MATRICES ESTRATEGICAS

Categora:las matrices estratgicas

Publicado el Domingo, 17 Marzo 2013 12:58

Escrito por Super User

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5 Las matrices estratgicas.

Tambin llamadas matrices de control y matrices de cartera, son un instrumento de anlisis estratgico que combina elementos de anlisis externo e interno.

El objetivo es representar en una matriz los siguientes aspectos.

1. Posicin de la empresa respecto a la competencia en relacin a los productos considerados.

2. Inters por estas actividades para la empresa y volumen de recursos que deben asignarse. En definitiva evalan y seleccionan de estrategias.

Para ello, las matrices utilizan dos criterios o dimensiones estratgicas relacionadas con la posicin competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que est.

1. La primera dimensin depende del anlisis interno.

2. La segunda del anlisis externo del sector.

Hay varios tipos de matrices en funcin de cmo se miden esas dos variables. Indican la posicin competitiva y el peso especfico que los negocios estudiados tienen en la empresa.

Se aplican en empresas multiproducto, por ello lo importante es definir bien los productos o negocios previamente. Son un instrumento muy popular para el anlisis estratgico de la empresa.

Desarrollo de las matrices: se desarrollan en los 70' por consultoras americanas. Su planteamiento es sencillo y ofrecen una comprensin intuitiva de la distribucin de los negocios, segn unas determinadas dimensiones estratgicas, de ah su popularidad.

Limitaciones.

1. Sus recomendaciones son orientativas; para ms precisin se necesita ms profundidad.

Su anlisis es limitado por la limitada eleccin de las dimensiones a analizar.

2. Otra limitacin es su referencia a un momento dado nicamente. Por lo que solo son vlidas si se mantienen las condiciones con las que se hicieron. Es por ello interesante hacer matrices separadas en el tiempo para ver su evolucin.

Estudiaremos tres tipos de matrices

1. Matriz de crecimiento-cuota de mercado.

2. Matriz de posicin competitiva-atractivo de la industria.

3. Matriz estratgica-orgnica.

Existen muchos modelos de matrices. Unos son variantes de los que se exponen y otros slo varan en las dimensiones elegidas.

Consultar J.E. Navas, L.A Guerra 1998

La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicacin (cap.8)

5.1La matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Se llama tambin BCG o Boston Consulting Group.

Sus dimensiones son:

1. Tasa de crecimiento de mercado: representa el atractivo actual y futuro de una industria y las inversiones necesarias para mantener el crecimiento del negocio; si la tasa de crecimiento es alta, son necesarios ms recursos para la inversin. En la matriz se consideran dos zonas para tasas de crecimiento: ALTA Y BAJA. La linea divisoria no es fija.

2. Cuota relativa de mercado: indica la posicin competitiva de la empresa y la capacidad para generar recursos. Se calcula con referencia a la empresa lder del sector.

Definida la matriz se aplican en ella los negocios representarlos en crculos cuya medida es proporcional a su importancia en el conjunto de la empresa. Su ubicacin est definida por la posicin de la tasa de crecimiento del mercado de ese producto y su cuota relativa de mercado.

Los negocios estudiados quedan situados en alguno de los cuatro cuadrantes.

1. Estrellasalta tasa de mercado fuerte y crecimiento del mercado tambien fuerte. Lo primero genera recurso. Lo segundo exige inversin. Es una situacin equilibrada.

2. Vacas lechera o vacas de caja. Posicin fuerte con crecimiento lento. Productos que generan recursos que se pueden derivar a otras necesidades.

3. Dilemas, interrogantes o nios problema: mercado en crecimiento y poca tasa. El producto se vende, pero la empresa vende poco. Consumidor de recursos. Una solucin es si hay variso productos as, elegir uno e invertir en el para aumentar su cuota.

4. Pesos muertos. mercado lento, y poca participacin. Pide poco y da poco. Equilibrio sin futuro. Suele ser lo mejor desacerse de estos procuctos y reinvertir en algo ms rentable

limitaciones de la matriz BCG.

1. Se le atribuye simpleicidad a causa de las hiptesis en que se basa. Por ejemplo, que un producto en crecimiento siempre es bueno para la inversin. Eso hay que verlo en cada caso.

2. El analisis del crecimiento de un producto, se hace con datos del pasado; pero lo que pas no es siempre un buen indicador de lo que pasar. Esta matriz est enfocada slo al cash flow y margina la rentabilidad de las inversiones y el riesgo asumido. Las estrellas, y los dilemas seleccionados, no siempre maximizan la rentabilidad, y el coste en recursos puede ser muy elevado. Sobre todo si son productos nicos (sin vacas lecheras que ayuden).

5.2La matriz de posicin competitiva-atractivo de la industria.

Concida tambien comopantalla de negocios. La desarroll McKinsey y Genreal Eletric.

Lasdos variables de la matriz son multicriterioylos criterios pueden ser cualitativos y cuantitativos.

Tanto la seleccin de criterios, la ponderacin y su importancia y al medicin de las cualitativos es subjetiva.

1. Atractivo de la industria. Se parte del anlisis del sector, (ver anlisis del entorno). Las variables pueden ser volumen, importancia, madurez, intensidad de la competencia, asistencia de barreras de entrada , grado de concentracin, regulacin administrativa y rentabilidad media de la empresas. Se pondera la importancia de cada una, en porcentaje. Luego se hace una valoracin subjetiva de 1 a 10 a cada variable, se multiplica por la ponderacin; los resultados se dividen entre tres grupos a partir del resultado medio hacia arriba y hacia abajo. Alto medio y bajo, que nos indicaran el atractivo del sector en relacin a nuestro producto.

2. Posicin competitiva. Se valora a travs del anlisis interno, se escogen aquellos puntos fuertes y dbiles del anlisis funcional, que se consideren relevantes para cada negocio estudiado y se hacen las mismas operaciones que se describieron en el atractivo de la industria. Obtenemos as tres posiciones, alto medio y bajo con respecto a la posicin competitiva.

La matriz se construye situando crculos en ella en funcin de los valores extrados. El dimetro es proporcional a su importancia relativa dentro de la empresa (p.ej. Cifra de negocio relativa). La cuota de mercado se expresa en cada crculo, por medio de una porcin sombreada.

As surgen las posiciones estratgicas de cada UEN.

Identificamos nueve posiciones en el cuadro, de las cuales se deducen las posiciones estratgicas para los negocios situados en ellas.

a. Cuadro 1, posicin fuerte y atractivo elevado de negocio. Muy bueno para invertir.

b. Cuadro 2, posiciones atractivas pero de carcter ms selectivo.

c. Cuadro 3, posicin levemente ventajosa, se pueden mantener la actividad por medio de posiciones estratgicas especficas.

d. Cuadro 4. posicin dbil con poco atractivo, estrategia de abandono y recuperacin rpida (si se puede) de la inversin.

Las principales ventajas de esta matriz es la multiplicidad de criterios que utiliza y la flexibilidad en su eleccin

Limitaciones de la pantalla de negocios.

1. Mltiples variables para varios negocios puede ocultar diferencias significativas entre unos negocios y otros.

2. El carcter cualitativo y subjetivo, aunque enriquece el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios por la gran cantidad de perspectivas de todo tipo que pueden influir (personales, histricas, etc.).

3. Diferentes responsables de la misma empresa obtendran diferentes matrices.

4. Cada unidad de negocio implica la eleccin de diferentes factores externo e internos. La eleccin de los mismo factores restara precisin, y utilizar diferentes, resta coherencia.

5. Porque, el hecho de que dos negocios se midan con parmetros diferentes, aade ambigedad.

5.3La matriz estratgica orgnica.

Fue desarrollada por Arthur D. Little. Se llama tambin por eso,ADL.

Se llama orgnica porque introduce como una variable, elgrado de madurezen la industria en la que opera

ADL considera cuatro niveles:

a. Nuevas.

b. En crecimiento.

c. Maduras.

d. En declive.

Para diferenciarlas se basa en estos indicadores:

1. Tecnologa.

1. Implantacin de la gama de productos.

1. Tasa de crecimiento de la industria en relacin al PNB.

1. Grado de concentracin.

1. Barreras de entrada y salida.

La otra dimensin de la matriz es laposicin competitivade la empresa en el mercado, como BCG, pero identifica 5 niveles, en vez de 3.

1. marginal

1. dbil

1. favorable

1. fuerte

1. dominante.

Otra lectura del cuadro es la que nos indica la relacin entre el riesgo de nuestro negocio y su posicion competitiva. Es una relacin inversa, cuanto mayor es el riesgo, productos nuevos en un sector emergente, mas dominante es la posicin respecto a la competencia. Lo contrario es una competemcia feroz propia de los sectores maduros, sin muchas novedades. Pero lo ideal es una posicin dominante en un sector maduro, es decir cero riesgos.

La situacin de los negocio se lleva a cabo por estos dos criterios. El cuadro indica el posicionamiento frente a la competencia y el riesgo que se asume en esa actividad.

Las estrategias a seguir en funcin de laszonasen las que se encuentre el negocio son:

Zona 1: potenciar el desarrollo.

Zona 2: invertir selectivamente si la posicin es intermedia.

Zona 3: abandonar el sector, si la posicin es dbil.

Otro aspecto a destacar en esta matriz es que indica el riesgo, tanto en el mbito competitivo como en el de la industria.

Como se ha dicho, la posicin competitiva indica el nivel de riesgo competitivo, mejor posicin menor riesgo de verse afectado por la competencia.

Riesgo mnimo. Desde el punto de vista del atractivo en la industria, el riesgo mnimo se da en un sector maduro, en le cual los reglas de juego son estables; algo mayor si la industria est en declive. El grado de madurez es importante en cuanto al riesgo sectorial, pues en las empresas nuevas y en crecimiento las posibilidades de cambios (tecnolgicos o de otro tipo) son altas.

La matriz ADL es tambin multicriterio, luego comparte los problemas de la pantalla de negocios, si bien es la medicin de la industria, hay slo un criterio, su madurez.

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