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Profº Ms. José R. de Castro . [email protected]
MBA FINANÇAS E CONTROLADOFRIA
Disciplina: Gestão Estratégica de Custos e Preços– 30h
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CGestão Estratégica de
Custos e Preços – 30h
Aula 1 –Foco Atual na Gestão de Custos e Processo
de Gestão de Custo
Recursos de Aprendizagem
RA1Programa da Disciplina
Pílulas sobre o temaVídeo
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Dez Recursos de Aprendizagem (RA1)• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina
• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas eentregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.
RA Recursos de Aprendizagem Formato
1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’4 Power point da aula Arquivo pdf5 Resolução gravada: Atividade prática com slides Vídeo 30’ – 45’6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo
10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa
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1. Vantagem Competitiva2. Foco atual na Gestão de Custos (competição Global, tecnologia)3. Processo de Gestão
• Os gestores para tomar uma série de decisões precisaminformações de custos para planejar e controlar suas operações
• os relatórios desempenho quantifica o planejamento e avalia odespenho de todas as áreas da empresa.
4. Função do Controller ,da Controladoria e Tesoureiro
5. Contabilidade financeira contab. de custos, ContabilidadeGerencial
• .
Pílula –Vídeo
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula 1 Foco Atual na Gestão de Custos e Processo de Gestão
de Custo
Recursos de Aprendizagem
RA2Leitura Prévia
ArtigoUtilização de controles de
gestão nas maiores indústrias catarinenses
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RESUMOEste artigo objetiva demonstrar o efetivo uso dos controles de gestão nas maiores indústrias
catarinenses. A pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório do tipo levantamento ou survey.Utilizando como parâmetro indústrias com mais de 200 funcionários, a população do estudo, apósaguns ajustes realizados, consistiu de 250 empresas. Para essas foi enviado um questionário comperguntas abertas e fechadas, via e-mail, obtendo respostas de 36 empresas, que constituíram aamostra da pesquisa. Para tratamento dos dados optou-se por uma abordagem predominantementequantitativa. Assim, inicia-se o artigo com uma incursão teórica no processo de gestão e nos controlesde gestão. Em seguida, procede-se à descrição e análise dos dados, enfocando as características dasempresas, o perfil dos respondentes, a utilização dos controles de gestão, as formas de disponibilizaçãodas informações geradas pelos controles, bem como os aspectos positivos e negativos percebidos pelosrespondentes em relação aos controles de gestão utilizados. Os resultados da pesquisa mostram que asempresas valem-se de diversos tipos de controles a fim de auxiliar o processo de gestão.AutoresFabiano Maury Raupp, Samuel João Martins Ilse Maria BeurenFonte: http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/34181Ariigo Completo no material complementar
RA2 Leitura Prévia -Utilização de controles de gestão nas maiores indústrias catarinenses
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula-1 Foco Atual na Gestão de Custos e Processo de Gestão
de Custo
Recursos de Aprendizagem
RA3 e 4Leitura Prévia
Teoria com slidesAula 1
Aula gravada
Prof. Ms. José R. de Castro
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81Prof. José R. de Castro Msc
A contabilidade financeira é dedicada a fornecerinformações para usuários externos; Esses usuáriosincluem investidores, agências governamentais e bancos.
O gestão de custos A gestão de custos produzinformações para o usuário interno.A gestão de custos identifica, coleta, mensura, classificae relata informações que são úteis aos gestores para ocusteio (determinar quanto algo custa), planejamento,controle e tomada de decisões
Contabilidade financeira versus gestão de custos
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91Prof. José R. de Castro Msc
A contabilidade gerencial está preocupadaespecificamente com a forma como as informaçõessobre custos e outras informações financeiras e nãofinanceiras devem ser usadas para planejamento,controle e tomada de decisões.
A contabilidade de custos tenta satisfazer osobjetivos de cálculo de custos da contabilidadefinanceira e gerencial.
Contabilidade Gerencial versus gestão de custos
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101Prof. José R. de Castro Msc
FOCO atual na gestão de custos
• O novo ambiente global competitivo aumentou ademanda não apenas por mais informações decustos, mas também por informações mais precisas.
• Hoje, tanto as empresas grandes e pequenas sãoafetadas por oportunidades oferecidas pelaconcorrência global
Competição global
Informações contábeis são requeridas para controle de custos, melhoria da produtividade e avaliar rentabilidade
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111Prof. José R. de Castro Msc
FOCO atual na gestão de custos
Crescimento do setor de serviços• Com o declínio e as indústrias tradicionais
de chaminé importância, o setor daeconomia que envolve serviços daaumentou em importância.
• Os serviço corresponde ¾ dos empregosnos EUA
• A gestão de custos passou também, a focarnas características singulares das empresasde serviço
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121Prof. José R. de Castro Msc
FOCO atual na gestão de custos
Avanços na Tecnologia da Informação• Com a manufatura automatizadas, os
computadores são usados para monitorar econtrolar as operações.
• informações úteis são coletada e os gestores sãoinformados sobre a performance do chão defábrica.
• É possível rastrear movimentação de produtos emtempo real, qde. Produzida, material consumido,custo do produto..
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131Prof. José R. de Castro Msc
FOCO atual na gestão de custos
Qualidade totalMelhoria contínua e eliminação dedesperdícios são os dois princípios básicosque governam um estado de excelência namanufatura.
A gestão de qualidade total é uma filosofia ,em que os gerentes se empenham para criarum ambiente que possibilita os empregadosfabricarem produtos com zero defeitos
"Phil" Crosby empresário e escritor EUA Afirma que Qde.Totalestá associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo à primeira vez
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141Prof. José R. de Castro Msc
FOCO atual na gestão de custos
Tempo como um elemento competitivoEnquanto a qualidade eo tempo sãoimportantes, melhoraressas dimensões sem ascorrespondentesmelhorias nodesempenho financeiropode ser inútil, se nãofatal.
Se o departamento decompras não identificarcom eficiência osfornecedores ideais, aempresa perderá aoportunidade de tergrandes economia erefletindo no lucro
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Lançamento no diário
Razão
Relatórios
Financ.
Transactions
Sistema de contabilidade tradicional
Funil, muitas informações úteis são perdidas
Sistema de contabilidade tradicional
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Transações
Sistema contábil de relacionamento por banco de dados financeiro e não financeiros
Relatorios s/medida
Relatorios s/medida
Relatorios s/medida
Relatorios s/medida
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171Prof. José R. de Castro Msc
Papel atual do contador gerencial e de custos
O papel de contadores gerenciale de custos em umaorganização é de apoio.
São responsáveis pela produçãode informações financeira e nãofinanceiras para os gestores,planejar, controlar e tomardecisões.
O contador gerencial de hoje precisa, entender de manufatura,Marketing, distribuição e serviços
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Organograma parcial, empresa de manufatura
PresidenteFunção de linha Função de assessoria
Vice-Presidente de Finanças
Controller \Tesoureiro
Auditoriainterna Custos Finananças Sistemas
Impostos
Vice presidente de produção
Production Supervisor
Chefe demontagemChefe de
usinagem
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Papel do Controller e Tesoureiro
1. Relatórios financeiros2. Relatório da CVM/B3/IR3. Planejamento tributário e
relatórios4. Relatório de desempenho5. Auditoria Interna6. Orçamento7. Sistemas contábeis e
controles internos
Controller
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Papel do Controlador e Tesoureiro
1. Gestão do dinheiro2. Monitoramento de pagamentos
em dinheiro3. Monitora disponibilidade de caixa4. Investimentos de curto prazo5. Empréstimos a curto e longo
prazo6. Emissão de capital social
Tesoureiro
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O processo de gestão
Planejamento é a formulaçãodetalhada de ações futuras paraalcançar um fim específico.
O planejamento requer a definiçãode objetivos e a identificação demétodos para atingir essesobjetivos.
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ATIVIDADES- PLANEJAMENTO
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Considere o orçamento de produção da Tortas Joana. Nopróximo ano, a empresa planeja produzir 200.000 tortas.Esse montante é baseado nas vendas previstas. Paraproduzir essas tortas, a empresa estima utilizar $250.000em ingredientes e pagar $300.000 aos trabalhadores dafábrica. Também espera pagar $60.000 de aluguel,incorrer em $80.000 de depreciação de equipamentos epagar $100.000 de outros custos.
Montar um quadro de colunas e linhas demonstrando oorçamento por custo total e unitário para cada conta.
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O processo de gestão
Controlar e Tomar Decisão é aatividade gerencial de monitorar aimplementação de um plano etomar ações corretivas conformenecessário.
Feedback é uma informação que pode ser usadapara avaliar ou corrigir as etapas que estão sendotomadas para implementar um plano.Relatórios de desempenho
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Controle e Tomada de decisãoSuponha que as Torta Joana produziu realmente em 31.12.XX eincorreu nos seguintes custos:
Produção 200.000 Custo de ingredientes $290.000Mão-de-obra $295.000Aluguel $60.000Depreciação $80.000Outros $101.000Total $826.000
Isto posto elabore um relatório de desempenho comparando esses custosreais aos custos orçados.Indique quais contas deveriam ser investigadas no relatório dedesempenho
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1. os relatórios de desempenho apenas sugerem as áreas que deveriam ser investigadas(gerenciamento por exceção) ;
2. Alguma coisa pode estar errada no controle de custos dos ingredientes. Os custos reais estão$40.000 acima do orçado;•Algumas razões: alta no preço das frutas ou do açúcar um dos fornos tenha tido problemas defuncionamento, resultando em perda de ingredientes;
3. A administração precisa investigar essas possibilidade antes de empreender as ações corretivasapropriadas;
4. Os relatórios de desempenho sinalizam as áreas que precisam de maior atenção;5. Os custos de mão-de-obra, aluguel, depreciação e outrcs esses custos ou são iguais ou estão
relativamente ao nível planejado de custos.
ITENS Orçado RealizadoCusto Total Custo Total ∆ $ ∆ %
Produção 200.000 Custo de ingredientes $250.000 $290.000 -$40.000 -16%Mão-de-obra $300.000 $295.000 $5.000 2%Aluguel $60.000 $60.000 $0 0%Depreciação $80.000 $80.000 $0 0%Outros $100.000 $101.000 -$1.000 -1%Total $790.000 $826.000 -$36.000 -5%Custo Unitário $3,95 $4,13 -$0,18 -5%
VariaçãoRelatório de desempenho de custos de Produção - ano findo em 31.12.xx
Fábrica da Fábrica de Tortas Joana
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Os gerentes precisam não só planejar e controlar suas operações mastambém tomar uma série de decisões e o objetivo da gestão da custos éfornecer as informações de que eles precisam para: planejamento,controle, e a tomada de decisão.
Gestão de custos
Feedback
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula Aula-1 Foco Atual na Gestão de
Custos e Processo de Gestão de Custo
Recursos de Aprendizagem
RA 5-6 Atividades prática
com slidesResolução gravada
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Jose Renato, gerente de produção, estava reclamando do novo sistema de custos da qualidade que ocontroller da fábrica queria implantar “Se começarmos a tentar rastrear cada pedacinho de materialsucateado, nunca vamos conseguir fazer o nosso trabalho. Todo mundo sabe quando algo foiestragado. Para que se preocupar em fazer um acompanhamento? É um desperdício de tempo. E,além do mais, não é a primeira vez que redução de sucata foi enfatizada. Se você disser aos meustrabalhadores para reduzirem a sucata, garanto que desaparecerá, mas não de maneira que vocêquer”Pede-sea. Por que você acha que o controller quer um relatório por escrito sobre o materialsucateado? Se “todo mundo sabe” do índice de sucateamento, quais benefícios podem ser obtidos aomanter um registro por escrito?b. Agora, considere a posição de José Renato. De que maneira (s) ele pode estar correto? Oque ele quis dizer com o seu comentário sobre redução de sucata? Isso pode ser evitado? Explique.
Atividade (caso) Impacto Comportamental de informações sobre Custos
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• Por que você acha que o controller quer um relatório por escrito sobre o materialsucateado? Se “todo mundo sabe” do índice de sucateamento, quais benefíciospodem ser obtidos ao manter um registro por escrito?
• O controller quer um registro escrito do material estragado, a fim de controlá-lo mais de perto.• Do ponto de vista comportamental, o registro formal de deterioração fará com que pareça maisimportante para os indivíduos no chão de fábrica.
• Se a empresa tiver um programa de gestão de qualidade total em vigor, controlar o desperdíciopode facilitar a observação de tendências e garantir que a deterioração seja reduzida com o tempo.
• Além disso, o relato formal(escrito) de deterioração pode tornar mais fácil identificar as áreas emque ocorre a deterioração e permitir que o gerenciamento melhore o sistema para eliminar odesperdício.• Os funcionários devem estar cientes de que o propósito de rastrear a deterioraçãoé eliminá-la e não culpá-la.
Item A
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30
• Agora, considere a posição de José Renato. De que maneira (s) elepode estar correto? O que ele quis dizer com o seu comentário sobreredução de sucata? Isso pode ser evitado? Explique.• Algumas pessoas acham que é alto, outras pensam que é baixo, ou seja, maiorianão sabe qual é a taxa de deterioração.• Um registro escrito de deterioração impedirá uma certa quantidade de discussõesinúteis sobre isso.
• Por exemplo, o gerente da fábrica não será forçado a confiar na avaliação dedeterioração do gerente de produção, o qual não acha importante o registro• Em vez disso, ambos os gerentes podem confiar na deterioração registrada paradeterminar quanto está ocorrendo e como pode ser melhor reduzido.
Item B
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula Aula-1 Foco Atual na Gestão de
Custos e Processo de Gestão de Custo
Recurso de Aprendizagem
RA 7 Pod cast no formato
entrevista
31
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula Aula-1 Foco Atual na Gestão de
Custos e Processo de Gestão de Custo
Recurso de Aprendizagem
RA 8FAQ: perguntas mais
recorrentes e respostas
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Perguntas mais recorrentes e respostas
1. O que é gestão de custos e como difere da contabilidade gerencial e de custos?A GESTÃO de custos preocupa-se em atribuir custos e usar informações para planejamento, controle,melhoria contínua e tomada de decisões.Ela engloba contabilidade de custos e contabilidade gerencial, mas tem um foco mais amplo do que asfunções usuais atribuídas à contabilidade de custos e à contabilidade gerencial. A contabilidade de custospreocupa-se em atribuir custos a vários objetos de custo, como produtos, serviços e atividades. A GESTÃOde custos amplia esse foco enfatizando a precisão das atribuições com base em relações causais.
A contabilidade gerencial está relacionada ao planejamento, controle e tomada de decisões. A gestãode custos amplia esse foco ao enfatizar a melhoria contínua e expandir o planejamento, o controle e atomada de decisões, incluindo fatores como processos, cadeia de valor, análises do ciclo de vida,considerações estratégicas e custos ambientais.
2. Como a expansão a competição global tem afetado a necessidade de informaçõescontábeis das empesas?
No ambiente competitivo os negócios globais necessitam de um conjunto de informações contábeismais precisas e oportunas, para planejamento,controle e tomar decisões.As empresas devem ter acesso a dados de custo mais precisos e de toda cadeia de valor.
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3. Alguma empresas de computadores sofware,de vendas pelo correio, eetabeleceramlinhas telefônicas para serviços ao cliente.Algumas são de discagem gátis, outras não. Um cliente pode ficar na espera de 3segundos a 20 mnutos.Pede-se avalie todos os custos que estas empresas podem considerar quando estiveremestabelecendo as linhas de seviços ao cliente valor.
Custos diretos:O investimento em espaços e móveis de escritório para os e atendentes de cliente.O investimento em telefones.O custo mensal do serviço telefônico e o número 0800.Os salários dos atendendentes ao cliente.
Custos indiretos:Vendas perdidas (sem repetição de pedidos) de clientes frustrados que têm dificuldade em discar (linhassobrecarregadas) e que devem permanecer em espera por um período excessivo de tempo.Reduzir os custos de marketing a longo prazo, uma vez que os clientes atuais satisfeitos compram itensadicionais
Perguntas mais recorrentes e respostas
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Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h
Aula Aula-1 Foco Atual na Gestão de
Custos e Processo de Gestão de Custo
Recurso de Aprendizagem
RA 9Leitura
ComplementarArtigo
sincronicidade e crise financeira: a dinâmica da
informação contábil para o mercado de capitais
brasileiro
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RA 9 Leitura Complementa Interface dos sistemas de controle gerencial com a estratégia e medidas de desempenho em empresa familiar*Ieda Margarete Carlos Eduardo Facin LavardaRESUMOO objetivo deste trabalho foi analisar como ocorre a interface dos sistemas de controle gerencial (SCGs) com aestratégia e medidas de desempenho em empresa familiar sob a ótica da Teoria Contingencial. A relevância dotema consiste em entender como o uso das alavancas gerenciais do modelo levers of control (LOC) (Simons,1995) é percebido pela alta gestão de uma empresa familiar na interface com a estratégia e medidas dedesempenho. Como impacto na área, este artigo amplia o campo de pesquisa que utiliza o modelo LOC (Simons,1995) com a estratégia e medidas de desempenho na empresa familiar. A metodologia da pesquisa utilizoumétodos combinados, operacionalizada pelo procedimento de estudo de caso. A análise de conteúdo foi realizadapor categorias codificadas com base na literatura e em trechos selecionados das entrevistas, da observação e dedocumentos, por meio de software de análise qualitativa. Como resultado, observou-se que a gestão familiarconcebida pelo proprietário controlador com visão empreendedora, o trabalho conjunto (pai e filhos) e os valoresorganizacionais oriundos da unidade familiar (sistemas de crenças) demonstraram particularidades da dualidadefamília-negócios que contribuíram para implementação da estratégia e uso de medidas de desempenho. Infere-se, também, que os dois sistemas (controles diagnósticos e controles interativos) são complementares naorganização e que o “controle personalizado” emitido pelo sistema integrado de gestão revela-se como ajuste doSCG às contingências para permitir a interface com a estratégia e medidas de desempenho. O estudo revelou queos valores da família presentes na gestão semanifestam nos sistemas de crenças que moldam o uso dos SCGs e no comportamento estratégico daorganização, elemento pouco discutido no modelo de Simons (1995), abrindo campo para novas pesquisas.Fontwe:http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685
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BIBLIOGRAFIA
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CÚRRICULO• Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2001), MBA Controller-
USP-FIPECAFI, (2006), Contador com CRC ativo.• Experiência Acadêmica• Coordenador e professor dos cursos de Pós Graduação e Graduação Faculdade: Legale• Pós Graduação Professor e Coordenador:• Disciplinas- Contabilidade Societária IFRS, Gestão Estratégica de Custos, Orçamento Empresarial e Mercado Financeiro
nos cursos: IFRS - Práticas Brasileiras de Contabilidade; Gestão Tributária e Contabilidade Digital e MBA Finanças eControladoria na Faculdade.
• Graduação Professor• Orçamento Empresarial, IFRS, Práticas Contábeis, no curso de Ciências Contábeis• Faculdade Mário Schenberg –Grupo Lusófona• Foi Professor visitante de Pós Graduação na PUC-SP Contabilidade Empresarial PUC-Minas-Poços de Caldas nas
disciplinas: Fundamentos e Estratégias de Decisões Financeiras, Decisões de Financiamento de Longo Prazo e Mercadode Capitais Professor de MBA e Pós Graduação, na Universidade Católica Dom Bosco - Campo Grande MS, Gestão deRisco Bancário; Faculdade Metrocamp, Gestão Estratégica de Custos; Professor de Pós Graduação na Faculdade FAEX deExtrema: disciplinas de ,Contabilidade Avançada, Controladoria e Análise de Custos
• Foi professor nos cursos de graduação no curso de Administração e Contabilidade da Universidade PresbiterianaMackenzie, nas disciplinas Gestão Estratégica de Custos e Contabilidade Geral; Faculdade Fernão Dias –ContabilidadeGeral e de Custos.
• Experiência Profissional:• Gerente de Área de Controladoria de Banco de Varejo na área de Planejamento Estratégico, Orçamento e Análises e
Apuração de rentabilidades de produtos e unidades de negócios. Gerente da Área Operacional de Caixas Eletrônicos deBancos