bouquin il est comme l'embryon de la planification et permet la mise en place
d'une gestion prévisionnelle plus complète.
En d'autres termes, le budget est l'expression financière et comptable des
plans d'actions retenus pour les objectifs visés et les moyens disponibles pour le
court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels.
Pour être opérationnel, le budget doit présenter un certains nombre de
caractéristiques que nous allons présenter.
>- Il doit être réaliste c'est-à-dire prendre en compte les contraintes de
l'environnement interne et externe de l'entreprise;
>- Il doit être conçu de manière à favoriser une incitation à mieux faire pour
réaliser des performances ;
>- Il doit être conçu suivant le principe de la totalité budgétaire c'est-à-dire
couvrir l'ensemble des activités;
> Il doit être articulé au plan stratégique.
Quant à sa fonction dans l'entreprise, le budget peut jouer les rôles suivants:
> celui d'instrument de coordination;
> celui d'un instrument de communication(le fait que les décideurs
communiquent avec les opérationnels si le processus budgétaire est bien
mené) ;
>- celui d'un outil de gestion prévisionnelle;
>- celui d'un instrument de contrôle: il permet au gestionnaire de prendre des
décisions en fonction des objectifs de l'entreprise et des informations
disponibles sur l'état de la situation;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010
17
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
);- celui d'un instrument du plan de la trésorerie. Le plan de trésorerie découle
du budget de trésorerie. il permet de rechercher le financement du cycle de
l'exploitation (budget des achats et des recettes).
Le budget est un outil qui permet à l'entreprise d'atteindre ses objectifs
notamment en facilitant le couplage de celle-ci avec l'environnement et
l'intégration des différentes fonctions .Pour que le budget soit efficace il faut
que les préalables ci après soient remplis:
);- Il faut disposer d'une structure organisation adaptée ou procéder à la
structuration de l'organisation ou découpage en centres de responsabilité;
);- La formulation d'une stratégie;
);- La prévision des objectifs et des moyens;
);- La possibilité de contrôle à priori;
);- Le système de suivi des réalisations au jour le jour;
);- Et une possibilité de contrôle à posteriori.
Mais pour cela faudrait-il disposer d'une structure organisationnelle
adaptée.
1-2-2-2-Le découpage par centres de responsabilité: adaptation de la structure
1-2-2-2-1-Définition et généralités du centre de responsabilité
Le centre de responsabilité est défini comme un sous- ensemble de l'entreprise
qui dispose d'une délégation d'autorité pour acquérir et utiliser des moyens
humains et matériels dans le but:
d'atteindre un objectif spécifique, daté et quantifié;
dans le cadre d'un budget;
et soumis à un suivi incitatif et sanctionné.
Le contrôle budgétaire s'appuie parfois sur une structuration de l'entreprise en
centres de responsabHités qui définit pour chaque élément de coût, de chiffre
d'affaires et d'actif la personne chargée d'en assumer la maîtrise.
Chaque centre de responsabilité dispose des outils classiques de contrôle à
savoir:
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
18
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
un objectif;
un budget;
et des rapports qui permettent de suivre ces objectifs.
La structuration en centres de responsabilités doit être adaptée à chaque
entreprise compte tenu de son organisation générale en fonctions et en divisions
de produits (ou géographiques). La structuration doit également être adaptée à la
stratégie de l'entreprise c'est-à-dire à l'orientation que la Direction Générale veut
donner par rapport à certains marchés et certaines activités. Le découpage en
centre de responsabilité a pour but d'identifier les décisions que chacun à autorité
de prendre et les conséquences qu'elles entraînent sur les coûts, le chiffre
d'affaires et les actifs de l'entreprise. Par conséquent les types de centres de
responsabilité varient selon la nature de leur objectif.
Ce pendant toutes les entreprises n'ont pas la même conception des centres de
responsabilité.
Il Y a celles qui considèrent les centres de responsabilité comme des sections de
la comptabilité analytique qui établissent un budget, en assure le suivi mais sans
disposer d'une réelle responsabilité.
Par contre, certaines entreprises conçoivent la notion de centres de
responsabilité de façon plus large en les considérant comme des mini- entreprises
qui sont à l'intérieur de l'entreprise et qui entretiennent des relations clients
fournisseurs. Ces relations pouvant même parfois être matérialisées dans le cadre
d'un contrat comme celui qui existe entre la maison -mère et la filiale d'une
société multinationale. Il est possible alors de transmettre les effets du marché et
de la concurrence à l'ensemble des activités de l'entreprise ou parfois réguler
l'activité des centres de responsabilités. Il va sans dire que, les délégations
d'autorité seront plus larges et le système d'évaluation des performances très
développées ce qui conduit à l'utilisation des prix de cession interne ou prix de
transfert.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
19
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Ce pendant, comme le note Anthony Dearden, le découpage par centre de
responsabilité en favorisant l'esprit de compétition peut provoquer ce pendant des
dysfonctionnements dans l'entreprise.
1-2-2-2-2-Les différents centres de responsabilité
Il est distingué les centres de coûts, les centres de revenus (ou de recettes
ou de chiffres d'affaires), les centres de profit et les centres d'investissement.
1-2-2-2-2-1-Un centre de coût
Un centre de coûts est un centre de responsabilité qui ne peut maltriser que
ses coûts. Les actions à entreprendre n'entralnent que des coûts: Exemple: un
atelier de fabrication, un service de statistique, un service de comptabilité.
les centres de coûts peuvent être regroupés en deux catégories:
un centre de coût productif dont on mesure l'out put (ne serait ce qu'en
quantité) pour mettre en rapport avec les moyens pour trouver la
productivité ;
un centre de coût discrétionnaire dont l'out put n'est pas mesurable et dont
le niveau des coûts est laissé à la direction des responsables (exemple:
service de comptabilité).
1-2-2-2-2-2-Un centre de Revenu
Un centre de revenu est un centre de responsabilité dont l'out put essentiel
est le chiffre d'affaires. Exemple: un service commercial. le contrôle d'un centre
de revenu repose essentiellement sur le suivi de l'objectif de chiffre d'affaires. A
partir d'un système d'information rapide qui permet d'avoir tes données les plus
frakhes poss'ibles sur les tendances du marché et les résultats par section
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
20
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
géographique. Les centres de revenu génèrent des coûts que l'on tentera de
maltriser en utilisant des forfaits pour les déplacements par exemple.
1-2-2-2-2-3-Un Centre de profit
Les centres de profits ont à la fois la maltrise de leurs coûts et leurs chiffres
d'affaires. Le responsable est sensé contrôler les coûts et les recettes. Le critère
de performance est donc le résultat.
Exemple: une filiale, une division de produits, une division géographique.
La mission d'un centre de profit est de trouver l'équilibre optimum entre le
chiffre d'affaires et les coûts. Ces dirigeants tenteront d'une part d'augmenter le
chiffre d'affaires en ma'intenant les coûts constants ou au moins en maltrisant leur
rythme de croissance par rapport au chiffre d'affaires et d'autre part de réduire
leurs coûts en maintenant le chiffre d'affaires constant.
En pratique le profit d'un centre est généralement mesuré de manière
analytique par la contribution du centre à la couverture des frais de siège et au
bénéfice.
1-2-2-2-2-4-Un Centre d'investissement
Un centre d'investissement est un centre de responsabilité qui est chargé de
maltriser ses coûts, son chiffre d'affaires et ses actifs. On peut donc dire qu'un
centre d'investissement est un centre de profit à qui on a délégué l'autonomie
concernant la gestion de ses actifs. L'objectif d'un centre d'investissement est
souvent défini en termes de rentabilité des investissements qui peut être définie
comme le rapport entre le profit et l'utilisation des fonds investis mesurés par les
actifs utilisés. Mais ici il faut prendre l'investissement au sens financier et non au
sens comptable c'est- à dire le considérer comme l'ensemble des actifs utilisés
(immobilisations, stocks, comptes clients etc.).
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
21
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
Après ces préalables, il est temps de savoir comment se construit un budget.
1-2-2-3-L'élaboration du budget à partir des fonctions
Il s'agit ici de partir de la typologie dressée par H. Fayol qui distingue les six
fonctions essentielles dans une organisation et d'établir un budget pour chaque
fonction avant de centraliser.
Il y' aura alors le budget de la fonction vente, approvisionnement,
production, investissement et des administrations et des supports logistiques.
Il y aura les budgets suivants:
budget des ventes;
budget des approvisionnements;
budget de la production ;
budget des investissements;
- et budget des frais généraux.
A ces différents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui découle des autres
budgets avant la réalisation des documents de synthèse comme le budget de
trésorerie, le compte d'exploitation prévisionnel et le bilan prévisionnel.
Il faut souligner que la construction des différents budgets est faite à partir du
budget des ventes. C'est celui -ci qui détermine l'activité de l'entreprise. Et
l'élaboration des budgets passe par les séquences suivantes.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009·2010
22
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
Figure N° 1 : Schéma de l'élaboration du budget
1 Budget des ventes 1 -1 1
...
~ IBudget de eroductioni
1 ~+
~dgets des frais générau~ IBudget des investissements/Financemend
rBudget des approvisionnementS! 1
/Budgje la T.V.~
Dépense! t If. " 1 Recettes 1"-:
Budget de trésorerie l
-t
Source: BOUSSO (2009)
1-2-2-3-1- Le budget des ventes
C'est le point d'ancrage des autres budgets. Le budget des ventes doit être
réalisé par la fonction commerciale qui doit procéder au chiffrage en volume et en
valeur des ventes tout en précisant les prix unitaires par produit ou famille de
produit, par zone géographique par période (mois, trimestre) et par représentant.
La confection du budget des ventes par exemple repose sur des estimations grâce à
des techniques de prévisions telles que :
l'étude de marché qui vise la clientèle potentielle;
la corrélation qui montre qu'un événement est fonction d'un autre
événement, par exemple les achats de biens d'équipement augmentent
lorsque la durée des crédits est plus longue;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
1
23
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
la technique des moyennes mobiles qui ambitionne de saisir l'évoLution à
court terme par extrapolation du passé récent corrigé des proportions
spécifiques telles que les proportions saisonnières;
la tendance à long terme ou tendance qui repose sur le principe que le futur
n'est qu'une extrapolation du passé.
Etant donné que l'évolution des ventes d'une entreprise dépend généralement
des deux phénomènes suivants:
pour une part d'éléments indépendants de son action (comportement de la
concurrence, évolution de la conjoncture économique) ;
pour une autre de son action en matière commerciale (politique de prix,
budget publ1citaire, budget de la force de vente).
Une prévision précise peut donc rarement résulter d'une simple extrapolation
du passé; celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le
processus de prévision.
Il est ainsi généralement utilisé les méthodes de prévision ci-après.
Méthodes de prévision fondées sur une extrapolation des tendances passées
Cette méthode peut s'appuyer sur une tendance l1néaire ou bien sur une
tendance exponentielle.
1-2-2-3-2-Le budget de production
Le budget de la production dépend de celui des ventes mais doit prendre
d'un certains nombre de contraintes comme la limitation de la capacité de
production (machine et MOD) et la limitation de la capacité de stockage. Alors, la
construction du budget de production consiste à fixer le volume et le coût de
production de la fabrication de manière à répondre aux trois objectifs suivants:
utiliser au mieux le potentiel de l'entreprise;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
24
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
satisfaire les ventes possibles;
laisser subsister un bénéfice entre le prix de vente et le coût de production
majoré des frais de distribution.
Le problème ici se situe au niveau de la détermination de l'optimum de
production en fonction du nombre de produits à fabriquer et des contraintes à
prendre en compte.
Il s'agit d'une résolution d'inéquations sous contraintes qui peuvent être
résolues par la méthode graphique, de substitution ou par la méthode du simplexe.
1-2-2-3-3 - Le budget des approvisionnements
La confection du budget des approvisionnements consiste à chiffrer les
apports nécessaires à l'activité de l'entreprise. Ces apports concernent les
marchandises, les matières premières, les produits semi-finis, les matières
consommables, et les emballages. En rapport avec ce budget on doit faire
attention à des notions telles que stock de sécurité (qui tend aux quantités
nécessaires à la fabrication pendant le délai réel normal de réapprovisionnement)
et de stock de précaution qui tient compte d'un retard éventuel dans le
réapprovisionnement ou d'une consommation plus importante pendant le délai de
réapprovisionnement.
NB : Le budget des approvisionnements tient compte des frais indirects d'achats
après répartition des sections auxiliaires.
1-2-2-3-4- Le budget des investissements
Il se prépare en déterminant le coût des éléments d'actif immobilisé nécessaire
à l'entreprise (frais d'établissement, immobilisations corporelles, immobilisations
incorporelles, etc.). L'analyse portera surtout sur les moyens de production avec
l'évaluation des dépenses et recettes générées par les nouvelles acquisitions.
Plusieurs méthodes peuvent être employées à cette occasion :
la méthode de récupération du capital ou paye back period ;
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
25
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE O'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
la méthode financière classique: le revenu obtenu est comparé au capital
investi,
La méthode des flux de trésorerie actualisée (VAN, TRI)
1-2-2-3-5-Le budget de la T.V.A
Ce budget est construit par les comptables ou contrôleurs à l'aide des
prévisions de charges, de produits et d'investissements faites dans les budgets
précédents. Le budget de la T. V.A est obtenu en faisant la sommation des
prévisions de la T.V.A collectée et de la T.V.A déductible. il faut noter que la
collecte et le paiement de la T.V.A affectent la trésorerie de l'entreprise. Le
budget est établi en tenant compte du fait que la T.V.A du mois X est à payer au
mois (X + 1) . Et que dans certains cas la T. V.A déductible peut être supérieure à la
T.V.A collectée ce qui entraîne un crédit de T.V.A.
1-2-2-3-6-Les documents de synthèse
Les budgets des fonctions sont récapitulés dans des documents dits de
synthèse qui offrent une vision globale des activités sur un an.
Il s'agit des documents ci-après:
le budget de trésorerie ;
le compte d'exploitation prévisionnel;
le bilan prévisionnel.
1-2-2-3-6-1-Le budget de trésorerie
Il s'obtient en chiffrant par période (mois ou trimestre) le solde des recettes
et des dépenses de toute nature compte tenu des délais obtenus ou accordés. Il a
pour objet de dégager le solde de la trésorerie par mois ou trimestre de façon à
pouvoir déceler les risques de défaillance, de cessation de paiement ou de
situations de trésorerie oisive.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
26
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
La politique de trésorerie a pour but de trouver les moyens nécessaires au
fonctionnement de l'activité de l'entreprise qui proviennent des sources suivantes:
encaissements des ventes, produits tels que les redevances pour brevets, les
subventions, les cessions d'immobilisations, les augmentations de capital,
etc. pour le budget des recettes;
Décaissements suite aux crédits accordés par les fournisseurs ou les banques,
les achats de matières premières, les autres charges toutes taxes comprises
les décaissements liés à des investissements, ceux liés à la T. V.A à payer,
etc. pour le budget des décaissements.
Le budget de trésorerie est établi en reportant à chaque période, la trésorerie
antérieure comme trésorerie initiale. La trésorerie finale s'obtient en faisant le
solde de la trésorerie initiale et de la trésorerie de la période (encaissements -
décaissements).
1-2-2-3-6-2-Le compte d'exploitations prévisionnelles et le bilan prévisionnel
Après l'établissement des budgets et vérification de leur cohérence il faut
dresser les états récapitulatifs. Ces états sont généralement:
le compte de résultat prévisionnel
le bilan prévisionnel.
Ces documents obligatoires pour les sociétés nationales et les établissements
publics renseignent à l'avance sur les risques.
1-2-2-4 -le Budget base zéro
C'est un outil de gestion basé sur la remise en cause permanente de la
structure organisationnelle. Son objectif est de relier les moyens alloués au service
rendu en contre - partie. Il s'agit de traiter les charges discrétionnaires comme des
moyens attribués à des projets pour la réalisation d'objectifs précis.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
27
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
1-2-2-4-1-Le principe de la méthode
C'est en réalité plus qu'un plan opérationnel à deux ou trois ans qu'un
programme annuel. Son originalité résulte du fait qu'elle oblige les services
administratifs à élaborer des plans d'action par « unité de décision ».
Son principe consiste donc:
à définir des" unités de décision", les différentes activités exercées par
chaque unité, et ses ressources de l'exercice précédent;
demander à chaque responsable de découper son activité en missions
indispensables et en missions proposées en supplément ;
préparer les budgets à partir des prévisions et objectifs globaux;
classer les propositions budgétaires en fonction des objectifs de
l'entreprise ;
1-2 -2 -4-2 -Les avantages de la méthode
C'est de maîtriser le coût des services fonctionnels ou centres de décision en
évitant qu'il y ait un glissement des objectifs initiaux vers de nombreux objectifs
spécifiques. Il s'agit aussi d'actualiser la planification stratégique. Elle permet
l'orientation rationnelle des ressources par les dirigeants avec négociation entre
dirigeants et cadres. Et enfin, permet de réaliser des économies.
1-2-2-4-3-fnconvénients du BBZ
Le BBZ entraîne des lourdeurs en augmentant les tâches administratives du fait
qu'il faut découper l'entreprise en plusieurs unités d'analyse. Le BBZ offre la
possibilité aux cadres de faire des manipulations à l'aide de propositions
fantaisistes pour mieux faire passer des intérêts personnels qui ne correspondent
pas forcément à ceux de l'entreprise.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
28
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
De plus, eLLe est d'application difficile dans le cas d'une rigidité de la structure
organisationnelle.
Et enfin, le BBZ permet un retour à la routine dans la mesure où ,il est difficile
d'imaginer de nouvelles variantes d'une année à l'autre et le changement de
« règle du jeu » dans l'affectation des ressources n'apporte des gains que pendant
une courte période.
1-2-3- La comptabilité Analytique traditionnelle
La comptabilité analytique traditionnelle travaille à partir des données fournies
par la comptabilité générale. Elle est basée sur l'analyse des coûts des produits ou
service et divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur
pilotage, ou les consolide par ligne d'activité, afin de mieux en apprécier la
situation
1-2-3-1- Objectifs et Importances de la comptabilité analytique
Les objectifs de la comptabilité analytique sont les suivants:
Rechercher les coûts
~ expliquer les résultats en calculant les coûts des produits selon les
approches différentes (coûts complets; coûts partiels) ;
~ connaitre les coûts des différentes fonctions ou activités exercées par
l'entreprise (fonction approvisionnement; fonction production;
fonction distribution ... ) ;
~ déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan tels
les stocks, les travaux en cours.
Permettre l'établissement des prévisions et par la suite de constater des
écarts entre réalisations et prévisions, d'étudier leurs causes et d'y apporter
Mohamed TAMBOURA-OESAG 81 CESAG/2009-2010
29
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
les mesures correctives (approche prévisionnel de la comptabilité
analytique)
La comptabilité analytique constitue pour l'entreprise un outil d'aide de prise
de décision car grâce à elle, les entreprises peuvent:
).> créer un produit ou une activité;
).> abandonner un produit ou activité;
).> sélectionner des commandes;
).> sous-traiter des marchés;
).> augmenter ou diminuer le prix;
).> restituer l'entreprise ...
La comptabilité analytique est un instrument de contrôle en matière de gestion
budgétaire
1-2-3-2- Limites de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique a été toujours le système utilisé pour calculer les
coûts de revient des produits, contrôler les couts et évaluer la rentabilité des
projets d'investissement. Ces utilisations révèlent une inadéquation entre cette
pratique comptable et traditionnelle et la gestion moderne
Selon Boisvert(1991), dans le calcul du coût de revient, la comptabilité
traditionneLLe cherche à rattacher les ressources utilisées aux produits
consommateurs, or, ce sont les activités de entreprise (étant un ensemble
d'activités) et non les produits qui consomment les ressources; cette inadéquation
a pour conséquence des distorsions causées par l'imputation.
Dans le contrôle des coûts, le système traditionnel du contrôle de gestion se
contente de surveiller les coûts, or, la gestion moderne vise à diriger et à orienter
les activités en fonction des stratégies. Cette inadéquation a pour conséquence les
effets pervers de contrôle de coût.
Pour l'évaluation de la rentabilité des activités actueLLes et futures et de la
mesure du rendement des gestionnaires, l'approche comptable traditionnelle se
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
30
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
base sur des indicateurs financiers qui ne rendent compte que d'un aspect de la
rentabilité et du rendement. Cette inadéquation a pour conséquence des erreurs
liées à l'interprétation des indications de rentabilité et du rendement.
Outre ces inadéquations, il faut noter que la gestion moderne vise à augmenter
la valeur, à acquérir de nouveaux savoir-faire et à améliorer la qualité dans
l'entreprise, alors que la pratique comptable traditionnelle porte exclusivement
sur les coût, ces insuffisances ajoutées à la mondialisation de la concurrence, le
progrès technologique, les NTIC, les asp'irations des employés, les nouvelles
connaissances en gestion rendent nécessaire l'adoption de nouvelles pratiques
comptables adaptées à la gestion moderne.
1-2-4- Les Prix de Cession Interne
Les entreprises multinationales adoptent généralement des structures par
divisions ou par centres de responsabilité. Les divisions ou les centres de
responsabilité où sont localisées à des endroits différents et qui sont gérées
comme des entités autonomes. Lorsqu'elles ou ils se fournissent des prestations
réciproques le système de management pose souvent des problèmes.
En conséquence le système de contrôle de gestion mis en place utilise le plus
souvent les prix de cession interne pour assurer la coordination des divisions et
évaluer leur performance. C'est un exercice complexe et il n'est pas toujours
facile de trouver une méthode adéquate pour fixer les prix de cession entre
divisions se fournissant des prestations réciproques.
C'est pourquoi, il est nécessaire de savoir d'abord ce que c'est un prix de
cession interne avant d'aborder son utilité et la manière dont il est fixé.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009·2010
31
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
1-2-4-1- Définition
Dans les structures multinationales le processus de fabrication d'un produit
est long et passe par plusieurs divisions ou centres de responsabilité avant
d'atteindre le stade final. Il est alors possible de concevo'Îr des produits
intermédiaires qui peuvent être transférés d'une division à une autre. Ce produit
peut subir d'autres transformations avant d'être apte à être livré au client. Il est
possible de concevoir aisément l'existence de prix de vente entre divisions
entretenant des relations d'affaires.
Les prix de cession interne sont les prix auxquels une unité de société livre
un bien ou un service à une autre unité de la même société.
Un prix de cession interne est donc un prix qu'une division, un atelier ou centre de
responsabilité ou service facture à une autre division ou centre de responsabilité le
produit intermédiaire qu'elle lui transmet.
1-2-4-2- Utilité des prix de cession interne
La structure en centres de responsabilité oblige à définir des règles pour
valoriser les échanges qu'ils effectuent entre eux. En effet, à partir du moment où
les centres sont jugés sur leur performance, toute cession interne se traduira par
une recette pour le centre prestataire et un coût pour le centre récepteur c'est-à
dire une incidence opposée sur le résultat de chacun d'eux. Le prix de cession
interne influence donc le niveau de performance des centres de responsabilité et
par la même la pertinence du système de contrôle adopté.
Les prix de cessions internes orientent également les choix faits par le
responsable budgétaire à propos de l'utilisation des ressources.
Dans les entreprises recourant à une forte décentralisation de la décision, il
est nécessaire de veiller à ce que le mode de détermination de ces prix de cessions
internes ne remet pas en cause l'autonomie conférée au département. Il en résulte
que la fixation d'un prix de cession interne revient toujours à trouver un habile
équilibre entre les contraintes suivantes:
Mohamed TAMBOURA-DESAG sI CESAG/2009-2010
32
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
- fournir une mesure objective et réaliste des performances de chaque centre
de responsabilité;
- faire en sorte que les buts poursuivis par les centres restent compatibles
avec ceux de l'entreprise;
préserver l'autonomie accordée aux responsables des centres et des unités
décentral isées.
1-2-4-3- La problématique de la fixation des prix de cession interne
La fixation de prix de cession interne entre divisions se fournissant des
prestations réciproques ne déroule pas souvent des difficultés. Un prix fixé à un
niveau élevé peut entralner la performance du vendeur mais aussi peut provoquer
une absence de performance chez l'acheteur.
Il y a trois méthodes utilisées pour déterminer le niveau des prix de cession:
Les prix fixés par référence au marché; les prix par référence aux coûts et les
prix négociés.
1-2-4-3-1- Les prix par référence au marché
Il s'agit ici d'un prix fixé par référence au prix d'un produit similaire qui est
vendu sur le marché et dont le tarif est public.
Dans le cas où , la division prestataire vend une certaine quantité du produit
concerné à des clients externes alors qu'elle décide de vendre le reste à une autre
division, le prix de cession fixé au même niveau que le prix de vente aux clients
externes.
Cette méthode de référence au marché ne peut être utilisée que lorsque le
marché existe.
Elle a le mérite de l'objectivité mais les tentions du marché entrent dans
l'entreprise. Dans cette même logique d'objectivité, on laisse les filiales la
possibilité d'acheter à l'extérieur.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
33
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
1-2-4-3-2- Le prix de référence aux coûts
C'est un prix qui se réfère au coût de production complet ou au coût
variable ou au prix de revient. Il peut s'agir aussi de coûts réels ou de coûts
budgétés.
L'inconvénient de ce procédé est que le vendeur ne fait pas de bénéfices
mais en plus, il pénalise l'acheteur s'il existe des concurrents qui vendent le même
produit à un prix plus bas.
1-2-4-3-3- Le prix de cession négocié
C'est lorsqu'il est laissé la possibilité aux divisions de négocier librement les
prix de cession entre elles. Elles peuvent choisir entre d'acheter ou de vendre en
interne ou de traiter avec les tiers. Dans ces négociations les divisions peuvent
s'appuyer sur leur connaissance de la structure des coûts et des prix du marché
mais ne sont pas obligés d'établir des relations explicites entre le prix interne et le
prix externe. Ce procédé est souvent utilisé lorsque le prix de cession est volatil et
subi des variations constantes. Le prix de cession interne est ici l'expression
concentrée du processus de négociation entre divisions acheteuses et vendeuses.
On peut dire en concluant que, la méthode adoptée doit être choisie de
manière à ce que chaque responsable puisse prendre des décisions rationnelles
pour l'ensemble de l'entreprise.
Le système de prix de cession interne doit contribuer à l'application de la
stratégie et à la réalisation des objectifs. Pour cela, la méthode doit être adaptée
à la structure organisationnelle, favoriser la convergence des intérêts, la
motivation et l'incitation à l'effort. Les divisions fournisseurs doivent être incitées
à baisser les coûts et celles vendeuses à une utilisation des produits avec
efficience.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
34
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
CHAPITRE Il
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Introduction: Une fois le contrôle de gestion mise en place à besoin d'être
évaluer pour que l'on puisse appréciés
2·1·Notion de performance
Etymologiquement le mot performance vient de l'ancien français par/ormer
qui, au XIW siècle signifiait « accomplir, exécuter» (petit Larousse). Au XV" siècle,
il apparait en anglais avec to per/orm dont vient le mot performance. Il signifie à
la fois accomplissement d'un processus, d'une tâche avec les résultats qui en
découlent et le succès que l'on peut y attribuer.
La performance est la capacité à atteindre les objectifs, tout en minimisant
les moyens ou les ressources nécessaires, en dépit de l'influence défavorable
d'événements intérieurs et! ou extérieurs.
Un indicateur de performance est défini par« un ensemble d'opérations
portant sur des données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une
information pertinente sur un critère» MORIN (1996 :53).
Selon le modèle Morin et al, il existe quatre dimensions pour décrire la
performance d'une organisation qui sont:
• la pérennité de l'organisation: Elle est définie à l'aide de trois critères qui
sont la qualité des produits et service, la rentabilité financière et la
comptabilité de l'organisation;
• l'efficience économique : Elle est aussi définie à l'aide de deux critères qui
sont l'économie des ressources et la productivité ;
• la valeur des ressources humaines: Cette dimension a quatre critères qui
sont la mobilisation des employés, le climat de travail, le rendement des
employés, le développement des employés;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
3S
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes: Qui comprend
aussi quatre critères qui sont la satisfaction des bailleurs de fond, la
satisfaction de la clientèle, la satisfaction des organisations régulateurs et la
satisfaction de la communauté.
En gestion, le mot performance fait ressortir:
• performance« résultats »qui doit être rapprochée d'un référentiel
(objectifs). La performance représente le niveau de réalisation des
objectifs;
• performance« action " qui permet de distinguer la compétence (capacité
d'agir, de réaliser une production) de la performance (performance réelle).
Il y aurait performance dès qu'il serait possible de constater le passage
d'une potentialité à une réalisation. Cette acceptation de la performance
relèverait ainsi du processus et non du résultat seul;
• performance« succès ", le succès n'étant pas immédiatement l'attribut de
la performance car il tenir compte du caractère plus ou moins ambitieux de
l'objectif fixé et des conditions sociales d'appréciation d'un succès et donc
introduire les catégories d'un jugement d'évaluation au regard d'un
référentiel. "une performance n'est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même
résultat peut être considéré comme une bonne performance si l'objectif est
ambitieux ou une mauvaise performance si l'objectif est modeste". D'où
l'importance qui est alors accordée à la relation d'efficience compte tenu
de l'environnement et la dualité d'un objet d'évaluation et d'un sujet
évaluateur. Aussi Bessire(1995) ajoute l'idée d'une dimension rationnelle
issue de la validation implicite qui est toujours attribuée au volontarisme
managériale.
2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord)
Peut-on imaginer conduire un véhicule avec tableau de bord défaillant?
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010
36
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
2-2-1- Définition
Le Tableau de Bord (TB) est Lin ensemble d'indicateurs et d'informations
essentielles présentées de façon synthétique destinées au pilotage de l'entreprise
et de ses centres de responsabilités. Il permet:
une vue d'ensemble;
la détection des perturbations;
la prise de décisions et d'orientation de la gestion dans le but d'atteindre
les Objectifs issus de la stratégie globale de l'entreprise;
Le tableau de bord est un document dynamique et non statique, il est un
document personnalisé, il comporte des clignotants qui donnent des alertes, il ne
doit pas être étouffé car c'est Lin élément qui contribue à la prise de décisions
pertinentes.
2-2-2- Les objectifs du Tableau de Bord
Le tableau de bord de par sa conception même est un instrument de contrôle
et de comparaison. En tant que système d'information il est aussi un outil de
dialogue, de communication et d'aide à la décision.
2-2-3- La conception du tableau de bord
L'élaboration du TB répond à 3 principes:
- le principe de cohérence avec l'organigramme;
- le principe de contenu agrégé, synoptique et convergent;
- le principe de rapidité d'élaboration et de transmission
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
37
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
2-2-3-1- Cohérence avec l'organigramme
L'intégration des TB tient compte de la cohérence de l'organigramme
2-2-3-1-1- Intégration verticale
Les tableaux de bord s'emboltent les uns dans les autres en suivant les lignes
hiérarchiques: c'est le principe de GIGOGNE.
Les TB s'élaborent selon deux processus menés en parallèle:
- l'un (top down) commence par un TB de la direction; les autres TB en sont
Déduits en descendant successivement les niveaux hiérarchiques;
- l'autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs. Chaque
responsable définit seul les informations dont il a beso'in pour gérer son
centre de responsabilité .Il embolte ensuite son TB dans celui de son
supérieur hiérarchique.
La validation des informations part du bas et procède par niveaux successifs. Il
est par exemple inconcevable qu'un directeur général dispose du résultat d'un
département avant le directeur du département.
2-2-3-1-2- Intégration horizontale
Le TB d'un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa
responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités
communes et à la vision transversale de l'entreprise. Les indicateurs sont alors
partagés entre plusieurs TB. La cohésion transversale est nécessaire pour que les
informations venant de centres de responsabilité similaires puissent s'additionner
au niveau supérieur.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
38
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
2-2-3-2- Contenu agrégé, synoptique et convergent
Il s'agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles, celles qui
sont essentielles pour la gestion du responsable concerné :
- donner à chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ
d'application;
- procéder par addition successive d'informations cohérentes entre elles pour
agréger des indicateurs de plus en plus synthétiques;
- servir de support aux reportings mensuels, chaque responsable faisant remonter
au niveau supérieur son TB accompagné de ses commentaires et analyses.
Le TB doit pouvoir être consulté d'un seul coup d'œil.
NB : rapidité d'élaboration et de transmission:
Dans ce domaine la rapidité doit l'emporter sur la précision: il est souvent
préférable d'avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles
précises mais trop tardives.
Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les anglo-saxons
nomment souvent les 'informations collectées dans les tableaux de bords « FLASH».
2-2-4- Le tableau de bord et les autres outils de pilotage
Il existe 3 sortes d'outil de pilotage
- les outils prévisionnels (Plan stratégique, Plan opérationnel, Budget) ils servent à
étudier le futur de façon à s'y insérer au mieux en fonction des opportunités de
l'environnement et de son propre savoir-faire;
- les outils de suivi des réalisations (comptabilité générale, comptabilité
analytique, le contrôle budgétaire et les données statistique, le tableau de
bord, .... ) mesurent, analysent les performances a posteriori. A la différence des
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
39
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
autres, le tableau de bord analyse les résultats réels avec les objectifs fixés au
départ;
-les outils dtappui (benchmarking, la reeingeneering, le budget à base zero,
reporting .... ) comparent les résultats aux objectifs afin d'interpréter les écarts et
prendre des mesures correctives. Ils aident le manager à pouvoir, en fonction des
besoins et des circonstances, mettre en œuvre des actions correctives.
2-2-5- Les limites des tableaux de bord traditionnels
Dans la réalité actuelle des entreprises plusieurs insuffisances apparaissent
dans leur TB à savoir:
- IL n'y a pas de TB adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un TB
unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité;
- le TB est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de nouveaux
besoins, de nouveaux objectifs ou moyens;
- ltobjectif du TB reste trop souvent celui du contrôle sans une aide au changement
ou aux améliorations;
- la périodicité du TB est souvent la même pour tous les services alors qu'elle peut
apparaître inadaptée pour certains métiers.
- la conception des TB est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui vont
les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain ;
- les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne
permettent pas d'orienter l'action au bon moment;
- les TB sont conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de
l'entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes
meilleures (benchmarking) ;
- les TB ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne
favorisant pas la gestion transversale;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
40
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
- les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue
période conduit à une gestion routinière.
Enfin en tant qu'image d'une organisation, le tableau de bord doit être le
reflet le plus fidèle possible. Il est avant tout un outil conçu et réalisé pour le
responsable.
Orienté vers l'action le tableau de bord répond aux spécificités de la fonction de
responsable.
- piloter: définir et donner les orientations d'action compte tenu des évolutions
internes et externes (passées et à venir) de l'unité gérée;
- animer: faire partager et suivre les orientations définies, par l'équipe dont il a
la responsabilité;
Le tableau de bord n'a d'utilité que si le responsable est capable de
donner à travers l'action du sens à la mesure.
En conclusion pour cette partie le tableau de bord en tant qu'image d'une
organisation doit être le reflet le plus fidèle possible. Il est avant tout un outil
conçu et réalisé pour le responsable.
Orienté vers l'action le tableau de bord répond aux spécificités de la fonction de
responsable .
. piloter: définir et donner les orientations d'action compte tenu des évolutions
internes et externes (passées et à venir) de l'unité gérée;
- animer: faire partager et suivre les orientations définies, par l'équipe dont il a
la responsabilité.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8 / CESAG/2009-2010
41
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
DEUXIEME PARTŒ
ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE
DE GESTION APPLIQUE A LA RTS.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
42
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION ; cas de la RTS
Comme toutes les entreprises modernes, la RTS a intégré la fonction contrôle de
gestion pour pouvoir mieux maitriser d'abord ces activités, fixer les objectifs et
œuvrer dans l'atteinte de celui-ci, faire des prévisions et des recommandations.
Pour ce faire la RTS utilise des outils de contrôle et des indicateurs de performance
dont nous allons voir comment ça se présente.
Dans cette partie nous allons voir la présentation de la RTS en chapitre 3 et les
travaux mènes en chapitre 4
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
43
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
CHAPITRE 3 PRESENTATION DE LA RTS
Nous allons vous présenter dans ce chapitre la genèse de la RTS, de sa création
à nos jours avant de vous expliquer son organisation et son fonctionnement.
3-1- Généralités
3 -1-1-Historique et activité
La RTS société nationale, est située au Triangle sud x avenue MALiCK SY à
Dakar. En 1938 fût créée « la Radio Internationale de l'Afrique Occidentale >'. En
1959, LA Radio Mali est née sur les cendres de Radio Inter, à la faveur de la
fédération du Mali. Le 20 Août 1960, Radio Mali devient Radio Sénégal avec deux
chaines, la chalne internationale et la chaîne nationale dont la puissance sera
portée à une dimension incontestable.
La Télévision est introduite au Sénégal en 1963 avec l'assistance de
l'UNESCO, dans le cadre d'un projet pilote dont l'objet était de « produire et de
tester des supports audiovisuels, pédagogiques et des équipements pour
l'éducation des adultes, y compris l'alphabétisme. "
Les émissions débutent en 1965 avec les programmes d'hygiène, et de
diététique et cesseront en 1972 à la faveur des Jeux Olympiques de Munich. Cet
évènement sportif de dimension mondial accélère la naissance de la Télévision
Sénégalaise opérationnelle, ce qui conduit l'état sénégalais de créer l'ORTS (Office
de Radiodiffusion Télévision du Sénégal) placé sous la tutelle du Ministère de
l'Information.
Grâce au développement de son réseau de diffusion, l'amélioration sensible de ses
moyens de production, et l'installation de ses services dans un nouveau cadre, la
nouvelle maison de la Radio, sont des indices révélateurs de sa marche vers le
succès. Elle est actuellement sous la tutelle du Ministère de la Culture et de la
Communication.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
44
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
3-1-2- Nature et forme juridique
La loi 73 du 04 décembre créa l'Office de Radiodiffusion Télévision du
Sénégal (ORTS). L'ORTS fut un établissement à caractère administratif régi par le
décret 74-95 du 25 janvier 1974. Sa mission fut la vulgarisation des objectifs de
développement et la transmission des informations conformément au Vllème plan
de développement économique et social.
La loi 92-02 de l'06 janvier 1992 portant création de la Société Nationale de
Radiodiffusion Télévision Sénégalaise transforme l'ORTS en une société nationale.
Le capital social est fixé à 7. 000. 000. 000 FCFA entièrement souscrit par
l'Etat du Sénégal ou toute personne morale de droit public sénégalais. Pendant
toute la durée de la société, la participation directe de l'Etat du Sénégal est
supérieure à 50 % du capital
3-1-3- Mission de la RTS
La RTS est un organisme public à gestion autonome. Elle a pour mission de:
• contribuer à satisfaire les besoins et les aspirations des populations en
matière d'information, d'éducation, de culture et de divertissement;
• assurer l'exploitation du service public de radiodiffusion et de Télévision;
• être un outil de communication, une instance de médiation engagée dans la
voie de la transparence, de l'élargissement du cadre démocratique et du
raffermissement des libertés;
• jouer un rôle de leader dans le processus de développement du système de
communication sociale au Sénégal;
• constituer et préserver la mémoire audiovisuelle nationale;
• servir d'élément catalyseur et de synergie des différentes Institutions de
l'Etat;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
45
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
• œuvrer à l'intégration et à l'unité africaine en étant l'écho et la vitrine de
Sénégal en Afrique et dans le monde;
• être un véritable service public privilégiant l'intérêt général;
• accomplir toutes les opérations commerciales, industrielles, mobilières,
financières susceptibles de permettre d'atteindre son objectif social;
• négocier et conclure des accords de coopération avec d'autre structure
similaires.
3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS
La mise en place d'une nouvelle organisation à la RTS s'avère nécessaire afin
d'augmenter l'efficacité de la gestion par une meilleure coordination des unités,
un fonctionnement harmonieux des unités opérationnelles et fonctionnelles.
Partant de ces principes que sont:
• favoriser l'accès à l'information de tout sénégalais en assurant la couverture
médiatique du territoire national;
• renouveler l'intégralité des équipements de la RTS qui ne rentre pas en
conformité avec la demande d'une chalne de télévision ou de radio
professionnelle ;
• Utiliser les technologies numériques permettant désormais l'exploitation des
contenus multimédias vers tout type de plate-forme de diffusion possible
(TV, Radio, WEB), et ce dans un souci d'efficacité, de rapidité et de
rentabilité;
• sécuriser et étendre le réseau de diffusion;
• améliorer la productivité et la compétitivité de l'entreprise.
Le découpage proposé permet de mieux entrevoir et d'appréhender les
différentes hiérarchies de la RTS.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
46
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
3-2-1- La Direction Générale
Le D'irecteur est nommé par décret. La direction générale supervise la
Société, sa gestion et ses finances. Elle définit les objectifs de la Société qui seront
soumis aux différentes Directions. Elle élabore également la politique d'ensemble
pour une bonne marche des différentes structures.
Le Directeur Général est assisté par un Adjoint pour la réalisation de sa
mission fixée par le chef de l'Etat. Elle comprend par ailleurs deux cellules: La
Cellule Juridique, la Cellule de Coopération et Relations extérieures et la Cellule
Archives Multimédia et information Documentaire
3-2-2 -La Direction Technique
La Direction Technique. Ceci pour traduire la nouvelle vision des autorités
politiques et du directeur général liée à la convergence de métiers que sont
l'audiovisuel, les télécommunications et l'informatique. Il s'agit de saisir les
nouvelles opportunités technologiques et de développer la qualité de nos produits
ainsi que de nouveaux services. Cette Direction est subdivisée en 4 départements:
la Direction du Réseau, La Direction des Etudes et Inspections Techniques, la
Direction de l'Informatique et des Nouvelles Technologies, la Direction Opérations
Techniques et Maintenance. A cela s'ajoute deux conseillers.
3-2-3- La Direction de la Radiodiffusion Nationale (DRN)
La Radiodiffusion Nationale est une direction fonctionnelle de la RTS. Elle a
une mission de service public, mais en même temps, elle s'autofinance pour payer
ses salariés. Sa mission se résume dans la promotion générale de l'Etat, faire
refléter toutes les cultures et croyances existants dans ce pays. A cet effet elle
émet sur toutes les langues qui se parlent au Sénégal (douze langues sur la chalne
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
47
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cos de la RTS
nationale). Dans toutes on a la Radio-Sénégal sur 3 fréquences avec des
programmes autonomes et une synchronisation au moment des 'informations.
Cette direction comporte: un coordonnateur et 5 départements (département
Chaîne nationale, Chaîne Inter, Dakar FM, Information, Radio Nationale).
3-2-4 -La Direction de la Télévision Nationale
C'est une d'irection opérationnelle qu'on appelle direction de contenu. Elle
fabrique produit et diffuse des émissions télévisuelles. Elle dépend de la direction
générale. Elle a un cahier de charge définissant le volume horaire et la nature des
émissions qu'elle est chargée de produire C'est dans ce cadre de sa mission de
service public la télévision doit tenir compte d'un certain nombre de critères
relatifs aux langue officielle et nationales, aux religions et aux différents zones
géographiques. L'objectif final de la télévision est de faire en sorte que les
populations sénégalaises en un moment où un autre dans les émissions qui leur sont
proposées. C'est la raison pour laquelle on dit que la Télévision Nationale est une
chaîne généraliste par opposition aux chaînes thématiques qui existent un peu
partout dans le monde. Elle comporte trois départements: le Département de
l'Information, le Département des programmes et de la production, le
Département de Fabrication et de Planning.
3-2-5 -La Direction Audit interne - Contrôle de Gestion
Elle veille à la sécurité du patrimoine de l'entreprise c'est-à-dire aux
contrôles des caisses et aux missions d'inventaire; ces contrôles peuvent se faire
de façon inopinée. A cela s'ajoute la vérification des états financiers, s'ils sont
conformes aux lois établ.ies et si toutes les directives sont respectées. Elle a aussi
pour mission le contrôle permanent du respect des procédures comptables,
financières et commerciales en vue d'assurer la protection et la sauvegarde des
biens de la RTS. Elle doit aussi faire le point sur l'exécution du budget et sur la
gestion
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
48
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESnON ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
3-2-6- La Direction Commerciale
La Direction Commerciale est chargée du marketing opérationnel et stratégique de
l'entreprise. Ainsi, elle doit définir et assurer le suivi de l'exécution des
politiques permettant d'assurer une meilleure qualité de service à la clientèle;
mais aussi des affaires entre la RTS et son environnement socio-économique. Ses
compétences se manifestent surtout dans le domaine de la publicité et du
parrainage. Elle est aussi chargée de trouver prés de 70 % du budget de la RTS.
3-2-7- La Direction Administrative et Financière
Elle élabore et gère les marchés en collaboration avec les différents services
concernés. Ainsi elle assure le suivi comptable et financier. (Rapport financier
mensuel audit en fin de projet).
3-2-8-La Direction de la Formation Professionnelle & la Planification des
carrières
Les orientations générales du cahier de charge de la Direction de la Formation
Professionnelle et la Planification des Carrières (DFC) sont définies selon les
objectifs suivants:
• permettre un renouvellement optimal du personnel afin de maIntenir un
équilibre de la pyramide d'âge;
• assurer le management dans son rôle et préparer son renouvellement en
particulier par la promotion interne;
• élever le niveau de compétence du personnel lui permettant de mieux
appréhender l'évolution des métiers avec une productivité améliorée;
• accroître les capacités des équipes opérationnelles et renforcer les moyens
dédiés au développement des activités;
• renforcer le système de rémunération basé sur l'appréciation individuelle
des performances;
• permettre à chacun de bénéficier d'un intéressement collectif par une mise
en œuvre d'un SIRH (système d'intéressement des ressources humaines.) ;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
49
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• développer et conforter un statut collectif valorisant le personnel
Assurer les missions de conception suivantes: organisation, plan de recrutement,
formation, outils d'évaluations et de suivi des performances, développement de
carrière, politique de rémunération et de motivation, mobilité, restructurations,
reporting et communication.
3·2·9· La Direction des Ressources Humaines
Elle est responsable de l'administration et de la gestion dynamique
prospective du personnel de la RTS. Elle s'occupe aussi du recrutement. Elle a en
charge la gestion du climat social en mettant en œuvre une politique basée sur la
concertation avec les partenaires sociaux et associatifs. En outre elle veille au
respect des règles en matière d'hygiène et de sécurité du travail notamment par la
mise en œuvre d'une politique médicale et de prévoyance des risques
professionnels. Elle comporte deux départements: le Département Médico-social
et le Département Administratif du Personnel et Formation.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
50
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
CHAPITRE 4 Travaux Menés A LA RTS
Introduction: Dans ce chapitre, nous allons voir comment se présente le budget et
le tableau de bord de la RTS et enfin faire les recommandations pour l'amélioration
du contrôle de gestion.
4·1~Le Budget de Fonctionnement
Il est équilibré en charges, investissements et en produits, et s'élève au titre
de l'année 2009 à 5.514.766.386 FCFA. Le tableau suivant donne un aperçu
comparatif par rapport à 2008
4-1-1-LES PRODUITS
• Contenu
Ce sont les comptes 70 ; ils enregistrent les ressources de la RTS provenant
de la vente de produits, des travaux effectués et des services rendus à des
tiers.
• Tableau n Q 1 : Tableau de synthèse du budget des produits
Budget des Réalisations Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009
produits 2008 réalisation comparé aux
réalisations
2008
5120871 158 4884607478 -593720874 95% 5514766386 12.9%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
Le budget des produits en 2009 connait une hausse de presque 13% comparé
aux réalisations de 2003. Les ventes radio et TV représentent 68.78% des produits;
la redevance quant à elle, atteint les 32.82%. Ces statistiques permettent de
déceler que les ventes de la RTS constituées par les produits radio et TV,
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
51
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
représentent une variable explicative sur laquelle nous pouvons agir pour
influencer significativement ses ressources.
4-1 -1-1 -Le Budget des Ventes
• Contenu
Ce sont des ressources générées par les supports radio et TV
• Tableau n° 2 : Tableau de synthèse budget des ventes
Budget 2008 Réalisations 2008 Ecart 2008 % de Budget 2009 Budget 2009
réalis comparé aux
ations réalisations
2008
786621449 681970366 -104651083 77% 764627633 12.12% Radio
i
J i i
2689309023 2436502913 1 -252806110 • 91% . 3028938753 24.31% Télévision i
i
i 1
3475930472 13118473279 . -357457193 90% J 3793566386 21.64%
1 Total 1
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
La hausse de 21.64% plus modeste que celle de 2008 qui était de 27%
s'explique par les perspectives de meilleures campagnes commerciales et la mise
en œuvre de plans marketing pour maximiser les recettes dans le cadre de la coupe
du monde 2010.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
52
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS
4-1-1-2-La Redevance
• Contenu
Elles résulte de l'abattement accordé par l'Etat à la SENELEC dans le cadre de
son approvisionnement en Fuel lourd qui devrait se traduire par une baisse de la
facture d'électricité du consommateur ;ce moyen financement de l'audiovisuel
public supposé être stable est en fait une variable dépendante de la politique de
production de la SENELEC.
• Tableau n° 3 : Tableau de synthèse de la redevance
Budget 2008 Réalisations Ecarts 2008 % de 1 Budget 2009 , Budget 2009
Z008 réalisations comparé aux
réalisations
Z008
Redevance 1560000000 1700000000 140000000 109% 1700000000 0%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
Commenta'ire
La tendance actuelle est à la stabilisation de 1.700.000.000 par un. Pour
rappel, une baisse tendancielle de la valeur absolue de la redevance versée par la
SENELEC a été observée dans le cadre des derniers mois de 2007 pour justifier les
prévisions prudentes de 2008, en considérant les réalisations exactes constatées en
fin d'exercice 2007.
4-1-2- Les Charges de Fonctionnement
• Contenu
Elles sont regroupées dans La classe 6 le cadre de la nomenclature du Système
Comptable Ouest Africain(SYSCOA); cette classe enregistre Les charges de
fonctionnement récurrentes à l'activité courante.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8 / CESAG/2009-2010
53
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• Tableau n° 4 : Tableau de synthèse des charges
Budget 2008 Réalisation Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009
2008 réalisations comparé aux
réalisations
2008
Total des 5120871158 5252909219 -132038061 103% 5322766386 [1.32%
1 charges 1
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaire
Les charges de fonctionnement 2009 N'ont augmenté que d'un peu plus d'1% en
valeur relative et de 69857716 en valeur absolue comparées aux réalisations de
2008 ; au titre de l'exercice 2007, le ratio était de 3% en valeur relative et de 123
millions en valeur absolue. Une approche analytique nous amène à l'examiner
l'ensemble des composantes de charges de fonctionnement qui sont:
../ le budget des charges du personnel;
../ le budget de l'administration générale;
../ le budget de production.
4-1-2-1-Le Budget de Production de la Radio et de la Télévision
• Contenu
Naguère fondus dans les comptes 621 « sous-traitance générale ", les
comptes de production sont regroupés dans le budget de production de la
radio nationale et de la télévision nationale qui ont des projets ambitieux de
production nationale.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009-2010
S4
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• Tableau n° 5 : Tableau de synthèse de la production radio et télévision
Budget 2008 Réalisation Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009
2008 réalisations comparé aux
réalisations
12008
Production 40998000 4152300 36845700 10% 7000000 ! 68.58%
radio 1
Production 138670240 43257975 195412265 31% 53500000 • 23.67%
TV
Total des 179668240 47410275 ' 132257965 26% 60500000 27.60%
charges de
production
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaire
La procédure de budgétisation à base zéro a amené la radio et la télévision à
formuler des projets de relance du journal parlé et des programmes radio d'une
part, et de production de fictions, documentaires et de dramatiques d'autre part.
Les cachets (140 millions en 2009 contre 110 mil.lions au titre du budget 2008),
bandes (55 millions contre 42 mfllions en 2008), l'électricité pour le
fonctionnement des émetteurs (240 millions en 2009 contre 187 millions en 2008)
sont en réal,ité des éléments de la production enregistrés dans le cadre du budget
de l'administration générale.
4-1-2-2-le Budget de l'Administration générale
• Contenu
Il est constitué de tous les comptes de la classe 6 hormis les comptes
66 « charges du personnel »et les comptes 621 « production coproduction»
respectivement enregistrés dans le budget du personnel et dans le budget de
production. Le détail des contenus des comptes respectifs est traité dans les
commentaires suivant le tableau de synthèse des comptes prévisionnels.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010
i
1
55
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
• Tableau n06 : Tableau de synthèse du budget de l'administration générale
Libelles Budget 2008 réalisations % Budget 2009 % de
variatio
n
Achat de matières et Fournitures • 548062619 639045488 117% 596578239 18% Transports 59895200 46435568 178% 57228544 18%
Services Extérieurs A 588653307 577283637 ~8% 565387664 -2%
Services Extérieurs B 471788398 431803193 ~2% 455551472 7%
Impôts et taxes Directs 201003695 252132966 125% 192400000 -23%
Autres charges 16950000 44450000 ~62% 46900000 14%
Frais Financiers et Charges Assimilées 15000000 10765262 172% 10000000 -5%
Dotation aux Amortissements 362700456 362700456 100% 251361902 -31%
Dotation aux Provisions 5000000 0 P% 4000000 -21%
Budget des frais généraux 2269053675 2364616570 104% 21 -1%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• commentaires
Les frais d'administration générale qui représentent 40.94%(contre 41 % en
2008) des charges de fonctionnement connaissent une baisse d'1% si l'on compare
aux prévisions 2009 aux réalisations 2008. Cette tendance est partagée par tous les
comptes constitutifs hormis les achats de matières et les transports (+18%), les
services extérieurs B (+7% contre +178% en 2008) et les autres charges (+14% contre
+18% en 2008).
4-1-2-2-1-Achats stockés de matières de fournitures consommables: Compte 60
• Contenu
Ce compte enregistre, le montant des factures d'achat et la valeur des
retours de matières, fournitures et marchandises aux fournisseurs ainsi que
les rabais, remises et ristournes hors factures obtenus des fournisseurs de
biens.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
S6
• i
CESAG - BIBLIOTHEQUE
i
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• Tableau n° 7: Tableau de synthèse D'Achats stockés de matières de
fournitures consommables
Libelles Budget réalisations . % Budget 2009 % de variation
2008 i
i i
Achat de matières et 548062619 639045488 117% 596578239 -6.64%
Fournitures
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
En dépit de dépassements constatés pour l'électricité, les prévisions de 2009
sont revues à la baisse compte tenu de la perspective de reprise des installations
électriques dans les stations régionales de Saint-Louis et de Ziguinchor d'une part,
et au niveau de la RTS-Boulevard de la République d'autre part. le système de
veille sera aussi de rigueur pour des économies substantielles dans la
consommations des émetteurs radio et TV en énergie électrique. Le dépassement
du compte petits outillages (+574%) et celui des pièces détachées est dû à un
ajustement d'enregistrements qui étaient imputés au budget des investissements.
4-1-2-2-2-Transports
• Contenu
Les frais de transport comprennent le montant des charges de port ou
transports engagés par l'entreprise, à l'occasion des achats, des ventes, des
déplacements de son personnel ou de l'expédition de plis
• Tableau n° 8 : Tableau de synthèse des transports
Libelles J Budget 2008 réalisations % Budget 2009 % de variation i
transports i
59895200 46465568 78% 1
57228544 23%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009-2010
1
1
57
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
• Commentaires
Compte ne connait pas globalement de dépassement. La hausse de l'enveloppe
budgétaire de 23% en 2009 par rapport aux réalisations de 2008 est justifiée par les
activités à la transmission de la Coupe du monde 2010 et aux dépassements des
équipes de production. Le déplacement observé dans les sous-comptes transport
matériel et bandes (+276%) et transport administratif (+113%) s'explique d'une part
par l'approvisionnement en programmes et d'autres part par les déplacements à
l'intérieur du territoire national suite à des mouvements d'affectation d'agents et
de chefs de stations régionales
4-1-2-2-3-Services Extérieurs A et Services Extérieurs B : Comptes 62 et 63
• Contenu
Ces deux comptes enregistrent le montant des factures, paiements
rémunérations versés aux prestataires extérieurs de l'entreprise et les éventuels
rabais, remises, ristournes obtenus hors factures sur les services extérieurs
consommés.
• Tableau n° 9: Tableau de synthèse Services Extérieurs A et Services
Extérieurs B
! libelles 1 Budget 2008 réalisations % Budget 2009
! ~ariation de 1
Services Extérieurs A (compte 62) 1 589493307 577283637 98% . 565387664 1 -10% !
Services Extérieurs B (compte 63) 1 471788398 431803193 i 92% 1 455551472 1 5.5%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
Ces comptes 62 et 63 ont des taux d'exécutions honorables de 98% et 92%
respectivement; la dotation globale de 2009 à baissé de 4.5% car la hausse est de
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
i
J J
!
j
58
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
5.5%de la dotation du compte 63 est plus que compensée par la baisse de 10% du
compte 62.
Au détail, certains sous-comptes connaissent des dépassements (locations de
matériels, entretiens de bâtiments, des matériel de transports, des locaux). Les
dotations budgétaires revues à la baisse sont justifiées par rapport au caractère
ponctuel de certains opérations (entretiens et réparations de bâtiments) et au
projet de reforme et de renouvellement partiel du parc automobile (entretien et
réparations matériels de transport).
Les dotations relatives aux comptes catalogues, imprimés publicitaires et foires
et expositions sont faites en prévision des supports publicitaires dans le cadre de la
coupe du monde de football 2010 et dans le cadre prochaine FIDAK
respectivement.
4-1-2-2-4-lmpôts et taxes: Compte 64
• Contenu
Ce compte enregistre le montant des charges correspondant à des
versements obligatoires à l'état et aux collectivités publiques pour subvenir
à des dépenses publiques, ou encore des versements institués par les
autorités pour le financement d'action d'intérêt général.
• Tableau n° 10 : Tableau de synthèse Impôts et taxes
1 Libelles 1 Budget 2008 1 réalisations % Budget 2009 1 % de variation
1 Impôt et taxes 1201003695 J 259810890 125% 252132966 i -23.69%
i directs 1 1
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
Le dépassement du compte s'explique par la régularisation de beaucoup de
matériels de production qui souffraient dans les entrepôts douaniers. La réduction
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
1
S9
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TElECOMMUNICA TION : cas de la RTS
de la dotation en 2009 par rapport aux réalisations 2008 s'explique donc par le
caractère ponctuel de ces opérations de régularisation.
4-1-2-2-5-Autres Charges: Compte 65
• Contenu
Ce Compte enregistre le montant des charges, de caractère souvent
accessoire, qui entre dans les consommations de l'exercice en provenant des tiers
pour le calcul de la valeur ajoutée de gestion, dans le cadre des choix opérés par le
SYSCOA.
• Tableau n° 11 : Tableau de synthèse Autres Charges
Libelles Budget 2008 J réalisations J % Budget 2009 1 % de variation
Autres charges 16950000 144450000 i 262% 46900000 J 5.5%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
Le dépassement global résulte de la combinaison des dépassements des sous
comptes jetons de présence (5200%) et autres cadeaux (240%) ; le premier est dû
au bénéfice de disposer d'un président de conseil d'administration exerçant des
activités permanentes au profit de la RTS, et le second au cadeaux destinés à des
tiers, des partenaires et d'agents méritants de la RTS à l'occasion de la Soirée
d'Excellence
4-1-2-2-6-Frais financiers et charges assimilées: Compte 67
• Contenu
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
1
i
60
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
Ce Compte enregistre l'ensemble des charges financières dues à différents tiers
intervenant dans le financement de l'entreprise (à l'exclusion de la rémunération
des capitaux propres et à celle des services bancaires).
• Tableau n° 12 Tableau de synthèse Frais financiers et charges assimilées
Libelles Budget 2008 1 réalisations rl; J Budget 2009 % de variation
Frais financiers et 15000000 , 10765262 172% 1 10000000 7.10%
charges Assimilées i
1 1
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
Ce compte dont le taux d'exécution est de 72% est revu à la hausse de
7.10% en 2009, compte tenu du projet de placement des encaisses oisives
dans le cadre de la gestion de trésorerie zéro mise en place par la Direction
Administrative et Financière.
4-1-2 -2 -7 -Dotations aux Amortissements: Compte 68
• Contenu
Ce compte enregistre, au titre de l'exercice, les dotations aux amortissements,
d'exploitation et à caractère financier, dans leur conception économique et
comptable (et non pas fiscale).
• Tableau n° 13 : Tableau de synthèse Dotations aux Amortissements
1 Libelles Budget 2008 ! réalisations % Budget 2009 1 % de variation 1
, Dotations aux 362700454 1 362700454 100% 251361902 ! -30.7%
1 Amortissements 1 l 1 J Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009·2010
J
61
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• Commentaires
La revue en baisse des dotations budgétaire de 2009 résulte du tableau des
amortissements qui prend en considération le matériel acquis dans le cadre du
projet Comsat et les réformes programmées.
4-1-2-2-8-Dotations aux provisions: Compte 69
• Contenu
Ce compte enregistre, au titre de l'exercice, les dotations aux provisions
d'exploitation et à caractère financier, en couverture de dépréciations, risques,
charges ou pertes à prévoir.
• Tableau n° 14 : Tableau de synthèse Dotations aux provisions
libelles Budget 2008 réalisations % 1 Budget 2009 1 % de variation 1
Dotations aux provisions 5000000 0 0% 1 4000000 1 -
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
En général, les tribunaux exigent une exécution provisoire de 500.000FCFA en
cas condamnation en attendant l'épuisement total de la procédure judiciaire; la
RTS n'a pas à faire face à la provision pour risques et charges de 5 millions au titre
de l'exercice 2008 pour les cinq affaires pendantes devant la justice; d'où la
reconduction d'une provision plus modeste.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
1
1
62
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
4-1-2-3-Le Budget des Charges de Personnel
• Contenu
Les comptes 66 enregistre l'ensemble des rémunérations du personnel de la
RTS, qu'il s'agisse d'appointements et salaires, de commissions, de congés payés,
de primes de gratifications, d'indemnités de logement ou d'indemnités diverses,
et ; le cas échéant, les rémunérations de l'exploitant individuel, en contrepartie
du travail fourni. Il enregistre aussi les charges sociales payées par l'entreprise au
titre des salaires, ainsi que les avantages en nature.
Par ailleurs, il est débité en fin d'exercice des montants facturés à
l'entreprise au titre du « personnel» extérieur, intérimaire, détaché ou prêté.
• Tableau n° 15 : Tableau de synthèse du Budget des Charges de Personnel
Libelles Budget 2008 réalisations 1 % Réalisations Budget 2009
Rémunérations directes 1927881935 2112175900 110% 2170793454
Indemnités versées 462556740 469226761 101% 628043111
. Charges sociales . 281710568 1 259479715 92% 1284022000 1
total 2672149243 1 2840882376 106% i 3082858565
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
• Commentaires
1 ~ariation 1
3%
, 34%
1: 1
L'accroissement de 9% tient compte des reclassements, et des besoins en
personnel pour l'exploitation radio et TV et des acquis sociaux d'indemnités de
logement généralisées à tout le personnel. Les frais de formation du personnel sont
enregistrés dans les comptes 63 et sont maintenus à 35 millions de FCFA au titre de
l'exercice 2009.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/Z009-Z010
de 1
1
1
1
63
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
4-2-Le Budget des Investissements
Il est arrêté à 192 millions FCFA et résulte d'un équilibre entre les emplois et les
ressources.
4-2-1-Les Ressources
Elles sont constituées à 100% des ressources de la RTS, contrairement aux
années précédentes dont 2008 où étaient constituées d'un transfert prévisionnel de
l'état de 800 millions par an au profit de la RTS pour lui permettre de financer les
investissements exigibles par l'outil de production. Il s'agit d'une part d'investir
pour résoudre le problème de l'obsolescence du matériel d'exploitation, d'autre
part d'acquérir des équipements adaptés aux nouvelles techniques de l'information
et de la communication qui participent de la réduction des inputs et des coûts
d'exploitation. La RTS, sevrée de cette enveloppe importante ne pourra pas mener
sa politique d'exploitation, de maintenance et de production consignée dans le
cadre du plan stratégique 2009-2014.
4·2·2·Les Emplois
• Contenu
Les investissements ne sont pas des charges, mais des actifs stables figurant
dans la situation patrimoniale de la RTS à l'actif de son bilan, qu'ils soient ou
non affectés à l'exploitation de 2009. Ce sont les immobilisations qui intègrent
aussi les charges immobilisées que sont les frais immobilisés et les charges à
répartir.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
64
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNfCA Tf ON : cas de fa RTS
• Programme et coût des investissements
• Tableau n° 16 : Tableau de synthèse Programme et coût des investissements
1 Libelles Budget 2008 réalisations % Réalisations 1 Budget 2009
1 :ariation
de
Logiciels 24000000 0 0% 0 -
Immobilisations corpo 82500000 0 0% 20000000 -Aménagement du bureau 16000000 39527393 247% 2000000 -95%
Mach et mat d'exploitation 374500000 95000000 25% 95000000 0%
Mat et mob 156000000 114793470 74% 39000000 -66%
Mat de transport 147000000 0 0% 36000000
j Total des investissements 800000000 1 701264152 75% 192000000 -73%
Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009
Commentaire:
Les investissements ont globalement baissé (-73%) compte tenu de l'étroitesse de
l'enveloppe budgétaire, et de l'arrêt du programme Puri-annuel de financement
par l'Etat du plan d'urgence de l'audiovisuel à hauteur de huit cent millions par an
4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS
4-3-1-Résumé du tableau de bord du mois de septembre 2009
Le tableau de bord du mois de septembre 2009 se caractérise par des produits
de 483 824 957 F repartis comme suit:
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
65
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
• Produits radio 46 652 893 F
• Produits télé 292 172 064 F
• Redevance 145000000 F (estimée)
La dépense totale est de 378667 605 F et se répartit comme suit:
• Frais généraux 152 516 382 F
• Personnel 207014923 F
• Production 19 136 300 F
Les investissements s'élèvent à 5 343 971 F.
Il résulte de la confrontation des produits et des charges de septembre 2009
un résultat positif (avec redevance) de 105 157352 F
4-3-2-Présentation par centre de responsabilité
4-3-2-1-La Direction Commerciale
Les produits (hors redevance) réalisés courant septembre 2009 s'élèvent à
338 824 957 F , soit une hausse de 50% par rapport au mois d'août (226 115 348 F)
avec 46 652 893 F pour la radio et pour la télévision 292 172 064 F.
4-3-2-2-La Direction Administrative et Financière
Les réalisations des frais généraux pour le mois de septembre s'élèvent à
152516382 F, soit une hausse de 12% par rapport à août 2009 (136 581 120 F).
Les frais généraux sont repartis:
- Les achats stockés de matières premières
- Le transport
- Les services extérieurs
38221 546 F
3 400 300 F
66542482 F
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
66
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cos de la RTS
- Les impôts et taxes
- Les autres charges
- Frais financiers
- Les dotations aux amortissements
Les dotations aux provisions
17650914 F
1 650000 F
4104317F
20946823 F
OF
./ Indice des frais généraux = frais généraux/totales dépenses
152516382 F/ 378667605 F = 41% IFG=41%
./ Taux de couverture = frais généraux / chiffre d'affaires
152 516 382 F / 338 824 957 F = 45% TC=45%
45% du chiffre d'affaires de septembre servent à couvrir les frais généraux.
4-3-3-La Direction des Ressources Humaines
La réalisation en charges de personnel pour le mois de septembre 2009
s'élèvent à 207014923 F soit une baisse de 4% par rapport au mois
d'août(214 193 747 F).
Les charges de personnel sont réparties comme suit:
- Rémunérations directes 156 547 520 F
Indemnités forfaitaires 27 830 359 F
- Charges sociales 22 637 044 F
./ Indice des charges de personnel = charges de personnel/totales dépenses.
207014923 F / 378667605 F = 55% ICP=55%.
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
67
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
55% des dépenses effectuées courant septembre 2009 concernent les charges
de personnel.
./' Taux de couverture = charges de personnel/chiffre d'affaires (sans
redevance)
207014923 F/338 824 957 F = 61% TC=61%
61% du chiffre d'affaires de septembre servent à couvrir les charges de
personnel.
4-3-4-Direction de la Radio et de la Télévision
Les productions de septembre s'élèvent à 19 136 300 F soit 95 000 F pour la
radio et 19041 300 F pour la télévision .On note une hausse de productions de
217% par rapport au mois d'août 2009 (6 045 000) .
./' Indice de production = productions /totales dépenses
19 136 300 F /378 667 605 F=5% IP=5%
5% des dépenses effectuées en septembre 2009 concernent les productions .
./' Taux de couverture = productions /chiffre d'affaires
19 136 300 F /338824957 F=6% TC=6%
6% du chiffre d'affaires servent à couvrir les productions de septembre 2009.
4·3-5-Direction du Réseau et des Nouvelles Technologies du Développement
Les investissements réalisés courant septembre se chiffrent à 5 343 971 F
soit 295000 F en machines et matériels d'exploitation, 3 587 867 F pour le
matériel et mobilier de bureau et 461 104 F aménagement de bureau.
On constate une baisse de 17% par rapport aux investissements réalisés en août
2009 (6435 649 F).
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
68
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
,; Taux de couverture = investissements/ chiffre d'affaires
5 343 971 F / 338 824 957 F = 2% TC=2%
2% du chiffre d'affaires servent à couvrir les investissements de septembre
2009.
4-4-RECOMMANDATIONS
Nous recommandons un certain nombre de mesures qui doivent permettre à
la RTS de mieux réussir l'atteinte de ses objectifs.
• la mise en place de la comptabilité management est indispensable car les
écarts ne sont pas calculés entre les donnés analysés que sont les
réalisations et prévisions. Elle permettra de maitriser les coûts des produits;
de déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan; et de
faire des prévisions;
• l'adoption du tableau de bord prospective qui permet une vue d'ensemble
de l'entreprise, la détection des perturbations, prendre des décisions, et
orienter la gestion dans le but d'atteindre les objectifs issus de la stratégie
globale. Le tableau de bord qui est sur place est non dynamique et n'est pas
mis à jour tout les jours l'absence d'un système de mesure de la
performance à cause de l'absence d'indicateur de performance;
• l'adoption du budget de base zéro à cause du fait que les masses salariales
représentent 90% des recettes. Son adoption va permettre de ma'ltriser les
coûts des services fonctionnels ou centre de décisions en évitant qu'il est
glissement des objectifs initiaux vers de nombreux objectifs spécifiques; et
de plus orienter les ressources par les dirigeants avec négociation entre
dirigeants et cadres; et enfin permet de faire des économies;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
69
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
• la nécessité d'adapter des centres de responsabilité aux mécanismes de
fonctionnement opérationnels et à la régulation de la RTS ;
• la décentralisation du budget au niveau de toutes les entités opérationnelles
pour mieux cerner les réalités géostratégiques (stations régionales) ;
• l'émulation positive entre les responsables des différents structures;
• l'érection en centres de responsabilité des stations régionales et des unités
de production radio et télévision ;
• l'implication des agents opérationnels dans l'établissement du budget et le
suivi de son exécution ;
• la capacité à innover pour se démarquer de la concurrence;
• afficher et décliner la stratégie;
• développer la solidarité du management;
• critiquer, corriger et proposer.
Afin d'éviter des références inadaptées à des scenarii spécifique à des situations
budgétaires passées, la méthodologie suivante sera proposée pour la procédure de
prochaine budgétisation :
.:. s'inscrire dans la nomenclature des 16 centres de responsabilités retenus
(Administration Générale, production tv, production radio, Drh, Drntd et
l'ensemble des onze stations régionale) ;
.:. décrire les projets sous forme d'objectifs, de décision ou de programmes;
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
70
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cos de 10 RTS
.:. analyser, évaluer et hiérarchiser ces objectifs, décisions ou projets en
fonction des priorités, en se basant sur une allocation optimale des
ressources.
Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/Z009-Z010
71
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
CONCLUSION GENERALt La RTS est située au cœur du paysage audiovisuel sénégalais. Pour les
sénégalais, elle possède une réelle valeur affective Cependant elle n'est pas
valorisée.
Elle offre des programmes de divertissement et des émissions d'intérêt
général qui répondent au goût du public sénégalais. La RTS à fait beaucoup de
progrès et a rénové un certain nombre de ses services que sont:
-Au niveau de la technique, du décor des studios
-Au niveau de la qualité des films proposés
-Dans la diversité et la qualité des magazines.
La RTS est actuellement limitée par des problèmes de moyens mais elle
parait enfermée également dans sa situation de monopole. Cette situation devrait
rapidement changer du fait de l'ouverture du paysage audiovisuel.
Quant à la fonction contrôle de gestion, elle se porte bien malgré
l'insuffisance des outils et des indicateurs de performance.
Cependant, d'un point de vue méthodologie cette étude présente des limites
quant à la généralisation du modèle. L'étude porte sur un aspect de la gestion qui
est limité. Elle pourra être complétée par les études sur la gestion des ressources
humaines, la gestion de la trésorerie ...
Ainsi, le contrôle de gestion pour être efficace doit jouer son rôle sans ambigüité,
ni contrainte, indispensable à l'atteinte des objectifs du type d'organisations
concernées.
Mohamed TAMBOURA·DESAG sI CESAG12009-2010
72
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERfORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION; cas de la RTS
ANNEXES
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-201O
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
TABLE DES MATIERES
viii
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de 10 RTS
Introduction générale ................................................................................................... 1
Problématique .......................................................................................................................... 2
Objectifs de l'étude ............................................................................................................... 3
Intérêts de l'étude .................................................................................................................. 3
Délimitation du champ de l'étude ...................................................................................... 4
Plan de l'étude ......................................................................................................................... 4
PREMIERE PARTIE: UNE NOUVELLE ORIENTATION
DU CONTRÔLE DE GESTION ........................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU
TRADITIONNEL ................................................................................................................ 7
1-1-Définition du contrôle de gestion classique ....................................................... 7
1-1-1-Approche conceptuelle du contrôle de gestion ............................................ 7
1-1-2 -D'une conception stricte vers une conception
large du contrôle de gestion ...................................................................................... 8
1-1-2-1-Le contrôle de gestion au sens restreint.. .................................................. 9
1-1-2-2-Une conception large du contrôle de gestion ........................................... 9
1-1-3-les étapes d'un processus de contrôle .......................................................... 1 0
1-1-3-1-La fixation des normes .................................................................................. 10
1-1-3-2-Le Contrôle de conformité ........................................................................... 11
1-1-3-3-L'Analyse des écarts ....................................................................................... 11
1-1-3-4-Le conseil ou la recommandation ................................................................ 11
1
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTiON ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
1-2 -2 -3-6-2 -Le compte d'exploitations prévisionnelles et
le bilan prévisionnel ..................................................................................................... 27
1-2-2-4 -le Budget base zéro ...................................................................................... 27
1-2-2-4-1-Le principe de la méthode ........................................................................ 28
1-2-2-4-2-Les avantages de la méthode ................................................................... 28
1-2-2-4-3-inconvénients du BBZ ................................................................................. 28
1-2-3- La comptabilité Analytique traditionnelle ................................................... 29
1-2-3-1- Objectifs et Importances de la comptabilité analytique ...................... 29
1-2-3-2- Limites de la comptabilité analytique ...................................................... 30
1-2 -4- Les Prix de Cession Interne ............................................................................. 31
1-2 -4-1- Définition ......................................................................................................... 32
1-2-4-2- Utflité des prix de cession interne ............................................................. 32
1-2-4-3- La problématique de la fixation des prix de cession interne ............... 33
1-2-4-3-1- Les prix par référence au marché .......................................................... 33
1-2-4-3-2- Le prix de référence aux coûts ........................................................... 34
1-2-4-3-3- Le prix de cession négocié ....................................................................... 34
CHAPITRE" : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 35
2-1-Notion de performance .......................................................................................... 35
2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord) ............................. 36
2-2-1- Définition ............................................................................................................ 37
2-2-2- Les objectifs du Tableau de Bord ................................................................. 37
2-2-3- La conception du tableau de bord .............................................................. 37
2-2-3-1- Cohérence avec l'organigramme ................................................................ 38
2-2-3-1-1- Intégration verticale .................................................................................. 38
3
Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
2-2-3-1-2- Intégration horizontale .............................................................................. 38
2-2-3-2- Contenu agrégé, synoptique et convergent ............................................. 39
2-2-4- Le tableau de bord et les autres outils de pilotage .................................. 39
2-2-5- Les limites des tableaux de bord traditionnels .......................................... .40
Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE
DE GESTION .................................................................................................................... 42
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA RTS ................................................................... 44
3·1 .. Généralités ............................................................................................................. 44
3-1-1-Historique et activité .......................................................................................... 44
3-1-2- Nature et forme juridique ................................................................................. 45
3-1-3- Mission de la RTS ................................................................................................ 45
3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS ...................................................... .46
3-2-1- La Direction Générale ........................................................................................ 47
3-2-2 -La Direction Technique ..................................................................................... 47
3-2-3- La Direction de la Radiodiffusion Nationale (DRN) .................................... .47
3-2-4 -La Direction de la Télévision Nationale ........................................................ ,48
3-2-5 -La Direction Audit interne - Contrôle de Gestion ...................................... ,48
3-2-6- La Direction Commerciale ................................................................................ 49
3-2-7- La Direction Administrative et Financière ................................................... .49
3-2-8-La Direction de la Formation Professionnelle & la
Planification des carrières ........................................................................................... 49
3-2-9- La Direction des Ressources Humaines .......................................................... 50
CHAPITRE 4 : Travaux Menés A LA RTS ...................................................................... 51
4-1-Le Budget de Fonctionnement .............................................................................. 51
4-1 ... 1-LES PRODUiTS ....................................................................................................... 51
4-1-1-1-Le Budget des Ventes ..................................................................................... 52
4
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS
4-1-1-2-La Redevance ................................................................................................... 53
4-1-2- Les Charges de Fonctionnement.. ................................................................... 53
4-1-2-1-Le Budget de Production de la Radio et de la Télévision ....................... .54
4-1-2-2-le Budget de l'Administration générale ....................................................... 55
4-1-2-2-1-Achats stockés de matières de
fournitures consommables: Compte 60 ..................................................................... 56
4-1-2-2-2-
Transports ......................................................................................................................... 57
4-1-2-2-3-Services Extérieurs A et Services
Extérieurs B : Comptes 62 et 63 ................................................................................. 58
4-1-2-2-4-lmpôts et taxes: Compte 64 ...................................................................... 59
4-1-2-2-5-Autres Charges: Compte 65 ....................................................................... 60
4-1-2-2-6-Frais financiers et charges assimilées: Compte 67 ............................... 60
4-1-2-2-7-Dotations aux Amortissements: Compte 68 ............................................ 61
4-1-2-2-8-Dotations aux provisions: Compte 69 ...................................................... 62
4-1-2-3-Le Budget des Charges de Personnel. ............................................................ 63
4-2-Le Budget des Investissements ............................................................................... 64
4-2 -1 ... Les Ressources ...................................................................................................... 64
4-2-2-Les Emplois ............................................................................................................... 64
4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS ............................................................................ 65
4-3-1-Résumé du tableau de bord du mois de septembre 2009 .............................. 65
4-3-2-Présentation par centre de responsabilité ......................................................... 66
4-3-2-1-La Direction Commerciale .................................................................................. 66
5
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS
4-3-2-2-La Direction Administrative et Financière ...................................................... 66
4-3-3-La Direction des Ressources Humaines ................................................................ 67
4-3-4-Direction de la Radio et de la Télévision ............................................................ 68
4-3-5-Direction du Réseau et des Nouvelles
Technologies du Développement .................................................................................... 68
4-4 ... RECO~N DATIONS .................................................................................................... 69
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 72
ANNEXE ................................................................................................................................ .
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ .
BIBLIOG RAPHI E ...................................................................................................................... ..
6
Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Tableaux de bords reçus:
DRH, De, et DAF
CESAG - BIBLIOTHEQUE
ANNEXES
kaolack thiés fatick mbacké ziguinchor tamba
Régions
kolda
12
louga
TABLEAUX DE BORD DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
diourbel
CESAG - BIBLIOTHEQUE
ndes annonces
restation fournies à l'état
rust Logo/Bande Ann
Retransmission
Location matériels (antenne)
on temps d'antenne
on Fréquence
utres produits et accessoires
vis et Communiqués
,,· ..... l.-c""" Internet
1041597
1 781 51
17
13
215
1 277
2555
6901
37468 1
CESAG - BIBLIOTHEQUE
ur Vocal
Cessodes Droits de reprise/CAN 2004
Complément Soirée de l'Excellence
nte de livres
TOTAL GENERAL
MONTANT
14
648691 819 CESAG - BIBLIOTHEQUE
Décisions du mois de janvier 2004
Quantités Désignations Observations
12 Congés administratifs -_. Engagements à durée indéterminée
04 Engagements à durée déterminée 03 Secrétaires et 01 Planton
03 Renouvellement engagement à duré~ Agent de recouvrement, déterminé Comptable et Planton
02 Mettant fin aux Fonctions Chef de dprt , Rédacteur en chef
07 Affectations Preneurs de son 02 Aide-décès 01 Autorisation de stage rémunéré 03 Transport administratif Preneurs de son 07 Retrait Indemnité de logement 06 Journalistes et 01 Agent
de programmes 06 Retrait Indemnité de fonction et Prime de 04 Journalistes et 02
responsabilité Agents de Programmes 01 Règlement de prestation de service 09 Octroi indemnité de fonction et Prime de
responsabilité 17 Nominations 03 Autorisations d'absences 02 Agents de production et
01 Assistante Réalisation
1
28 Révisions primes d'ancienneté
08 Avancements automatigues 1
05 Reclassements 04 Journalistes et 01 Agent . de ~rogrammes
1
01 Octroi prime de risque 01 Contrat de prestation de services Secrétaire
12 Octroi Indemnité mensuelle de logement Journalistes 01 Note d'infonnation N° 0090
CESAG - BIBLIOTHEQUE
I;i if.1
Etat des Commandes Emises .par les Services du DAG jamlier-04
CESAG - BIBLIOTHEQUE
<;';';':i" ..•.... ;;' .. c';.:<.;)' """,."'. . ··.SêrViCéGe'stiôÎl'ÂdÎIÛÂi~~âtlv.ê····';".;' "'; ....... ,........... ..' .;.
'. "" .,'; ". ", .•.. : ", , ,'" ....... .... , ,.'. ", ',;.'" " ..
BONS MONTANT (en F.CFA) DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA
COMMANDE RISATION
MOIS M 53880315 44 140755 0 13744 782 0
TOTAL 53880315 44 140755 0 13744 782 0
RAnos DE GESnON
Taux Previsionnel de Satisfaction RApport Net d'éxécution Marge de RégultJriSi!Jtion
82% ,,% 11,00'lI0
':,:,;(\';;'~,'~;:(;{ii'.;f;(ij';Œi~(;';~)1';f:'i.";'·:~ .• ~/'. •• :.'i;;;:sè~lêè;\~$Hdill,,(lê's:îiî:ùIlafjUlsaUôils; ·:"\',:,.'.;;:'2/;;;';:/,"';'.1(\',>,,;;':';,;,:,.' .. ;' .• ,;:. ,.~>' BONS MONTANT (en F.CFA)
DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA COMMANDE RISATION
MOIS M .. 126490 4 126 4-90 o 2025470 o
TOTAL 4126490 4126490 o 2025 ~70 o
RAnos DE GESnON
Tallx ~visionnel de Satisfaction 100%
Rapport Net d'éxécution
49'l4
Marge de RéguiNisalion
0,00'lI0
:~}:;,;;?,A{i;;,é;,;t'~K,fL:i'::J::':;t??i;:';'~; :.,.::,";<~;~(tq dltè!~aè,;G~~Gan;,;aiï[:éâr.ê:;,A#tpifidtine:;,j 1~',ti":~i~!g;'i'~:;Xi\}~:;:;:r;;.;,\i,:;,' ,:.::;' t,',··· ;:. BONS MONTANT (en F.CFA )
DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA COMMANDE RLSA 1'ION
MOIS M 2200 614 1506850 o 277 300 o
TOTAL 2200 614 1506850 o 277 300 o
RAnos DE GESnON
Taux Previsionnel de Satisfaction
68% RapflOrl/lkl d'éxéculion
13%
Marge de RéguiariSlllion
0.00'lI0
page 2sur2
CESAG - BIBLIOTHEQUE
I:i .. 1 parlement de fAdministralion Générale
FRICOM
~dou DIAO Gabier Professionnel
LF A Distribution
LJreautique Service Plus
:u-rosserie Mame Diarra
Ip Vert Batiment Moderne
:BM Electronics
igital Net
:OTAC .'
rs Joumana Kreaim
~P Dame FALL
rs MALEYE ET FRERES
roupe Beta Finance
arage A Diop Gueye
lE Audio Visuet
lE FANKOUN FANKOUN
eur BeIta
ibrairie 4 Vents iarzin Sports
aitre Anta SEYE
RCA
Situation des fournisseurs janvier-04
151 000
. 400000
38 000 1 155 000
906959 225 000
6282204
2 576847
260 000
24750 240 000
133638
150 000 299505
599000 187 500
122 000 49 000
39150
220 000
55800 harmacie Regionale d'Approvisionnement 2384 610 egularisation 1 030575 rCM 874 168 )CERET 1 780 525 llperette HobaUah 164 150 ,doum Automobiles 625700 Jnatel 71000 lNPAC 3469500 llnu Air 57500 :orpion 886500 élrcom SARL 3247 050 ~negal Prestige 4607774 DN Securite 499 000 unis Air 2788400 abou Communication 135 000 rido 445 000 OTALFINAELF 15894 068 errou BI 36600
TOTAL 53 112 473
RTSlDAFIsitzuItJoo dM fournisseurs
151 000 0 400000 0
38 000 a a a
618529 a 225 000 225 000
2748306 a 2 576847 2526 000
260 000 260 000
0 a 240 000 240 000 133638 a 150 000 a
a a 599 000 599 000 187 500 187 500 122 000 0
a 0 39 150 a
220 000 0 55800 0
a 0 40 675 0
874 168 a 1 780525 0
164 150 0 625700 235 000 71000 32 000
3469500 0 57500 0
886500 886500 3247050 3247 050 4607774 , 4 607 774
499000 499000 1 500 000 a
135 000 0
445 000 445 000 15894 068 0
36600 0 43 098 980 13989824
/HIfIe 1 sur 1
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Echéancier de règlement 2004
06/0112004 1~22
3~000 30 14/02104 35000
lY01104 42300 42300 30 14I02I04 42300
OYOlIlOO4 GSM. Inatallatlon pllramtlrtllge 401111 21/01/04 2226000 30 20/02104 2226000
21101104 300 000 30 20/02104 300000
09/0112004 NDilflOO4 !I!l/Ol104 499000 30 08102104 499000
09/01104 89820 89820 30 08/02/04 89820
N"1445IRTS/Ol/04 15101104 886500 30 1 886 500
ex 15/01104 159570 159570 30 14/02104 15957ll
20/O11lOO4 15804 es Clip vert Badment 5 23101104 80000 30 22102/04 80000
ex 23/01104 105000 30 22102104 105000
es. 23/01/04 40000 30 22J02I04 40000
ex 23101104 40500 40500 30 22/02104 40500
19/0112004 13339 défectueUSe" SLCOS ex TRIDO OlI124103-11123/03 18111103 65000 30 60 16/02104 65000
élfi:rrllnlque ATL ex 18/11103 355000 30 60 16I02I04 355000
ex 18/11103 25000 30 60 16102104 25000
ex 18111103 80100 80100 30 60 16/02104 80100
27/OlIlOO4 NET RTS BLD REPUBLIQtJE ex ENP DAME FALL 000110004 :17101104 240000 30 26/02104 240000
el 27101104 43 43200 30 26102104 43200
28/0112004 lIudlovhueh ex SENE GAL PRJtS1'lGE 006/04 28101/04 4607774 30 27/02104 4607774
el 28/01104 829399 30 27102104 829399
1910112004 CUMATlSITUR et CIE AUDIOVISUEL 6/01flO04/ARRTS 19101104 599000 30 18102104 599000
ex 19101I()4 107820 107820 30 18102104 107820
31/0112004 ex SORCOM SN 31/01104 2564050 25 25102104 2564050
: -er 311111/04 6'83.ooD ~5 • 25102/f}4 - 61t3 000-
el 31/01/04 829399 2S 25102/04 829399
30/0112004 ex CIE FANKOUN 30101104 187500 30 187500
ex 30 33750
2610112004 13340 0005lJ)iC/03
CESAG - BIBLIOTHEQUE
4500
4000 :
3500
3000
2500
2000
1500
1000
.500.· .
o DG DAI
Consommation mensuelle par Direction 4225
DCG DRN DSTV DRNTD DAF
4070
DC
GAZOIL
o Super
!i!I Gazoil
DRH
CESAG - BIBLIOTHEQUE
';it1 Tableau de bord carburant Super ................ Consomm.tlon p.r direction. mol. d. J.nvl.r JOO4
DATE 1 ENTREES 1
01/01/04 80 20 100 10tO 02101104 80 1.0 70 20 10 sao .1270 03101/04 220 330 50 eoo 870 05101/04 20 85 90 20 10 20' .... 06/01/04 30 100 . 50 20 10 210 aes 07/01/04 .15000 920 200 200 pa 110 830 510 287. 12380 0$/01/04 U40 800 1tOt. 2$$ 20 4H' '-'410 09/0f/Cf4 350 135 155 210 10 820 t4$11 10/01/04 70 130 125 50 3'15 8120 12101/04 20 80 170 20 20 280 . BUO 13/01/04 50 110 80 20 300 .530 14/01104 70 80 10 180 1310 15/01/04 80 se 80 20 10 285 1100 16/01/04 100 50 85 130 10 $5' 4750 17/01104 100 150 20 10 280 4410 19/01/04 70 85 70 10 235 4231 20/Q1/04 40 65 20 10 135 4100 21/01/04 50 80 10 120 3880 22101/04 80 40 50 10 180 3800 23/01/04 50 80 95 20 10 235 aael 24/01/04 80 120 10 180 3315 26/01104 35 85 95 10 225 3110 27l0.1/04 . - _,JJO -, .-. ' _2.ti ' ._.11 -. . - .. - ~- . - '. 10 .---'11 .. _~au_eL ~ .. 28101104 45 75 10 130 2408 29/01/04 80 75 20 10 185 2240 30/01/04 90 40 85 80 10 281 1871
TOTAL 16000 2060 200 200 4226 3476 1670 1375 770 740 14715
CESAG - BIBLIOTHEQUE
l;i~1 Tableau de bord carburant Gaz-oil ................
Consommation par direction· mols dt Janvl.,. 2004
DATE 1 ENTREES 1
01/01/04 385 3.5 2180 02101/04 10 20 30 21150 03/01/~4 120 60 235 415 1735 05/0,1/04 185 ~O 205 1530 06101/04 20 40' 85 145 1385 07/01104 18000 250 120 30 750 185 10 1341 , '18040 08/01/04 115 10 12& 15911 09101/04 40 155 10 20S 15710 10/01/04 100 220 100 90 280 770 " 14940 12101/04 120 180 300 14840 13/01/04 10 110 120 14520 14101194 10 110 10 130 14380 16101/04 105 20 125 14285 18/01/04 10 30 110 150 14115 17/01/04 200 420 30 190 840 13275 19101/04 90 230 200 520 12755 20101/04 320 110 430 12325 21/01/04 850 150 20 220 1040 11285 22/01104 30 85 125 11180 23/01/04 30 100 130 11030 24101104 210 120 280 820 10410 261,01'0.4 ,10 ,48O 1eO
" ' , ,,'0, '~Q". 9750, , .
27/01/04 20 105 125 9825 28/01/04 20 100 120 910S 29/01/04 30 30 110 230 9275 30/01/04 30 20 90 140 9135
TOTAL 16000 510 120 o 1540 1180 1900 4070 o 110 9430
CESAG - BIBLIOTHEQUE
'. .'" . """, " .
" , , . '. .;.' . , , ; ... ', 1.... " , : " ,wn."'". " , ," , , , 4Ô 35
10 4C '10
2
lande. Haso. ' ' 44 1.0 4 20 3
lànde. li5SII. ' 0' 8 ,audit 91 we8 2 ~ 20 to j
10 35
tasSV~ ,e! 50
Ile 14 Rlle 2(
SV~ w c t10 40 V 10 i .3: 33 -".10 5, 54 V 1120 4( 10 -10 20
80
l' !:le
"
1( 0 6.0 64
5 ' 60 2(0 122
~2QQ 15 .~ "7 ,::.4 ' ':2'1 :10 11 S 114 _ -4 -+--~~--+-~~~~~~~-~~~~~~~'+-~~~~~~~-4-~~~2~~-~~'--~r~~k-1~-~~~~
7 3
1
216 :24
fBIrlëiesscotcl1 (811' boite 1 1 9 1 1 1 4 '1 1 j 1 1 1 1 15 1 1 1 1 10 1 1 3
~: Le stQck initiai provient do J'lnventalrtl du fin de l'exercice 2003
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Bibliographie
1. OUVRAGES
1. Jean Louis Malo et Jean Charles Mathé : L'essentiel du contrôle de gestion,
édition d'organisation, 2000 pour l'édition de poche;
2. Norbert Guedj : Le contrôle de gestion pour améliorer les performances
3. Alazard (D) et Separi (S), Contrôle de Gestion; Dunod ,4 ème édition, 1998 ;
4. Boisselier (P), Contrôle de Gestion, Editions Vuibert, 1999 ;
5. Bouquin Henry, la comptabilité de gestion, Presses Universitaires de
France, Que sais-Je N° 3175, 1994 :
6. M. Morin, Guidon et Boulianne, mesurer la performance de l'entreprise
revue internationale de gestion vol 21 (1996 : 53).
7. Hugues Boisvert, « Le contrôle de gestion, vers une pratique renouvelée »,
Editions du Renouveau Pédagogique Inc. (ERPI), Montréal(Québec), 1991.
8. GARMALIS ALI, Hervé, Armand et Vignon ,LE contrôle de gestion ... en
action : les éditions Liaison; 1992
9. Charreaux G.et DESBRIERES P,« Gouvernance des entreprises: valeur
partenariale contre valeur actionnariale '>, FCS n° 12, Juin 1998
10. LORINO.P, « le pilotage de l'entreprise: de la mesure à l'interprétation ", ln
ECOSIP Cohérence, pertinence et évaluation, Ed.Economica, 1996.
11.AFNOR, Norme X50·105 « le management de projet: concepts ", août1991,
Paris.
12. Souleymane BOUSSO, « codex contrôle de gestion ", CESAG/DESAG, 2010
13.Moussa YAZI, « Evaluation de la performance ", CESAG/DAC, partie 6 et 7,
2010
14.Mamadou Gueye, « codex de la comptabilité analytique", CESAG/DESAG,
2010.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
II. MEMOIRE
15. Issa KONDO, « le contrôle de gestion dans un contexte de privatisation: cas
de l'OTER S.A ", CESAG/DSGE, juillet 2003.
16. Abdou M ABARI ,« le contrôle de gestion dans une société nationale des
eaux: cas de la SONES/Sénégal ", CESAG/MPGEO, 2002.
17. Kouassi A KOUAME, « Contrôle de gestion et amélioration continue: cas de
la SODECI S.A ", CESAG/ AUDIT, 2001.
III. Sites Internet
http://www.google.com: Contrôle de gestion-wikipédia
http://www.voila.fr
http://www.sangonet.com
CESAG - BIBLIOTHEQUE