medicion y control

Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño

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Medición y Control de las Actividades

de un proyecto

Cierre del Proyecto

Todos los proyectos tienen un proceso de cierre, en algunos casos este se deriva de

la entrega de los productos finales a los clientes de acuerdo a las especificaciones

definidas en el alcance del proyecto. Sin embargo, en ocasiones existen factores que

producen el cierre de un proyecto.

Los procesos de medición y control establecen si un proyecto se desarrolla de acuerdo a lo planeado, sin embargo, deben estructurarse otras actividades que permitan a la organización determinar en que momento debe cerrarse un proyecto, aun en términos diferentes a lo planeado.

Una vez que un proyecto se ha cerrado, deben también establecerse procedimientos

de auditoria o revisiones post terminación, ya que ofrecen información valiosa que

puede utilizarse en futuros proyectos. Cuando este proceso se realiza de la manera

correcta puede llegar a modificar los proceso y técnicas que se utilizan para

desarrollar proyectos llegando a un punto de madurez en la organización.

En esta fase se realiza un análisis sistemático de las causas comunes de las

variaciones en la planeación, es decir, difiere del control del proyecto en que los

resultados de éste son analizados en este momento para determinar mejoras que

conduzcan a nuevas prácticas técnicas y administrativas.

Muchas empresas actualmente están enfocadas a la excelencia administrativa y

utilizan la auditoria como un instrumento de estudio para detectar mejoras.

Cierre del proyecto


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La mayoría de los proyectos tiene un cierre debido a la terminación de los

entregables del proyecto sin embargo en otros, el cierre puede deberse a causas

diferentes

Los procesos de auditoria permiten determinar si un proyecto debe terminar en forma

distinta a lo planeado, dependiendo de diversas condiciones:

Cierre normal

Es la circunstancia más común en los proyectos y se debe a una terminación natural.

Este cierre implica por ejemplo, empezar a producir un producto diseñado en el

proyecto, para productos de software, implica poner en operación el nuevo sistema.

Probablemente el producto final no es exactamente como fue definido en los

requerimientos y esto se debe precisamente a los cambios controlados que se

llevaron a cabo durante el desarrollo y de acuerdo a los nuevos requerimientos

solicitados.

Cierre prematuro

En algunos proyectos, la terminación debe acelerarse debido a que se eliminaron

componentes del producto por presiones o limitaciones para continuar. Un cierre

prematuro debe estar aprobado por todos los stakeholders del proyecto y la decisión

debió basarse en el trabajo de un grupo auditor, un equipo de asignación de

prioridades a los proyectos o a la alta administración.

Proyectos interminables

Algunos proyectos tienen una duración excesiva debido a demoras y problemas, sin

embargo, se perciben como importantes debido a que el producto es deseable

cuando se termine el proyecto.

Algunas de las razones de este tiempo excesivo es la constante agregación de

nuevas características y los continuos cambios solicitados por los clientes.


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Sin embargo, en algún punto del proyecto es necesario que el administrador del

proyecto o el equipo de auditoria establezca condiciones para la terminación del

proyecto. Algunas de las alternativas que puede aplicar son:

Redefinir el alcance del proyecto y sus condiciones de terminación para obligar la conclusión

Limitar los presupuestos asignados Establecer una limitante de tiempo

Y con esto, evitar la asignación de presupuestos y obtener la sensación de logro que

brindan los productos terminados

Cualquiera de las alternativas debe acompañarse de un reporte de las razones

técnicas para terminar el proyecto

Proyectos fracasados

Aunque no es común, un proyecto puede terminar por fallas derivadas de múltiples

razones, por ejemplo, que el producto que se realizará pierda validez o porque sus

resultados se perciben como inadecuados a medida que se procedió al desarrollo

Cambio de prioridades de la organización

Como se ha mencionado, en la organización debe existir un equipo que revisa

constantemente las prioridades de la organización de acuerdo a los cambios

impulsados por el medio ambiente

Cuando esto sucede, algunos proyectos se verán afectados por las circunstancias y

tendrán que ser redefinidos o cancelados.


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En otras ocasiones, la implantación del proyecto será impractica o muy difícil por lo

que si el proyecto, una vez que fue auditado no contribuye significativamente a las

metas de la organización será recomendable cancelarlo.

Cuando esto sucede, la percepción del equipo del proyecto será confusa ya que

tenderán a evaluar el proyecto como importante y se resistirán a la decisión.

Algunas de las evidencias que permiten reconocer si un proyecto debe continuar o

ser cancelado pueden encontrarse en diferentes momentos del proyecto, por

ejemplo, cuando el alcance del proyecto no está bien definido o es muy limitado

La decisión de cerrar o continuar con un proyecto cuando se encuentra en desarrollo

es normalmente impulsada por una reasignación de recursos, es una decisión

compleja que en ocasiones se basa en la experiencia y en el buen juicio por lo que

deben cuidarse las apreciaciones y supuestos de los grupos aceptados.

Para fundamentar la decisión, el grupo auditor debe enfocarse a las metas de la

organización, a las condiciones cambiantes y a los cambios de prioridades que

requieren una reasignación de recursos.

La comunicación de una decisión de cierre debe hacerla un stakeholder de la alta

administración cuando se perciba que tendrá efectos políticos o conflictivos, en otras

circunstancias, esta comunicación le corresponde al grupo auditor o al equipo de

análisis de prioridades.

Es muy importante que antes de la comunicación del cierre se haya planeado la

reasignación del equipo de proyecto para evitar costos adicionales y problemas en la

moral de los empleados.

Los procesos de cierre involucran el obtener la aceptación del cliente y los

stakeholders sobre el producto final y terminar las fase en forma ordinaria.


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Incluye la verificación de que todos los entregables se han terminado e incluye

procesos de auditoría. Aún cuando el proyecto haya tenido una terminación

prematura, es importante formalizar el cierre y documentar las razones por las que se

llevó a cabo de tal manera que puedan reflejarse lecciones aprendidas que puedan

ser utilizadas para mejorar proyectos futuros.

También es importante planear la transición del proyecto a la operación normal ya

que muchos de los productos se integran a estructuras organizacionales existentes.

Cierre administrativo

El cierre administrativo involucra la verificación y la documentación de los resultados

del proyecto para formalizar la aceptación de los productos. Incluye la recolección de

los registros del proyecto para asegurar que el producto cumple con las

especificaciones, si fue exitoso y efectivo y para almacenar información para

proyectos futuros.

A medida que el proyecto se acerca a su fin, las personas y el equipo van siendo

diseccionados a otros proyectos o actividades por lo que esta fase resulta de suma

importancia.

Además de la importancia del proceso, resulta con mayores dificultades ya que el

preparar toda la documentación final no es una actividad agradable para los

miembros del equipo del proyecto que están orientados al desarrollo y a la acción

En este momento también deben estarse buscando nuevas oportunidades a la vez

que atienden los procesos de cierre que incluyen:

La definición de las tareas de cierre La asignación de responsables para realizarlas La fecha límite para terminar el proceso La forma de entregar el producto final


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La responsabilidad mayor recae sobre el administrador de proyectos quien debe

estar atento de futuros proyectos u oportunidades para el equipo de trabajo a la vez

de mantener la atención del equipo enfocada a la terminación.

Los administradores de proyectos deben mantener el entusiasmo de los participantes

hasta el término del proyecto.

El plan de cierre incluye ciertas actividades:

1. Obtener la aceptación del cliente sobre los entregables 2. Reasignar el equipo del proyecto 3. Reasignar a los miembros del equipo de trabajo 4. Cerrar la cuentas y revisar la conclusión de los pagos 5. Evaluar al equipo del proyecto y los procesos de administración de proyectos

Organizar los procesos de cierre se convierte en un reto ya que además de realizar

acciones completas se involucran sentimientos en los que debe aplicar el arte

administrativo.

Normalmente involucra sentimientos de éxito y de nostalgia por el cambio de equipo.

Se recomienda que todos los procesos de cierre se lleven a cabo mediante una

celebración que puede ser sencilla o muy sofisticada en la que se entreguen premios

o reconocimientos por la participación.

Este sencillo elemento ofrece un sentimiento de término y éxito que favorece

emocionalmente a los participantes y los motiva para proyectos futuros.

Según el PMBOK las actividades del cierre administrativo pueden resumirse en lo

siguiente:

Documentos de análisis

Para el proceso de cierre administrativo se requiere analizar:


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Documentación sobre la medida del desempeño que consiste en toda la

documentación producida que registre y analice el desempeño del proyecto,

incluyendo los documentos de planeación en los que se establece la

estructura para la medida del desempeño

Documentos del producto del proyecto que son los producidos para describir

el producto del proyecto:

Planes Especificaciones Documentación técnica Diagramas Archivos Otros documentos del proyecto como correspondencia, memorándums,

reportes y documentos que describen el proyecto.

Herramientas y técnicas para el cierre administrativo

Para el cierre se utilizan técnicas y herramientas para reporte del desempeño

tales como

Revisiones del desempeño que consisten en reuniones para evaluar el

estado del proyecto y que se utilizan en conjunto con algunas técnicas de este

mismo concepto

Análisis de la varianza Consiste en la revisión de los resultados reales del

proyecto comparándolos con los resultados reales o esperados

Análisis de tendencias que involucra la revisión de los resultados del

proyecto en el tiempo para determinar si el desempeño fue mejorándose o

deteriorándose


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Análisis earned value es el método más común de la medida del desempeño

ya que integra la medición del alcance, costo y desempeño para ayudar al

equipo de administración de proyectos a evaluar el desempeño.

Técnicas y herramientas de distribución de la información que apoyan el

uso de reportes de acuerdo a:

Habilidades de comunicación usadas para el intercambio de información, el

emisor es responsable de que la información sea clara, no ambigua y

completa de tal manera que el receptor la reciba y entienda correctamente.

La comunicación puede realizarse en varias dimensiones:

Escrita y oral, escuchada y hablada Interna y externa Formal e informal Vertical (en los niveles de la organización) y horizontal (con colegas)

Sistemas de recuperación de la información que son métodos para

compartir la información como sistemas computacionales y bases de datos

electrónicas.

Sistemas de distribución de información como reuniones, documentos

impresos, acceso a bases de datos en redes de comunicación, fax, correo

electrónico correo de voz y videoconferencias

Resultados del proceso de cierre

Archivos del proyecto que forman un conjunto completo de los registros que

deben ser preparados para entregarse a los interesados. Deben actualizarse

todas las bases de datos pertinentes para que el proyecto esté actualizado

Cuando el proyecto involucra un contrato o tiene un grado significativo de sub

contrataciones, debe ponerse especial atención en los registros financieros.


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Aceptación formal Es la documentación que afirma que el cliente o el

patrocinador ha aceptado el producto del proyecto o fase y que en este

momento será distribuida

Lecciones aprendidas. Consiste en la documentación de las causas de las

varianzas y de las acciones correctivas que fueron tomadas de tal manera que

formen parte de las bases de datos históricas del proyecto y para uso en otros

proyectos.

Los procesos de auditoria incluyen las evaluaciones del desempeño del equipo de

trabajo, de los individuos independientes que trabajan en el proyecto y del

administrador de proyectos. La evaluación del desempeño es esencial para motivar

cambios en el comportamiento y mejorar la cultura hacia la administración de

proyectos

La evaluación implica establecer medidas basadas en criterios específicos que

debieron ser establecidos en el inicio del proyecto de tal manera que el equipo

conozca las expectativas, los estándares la cultura organizacional y las restricciones

establecidas para que todo el trabajo se desarrolle con estas bases y no existan

problemas al momento de la evaluación.

Cuando las medidas se basan solamente en el tiempo, costo y desempeño no

producen buenos resultados, al igual que si son evaluadas en forma subjetiva por los

supervisores.

Dado que en algunas organizaciones lo mas importante es el cumplimiento con la

entrega del producto final, no se dedican esfuerzos a realizarlas y solamente se

establece el éxito en función del mismo.

Algunas medidas importantes que deben considerarse son:

1. Los procesos para la formación del equipo 2. La efectividad del grupo en la toma de decisiones y en los procesos de

solución de problemas


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3. La cohesión del equipo 4. La confianza entre los miembros del equipo 5. 5. La calidad de la información intercambiada

El equipo de evaluación debe realizar las medidas en función de ciertos criterios por

lo que es útil establecerlos en base a condiciones existentes y conocidas por todos

los participantes, tales como:

1. Estándares de desempeño que muestren las metas del negocio y sean claras para todos los participantes

2. Establecimiento claro de las responsabilidades individuales y del equipo 3. Recompensas adecuadas de acuerdo al desempeño 4. Autoridad para resolver problemas y tomar decisiones 5. Nivel de confianza como cultura organizacional 6. Responsabilidades y criterios claros para el equipo de evaluación

Con estas condiciones, posteriormente podrá ser llevada a cabo la auditoria y

evaluación del desempeño.

El proceso de evaluación puede ser aplicado por diferentes fuentes en forma de

encuestas aplicadas a todos los miembros a evaluar:

Consultores externos Miembros de un equipo proveniente del área de recursos humanos A través de herramientas computacionales

Además de estas evaluaciones, la participación del administrador de proyectos es

muy importante dado que constituye una de las actividades de los procesos de

cierre.

En organizaciones funcionales o matriciales es el administrador del área y no el

administrador del proyecto quien realiza las evaluaciones combinando su opinión con

la del administrador del proyecto.

En una organización por matriz balanceada ambos, el administrador del área y el

administrador del proyecto, conjuntamente realizan la evaluación.


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Una nueva tendencia que ha ganado gran aceptación es el enfoque de

retroalimentación de 360 grados que implica la solicitud de la retroalimentación del

equipo de trabajo a todas las entidades que se vean afectadas por su trabajo por lo

que la información provendría además de los administradores del área, de los

colegas, subordinados y clientes.

La finalidad de la evaluación se realiza por dos principales razones:

1. Para la identificación de las fuerzas y debilidades individuales que permiten desarrollar planes de acción para incrementar el desempeño

2. Para evaluar la eficiencia y derivar recompensas

Métodos de evaluación

En general, todos los métodos de revisión del desempeño recaen en las habilidades

técnicas y sociales que pueden medirse mediante discusiones informales entre el

administrador de proyectos y los individuos.

En otros casos, se describe la evaluación a manera de ensayos que describen las

habilidades y problemas.

Los métodos más sofisticados utilizan encuestas con escalas numéricas de acuerdo

a dimensiones de desempeño.

Cada método presenta fuerzas y debilidades que deben ser analizadas antes de

decidirse a utilizar un instrumento específico.

Independientemente del método, el administrador de proyectos debe discutir con

cada uno de los participantes su desempeño basándose en recomendaciones

generales:


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El proceso debe hincarlo el individuo, apoyado en la guía del administrador de proyectos quién puede hincar preguntando como evalua el mismo su desmpeño. Tal vez el administrador del proyecto se dará cuenta de información o situaciones desconocidas además de que le dará retroalimentación sobre la disparidad –si existe- en la evaluación

El administrador del proyecto debe evitar en todo momento el hacer comparaciones con otros miembros del equipo y eso conducirá a evaluar al individuo solamente en términos de los estándares establecidos. Las comparaciones tienden a minimizar la cohesión y a desviar la atención de lo que requiere hacer consciente el individuo para mejorar su desempeño

Cuando deban de hacerse críticas, estas deben enfocarse específicamente en eventos de comportamiento y no en la personalidad del individuo, describiendo cómo ese comportamiento afecta al proyecto

El administrador del proyecto debe ser consistente en el tratamiento de todos los miembros del equipo

La evaluación debe ser solo un paso en todo el proceso para detectar puntos de mejora

El administrador del proyecto debe retroalimentar constantemente al equipo durante

todo el ciclo de vida y no solo al final del proyecto como actividad de cierre.

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