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Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen
Prof. Dr. Sven Ripsas
25. Januar 2010
IMB Institute of Management Berlin
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Die Ausgangssituation
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Wenn ein Eigentümerseine drei obersten Führungskräfte
separat nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens fragt,
erhält er meist drei verschiedene Antworten.
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Was fehlt ist eine einheitliche Terminologie,
um im Unternehmen gemeinsam Wettbewerbsvorteile entwickeln.
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Agenda
Drei Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen Stähler Osterwalder Leoprechting
Zusammenfassung
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Grundlagen zum Begriff Geschäftsmodell
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Ein Geschäftsmodell…
beschreibt das Produkt,
die Art und Weise wie es erstellt wird
und wie das Unternehmen in Interaktion mit
Lieferanten und Kunden Umsatz erzielt.
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Die Bedeutung von Geschäftsmodellen
„When a new model changes the economics of an industry and is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage.“
(Joan Magretta, 2002)
“Technological Innovation gives a company a six-to-12 months advantages at most. A business model advantage can last years …”.
(Donald Mitchel / Carol Coles, 2003)
„Continuing business model development provides a way to outperform the competition.“
(Donald Mitchel / Carol Coles, 2003)
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Das Geschäftsmodell
... ist das Objekt der systematischen Suche (Analyseeinheit) nach einem Ansatzpunkt für Innovationen
... ist eine Variable des Managements:- Identifizieren
- Zerlegen
- wieder neu zusammen setzen
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Erfindung F&E Ergebnisse
neue Technologie
USPArchitektur
Ertragsmodell
WettbewerbKunden
Rohmaterial Geschäftsmodell Markt
+
-
Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor
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Innovation
Konzept 1: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler
Wertkettenanalyse
Finanzierungs- &Ertragsmodell
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Innovation
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Innovationen
Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen/ USPs (Unique Selling Proposition)
Technologiebasiert (Patente)
Konzept-kreativ (Vertriebs- / Ertragsmodelle)
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Wertkettenanalyse
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Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Operationen Marketing& Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Gewinnspanne
Gewinnspanne
Unt
erst
ütze
nde
Akt
ivitä
ten
Primäre Aktivitäten
Interne Struktur der Wertkettenanalyse
(Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 78)
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Lieferanten-wertketten
Wertkette desUnternehmens
Abnehmer-wertketten
Wertketten einer Branche
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Wertketteninnovation mit Komponenten
Ermöglicht es dem Unternehmen, sich auf Geschäftsmodell (Kunden, Qualität und Markt) zu konzentrieren
Erfordert mehr Zeit bei der Konzeptentwicklung, reduziert aber den Finanzbedarf und das Risiko
Ermöglicht lernfähige Geschäftsmodelle, weil das Unternehmen nicht an die eigenen Investitionen gebunden ist
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Finanzierungs- &Ertragsmodell
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Finanzierungs- und Ertragsmodell
Wie kann ich neben den Haupterlösen zusätzliche Erlöse erzielen?
Wie kann ich meine Liquiditätsabflüsse reduzieren?
Wie kann ich Einzahlungen vorziehen und sicherstellen?
Wie hoch ist der Deckungsbeitrag meiner einzelnen Aktivitäten?
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Innovative Ertragsmodelle Einnahmemöglichkeiten miteinander kombinieren
- Kernkunden (primäre Quelle)
- Werbe- und Vertriebspartner (sekundäre Quelle)
Überdenken des Preismodells - Bar oder gegen Rechnung oder Vorauszahlung
• DIE TEEKAMPAGNE, eBuero.de
• Einmalig Verkäufe oder Abo-Modell
- Nutzungsabhängig/nutzungsunabhängige Preise (Internet / DSL Provider)
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Beispiel Teekampagne
• USP: Exzellentes Preis-Leistungsverhältnis
• Wertketteninnovation: Keine Zwischenhändler - Direkteinkauf im Erzeugerland und Direktvertrieb
• Ertragsmodellinnovation: Vereinbarung langer Zahlungsziele mit Lieferanten + Verkauf nur gegen Vorkasse oder bar
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Konzept 2: Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas
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Canvas (engl.) = Leinwand / Gemälde
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The Business Model Canvas
Kostenstruktur Ertragsmodell
Kernprozesse
Partner Netzwerk
Strategische Ressourcen
Alleinstellungs-merkmal
Kundenbeziehung
Kundensegment
Vertriebswege
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The Business Model Canvas
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The Business Model Canvas
WOMIT WAS WER
WIE
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Beispiel 3: BumaLic
Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting
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Geschäftsmodellanalyse mit BumaLic
Integrationskonzept
Differenzierungs-konzept
Ertragslogik
Wachstumslogik
Kunden-interface-
logik
Koopera-tionslogik • Alle Komponenten stehen
in netzwerkartiger Verbundenheit
• Die Logiken sind dokumentierbar, repetierbar und abbildbar
Erläuterung
© LEO-IMPACT CONSULTING GmbH
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Geld-
modell
Wert-schöpfungs- modell
Führungs-konzept
0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
© LEO-IMPACT CONSULTING GmbH
BumaLic – Strategisches Kreuz
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BumaLic Geschäftsmodellmatrix
Diffus0-10 Kompetitiv 11-20
Außergewöhnlich21-30
Diffus0-20
Kompetitiv21-40
Außergewöhnlich41-60
Wertschöpfungsmodell
Führungskonzept
Größe des Kreises gibt die Stärke des
Geldmodells an
Geldmodell
Beispiel
© LEO-IMPACT CONSULTING GmbH
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Zusammenfassung
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Die Geschäftsmodellanalyse …
• … überwindet die Nachteile herkömmlicher Strategieansätze, die meist bauen auf der Dichotomie „Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung“ aufbauen
• … hilft systematisch Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln
• … erfordert ein klare Festlegung zentraler Begriffe durch ein konsistentes Konzept
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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