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Meccatronica e traiettorie di sviluppoImprese ● Competenze ● Dimensione
locale15 maggio 2007
Camera di Commercio
Reggio Emilia
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Cuore della meccatronica
Meccatronica allargata
Meccanica non meccatronica
Da dove siamo partiti…………..
“Dispositivo/macchina meccanico/a il cui controllo è gestito da una componente
elettronica integrata nell’oggetto stesso. Per controllo si intende la capacità di adattarsi al variare delle condizioni
esterne garantendo le migliori prestazioni facendo ricorso a tecnologie
legate alla programmazione. E’ l’elevato livello di integrazione tra le
diverse discipline (meccanica, informatica elettronica, elettromeccanica) che distingue un prodotto meccatronico da uno meccanico, elettromeccanico o
elettronico.”
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MERCATO
COMPETITORS
Frontiera di trasformazione
tecnologica
Frontiera di competizione
commerciale nel mondo
La doppia frontiera della competizione
CLIENTI
FATTORI CRITICI: qualità, velocità, scambio di conoscenza, talvolta prossimità fisica
Impresa meccanica
o meccatronica
Fornitori Sub-fornitori
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Metodologia
N=24 (case studies)
• Questionario strutturato (50 domande)
• Interviste dirette semi-strutturate
• Analisi dei prodotti su siti Web delle aziende
• Focus group finale
• Studi di caso
• Analisi interna caso per caso (scheda di analisi)
• Analisi di fattori trasversali (somiglianze e differenze tra i casi su due o più dimensioni)
questionari
variabili
indicatori
fattori di analisi
riesame caso per caso
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Trasformazione tecnologica
Prodotti tradizionali = prodotti classici del core business dell’azienda (quelli che sostanzialmente sono rimasti immutati negli anni)
Prodotti emergenti = prodotti creati negli ultimi 3 anni e diversi da quelli tradizionali
Prodotti emergenti possono non coincidere con prodotti meccatronici
(ovvero innovazioni di prodotto non necessariamente meccatroniche)
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fertili71%
turbolente25%
immobili4%
Trasformazione tecnologica
Caratteristiche tecnologiche del settore
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Trasformazione tecnologica
Indice di trasformazione o sostituzione
• La quota media di R&D delle imprese intervistate è intorno al 4% del fatturato;
• La quota media dei prodotti emergenti (nel 2005) era del 27% sul fatturato;
• La “velocità di trasformazione” media delle imprese intervistate (da prodotti da tradizionali ad emergenti) è del 7% nell’arco di un
triennio (2003-2005)
• Un terzo delle intervistate ha “velocità di trasformazione” alta;
tasso sostenibile di trasformazione
tecnologica
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0 5 10 15 20 25 30
espansione
stabile
altalenante
declino
imprese del campione (valori assoluti)
tradizionali emergenti
L’andamento della domanda di mercato
Trasformazione tecnologica e competitività
Fatturato: + 20% in media dal 2003 al 2005
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-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Italia
UE
Mondo
AREA DI ESPANSIONE COMMERCIALEAREA DI CONTRAZIONE COMMERCIALE
Competitività sui mercati
Andamento medio delle quote di mercato (ricavi 2003-2005). Imprese intervistate
In media 18% del totale ricavi
In media 47% del totale ricavi
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Competitività sui mercati
I fattori che hanno caratterizzato il fatturato nel triennio 2003-2005
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
livello di competitività deiconcorrenti
andamento domanda interna
costi di produzione
cambio euro/dollaro
andamento domandainternazionale
adeguamento alle normative
effetto negativo effetto positivo
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Capacità interne
Fasi maggiormente esternalizzate. Valori medi ricavati dal totale delle imprese intervistate.
Prevalenza di conoscenza interna
70% produzione interna o
affidata ad aziende del
gruppo
0
20
40
60
80
100
Progettazione Design Prodotticompleti
Assemblaggio Softw are Componenticomplessi
Componentisemplici
Trattamenti
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fornitori 17%
università20%fiere
internazionali23%
ricerca interna40%
Acquisizione di conoscenze
Canali principali di trasmissione di conoscenza (%su risposte valide)
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Ruolo cruciale del supporto alla ricerca
Importanza delle risorse umane dedicate alla progettazione e importanza di un supporto costante alla ricerca (svincolato da cicli produttivi e dalla congiuntura)
Es.: in una fase di espansione dei mercati e dei fatturati la quota di R&S si è ridotta in media del 3% dal 2003 al 2005
Capacità interne: sintesi
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Capacità esterne: la subfornitura strategica
•Maggiore “autonomia” progettuale
• Complessità del prodotto realizzato
• Adozione di strategie particolari (maggior
investimento che crea un possibile vincolo)
Subfornitrici strategiche esterne Subfornitrici strategiche locali
• Ridotta “autonomia” progettuale
• Maggiore varietà e gamma dei processi esternalizzati
• Riconosciuta qualità e specializzazione
• Rapporto fiduciario (tempo e fiducia)
• Dove risiede la maggiore capacità di reazione alla trasformazione del prodotto?
• Possono coesistere le due dimensioni?
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Scenari di evoluzione nei rapporti con la subfornitura
Scelta di sub-fornitori strategici
Appartenenza ad un gruppo
Prevalenza fasi interne
dimensione
Variazione quota prodotti
emergenti
Funzione prodotto
+
- + - -
- +
Tendenzialmente verso l’esterno
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Esiste una relazione tra trasformazione tecnologica dei prodotti, ricerca di competitività e nuova selezione
di sub-fornitori strategici?
Esiste e sembra orientata verso l’esterno del territorio.
Può questo può diventare un problema?
Criticità soprattutto per le imprese che fanno più ricorso a forniture locali (rallentamento della trasformazione tecnologica),
a meno di un investimento sulle capacità tecnologiche dei fornitori…..o ricerca di alternative all’esterno
Esigenza di “soluzioni non standard”
Pressione dei competitors + necessità di partnership strategiche + trasformazione tecnologica
Capacità esterne: sintesi
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Emergenti
Tradizionali
Impresa meccanica
o meccatronica
subfornitura esterna al territorio
subfornitura locale
Lo scenario della meccatronica a Reggio Emilia
Emergenti
Sistema di integrazione
della conoscenza necessaria per la
trasformazione dei prodotti
CLUSTER TECNOLOGICO
SUPPORTO ALLA RICERCA
ricerca
Hi-Mech
Reggio Emilia Innovazione
Università