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Masterarbeit
Zum Thema
„Die Bedeutung von Umweltaspekten bei der Auswahl
von Betriebsstandorten – eine Befragung von
Entscheidungsträgern ausgewählter Automobilzulieferer“
Eingereicht von: Marder, Nils am: 27.12.2012
geboren am: 01.02.1980 in: Oberhausen
Matrikelnummer: 70103085
Studiengang: Umwelt- und Qualitätsmanagement (MBA)
Erstprüfer: Prof. Dr. Dirk Gunther Trost
Zweitprüfer: Dipl.-Kfm. Carsten Wiljes
an der
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. III
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. IV
1 Ziele und Aufbau dieser Arbeit ................................................................................................. 1
2 Die Automobilzuliefererindustrie als Untersuchungsgegenstand ............................................. 3
2.1 Automotive-Sektor .................................................................................................................. 4
2.2 Automobilzuliefererindustrie als Teil dieses Sektors .............................................................. 6
3 Umweltaspekte bei unternehmerischen Entscheidungen ........................................................ 10
3.1 Nachhaltigkeitskonzept ......................................................................................................... 11
3.2 Globalisierung ....................................................................................................................... 12
3.3 Corporate Social Responsibility ............................................................................................ 14
4 Standorttheorien: Theorie der Standortfaktoren ...................................................................... 17
4.1 Begriffsdefinitionen .............................................................................................................. 17
4.2 Theorie nach Weber .............................................................................................................. 19
4.3 Theorie nach Behrens ............................................................................................................ 20
5 Umweltaspekte als Standortfaktoren ....................................................................................... 23
5.1 Umweltfaktoren und Wettbewerbsfähigkeit ......................................................................... 23
5.2 Motive und Ziele für die Standortwahl ................................................................................. 25
6 Der Prozess der Betriebsstandortwahl ..................................................................................... 27
6.1 Entscheidungsprozesse in Unternehmen ............................................................................... 27
6.2 Prozessvarianten .................................................................................................................... 29
6.3 Inhaltliche Kriterien .............................................................................................................. 29
6.4 Prozessabläufe ....................................................................................................................... 31
6.5 Instrumente und Verfahren .................................................................................................... 32
7 Befragung von Entscheidungsträgern ..................................................................................... 37
7.1 Ziele der Befragung ............................................................................................................... 37
7.2 Methodik ............................................................................................................................... 37
7.3 Art der Daten ......................................................................................................................... 40
7.4 Rückmeldequote .................................................................................................................... 40
7.5 Grenzen der Befragung ......................................................................................................... 41
8 Präsentation und Analyse der Primärdaten ............................................................................. 42
8.1 Deskriptive Analyse der Ergebnisse ..................................................................................... 42
8.2 Qualitative Analyse der Befragungsergebnisse ..................................................................... 53
8.2.1 Fachlicher Hintergrund und Position der Befragten ......................................................... 54
8.2.2 Unternehmensbezogene Faktoren ..................................................................................... 56
8.2.3 Implementation von Prozessen und Verfahren ................................................................. 59
8.2.4 Interne und externe Anforderungen .................................................................................. 60
8.2.5 Bedeutung von Umweltfragen .......................................................................................... 62
9 Zusammenfassung und Fazit ................................................................................................... 67
9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse .................................................................. 67
9.2 Fazit ....................................................................................................................................... 70
Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... VI
Quellenverzeichnis ......................................................................................................................... X
Erklärung ...................................................................................................................................... XII
Anhang A: Fragebogen (deutsch) .............................................................................................. XIII
Anhang B: Fragebogen (englisch) .............................................................................................. XIX
Anhang C: Anschreiben ........................................................................................................... XXV
Anhang D: Fragebogen-Konstruktion ..................................................................................... XXVI
Anhang E: CrossRef-Matrix ................................................................................................. XXXIV
III
Abkürzungsverzeichnis
BERI - Business Environmental Risk Intelligence
BRIC - Brasilien, Russland, Indien, China
CAPI - computer assisted personal interview
CO2 - Kohlenstoffdioxid
CSR - Corporate Social Responsibility
EPEAT - Electronic Product Environmental Assessment Tool
FuE - Forschung und Entwicklung
NGO - non-governmental organisation
VDA - Verband der Automobilindustrie
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Produktion von Automobilzulieferern nach Standorten ........................................... 3
Abbildung 2: Exporte aus Deutschland nach Güterabteilungen ..................................................... 5
Abbildung 3: Motive für Internationalisierungen ........................................................................... 7
Abbildung 4: Nachhaltigkeitsdreieck ............................................................................................ 12
Abbildung 5: Das Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren ..................................... 18
Abbildung 6: Standortfaktorenschema .......................................................................................... 21
Abbildung 7: Nachhaltigkeit - Top-Thema in den Unternehmen ................................................. 24
Abbildung 8: Einflussfaktoren von Standortentscheidungen ........................................................ 30
Abbildung 9: Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses ........................................................ 31
Abbildung 10: Gängige Standortbewertungsverfahren im Überblick ........................................... 33
Abbildung 11: Ablauf Nutzwertanalyse ........................................................................................ 34
Abbildung 12: Funktion im Unternehmen .................................................................................... 42
Abbildung 13: Tätigkeitsbereich ................................................................................................... 43
Abbildung 14: Geographischer Umfang der Projekte ................................................................... 44
Abbildung 15: Die 3 wichtigsten Motive für Standortentscheidungen ......................................... 45
Abbildung 16: Prozess für Standortentscheidungen institutionalisiert? ....................................... 45
Abbildung 17: Bedeutung der Standardisierung von Verfahren ................................................... 46
Abbildung 18: Abweichung von standardisierten Verfahren in der Praxis? ................................. 46
Abbildung 19: Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten ......................................................... 47
Abbildung 20: Ist die Nutzwertanalyse im Einsatz? ..................................................................... 47
Abbildung 21: Relevanz von Umweltfragen in Standortentscheidungen ..................................... 47
Abbildung 22: Hat die Umweltleitlinie Einfluss auf Standortentscheidungen ............................. 47
Abbildung 23: Bedeutung von Umweltfragen – Unternehmenssicht ........................................... 48
Abbildung 24: Bedeutung von Umweltfragen – Kundensicht ...................................................... 48
Abbildung 25: Bedeutung von Umweltfragen – Öffentlichkeitssicht ........................................... 48
Abbildung 26: Öffentliche Kritik aufgrund von Umweltfragen ................................................... 49
Abbildung 27: Einfluss dieser öffentlichen Kritik auf spätere Prozesse? ..................................... 49
Abbildung 28: Budgetierte Aufwendungen? ................................................................................. 50
Abbildung 29: CO2-Emissionen bei der Energieerzeugung berücksichtigt? ................................ 50
Abbildung 30: Wurde Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung bei den Überlegungen
miteinbezogen? .............................................................................................................................. 51
V
Abbildung 31: Regional verfügbare Infrastruktur zur Verwertung oder Beseitigung von Abfällen
erfasst und bewertet? ..................................................................................................................... 51
Abbildung 32: Aspekte direkter Emissionen aus der Produktion erfasst und bewertet? .............. 52
Abbildung 33: Soziale Aspekte in Standortentscheidungen? ....................................................... 53
Abbildung 34: Bereichszugehörigkeit der Funktionsträger .......................................................... 54
Abbildung 35: Umweltleitlinie und Relevanz von Umweltfragen ................................................ 55
Abbildung 36: Anzahl der Entscheidungen und standardisierte Prozesse .................................... 56
Abbildung 37: Rechtsform und Bedeutung von Umweltaspekten aus Unternehmenssicht .......... 57
Abbildung 38: Gründe für Standortentscheidungen ...................................................................... 58
Abbildung 39: Standardisierte Prozesse und Zeitpunkt der Berücksichtigung von
Umweltaspekten im Prozess .......................................................................................................... 60
Abbildung 40: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht ....... 63
Abbildung 41: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht ................. 64
Abbildung 42: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Öffentlichkeitssicht ...... 65
1
1 Ziele und Aufbau dieser Arbeit
Diese Arbeit soll die Bedeutung von Umweltaspekten bei strategischen Entscheidungen wie der
Auswahl von Betriebsstandorten unter Heranziehung der aktuellen fachwissenschaftlichen
Erkenntnisse darlegen. Sie geht dabei von dem Gedanken aus, dass mittlerweile grundsätzlich
nicht mehr von einem Gegensatzpaar gesprochen werden kann, wenn man strategische
unternehmerische Entscheidungen unter betriebswirtschaftlichen Aspekten oder unter
Gesichtspunkten nachhaltigen Wirtschaftens betrachtet. Allerdings zeigt eine Betrachtung des
betrieblichen Alltags, dass es durchaus noch Verbesserungspotential in der Umsetzung dieses
Ansatzes gibt.
Eine Möglichkeit, die wissenschaftlichen Erkenntnisse mit der Analyse der betrieblichen
Wirklichkeit in Beziehung zu setzen, wäre die detaillierte Analyse eines einzelnen Beispiels im
Sinne einer Fallanalyse. Darauf wird hier bewusst verzichtet. Ein solches Vorgehen würde
angesichts der hohen Komplexität der Entscheidungsprozesse, der Motive der Beteiligten und
der Einflussfaktoren notwendigerweise zu einer Reduktion der Betrachtungsaspekte führen und
dabei gleichzeitig intensiv auf betriebliche Daten zurückgreifen müssen. Damit würden
möglicherweise Fragen der Vertraulichkeit von Daten ein unüberwindliches Hindernis werden.
Diese Arbeit versucht sich daher der betrieblichen Wirklichkeit auf einer anderen Ebene zu
nähern. Es werden im empirischen Teil die Erfahrungen, Einstellungen und Einschätzungen von
Beteiligten aus verschiedenen Unternehmen im Prozess der Standortentscheidungen eines
Unternehmens bezüglich der Bedeutung von Umweltaspekten erfragt. Diese Befragung
geschieht vollständig anonymisiert. Damit soll dem Effekt entgegengewirkt werden, dass nur die
„politisch korrekten“ Statements der offiziellen Firmenpolitik wiedergegeben werden. Aus
diesem empirischen Teil sollen auch Indikatoren für die Frage gewonnen werden, wie weit sich
das Bewusstsein um die Notwendigkeit der Implementation von Umweltaspekten in solche
Prozesse bereits in konkreten Maßnahmen niedergeschlagen hat. Besonders interessant ist dabei
die Frage, ob dies in den befragten Unternehmen eher von den einzelnen Mitarbeitern und
Entscheidungsträgern abhängt oder ob bereits Strukturen entwickelt wurden, die zu einer
institutionalisierten Absicherung solcher Prozesse führen.
Kapitel 2 stellt den Bereich der Automobilzuliefererindustrie in seiner exemplarischen Funktion
für stark vernetzte, vielfach global oder zumindest kontinental agierende Industrieunternehmen
dar. Dem Leser soll deutlich werden, dass die Fragestellungen sich in anderen Industriezweigen
(z.B. der Elektronikbranche) in gleicher Weise und zum Teil sogar mit einer höheren
2
öffentlichen Aufmerksamkeit stellen. Darüber hinaus wird die Bedeutung des
Industriesegmentes auch über die Betrachtung des entsprechenden Datenmaterials dargestellt.
Die Kapitel 3 bis einschließlich 6 befassen sich mit den fachwissenschaftlichen Grundlagen des
Themas. Dabei wird deutlich, dass „klassische“ wirtschaftsgeographische Ansätze zu den
Standortfaktoren ergänzt werden müssen um Theorien und Ansätze umweltbewussten
Wirtschaftens. Hieraus ergeben sich die Standortfaktoren, die oftmals unter dem Begriff „weiche
Faktoren“ als wichtige qualitative Momente der Entscheidungsfindung beschrieben werden.1 Es
zeigt sich ferner, dass mittlerweile auch entsprechende Instrumente verfügbar sind, die diese
Faktoren in dem Entscheidungsprozess im Unternehmen mit den so genannten „harten
Faktoren“2 verknüpfen können. Die Auseinandersetzung mit Entscheidungsprozessen im
Unternehmen macht aber auch deutlich, wie komplex solche Abläufe sind und dass bei
mehrdimensionalen Entscheidungsfeldern nicht nur inhaltliche Kriterien eine Rolle für das
Ergebnis spielen.
Kapitel 7 setzt sich mit den Aussagemöglichkeiten und der Konstruktion der Befragung sowohl
unter fachwissenschaftlichen und methodischen Gesichtspunkten auseinander als auch mit der
Frage, wie groß die Aussagekraft angesichts der Stichprobengröße sein kann.
Kapitel 8 präsentiert die Daten und liefert deren Analyse unter den Aspekten, die abgeleitet aus
der theoriebezogenen Auseinandersetzung mit der Thematik zur Strukturierung des Fragebogens
verwendet wurden. Dabei ist vor allem die qualitative Analyse in den Querverbindungen, die in
der Gliederung der Fragenbereiche angelegt sind (siehe CrossRef-Matrix, Anhang E), von
Bedeutung. Hier sind Differenzierungen möglich, die in größeren allgemeinen Befragungen (z.B.
KPMG Studien aus 20053 und 20094) in den publizierten Ergebnissen so nicht zu finden sind.
Dazu zählt z.B. die Aufgliederung der Antworten nach unterschiedlichen Funktionsträgern.
Kapitel 9 stellt zusammenfassend den Bezug zur betrachteten Branche her und versucht
aufzuzeigen, welche allgemeine Fragestellungen bezüglich des Stellenwertes von
Umweltaspekten bei Standortentscheidungen in Automobilzuliefererunternehmen zu beachten
sind.
1 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 9. 2 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 35. 3 Vgl. KPMG (2005): Global Location Management in the Automotive Supplier Industry 4 Vgl. KPMG (2009): Global Location Strategy For Automotive Suppliers
3
2 Die Automobilzuliefererindustrie als Untersuchungsgegenstand
Im industriellen Sektor steht der Bereich Automobilbau einschließlich seiner Zulieferindustrien
stellvertretend für Branchen, die durch Globalisierung sowohl hinsichtlich der Märkte als auch
durch eine weltweite Vernetzung der Lieferanten und Hersteller geprägt sind. Daraus folgt, dass
sich Unternehmen zunehmend gezwungen sehen, ihre Standorte zahlenmäßig und auch räumlich
immer weiter auszubauen.5 Dabei zeigt sich die zunehmende Bedeutung der so genannten
industriellen Schwellenländer nicht nur unter dem Aspekt der Kostenseite industrieller
Produktion. Beispiele wie Indien oder vor allem China als Absatzmärkte sind von hoher
Bedeutung für weltweit operierende Automobilkonzerne. (Vergleiche hierzu die folgende
Abbildung.) Nach einer Befragung durch das Institut der deutschen Wirtschaft Köln erfährt die
Produktion von Automobilzulieferern im Bereich der BRIC-Staaten im Vergleich 2010 zu 2015
eine Steigerung von circa 10% und schließt damit fast zum Anteil des Standortes Deutschland
auf.
Abbildung 1: Produktion von Automobilzulieferern nach Standorten6
5 Vgl. KPMG (2005), S. 5. 6 http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/20789 (09.12.2012)
4
In wirtschaftlichen Krisenzeiten sind diejenigen Hersteller am stärksten gefährdet, die diesen
Schritt der umfassenden Markterschließung nicht mitgehen konnten (oder wie im Falle OPEL
aufgrund der Vorgaben des Mutterkonzerns nicht mitgehen durften7).
Die Internationalisierung der Absatzmärkte wie auch der Produktion ist dabei ein Phänomen, das
sich auch in anderen hochtechnisierten Branchen findet. Hier ist in jüngster Zeit im Bereich der
Herstellung elektronischer Produkte wie Mobiltelefone und Tablet-Computer die enge
Verknüpfung zwischen dem Markenhersteller (Beispiel Apple) mit seinen Lifestyle-Produkten
und seinen Zulieferern (Beispiel Foxconn) durchaus kritisch in den Fokus der Öffentlichkeit
geraten. Dabei werden in der Presse oder durch NGO‘s besonders Fragen aus dem Themenfeld
Umwelt (siehe Kapitel 3) aufgegriffen.8
Solche Umweltfragen tauchen in den Informationen der Öffentlichkeit dabei i.d.R. immer erst
dann auf, wenn Probleme oder Fehlentwicklungen publik werden. So musste die Firma Apple
ihren Ausstieg aus dem Öko-Zertifizierungsprogramm EPEAT nach Protesten wieder
rückgängig machen und diesen Schritt öffentlich als Fehler bezeichnen.9
Aber auch in anderen Branchen erweist sich die Nichtbeachtung von Merkmalen nachhaltigen
Wirtschaftens manchmal als großes betriebswirtschaftliches Problem. So bezeichnet ein Artikel
in der Zeit-Online das von ThyssenKrupp gebaute Stahlwerk in Brasilien als eine „Geschichte
von Größenwahn, Missmanagement und Umweltverschmutzung“.10 Auch wenn hier die
Probleme sicherlich noch sehr viel umfassender sind, zeigt sich doch klar die Notwendigkeit des
Einbezugs von Umweltaspekten in die Planung und Realisation von Produktionsstandorten.
2.1 Automotive-Sektor
Die Automobilindustrie stellt einen erheblichen Anteil an den Ergebnissen des produzierenden
Gewerbes. In Deutschland waren dies im Jahre 2011 rund 20 % oder 351 Mrd. Euro. Dabei
wurden 63 % der Umsätze im Ausland erwirtschaftet.11
Das Statistische Bundesamt beziffert die Exporte aus Deutschland für den Bereich „Kraftwagen
und Kraftwagenteile“ auf 184,75 Mrd. Euro. Damit liegt die Automobilindustrie noch vor dem
Bereich „Maschinenbau“ (siehe Abbildung 2). 7 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/2011/09/gm-verwehrt-opel-den-brasilianischen-markt/ (20.10.2012) 8 Vgl. Wirtschaftswoche: Ikea, Apple & Co. unter Druck - Image in Gefahr! http://www.wiwo.de/unternehmen/handel/ikea-apple-und-co-unter-druck-image-in-gefahr/6586442.html (21.10.2012) 9 Vgl. http://www.zdnet.de/88114686/ausstieg-vom-ausstieg-apple-gerate-erhalten-wieder-umweltsiegel-epeat (21.10.2012) 10 http://www.zeit.de/2012/28/DOS-ThyssenKrupp/seite-1 (11.11.2012) 11 Vgl. VDA (2012), S. 14.
5
Abbildung 2: Exporte aus Deutschland nach Güterabteilungen12 Auch in 2012 setzt sich der Trend fort, dass die Präsenz auf dem internationalen Markt
entscheidend ist für Umsatz und Rendite. So stieg der Umsatz deutscher Hersteller in den
Monaten April bis Juni um 14 Prozent, während er bei südeuropäischen Herstellern um 5
Prozent sank. Der Absatz in Stückzahlen stieg bei deutschen Herstellern in China um 19 Prozent,
bei den südeuropäischen Herstellern um 8 Prozent – allerdings war die Entwicklung in
Westeuropa bei den südeuropäischen Herstellern mit minus 12 Prozent deutlich schlechter im
Vergleich zu minus 2 Prozent bei deutschen Produzenten.13 Offensichtlich setzt die
Automobilindustrie ihre Wachstumserwartungen in die so genannten Emerging Marktes: „All
emerging economy regions are expected to contribute growth: not only Asia (excluding Japan),
but also Eastern Europe and Russia“.14
Ein weiteres wichtiges strukturelles Merkmal ist die Bildung prozessorientierter Netzwerke
entlang der Wertschöpfungskette. Dabei treten die Automobilhersteller als fokale Unternehmen15
sowohl gegenüber den Zulieferern als auch gegenüber den Endkunden in Erscheinung. Diese
Unternehmen stehen dabei häufig besonders im Fokus der Öffentlichkeit und haben ein
besonderes Interesse daran, ihren Markennamen nicht durch öffentliche Kritik an ökologischen
12 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/151019/umfrage/exportgueter-aus-deutschland/ (10.11.2012) 13 Vgl. Ernst & Young (2012), S. 4. 14 Vgl. KMPG (2010), S. 6. 15 Vgl. Baumast, A. / Pape, J. (2008), S. 185.
6
oder sozialen Auswirkungen bzw. Bedingungen der Produktion zu gefährden.16 Daher ist es
nicht verwunderlich, dass auf Seiten der Automobilproduzenten nicht nur Umweltziele für den
Konzern selber, sondern in Wahrnehmung ihrer Funktion als fokales Unternehmen auch
Anforderungen an die Lieferanten definiert werden. Man vergleiche dazu z.B. die Konzern-
Umweltgrundsätze der Volkswagen AG: „Durch den zunehmenden Fremdfertigungsanteil
gewinnen Umwelt- und Sozialanforderungen stark an Bedeutung. Denn die Identifizierung mit
externen Partnern hat für die Bewertung durch Kunden, Investoren, Rating-Agenturen und
Publikum maßgeblichen Anteil.“17 Darüber hinaus hat der VW-Konzern die Definition der
Umweltziele für seine Standorte nicht nur auf die existierenden Standorte bezogen, sondern als
Zielkatalog für die Auswahl und den Betrieb neuer Standorte definiert.18
2.2 Automobilzuliefererindustrie als Teil dieses Sektors
Die Bedeutung der Zuliefererindustrie im Automobilbau erschließt sich nicht alleine durch den
Anteil der Teile eines Kraftfahrzeugs, die von Zulieferern gefertigt werden. Im Zuge der
Entwicklung möglichst effizienter Produktionsfaktoren und flexibler Verfahren (Lean
Production, Supply Chain Management) gelangen Zulieferer immer stärker in die Rolle der
Lieferanten und häufig auch Entwickler von Subsystemen, die nicht nur einzelne Teile, sondern
ganze Baugruppen liefern. Dabei ist gerade die Umweltdiskussion in der Öffentlichkeit („...fuel
efficiency and the environmental profile of products continue to be considered by companies the
most significant consumer buying issues.“19) wie auch in den staatlich vorgegebenen
Rahmenbedingungen (CO2–Reduktion: Emissionswerte – Verbrauchsreduktion –
Elektromobilität)20 der wesentliche Treiber für innovative Entwicklungen. Automobilhersteller
tendieren immer häufiger dazu, die spezifischen Kenntnisse der Zulieferer – und deren
Anstrengungen in Forschung und Entwicklung – in ihr Produktionskonzept mit einzubeziehen.
Dies gilt insbesondere für Bereiche, in denen strategische Allianzen z.B. bei der
Batterietechnologie (Daimler und Evonik mit dem Gemeinschaftsunternehmen Li-Tec21)
notwendig werden oder wo spezifische Kenntnisse erforderlich sind wie bei der Bosch
Kraftfahrzeugtechnik. Diese kann nach eigenen Aussagen im Zusammenhang mit
16 Vgl. Baumast, A. / Pape, J. (2008), S. 165. 17 Volkswagen AG (2007), S. 5. 18 Volkswagen AG (2007), S. 4. 19 KMPG (2010), S. 24. 20 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (2010), S. 6. 21 Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/daimler-und-evonik-batterien-fuer-elektroautos-gehen-in-serie/4168748.html (24.10.2012)
7
Verbrauchsreduktion den Trend zum Downsizing mit ihren technischen Lösungen zur
Direkteinspritzung und zur Turboaufladung wesentlich unterstützen22.
Während also die Haupttreiber für strukturelle Entwicklungen in der
Automobilzuliefererindustrie gerade in umweltbezogenen Fragen und Anforderungen liegen, ist
die Frage nach dem Einfluss von Umweltaspekten bei strategischen innerbetrieblichen
Entscheidungsprozessen wie dem Themenfeld Standortentscheidungen nur schwer fassbar.
Der Jahresbericht des VDA für 2012 zeigt allerdings in seiner Grafik zu den Motiven für die
Internationalisierung von Automobilzulieferern einen interessanten Aspekt (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Motive für Internationalisierungen23 Wenn ca. 20 Prozent der befragten Unternehmen als Grund für Investitionen in ausländische
Standorte den Grad der Regulierung in Deutschland angeben (siehe Legende: „***
Umweltschutz, Arbeitsauflagen, Genehmigungsverfahren“), dann bleibt zumindest die
Vermutung, dass man sicherlich nicht wegen höherer Umweltschutzstandards und
Arbeitsauflagen ins Ausland abwandert.
Jüngere Untersuchungen zu Produktionsstrategien bei Automobilzulieferern24 zeigen auch, dass
die wesentlichen Momente für unternehmerische Entscheidungen qualitative Aspekte wie die
22 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/uploads/2011/01/Titel-APR-01-2011-gw.pdf (24.10.2012), S. 15. 23 VDA (2012), S. 40.
8
Frage der Umweltwirkungen oder der sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen
unternehmerischen Handelns noch nicht hinreichend in den Fokus nehmen. Kinkel unterscheidet
dabei drei unterschiedliche Typen25 von Unternehmen, wenn es um die treibenden Motive bei
der Standortwahl geht:
Der „Home based player“ hat seine eigenen Produktionskapazitäten vorzugsweise in
Deutschland. Er ist eng mit seinem erweiterten regionalen Umfeld verzahnt. Die von Kinkel
untersuchten Betriebe dieser Kategorie verfügen über eine vergleichsweise hohe Fertigungstiefe,
sind aber gerade mit dieser Strategie erfolgreich im Wettbewerb.26
Der Typ des kostenorientierten Auslandsproduzenten versucht über die Standortverlagerung
Produktionskosten und Arbeitskosten zu senken und damit insgesamt seine
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Diese Aussagen korrespondieren mit den Angaben der
Automobilzulieferer aus der Befragung des VDA (siehe Abbildung 3). Dort stehen die Aspekte
„Produktionskosten“ und „Arbeitskosten inkl. Abgaben“ an vierter und fünfter Stelle bei
insgesamt 14 Faktoren. Kinkel weist darauf hin, dass bei einer umfassenden Kosten-Nutzen-
Rechnung vor allem der Anteil der Gemeinkosten (Koordinations- und Betreuungskosten) relativ
hoch liegt.27
Der Typ der markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten ist vor allem um
Markterschließung und Kundennähe bemüht.28 Diese Motive spielen klar die größte Rolle,
betrachtet man noch einmal die VDA-Grafik (siehe Abbildung 3): Auf den ersten drei Positionen
mit Werten zwischen 85% und 95% finden sich als Motive für die Internationalisierung die
Aspekte Marktnähe, Marktentwicklung, Marktgröße und Auslandsproduktion eines Kunden.
Dabei spielen für die Zulieferer großer Volumenhersteller häufig deren Initiativen eine große
Rolle (following customer).
Besonders kritisch sieht Kinkel die Position der kostenorientierten Auslandsproduzenten, bei
denen die Annahmen über die Kostenreduktion zu prüfen sind und die die geringsten Margen
hinsichtlich der Investitionen in Forschung und Entwicklung (FuE) haben. Deren Quote liegt
demnach bei 2%, während sie bei den Produzenten in den anderen beiden Kategorien zwischen
24 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff. 25 Diese Unterscheidung findet sich in ähnlicher Form auch in KPMG, Global Location Management, 2005, S.8 – lediglich der home based player wird dort angesichts der Ausrichtung auf das globale Location Management nicht aufgeführt 26 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 11. 27 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 10 f. 28 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff.
9
5% und 7% liegt.29 Die Bedeutung der Investitionen in FuE wird dabei von mehreren Studien in
Bezug auf die mittel- bis langfristige Entwicklungsperspektive der Unternehmen betont.30
Kinkel betont die Notwendigkeit, neben quantitativen Analysen auch qualitative Aspekte sowohl
hinsichtlich der betrachteten Daten als auch bezüglich der Prozesse der Standortentscheidungen
durchzuführen. Er kritisiert das Fehlen eines standardisierten Vorgehens und charakterisiert die
Bewertungsmethoden als „hemdsärmelig“ und oftmals eingeschränkt auf einen Favoriten, der
anhand weniger Kriterien ausgewählt wird.31 Er schlägt ein mehrstufiges Verfahren vor, in dem
als letzter Schritt eine Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren
erfolgen sollte.32
Auch wenn die von ihm beispielhaft genannten Aspekte nicht unmittelbar auf Umweltaspekte
oder Fragen der Corporate Social Responsibility eingehen, ist genau hier der Ansatz für eine
entsprechende Vertiefung der Analyse. Kinkels Ergebnisse werden bestätigt durch die weiter
unten näher dargestellte Analyse der Befragung von Automobilherstellern zum globalen
Standortmanagement.33 Die Entscheidungsprozesse der Standortprojekte werden häufig in ihrer
Komplexität unterschätzt und führen zu Verzögerungen. Die Studie führt dies ebenso auf
inadäquates Projektmanagement zurück wie auf die nicht hinreichende Sammlung von Faktoren,
die sich mit dem Umfeld des Standortes befassen. Hierzu zählt auch die für die Autoren
überraschende Erkenntnis, dass trotz der hohen Investitionen für neue Standorte keine
Spezialisten (oder spezielle Abteilungen) für solche Entscheidungsprozesse vorhanden sind. Es
wäre dabei vielen Firmen möglich, über eine Formalisierung der Prozesse zu einer Verbesserung
über die Weitergabe gemachter Erfahrungen (lessons learned) zu kommen. 34
29 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 11. 30 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/uploads/2011/01/Titel-APR-01-2011-gw.pdf (24.10.2012), S. 15. 31 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13. 32 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 15. 33 Vgl. KPMG (2005). 34 Vgl. KPMG (2005), S. 2f.
10
3 Umweltaspekte bei unternehmerischen Entscheidungen
„Wer beim Fortschritt – und dazu zählt heute an erster Stelle auch der Umweltschutz – bremst,
der verliert das Rennen um die Zukunft!“ (Matthias Wissmann, Präsident des Verbandes der
Automobilindustrie, VDA).35
Auch wenn der Präsident des VDA hier sicherlich in erster Linie die Produkte der
Automobilhersteller- wie auch der Automobilzuliefererindustrie meinte, ist dieser Satz auch für
Fragestellungen, wie sie im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen werden, gültig. Er macht
deutlich, dass Umweltaspekte nicht nur Treiber für Innovationen in hochtechnisierten
Industriezweigen sind, sondern auch ganz wesentlich die Bedingungen und Abläufe der
Fertigungsprozesse beeinflussen.36 „Nachhaltigkeit ermöglicht schlanke Produktionsprozesse bei
gleichzeitiger Kosteneffizienz. Nachhaltigkeit ist gut für beides, den Unternehmenserfolg und
die Umwelt“, so der Manufacturing Director von Ford Europa, Dirk Heller.37
Damit sind auch Fragen wie Standortentscheidungen unter Gesichtspunkten zu prüfen, die in den
folgenden Unterkapiteln im Einzelnen dargestellt werden. Über die Definition des Begriffs
„Nachhaltigkeit“ werden hierbei nicht nur die Fragestellungen der unmittelbaren
Wechselwirkungen zwischen der natürlichen Umwelt des Menschen und den
Unternehmensstandorten zu betrachten sein. Der Begriff verknüpft diese Aspekte mit
Gesichtspunkten, die sich mit Bereichen der sozialen und politischen Umwelt befassen. In der
Broschüre „Innovation durch CSR - Die Zukunft nachhaltig gestalten“ des Bundesministeriums
für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit heißt es: „Nachdem sie schon heute elementare
Wettbewerbsbedingungen wie Rohstoffverfügbarkeit, Kostenstrukturen und Absatzchancen
beeinflussen, wird der Erfolg eines Unternehmens künftig signifikant davon abhängen, ob der
Wandel zu einer energie- und ressourceneffizienten, umwelt- und sozialverträglichen
Wirtschaftsweise gelingt.“38 Daher gehört das Stichwort „Corporate Social Responsibility“
unbedingt mit in den Kanon der Fragestellungen und wird auch im Fragebogen berücksichtigt.
35 http://www.vda.de/de/meldungen/news/20121114-4.html (22.11.2012) 36 Der Volkswagen-Konzern plant im Rahmen seines Programms „Strategie 2018“ die von den eigenen Produktionsstandorten ausgehende Umweltbelastung (z.B. CO2-Emissionen und Abfallaufkommen) um 25% zu reduzieren. Vgl. hierzu http://www.automobil-produktion.de/2011/12/vw-werke-sollen-umwelt-weniger-belasten (11.12.2012). Ford indes geht die Selbstverpflichtung ein, bis zum Jahr 2016 in den europäischen Produktionsstandorten u.a. das Abfallaufkommen um 70% und den Wasserverbrauch um 30% zu reduzieren. Vgl. hierzu: http://www.automobil-produktion.de/2012/02/ford-plant-gruene-produktion/ (11.12.2012) 37 http://www.automobil-produktion.de/2012/02/ford-plant-gruene-produktion/ (11.12.2012) 38 http://www.bmu.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/broschuere_innovation_csr.pdf (11.12.2012), S. 5.
11
3.1 Nachhaltigkeitskonzept
Der Begriff Nachhaltigkeit wird weder in der Fachwissenschaft noch im allgemeinen
Sprachgebrauch einheitlich verwendet. Eine Internetsuche brachte Treffer wie „nachhaltiges
Bauen“, „nachhaltige Ernährung“, „nachhaltiges Design“ oder „nachhaltiges Investment“. Er
steht dabei nicht nur für eine effiziente Ressourcenbewirtschaftung, sondern kennzeichnet auch
Anstrengungen, wirtschaftliche und politische Prozesse so zu gestalten, dass sie zu
zukunftsfähigen Lösungen führen.
Ursprünglich stammt der Begriff „Nachhaltigkeit“ aus dem Bereich der Forstwirtschaft.39 Carl
von Carlowitz, Oberberghauptmann aus Freiberg/Sachsen, gilt dabei als Begründer des Prinzips
der Nachhaltigkeit. Der Begriff entstammt seinem Werk "Sylvicultura oeconomica" aus dem
Jahr 1713 und beschreibt die Art der Bewirtschaftung eines Waldes, wobei immer nur so viel
Holz geschlagen werden soll, wie durch die planmäßige Aufforstung wieder nachwachsen
kann.40 Auf diese Weise soll der Wald nie komplett abgeholzt werden, sondern sich immer
wieder regenerieren können. Bildlich gesprochen soll man von den Zinsen, nicht vom
eigentlichen Kapital leben.41 Heute steht die umfassendere Begriffsbezeichnung „nachhaltige
Entwicklung (sustainable development)“ im Vordergrund. Im Jahr 1983 formierte sich die UN-
Kommission für Umwelt und Entwicklung unter Vorsitz der norwegischen Ministerpräsidentin
Gro Harlem Brundtland, im weiteren als Brundtland-Kommission bezeichnet.42 1987
veröffentlichte die Kommission eine allgemeinere Begriffsdefinition: „Nachhaltigkeit ist eine
Wirtschaftsform, welche die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation befriedigt, ohne die
Entwicklungschancen zukünftiger Generationen zu schmälern“.43
Spätestens seit der UN-Umweltkonferenz in Rio im Jahr 1992 ist „sustainable development“
bzw. „nachhaltige Entwicklung“ in die Diskussionen um Entwicklungsperspektiven in Handel,
Industrie, Politik und Verwaltung als Zielperspektive für gewünschte Entwicklungen
aufgenommen worden.44 Der Handlungsspielraum nachhaltiger Entwicklung wird in diesem
Kontext nicht auf ökologischen Fragestellungen beschränkt, auch ökonomische, soziokulturelle
und gesellschaftspolitische Fragen werden mit in die Überlegungen einbezogen.45 Das
39 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121. 40 Vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 14. 41 Vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 14. 42 Vgl. von Hauff, M. / Kleine, A. (2009), S. 6. 43 Seidel, E. / Clausen, J. / Seifert, E. (1998), S. 35. 44 http://www.bmu.de/nachhaltige_entwicklung/strategie_und_umsetzung/nachhaltigkeit_handlungsauftrag/doc/2396.php (21.11.2012) 45 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121 ff.
12
sogenannte Nachhaltigkeitsdreieck spiegelt mit den spezifischen Zielgrößen ökologische
Sicherheit, wirtschaftliche Effizienz und soziale Gerechtigkeit diese Mehrdimensionalität
wider.46
Abbildung 4: Nachhaltigkeitsdreieck47 Im Rahmen dieser Masterarbeit wird im Sinne eines erweiterten Umweltbegriffs ein
Schwerpunkt nicht nur auf die ökologischen Aspekte gelegt. Die beiden übrigen Zielgrößen
finden auch Anwendung, so wurden die Entscheidungsträger unter anderem auch nach Fragen
sozialer Verantwortung im Rahmen von Standortentscheidungsprozessen befragt. Wegen der
besonderen Bedeutung des letztgenannten Punktes wird dieser in diesem Kapitel noch gesondert
aufgearbeitet.
3.2 Globalisierung
Der Begriff „Globalisierung“ wird - ähnlich wie der Begriff „Nachhaltigkeit“ – in der
öffentlichen Diskussion inflationär gebraucht und unterliegt bisher keiner eindeutigen
Definition.48 Bei allen unterschiedlichen Betrachtungsweisen kann man als Gemeinsamkeit
festhalten, dass mit Globalisierung mittlerweile nicht nur Prozesse im Bereich des Wirtschaftens
sondern auch in gesellschaftlichen und politischen Ebenen wie beispielsweise die Entwicklung
der Kommunikationsmöglichkeiten, die Verbreitung politischer Veränderungsprozesse über
staatliche Grenzen hinaus (arabischer Frühling49) und eben auch die Betrachtung der natürlichen
Umweltbedingungen des Menschen unter nicht nur regionaler sondern globaler Perspektive
46 Vgl. Wildmann, L. (2012), S. 121. 47 In enger Anlehnung an Wildmann, L. (2012), S. 121. 48 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 314. 49 Als arabischer Frühling werden eine Reihe von Protesten und revolutionären Aufständen in der arabischen Welt bezeichnet, bei denen sich die Bevölkerung gegen ihre autoritären Regierungen auflehnte. Seinen Anfang nahm der arabische Frühling mit den Protesten in Tunesien. Vgl. hierzu: http://www.bpb.de/internationales/afrika/arabischer-fruehling/ (01.12.2012)
Ökologische Sicherheit
Soziale Gerechtigkeit
Wirtschaftliche Effizienz
13
verstanden wird.50 Dementsprechend finden sich nicht nur globale Zusammenschlüsse von
Interessenvertretern von Wirtschaftsunternehmen oder entsprechende Foren auf politischer
Ebene, sondern auch öffentlichkeitswirksam tätige Nichtregierungsorganisationen wie z.B.
Greenpeace, die gerade die weltweite Vernetzung der Kommunikationsstrukturen dazu nutzen,
um Einfluss auf Unternehmen und Regierungen im Sinne ihrer umweltpolitischen Zielsetzungen
zu nehmen.51
In dieser öffentlichen Diskussion erfährt der Begriff der Globalisierung eine stark polarisierende
Wertung. Einerseits werden mit Globalisierung Chancen und Vorteile verknüpft, wie etwa die
stärkere Vernetzung von Menschen untereinander, die verbesserte Verfügbarkeit von Waren,
Dienstleistungen und Finanzmitteln durch eine Öffnung der Märkte oder der schnelle und
einfache Austausch von Wissen und Ideen.52 Auf der anderen Seite werden mit dem Prozess der
Globalisierung auch Risiken und Nachteile assoziiert: „Globalisierung verschlechtert
Arbeitsrechte“53, „Jobverlagerung ins Ausland – Geringqualifizierte leiden unter
Globalisierung“54, „Globalisierung – zwischen Geld und Gewalt“55, „Globalisierung –
Organisierte Bedrohung“56 titeln einige große deutsche Zeitungen.
Bea / Schweitzer definieren Globalisierung als „grenzüberschreitende Aktivitäten (...), die
längerfristig zur Sicherung der Existenz und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ergriffen
werden.“57 Der Prozess der Globalisierung hat in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine
besondere Dynamik durch die Weiterentwicklung im Bereich der Kommunikation und den
Fortschritten in den Logistik- und Transportsystemen erfahren. Informationen sind heutzutage in
Echtzeit weltweit über das Internet abrufbar, Waren werden kostengünstiger und schneller denn
je global bewegt. Für die meisten Endkunden zeigt sich dies in Erfolgen von Unternehmen wie
Amazon58, denen es gelungen ist, den Kommunikationsprozess zwischen Endkunden und einem
nur noch über das Internet präsenten Händler zu optimieren und dieses gleichzeitig mit einem im
Hintergrund befindlichen, hochkomplexen EDV-gestützten Logistiksystems zu verknüpfen. Dem
Unternehmen ist es dadurch möglich geworden, für ihre Kunden aufzutreten als stets
50 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 221. 51 Vgl. hierzu: http://www.greenpeace.de/themen/umwelt_wirtschaft/globalisierung/ (02.12.2012) 52 http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67277/was-ist-globalisierung (02.12.2012) 53 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/hilfsorganisation-oxfam-globalisierung-verschlechtert-arbeitsrechte-1.905322 (24.11.2012) 54 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/jobverlagerung-ins-ausland-geringqualifizierte-leiden-unter-globalisierung-1.286817 (24.11.2012) 55 http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-82612680.html (24.11.2012) 56 http://www.tagesspiegel.de/weltspiegel/globalisierung-organisierte-bedrohung/1861712.html (24.11.2012) 57 Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 314. 58 www.amazon.de
14
zugänglicher „Laden“ im „globalen Dorf“. Diese Beschreibung der scheinbar so problemlosen
und ausschließlich positiven Darstellung eines globalen Händlersystems klammert allerdings
Fragestellungen sowohl hinsichtlich sozialpolitischer Aspekte (Verdrängung regionaler oder
lokaler Versorgungsstrukturen) wie auch umweltbezogene Gesichtspunkte (Stichwort „Carbon
Footprint“59) aus.
Gerade am Beispiel der Automobilindustrie lässt sich demonstrieren, dass Fragen der
Globalisierung nicht eindimensional zum Beispiel allein unter dem Aspekt Wachstumsmärkte
gesehen werden können. Die Konzentration der international tätigen Automobilhersteller auf die
sog. BRIC-Staatengruppe zeigt die Problematik ganz deutlich. Wenn in Ländern wie China oder
Indien die Marktdurchdringung mit Kraftfahrzeugen momentan im Vergleich zu den gesättigten
Märkten in West- und Mitteleuropa noch relativ gering ist60, ergeben sich zwar einerseits
erhebliche Wachstumspotenziale für diesen industriellen Sektor, andererseits hat aber auch hier
das Verlangen nach erhöhter Mobilität Auswirkungen z.B. auf den CO2-Ausstoß. Wenn das Ziel
einer Reduktion der CO2-Emissionen erreicht werden soll, müssen diese Fragestellungen auch
global angegangen werden und treffen hier auf Problembereiche, die nicht allein technologisch,
sondern vor allem auch politisch geklärt werden müssten. Nur eine mehrdimensionale
Betrachtung des Aspekts Globalisierung ist in der Lage, diese unterschiedlichen Gesichtspunkte
und sich daraus ableitende Zielkonflikte hinreichend zu berücksichtigen. Eine vertiefte
Auseinandersetzung mit dieser Thematik würde allerdings weit über den Rahmen der
vorliegenden Arbeit hinausgehen, daher werden diese Aspekte nur unter den Fragestellungen
„Auslöser für Standortfragen“ und „Entscheidungsmomente“ betrachtet.
3.3 Corporate Social Responsibility
Wie in Kapitel 3.1 bereits dargestellt, hat die Diskussion um den Begriff „Nachhaltigkeit“ die
enge Fokussierung der Diskussion um Wechselwirkungen zwischen „Wirtschaft“ und
„Ökologie“ ausgeweitet zu einer multidimensionalen Betrachtung der natürlichen,
wirtschaftlichen und sozialen Verflechtungen menschlichen Handelns.61 Ökologische Sicherheit
und wirtschaftliche Effizienz lassen sich ohne soziale Gerechtigkeit nicht angemessen darstellen
und bewerten, lautet die Botschaft der Verfechter dieses Ansatzes. Sie erwarten von
59 Der Begriff Carbon Footprint beruht auf dem Konzept des „ökologischen Fußabdruckes“, welches Mathis Wackernagel und William E. Rees 1994 veröffentlichten. Er beschreibt dabei, welche Mengen Kohlenstoffdioxid direkt oder indirekt z.B. durch Aktivität eines Unternehmens oder im Laufe eines gesamten Produktlebenszyklus entstehen – welcher CO2-Fußabdruck sozusagen im Nachhinein hinterlassen wird. Vgl. hierzu: http://www.energieagentur.nrw.de/emissionshandel/themen/carbon-footprint-13072.asp (10.12.2012) 60 Vgl. VDA (2012), S. 29. 61 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121 ff.
15
Unternehmen in der Bilanzierung ihrer Aktivitäten, dass sie nicht nur die im engeren Sinne
ökonomischen Effekte darstellen, sondern auch die „Gewinn-und-Verlust-Rechnung“ im
Hinblick auf Umwelt und Gesellschaft darstellen. Dies wird 1994 durch John Elkington in einem
Artikel mit dem Begriff „Triple Bottom Line“ beschrieben.62 Dieser Ausdruck ist soweit in die
Nachhaltigkeitsdiskussion eingegangen, dass sogar die EU-Kommission börsennotierte
Unternehmen auffordert, in ihren Geschäftsberichten eine Triple Bottom Line zu
veröffentlichen.63
Letztlich ist diese Argumentation aber auch gestützt von einer volkswirtschaftlichen Betrachtung
wirtschaftlichen Handelns – in der öffentlichen Diskussion bekannt geworden z.B. durch die
Thematik „Emissionshandel“. Dabei geht es vor allem um die Wirkung externer Effekte.
Externalitäten (auch externe Effekte genannt) sind die Auswirkungen des ökonomischen
Handelns eines Marktakteurs auf die Wohlfahrt eines Dritten, für die er jedoch weder bezahlen
muss noch dieser eine Entschädigung erhält. Externe Effekte können bei der Produktion oder
beim Konsum entstehen.64 Eindrucksvolle Beispiele für negative externe Effekte sind bzw.
waren die Umweltbelastungen in Ballungsgebieten wie dem Ruhrgebiet oder Industrieregionen
wie Bitterfeld in der damaligen DDR, in denen die Bevölkerung nicht nur erhebliche Einbußen
in der Lebensqualität, sondern auch gesundheitliche Beeinträchtigungen (Erkrankungen der
Atemwege) hinnehmen musste. Zurückzuführen waren diese Effekte auf unzureichende
Filterung und den Ausstoß von schädlichen Abgasen durch Industrie und Verkehr.
Das heutige Verständnis einer modernen Unternehmensführung basiert darauf, dass
Unternehmen „durch verantwortliches Handeln die Akzeptanz der Gesellschaft und wesentlicher
Anspruchsgruppen sichern“65. Corporate Social Responsibility beschreibt in diesem
Zusammenhang freiwillige, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Maßnahmen
von Unternehmen mit dem Ziel, nachteilige Entwicklungen auf die Umwelt und Menschenrechte
zu verhindern oder zu reduzieren.66 In ihrer Mitteilung vom 25.10.2011 zur neuen EU-Strategie
für die soziale Verantwortung der Unternehmen definiert die Europäische Kommission
Corporate Social Responsibility als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre
Auswirkungen auf die Gesellschaft“.67 In der praktischen Umsetzung empfiehlt sie den
62 Vgl. Curbach, J. (2009), S. 97. 63 Vgl. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0347:FIN:de:PDF (10.12.2012), S. 5, 17. 64 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 277. 65 Prof. Dr. Till Talaulicar, http://www.uni-erfurt.de/forschung/einblicke/text-beitraege/was-moderne-unternehmen-von-der-forstwirtschaft-lernen-koennen (03.12.2012) 66 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2008), S. 7. 67 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, S. 7. (03.12.2012)
16
Unternehmen, ein System einzurichten, welches die Unternehmensstrategie und die
Unternehmensführung um die Elemente Ökologie, Soziales, Ethik, Menschenrechte und
Verbraucherschutz erweitert und dabei den Dialog mit Anspruchsgruppen (Belegschaft, Kunden,
Anteilseigner oder die Öffentlichkeit) fördert.68 Unter dem Slogan „CSR - Made in Germany“
wirbt die Bundesregierung für die Förderung der gesellschaftlichen Verantwortung von
Unternehmen. Dr. Ursula von der Leyen (Bundesministerin für Arbeit und Soziales) stellt hierzu
fest: „Wirtschaftlicher Erfolg und Nachhaltigkeit gehören zusammen, heute mehr als je zuvor.“69
Bereits im Jahr 2010 legte die Bundesregierung hierzu einen Aktionsplan CSR auf, der auf
nationaler Ebene unter anderem die Bekanntmachung und Verbreitung des Ansatzes unterstützen
und dessen Umsetzung durch die Optimierung der politischen Rahmenbedingungen fördern
sollte.70
Neben den Vorteilen für Gesellschaft und Umwelt beschreibt die Bundesregierung in diesem
Zusammenhang auch die Vorteile für sich engagierende Unternehmen. Diese Vorteile beziehen
sich sowohl auf interne (z.B. Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer) als auch auf externe (z.B.
Imagegewinn des Unternehmens bei den Verbrauchern) Effekte. Dies ist allerdings nur dann
langfristig der Fall, wenn CSR nicht als Akt punktueller Wohltätigkeit verstanden wird, sondern
ein Eckpfeiler der Unternehmensstrategie ist, der in seinen Zielen und Wirkungen allen
Beteiligten gegenüber transparent gemacht wird.71
Nur so lassen sich auch Vorwürfe entkräften, Aktivitäten im Bereich CSR seien rein
kosmetischer Natur und würden lediglich dazu dienen, dem Unternehmen und / oder seinen
Produkten und Dienstleistungen mittels Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit ein
umweltfreundliches Image zu geben, sogenanntes „greenwashing“72. Man vergleiche hierzu z.B.
den Artikel der Website www.ngo-online.de zu den Nachhaltigkeitsaktivitäten des VW-
Konzerns wobei der Verfasser in seiner sehr pointierten Darstellung offensichtlich den Aspekt
übersieht, dass Industrieunternehmen zunächst wirtschaftliche Gebilde sind, denen es gelingen
muss ökonomische, ökologische und soziale Ziele zu vereinen.73
68 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, S. 7. (03.12.2012) 69 Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 3. 70 Vgl. hierzu: http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/a398-csr-aktionsplan.html (23.11.2012) 71 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2008), S. 11. 72 Curbach, J. (2009), S. 75. 73 Vgl. dazu Oliver Rückemann: Volkswagen - Das Beispiel für die CSR-Lüge, http://www.ngo-online.de/2012/03/14/volkswagen-csr-/ (08.12.2012)
17
4 Standorttheorien: Theorie der Standortfaktoren
Als Standort bzw. Betriebsstandort im Sinne der Wirtschaftsgeografie „wird der geographische
Ort bezeichnet, an dem ein Unternehmen Produktionsfaktoren einsetzt, um Leistungen zu
erstellen.“74 Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist dabei die Fragestellung von Interesse,
welche Faktoren eines Standortes unter volkswirtschaftlichen und/oder betriebswirtschaftlichen
Gesichtspunkten relevant sind für die Auswahl und die Nutzung gerade dieses Standortes.75
Unternehmen stehen bei der Wahl des Standortes vor der Herausforderung, sich zwischen
lokalen, nationalen oder gar internationalen Alternativen zu entscheiden.76 Erschwert wird dies
durch die Tatsache, dass die Standorte im Vergleich die Anforderungen des Unternehmens in
unterschiedlicher Ausprägung erfüllen können. Die Wissenschaft befasst sich bereits seit langer
Zeit mit dieser unternehmerischen Problemstellung, handelt es sich doch hier um einen für den
Erfolg eines Unternehmens wesentlichen Bereich strategischer Entscheidungen. Im Folgenden
werden zwei der wichtigsten Standortfaktorentheorien für den industriellen Sektor beschrieben.
4.1 Begriffsdefinitionen
Kulke definiert Standortfaktoren als „Gesamtheit der materiellen und immateriellen Einflüsse an
(einen) Standort“.77 Ottmann/Lifka präzisieren Standortfaktoren als diejenigen Messkriterien,
„welche angeben, wie die Zielerreichung an einem bestimmten Standort in Erscheinung tritt“
und „die für das räumliche Verhalten (...) eines Unternehmens letztlich den Ausschlag (geben
können)“.78 Standortfaktoren wurden bereits vielfach in der Literatur kategorisiert bzw.
gegliedert. So unterscheidet Weber z.B. generelle, spezielle, natürlich-technische und
gesellschaftlich-kulturelle Standortfaktoren. Smith unterteilt Standortfaktoren in die Kategorien
Input, Nachfrage, Transport und Sonstige. Behrens wählt die Unterscheidung von
Standortfaktoren in Gütereinsatz/Beschaffung, Transformation und Absatz.79
Unter harten Standortfaktoren versteht man in der Regel diejenigen Standortfaktoren, die sich
einer exakten Messung unterziehen lassen können. So zum Beispiel Höhe der Löhne,
Entfernungen zu Lieferanten und Kunden, Grundstückspreise oder Höhe der Steuern.80
Dementgegen stehen die sogenannten weichen Standortfaktoren. Diese lassen sich schwer oder
74 Weber, W; Kabst, R. (2009), S. 50. 75 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 8. 76 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 339. 77 Kulke, E. (2009), S. 35. 78 Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 8. 79 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 36. 80 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 35.
18
gar nicht messen.81 Hierunter fallen zum Beispiel das Image eines Standortes, das wirtschaftliche
Klima (zum Beispiel die Kooperationsbereitschaft der Verwaltung) oder der Wohn- und
Freizeitwert (wichtig u.a. für die Angestellten). Bezüglich der Unterscheidung der beiden
Kategorien zeigt sich, dass harte Standortfaktoren in der Regel eine höhere Unmittelbarkeit für
Unternehmen darstellen und dass weiche Faktoren – in Ermangelung einer quantifizierbaren
Einschätzung – stärker subjektiven Einschätzungen unterliegen. Eine scharfe Trennung der
beiden Kategorien ist dabei jedoch nur schwer möglich. Zu beachten ist, dass sich beide Arten
von Standortfaktoren beeinflussen bzw. auch bedingen können. Ein positives Image einer Stadt
(weicher Faktor) ist häufig auch mit Stärken z.B. in der Infrastruktur und Versorgung verbunden
(harte Faktoren). Aus Unternehmenssicht kann dieses Geflecht wiederum sehr unterschiedlich
wahrgenommen werden. Die Nähe zu einer Universität wird ein Unternehmen der
produzierenden Industrie, ggf. sogar mit Grundlagenforschung, als harten Faktor
(Nachwuchskräfte, Forschungsprojekte) ansehen. Für Unternehmen der Dienstleistungsbranche
läge hier ggf. eher ein weicher Standortfaktor vor. Abbildung 5 zeigt somit eine mögliche
Sichtweise auf die Einordnung verschiedener Standortfaktoren.
Abbildung 5: Das Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren82 81 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 9. 82 Haas, H.-D. / Neumair, S.-M. (2006), S. 417.
19
4.2 Theorie nach Weber
Alfred Weber stellte im Jahr 1909 als Teil seines Werkes „Über den Standort der Industrien“ die
erste strukturierte Vorgehensweise zur Ermittlung des optimalen Standortes eines
Industrieunternehmens vor. In der Theorie Webers sind es im Wesentlichen drei
Standortfaktoren, die eine entscheidende Rolle spielen: die Transportkosten, die Arbeitskosten
sowie die Agglomerationsvorteile.83
Das Fundament der Theorie von Weber bilden mehrere Prämissen, so z.B.:
- Die örtliche Lage der Rohmaterialen ist bekannt
- Die geographische Verteilung der Nachfrage ist bekannt
- Die Arbeitskräfte sind immobil, sie sind unbegrenzt verfügbar und die räumliche Verteilung
ist bekannt
- Die Lohnkosten werden als konstant aber ggf. örtlich verschieden angenommen.84
Von diesen Prämissen ausgehend bleiben die Transportkosten zentrales Element der Theorie,
sind doch keine regionalen Unterschiede in den Produktionskosten zu erwarten. Folglich
definiert sich laut Weber der optimale Standort eines Betriebs als der Ort mit den niedrigsten
Transportkosten (der sogenannte Transportkostenminimalpunkt ausgedrückt in
Tonnenkilometern). Die Transportkosten stellt Weber in Abhängigkeit von dem Gewicht des
eingesetzten Materials sowie des fertigen Produktes sowie der räumlichen Verteilung des
Materials sowie der Absatzorte.85
Im Zuge der Ermittlung dieses Transportkostenminimalpunktes unterteilt Weber die eingesetzten
Materialien wiederum in zwei Kategorien. Ubiquitäre Materialien - Rohstoffe, deren
Vorkommen nicht an einen bestimmten Ort gebunden sind, z.B. Luft oder Boden. Lokalisierte
Materialien - Rohstoffe die nur an bestimmten Orten verfügbar sind.86 Bleibt das Gewicht des
Rohstoffes in Gänze im Fertigprodukt enthalten, handelt es sich bei den lokalisierten Materialien
um Reingewichtsmaterial, nimmt das Gewicht im Verlauf des Produktionsprozesses ab handelt
es sich um Gewichtsverlustmaterial. Die Frage, ob eingesetztes Material an Gewicht verliert,
beeinflusst direkt die Höhe der Transportkosten und kann somit in der Folge auch den Ort der 83 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 152. 84 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 78. 85 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 38. 86 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 79.
20
Verarbeitung beeinflussen. Nutzer von Gewichtsverlustmaterialien würden beispielsweise
bevorzugt nahe am Ort des Materialvorkommens produzieren. 87
Wie zuvor erwähnt beruht die Standorttheorie nach Weber auf wenigen, vereinfachenden
Prämissen. Diese Vereinfachung ist zugleich der Anlass für Kritik an Webers Modell.88 Die
Wertigkeit, die Weber den Transportkosten zuschreibt, ist nicht für alle Branchen gleich und so
bedarf es weiterer entscheidungsrelevanter Stellgrößen. Weiterhin bleibt die Degression von
Transportkosten bei zunehmender Entfernung ungeachtet. Für die Berechnung der
Transportkosten fokussiert sich Weber auf die Aspekte Entfernung und Gewicht - weitere
relevante Einflussgrößen wie die Art des Gutes (Schüttgut, Massengut etc.) werden jedoch nicht
betrachtet.89
Aus heutiger Sicht erscheint allgemein die Konzentration Webers auf den Kostenaspekt als zu
einseitig – die Erlösseite und damit der Gedanke der Gewinnmaximierung werden
ausgeklammert.90 Weiterhin hat sich in der Zwischenzeit die Bewertung von Standortfaktoren
unter Berücksichtigung von harten wie auch weichen Fakten sowie eine Bewertung eines
Standortes unter Abwägung von Vorteilen und Nachteilen bewährt. Insofern sind sowohl eine
Erweiterung des theoretischen Konzepts als auch eine neue Betrachtung der Erhebungs- und
Bewertungsinstrumenten von Unternehmen notwendig.
4.3 Theorie nach Behrens
Die allgemeine Standortbestimmungslehre nach Behrens kann als Erweiterung der Theorie
Webers angesehen werden, die dabei die Hauptkritikpunkte beseitigte.91 Behrens Ansatz hat zum
Ziel, die für Standortentscheidungen relevanten Einflussgrößen möglichst vollständig in das
Modell einfließen zu lassen.92 Er entwickelte hierzu ein umfangreiches Standortfaktorenschema,
welches sich an den drei wesentlichen betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Transformation
und Absatz) orientiert (siehe Abbildung 6).93
87 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 79 f. 88 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 58. 89 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 46 f. 90 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 47. 91 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 369. 92 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 93 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 370.
21
Abbildung 6: Standortfaktorenschema94 War die Konzentration auf die Kostenseite noch Gegenstand der Kritik an Webers Theorie,
berücksichtigt Behrens dem Prinzip der Wirtschaftlichkeitsberechnung folgend sowohl die
Kosten- wie auch die Erlösseite und nimmt damit einen Wechsel vom Ansatz der
Kostenminimierung zu einem Ansatz der Gewinnmaximierung vor.95 Ein weiteres Merkmal, an
dem der Unterschied der Theorie Behrens zu Webers deutlich wird, ist die Einbeziehung
qualitativer, nicht quantifizierbarer Einflussgrößen. Diese beziehen sich auf Markt- und
Branchengegebenheiten aus dem unmittelbaren Umfeld des Unternehmens. In der Folge entfällt
die Möglichkeit eines vollständig berechenbaren Ergebnisses.96 Anstatt dessen erfolgt die
Standortentscheidung, indem relevante Standortfaktoren potenzieller Standorte über einen
qualitativen Vergleich gegenübergestellt werden.97
Kinkel kritisiert an den beiden zuvor genannten Theorien ebenso wie an neueren Theorien (z.B.
Hansmann (1974) oder Hummel (1997)) zwei Defizite.98 Dies ist zum einen, dass der Zustand
der potenziellen Standorte als gegeben und unveränderlich angenommen wird. Auf diese Weise
werden Möglichkeiten des Unternehmens, selber an der Verbesserung der Standortqualität
mitzuwirken, nicht ausreichend berücksichtigt. Weiterhin würde dabei häufig die Bedeutung von
94 Kinkel, S. (2009), S. 58. 95 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 96 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 97 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 58. 98 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 153.
22
bestehenden Netzwerken und damit die Wichtigkeit neu zu schaffender Netzwerke (deren
Aufbau ja auch wiederum Ressourcen bindet) unterschätzt.
Als zweiten Kritikpunkt führt Kinkel an, dass die inzwischen verfügbaren
Standortfaktorenkataloge sehr umfangreich seien und mitunter nicht mehr spezifisch und
differenziert genug angewendet würden. In der Praxis sei eine Beschränkung auf wenige
Standortfaktoren, zu denen jedoch ausreichend tiefe Daten vorliegen, besser geeignet, als die
Betrachtung einer Vielzahl von Faktoren, zu denen wiederum nur wenige Daten vorliegen. Die
Definition der „erfolgskritischen Standortfaktoren“ ist demzufolge ein wichtiges
Erfolgskriterium, um Standortentscheidungsprozesse effektiv wie auch effizient durchführen zu
können.99
Diese Prozesse müssen in einem mehrstufigen Verfahren100 durchlaufen werden und dabei
sowohl die drei Aspekte Kostenstrukturvergleich auf Vollkostenbasis, Investitionsrechnung auf
Kapitalwertbasis und Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren
umfassen. Angesichts der Prognosedauer und über die Zeitschiene sich vergrößernden
Unsicherheitsfaktoren bezüglich der Vorhersagen empfiehlt Kinkel unterschiedliche Szenarien
(realistisch, optimistisch, pessimistisch) je Standort durchzurechnen. Hierzu gehört auch, eine
möglichst realistische Annahme bezüglich der Anlaufzeiten der neuen Standorte einzubeziehen.
Hier sind nach seinen Erkenntnissen die eingerechneten Daten der Automobilzulieferer, die er
befragt hat, zu positiv eingeschätzt worden. Dieser Punkt beeinflusst allerdings ganz besonders
die Frage der Wirtschaftlichkeitsrechnung neuer Standorte im Vergleich zu existierenden
Produktionsstätten, deren Optimierungspotenziale ebenfalls in die Betrachtung mit einbezogen
werden müssen.101
99 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 59 f. 100 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13 ff. 101 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13 ff.
23
5 Umweltaspekte als Standortfaktoren
In den letzten Jahren ist in der Debatte um Corporate Social Responsibility und ähnliches
deutlich geworden, dass sich der Fokus der Unternehmen auf die Aspekte, die bei
Standortentscheidungen zu beachten wären, grundsätzlich ausgeweitet hat, dass aber immer noch
die Betrachtung der Aspekte in einem engeren ökonomischen Sinne Vorrang hat. Wenn man
Unternehmen nach den Motiven ihres Handelns befragt (vgl. die KPMG-Studien aus 2005 und
2009) dann wird hier deutlich, dass den Unternehmen mittlerweile klar geworden ist, dass ein
breiteres Spektrum an Aspekten in den Entscheidungsprozessen betrachtet werden muss. Dies ist
aber offensichtlich noch lange nicht Standard bei allen Firmen. Über die Gründe, warum Firmen
der Automobilzuliefererindustrie hier offensichtlich noch nicht so aufgestellt sind wie große
Automobilhersteller finden sich Vermutungen in Kapitel 2.2. Festzuhalten bleibt, dass vor allem
die Kapazität bezüglich der Entwicklung von Anpassungsstrukturen der Unternehmen auf die
sich ändernde technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Umwelt für mittlere und kleinere
Automobilzulieferer eine Fragestellung werden kann, die über den wirtschaftlichen Erfolg und
den langfristigen Bestand des Unternehmens entscheiden kann. Folgt man diesen kritischen
Analysen, geht es nicht mehr um die Frage, ob Umweltaspekte als Standortfaktoren eine
Bedeutung haben, sondern vielmehr darum, wie groß deren Bedeutung ist und an welchen
Stellen im Prozess sie ihren Einfluss geltend machen müssen. Diese Aussagen beziehen sich im
übrigen nicht nur auf Prozesse zur Findung neuer Standorte. Die Betrachtung der Effizienz
vorhandener Standorte wie auch die Darstellung des gesamten Veränderungszyklus hinsichtlich
der Standorte eines Unternehmens auch auf mittelfristige Zeitperspektive hin betrachtet gehört in
das Bündel von Überlegungen zur Darstellung der Bedeutung von Umweltfaktoren. In der
wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik sind z.B. auch über die Erweiterung
der Standorttheorien von Weber Modelle zur Strukturierung der unterschiedlichen Faktoren
vorhanden (vgl. Abbildung 6, Standortfaktorenschema). Diese Faktoren sind allerdings nicht
statisch, sondern müssen auch über die zeitliche Dimension solcher Entscheidungsprozesse als
dynamische Faktoren immer wieder neu überprüft werden.
5.1 Umweltfaktoren und Wettbewerbsfähigkeit
Schulz/Schulz führen an, dass Unternehmen bereits vor circa 30 Jahren damit begonnen haben,
Umweltaspekte im Rahmen der Unternehmensführung zu berücksichtigen.102 Steigende
umweltrechtliche Anforderungen, wachsendes öffentliches Interesse und ein sich immer mehr
102 Vgl. Schulz, E./ Schulz, W. (1993); S. 83.
24
ausprägendes Umweltbewusstsein seitens der Verbraucher lassen es nicht mehr zu,
Umweltaspekte als vermeintliche Kostentreiber zu vernachlässigen.103 Die Tatsache, dass die
Diskussion unter dem Stichwort „nachhaltiges Wirtschaften“ nun bereits seit drei Jahrzehnten
geführt wird, darf nicht zu der Schlussfolgerung verleiten, dass hier ein Arbeitsfeld beschrieben
wird, in dem alle wesentlichen Schritte schon ausgearbeitet wären. Auch wenn die Diskussion in
den Unternehmen sicherlich nicht mehr bestimmt wird von einer einengenden Sichtweise, die
die Unternehmensergebnisse isoliert unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet und dabei
Anforderungen bezüglich ökologischer oder sozialer Fragestellungen ausschließlich als negative
Faktoren darstellt, ist das Bewusstsein um die Umweltfaktoren als Voraussetzung für eine
langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens noch nicht überall
gleichermaßen entwickelt. Die folgende Abbildung beruht zwar auf einer Umfrage in
Unternehmen unterschiedlicher Branchen, verstärkt aber dennoch die weiter oben
vorgenommene Interpretation der Angaben von Automobilzulieferern über die Gründe für die
Ausweitung ihrer Standorte weltweit.
Abbildung 7: Nachhaltigkeit - Top-Thema in den Unternehmen104 Die Mehrzahl der einzelnen Themen im Kontext von Nachhaltigkeit hat eine enge Verbindung
zu ökonomischen Fragestellungen im engeren Sinne (Kostenseite: Energieverbrauch,
Emissionen / Abwasser / Abfall). Ein vergleichbar hohes Ranking haben alle Fragen zur
Qualifikation und zum Schutz der Mitarbeiter. Im Mittelfeld liegen Aspekte wie 103 Vgl. Schulz, E./ Schulz, W. (1993); S. 83. 104 http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/27472 (09.12.2012)
25
Wasserverbrauch Vielfalt / Chancengleichheit, Transport und Verbraucherschutz. Einen zwar
positiven aber dennoch geringeren Stellenwert haben Aspekte, die auf gesellschafts- und
wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen im weiteren Sinne (Arbeitnehmerrechte, Kinderarbeit
und ähnliches) eingehen. Den geringsten Stellenwert haben Fragen der Biodiversität.
Während jedem Mitglied der Führungsebene eines Unternehmens der Zusammenhang zwischen
Wettbewerbsfähigkeit und der Kosten für Energieverbrauch oder Emissionen unmittelbar
einsichtig ist, wird nur ein Unternehmen, das nachhaltiges Wirtschaften als eines der
grundlegenden Konzepte des unternehmerischen Handelns implementiert hat, der
Zusammenhang zwischen Aktivitäten in den genannten mittelbaren Bereichen und der Sicherung
der Wettbewerbsfähigkeit sehen können. Dabei geht es nicht nur um die Position der
Anteilseigner, sondern auch um die öffentliche Wahrnehmung der Wechselwirkung zwischen
den Unternehmen sowie der sozialen und der natürlichen Umwelt. Die Aussage der Grafik,
wonach Nachhaltigkeit ein Top-Thema in den Unternehmen ist, muss in dieser Hinsicht also
differenziert betrachtet werden wenn man deren Bedeutung für das wirtschaftliche Handeln
korrekt einschätzen will.
5.2 Motive und Ziele für die Standortwahl
Die einzelnen Ziele, die im Prozess von Standortentscheidungen definiert werden, lassen sich
nicht ohne einen Bezug auf die Motive, die zu dem Entscheidungsprozess überhaupt geführt
haben, hinreichend beschreiben. Während bei der Darstellung der Motive für
Standortauswahlprozesse nach dem „warum“ gefragt wird, könnte man die Zielperspektiven
unter dem Stichwort „wohin“ erfassen. In diesem Spannungsfeld wird zum einen der
Prozesscharakter dieser Fragestellungen sichtbar und zum anderen die Tatsache, dass eine
statische Betrachtungsweise nicht hinreichend ist. Wenn es bei der Themenstellung dieser Arbeit
um Fragestellungen im Zusammenhang mit der Auswahl von Betriebsstandorten geht, liegt ein
entsprechendes dynamisches Verständnis der Prozesse zugrunde. Dennoch ist es sinnvoll zu
analytischen Zwecken Standortentscheidungen zunächst bezüglich ihrer Motive zu strukturieren.
Ein Motiv für Standortentscheidungen kann aus dem Wachstumsprozess des Unternehmens
abgeleitet werden, in dessen Zug das Unternehmen seine vorhandenen Standorte erweitert oder
neue Standorte errichtet. Solche wachstumsmotivierten Standortentscheidungen können zum
Zweck haben, dass das Unternehmen näher an Beschaffungs- oder Absatzmärkten rückt oder
aber eine Anpassung von Produktionskapazitäten (Kapazitätsmangel, Kapazitätsallokation)
26
vornehmen will.105 Neben den wachstumsbedingten Standortentscheidungen gibt es darüber
hinaus schrumpfungs- bzw. strukturbedingte Standortentscheidungen. In Folge von Änderungen
im Produktportfolio oder im Rahmen der Anpassung von zu hohen Produktionskapazitäten kann
eine Standortentscheidung auch die komplette oder teilweise Schließung von Standorten
umfassen. Ähnlich verhält es sich mit strukturbedingten Standortentscheidungen. Hier kommt es
zur Teilung, Zusammenlegung oder Verlagerung von bestehenden Standorten zum Beispiel um
Transportkosten- oder Arbeitskostenvorteile zu nutzen.106
Gerade der Bereich der Motive, die zu Standortverlagerungen aufgrund von Kostendruck führen,
zeigt allerdings auch, dass hier keine eindimensionale Betrachtung von Motiv und Zielsetzung
vorgenommen werden kann. Damit wird deutlich, dass sich die strategischen Überlegungen des
Unternehmens auch mit Fragen auseinandersetzen müssen, wie weit die jetzt zu treffenden
Entscheidungen in Folgeprozessen Auswirkungen haben können. So wie die Ausweitung der
Betriebsstandorte bei den Herstellern deutliche Wanderungsbewegungen zeigt, führen ebenfalls
im Bereich der Automobilzuliefererindustrie die Dynamiken der oftmals global geschaffenen
Betriebsstandorte dazu, dass die Zyklen der Produktion an bestimmten Standorten immer kürzer
werden.107
In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, welche Zieldimensionen mit
Standortentscheidungen verbunden sind. Es geht zum einen um die Kostenoptimierung, z.B.
durch Verlagerung in Regionen mit niedrigeren Lohn- oder Materialkosten, zum anderen aber
auch um langfristige strategische Aspekte wie die flexible Reaktion auf sich wandelnde und
wachsende Märkte und die Anpassung an sich verändernde Anforderungen der Kunden
(following the customer).108 Diese Zieldimensionen sind mehrdimensional und können durchaus
in einem Spannungsfeld stehen.109 Wie bereits ausgeführt, lassen sich je nach Gewichtung der
unterschiedlichen Zielbereiche auch unterschiedliche Typen von Unternehmensentscheidungen
hinsichtlich der Standortwahl differenzieren.
Die Darstellung des Zusammenhangs zwischen Motiven und Zielen bezüglich der
Standortentscheidungen hat deutlich werden lassen, dass die isolierte Betrachtung der Ergebnisse
nicht hinreichend ist, um die Qualität der Entscheidungen zu bewerten. Hinzukommen muss eine
Analyse der Prozesse, die zu diesen Entscheidungen führen. 105 Vgl. Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29 f. 106 Vgl. Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29 f. 107 Vgl. KPMG (2005), S. 25 ff. 108 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 366. 109 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 7.
27
6 Der Prozess der Betriebsstandortwahl
Der Prozess der Betriebsstandortwahl beschreibt die Suche, Analyse und Bewertung von
Standorten z.B. zum Zweck der Erweiterung, Verlagerung oder Neugründung von Betrieben
oder Betriebsteilen.110 Gegenstand der Betrachtung dieses Prozesses ist sowohl der eigentliche
potenzielle Betriebsstandort (Grundstück, Bebauung, Infrastruktur etc.) wie auch das
dazugehörige Umfeld (lokal, regional, national).
Die Betriebsstandortwahl ist Teil von sogenannten Standortentscheidungen. Hansmann definiert
diese als „(...)Entscheidungen darüber, an wie vielen und welchen geographischen Orten welche
Leistungen eines Unternehmens erstellt und abgesetzt werden.“111 Müller stellt fest, dass sich
solche Standortentscheidungen durch drei wesentliche Merkmale kennzeichnen: die
Entscheidungen weisen langfristige Folgen auf, basieren auf unsicheren Annahmen zu
zukünftigen Entwicklung und sind – wenn überhaupt – nur durch zusätzliche Kosten rückgängig
zu machen.112 Damit sind wesentliche Elemente strategischer Prozesse gegeben.
Standortentscheidungen sollten also immer im Kontext einer Standortstrategie gesehen werden.
Im Rahmen von Auswahlprozessen von Betriebsstandorten spielen zwei Elemente eine zentrale,
bestimmende Rolle. Zunächst sind dies die Anforderungen, die sich aus den Charakteristika des
Betriebes (z.B. Art des hergestellten Produktes, der zugrunde liegende Produktionsprozess oder
die erbrachte Dienstleistung) und den Einschätzungen der beteiligten Entscheidungsträger
ergeben. Diese Anforderungen lassen sich in Präferenzprofilen zusammenfassen. Zweites
zentrales Element sind die spezifischen Eigenschaften der Standorte – positive wie negative
Eigenschaften. Die Zusammenschau beider Aspekte (Standortbedürfnisse und Standortqualität)
ergibt die Beschreibung der Standortfaktoren.113
6.1 Entscheidungsprozesse in Unternehmen
In einem Unternehmen werden täglich in vielerlei Hinsicht Entscheidungen getroffen. Bietet
man auf die Ausschreibung eines Kunden? Wird die Entwicklung eines Produktes weiter
vorangetrieben? Soll in neue Maschinen investiert werden? Die Fachliteratur definiert dabei eine
Entscheidung als „Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten
(Alternativen), die dem Entscheidungsträger zur Realisierung eines Ziel zur Verfügung
110 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 338 f. 111 Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29. 112 Vgl. Müller, D. (2006), S. 19 f. 113 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 366.
28
stehen.“114 Eine Entscheidung besteht dabei immer aus der Willensbildung (dem Akt des
Abwägens von Alternativen) und dem Entschluss (dem Moment des Handelns).115
In der Praxis läuft das Treffen von Entscheidungen häufig auf der Basis unvollständiger und
subjektiver Wahrnehmungen ab. Erfahrungswerte und Wertvorstellungen des Entscheidenden
wie auch gesellschaftliche Normen können dazu führen, dass Handlungsalternativen entweder
gar nicht erst in Erwägung gezogen werden oder aber anderen Alternativen gegenüber den
Vorzug erhalten. Eine Studie des Beratungsunternehmens ComTeam untersuchte im Jahr 2010
die Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen. Circa 70% der 233 befragten Fach-
und Führungskräfte sagten dabei aus, dass Führungskräfte bereits eine Lösung im Kopf haben
und versuchen diese entsprechend umzusetzen.116
Neben dem Verhalten von Entscheidern als Individuen tritt ein weiteres Phänomen auf, wenn
Gruppen gemeinsam eine Entscheidung treffen. Dabei hat diese sehr weit verbreitete Form der
Entscheidungsfindung zahlreiche (zumindest theoretische) Vorteile. Im Gegensatz zur
Entscheidung durch einen Einzelnen können mit Hilfe dieser Form der Zusammenarbeit Wissen,
Erfahrungswerte und Informationen mehrerer Personen addiert werden. Schafft man es, dieses
Bündel miteinander zu verknüpfen, können Perspektivwechsel, Ideenvielfalt und ein Zuwachs an
Kreativität erzeugt werden.117 „Groupthink“118 beschreibt in diesem Zusammenhang allerdings
ein Phänomen, wenn diese perspektivenerweiternde Verknüpfung nicht stattfindet und die
einzelnen Mitglieder stattdessen nach einem Konsensentscheid und einer Gruppenmeinung
streben. In der Folge wird ihre Möglichkeit der realistischen Einschätzung und Abwägung von
Handlungsalternativen beeinträchtigt. Historisches Beispiel für das Groupthink-Phänomen war
das Challenger-Unglück im Jahr 1986. Hier kam eine Gruppe von kompetenten Ingenieuren trotz
bekannter Sicherheitsrisiken zu der Entscheidung, den Start des NASA-Shuttles freizugeben.119
Allgemein formuliert kann unternehmerisches Handeln als Gesamtheit und Zusammenspiel von
Entscheidungen angesehen werden.120 Die Herausforderung, durch unternehmerisches Handeln
erfolgreich zu sein, besteht also auch darin, richtige Entscheidungen zu treffen. Dies setzt
wiederum voraus, dass im Vorfeld die dafür notwendige Grundlagen geschaffen werden – auch
um den zuvor genannten Phänomenen entgegen zu wirken. Praktisch bedeutet dies, dass 114 Wöhe,G. (2000), S. 150. 115 Vgl. Olfert, K.; Rahn, H.-J. (1999), S. 43. 116 http://de.comteamgroup.com/sites/default/files/comteamstudie2010.pdf (02.11.2012) 117 Vgl. Kirchler, E. (2008), S. 571. 118 Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 17. 119 Vgl. Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 17 ff. 120 Vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T. (2011), S. 25.
29
Entscheidungen als Prozess institutionalisiert und - soweit möglich und sinnvoll - standardisiert
und beschrieben werden.
6.2 Prozessvarianten
Der in Kapitel 6.4 beschriebene Prozess der Standortentscheidung kann in der Praxis in
unterschiedlichen Varianten und Ausgestaltungen Anwendung finden. Neben
unternehmensspezifischen Vorgaben über Zuständigkeiten oder Abläufe kann auch der Anlass
eine Determinante darstellen. Wird ein Unternehmen neu gegründet (sei es als echte
Neugründung oder als Ausgliederung einer Organisationseinheit aus einem bestehenden
Unternehmen), stellt die Entscheidung über den künftigen Unternehmensstandort eine sehr frühe,
entscheidende Frage im Aufbau des Unternehmens dar. Bereits existierende Unternehmen indes
werden Standortentscheidungen immer in Zusammenhang mit den vorhandenen Standorten
sehen. Dies umfasst sowohl die Schließung von Standorten (z.B. aufgrund andauernden
Kapazitätsüberhangs), die Erweiterung von Standorten (Kapazitäts- und Raumengpässe z.B. im
Rahmen von Produkt- oder Prozessänderungen), die Verlagerung existierender Standorte (aus
Mangel an Erweiterungsgrundstücken z.B.) oder die Gründung neuer Standorte (z.B. aufgrund
der Nähe zu Beschaffungs- oder Absatzmärkten).
Salmen unterscheidet zwischen echten/expliziten und unechten/impliziten
Standortentscheidungen.121 Als Unterscheidungskriterium führt er die Standortwahlfreiheit an,
die wiederum von internen wie externen Einflüssen beeinflusst und eingeschränkt werden kann.
Ist ein Unternehmen daran interessiert, einem Großkunden bei der Erschließung neuer
Absatzmärkte zu folgen, wird seine Wahlfreiheit hinsichtlich des Unternehmensstandortes
insofern eingeschränkt, als dass es die Vorauswahl in Frage kommender Standorte von den
Entscheidungen seines Kunden abhängig macht. Ist ein Unternehmen mit seinen
Produktionsprozessen z.B. von spezifischen klimatischen Bedingungen oder dem Vorhandensein
bestimmter Rohstoffe abhängig, so schränkt auch dies seinen Handlungsspielraum ein.122
6.3 Inhaltliche Kriterien
Im Verlauf der Standortentscheidung werden potenzielle Standorte anhand vielfältiger Kriterien
analysiert und bewertet. Während in den klassischen Modellen wie dem von Weber noch eine
Konzentration auf einige wenige Aspekte erfolgte, weisen aktuelle Ausführungen zu diesem
121 Vgl. Salmen, T. (2001), S. 15 (in Anlehnung an A. Pred (1977): City systems in advanced economies: past growth, present processes, and future development options, S. 22 ff.). 122 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 87 ff.
30
Thema immer wieder darauf hin, dass Standortentscheidungen keineswegs mehr nur auf
Grundlage einer isolierten Kostenbetrachtung erfolgen sollten.123 Vielmehr sollen der Umfang
und die Ausgestaltung der betrachteten Kriterien die typischen Charakteristiken von
Unternehmenszielen widerspiegeln. Ottmann/Lifka führen hierzu drei Elemente auf: Formalziele
(monetäre Betrachtung mit dem Ziel der Gewinnmaximierung), Leistungsziele (Bereitstellung
von z.B. notwendigen Rahmenbedingungen zum Zwecke der optimalen Aufgabenerfüllung) und
Sozialziele (psychosoziale Aspekte, die z.B. das Unternehmensimage beeinflussen).124
Abbildung 8 zeigt eine Übersicht möglicher Einflussfaktoren von Standortentscheidungen. Sie
illustriert die unterschiedlichen externen Aspekte in ökonomischen, ökologischen und
gesellschaftlich-politischen Bereichen. Projektbezogen kann es in der Praxis dazu kommen, dass
spezifische Schwerpunkte gesetzt werden.
Abbildung 8: Einflussfaktoren von Standortentscheidungen125 Neben den Kriterien, die sich aus der Betrachtung potenzieller Standorte ergeben, kommen auch
noch mittelbar unternehmensinterne Aspekte hinzu, die die Art und Qualität der Betrachtung der
Standortfaktoren beeinflussen können. Dies sind beispielsweise die langfristige
Unternehmensstrategie oder die Erfahrung des Unternehmens mit solchen Projekten. Hier
können auch die Unternehmensgröße und die damit verbundenen Möglichkeiten des materiellen
wie personellen Ressourceneinsatzes für die Bewältigung solcher Aufgaben eine Rolle
spielen.126 Die damit verbundene Forderung nach einer Betrachtung weiterer, z.B. qualitativer
123 Vgl. Ottmann, M / Lifka, S. (2010), S. 7. 124 Vgl. Ottmann, M; Lifka, S. (2010), S. 7f. 125 Weber, W; Kabst, R. (2009), S. 52. 126 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 367 f.
Staatliche Rahmenbedingungen • Steuern, Zölle • Au7lagen, Beschränkungen • Rechts-‐ und Wirtschaftsordnung • Subventionen
Absatzmärkte • Absatzpontenzial (Kau7kraft, Abnehmerverhalten, Konkurrenz) • Absatzkontakte (Präsenz von Absatzmittlern) • Absatztransportkosten
Naturgegebene Ein7lussgrößen • geologische Bedingungen • Umweltbedingungen (Klima, Wasser)
Beschaffungsmärkte • Grund und Boden • Anlagengütermarkt • Rohstoffmärkte • Arbeitsmarkt (Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Lohnniveau, Quali7ikationen) • Transportsituation
Unternehmen
31
Aspekte bedarf auch einer Anpassung der eingesetzten Prozesse, Instrumente und Verfahren.
Diese werden in den folgenden Unterkapiteln näher erörtert.
6.4 Prozessabläufe
In der Literatur wird der Ablauf von Standortentscheidungsprozess häufig in vier typische
Phasen unterteilt: Strategiephase, die zunächst grobe und anschließend feine Entwicklungs- und
Bewertungsphase sowie die Entscheidungs- und Realisierungsphase, vgl. hierzu z.B.
Kinkel/Zanker127 und Balderjahn128 (siehe Abbildung 9).
Abbildung 9: Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses129 In der zu Beginn sattfindenden Konzeptphase werden Zielsetzung und Standortstrategie für das
spezifische Projekt festgelegt.130 Ein wichtiges Moment an dieser Stelle ist die Verknüpfung
dieser Aspekte mit der übergeordneten Unternehmensstrategie. Hieraus leiten sich wichtige
Aspekte für die Vorbereitung und Durchführung der Standortsuche und Bewertung der
identifizierten Alternativen ab. Unter anderem wird über die für das konkrete Projekt
erfolgskritischen Standortfaktoren entschieden, auf deren Grundlage später die Vorauswahl und
Bewertung der Standorte erfolgt. In der praktischen Anwendung umfasst der Gesamtprozess
zahlreiche Tätigkeiten und involviert dabei zahlreiche Funktionen und Bereiche des
Unternehmens. In Abhängigkeit von den Unternehmensvoraussetzungen einerseits und den
spezifischen Anforderungen aus dem Projekt heraus müssen daher in dieser frühen Phase des
Prozesses Entscheidungen über die Organisation des Projektes und benötigte Ressourcen
getroffen werden. Während größere Unternehmen hier auf festgelegte, institutionalisierte
Strukturen (z.B. Stabsstellen) zurückgreifen, werden kleinere und mittlere Unternehmen eher
projektbezogen über die Organisation entscheiden.
127 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 128 Vgl. Balderjahn, I. (2000), S. 35 f. 129 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 130 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff.
1) Strategieprüfung 2) Vorauswahl (Grobselektion)
3) Detaillierte Standortbewertung
(Feinplanung) 4) Umsetzung der
Standortentscheidung
32
In der zweiten Phase werden die zuvor spezifizierten erfolgskritischen Standortfaktoren
angewandt, um die individuellen Eigenschaften potenzieller Standorte zu bewerten und
miteinander zu vergleichen.131 Wöhe132 und Ottmann / Lifka133 weisen in diesem
Zusammenhang auf die häufig angewandte deduktive Vorgehensweise hin, bei der beginnend
von Land über Region und Stadt die Suche immer weiter bis zu einem spezifischen Grundstück
konkretisiert wird. In der Praxis können etwaige Vorgaben wie die notwendige Verfügbarkeit
natürlicher Ressourcen, benötigte geographische oder klimatische Bedingungen oder die Nähe
zu bestimmten Kunden dieses Vorgehen einschränken. Unter Anwendung von spezifischen
Methoden und Instrumente zur Standortbewertung (siehe Kapitel 6.5) werden die für die
definierten Standortfaktoren erhobenen Daten analysiert, bewertet, gewichtet und miteinander
verglichen.
Die letzte Phase umfasst die Umsetzung der zuvor erarbeiteten Erkenntnisse in eine konkrete
Standortentscheidung. Die Zahl der ermittelten Standortalternativen wird im Laufe des Prozesses
immer weiter reduziert, um letztendlich eine Alternative zu finden, die die höchste Deckung zum
Suchprofil des Unternehmens aufweist.
Inwiefern dieser Standardablauf in der unternehmerischen Praxis genau so Anwendung findet,
oder ob davon abgewichen wird ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zunächst einmal
spielen die Größe des Unternehmens und damit die Möglichkeiten, den Prozess zu
institutionalisieren, eine entscheidende Rolle.
6.5 Instrumente und Verfahren
Wie in Kapitel 6.3 erwähnt werden in der Praxis qualitative wie quantitative Merkmale in
Standortentscheidungen einbezogen und je nach Anwendungsfall unterschiedlich
zusammengestellt und ausgewertet. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, stehen den
Prozessbeteiligten verschiedene Instrumente und Verfahren zur Verfügung. Wöhe134 und
Kinkel135 unterscheiden in diesem Zusammenhang grundsätzlich zwischen qualitativen und
quantitativen Verfahren.
131 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 132 Vgl. Wöhe,G. (2000), S. 339. 133 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 29. 134 Vgl. Wöhe,G. (2000), S. 345 f. 135 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 38 f.
33
Abbildung 10: Gängige Standortbewertungsverfahren im Überblick136 Quantitative Verfahren, wie Kinkel sie aufführt, haben Ihren Ursprung im Finanzbereich,
genauer gesagt im Bereich der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Anwendung finden diese Verfahren
dann, wenn die Entscheidung zwischen Auswahloptionen hauptsächlich über den Aspekt des
Kostenvorteils getroffen werden soll. Um diese quantitativen Verfahren anwenden zu können,
muss eine ausreichende Datengrundlage über die finanziellen Auswirkungen
(Einnahmen/Ausgaben bzw. Erlöse/Kosten) der in Betracht gezogenen Handlungsalternativen
vorliegen. Mit Blick auf den gewählten Schwerpunkt dieser Masterarbeit, die Bedeutung von
Umweltaspekten und damit einem qualitativen Merkmal, wird auf eine spezifischere
Beschreibung der quantitativen Verfahren an dieser Stelle verzichtet.
Im Bereich der qualitativen Verfahren sollen im Folgenden drei Methoden exemplarisch
dargestellt werden.
Checklistenverfahren
Beim Checklisten- oder Prüflistenverfahren werden zunächst die für den konkreten
Anwendungsfall relevanten Standortkriterien ermittelt und festgelegt.137 Wie in Kapitel 6.3
erwähnt, ist der Umfang möglicher anzuwendender Standortkriterien recht groß. Die
Zusammenstellung eines im Umfang und der Zusammensetzung (qualitativ / quantitativ)
angemessenen Kriterienkatalogs sollte individuell für das konkrete Projekt durch die Beteiligten
erfolgen. Im zweiten Schritt erfolgt nun eine Bewertung der Standortalternativen dahingehend,
inwiefern die aufgelisteten Kriterien erfüllt oder nicht erfüllt sind. Die Bewertung erfolgt hier
digital: ein Kriterium ist erfüllt oder es ist nicht erfüllt. Je nach Prozessvorgabe (z.B. durch die
Vorgabe von KO-Kriterien) kann nun in Tabellenform visualisiert abgelesen werden, welche
136 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 36. 137 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 74 f.
Qualitative Verfahren
• Checklistenverfahren • Nutzwertanalyse • Länderrisikoindikatoren (Country-Ratings)
Quantitative Verfahren
• Statische Investitionsrechnung • Kostenvergleichsrechnung • Rentabilitätsrechnung • Amortisationsrechnung
• Dynamische Investitionsrechnung • Kapitalwertmethode • Annuitätenmethode • Interne-Zinssatz-Methode
34
Option entweder alle oder die meisten Kriterien erfüllt. Es bleibt in diesem Zusammenhang bei
einer Häufigkeitszählung. Eine Aussage, in welchem Ausmaß eine Option ein Kriterium erfüllt
oder nicht erfüllt, kann auf diese Weise nicht getroffen werden. Neben der Vorauswahl von
Handlungsoptionen sehen Ottmann / Lifka einen weiteren Vorteil darin, dass durch die
gewonnenen Informationen ein Anhaltspunkt für eine nachträgliche Gewichtung der
angewandten Kriterien erfolgen kann. Sollte ein Kriterium durch keine oder nur wenige
Standortoptionen erfüllt worden sein, so ist dieses als umso wichtiger zu behandeln.138
Nachteil dieses Verfahrens ist die fehlende Gewichtung der Kriterien untereinander. Seiner
Einfachheit wegen findet das Checklistenverfahren daher bevorzugt in frühen Phasen von
Standortentscheidungen Anwendung, um dabei die Anzahl möglicher Alternativen auf ein
handhabbares Maß zu reduzieren.139 Durch die „Elimination von unmöglichen Optionen“140 wird
so die Vorarbeit zur anschließenden Anwendung von detaillierteren Verfahren geleistet.
Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist ein analytisches Berechnungs- und Bewertungsverfahren, welches im
Gegensatz zu den Investitionsrechnungsverfahren zur Abwägung von Handlungsalternativen
auch qualitative Merkmale berücksichtigt. Mehrere Alternativen werden nach zuvor festgelegten
Zielkriterien bewertet und verglichen.141
Abbildung 11: Ablauf Nutzwertanalyse142 Im ersten Schritt werden die für die spätere Bewertung relevanten Zielkriterien festgelegt. Es
handelt sich dabei um Anforderungen, Funktionen oder Eigenschaften, die die
Entscheidungsträger in Form von Bewertungskriterien festlegen. Bei der Formulierung des
Zielkriterienkataloges ist zu beachten, dass die Kriterien sich untereinander nicht überschneiden
und dass sie möglichst unabhängig voneinander sind. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten
138 Vgl. Ottman, M.; Lifka, S. (2010), S. 75. 139 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 37. 140 Ottman, M.; Lifka, S. (2010), S. 76. 141 Vgl. Jung, H. (2007), S134. 142 In enger Anlehnung an Jung, H. (2007), S134 f..
Zielkriterienbestimmung Zielkriterien-gewichtung
Teilnutzen-bestimmung Nutzwertermittlung Vorteilhaftigkeits-
bewertung
35
bietet es sich an, die gewählten Zielkriterien hierarchisch anzulegen. Vom Gesamtziel ausgehend
sind dazu Untergruppen zu definieren, die dann wiederum Einzelbewertungskriterien
beinhalten.143 Mit Blick auf das zu erreichende Gesamtziel wird angenommen, dass die
festgelegten Zielkriterien nicht alle die gleiche Entscheidungsrelevanz mit sich bringen.
Berücksichtigung findet diese Annahme in der Gewichtung der Zielkriterien, welche im zweiten
Schritt vorgenommen wird. Es wird dabei verglichen, welchen Stellenwert ein Kriterium im
Vergleich mit den anderen Kriterien aufweist. Die Gewichtung wird in Form eines
Gewichtungsfaktors ausgedrückt.144 Im dritten Schritt wird beurteilt, in welchem Ausmaß die
betrachteten Alternativen die spezifischen Zielkriterien erfüllen. Hierzu werden alle
Standortalternativen anhand aller Zielkriterien betrachtet und jeweils mit Hilfe einer
entsprechenden Punkteskala bewertet. Der Teilnutzen der zugrunde gelegten Zielkriterien wird
für jede in Betracht gezogene Alternative durch die Multiplikation der spezifischen Punkte-
Bewertung mit dem dazugehörigen Gewichtungsfaktor bestimmt. Im vierten Schritt werden die
errechneten Teilnutzen einer jeden Alternative zu einem Gesamtnutzen aufsummiert. Dies bildet
gleichzeitig die Ausgangsbasis für den fünften und letzten Schritt. Die Alternative mit dem
höchsten Gesamtnutzwert wird die größte Vorteilshaftigkeit zugesprochen und gewählt.145
Das beschriebene Verfahren der Nutzwertanalyse erweist sich in der Praxis als klar strukturiertes
und vergleichsweise einfach zu handhabendes Instrument. Es lässt sich flexibel an das
Unternehmen bzw. den Anwendungszweck anpassen und berücksichtigt dabei qualitative wie
auch quantitative Aspekte.146 Nachteilig erweisen sich die subjektiven Einflüsse bei der Auswahl
der zugrunde gelegten Kriterien und der Vorauswahl der zu betrachtenden Alternativen. Gleiches
gilt für den Prozess der Teilnutzenbestimmung und der darin vollzogenen spezifischen
Einschätzung der Zielerreichung der Alternativen. Zudem lässt die letztendliche Verdichtung der
Teilbewertungen zu einer numerischen Größe die vielfältigen Ausprägungen im Rahmen der
Interpretation der Ergebnisse nicht mehr erkennen.147
Länderrisikoindikatoren / Country-Ratings
Bei dem Anliegen, im Prozess der Standortentscheidung von vielen möglichen
Standortalternativen auf eine kleine Anzahl geeigneter Optionen zu gelangen, können wie in
Kapitel 6.3 aufgezeigt verschiedene Aspekte Beachtung finden. Das Instrument der 143 Vgl. Jung, H. (2007), S. 134. 144 Vgl. Jung, H. (2007), S. 135. 145 Vgl. Jung, H. (2007), S. 135. 146 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 33. 147 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 86.
36
Länderrisikoindikatoren bzw. Country-Ratings legt in diesem Zusammenhang seinen Fokus auf
die politische und wirtschaftliche Lage potenzieller Zielländer und den damit verbundenen
Länderrisiken.148 Länderrisiken umfassen nach Meckl „alle aus der gesamtwirtschaftlichen,
politischen und soziokulturellen eines Landes resultierenden Verlustgefahren, die einer
Unternehmung durch Beeinträchtigung ihrer Aktivitäten im Zusammenhang mit diesem Land
entstehen“.149 Kommerzielle Dienstleister analysieren für Unternehmen Länder und erstellen mit
Hilfe von Länderrisikoindikatoren entsprechende Ranglisten. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander
unterteilen die in diesem Zusammenhang betrachteten Risiken in politische Risiken (z.B.
Enteignungs- oder Transferrisiko) und wirtschaftliche Risiken (z.B. Zahlungs- oder
Transportrisiko).150
Ein bekanntes Beispiel für ein Country-Rating ist der sogenannte BERI-Index (Business
Environment Risk Intelligence). Die BERI S.A. veröffentlicht dreimal jährlich eine Analyse und
Prognose zuer Entwicklung von 50 ausgewählten Ländern.151 Die Analyse baut auf drei
Perspektiven auf (Geschäftsklima, politisches Risiko und Transferrisiken) und beinhaltet jeweils
eine Rückschau auf das Vorjahr, die aktuelle Lage sowie eine Einjahres- wie auch
Fünfjahresprognose. Der BERI-Index speist sich aus einer Vielzahl von Daten und Fakten
(qualitativ wie quantitativ), die regelmäßig durch Expertenbefragung wie auch aus statistischen
Quellen gewonnen werden.152
Auch wenn der BERI-Index sich aus qualitativen wie quantitativen Daten speist, ist er eindeutig
den qualitativen Verfahren zuzuordnen, da die Vielzahl der – auch quantitativen – Daten einer
perspektivischen Interpretation unterworfen werden, die dann die Grundlage für die
prognostischen Angaben bilden. Hier kommen ähnlich wie bei der Nutzwertanalyse Sammlung
und Aufbereitung von Daten zusammen mit den Kompetenzen der interpretierenden Fachleute.
148 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 37. 149 Meckl, R. (2011), S. 265. 150 Vgl. Berndt, R. / Fantapié Altobelli, C. / Sander, M. (2005), S. 105 f. 151 http://www.beri.com/Publications/BRS.aspx (19.11.2012) 152 Vgl. Grünig, R. / Morschett, D. (2012), S. 103 f.
37
7 Befragung von Entscheidungsträgern
Ziel dieser Masterarbeit ist es, ausgehend von der theoriebezogenen Auseinandersetzung mit der
Thematik, Einstellungen und Erfahrungen von Entscheidungsträgern hinsichtlich der Bedeutung
von Umweltaspekten bei der Auswahl von Betriebsstandorten zu erheben und zu analysieren. Im
Folgenden wird der Prozess zur Vorbereitung und Durchführung dieser Datenerhebung näher
beschrieben.
7.1 Ziele der Befragung
Standortentscheidungen und die damit verbundenen Prozesse sind Teil strategischer
Entscheidungen im Unternehmen.153 Die Verantwortung für solche Entscheidungen ist damit in
der Regel in den Führungsebenen der Unternehmen angesiedelt. Die praktische Durchführung
der Prozesse nimmt dabei wiederum zahlreiche Bereiche und Funktionen im Unternehmen in
Anspruch. Eine Herausforderung bei der Befragung lag somit darin, mit der Befragung ein
angemessenes Spektrum der Entscheidungsträger und Beteiligten zu erfassen. Weiterhin könnten
deren Antworten Anhaltspunkte auf unternehmerische Entwicklungsprozesse (z.B. neue Märkte
oder neue Kunden) geben, die nicht Gegenstand außerbetrieblicher Kommunikation sein dürfen.
Um eine erfolgreiche Durchführung der Befragung zu gewährleisten war es daher notwendig,
das Vertrauen potenzieller Befragter zu gewinnen. Das Setzen des Fokus auf Erfahrungen der
Beteiligten und allgemeine Angaben zu den Unternehmen war entscheidend dafür, dass die
Befragten nicht gegen Geheimhaltungsregelungen der Unternehmen verstoßen mussten, um die
Fragen zu beantworten. In diversen Vorgesprächen bzw. Rückfragen wurde zudem deutlich, dass
die Befragten großen Wert auf die Zusicherung der Anonymität und Datensicherheit legten.
7.2 Methodik
Fragebogenerstellung
Die vorliegende Masterarbeit baut auf einem Selbstbewertungs-Fragebogen auf, der
computergestützt ausgefüllt wird. Möhring / Schlütz bezeichnen diese Form des Fragebogens als
„computer assisted personal interview (CAPI)“.154 Albers u.a. heben mehrere Vorteile dieser Art
der schriftlichen Befragung hervor, unter anderem schränkt diese Form der Befragung das Risiko
eines Interviewer-Bias ein, sprich einer bewussten oder unbewussten Ergebnisbeeinflussung
durch den Interviewer im Rahmen von mündlichen Meinungserhebungen. Folglich erhöht sich
153 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 1. 154 Vgl. Möhring, W. / Schlütz, D. (2010), S. 127.
38
die Chance, ehrliche Antworten insbesondere in Bezug auf kritische Fragen zu erhalten.155 Auch
auf Seiten des Befragten wird durch die Wahl dieses Instruments die Flexibilität und die
Bedienerfreundlichkeit gesteigert, da er selbst wählen kann wann und wo er den Fragebogen
ausfüllt.156 Andererseits weisen Selbstbewertungsfragebögen häufig eine geringe Rücklaufquote
auf und der Interviewer hat keinen Einfluss darauf, wer letztendlich die Antworten abgibt.157 Die
fehlende Interaktion zwischen Befragtem und Fragendem während der Befragung macht zudem
einen Pre-Test zwingend notwendig.158
Die Primärdaten für die vorliegende Masterarbeit wurden durch einen Fragebogen (in deutscher
und englischer Sprache) erhoben. Der Fragebogen teilt sich in vier Kapitel auf: Person,
Unternehmen, Prozess und Umweltaspekte. Diese Kategorisierung wie auch die Verknüpfung
einzelner Fragen ergibt sich aus der Theorie und ist hilfreich für die spätere qualitative Analyse
der Daten.
Allgemein sollten Aussehen und Struktur eines Fragebogens ansprechend und leicht lesbar
gestaltet sein.159 Hinsichtlich des Entwurfs des Fragebogens und der letztendlichen
Durchführung der Befragung fiel die Wahl auf ein Online-Instrument. Die Befragung wurde mit
Hilfe von SurveyMonkey© durchgeführt. Neben dem Entwurf des Fragebogens und der
Datenerhebung bietet dieses Online-Instrument auch Möglichkeiten zur Datenauswertung. Die
erhobenen Daten können dabei nicht auf die befragte Person oder dessen Unternehmen
zurückverfolgt werden. Der Aspekt des Datenschutzes und der Anonymität wird so
sichergestellt. Nachdem der Fragebogen erstellt und die Online-Befragung eingerichtet war,
wurde dem Teilnehmerkreis per E-Mail ein entsprechender Hyperlink zugesandt. (siehe Anhang
C).
Kuckartz u.a. weisen darauf hin, dass internetgestützte Befragungen seitens des Befragten
üblicherweise nur eine geringere Bearbeitungszeit (15 Minuten) zugesprochen bekommen. Um
die Bereitschaft und Motivation, die Befragung zu beenden und nicht vorab abzubrechen zu
erhöhen, wird daher empfohlen, einen Fortschrittsbalken in die Befragung einzubauen. Dieser
zeigt dem Befragten an, wie weit er mit der Beantwortung des Fragebogens fortgeschritten ist
155 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 52. 156 Vgl. Möhring, W. / Schlütz, D. (2010), S. 127. 157 Vgl. Mayer, H. O. (2008), S. 100 bzw. Stier, W. (1999), S. 198. 158 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 159 Vgl. Mayer, H. O. (2008), S. 100.
39
bzw. wieviele Fragen noch offen sind.160 Dieser Empfehlung wurde in der vorliegenden
Befragung entsprochen.
Inhalt
Um dem Befragten einen möglichst guten Einstieg in die Befragung zu geben argumentiert Stier,
dass Fragebögen mit einer einfachen Frage beginnen sollten, die weder Zustimmung noch
Ablehnung bedarf.161 Dementsprechend wurden die Kategorien „Persönliche Daten“ sowie
„Unternehmen“ an den Anfang gestellt. Im weiteren Verlauf werden die Fragen zunehmend
komplex und anspruchsvoller. Die dritte Kategorie („Prozess“) behandelt den Prozess zur
Auswahl von Betriebsstandorten in den Unternehmen und den damit gemachten Erfahrungen
seitens der Befragten. Die vierte und abschließende Kategorie befasst sich eingehend mit
Umweltaspekten und deren Auswirkung auf die unternehmerische Praxis.
Bewertungsskalen
Moosbrugger / Kelava162 und Bortz / Döring163 beschreiben die sogenannte „Tendenz zur Mitte“,
bei der der Befragte – bewusst oder unbewusst – eine mittlere, neutrale Antwort bevorzugt.
Diese Wahl könnte der Befragte zum einen treffen, weil er sich inhaltlich nicht sicher ist bzw.
nicht falsch liegen will. Andererseits könnte er so zum Ausdruck bringen wollen, dass keine der
angebotenen Antwortmöglichkeiten für ihn passend scheint. Letztendlich wurde für die
Befragung der vorliegenden Masterarbeit eine Vierpunktskala gewählt, um eine Tendenz zur
Mitte auszuschließen bzw. dieser entgegenzuwirken. Die einzelnen Skalenabstufungen wurden
dabei wörtlich beschrieben (eine sog. verbale Ratingskala164), um zu vermeiden, dass der
Befragte sich die Bedeutung der einzelnen Skalenpunkte selbst herleitet.165
Pre-Testing
Im Rahmen der Fragebogenerstellung wurde zur Sicherstellung eines klaren Verständnisses der
Fragen und zur Abschätzung der durchschnittlich benötigten Beantwortungszeit ein Probelauf
beider Fragebogenvarianten (deutsch/englisch) durchgeführt. Das erste Feedback der
Testprobanden hinsichtlich logischem Aufbau, Verständlichkeit und Umfang der Befragung war
dabei positiv. Kuckartz u.a. weisen ausdrücklich auf die Notwendigkeit eines solchen Vorab- 160 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 161 Vgl. Stier, W. (1999), S. 199. 162 Vgl. Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 60. 163 Vgl. Bortz, J. / Döring, N. (2002), S. 183. 164 Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 52. 165 Vgl. Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 52.
40
Tests hin, gibt die gewählte Form der Befragung dem Befragten keine andere Möglichkeit
etwaige Verständnisfragen zu stellen.166 Neben Rückmeldungen zu Bearbeitungshinweisen, der
Fragebogen-Länge oder des Aufbaus des Fragebogens insgesamt können gleichzeitig auch
Rückmeldungen zu Wortwahl und Formulierung der Fragen vorab eingeholt werden.
Bühner empfiehlt im Rahmen der Fragebogenerstellung die sog. „Think-aloud-Technik“
anzuwenden.167 Mit ihrer Hilfe soll vorab ein detailliertes und aussagekräftiges Feedback zum
Fragebogen eingeholt werden. Im vorliegenden Fall wurden dazu zwei Test-Befragte gebeten,
den Fragebogen vollständig zu beantworten und gleichzeitig auszusprechen, was ihnen dabei in
den Sinn kam. Dieses Feedback wurde vom Autor umgesetzt und der Fragebogen entsprechend
modifiziert bevor ein finaler Test mit einem weiteren Probanden fortgesetzt und abgeschlossen
wurde. Letztendlich wurde der Hyperlink zum finalen Fragebogen an die Testgruppe versendet.
7.3 Art der Daten
Sekundärdaten werden in der Regel bereits zu einem früheren Zeitpunkt und im Rahmen einer
anderweitigen Untersuchung erhoben. Albers u.a. weisen darauf hin, dass Sekundärdaten
hinsichtlich der Datenqualität kritisch zu betrachten sind (problem of fit und problem of
accuracy) und daher eine praktische Anwendung in Kombination mit Primärdaten finden
sollten.168 Die in dieser Masterarbeit verwendeten Sekundärdaten wurden aus Büchern, sonstigen
Veröffentlichungen und Studien zusammengetragen. Diese empirischen Daten waren Basis für
den theoretischen Teil dieser Arbeit und die Konzeption der Befragung.
Primärdaten werden im Rahmen einer spezifischen Untersuchung erhoben. Typische Verfahren
zur Erlangung von Primärdaten sind Beobachtungen, Interviews oder Abfragen.169 Aufgrund der
örtlichen Verteilung der Befragten und zur Wahrung der Anonymität und des Datenschutzes
wurden im Rahmen dieser Masterarbeit die Primärdaten mit Hilfe eines online-gestützten
Selbstbewertungs-Fragebogens erhoben.
7.4 Rückmeldequote
Mit Blick auf den Untersuchungsgegenstand sind seitens der Befragten vertiefte Kenntnisse
bezüglich Standortentscheidungen und den damit verbundenen Auswahlprozessen von Nöten.
Aus diesem Grund wurde zur Auswahl der potentiellen Befragten das Hauptaugenmerk auf die
166 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 167 Bühner, M. (2011), S. 90. 168 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 12. 169 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 12.
41
Stellung bzw. Funktion im Unternehmen gelegt. Alle Befragten haben einen aktiven Bezug zu
Standortentscheidungen und waren bzw. sind in solche Prozesse in Form der Koordinierung,
Mitarbeit oder Leitung eingebunden. Kompetente Befragte in Hinblick auf den
Untersuchungsgegenstand sind Voraussetzung für verlässliche und valide Antworten.
Zur Auswahl der Befragten wurden mehrere Quellen in Anspruch genommen. Zusätzlich zu den
Kontakten in den Online-Netzwerken XING© und LinkedIn wurden direkte Kontakte in der
Automobilzuliefererindustrie genutzt, die der Autor durch die eigene berufliche Tätigkeit bzw.
aus seinem näheren beruflichen Umfeld geknüpft hat. Insgesamt wurden 44 Personen direkt
angeschrieben mit der Bitte, den Fragebogen auszufüllen. Als Ergebnis kamen 21 vollständige
und damit verwertbare Datensätze zustande. Die Rückmeldequote erscheint aus Sicht des
Verfassers mit knapp 50% angemessen und liegt im Erwartungshorizont. Auch bei Kontakten,
die aus dem unmittelbaren beruflichen Umfeld des Verfassers direkt oder indirekt stammen, ist
angesichts der generellen zeitlichen Belastung der Befragten nicht davon auszugehen, dass eine
wesentlich höhere Quote zu erreichen sei. Die im Endeffekt geringe Anzahl von Rückmeldungen
ergibt sich dann allerdings aus der Befragung von Mitarbeitern der Unternehmen, die durch ihre
berufliche Tätigkeit zu fundierten Antworten in der Lage sind. Die weiter oben beschriebene
Tatsache, dass die Befragung einen exemplarischen, aber keinen repräsentativen Anspruch hat,
ist bei der Würdigung der Anzahl der Datensätze ebenfalls mit zu berücksichtigen.
7.5 Grenzen der Befragung
Mit Blick auf die Stichprobengröße und auf die Zusammensetzung der Befragten über engere
bzw. weitere berufliche Kontakte des Autors kann im Rahmen dieser Masterarbeit keine
repräsentative Aussage für die Automobilzulieferer-Industrie als Ganzes gemacht werden. Sie
erlaubt es aber auf Grundlage der qualitativen Analyse der Daten Trends aufzuzeigen, die im
übrigen Ergebnisse anderer größerer Studien stützen bzw. ergänzen.
Eine zweite Grenze dieser Untersuchung ist, dass nicht nach harten Fakten einzelner Prozesse
zur Veränderung von Unternehmensstandorten gefragt wird, sondern dass man nach
Einstellungen und Erfahrungen von Beteiligten fragt. Diese Untersuchung kann daher keine
Arbeiten ersetzen, die sich mit der systematischen Erfassung von Prozessen zu
Standortentscheidungsfragen auf der Basis der Analyse einzelner Projekte befassen.
42
8 Präsentation und Analyse der Primärdaten
Die insgesamt 41 Items des Fragebogens sind in vier Kategorien (Person, Unternehmen, Prozess
und Umweltaspekte) unterteilt. Für die spätere Analyse der Daten ist die kausale oder finale
Verknüpfung der einzelnen Fragen wichtig. Hier finden sich – als Hypothesen formuliert - die
Thesen wieder, die in der fachwissenschaftlichen Auseinandersetzung gewonnen wurden. Eine
ausführliche Übersicht der Fragen und der mit ihnen verknüpften Thesen findet sich im Anhang
D. Die Verknüpfungen sind auch in einer Cross-Reference-Matrix dargestellt, die den Grad der
Verbindungen zwischen einzelnen Fragen bzw. Fragengruppen in übersichtlicher Form angibt
(siehe Anhang E). Insbesondere unter Punkt 8.2 werden im Rahmen der qualitativen Analyse der
Daten die in den Verknüpfungen enthaltenen Hypothesen mit den vorgefundenen Ergebnissen
verglichen.
8.1 Deskriptive Analyse der Ergebnisse
Die Darstellung der Ergebnisse soll dem Leser zunächst die wesentlichen Ergebnisse vor Augen
führen. Eine weitergehende Analyse der Daten erfolgt dann in Punkt 8.2. Die Ergebnisse werden
hier in chronologischer Folge entsprechend des Aufbaus des Fragebogens dargestellt. Soweit die
Fragen nur zweidimensionale Antwortmöglichkeiten beinhalten, werden die Ergebnisse im
Fließtext wiedergegeben. Komplexere Ergebnisse werden als Tortendiagramm dargestellt, da
dieses sich besonders gut eignet, die prozentuale Verteilung von Teilmengen von einer
gegebenen Gesamtmenge (100%) anschaulich darzustellen.
Die Funktion der Befragten im Unternehmen verteilt sich relativ gleichmäßig über alle
abgefragten Positionen.
Abbildung 12: Funktion im Unternehmen
24%
33%
33%
10%
Funktion im Unternehmen
Geschäftsführer / Vorstand
Bereichsleiter / Abteilungsleiter
Manager
Andere Position (bitte angeben)
43
Demgegenüber ist die Beschreibung des jeweiligen Tätigkeitsbereichs deutlich klarer gewichtet.
Bei den Nennungen hat der Bereich „Strategische Planung“ eine deutlich größere Gewichtung
erfahren.
Abbildung 13: Tätigkeitsbereich Zwei Drittel der Befragten haben eigene Erfahrungen mit Projekten dieser Art in der
Größenordnung 0-3 Projekten. Nur ein sehr geringer Teil verfügt über Erfahrungen mit mehr als
sechs Projekten.
Die Teilnehmer beschreiben ihre Funktion zu fast 2/3 mit dem Stichwort „Mitarbeit“. Nur 14%
der Befragten, die eine verwertbare Antwort gegeben haben, waren mit der Leitung von
Standortprojekten befasst. In der folgenden qualitativen Analyse kommt der Fragestellung,
welche Funktion der Befragte im Unternehmen hat, insofern eine besondere Bedeutung zu, als
die Antworten zu verschiedenen inhaltlichen Fragestellungen nach der Funktion des Befragten
im Unternehmen aufgeschlüsselt werden. Hiermit verknüpft sind auch die jeweilige Tätigkeit im
Unternehmen sowie der persönliche fachliche Hintergrund.
Die Mehrzahl der Unternehmen hat zwischen 1.000 und 5.000 Beschäftigte. Hinzu kommen mit
einem gleichen Prozentsatz Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern sowie Unternehmen
mit einer Anzahl von Beschäftigten zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeitern. Die Befragung
deckt damit im Wesentlichen einen Bereich von Unternehmen ab, deren Größe man über die
Anzahl der Beschäftigten zwischen 500 und 10.000 Mitarbeitern definieren kann. Weder sehr
10% 0% 5%
10%
38%
5%
19%
5% 10%
Tätigkeitsbereich
Forschung & Entwicklung
Vertrieb
Marketing
Produktion
Strategische Planung
Finanzen
Health, Safety & Environment (HSE)
Rechtsabteilung
Andere Abteilung
44
kleine Unternehmen, die man häufig in mittelständischen Unternehmen findet, noch die Gruppe
der sehr großen Konzerne werden über die Gruppe der befragten Personen erfasst. 81% der
Befragten arbeiteten in einer Kapitalgesellschaft.
Abbildung 14: Geographischer Umfang der Projekte Der geographische Umfang der Projekte konzentriert sich vor allem auf Europa und Asien,
wobei die Angaben zu Projekten in Deutschland noch einmal gesondert erfasst wurden. Aus
diesen methodischen Gründen muss man die Angaben zu Standortprojekten in Europa und in
Deutschland zusammenfassen. Eine Unterscheidung nach West- und Osteuropa wurde nicht
vorgenommen.
11%
27%
13% 10%
24%
14% 1% 0%
Geographischer Umfang der Projekte
Deutschland
Europa
Nordamerika
Südamerika
Asien
Afrika
Australien / Ozeanien
Nicht zutreffend
45
Abbildung 15: Die 3 wichtigsten Motive für Standortentscheidungen Die Frage nach vorrangigen Motiven für Standortentscheidungen spiegelt mit den Hauptpunkten
Personalkosten, Markterschließung und Kundennähe auch die Befragungsergebnisse anderer,
größerer Studien (siehe KPMG) wider.
Für die vorliegende Thematik besonders wichtig ist die generelle Aussage, dass
umweltpolitische Leitlinien vorhanden sind. Wie weit die Bejahung dieser Frage in der
Größenordnung von 86% sich in den inhaltlichen Entscheidungsprozessen wiederfindet, soll
einer der Betrachtungsgegenstände des folgenden Unterkapitels sein.
Abbildung 16: Prozess für Standortentscheidungen institutionalisiert?
19%
21%
15%
24%
3% 3% 2%
11% 0% 2%
Die 3 wichtigsten Motive für Standortentscheidungen
Personalkosten
Markterschließung
Kapazitätsengpässe
Kundennähe
Steuern / Subventionen
Politische / rechtliche Rahmenbedingungen
Wissensgewinn
Logistik / Supply Chain
Keine Angaben möglich (keine Standortentscheidungen in den letzten 10 Jahren) Andere Aspekte (bitte eingeben)
9%
24%
67%
0%
Prozess für Standortentscheidungen institutionalisiert?
Ja, es existiert eine Stelle / Abteilung die diese Aufgabe übernimmt Ja, es existiert ein Kernteam, das projektbezogen ergänzt wird
Nein, es wird projektbezogen eine Organisationsstruktur de7iniert Nein, der Prozess wird durch Externe durchgeführt
46
Ebenso interessant ist die Tatsache, dass fast die Hälfte der Befragten angeben, ein
Standardprozess für Standortentscheidungen sei vorhanden, aber zwei Drittel darauf hinweisen,
dass dieser Prozess nicht institutionalisiert ist. Welche Bedeutung diese Frage hat, vor allem in
Verbindung mit der Aussage, dass 62% der Befragten angeben, der Prozess sei nicht an
bestimmte Funktionsträger gebunden, ist ebenfalls Bestandteil der qualitativen Analyse und
Interpretation.
Standards für die angewandten Verfahren werden bei circa 50% der Befragten definiert und bei
circa zwei Dritteln projektbezogen ergänzt.
Abbildung 17: Bedeutung der Standardisierung von Verfahren Abbildung 18: Abweichung von standardisierten Verfahren in der Praxis? Die Bedeutung dieser Standardisierung wird von fast der Hälfte der Befragten als „sehr wichtig“
angegeben. Fasst man diese mit den Angaben zu „eher wichtig“ zusammen, kommt man auf eine
Quote von 86%. Fast die Hälfte der Befragten geben allerdings auch an, dass in der Praxis von
standardisierten Verfahren abgewichen wird.
90% der Befragten geben an, dass die Übernahme von Erfahrungen aus vorherigen Projekten
möglich ist. Wie weit sich dies deckt mit Schlussfolgerungen aus dem gesamten Katalog der
Fragestellungen zur Implementation dieser Prozesse soll ebenfalls in Kapitel 8.2 untersucht
werden.
48%
38%
14% 0%
Bedeutung der Standardisierung von Verfahren
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
28%
43%
29%
0%
Abweichung von standardisierten Verfahren in
der Praxis?
Immer
Häu7ig
Selten
Nie
47
Abbildung 19: Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten Abbildung 20: Ist die Nutzwertanalyse im Einsatz? Bei fast der Hälfte der Unternehmen werden keine vorgegebenen Instrumente zur Analyse der
Daten und zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse eingesetzt. Dort wo dies der Fall ist, hat
insbesondere die Nutzwertanalyse einen hohen Stellenwert. Auffällig ist, dass 81% der
Befragten die Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten als „sehr wichtig“ oder „eher wichtig“
betrachten, aber nur rund die Hälfte der Unternehmen, für die dieser Personenkreis arbeitet,
solche Instrument einsetzt.
Abbildung 21: Relevanz von Umweltfragen in Standortentscheidungen Abbildung 22: Hat die Umweltleitlinie Einfluss auf Standortentscheidungen
24%
57%
19% 0%
Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten
Sehr wichtig Eher wichtig
Eher unwichtig Unwichtig
38%
48%
14%
Ist die Nutzwertanalyse im Einsatz?
Ja
Nein, es werden keine solchen Instrumente eingesetzt Nein, es werden andere Instrumente eingesetzt (bitte kommentieren welche)
67%
14%
19%
Relevanz von Umweltfragen in Standortentscheidungen?
Ja Nein Ist mir nicht bekannt
43%
43%
14%
Hat die Umweltleitlinie EinOluss auf Standortentscheidungen?
Ja
Nein
Eine Umweltleitlinie ist nicht de7iniert
48
Ein ebenso interessantes Bild ergibt sich bei der Frage hinsichtlich der Relevanz von
Umweltfragen bei Standortentscheidungen. Zwei Drittel der Teilnehmer der Befragung bejahen
diese Relevanz, allerdings verneinen 43% der Teilnehmer, dass die Umweltleitlinie Einfluss auf
Standortentscheidungen haben würde – das sind genauso viele Teilnehmer, wie die Zahl
derjenigen, die diese Frage bejahen. Dies wirft Fragen auf bezüglich der Relevanz von
grundlegenden Elementen der Firmenpolitik für die Gestaltung der unternehmerischen Praxis auf
allen Ebenen.
Abbildung 23: Bedeutung von Umweltfragen – Unternehmenssicht Abbildung 24: Bedeutung von Umweltfragen – Kundensicht
Abbildung 25: Bedeutung von Umweltfragen – Öffentlichkeitssicht
33%
38%
24%
5%
Bedeutung von Umweltfragen -‐ Unternehmenssicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
5%
57%
29%
9%
Bedeutung von Umweltfragen -‐ Kundensicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
43%
28%
24%
5%
Bedeutung von Umweltfragen -‐ Öffentlichkeitssicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
49
Die Bedeutung von Umweltfragen aus der Perspektive der unterschiedlichen Beteiligten
(Unternehmen, Kunden, Öffentlichkeit) spiegelt den auch an anderer Stelle beschriebenen Trend
wider, dass die Anforderungen der Endkunden sowie der medialen Öffentlichkeit sehr hoch
eingeschätzt werden. Demgegenüber differieren die Sicht des Unternehmens und die Sicht des
unmittelbaren Abnehmers der Waren (z.B. Automobilhersteller) lediglich in der Darstellung des
Grads der Bedeutung (sehr wichtig, eher wichtig). Aufgrund der allgemeinen Fragestellung ist an
dieser Stelle nicht zu unterscheiden, wieweit sich diese Aspekte auf Produktionsprozesse und
Produktionsstandorte oder auf die Wirkung der Produkte beziehen.
Abbildung 26: Öffentliche Kritik aufgrund von Umweltfragen Abbildung 27: Einfluss dieser öffentlichen Kritik auf spätere Prozesse? Überraschend ist die Erkenntnis, dass fast die Hälfte der Teilnehmer der Befragung angeben, ihr
Unternehmen habe bereits einmal in öffentlicher Kritik aufgrund von Umweltfragen gestanden.
Im Bewusstsein der Öffentlichkeit sind hier zurzeit eher andere hochtechnisierte Branchen im
Fokus. Wie weit hier auch öffentliche Aufmerksamkeit beim Hersteller aufgrund von
Produktionsproblemen bei Zulieferern gemeint ist, lässt sich an dieser Stelle nicht sagen.
Auffällig ist in diesem Zusammenhang auch, dass offensichtlich nur einem Teil der Teilnehmer
bekannt ist, dass bzw. ob solche öffentliche Kritik zur Revision von Prozessen geführt hat. Auf
eine entsprechende Frage geben in etwa genauso viele Teilnehmer an, dass ihnen dies nicht
bekannt sei, wie Teilnehmer, die diese Frage bejahen. Nimmt man die Antworten hinzu die
ausdrücklich verneinen, dass es einen Einfluss der öffentlichen Kritik gegeben habe, ist der
Anteil der Teilnehmer, die von einer Änderung aufgrund dieser Kritik berichten, deutlich in der
Minderheit.
48% 52%
Öffentliche Kritik aufgrund von Umweltfragen?
Ja
Nein
24%
14%
24%
38%
EinOluss dieser öffentlichen Kritik auf spätere Prozesse?
Ja
Nein
Ist mir nicht bekannt
Nicht zutreffend (keine Erfahrungen mit öffentlicher Kritik)
50
Abbildung 28: Budgetierte Aufwendungen? Abbildung 29: CO2-Emissionen bei der Energieerzeugung berücksichtigt? Über die Hälfte der Teilnehmer der Befragung gibt an, dass für die Durchführung von
Standortentscheidungsprozessen ein Budget für die Analyse umweltbezogener Aspekte definiert
wird. Diese Tatsache kann als Indiz dafür gewertet werden, dass Umweltfragen in
Standortentscheidungen eine hohe Relevanz haben. Welchen Umfang diese Budgets haben und
wozu sie im Einzelnen eingesetzt werden könnten, ist im Rahmen der Aufgabenstellung dieser
Arbeit nicht erfragt worden.
Nur 10% der Teilnehmer der Befragung geben an, dass bei der Beurteilung der Umweltfaktoren
der Produktion an einem bestimmten Standort auch die CO2-Emissionen, die bei der Erzeugung
der dort verwendeten Energie anfallen, berücksichtigt werden. Ob dieser geringe Prozentsatz
eine Folge des Budgetansatzes ist, oder ob solche Fragestellungen bis dahin noch überhaupt
nicht in den Fokus geraten sind, bleibt offen. Dass dies möglicherweise eher auf Fragen der
grundsätzlichen Anlage der Standortentscheidungsprozesse zurückzuführen ist, kann man aus
den folgenden Aussagen schlussfolgern.
57% 19%
24%
Budgetierte Aufwendungen?
Ja
Nein
Ist mir nicht bekannt
10%
57%
33%
CO2-‐Emissionen bei der Energieerzeugung berücksichtigt?
Ja
Nein
Ist mir nicht bekannt
51
Abbildung 30: Wurde Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung bei den Überlegungen miteinbezogen?
Abbildung 31: Regional verfügbare Infrastruktur zur Verwertung oder Beseitigung von Abfällen erfasst und bewertet?
38%
19% 5%
38%
Wurde AbwasserauObereitung bzw. -‐entsorgung bei den Überlegungen miteinbezogen?
Ja, es wurden die lokalen Mindeststandards berücksichtigt
Ja, es wurden unternehmensweit gültige Standards berücksichtigt, auch wenn diese über die lokalen Mindeststandards hinausgehen Nein
Ist mir nicht bekannt
29%
24% 14%
33%
Regional verfügbare Infrastruktur zur Verwertung oder Beseitigung von Abfällen erfasst und bewertet?
Ja, diese wurden erfasst und hinsichtlich der lokalen Mindeststandards bewertet
Ja, diese wurden erfasst und hinsichtlich unternehmensweit gültiger Standards bewertet, auch wenn diese über die lokalen Mindeststandards hinausgehen Nein
Ist mir nicht bekannt
52
Abbildung 32: Aspekte direkter Emissionen aus der Produktion erfasst und bewertet?
Angaben zur Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung und zur Infrastruktur der Verwertung oder
Beseitigung von Abfällen sowie die Angaben zu direkten Emissionen aus der Produktion zeigen,
dass hier eine wesentlich höhere Quote der Berücksichtigung solcher Aspekte vorliegt. Wobei
allerdings auch hier auffällig ist, dass jeweils rund ein Drittel der Teilnehmer über diese Fragen
keine Informationen hat. Offensichtlich sind in diesem Zusammenhang unternehmensweite
Standards in diesen Bereichen noch eher die Ausnahme. Man richtet sich an lokalen Standards
aus, was sicherlich auch unter dem Aspekt Compliance zu sehen ist.
Ein umfassenderes Verständnis der Auswirkungen des gesamten Produktionsprozesses auf die
CO2-Belastung der Umwelt - in der öffentlichen Diskussion unter dem Begriff Carbon Footprint
bekannt – ist offensichtlich in keinem der Unternehmen, deren Mitarbeiter an der Befragung
teilnahmen, von Bedeutung. Es ist bemerkenswert, dass nicht einer der Teilnehmer hierzu positiv
Auskunft geben konnte.
Dem gegenüber scheint die Position der Unternehmen hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung
deutlich ausgeprägter. Gut 80% der Teilnehmer geben an, dass entsprechende Aussagen in der
Unternehmensleitlinie zu finden sind und bei 90% der Unternehmen werden solche sozialen
Aspekte in Standortentscheidungen mit aufgenommen, wobei hier drei Viertel der Befragten
angaben, dass die lokalen Mindeststandards berücksichtigt werden.
48%
19%
0%
33%
Aspekte direkter Emissionen aus der Produktion erfasst und bewertet? Ja, es wurden die lokalen Mindeststandards berücksichtigt
Ja, es wurden unternehmensweit gültige Standards berücksichtigt, auch wenn diese über die lokalen Mindeststandards hinausgehen Nein
Ist mir nicht bekannt
53
Abbildung 33: Soziale Aspekte in Standortentscheidungen? In dieser Darstellung wurden bereits einige Aspekte angesprochen, die entweder für sich oder in
Kombination mit anderen über die Darstellung der Fakten hinausgehend bereits wertende
Interpretationen ermöglichen. Diese Punkte werden im folgenden Unterkapitel noch einmal im
Zusammenhang aufgenommen, einzelne Wiederholungen sind daher unvermeidbar.
8.2 Qualitative Analyse der Befragungsergebnisse
Die Frage, welche Bedeutung Umweltaspekte bei der Auswahl von Betriebsstandorten haben,
lässt sich nicht durch eine quantitative Auswertung einzelner Fragen und auch nicht durch die
isolierte zahlenmäßige Darstellung aller Aussagen der Befragten beantworten. Es ist notwendig,
inhaltliche Verknüpfungen der Antworten auf einzelne Items herzustellen und diese
interpretierend darzustellen. Dieses Vorgehen ist auch deshalb angemessen, da die Befragten
ausdrücklich nach ihren Erfahrungen, Einschätzungen und globalen Aussagen zu einzelnen
Aspekten befragt wurden. Insofern wird die Bedeutung von Umweltaspekten auch nicht durch
harte Fakten ermittelt, sondern durch die Analyse der Bedeutsamkeit, die die
Entscheidungsträger dieser Frage beimessen. Dieses Vorgehen ist etabliert und wird auch bei
Analysen mit einer wesentlich größeren Stichprobe (siehe KPMG) angewendet.
Die Frage, ob und in welchem Umfang Umweltaspekte in der Betriebsstandortwahl eine Rolle
spielen, ist immer auch im Zusammenhang mit der Frage zu sehen, welcher Grad der
Institutionalisierung derartiger Prozesse erreicht ist oder ob das Verfahren jedes Mal nach einem
anderen Schema abläuft. Der Einfluss von Umweltaspekten wird im Unternehmen für diesen
76%
14%
5% 5%
Soziale Aspekte in Standortentscheidungen?
Ja, es wurden die lokalen Mindeststandards berücksichtigt
Ja, es wurden unternehmensweit gültige Standards berücksichtigt, auch wenn diese über die lokalen Mindeststandards hinausgehen
Nein
Ist mir nicht bekannt
54
Themenbereich erst dann nachhaltig sein, wenn er auf Dauer gesichert ist. Daher muss auch
dieser Aspekt betrachtet werden.
8.2.1 Fachlicher Hintergrund und Position der Befragten
Verknüpft man die Funktion der Teilnehmer der Befragung mit dem Tätigkeitsfeld im jeweiligen
Unternehmen, so ergeben sich zwei größere Überschneidungsbereiche.
Abbildung 34: Bereichszugehörigkeit der Funktionsträger Die Mehrzahl der Antworten kommt von Mitarbeitern, die entweder auf der Ebene des
Managements oder als Bereichs- bzw. Abteilungsleiter tätig sind. In beiden Bereichen
charakterisieren die Befragten ihre Tätigkeit als „strategische Planung“. Daneben wird am
zweithäufigsten der Bereich HSE angegeben. Wichtig für die Einschätzung der Perspektive, aus
der die Teilnehmer heraus ihre Einschätzung abgegeben haben ist daneben die Tatsache, dass die
Bereiche Marketing, Rechtsabteilung und Produktion jeweils nur einmal vertreten sind. Die bei
der Fragebogenkonstruktion getroffene Annahme, dass Umweltaspekte bei
Standortentscheidungen unter dem Gesichtspunkt Compliance bei einem juristischen
Hintergrund des Befragten eine höhere Affinität haben, lässt sich daher aufgrund der Datenlage
nicht beantworten. Demgegenüber müsste die stärkere Ausrichtung der Befragten im Bereich
HSE und in der strategischen Planung nicht nur eine Orientierung an Umweltaspekten bei
Standortplanungsfragen eher nahelegen, sondern es ist auch zu erwarten, dass hier vor einem
fachlichem Hintergrund geantwortet wird, der von einem relativ hohen Erfahrungssatz in der
bisherigen beruflichen Tätigkeit gespeist wird. Diese These lässt sich auch dahingehend
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Geschäftsführer / Vorstand
Bereichsleiter / Abteilungsleiter
Manager Andere Position (bitte angeben)
Bereichszugehörigkeit der Funktionsträger
Andere Abteilung
Rechtsabteilung
Health, Safety & Environment (HSE)
Finanzen
Strategische Planung
Produktion
Marketing
Vertrieb
Forschung & Entwicklung
55
untermauern, dass bei der Mehrzahl der Unternehmen eine Umweltleitlinie definiert ist und bei
diesen von 80% der Befragten angegeben wird, dass Umweltfragen bei Standortentscheidungen
eine Rolle spielen.
Abbildung 35: Umweltleitlinie und Relevanz von Umweltfragen Offensichtlich ist in diesen Fällen zum einen das berufliche Tätigkeitsfeld des Befragten
verknüpft mit Umweltaspekten. Dies erfolgt beim Vorhandensein einer Umweltleitlinie nicht auf
der Basis sporadischer Überlegungen, sondern ist bezogen auf strategische Grundentscheidungen
des Unternehmens. Demgegenüber geben drei der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen
keine Umweltleitlinie definiert sei, und erklären außerdem, dass Umweltfragen bei
Standortentscheidungen entweder keine Rolle spielen oder ihnen diese Rolle nicht bekannt ist.
Hier erscheint die Schlussfolgerung zulässig, dass es auch in diesen Fällen einen Zusammenhang
zwischen Unternehmenspolitik und der Position einzelner Mitarbeiter gibt. In diesem Fall zeigt
er sich in seiner negativen Ausprägung: In einem Unternehmen, das keine Umweltleitlinien
definiert, ist es eher zu erwarten, dass die Mitarbeiter in Standortentscheidungsprozessen diese
Aspekte nicht berücksichtigen. Das Vorhandensein einer Umweltleitlinie erscheint damit als eine
notwendige, aber noch nicht hinreichende Voraussetzung für die Berücksichtigung von
Umweltfragen bei Standortentscheidungen.
Der hohe Anteil von Mitarbeitern mit strategischen Aufgabenstellungen lässt erwarten, dass
diese auch kompetent im Sinne von hinreichend mit Erfahrungen abgesichert, Aussagen zur
Institutionalisierung von Prozessen zur Standortauswahl treffen können. Auch wenn diese
2
2
2
1
14
0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Eine Umweltleitlinie ist de7iniert
Es ist keine Umweltleitlinie de7iniert
Relevanz von Umweltfragen bei Standortentscheidungen
Ja, Umweltfragen spielen bei Standortentscheidungen eine Rolle
Nein, Umweltfragen spielen dabei keine Rolle
Ist mir nicht bekannt
56
Aussagen notwendigerweise eher allgemeine Aspekte umfassen (Ist der Prozess überhaupt
institutionalisiert und wenn ja, wie?), sind diese Ergebnisse auch für das Thema dieser Arbeit im
engeren Sinne von hoher Bedeutung. Dies bezieht sich auf eine weitere These bei der
Formulierung der Fragestellungen. Wenn die Berücksichtigung von Umweltaspekten bei
Standortentscheidungen nicht abhängig sein soll von möglicherweise eher zufälligen und vor
allem intransparenten Entscheidungsabläufen im Unternehmen, müssen diese Abläufe nicht nur
an Personen gebunden sein, sondern in der Institution selber transparent und damit späteren
Betrachtungen zugänglich gemacht werden. Erst wenn dies darstellbar wird, lassen sich
beispielsweise auch Fragestellungen wie „Welchen Einfluss hat die Umweltleitlinie unseres
Unternehmens auf die Standortentscheidung im Fall X?“ faktenbasiert beantworten.
8.2.2 Unternehmensbezogene Faktoren
Die Mehrzahl der Teilnehmer der Befragung verfügt über einen Erfahrungshorizont, der sich auf
3 bis 6 derartiger Prozesse während der Tätigkeit des Befragten im Unternehmen bezieht. Dies
korrespondiert mit der Größe der Unternehmen, in denen die Befragten jeweils arbeiten. Macht
man diese an der Anzahl der Mitarbeiter fest, so zeigt sich, dass neben global tätigen
Unternehmen auch Betriebe erfasst wurden, die eher ihren Fokus im westeuropäischen Raum
haben und vielleicht als größere mittelständische Betriebe zu charakterisieren sind. Kleine
Betriebe wurden aufgrund der Rückläufe nicht erfasst.
Der Zusammenhang zwischen standardisierten Prozessen und der Anzahl der durchgeführten
Standortentscheidungen zeigt noch einmal eine Bestätigung für die o.g. These.
Abbildung 36: Anzahl der Entscheidungen und standardisierte Prozesse
0
4 4
2
3
4 2
2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1-‐3 4-‐6 7-‐10 mehr als 10
Standardisierte Prozesse vorhanden?
Nein, es gibt keinen standardisierten Prozess
Ja, es gibt einen standardisierten Prozess zut Auswahl von Betriebsstandorten
57
Dort wo nur wenige Prozesse durchgeführt wurden (<4) geben die Befragten an, dass es keine
standardisierten Prozesse gibt. In dem Bereich 4 und mehr Prozesse liegen die Angaben zum
Vorhandensein eines standardisierten Prozesses bei 50% und mehr. Mit der Standardisierung von
Prozessen ist allerdings noch nicht notwendigerweise eine Institutionalisierung verbunden. In
zwei Drittel der Unternehmen wird jeweils eine projektbezogene Organisationsstruktur definiert,
die – sofern es Verfahrensstandards gibt – projektbezogen ausdifferenziert wird.
Betrachtet man die Bedeutung von Umweltaspekten bei Standortentscheidungen bezogen auf die
Rechtsform des Unternehmens, in denen die Befragten tätig sind, fällt zunächst einmal auf, dass
bei Kapitalgesellschaften das Antwortspektrum (von „sehr wichtig“ bis „unwichtig“) relativ breit
ist, während die Einschätzung bezogen auf Personengesellschaften sich auf die Angabe „eher
wichtig“ beschränkt.
Abbildung 37: Rechtsform und Bedeutung von Umweltaspekten aus Unternehmenssicht Angesichts der geringen Stichprobengröße ist die These, dass die Rechtsform des Unternehmens
Auswirkungen auf Haftungsfragen, Berichtspflichten, Information für die Öffentlichkeit und
Entscheidungsabläufe hat und damit auch die Einschätzung der Bedeutung von Umweltaspekten
beeinflusst, nicht hinreichend gesichert zu beantworten. Tendenziell lässt sich lediglich
feststellen, dass eine Verneinung der Bedeutung von Umweltaspekten eher nicht vorhanden ist.
Auch hier muss im Folgenden geprüft werden, welche Schlussfolgerungen in der betrieblichen
Praxis aus der Aussage, dass Umweltaspekte bedeutsam sind, in dem Sinne konkretisiert werden,
wie diese Umweltaspekte bedeutsam werden.
0 1 0
5
4 4
0
7
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Personengesellschaft Kapitalgesellschaft
Bedeutung von Umweltaspekten bei Standortentscheidungen aus Unternehmenssicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
58
Abbildung 38: Gründe für Standortentscheidungen Neben den bereits angesprochenen unternehmensbezogenen Faktoren ist von Bedeutung, welche
Gründe zu Standortentscheidungen führen. Während Kinkel in seinen Ausführungen darauf
hinweist, dass häufig Standortverlagerungen ohne eine gleichzeitige hinreichende Prüfung der
Kapazitäten vorhandener Standorte erfolgen, zeigen die Angaben der Teilnehmer der Befragung
ein relativ ausgewogenes Bild. In circa 50% der Fälle betreffen die Aktivitäten den Aufbau eines
neuen Standortes bzw. die Übernahme vorhandener und aktiver externer Standorte. Ein Viertel
der Befragten gibt an, dass die Erfahrungen auf der Erweiterung vorhandener Standorte beruhen.
Ein weiteres Viertel gibt als Begründung Standortschließungen an. Der relativ hohe Anteil von
Prozessen zur Schließung von Verfahren ist ein weiteres Argument für eine mittel- und
langfristige Betrachtung solcher Prozesse.
Unternehmen, die angesichts wachsender Märkte und sich ändernder Anforderungen die
notwendige Flexibilität sichern wollen, müssen also in ihren Konzepten nicht nur Anforderungen
und Prozeduren zur Erweiterung ihrer Standorte definieren, sondern auch bereits Strategien
mitbedenken, die die Kosten der „Ausstiegsszenarien“ perspektivisch berücksichtigen.
Umfassendere Untersuchungen, wie sie z.B. KPMG in den Jahren 2005 und 2009 vorgelegt
wurden, sprechen in diesem Zusammenhang ebenfalls von einem Strategiedefizit von
Automobilzulieferern, die ihre Operationen grenzüberschreitend ausweiten wollen. Die Autoren
der KPMG-Studien weisen ausdrücklich darauf hin, dass deren Definition von „Location
Strategy“ nicht das Gleiche meint wie „Location Decision“.
26%
25%
32%
6%
11% 0%
Gründe für Standortentscheidungen
Standorterweiterung
Standortschließung
Au7bau eines neuen Standortes
Übernahme eines inaktiven Standortes
Übernahme eines aktiven Standortes
Nicht zutreffend
59
Festzuhalten bleibt, dass das Spektrum der Standortentscheidungsprozesse in sich nur dann
zielgerichtet und effizient angegangen werden kann, wenn mittel- und langfristige Perspektiven
miteinbezogen werden. Da die vorliegende Befragung sich auf die Einschätzungen einzelner
Handlungsträger konzentriert und nicht die betrieblichen Entscheidungsprozesse in dieser
umfassenden Sicht analysieren kann, lassen sich aus den Befragungsergebnissen lediglich
Schlussfolgerungen hinsichtlich der sachlich wünschenswerten Konzepte ziehen. Ob und wie
weit diese realisiert werden, lässt sich hier nicht ermitteln.
8.2.3 Implementation von Prozessen und Verfahren
Eine Voraussetzung für die Berücksichtigung umweltbezogener Aspekte in
Standortentscheidungen ist die Verwendung von Verfahren, die über die Erfassung quantitativer
Aspekte, wie sie sich bei der Betrachtung von Fragestellungen aus dem Bereich Finance &
Controlling ergeben, hinausgehen. Nur so lassen sich auch sogenannte weiche / qualitative
Faktoren zu erfassen. Ein bekanntes und von den Befragten auch relativ häufig (38%) benutztes
Verfahren ist die Nutzwertanalyse. Diese ermöglicht es, die Bedeutung von nicht direkt in
messbaren Größen vorhandenen Aspekten und vor allem deren Gewichtung durch die
Prozessbeteiligten sichtbar zu machen und somit in den Entscheidungsprozess einfließen zu
lassen. Genauso bedeutsam ist allerdings auch die Erkenntnis, dass in fast der Hälfte (48%) der
in der Befragung erfassten Unternehmen kein solches Instrument eingesetzt wird. Verknüpft man
dieses Ergebnis mit der Tatsache, dass von standardisierten Verfahren in der Praxis in fast drei
Vierteln aller Fälle immer oder häufig abgewichen wird, so bleibt festzuhalten, dass hier
offensichtlich Einschätzungen und Erfahrungswerte über die Handlungsträger, die in mehreren
Projekten tätig waren oder sind zwar einfließen, aber in ihrer Bedeutung im Prozess weder
systematisch erfasst noch hinreichend dokumentiert werden.
Diese eher generelle Feststellung trifft auf das Thema dieser Arbeit insofern insbesondere zu, als
dass die traditionellen, monetären quantitativen Daten immer erfasst und berücksichtigt werden
und dabei im Prozess offensichtlich unstrittig sind. Es bleibt zu vermuten, dass die Frage der
Einflüsse von Umweltfaktoren, wie sie in einer Umweltleitlinie eines Unternehmens dargestellt
werden, auf der Ebene der mittleren strategischen Entscheidungen bzw. bei der Umsetzung
operativer Fragen immer dann in der Gefahr steht aus dem Fokus zu geraten, wenn die Prozesse
eher ad hoc definiert werden und die Einstellungen der Entscheidungsträger in einer
intransparenten Form ihren Niederschlag finden. Zumindest ist die Aussage erstaunlich, dass
90% der Befragten angeben, dass „Lessons Learned“ aus vorherigen Projekten möglich sei, aber
60
nur in wenigen Fällen Institutionen oder Personengruppen definiert sind, die über den einzelnen
Prozess hinaus für dessen Gestaltung Verantwortung tragen.
Ebenso ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass 81% der Befragten die Bedeutung von
Entscheidungsinstrumenten als „wichtig“ oder „eher wichtig“ einschätzen. Eine
Schlussfolgerung wäre demnach, dass eine relevante Anzahl von Befragten in der Kombination
dieser Antworten einen Mangel an Entscheidungsinstrumenten beklagt hat. Damit relativiert sich
auch die Angabe, dass zu 90% Umweltaspekte in der Sondierungsphase und/oder in der
anschließenden Bewertungsphase berücksichtigt werden (48% in der Sondierungsphase und in
der Bewertungsphase).
Abbildung 39: Standardisierte Prozesse und Zeitpunkt der Berücksichtigung von Umweltaspekten im Prozess Betrachtet man diese Angaben isoliert, so könnte sich der Eindruck einstellen, dass
Umweltfragen eine hohe Bedeutung hätten. Vor dem Hintergrund der vorher gemachten
Ausführungen lässt sich nicht ausschließen, dass diese 90% keine Rückschlüsse auf die
wirkliche Bedeutung von Umweltaspekten in den verschiedenen Phasen der Prozesse von
Standortentscheidungen haben. Wenn Kinkel diese Prozesse als „hemdsärmelig“ charakterisiert,
beschreibt er genau diese Vermutung.
8.2.4 Interne und externe Anforderungen
Auch wenn die Frage der Bedeutung von vorhandenen Instrumenten wie beschrieben generell
von Bedeutung ist, lassen sich damit noch keine hinreichenden Rückschlüsse auf den Einfluss
0 2
6 4
3 4
1 1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ja, es gibt einen standardisierten Prozess zut Auswahl von Betriebsstandorten
Nein, es gibt keinen standardisierten Prozess
Wann werden Umweltaspekte im Entscheidungsprozess berücksichtigt?
In der Sondierungsphase
In der Bewertung
In der Sondierungsphase und in der anschließenden Bewertung
In keiner der beiden Phasen
61
von Umweltaspekten in Standortfragen im engeren Sinne ziehen. Daher ist es notwendig,
exemplarisch nach Einzelaspekten zu fragen. Auch wenn im Rahmen der notwendigerweise
begrenzten Anzahl von Fragen in dem Online-Fragebogen kein umfassendes Bild ermittelt
werden kann, werden über die Erfassung von Teilaspekten Tendenzen deutlich. Dabei sind die
Fragen so konzipiert, dass sie sowohl Gesichtspunkte aufgreifen, bei denen eine Erfassung im
Prozess von der Sache her wahrscheinlich ist (Abwasseraufbereitung bzw. -entsorgung sowie
Verwertung bzw. Beseitigung von Abfällen oder direkte Emissionen aus der Produktion) als
auch solche Fragestellungen, die als Indikatoren dafür dienen können, dass grundsätzliche
Aspekte der Umweltpolitik eines Unternehmens auch über unmittelbar zugängliche Daten im
Zusammenhang mit der Produktion hinaus erfasst werden (CO2-Emissionen bei der
Energieerzeugung, CO2-Emissionen als indirekte Emissionen).
Die vorgefundenen Antworten bestätigen die Annahmen, die der Auswahl dieser
Fragestellungen zugrunde liegen. Nahe liegende Faktoren wie Abwasseraufbereitung oder
Abfallentsorgung werden zu circa zwei Drittel genannt, wenn es um die Fragestellung geht, ob
diese in die Überlegungen zum Standort miteinbezogen wurden. Allerdings ist auch hier
bemerkenswert, dass circa ein Drittel der Befragten hierzu keine Angaben machen kann. Da
hieraus nicht die Schlussfolgerung gezogen werden kann, diese Aspekte würden überhaupt nicht
einbezogen, kann an dieser Stelle lediglich festgehalten werden, dass in diesen Fragen die
Wechselwirkung des Unternehmens mit der natürlichen Umwelt in der Mehrzahl der Fälle
beachtet wird.
Dabei werden allerdings überwiegend die lokalen Mindeststandards berücksichtigt. Rund 20%
der Befragten gab an, dass hier unternehmensweit gültige Standards zum Tragen kamen, auch
wenn diese über dem lokalen Standards tragen. Angesichts der Tatsache, dass diese Antworten
nicht zurückzuführen sind auf bestimmte geographische Standorte, kann keine gesicherte
Aussage darüber gemacht werden, ob mit der Beachtung lokaler Mindeststandards insgesamt das
Niveau der Berücksichtigung von Umweltstandards im Unternehmen verändert wurde.
Allerdings lässt sich hier auch kein Gegenargument für die Vermutung finden, dass die
Ergebnisse der Befragung des VDA über die Motive von Automobilzulieferern, im Ausland
Standorte einzurichten, unter anderem Hinweise darauf gibt, dass Unternehmen hohen Standards
und komplexen Genehmigungsprozeduren auszuweichen versuchen.
Wie bei der Konstruktion des Fragebogens erwartet sind die Antworten bezüglich der eher
indirekten Fragestellungen in den Ergebnissen deutlich weniger positiv. Auf die Frage, wieweit
62
CO2-Emissionen im Sinne indirekter Emissionen erfasst und bewertet werden, antworteten
knapp zwei Drittel der Befragten mit „nein“, der Rest gab an, dazu keine Informationen zu
haben. Betrachtet man die Tatsache, dass Unternehmensstandorte schon immer auch unter
Fragen der Optimierung der Transportwege gesehen werden und in der Diskussion um den
sogenannten „Carbon Foot Print“ eines Produktes die Aspekte Transportmittel und
Transportwege eine prominente Rolle spielen ist es verwunderlich, dass dieser Gesichtspunkt
von keinem der Befragten in seiner Antwort bedacht worden ist. Dies kann dahingehend
gedeutet werden, dass auch bei Umweltgesichtspunkten zunächst diejenigen in den Blick geraten
werden, die unter den betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten oder den Fragestellungen im
Rahmen von Compliance beziehungsweise Anforderungen der Kunden unmittelbare
Auswirkungen haben.
Volkswirtschaftliche Betrachtungsweisen wie die Erfassung externer Effekte geraten erst dann in
den Fokus, wenn sie über die Definition von Maßnahmen zur Internalisierung externer Effekte
auch unmittelbare betriebswirtschaftliche Bedeutung erhalten. Insgesamt lässt sich aus diesen
Fragestellungen kein Hinweis darauf ableiten, dass Programme wie Ökoprofit, die den
beteiligten Unternehmen den positiven Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlichen
Ergebnissen und der Reduktion der Umweltbelastung deutlich machen sollten, einen Einfluss auf
die Befragten oder die Unternehmen hinsichtlich des Einbezugs von Umweltaspekten bei
Standortentscheidungen hätten. Damit relativieren sich auch die Aussagen der Befragten zur
Bedeutung von Umweltfragen aus verschiedenen Perspektiven.
8.2.5 Bedeutung von Umweltfragen
Interessant ist, dass besonders Funktionsträger im Bereich „Manager“ bzw. „Bereichsleiter /
Abteilungsleiter“ die Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht als „sehr wichtig“
bzw. „eher wichtig“ beschreiben (85% bzw. 70%).
Ihre Einschätzung bezüglich der Bedeutung aus Kundensicht (in erster Linie die
Automobilhersteller) unterscheidet sich dahingehend, dass lediglich 15% der Bereichsleiter bzw.
Abteilungsleiter die Bedeutung als „sehr wichtig“ einschätzen, auch wenn beide Gruppen einen
hohen Anteil von Nennungen im Bereich „eher wichtig“ haben. Die größte Differenz ergibt sich
hier allerdings in der Haltung der Befragten aus dem Bereich Geschäftsführer / Vorstand. 60%
halten demnach die Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht für „eher unwichtig“ bzw.
„unwichtig“. Hiermit unterscheiden sie sich von den Einschätzungen der Bereichsleiter bzw.
Manager. Eine mögliche Erklärung hierfür könnte sein, dass die Geschäftsleitung auf der Ebene
63
der Kundenanforderungen in Bezug auf Umweltfragen im „Tagesgeschäft“ nicht angesprochen
ist. Kundenfragen bezüglich der Umweltauswirkungen der Produktionsprozesse im
Unternehmen werden auf der obersten Ebene des Unternehmens womöglich nur dann
wahrgenommen, wenn sie zu gravierenden Änderungen oder Störungen im Geschäftsprozess
werden.
Abbildung 40: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht
Eine tiefergreifende Analyse, die über den Ansatz der hier vorgestellten Befragung hinausgeht,
müsste Unternehmensdaten derartig zusammentragen, dass auch die Aussagen von Beteiligten
mit unterschiedlichen Positionen in einem Unternehmen miteinander in Beziehung gesetzt
werden könnten. Sollten sich derartige Differenzen innerhalb eines Unternehmens zeigen, wäre
dies ein Indikator dafür, dass ggf. bereits vorhandene strategische Instrumente wie eine
Umweltleitlinie auf ihre Stimmigkeit und Wirksamkeit hin überprüft werden müssten.
Eine derartige Befragung würde dann ausdrücklich nicht nur die Einschätzung eines Mitarbeiters
isoliert betrachten, sondern über den Vergleich der Aussagen verschiedener Mitarbeiter eines
Unternehmens auch die Fragen der Realisation von globalen Unternehmenszielen auf
verschiedenen Ebenen analysieren können. Dieser Schritt wäre auch insofern konsequent, als an
verschiedenen Stellen dieser Befragung eine der Hypothesen, die dem Fragebogen zugrunde
lagen, bestätigt wurde. Demnach ist es nicht nur wichtig zu fragen, ob Umweltaspekte bei
Standortentscheidungen überhaupt berücksichtigt werden, sondern auch wie weit dies
0 1
0 0 1
1
1
2 3 2
3
0 1
3 3
0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Geschäftsführer / Vorstand
Bereichsleiter / Abteilungsleiter
Manager Andere Position (bitte angeben)
Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
64
durchgängig, institutionalisiert und damit transparent und für gezielte Veränderungen zugänglich
umgesetzt wird. Die im Rahmen dieser Arbeit in diesen Punkten aufgezeigten Unterschiede in
der Einschätzung deuten zumindest darauf hin, dass es eine gewisse Wahrscheinlichkeit für
derartig unterschiedliche Betrachtungsweisen auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen
eines Unternehmens geben kann.
Abbildung 41: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht Geht man davon aus, dass demnach aus Sicht der Befragten ihr eigenes Unternehmen die
Bedeutung von Umweltfragen höher einschätzt als die Kunden für die sie produzieren, wäre zu
erwarten, dass auch bei konkreten Fragestellungen, wie sie in den Bereichen Abwasser, Abfall,
CO2-Emissionen erfragt wurden, sich diese Einschätzung in den vorgesehenen Prozessen
widerspiegelt. Dieses ist nur in Teilen der Fall.
Befragt nach der Bedeutung von Umweltfragen aus Sicht der Öffentlichkeit zeigt sich vor allem
zwischen Teilnehmern aus dem Bereich Geschäftsführer / Vorstand bzw. Bereichsleiter /
Abteilungsleiter eine deutliche Differenz dahingehend, dass demnach in der obersten
Leitungsebene die Bedeutung deutlich geringer eingeschätzt wird, als in den nachgeordneten
Ebenen. Da diese Diskrepanz bereits bei den Einschätzungen zur Unternehmenssicht und zur
Kundensicht deutlich geworden ist, lässt sich insgesamt von einer eher distanzierteren Haltung
des obersten Führungsbereichs des Unternehmens zur Bedeutung von Umweltfragen im Kontext
von internen wie externen Reaktionen auf Standortentscheidungen ausgehen.
1 0
1 0
2
1
2 1
2
5
4 1
0 1
0 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Geschäftsführer / Vorstand
Bereichsleiter / Abteilungsleiter
Manager Andere Position (bitte angeben)
Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
65
Abbildung 42: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Öffentlichkeitssicht In Bezug auf die Einschätzung der Sicht der Öffentlichkeit erscheint es aufgrund der geringen
Stichprobengröße ratsam, nur vorsichtig Schlussfolgerungen zu formulieren. Zumindest in der
mittleren Hierarchieebene sind sich die Beteiligten überwiegend dahingehend einig, dass
Umweltfragen aus der Sicht der Öffentlichkeit (vor allem hier in der veröffentlichten Meinung)
eine starke Bedeutung haben. Dies mag sich auch aus der Tatsache heraus erklären, dass knapp
die Hälfte der Befragten Erfahrungen damit hat, dass es zu öffentlicher Kritik aufgrund von
Umweltfragen im Zusammenhang mit den Unternehmen gekommen ist. Auch wenn in der
letztgenannte Fragestellung der Begriff „öffentliche Kritik“ nicht definiert worden ist und somit
sicherlich erhebliche Interpretationsspielräume bleiben, ist dennoch festzuhalten, dass
offensichtlich Interaktionen zwischen den Systemen Wirtschaft / Gesellschaft / Politik von den
Befragten wahrgenommen werden in Bezug auf Umwelteinflüsse ihres Unternehmens.
Dies zeigt sich noch stärker als in den bisher dargestellten Aspekten bei dem Themenfeld
Corporate Social Responsibility, das von der Diskussion um nachhaltiges Wirtschaften in den
Themenbereich Umwelt miteingebracht wurde und diesen um einen Teilbereich erweitert hat,
der auch in der öffentlichen Aufmerksamkeit einen immer höheren Stellenwert einnimmt (siehe
oben). Dementsprechend ist es nicht verwunderlich, dass 81% der Befragten angeben, Aspekte
wie die soziale Verantwortung des Unternehmens in den Unternehmensleitlinien
wiederzufinden. Die restlichen 19% konnten dazu keine Angaben machen, niemand verneinte
die Frage explizit. Bei der Frage nach dem Vorhandensein von sozialen Aspekten in
Standortentscheidungen geben drei Viertel der Befragten an, dass hier die lokalen
1 0 0 0
2
2 1
0
1
2 3
0
1 3 3
2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Geschäftsführer / Vorstand
Bereichsleiter / Abteilungsleiter
Manager Andere Position (bitte angeben)
Bedeutung von Umweltfragen aus Sicht der Öffentlichkeit
Sehr wichtig
Eher wichtig
Eher unwichtig
Unwichtig
66
Mindeststandards berücksichtigt werden. Erst eine genauere Prüfung dieser Aussagen, die über
den Rahmen und die Möglichkeiten dieser Arbeit hinausgeht, könnte Aufschluss darüber
bringen, was dies für die Firmen konkret bedeutet und welche Auswirkungen es für die
Arbeitnehmer und die Bevölkerung in den betroffenen Regionen hat. Da man davon ausgehen
kann, dass – betrachtet man die Aussage Kinkels oder die Befragungsergebnisse des VDA –
Unternehmen im Wettbewerb den Kostendruck über Märkte mit geringeren Löhnen und für die
Arbeitnehmer ungünstigeren Arbeitsbedingungen zu mildern versuchen, kann die Aussage, man
orientiere sich an lokalen Mindeststandards, nur ein erster Indikator für ein entsprechendes
Bewusstsein des Unternehmens sein.
Höhere Erwartungen kann man an Unternehmen stellen, die - unabhängig von der regionalen
Verteilung der Standorte – unternehmensweite Mindeststandards gesetzt haben. Diese finden
sich häufig eher in Bereichen wie Verbot von Kinderarbeit und sind hier Ausdruck eines deutlich
gewachsenen gesellschaftlichen Bewusstseins für einen menschenwürdigen Umgang mit
Arbeitnehmern. Außerhalb der Automobilzuliefererindustrie finden sich hier eine Reihe von
konkreten Beispielen wie in der Elektro- oder Textilbranche, die momentan eine hohe
öffentliche Aufmerksamkeit erregen und bei denen Öffentlichkeit wie Kunden einen erheblichen
Druck auf die Hersteller ausüben.170 Da in dieser Befragung nur erfragt wurde, ob
unternehmensweite Mindeststandards vorhanden sind und nicht welche, zeigen sich hier
einerseits die Grenzen der Befragung, andererseits aber auch, dass dies einer der Punkte ist, der
einer weiterführenden und vertieften Erhebung bedarf. Die angesprochenen Beispiele aus
anderen Branchen sind wiederum ein Beispiel dafür, in welch hohem Maße Verknüpfungen
zwischen den verschiedenen Fragestellungen dieser Arbeit notwendig sind, um die
Wirkmechanismen angemessen zu erfassen.
170 Foxconn ist ein Unternehmen der Elektrobranche und beliefert unter anderem die Firma Apple. Das Unternehmen steht seit einiger Zeit u.a. wegen mangelhafter Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter in der Kritik. Vgl. hierzu z.B. http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2012-10/foxconn-apple-streik (08.12.2012) Ein weiteres Beispiel ist die Firma Kik, ein deutsches Textildiscount-Unternehmen. Das Unternehmen steht aktuell in der Kritik, nachdem bei Bränden in den Fabriken von Unterlieferanten in Bangladesh und Pakistan über 350 Menschen ums Leben kamen. Vgl. hierzu z.B. http://www.welt.de/vermischtes/weltgeschehen/article110221116/Kik-zahlt-nach-Fabrikbrand-halbe-Million-Dollar.html (08.12.2012)
67
9 Zusammenfassung und Fazit
Dieses abschließende Kapitel beschäftigt sich zunächst mit einer zusammenfassenden
Würdigung der wesentlichen Ergebnisse vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung der
fachwissenschaftlichen Diskussion aber auch der Darstellung des Industriezweiges, der
Gegenstand der Untersuchung ist. Die vor allem im Kapitel 8.2 vorgenommene qualitative
Analyse der einzelnen Fragestellungen und ihrer Zusammenhänge wird hierdurch in einen
größeren Zusammenhang gestellt. Damit soll für den Leser auch deutlich werden, in welcher
Weise die der Aufgabenstellung zugrunde liegenden Hypothesen überprüft worden sind und wie
tragfähig die Ergebnisse sind. Die Analyse setzt sich nicht ausdrücklich mit einer kritischen
Betrachtung der statistischen Grundlagen dieses Fragebogens auseinander. Da das wesentliche
Ziel die Analyse eines Meinungsbildes von sachkundigen Befragten war, erhebt die Arbeit nicht
den Anspruch einer repräsentativen Befragung der Automobilzulieferer-Industrie. Allerdings ist
die im Zuge der Erfassung der Sekundärquellen wesentliche Darstellung von Studien, wie sie
renommierte internationale Firmen wie KPMG vorlegen, insofern wichtig, als dass sich deren
Aussagen mit Ergebnissen dieser Befragung abgleichen lassen.
Da in der zusammenfassenden Wertung bereits viele grundlegende Aspekte angesprochen
wurden, wird sich das Fazit in erster Linie noch einmal kritisch mit dem hier vorgestellten
Arbeitsansatz auseinandersetzen.
9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse
Die Auseinandersetzung mit den beteiligten Fachwissenschaften hat gezeigt, dass es
wissenschaftlich abgesicherte Konzepte und Verfahren gibt, um Fragen des nachhaltigen
Wirtschaftens auch bei spezifischen Aufgabenstellungen, wie sie mit Standortentscheidungen
verbunden sind, einzubeziehen. Dazu sind inzwischen auch entsprechende Instrumente zur
praktischen Umsetzung für die Firmen verfügbar. Ein Ausgangspunkt dieser Arbeit war die
Annahme, dass diese Sicht noch nicht bei allen Firmen Einzug erhalten hat.
Diese Arbeit geht der Frage nach, ob und in welchem Umfang sich Umweltaspekte in der
Einschätzung von Entscheidungsträgern wiederfinden. Die Antworten auf diese Fragen ergeben
sich dabei nicht nur in der Analyse der einzelnen Items, sondern vor allem in der Verknüpfung
von Fragestellungen, aus der sich Rückschlüsse auf die Annahmen hin ziehen lassen, die diesen
Fragen zugrunde liegen.
68
Eines der Hauptergebnisse ist die Erkenntnis, dass keines der von den Befragten angegebenen
Elemente (Umweltleitlinie, Analyseverfahren usw.) für sich genommen hinreichend ist, um den
Prozess des Einbeziehens von Umweltaspekten in Standortentscheidungen langfristig erfolgreich
zu gestalten. Verknüpft werden müssen diese mit institutionell abgesicherten Verfahren zur
kontinuierlichen Verbesserung.
Ein ebenso deutliches Ergebnis in der Antwort der Befragten ist der Einbezug von
gesellschaftlichen oder sozialen Fragestellungen wie sie allgemein unter dem Stichwort CSR
zusammengefasst werden. Es scheint in allen Branchen ein wachsendes Bewusstsein
dahingehend zu geben, dass Probleme in diesen Bereichen in der Öffentlichkeit einen nur schwer
zu beseitigenden Makel darstellen.
Es ist erstaunlich, dass eine Branche, die sich zum einen von der wachsenden Bedeutung von
Umweltfragen bezüglich der Herstellung ihrer Produkte getrieben fühlt und zum anderen sich als
Innovationsträger aufgrund ihrer technologischen Kompetenzen und ihrer hohen Investitionen in
Forschung und Entwicklung als Treiber dieser Entwicklung sieht, zumindest in den öffentlich
zugänglichen Dokumenten so wenig Innovationskraft bezüglich interner Prozesse, wie
beispielsweise die Entscheidungen in Zusammenhang mit Standortfragen darstellen, zeigt. Die
vollständige Anonymität der Teilnehmer der Befragung hat möglicherweise dazu geführt, dass
die Diskrepanz zwischen allgemeinen Unternehmenszielen (Umweltleitlinie) und deren
Konkretisierung nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf der operativen Ebene von
Standortentscheidungen so deutlich herausgetreten ist. Die Ursachen lassen sich angesichts der
eingeschränkten Datenbasis nur vermuten. Ein Faktor könnte die vielfach schwache
institutionelle Absicherung der Prozesse sein. Erst wenn Standortentscheidungen Teil einer
Standortstrategie sind, lassen sich weiche Faktoren wie sie mit dem Begriff des nachhaltigen
Wirtschaftens beschrieben werden, langfristig entwickeln. Ein Indikator für eine
Fortentwicklung wäre hier ein wachsender Anteil der Verwendung von entsprechenden
Instrumenten (vgl. Kapitel 6.5).
Demgegenüber sind die Automobilhersteller deutlich offensiver in ihren Bemühungen und vor
allem in deren Darstellung. Als fokale Unternehmen gehen sie auf die Zulieferer zu und
definieren Mindeststandards, die diese erfüllen müssen. Ein prominentes Beispiel unter vielen
sind hier die Standards des VW-Konzerns. Automobilhersteller sind bei den Kunden nicht nur
über die gerade erhältlichen Produkte bekannt, sondern verwenden auch erhebliche
Anstrengungen darauf, ein Markenimage aufzubauen, aufrechtzuerhalten und
69
weiterzuentwickeln. Der Kunde kauft eben nicht nur ein bestimmtes Auto, sondern das Auto
einer Marke. Dass ein hoher Anteil des Produkts, das man als Endkunde alltäglich benutzt, gar
nicht von dem Hersteller stammt, der einem das Gesamtprodukt geliefert hat, ist den meisten
Kunden nicht bewusst. Daher bleiben Automobilzulieferer offensichtlich in der Lieferkette eher
im Hintergrund der öffentlichen Wahrnehmung. Überraschend ist daher der relativ hohe Anteil
von Befragten (48%), die in der Vergangenheit schon öffentliche Kritik in Bezug auf
Umweltfragen erfahren haben. Ebenso interessant ist aber auch, dass lediglich 24% der
Befragten angab, dies habe Einfluss auf spätere Prozesse gehabt. Offensichtlich ist es nicht
hinreichend, über Kenntnisse von Instrumenten und Verfahren (siehe Kapitel 6.5) zur Bewertung
von Standorten zu verfügen und diese einzusetzen. Da Standortfragen als Schlüsselelemente
strategischer Unternehmensentscheidungen im Sinne einer aktiven Anpassung an die
Erfordernisse der Märkte verstanden werden, kann ein Unternehmen es sich eigentlich nicht
leisten, auf Kritik nicht zu reagieren. Die Erhebungsergebnisse sprechen eher für eine tendenziell
singuläre Betrachtung solcher Prozesse.
Die Ergebnisse dieser Befragung lassen sich also auch dahingehend interpretieren, dass
Unternehmen ohne für sie erkennbare wirtschaftliche Vorteile und klar definierte externe
Anforderungen an Produkte und Produktionsprozesse nur selten von sich aus die Initiative
ergreifen und Perspektiven umweltbewussten wirtschaftlichen Handelns mittel- und langfristig
von sich aus in den Leitlinien des Unternehmens derartig verankern, dass diese auch einen
nachvollziehbaren, langfristig angelegten Effekt haben. Wenn die Innovationskraft, die viele
dieser Unternehmen nachweislich besitzen, auch in diesen Bereichen zum Tragen kommen soll,
benötigt man eine in der Institution abgesicherte, mit transparenten Standards versehene und
dennoch flexible Gestaltung von Prozessen zur Standortentscheidung.
Je mehr der öffentliche Druck auf die gesamte Branche wächst, ihren Beitrag zu einer
technologischen Weiterentwicklung zu leisten, die die Mobilität des Kraftfahrzeugverkehrs
versöhnt mit den Ansprüchen auf eine nachhaltige und ökologisch verantwortbare
Lebensführung, um so mehr müssen sich alle Beteiligten dafür verantworten, wie weit es ihnen
gelungen ist, diesen Ansprüchen nicht nur in ihren Produkten sondern auch in ihren Prozessen
gerecht zu werden. Dies gilt auch für Firmen, die scheinbar in zweiter oder dritter Reihe des
öffentlichen Interesses stehen. Die vielfältigen Ansätze auf unterschiedlichsten Ebenen sind nur
in einer abgestimmten unternehmensweiten Implementation von Standards und Prozessen
zusammenzufügen. So zeigt beispielsweise der Großkonzern MAGNA STEYR, dass er die
Optimierung des bestehenden Standortes über Prozesse wie Ökoprofit oder die EMAS-
70
Zertifizierung ernsthaft betreibt.171 Wie weit solche Standards und Instrumente dann aber
weltweit eingesetzt werden wird nicht deutlich.
Betrachtet man im Unternehmen gesetzliche Rahmenvorgaben als mögliche Einschränkung einer
kurzfristigen Profitmaximierung, dann können hohe Standards in einem Land wie der
Bundesrepublik als Wettbewerbsnachteil interpretiert werden, denen man ausweichen möchte.
Überträgt man dann allerdings den Anspruch in seinem Segment Technologieführer im Bezug
auf die Umweltoptimierung von Produkten zu werden auf die internen Prozesse, wie sie zum
Beispiel bei Standortentscheidungen anfallen, zeigt sich ein längerfristig erfolgreicherer Weg des
Handelns. Die Optimierung von Prozessen muss auch dazu führen, dass nicht zu kurzfristig nur
der unmittelbare Kostenvorteil genutzt wird, sondern die langfristigen Auswirkungen, die sich
aus der Auswahl, dem Ausbau oder der Schließung eines Standortes für das Unternehmen im
Kontext seiner natürlichen und sozialen Umwelt bedacht werden. Hier findet sich die
Argumentation Kinkels172 wieder, der diejenigen Unternehmen, deren Entscheidungen
ausschließlich kostengetrieben sind und die die langfristige strategische Perspektive nicht
hinreichend berücksichtigen, als im Wettbewerb schlechter aufgestellt sieht. Dazu gehört auch,
dass Unternehmen nicht nur in Forschung und Entwicklung sondern auch in die
Weiterentwicklung ihrer Organisationsstruktur investieren. Man kann sich nur dem Hinweis der
KPMG-Studie aus 2005 anschließen, die bereits zu diesem Zeitpunkt eine nur wenig ausgeprägte
Institutionalisierung solcher Prozesse bemängelt. Diese Aussage gilt letztlich auch noch im Jahre
2012.
9.2 Fazit
Ausgangspunkt der Themenwahl sowie des methodischen Ansatzes (Befragung von
Entscheidungsträgern) war und ist der Versuch des Verfassers seine beruflichen Erfahrungen im
Bereich HSE auf Fragestellungen auszudehnen, die für die strategische Ausrichtung eines
Unternehmens wie auch für das operative Tagesgeschäft wesentlich sein können. Um solche
Erfahrungen angemessen reflektieren und produktiv nutzen zu können ist es notwendig, die sich
bildenden „Alltagstheorien“ über eine Auseinandersetzung mit den Bezugswissenschaften
abzusichern und ggf. zu revidieren. Dabei hat sich gezeigt, dass die Themenstellung nur dann
hinreichend erfasst werden kann, wenn sie als Querschnittsthema in der Schnittstelle
verschiedener Bezugswissenschaften aufgefasst wird. Der Theorieteil versucht dies zu
171 Vgl. hierzu: http://www.magnasteyr.com/docs/magna-steyr---environmental-protection/environmental_report_2012.pdf?sfvrsn=8 (13.12.2012) 172 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff.
71
realisieren. In den Antworten der Befragten wie auch in der Auseinandersetzung mit den
mehrfach zitierten großen Studien von KPMG wird allerdings deutlich, dass nicht nur
volkswirtschaftliche, betriebswirtschaftliche, wirtschaftsgeographische Aspekte usw. zu
betrachten sind, sondern vor allem auch eher generelle Momente der Organisationsentwicklung
von Unternehmen bis hin zu gruppendynamischen Prozessen in Entscheidungshierarchien eine
Rolle spielen. Dies bezieht sich insbesondere auf Fragestellungen, die die „Lernfähigkeit des
Systems“ im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung betreffen. Weiterführende Studien
müssten sich daher nicht alleine mit den Einschätzungen und Erfahrungen einzelner Mitarbeiter
eines Unternehmens befassen, sondern sollten auch zu ergründen versuchen, wie weit das
System als Ganzes die angelegten Zielvorstellungen (Umweltleitlinien u.ä.) auch in einem
Prozess der schrittweisen Optimierung umzusetzen versucht. Eine derartige systemtheoretische
Betrachtung der Prozesse könnte sich dann auch mit der Frage auseinandersetzen, wie das
Wechselspiel zwischen Anpassungsdruck von außen und Veränderungswiderstand von innen
funktioniert und ob es hier auch Ansätze gibt, Ziele und Verfahren zu optimieren.
VI
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XII
Erklärung
Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt
und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe.
Oberhausen, 23.12.2012