maurício c. de souza
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MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Gestão Estratégica de Negócios Prof. Dr. Ruben H. Gutierrez. Maurício C. de Souza. SUMÁRIO. Introdução Linha do tempo - Faseamento Forças de Porter SWOT Conclusões. LINHA DO TEMPO. Fundação : Robert Noyce e Gordon Moore. 1979. 1968. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Maurício C. de Souza
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão Estratégica de NegóciosP r o f. D r. R u b e n H . G u ti e r r e z
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SUMÁRIO• Introdução• Linha do tempo - Faseamento• Forças de Porter• SWOT• Conclusões
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LINHA DO TEMPO• Fundação:
Robert Noyce e Gordon Moore
1968 1979
1a Fase• Fujitsu: DRAM 64
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1a FASE
• 1968: Fundação• Arthur Rock• Chips de memória• 1969: SRAM e MOS• 1971: DRAM de 1 Kilobit
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1a FASE
• Estratégia: Ser a primeira a entrar no mercado com os produtos mais novos
• Tecnologia de processos• Pesados investimentos• Queda drástica da produtividade• Capacidade competitiva=>Queda de preços• 1979: Fujitsu: DRAM de 64 K
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FORÇAS DE PORTER
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FORÇAS DE PORTER
• Fatores que afetam a rivalidade:–Crescimento da Indústria–Concentração e equilíbrio–Custos fixos/Valor agregado– Excesso de capacidade intermitente–Diferenças entre produtos– Identidade da marca
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FORÇAS DE PORTER
• Fatores que afetam a rivalidade:–Custos de mudança–Complexidade informacional–Diversidade de concorrentes–Barreiras à saída
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FORÇAS DE PORTER
• Poder de barganha dos fornecedores:–Custos de mudança–Diferenciação de insumos–Concentração de fornecedores–Presença de insumos substitutos
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FORÇAS DE PORTER
• Poder de barganha dos fornecedores:– Importância do volume para os
fornecedores– Impacto dos insumos sobre custo ou
diferenciação–Ameaça de integração para frente/trás–Custo em relação às compras totais do
setor
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FORÇAS DE PORTER
• Poder de barganha dos compradores:–Concentração de compradores–Volume de compradores–Custos de mudança– Informação dos compradores– Lucro dos compradores–Produtos substitutos–Capacidade de empurrar produtos
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FORÇAS DE PORTER
• Poder de barganha dos compradores:– Sensibilidade a preços–Preço/Compras totais–Diferenças entre produtos– Identidade da marca–Capacidade de integrar para trás– Impacto sobre qualidade/desempenho– Incentivos dos tomadores de decisão
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FORÇAS DE PORTER
• Barreiras à entrada de novos concorrentes:–Economia de escala– Identidade da marca–Requisitos de capital–Diferenças entre produtos exclusivos–Custos de mudança–Acesso à distribuição
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FORÇAS DE PORTER
• Barreiras à entrada de novos concorrentes:–Curva de aprendizado exclusiva–Acesso aos insumos necessários–Projeto do produto de baixo custo–Política governamental–Retaliação esperada
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FORÇAS DE PORTER
• Ameaças de substitutos determinadas por:–Desempenho relativo de preço dos
concorrentes–Custos de mudança–Propensão do comprador para mudar
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RivalidadeFraca
ausência de concorrentes
de peso
Ameaça dos Novos
EntrantesFraca
Economia de escala,
requisito de capital e
identidade da marca
Poder de Barganha dos FornecedoresFraco
Ameaça dos
Substitutos
Fraca
Poder de Barganha dos CompradoresFraco
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SWOT
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SWOT
Forças
Fraquezas Ameaças
OportunidadesAlavancagem
VulnerabilidadesLimitações
Problemas
Ambiente Interno Ambiente Externo
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Análise do Ambiente Externo:Oportunidades e Ameaças
• A empresa deve estar preparada para monitorar:– forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais);
– fatores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores).
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Análise do Ambiente Interno:Forças e Fraquezas
• Avaliar em função do desempenho e do grau de relevância para as várias áreas da empresa:– Marketing– Finanças– Operações– Organização– …
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AMBIENTE INTERNOCategorias Fraquezas Forças
Fidelidade à filosofia empresarial
Foco no cliente
Parceria/Terceirização
Estrutura organizacional (simples, enxuta?)
Flexibilidade/Descentralização/Delegação
Informação/Comunicação
Velocidade nas decisões
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AMBIENTE INTERNOCategorias Fraquezas Forças
Valorização humana e profissional
Tecnologia
Custos
Imagem
Qualidade Total
Produtividade
Estilo Gerencial
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AMBIENTE INTERNOCategorias Fraquezas Forças
Relacionamento c/ públicos relevantes
Liberdade de expressão/ Criatividade
Divulgação institucional
Qualificação profissional
Recursos financeiros
Fontes de matéria-prima
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AMBIENTE EXTERNOCategorias Ameaças Oportunidades
Globalização do Mercado/ Velocidade das mudanças
Instabilidade econômica
Inovações mercadológicas
Concorrência pela qualidade
Cliente exigente
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AMBIENTE EXTERNOCategorias Fraquezas Forças
Privatização
Influência governamental
Influência sindical
Domínio pelo conhecimento/ Informação
Comunidade
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MATRIZ SWOT – 1a FASEAjuda Atrapalha
Interna
Forças
-Competência no projeto de produtos
Fraquezas
-Deficiência processual-Preço inicial alto
Externa
Oportunidades
-Crescimento da indústria
Ameaças
- Crescimento de empresas japonesas
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LINHA DO TEMPO
1968 1979 1986
1a Fase 2a Fase
• Fujitsu: DRAM 64
• Concentração em microprocessadores
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2a FASE
• Aumento da rivalidade• DRAM de 64k – Fujitsu• Intel – 64k, Fujitsu – 256k• Fotolitografia• Íntimo contato c/ fornecedores• Rapidez: Tecnologia de processos• Meados 80: 2 anos de atraso no lançamento• Anos 90: Japão ≈ 50% mercado mundial de DRAM
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2a FASE• 1970 - desprezo pelo 1o microprocessador
“Creio que no mundo existe mercado para apenas uns cinco computadores.”
Thomas J. WatsonPres. Da IBM, 1943
“Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa.”
Ken OlsenPres. da Digital Equipment Corporation, 1977
“Pessoalmente não vi nada de útil naquilo, e assim nunca mais pensamos no caso.
Gordon Moore
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2a FASE
• 1977 - Fundação da Apple Computer• Primeiros computadores de mesa c/
microprocessadores (ñ Intel)• 1980 – Radio Shack, Commodore e Apple: 2/3 do Mercado de PC
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2a FASE
• Batalha c/ Motorola – microprocessadores• 8086 X 68000 => Escolha da Apple• Anos 80: IBM – arquitetura aberta• 1980: 8088 - Projeto CRUSH• 1983: 80286 – Projeto
CHECKMATE
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2a FASE
• 8086: Licenciamento de 12 empresas• 80286 – só 4 80386 – só IBM• Compaq (1983)• 1984: DRAM 1 Megabit• 1985 – 386: IBM não utilizar• 1986 – Concentrar em microprocessadores
![Page 33: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/33.jpg)
FORÇAS DE PORTER
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RivalidadeForte Diversos
concorrentes Crescimento
da indústria
Ameaça dos Novos
Entrantes
Forte=>Moderada
Acesso a insumos e
canais
Poder de Barganha dos FornecedoresModerado
Ameaça dos
SubstitutosForte
Desempenho relativo de preço dos
concorrentes
Poder de Barganha dos CompradoresForte - Produtos substitutos
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MATRIZ SWOT
![Page 36: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/36.jpg)
MATRIZ SWOT – 2a FASEAjuda Atrapalha
Interna
Forças-Competência no
projeto de produtos
Fraquezas-Deficiência processual
-Preço inicial alto-Deficiência em
fotolitografia- Relacionamento com
fornecedores
Externa
Oportunidades-Crescimento da
indústria
Ameaças-Crescimento das
empresas japonesas- Motorola
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LINHA DO TEMPO
1968 1979 1986
2a Fase1a Fase 3a Fase
1997
• Concentração em microprocessadores
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3a FASE
• 1986 - Deskpro 386• Software• Liderança• 1990 - Microsoft rompe c/
IBM e lança o Windows 3.0
![Page 39: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/39.jpg)
3a FASE
• 1989 – 80486: CISC X RISC• Decisão: lançar os dois: 486 e i860• NexGen• Indisposição dos usuários• Manter a linha X86• P&D - Pentium
![Page 40: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/40.jpg)
3a FASE
• Proteção à propriedade intelectual• Quebra de contrato, batalhas judiciais• AMD, Texas Instrumrnts, Cytrix• K-6 – 25% mais barato• Decisão da INTEL: Desempenho• Pentium e Pentium Pro: Custos• Queda de preços
![Page 41: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/41.jpg)
3a FASE
• 1990 - Intel Inside: 60% => 80%• IBM e Compaq – marketing Intel: US$ 750 Mi• 10 maiores e + 1400 fornecedores• Subsistemas e sistemas• 1990: 25 a 30%• Novos produtos• Altos preços: limitar demanda e
aumentar lucros• Liderança: 90%
![Page 42: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/42.jpg)
FORÇAS DE PORTER
![Page 43: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/43.jpg)
RivalidadeForte
- Diversos concorrentes
Ameaça dos Novos
EntrantesForte
NexGenAMD
Poder de Barganha dos FornecedoresModerada
Ameaça dos Substitutos
Forte RISC, K-6NexGen,
Desempenho relativo de
preço
Poder de Barganha dos CompradoresModerado Diferenças entre produtos, Identidade da marca, impacto na qualidade, custos de mudança, lucros
![Page 44: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/44.jpg)
MATRIZ SWOT
![Page 45: Maurício C. de Souza](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062305/56816359550346895dd416b0/html5/thumbnails/45.jpg)
MATRIZ SWOT – 3a FASEAjuda Atrapalha
Interna
Forças- Competência no
projeto de produtos- Força da marca
- Liderança- Relacionamento
Fraquezas-Custo de desenvolvimento
- Preço inicial alto- Custos
ExterNa
Oportunidades- Crescimento da
indústria- Parcerias
Ameaças- AMD
- Clonagem- Substitutos-RISC
- Queda Brusca de preços- Fusões/Aquisições
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CONCLUSÕES
• Porter (2004, p. 9) “investimentos na formação de uma marca são particularmente arriscados, pois não têm nenhum valor residual se a tentativa de entrada falhar”.
• Preços X Diferenciação X Foco• Ameaça de substitutos• Perspesctivas futuras: liderança não
garantida – Manter Inv em P&D
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PERGUNTAS?